PLP Prosjektlederprosessen : Fra idé til resultat - Innovasjon Norge

Vi gir lokale ideer globale muligheter
Innovasjon Norge overtok fra 1. januar oppgavene til Statens nærings- og
distriktsutviklingsfond (SND), Norges Eksportråd, Statens Veiledningskontor for
Oppfinnere (SVO) og Norges Turistråd.
Innovasjon Norge tilbyr produkter og tjenester som skal bidra til å utvikle
distriktene, øke innovasjonen i næringslivet over hele landet og profilere
norsk næringsliv og Norge som reisemål.
Med kontorer i alle fylker og i mer enn 30 land over hele verden er det
lett å å komme i kontakt med oss. Våre medarbeidere har kunnskap om lokale
og internasjonale forhold som skal bidra til at kundenes ideer blir
forretningssuksesser.
Ønsker du mer informasjon om Innovasjon Norges satsingsområder,
samarbeidspartnere og finansieringsmuligheter, ta kontakt med ditt nærmeste
Innovasjon Norge kontor. Du kan også besøke oss på www.invanor.no. Alle
våre kontorer har egne sider.
Innovasjon Norge
Akersgata 13
Postboks 448 Sentrum
0104 Oslo
telefon 22 00 25 00 telefaks 22 00 25 01
e-post post@invanor.no
www.invanor.no
HUSET kommunikasjon & design AS 2713/0404 /7.utg./2000

PLP PROSJEKTLEDERPROSESSEN
Fra ide til resultat
VI GIR LOKALE IDEER GLOBALE MULIGHETER

HVORFOR UTVIKLING?
Enhver organisasjon har behov for å utvikle seg. Den teknologiske utviklingen og endrede rammebetingelser
har forsterket dette behovet, og dermed kravet til egen utviklingsinnsats. Ledere innen såvel
private som offentlige virksomheter opplever at kundene stiller større krav til produkter og tjenester,
samtidig som eierne stiller krav til mer målrettet innsats, bedre ressursutnyttelse og økt lønnsomhet.
Det blir en hurtigere og mer direkte kommunikasjon med kunde og marked, hvor krav til kundetilpasset
levering øker. Innfris ikke slike forventninger, vurderes nye leverandører. Ny teknologi har således visket
ut gamle grenser. Et eksempel på dette er de muligheter til samarbeide og transaksjoner i sann tid
som internett har åpnet for. Dette har ikke minst forsterket markedets og kundens muligheter som drivere
av utviklingen. Denne vil bare aksellerere etter som ny teknologi tas i bruk. Organisasjonens ledelse
må altså i større grad enn tidligere fokusere på endringer og endringsprosesser. Tradisjonelt er
mange organisasjoner flinke til å lage strategier og planer, men ikke alltid like dyktige til å gjennomføre
disse.
Brosjyren PLP Prosjektlederprosessen henvender seg til prosjektansvarlige og prosjektledere
med generell kompetanse innen prosjektarbeid. Hensikten er å beskrive en arbeidsmetodikk
med en faseinndelt prosjektutvikling fra idé til lønnsomt produkt/ tjenesteprodukt. PLP
Prosjektlederprosessen beskriver en utviklingsmetodikk som benyttes i alle regionale omstillings-
prosjekter hvor Innovasjon Norge deltar, og som også anvendes i utviklingsprosjekter på bred
basis. PLP Prosjektlederprosessen setter søkelys på de sentrale elementer i prosjektutviklingen, og
det som må være til stede for en vellykket prosjektgjennomføring.
Utviklingsorientering starter med enkeltmennesket. Det er hos enkeltindividet at det må skapes en
bevisst holdning som utløser det personlige driv i et forpliktende samspill med andre, for å realisere en
gitt oppgave. Det er Innovasjon Norges mål å bidra til en positiv utvikling i den enkelte organisasjon
gjennom styrking av den enkeltes utviklings- og gjennomføringskompetanse.
Utviklingsmodellen PLP Prosjektlederprosessen er siden 1995 anvendt i omstillingsområder for å skape
en mer bevisst holdning til utvikling – “fra idé til resultat”. PLP er under kontinuerlig videreutvikling basert
på brukererfaring.
3

