Psykososiale arbeidsmiljø - Fredrikstad kommune

HVILKE FAKTORER I DET PSYKOSOSIALE
ARBEIDSMILJØET BIDRAR TIL NÆRVÆR?
Jon Erik Olsen
Høgskolen i Østfold, Avdeling for samfunnsfag og
fremmedspråk
Mastergradsstudie i Organisasjon og ledelse
Mastergradsavhandling
Oktober 2005

Forord
Av Phil Bosman
Rett og plikt møtes
der mennesker blir medmennesker,
hvor kjærlighet er normen
for alle menneskelige forhold.
Der oppstår fred og vennskap,
der gjør enhver sin plikt
og enhver får sin rett.
(Bosman 1991)

Høgskolen i Østfold Mastergradsavhandling
Avdeling for samfunnsfag og fremmedspråk Organisasjon og
ledelse
Jon Erik Olsen 1. oktober 2005
Hvilke faktorer i det psykososiale arbeidsmiljøet bidrar til nærvær?
Hva mener ansatte som selv har høy grad av nærvær på jobb er viktige faktorer for å
fremme nærvær ?
Hva gjør at disse arbeidstakerne har høy tilstedeværelse?
Kan disse respondentene definere sine strategier for å fremme nærvær?
Kan deres erfaring benyttes positivt i arbeidet med helsefremmende arbeidsplasser?
Sammendrag:
Formål:
Nærværsarbeid er satt i søkelyset gjennom intensjonsavtalen om et mer inkluderende
arbeidsliv (IA) og arbeidet med helsefremmende arbeidsplasser (HeFa). Undersøkelsen
som er gjort gjennom denne avhandlingen er gjennomført med det formål å bringe fram hva
ansatte som selv har stor grad av nærvær på jobb mener er psykososiale faktorer som
fremmer nærvær. Undersøkelsen er gjennomført ved 3 sykehjem i en større
østlandskommune. Forfatteren har en forventning om at man hos denne gruppen
respondenter kan bringe fram nyttig kunnskap som kan brukes i arbeidet med å fremme
nærvær – bidra til helsefremmende arbeidsplasser.
Teorietisk forankring:
Arbeidet tar utgangspunkt i funn gjort gjennom tre andre forskningsarbeider innenfor
områdene; helsefremmende arbeidsplasser – nærværsarbeid – friskfaktorer i arbeidslivet.
Funnene i undersøkelsen vurderes opp mot disse. I tillegg gjøres det vurderinger opp mot
teorier hentet fra organisasjonsteorien og organisasjonspsykologien.
Metode:
Det benyttes et beskrivende og kritisk vurderende design. Undersøkelsen er primært
gjennomført gjennom kvalitative dybdeintervjuer. Funnene testes også opp mot en
kontrollgruppe – gjennom en anonym spørreundersøkelse. I tillegg benyttes observerende
feltarbeid som metode. Data fra medarbeidersamtaler og oppfølgingssamtaler med ansatte
gjennom flere år benyttes som kilde for å få et så bredt datatilfang som mulig.
Resultater:
Undersøkelsen viser at respondentene samler seg om fire overskrifter for hva de mener
fremmer nærvær: trivsel, god balanse i eget liv, positivitet og søkelys på nærværsarbeid.
Under hver av disse framgår det hvordan respondentene mener disse fremmer nærvær. Det
framgår også hvilke strategier de selv gjør seg bruk av for å ha høy grad av nærvær.
Konklusjon:
Ut fra funnene ser det ut til at disse tre sykehjemmene godt på vei framstår som
helsefremmende arbeidsplasser. Undersøkelsen gir klarhet i hva en valgt gruppe ansatte
med høy grad av nærvær mener fremmer nærvær. Funnene kan ikke sies å være
revolusjonerende. De er derimot gjenkjennbare sett i forhold til annen litteratur og forskning
gjort på området. Funnene er framkommet ved bruk av vitenskaplig dokumenterte metoder
og bør være et godt grunnlag å arbeide videre ut fra i arbeidet med helsefremmende
arbeidsplasser i undersøkelseskommunen.

