Henrik Holt Larsen.pdf - DI
Henrik Holt Larsen.pdf - DI Henrik Holt Larsen.pdf - DI
Talent management – perspektiver, dilemmaer og praksis Henrik Holt Larsen Copenhagen Business School hhl.ioa@cbs.dk
- Page 2 and 3: http://www.youtube.com/ watch?v=huG
- Page 4 and 5: Det klassiske karrierebegrebs samme
- Page 6 and 7: Karriere- og talentudvikling - Et h
- Page 8 and 9: Min arbejdspræstation Min kompeten
- Page 10 and 11: Tre forklaringer på engagement Man
- Page 12 and 13: Det er med ledere som med aber. Jo
- Page 14 and 15: Bliver du tabt undervejs?
- Page 16 and 17: Der går mit folk. Jeg er deres led
- Page 18 and 19: Tre typer af karrierebevægelser (E
- Page 20 and 21: Det klassiske karrierebegrebs samme
- Page 22 and 23: Paradokser i talent management Vi h
- Page 24 and 25: T-medarbejderen
- Page 26 and 27: Ledelse har krydsende krav og forve
- Page 28 and 29: Fagprofessionelle er gjort af et s
- Page 30 and 31: De fem roller som mellemleder Lede
- Page 32 and 33: Kendetegn ved læring på jobbet Ud
- Page 34 and 35: Det klassiske karrierebegrebs samme
- Page 36 and 37: 14 dilemmaer i talent management 1.
- Page 38 and 39: Man risikerer at miste sine talente
- Page 40 and 41: 14 dilemmaer i talent management 1.
- Page 42 and 43: 14 dilemmaer i talent management 1.
- Page 44 and 45: 14 dilemmaer i talent management 1.
- Page 46 and 47: 14 dilemmaer i talent management 1.
- Page 48 and 49: 14 dilemmaer i talent management 1.
- Page 50 and 51: 14 dilemmaer i talent management 1.
Talent management<br />
– perspektiver,<br />
dilemmaer og praksis<br />
<strong>Henrik</strong> <strong>Holt</strong> <strong>Larsen</strong><br />
Copenhagen Business School<br />
hhl.ioa@cbs.dk
http://www.youtube.com/<br />
watch?v=huG4uS4UFfs&f<br />
eature=player_embedded<br />
#!
Det er kun sportsmænd<br />
og idioter, der springer<br />
over, hvor gærdet er<br />
højest.<br />
Jesper Klein
Det klassiske karrierebegrebs<br />
sammenbrud<br />
Talentbegrebet<br />
Ledelse af talenter<br />
Læring på jobbet<br />
Et smæk med halen
Det klassiske karrierebegrebs<br />
sammenbrud<br />
Talentbegrebet<br />
Ledelse af talenter<br />
Læring på jobbet<br />
Et smæk med halen
Karriere- og talentudvikling<br />
- Et hurtigt overblik<br />
Karriere har været ensbetydende med<br />
lederkarriere<br />
Det klassiske karrierebegreb har ramt muren<br />
De mange faldgruber<br />
Selvopfyldende profeti<br />
Hvorfor kun ledelse?<br />
Organisatorisk jalousi<br />
Blokerer for dynamik og fleksibilitet<br />
Grænseløs karriere som alternativ<br />
Talentbegrebet vinder frem
Kompetence<br />
Kompetence-<br />
krav<br />
Person<br />
Job/org.<br />
Behov,<br />
forventninger,<br />
krav<br />
Kompen-<br />
sation
Min arbejdspræstation<br />
Min kompetence<br />
Mit engagement<br />
Mine omgivelsesvilkår(arbejdsbetingelser)<br />
bestemmes af:
Kvalifikationer er at<br />
være rigtig god.<br />
Kompetence er at være<br />
god til det rigtige
Tre forklaringer på engagement<br />
Man brænder for opgaven<br />
Suges hen imod den<br />
Kan ikke holde sig fra den<br />
Kan ikke slippe væk<br />
Manglende employability (beskæftelighed)<br />
Manglende jobs (objektivt set)<br />
Normativt engagement<br />
Føler sig forpligtet<br />
Står i taknemmelighedsgæld til virksomheden
Ledelse – som den<br />
eneste karrierevej?<br />
Opad i hierarkiet<br />
Flere og flere ledelsesopgaver<br />
Større indflydelse eller magt<br />
Højere løn og flere privilegier<br />
Højere status
Det er med ledere som<br />
med aber. Jo højere de<br />
kravler op, jo mere ser<br />
man kun røven af dem.<br />
Jarl Friis-Mikkelsen
Hvis din karriere var en<br />
film, gad du så selv se<br />
den?