4
PLP PROSJEKTLEDERPROSESSEN
INNLEDNING
De sentrale elementene i PLP Prosjektlederprosessen
er som følger:
● faseinndelt utvikling gjennom forstudie,
forprosjekt og hovedprosjekt
● oppfølging og kvalitetssikring gjennom
måldefinering, beslutningspunkter,
milepæler og identifiserte kritiske
suksessfaktorer
● administrativ organisering, hvor de
sentrale personer er prosjektansvarlig (PA)
og prosjektleder (PL).
PLP gir i tillegg en beskrivelse av nødvendig
dokumentasjon. De prosjektidéer som skal videreføres
vil være svært forskjellige
i form og innhold; eksempelvis markedsanalyser,
utvikling av tjenester og produkter,
omstilling av bedrifter/ organisasjoner, infrastrukturtiltak,
nyetableringer, kompetanseoppbygging,
nettverksbygging osv. Størrelsen på
prosjektet kan variere fra et stort industriprosjekt
til et enkelt gründerprosjekt.
PLP PROSJEKTLEDER-
PROSESSEN
Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt
Hvert prosjekt deles inn i tre faser: forstudie,
forprosjekt og hovedprosjekt. Hver fase
behandles som et eget prosjekt, og det må tas
en selvstendig vurdering om man skal gå videre
gjennom etablering av et nytt prosjekt. Gjennom
dette prinsipp, sikrer man at prosjekter som ved
nærmere gjennomgang ikke ansees
realiserbare, avsluttes i en tidligst mulig fase.
Dermed kan de totale ressurser hele tiden
konsentreres om de mest sentrale prosjektene.
Et hovedpunkt er således at det er like legitimt
å avslutte et prosjekt underveis som å gjennomføre
alle faser.
FASE 1: FORSTUDIE
Utgangspunktet for forstudiet er ofte en
uspesifisert prosjekidé. Prosjektidéen skal da
beskrives som følger:
● prosjektnavn ● prosjektbeskrivelse
● prosjektmål ● organisasjon
● nåsituasjon ● ressursbruk
Under prosjektmål skal såvel mål for et eventuelt
hovedprosjekt, som mål for aktuell fase
beskrives.
Forstudiet skal avklare om idéen synes
å ha et interessant verdiskapingspotensial,
eventuelt være en viktig premiss for
verdiskaping. Med utgangspunkt i prosjektspesifikasjonen,
besluttes det om forstudiet skal
igangsettes. Deretter skrives det en prosjektplan
som skal signeres av PA og PL.
(Se kapittel om dokumentasjon).
Selve forstudiet er en overordnet analyse av
kritiske faktorer som eksempelvis markedsbehov,
ressurstilgang, herunder lokal kompetanse, osv.
Analysen stiller krav om tung fagkompetanse
hos prosjektlederen. Dersom prosjektansvarlig
foreslår videreføring, utarbeides det et forslag til
prosjektspesifikasjon. Deretter avsluttes prosjektet
(forstudiet).
FASE 2: FORPROSJEKT
Forprosjekt gjennomføres for de prosjekter som
gjennom forstudiet har vist at det er et realistisk
potensial. Forprosjektet skal gi svar på om
idéen skal:
● realiseres
● utsettes/gjennomgå videre utprøving
● eller avsluttes
Forprosjektet starter med en gjennomgang og
evaluering av forstudiet samt en drøfting av
prosjektplanen som skal signeres av PA og PL.

