Gå til originaloppgave - Masterbloggen

Nasjonalmuseets kommersielle side
Nasjonalmuseet er altså et resultat av effektiviseringsprosessen som ble satt i gang på 1990-
tallet. Gjennom nye prioriteringer fra statens side, eksempelvis krav om høyere besøkstall,
flere aktiviteter og større egeninntekter måtte man også ved Nasjonalgalleriet ha merket det
nye fokuset 199 . Men Nasjonalgalleriet gjorde ingen store omveltninger for å komme dette
effektiviseringskravet i møte. Det var eksempelvis først i 2002 at museet fikk en kafé. Dette
skjedde altså lenge etter at de fleste kunstmuseer hadde innsett betydningen av slike
ekstratilbud til sine besøkende. Da Sune Nordgren ble ansatt som direktør ved
Nasjonalmuseet ble effektivitet og nytenkning satt i høysetet. Nordgren avføyde ikke
nødvendigvis museumsinstitusjonenes tradisjonelle oppgaver i forhold til bevaring og
forskning. Han mente at disse oppgavene på mange måter kunne kombineres med et mer
populistisk museum, som hadde som hovedmålsetning å oppnå høye besøkstall 200 . Nordgren
hadde intensjoner om å opprettholde en forskerprofil ved museet, men gjennom de store og
ressurskrevende utstillingene hadde ikke museet anledning til å prioritere forskningen.
Man kan knytte Nordgrens virksomhet ved Nasjonalmuseet opp mot hans rolle ved BALTIC.
I England hadde Nordgren ansvaret for å bygge opp BALTIC. Dette var nok en av
hovedgrunnene til at han fikk jobben i Norge, siden det også her skulle bygges ett nytt
museum. De to institusjonene har likevel svært forskjellig basis. Nordgren har selv beskrevet
BALTIC som en kunstfabrikk, en plass for; ”kreative mennesker der Prosessen var viktigere
enn Produktet. Der skulle det være viktigere å stille spørsmål enn å gi svar. Der skulle
utstillingene oftest genereres fra atelierene og verkstedene i huset, og samlingene være et
arkiv mer enn et kunstlager, med fleksible grenser mellom dokument og kunstverk, kopi og
original. Akkurat som i virkeligheten” 201 . Denne tankegangen var ikke i overensstemmelse
med hans oppgaver som direktør for Nasjonalmuseet. I Norge skulle han være direktør for
landets største kunstinstitusjon, og i en slik sammenheng er bevarelsen av det nasjonale
aspektet sentralt.
Etter ansettelsen i Norge ga Nordgren tydelig uttrykk for at han syntes at deler av det
konsoliderte museet var avleggs. Nordgren mente museene i Oslo hadde; ”høye trapper, tunge
199 Meyer 2003:54.
200 Nordgren 2006:164.
201 Ibid.:21.
76