Bliver du tabt undervejs?
I virkelighedens verden<br />
bliver de fleste grimme<br />
ællinger som bekendt til<br />
grimme ænder<br />
Jørn Lund, professor
Der går mit folk.<br />
Jeg er deres leder,<br />
så jeg må hellere følge dem<br />
Ghandi
Grænseløs karriere<br />
på tværs af funktioner og afdelingsgrænser<br />
på tværs af niveauer (op og ned)<br />
på tværs af virksomheder<br />
På tværs af sektor (privat/offentlig)<br />
virksomheds- og professionskarriere<br />
på tværs af arbejdsliv/privatliv<br />
på tværs af alder<br />
på tværs af subjektive og objektive<br />
karakteristika
Tre typer af karrierebevægelser<br />
(Edgar H. Schein)
Coach<br />
Projektdeltagelse<br />
Specialist<br />
Ledelse<br />
Kundepleje
Det klassiske karrierebegrebs<br />
sammenbrud<br />
Talentbegrebet<br />
Ledelse af talenter<br />
Læring på jobbet<br />
Et smæk med halen
Definition af talent<br />
Ekstraordinær ”kvalifikationsbagage”<br />
Få har det, flere kan udvikle det<br />
Omfatter det også engagement?<br />
Dokumenteret kompetence/talent eller<br />
potentiale?<br />
Strategisk indrammet og styrker dermed<br />
virksomhedens konkurrencekraft<br />
Svært at imitere (fra konkurrenter)<br />
Svært at substituere (med andre<br />
produktionsfaktorer)
Paradokser i talent management<br />
Vi hænger fast i en forældet opfattelse af<br />
karriere<br />
Vi har i 30 år talt om (forskellige)<br />
karriereankre og i 15 år talt om grænseløs<br />
karriere, men hvad hjælper det?<br />
Specialistkompetencer er større problem end<br />
lederkompetencer<br />
Hvorfor gør vi 85 % af medarbejderne til et Bhold?<br />
Videnmedarbejdere vælger os – og ikke<br />
omvendt
Det sande talent?<br />
Mendelssohn kunne simpelthen alt. Han var en virtuos<br />
pianist og organist, en dygtig violinist og bratschist,<br />
en skelsættende dirigent, en uovertruffen<br />
improvisator, en lærd musikhistoriker, en<br />
fremragende tegner, var voldsomt belæst, mestrede<br />
mange sprog, var bibelstærk og dybt fortrolig med<br />
filosofi, var en fejlfri danser, en glimrende rytter, en<br />
forrygende skakspiller og en meget dygtig svømmer.<br />
Han var en kærlig far og ægtemand, og han var<br />
omgængelig, charmerende, hjælpsom, gavmild og<br />
beskeden. Det eneste, han ikke havde særlig<br />
interesse for, var kortspil og skøjteløb. Bortset fra dét<br />
var hele verden åben for hans evner.<br />
Kilde: Programtekst, DR torsdagskoncert, 2. marts 2006
T-medarbejderen
Det klassiske karrierebegrebs<br />
sammenbrud<br />
Talentbegrebet<br />
Ledelse af<br />
talenter<br />
Læring på jobbet<br />
Et smæk med halen
Ledelse<br />
har krydsende krav<br />
og forventninger<br />
som eksistensvilkår<br />
Borum 2003
It is important for a manager to have at hand precise<br />
answers to most of the questions that his (or her)<br />
subordinates may raise about their work<br />
Laurent (1983)<br />
The US 13<br />
Sweden 13<br />
The Netherlands 18<br />
Denmark 27<br />
Great Britain 30<br />
West Germany 40<br />
Switzerland 40<br />
Belgium 49<br />
France 59<br />
Italy 59<br />
Indonesia 67<br />
Japan 77
Fagprofessionelle er<br />
gjort af et særligt stof,<br />
og derfor bærer man<br />
som leder af<br />
fagprofessionelle et<br />
stort ansvar – et ansvar,<br />
som langtfra altid tages<br />
tilstrækkeligt alvorligt<br />
Helle Hein, CBS<br />
Ugeskrift for Læger, 20.9.2010
Primadonnaen opfatter<br />
ledere som i<br />
udgangspunktet perverse,<br />
idet lederen ellers ikke ville<br />
ønske at lede.<br />
Lars Goldschmidt
De fem roller som<br />
mellemleder<br />
Lede nedad<br />
Lede opad<br />
Lede udad<br />
Lede på tværs<br />
Lede sig selv<br />
www.dea.nu
Det klassiske karrierebegrebs<br />
sammenbrud<br />
Talentbegrebet<br />
Ledelse af talenter<br />
Læring på jobbet<br />
Et smæk med halen
Kendetegn ved læring på jobbet<br />
Udspringer af erfaringer<br />
Samspil mellem oplevelser og refleksion<br />
Planlagt, forudset og ønskelig eller …<br />
Fører til øget kompetence<br />
Samspil mellem individuel og<br />