Deretter skjer en videreutvikling av forretningsidéen
gjennom nærmere analyser av marked,
produksjon, kompetanse/ organisasjon, økonomi,
osv.
Store forprosjekter kan deles inn i flere delprosjekter.
Hvert forprosjekt/delprosjekt beskrives i
form av hovedaktiviteter, dvs. hvilke store
arbeidsoppgaver som må utføres. Avhengig av
kompleksitet og omfang kan hovedaktivitetene
deles inn i mer detaljerte arbeidsoppgaver; aktiviteter.
Forprosjekt for forretningsutvikling ender opp
med en gjennomarbeidet forretningsplan.
En forretningsplan bør inneholde:
● forretningsidé, ev. hvordan produkt/
tjeneste faller inn i bestående
forretningsidé
● produktbeskrivelse
● totalmarked og hvordan markedsandelen
utvikles over en hensiktsmessig
planperiode
● markedsstrategi, herunder
samarbeidspartnere
● investeringsbehov og hvordan
dette legges ut i tid
● krav til nødvendig kompetanse og hvordan
denne eventuelt videreutvikles
● resultatbudsjett over en planperiode på 3 –
4 år med avkastning på investert kapital
Dersom prosjektet foreslås videreført av
prosjektansvarlig, utarbeides det et forslag til
prosjektspesifikasjon. Deretter avsluttes
prosjektet (forprosjektet).
FASE 3: HOVEDPROSJEKT
Hovedprosjektet starter med å etterprøve
argumentene fra forprosjektet og fastsette
prosjektplanen som deretter signeres
av PA og PL.
Gjennom prosjektet realiseres forretningsidéen
fra plan til drift. Avhengig av størrelsen på
prosjektet, kan et hovedprosjekt bestå av flere
delprosjekter. Hvert delprosjekt som etableres,
skal strukturelt og begrepsmessig behandles
som et eget prosjekt.
Et prosjekt/delprosjekt deles inn i flere
hovedaktiviteter. Disse er de store og
viktige arbeidsoppgavene som må gjennomføres.
Hver hovedaktivitet kan igjen deles inn i
aktiviteter som er mer presise arbeidsoppgaver
avhengig av prosjektets størrelse og
kompleksitet. Det er på basis av aktiviteter/
hovedaktiviteter at ressurser og tidsestimater
beregnes.
Hovedprosjektet avsluttes ved at den utviklede
prosjektidéen settes i drift. Avhengig av type
prosjekt vil det ofte være formålstjenlig med en
etteranalyse. Etteranalysen skal sikre at målet
med prosjektet er oppnådd innen de rammer
som er satt. Videre at organisasjonen skal
kunne ta bedre vare på den erfaringen som er
oppnådd gjennom utvikling og iverksetting til
drift.
5

6
OPPFØLGING OG KVALITETSSIKRING
Den sentrale oppfølging skjer gjennom
kvalitetssikring av måloppnåelse ved å fokusere
på kritiske suksessfaktorer.
I tillegg til faseinndelingen som en bærebjelke i
prosjektutviklingen, er følgende elementer
sentrale for å kvalitetssikre planlegging,
gjennomføring og oppfølging:
● måldefinering
● beslutningspunkter
● milepæler
● kritiske suksessfaktorer
Disse elementene må innarbeides i hver
av de tre fasene. Nedenfor gis det en kort
beskrivelse av det enkelte element.
MÅLDEFINERING
Det må være et klart formål med det enkelte
prosjekt. Dette formålet må også kunne
formuleres og beskrives som et styrbart mål. PLP
har følgende målstruktur for de tre fasene:
● mål hovedprosjekt
● mål for forstudie eller forprosjekt
● tids- og kostnadsramme
● hovedaktiviteter
I et forstudie eller forprosjekt skal alltid mål for
hovedprosjektet tas med i målformuleringen.
Både mål for hovedprosjektet og den aktuelle
fasen (forstudie eller forprosjekt) skal ha en
entydig beskrivende form.
I den totale målstrukturen skal følgende krav
være ivaretatt:
● Spesifisert: må beskrive det resultatet/den
effekten som skal oppnås
● Målbart: hvor langt er man kommet og hva
gjenstår før målet er nådd

● Akseptert: de involverte må ha akseptert
målet
● Realistisk: men noe å strebe etter!
● Tids- og kostnadsbestemt: når skal målet
være nådd og innen hvilke rammer
BESLUTNINGSPUNKT (BP)
Et beslutningspunkt er en sentral aktivitet
i prosjektet hvor PA skal ta en prinsipiell beslutning
om prosjektet skal videreføres eller
avsluttes.
Det er to obligatoriske BP:
● ved start av prosjektfasens arbeid
● ved avslutning av fasen (prosjektet)
Følgende må foreligge for at et BP-møte skal
gjennomføres:
● Det skal være en formell innkalling med
saksliste
● Nødvendig beslutningsunderlag skal følge
innkallingen
● Prosjektansvarlig (PA) leder møtet
● Det skal være et skriftlig referat som inneholder
de beslutninger som er fattet
Det er prosjektlederens ansvar å presentere det
formelle beslutningsgrunnlaget, dokumentere
de beslutninger som tas og iverksette de nødvendige
aktiviteter. Beslutningspunktet innebærer
en vurdering av følgende forhold:
● Prosjektstatus: Grad av måloppfyllelse
i forhold til plan, tid, ressurser og milepæler.
Er prosjektet tilfredsstillende organisert
og under kontroll?
● Kritiske suksessfaktorer: Har
forutsetningene endret seg?
● Prosjektmålet: Blir prosjektmålet oppnådd?
Resultatet av møtet vil være en beslutning om
videreføring eller avslutning av prosjektet.
Dersom prosjektet (forstudie, forprosjekt eller
hovedprosjekt) er mer komplekst, det hersker
stor usikkerhet, det medfører stort ressursforbruk,
osv., bør det etableres nødvendige
beslutningspunkter innen angjeldende fase for å
sikre at ressursene benyttes effektivt mot de
definerte målene. Det skal imidlertid ikke være
for mange. I prosjektet tas det selvsagt en rekke
beslutninger mellom de definerte
beslutningspunktene.
MILEPÆL
En milepæl er en tidsbestemt tilstand i prosjektet.
En milepæl beskriver at noe skal være oppnådd
til en bestemt tid, som f.eks. at en viktig beslutning
er tatt, et delmål er nådd, BP-møte er
avholdt. Milepæler etableres for å sikre
oppfølging av fremdriften i prosjektet.
En milepæl kan sammenlignes med en flaggdag
i almanakken: den er tidsbestemt og den
sier hvorfor det flagges.
Det må ikke etableres for mange milepæler i et
prosjekt. De skal være “naturlige” punkter som
er kontrollerbare. Det bør ikke gå mer enn
maksimum 2 måneder mellom hver milepæl
samtidig som det ikke bør være for mange
forskjellige hovedaktiviteter/aktiviteter mellom
hver milepæl.
7

8
KRITISKE SUKSESSFAKTORER
En kritisk suksessfaktor er en faktor som –
dersom den inntreffer – vil hindre prosjektet i
vellykket måloppnåelse.
Kritiske suksessfaktorer (2-3) skal identifiseres
med utgangspunkt i et utvalg av mulige prosjekthindre
for måloppnåelse.
Følgende prosedyre kan benyttes for identifisering
av mulige kritiske suksessfaktorer:
1. Identifisering av kritiske faktorer
i prosjektfasen
2. Hva er sannsynligheten for at
faktorene vil inntreffe?
3. Hvis den/de inntreffer, hvilken konsekvens
har det for prosjektfasens gjennomføring?
4. Gjennom å analysere punktene 2-3 og tiltak
som kan iverksettes for å møte de aktuelle
trusler, kan man få frem de kritiske suksessfaktorer.
De kritiske suksessfaktorer
vil være de faktorer som med stor
sannsynlighet kan inntreffe til tross for
mottiltak og følgelig ha en alvorlig
konsekvens for prosjektutviklingen i den
aktuelle fase.
Identifikasjon av prosjektets 2-3 kritiske suksessfaktorer
er et hovedelement
i risikoanalysen. Kvalitetssikring av disse kritiske
suksessfaktorene er sentrale i prosjektoppfølgingen.
STATUSMØTER
For å sikre fremdrift innen prosjektet og fokusere
på nødvendig ressursbruk og resultatoppnåelse,
kan det ofte være formålstjenlig å etablere faste
statusmøter. Dette er formelle møter fastsatt i
prosjektplanen med egen saksliste. Statusmøter
er en del av den operative, prosjektinterne
oppfølgingen og må ikke forveksles med et
beslutningspunkt.