organisatorisk læring<br />
Foregår i socialt rum<br />
Er situationsspecifik
Kompetenceudvikling<br />
Alsidige og krævende<br />
opgaver<br />
Specialopgaver<br />
Deltagelse i<br />
tværgående projekter<br />
Organisationsændringer<br />
Gennemførelse af<br />
medarbejdersamtaler<br />
Lønforhandlinger<br />
på jobbet<br />
Undervisnings-opgaver<br />
Modtagelse og afgivelse<br />
af information samt brug<br />
af IT<br />
Studiekredse og erfagrupper<br />
Foreningsarbejde<br />
Fritidsinteresser
Det klassiske karrierebegrebs<br />
sammenbrud<br />
Talentbegrebet<br />
Ledelse af talenter<br />
Læring på jobbet<br />
Et smæk med<br />
halen
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er<br />
talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle<br />
arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de<br />
fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige<br />
personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får<br />
man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at<br />
de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer<br />
trækker man væk fra selve indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere<br />
bliver den til at håndtere tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt<br />
bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere<br />
risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
Man risikerer at miste sine talenter<br />
More than 30% believe they’ll be working<br />
someplace else inside of 12 months.<br />
More than 40% don’t respect the person they<br />
report to.<br />
More than 50% say they have different values<br />
than their employer.<br />
More than 60% don’t feel their career goals are<br />
aligned with the plans their employers have for<br />
them.<br />
More than 70% don’t feel appreciated or valued<br />
by their employer<br />
http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-will-leave-you/
10 reasons your top talent will leave you<br />
You failed to unleash their passions<br />
You failed to challenge their intellect<br />
You failed to engage their creativity<br />
You failed to develop their skills<br />
You failed to give them a voice<br />
You failed to care<br />
You failed to lead<br />
You failed to recognize their contributions<br />
You failed to increase their responsibility<br />
You failed to keep your commitments<br />
http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/12/13/10-reasons-your-top-talent-will-leave-you/
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man<br />
fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
Vi troede, at vi kunne gå på vandet, og<br />
vores krav blev fuldstændig urealistiske<br />
Succesen fik mig simpelthen til at<br />
miste overblikket<br />
- og på den måde var<br />
vælgertilslutningen en<br />
forbandelse<br />
Naser Khader, Berl. Tid., 20.8.2012
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo<br />
mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo<br />
mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik<br />
kompetence, jo mindre employable er<br />
talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre<br />
rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere<br />
glemmer vi at se på den aktuelle<br />
arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
Snak dit barn til at blive topchef<br />
Folk bliver motiveret af at få at<br />
vide, at de gør noget godt,<br />
frem for at få at vide,<br />
at de tilhører en kategori,<br />
som er gode til noget.<br />
Forsker Palle Rasmussen, Aalborg Universitet, Søndagsavisen 17.-19.8.2012
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i<br />
forhold til virksomheden, jo mere mister<br />
man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10.Jo mere man bruger ”Hire for skills, train<br />
for attitudes”, jo mindre får man de rigtige<br />
personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11.Jo mere man bruger intern<br />
talentrekruttering, jo flere kloner og jo<br />
mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12.Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo<br />
større risiko er der for suboptimering, og<br />
at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
De fem roller som<br />
mellemleder<br />
Lede nedad<br />
Lede opad<br />
Lede udad<br />
Lede på tværs<br />
Lede sig selv<br />
www.dea.nu
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13.Jo mere man forsøger at bevise effekten<br />
af talent management, jo flere ressourcer<br />
trækker man væk fra selve indsatsen<br />
14. Jo mere man planlægger og strukturerer en talent management indsats, jo dårligere bliver den til at håndtere<br />
tidens udfordringer, inkl. kaos
14 dilemmaer i talent management<br />
1. Jo flere man udvikler, jo mindre eksklusivt bliver det<br />
2. Jo mere man udvikler talenterne, jo flere risikerer man at miste<br />
3. Jo bedre man gør det, jo mere bliver man fanget i succesens fælde<br />
4. Jo mere man interesserer sig for ”how”, jo mere glemmer man ”who” – og omvendt<br />
5. Jo mere man løber efter ”best practice”, jo mere går man i andres fodspor<br />
6. Jo mere man udvikler virksomhedsspecifik kompetence, jo mindre employable er talenterne<br />
7. Jo mere vi taler om kompetence, jo mindre rum er der til at tale om engagement<br />
8. Jo mere vi taler om potentiale, jo mere glemmer vi at se på den aktuelle arbejdspræstation – og omvendt<br />
9. Jo mere man satser på engagement i forhold til virksomheden, jo mere mister man de fagprofessionelle<br />
10. Jo mere man bruger ”Hire for skills, train for attitudes”, jo mindre får man de rigtige personligheder udviklet<br />
11. Jo mere man bruger intern talentrekruttering, jo flere kloner og jo mere iltsvind får man<br />
12. Jo mere ansvar man lægger på lederne, jo større risiko er der for suboptimering, og at de ”snyder på vægten”<br />
13. Jo mere man forsøger at bevise effekten af talent management, jo flere ressourcer trækker man væk fra selve<br />
indsatsen<br />
14.Jo mere man planlægger og strukturerer<br />
en talent management indsats, jo dårligere<br />
bliver den til at håndtere tidens<br />
udfordringer, inkl. kaos
12 udfordringer vedr. talentudvikling i videnvirksomheder (1)<br />
Videnmedarbejdere er vores vigtigste aktiv<br />
men ledelse og talentudvikling af dem er svært<br />
Der ”er penge i” at investere i medarbejderne<br />
men det kan være svært at tro på i en forretningskultur<br />
Videnvirksomheder lever højt på<br />
fagprofessionalisme og ekspertkultur<br />
men det er ledelse, der har højest prioritet og giver mest<br />
prestige<br />
Karriere- og talentudvikling er et individuelt<br />
fænomen<br />
men det er (= bør være) en kernekompetence at bidrage til<br />
teamets udvikling og succes
12 udfordringer vedr. talentudvikling i videnvirksomheder (2)<br />
Lederen har et stort personaleansvar<br />
men ofte er noget andet vigtigere for den enkelte leder, fx<br />
salg eller produktion<br />
Ledelse er fordelt på mange skuldre<br />
men dermed øges risikoen for, at det tabes på gulvet<br />
Action learning og jobudvikling er vitaminer for<br />
talentudvikling<br />
men vi blændes ofte af forkromede programmer og kurser<br />
Man bør være hovedperson i sit eget liv<br />
men det er fristende at overlade ansvaret til arbejdsgiveren
12 udfordringer vedr. talentudvikling i videnvirksomheder (3)<br />
Man kan lave håndfaste programmer for talent-<br />
og karriereudvikling<br />
men udviklingen påvirkes ofte mere af usynlige muligheder<br />
og barrierer , glaslofter og tilfældigheder<br />
Korrekthed, nul-fejl og akkuratesse fylder meget<br />
i mange kultur<br />
men innovation kræver eksperimenter og spontanitet<br />
Talent- og kulturudvikling kræver ”whistleblowers”<br />
men ”pæne” kulturer har tendens til at kvæle dem<br />
Mentorprogrammer sigter mod intern talent- og<br />
karriereudvikling<br />
men eksterne employer branding skal ikke undervurderes
Vil du vide mere…?<br />
www.lederweb.dk<br />
www.personaleweb.dk<br />
www.dea.nu (Ledelse i øjenhøjde)<br />
www.dea.nu (Talentudvikling)<br />
www.bibliotek.dk