ADMINISTRATIV ORGANISERING
AV PROSJEKTET
I dette kapittelet beskrives den administrative
organisering av prosjekter. Bemerk at det
enkelte prosjekt (forstudie, forprosjekt, hovedprosjekt)
må organiseres i tilstrekkelig grad for at
prosjektmålet skal nås. Forutsetningen for en
vellykket organisering, er at det finnes
kompetent og engasjert personell.
Utenfor prosjektet har man følgende roller:
● Initiativtaker; den person eller organisasjon
som fremmer prosjektet
● Prosjekteier(e); den (de) personer/
organisasjoner som vil ha et eierforhold
til prosjektet
● Oppdragsgiver; den person/organisasjon
som selv og/eller på vegne av andre
prosjekteiere gir oppdrag (mandat) til
prosjektansvarlig gjennom en
prosjektspesifikasjon
● Ressurseier(e); den eller de som stiller
ressurser (menneskelige, økonomiske,
materielle) til rådighet for prosjektet.
Ressurseiere er ansvarlig for kvaliteten
på det arbeid prosjektmedarbeideren
utfører og for å levere den avtalte
kvantitet og kvalitet til rett tid.
● Premissgiver(e); de som stiller rammebetingelser
til prosjektet. Det kan være
Kommunal- og regionaldepartementet
(KRD), Innovasjon Norge, fylkeskommune,
hjørnestensbedriftens eier,
offentlige organer som Arbeidsmarkedsetaten,
osv.
I prosjektet er det to obligatoriske funksjoner/roller
som alltid må etableres:
prosjektansvarlig (PA) og prosjektleder (PL). Disse
to rollene innehas av forskjellige personer.
I tillegg til disse to obligatoriske funksjonene, kan
prosjektet omfatte følgende organisatoriske
ledd:
● styringsgruppe (SG)
● referansegruppe (RG)
● prosjektgruppe og eventuelle
delprosjektgrupper
Nedenfor følger en kort beskrivelse av det enkelt
elementet:
PROSJEKTANSVARLIG (PA)
PA utnevnes av oppdragsgiver.
PA utpeker/utnevner prosjektleder og deltar
aktivt i sammensetningen av en eventuell
styringsgruppe og er normalt styringsgruppens
leder.
PA har det totale prosjektansvaret. PA er den
som initierer, endrer retning på eller avbryter
prosjektet dersom målene ikke nås, eller
forutsetningene endrer seg.
PA tar beslutninger knyttet til beslutningspunkter
og er den økonomisk ansvarlige. PAs engasjement
og evne til å inspirere og veilede
prosjektorganisasjonen kan i stor grad bidra til
prosjektets suksess.
Det er PAs ansvar at prosjektplanen (se kapittel
om dokumentasjon) er i overensstemmelse med
prosjektets mål, at ressursdimensjoneringen er
realistisk
i forhold til fremdrift, osv.
PA har det overordnede ansvaret for fremdrift og
resultater, og er prosjektlederens overordnede i
prosjektorganisasjonen.
9

10
PROSJEKTLEDER (PL)
PL har det operative ansvaret for prosjektet og
realisering av beslutninger tatt i BP-møter og
eventuelle styringsgruppemøter.
PL må være en person som klart identifiserer
seg med oppgaven og har relevant erfaring i
forhold til prosjektet. PLs evne til samordning og
motivering av personellressurser vil være
avgjørende for et vellykket prosjekt.
PL er ansvarlig for utarbeidelse av nødvendige
prosjektplaner med innhold som beskrevet i
kapittel om dokumentasjon.
I dette ligger blant annet definering av mål/delmål,
beskrivelse av hovedaktiviteter, ressurdimensjonering
og kalkyler, fastsettelse av
milepæler og beslutningspunkter, risikoanalyser
med identifisering av kritiske suksessfaktorer,
etablering og ressursdimensjonering av
prosjektorganisasjonen, osv.
Gjennom styring og oppfølging av prosjektet,
skal PL sørge for at prosjektet utvikler seg i henhold
til prosjektplanen og holde PA orientert om
fremdrift og resultater. Herunder også sørge for
at PA har det nødvendige beslutningsgrunnlaget.
Kvalitetssikring er et hovedansvar for PL i
et utfordrende samspill med PA.
STYRINGSGRUPPE (SG)
SG i et prosjekt er en formell gruppe som kan
etableres etter ønske fra PA, oppdragsgiver,
ressurseiere eller premissgivere. SG er PAs
støttespiller og rådgiver. SG fungerer i formelle
styringsgruppemøter som avholdes med saksliste,
dokumentasjon og referat.
SGs viktigste oppgaver er å bidra til at prosjektet
får de nødvendige ressurser, gi råd i problemstillinger
PA tar opp, gi aktiv støtte til PL, følge
med i prosjektets fremdrift og kommunisere og
følge opp beslutninger i SG.
REFERANSEGRUPPE (RG)
Referansegruppen består av ressurspersoner
som har sagt seg villig til å gi råd til prosjektorganisasjonen.
PL eller andre prosjektdeltakere
kan drøfte problemstillinger med en eller flere
ressurspersoner samt få råd og veiledning. RG
har således ingen myndighet i prosjektet.
PROSJEKTGRUPPE OG
DELPROSJEKTGRUPPE
Prosjektgruppen utgjør de til enhver tid aktive
prosjektdeltakerne.
Dersom det er nødvendig/ønskelig, kan det
etableres delprosjektgrupper for å utføre konkrete
oppgaver i prosjektet. Delprosjektgruppens
leder blir da å betrakte som PL for den definerte
oppgaven (beskrevet i en prosjektplan) og PL for
hovedprosjektet vil ha samme ansvar som PA.
I visse tilfeller kan det være ønskelig
å etablere ekstern revisjon i prosjektet.
Kvalitetsrevisor vil gjennom en nøktern og kritisk
vurdering av fremlagt materiale påpeke
forbedringspunkter, eventuelt underkjenne
dokumenter og rapporter, slik at disse blir
bearbeidet før passering av beslutningspunkt.
Det skal rapporteres til PA/PL med forslag til
tiltak.

DOKUMENTASJON
I hver prosjektfase er det to typer
dokumentasjon:
● fagdokumentasjon som beskriver resultatet
i henhold til prosjektmål og
● administrativ dokumentasjon som
omhandler planlegging, styring og kontroll
av prosjektarbeidet
PLP stiller krav til den prosjektadministrative
dokumentasjon. Omfanget vil avhenge av den
enkelte prosjektfasens kompleksitet og størrelse.
Den faglige dokumentasjon beskriver resultatet
av prosjektutvikling i den enkelte prosjektfase.
Formen må tilpasses den aktuelle problemstilling,
f.eks. innholdet i en forretningsplan.
Det administrative dokumentasjonsomfang vil
avhenge av det enkelte prosjekts (forstudie,
forprosjekt, hovedprosjekt) kompleksitet og
størrelse.
Uansett prosjektstørrelse og kompleksitet,
skal imidlertid følgende administrative
dokumentasjon være tilstede:
● prosjektplan
● statusrapport
● sluttrapport
Dette er dokumenter som må være tilstede
i hver fase av prosjektet. Detaljeringsgraden vil
selvsagt variere avhengig av prosjektet og
hvilken fase det gjelder. Nedenfor er det gitt en
kort beskrivelse av den enkelte rapport, mens
innholdet beskrives i kapittelet vedlegg.
PROSJEKTPLAN (PP)
Prosjektplanen er et overordnet ledelsesdokument
for prosjektet. Den skal gi en oversikt
over prosjektet med mål, milepæler,
11

12
beslutningspunkter, kritiske suksessfaktorer,
ressurser, organisering, mv. Prosjektplanen skal
ha den oppsatte inndeling som er skissert i vedlegg,
men omfanget vil variere avhengig av
hvilken fase planen omhandler, størrelse og
kompleksitet på prosjektet. Prosjektplanen kan
således variere fra en side til mange sider.
Dersom enkeltelementene i innholdsstrukturen
ikke har betydning, kan dette anføres som “uten
betydning”, eller lignende. Før prosjektfasen
iverksettes, må PA og PL drøfte planen for å
kunne konstatere at oppgaven kan gjennomføres
etter fastsatt tidsskjema, innenfor økonomiske
rammer og med tilfredsstillende kvalitet. Etter at
en slik drøfting har funnet sted, undertegner
begge prosjektplanen som tegn på at begge
parter har godkjent denne.
GODE RÅD TIL PROSJEKTLEDER
En prosjektleder må ha erfaring fra utviklingsarbeid,
kjenne de krav som stilles til utviklingsarbeid
og samtidig kunne arbeide gjennom andre
mennesker som han/hun ikke har linjeansvar
for. I den forbindelse pekes det på følgende forhold:
● Sørg for å ha en gjennomarbeidet prosjektplan, og at denne er drøftet i samarbeid med PA og
signert. Start aldri et prosjekt uten at dette er gjennomført.
● Er du uerfaren med viktige områder i prosjektet, søk råd!
● Tap ikke tempo. Absolutt siste utvei er å forskyve milepæler.
● Vær leder. Styr gjennom andre, bruk forskjellig lederstil avhengig av situasjon.
● Vær synlig som PL. Vær bevisst rollen, men overspill ikke.
● Sørg for en åpen og konstruktiv dialog med oppdragsgiver, andre prosjekteiere, prosjektansvarlig,
ressurseiere, premissgivere og brukere.
● Ta opp og løs problemer og konflikter så snart som mulig.
● Vær fleksibel og forandringsvillig, men tap ikke målet av synet.
STATUSRAPPORT
Statusrapporten omfatter en vurdering av status,
sannsynlighet for måloppnåelse, og tiltak
som foreslås gjennomført. En statusrapport skal
være kort og konsis.
SLUTTRAPPORT
PL skal i sluttrapporten samle og dokumentere
de erfaringer som er gjort i prosjektarbeidet
med vekt på grad av måloppnåelse iht. prosjektplan.
Bemerk at sluttrapporten kun skal
omhandle de administrative forhold i prosjektet
og vil således ikke være en del av fagrapporten.

1. MÅL OG RAMMER
1.1 Bakgrunn
Her gis en kort beskrivelse av bakgrunnen
for igangsettelse av prosjektet. Det refereres
til dokumentasjon som beskriver aktuelle
problemstillinger samt prosjektspesifikasjon
(mandat) og beslutning om iverksetting
av prosjektet.
1.2 Prosjektmål
Mål for eventuelt hovedprosjekt presiseres
og det refereres til en eventuell overordnet
målsetting. Deretter konkretiseres målet
for den aktuelle fase (forstudie, forprosjekt).
Etter behov kan også delmål defineres.
(Kravene til målformulering må da
følges).
1.3 Rammer
Uttalte forutsetninger og rammer gitt av
oppdragsgiver og/eller premissgiver som
finnes for prosjektet, for eksempel vedrørende
total tidsramme, tidspunkter, kostnader,
ressursbruk, krav til kvalitetssikring,
osv.
2. OMFANG OG AVGRENSNING
Kort beskrivelse av prosjektets omfang og
hvordan det er tenkt gjennomført.
Konkretiser hva som ikke skal inngå
i prosjektet.
3. ORGANISERING
3.1 Prosjektledelse
Her anføres hvem som er prosjektansvarlig
og prosjektleder.
VEDLEGG
PROSJEKTPLAN (PP)
3.2 Øvrige roller
Her beskrives hvem som er
– prosjekteiere
– oppdragsgiver
I tillegg anføres om det skal være
Styringsgruppe og/eller Referansegruppe.
Navn på deltakere listes opp.
Prosjektmedlemmene listes opp med navn
og arbeidsgiver/ressurseier.
4. BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING
OG MILEPÆLER
4.1 Beslutningspunkter
Er det behov for beslutningspunkter ut
over de to obligatoriske? I slike tilfelle, hva
skal vurderes og hvilken
dokumentasjon/informasjon må være tilgjengelig.
Hvem skal delta på beslutningspunktmøtene?
Sett opp liste over beslutningspunktmøter
med dato og hvilket beslutningsgrunnlag
(dokumentasjon) som må være tilstede.
4.2 Oppfølging
Er det behov for/krav til faste statusmøter i
prosjektet? Hvilke krav til rapportering til
og fra statusmøte foreligger?
4.3 Milepæler
List opp viktige milepæler med dato og
navn på oppgaver/resultater som skal
være utført/oppnådd.
5. RISIKOANALYSE OG KVALITETSSIKRING
5.1 Kritiske suksessfaktorer
Beskriv de kritiske suksessfaktorene.
13

14
Gi en kort vurdering av sannsynligheten
for at den/de kritiske suksessfaktorer vil
inntreffe, og hvilken konsekvens dette vil
kunne medføre for måloppnåelse.
5.2 Kvalitetssikring
Beskriv tiltak for oppfølging av de kritiske
suksessfaktorene slik at sannsynligheten
for at de inntreffer reduseres/holdes under
bedre kontroll/oppfølging.
6. GJENNOMFØRING
6.1 Hovedaktiviteter
Beskriv prosjektets hovedaktiviteter med
hensikt, viktige oppgaver og resultat.
6.2 Tids- og ressursplaner
Sett hovedaktivitetene inn i et ganttskjema
med angivelse av ressursforbruk pr.
hovedaktivitet (gjerne min/maks).
Krav til kompetanse for prosjektleder og
medarbeidere i prosjektet spesifiseres.
Prosjekteier/
Oppdragsgiver
Prosjektansvarlig
Idé
• Definere
• Beskrive
• Avgrense
• Lage besl. gr.lag
7. ØKONOMI
Stipuler kostnadstyper og størrelser. Sett
opp ett budsjett og en finansieringsplan.
8. KONTRAKTER OG AVTALER
Det er viktig at det foreligger avtaler med
prosjektmedlemmenes (både interne og
eksterne) arbeidsgivere mht. hvilke ressurser
de skal stille med, når og hvor lenge.
Her anføres hvilke avtaler som er inngått.
Det samme gjelder kontrakter med leverandører
av produkter og tjenester.
BESLUTNINGSNIVÅER
Beslutning om et prosjekt (fase)
skal iverksettes eller ikke
Beslutte
MANDAT
• Prosj.spec/-plan
• Oppnevne PA
Prosjektfase
BP BP BP
Beslutning om prosjektet skal
fortsette eller avsluttes
Beslutte
Behandle
MANDAT
• Prosj.spec/-plan
• Oppnevne PA

STATUSRAPPORT
En statusrapport skal være kort, presis og rett på sak. Innholdet vil konsentrere seg om følgende:
● Status i forhold til planlagte aktiviteter og fremdrift: hva er avvik i forhold til plan og hvordan
vurderes forholdene rundt de kritiske suksessfaktorer?
● Forslag/tiltak
● Forventet måloppnåelse
SLUTTRAPPORT
Sluttrapporten er den “administrative avkvittering” for prosjektfasen og skal inneholde følgende:
● Vurdering av fasens måloppnåelse
● Gjennomføring i forhold til prosjektplan (hovedaktiviteter og fremdrift)
● Prosjektorganisering og ressursdisponering, har det fungert?
● Kostnader og finansiering (prosjektregnskap)
● Viktige erfaringer
Ved forslag om videreføring skal skisse/utkast til prosjektspesifikasjon vedlegges.
15