INNHOLD
1.0 INNLEDNING ........................................................................................................... 6
1.1 Bakgrunn ................................................................................................................6
1.2 Presentasjon av problemstilling ...............................................................................7
1.3 Oppgavens oppbygning ...........................................................................................9
1.4 Sentrale begreper ....................................................................................................9
2.0 TEORI ...................................................................................................................... 10
2.1 Forskning gjort av andre........................................................................................ 11
2.1.1 Sykehus som helsefremmende arbeidsplass ................................................... 11
2.1.2 Nærværsarbeid i Statoil forpleining ............................................................... 15
2.1.3 Friskfaktorer i arbetslivet ............................................................................... 20
2.2 Hva sier teoretikerne om emnet ............................................................................. 23
2.2.1 Organisasjonsforståelse ................................................................................. 24
2.2.2 Grupper - team .............................................................................................. 27
2.2.3 Motivasjon .................................................................................................... 29
2.2.4 Emosjoner ..................................................................................................... 31
2.2.5 Personlighet................................................................................................... 34
2.2.6 Holdninger .................................................................................................... 34
2.2.7 Kommunikasjon ............................................................................................ 36
2.2.8 Organisasjonskultur ....................................................................................... 37
2.2.9 Ledelse og samspill ....................................................................................... 38
2.2.10 Begrunnelse for valg av teoretisk plattform ................................................... 40
2.3 Politiske satsninger på området ............................................................................. 41
2.3.1 HeFA – helsefremmende arbeidsplasser ........................................................ 41
2.3.2 HeFa i Norge ................................................................................................. 43
2.3.3 Arbeid med HeFa og IA-avtalen i undersøkelseskommunen .......................... 45
2.4 Kritisk blikk på arbeidet med sykefraværet............................................................ 46
3.0 METODE ................................................................................................................. 49
3.1 Design................................................................................................................... 49
3.1.1 Metodiske valg .............................................................................................. 49
3.1.2 Min kontekst ................................................................................................. 52
3.2 Metode benyttet ved datainnsamlingen .................................................................. 56
3.2.1 Intervjuene .................................................................................................... 56
3.2.2 Spørreundersøkelsen til kontrollgruppen ........................................................ 60
3.2.3 Observerende feltarbeid ................................................................................. 60
3.3 Metode benyttet ved analysen ............................................................................... 61
3.4 Reliabilitet og validitet .......................................................................................... 62
3.4.1 Troverdighet .................................................................................................. 62
3.4.2 Bekreftbarhet ................................................................................................. 62
3.5 Metodekritikk ....................................................................................................... 63
4.0 ANALYSE AV DATA ............................................................................................. 66
4.1 Beskrivelse av data................................................................................................ 67
4.1.1. Data hentet inn gjennom dybdeintervjuer av målgruppen ............................... 67
4.1.2 Data fra kontrollgruppen................................................................................ 78

4.1.3 Data fra observerende feltarbeid .................................................................... 80
4.2 Analyse og drøfting av data opp mot aktuell teori/annen forskning ........................ 82
4.2.1 Jobbtilfredshet og utviklingsmuligheter ......................................................... 82
4.2.2. Jobbens viktighet og egen betydning på arbeidsplassen ................................. 85
4.2.3 Samarbeidsforhold – rom for ventilasjon - påvirkningsmulighet .................... 87
4.2.4. Jobbens psykiske belastning .......................................................................... 91
4.2.5 Balanse arbeid og fritid – egenomsorg ........................................................... 92
4.2.6 Informantenes tanker om fravær .................................................................... 94
4.2.7 Hva fremmer nærvær ..................................................................................... 96
4.3 Drøfting .............................................................................................................. 100
4.3.1 Funnenes troverdighet ................................................................................. 100
4.3.2 Drøfting av funnene ..................................................................................... 101
4.3.3 Egen forskning opp mot det andre har funnet ............................................... 104
4.3.4 Materialets videre anvendelse ...................................................................... 106
5.0 KONKLUSJON ...................................................................................................... 108
LITTERATURLISTE ......................................................................................................... 111
TRYKTE VEDLEGG ........................................................................................................ 114
1. Intervjuguide ...................................................................................................................
2. Spørreskjema ...................................................................................................................
3. Brev til intervjukandidatene .............................................................................................
4. Følgebrev til spørreundersøkelsen ....................................................................................
5. Påminnelsesbrev til spørreundersøkelsen .........................................................................
IKKE TRYKTE VEDLEGG ....................................................................................................
6. Referat fra intervjuene .....................................................................................................
7. Matrise over svar fra intervjuene ......................................................................................
8. Innkomne svarskjemaer fra spørreundersøkelsen til kontrollgruppen ................................

1.0 INNLEDNING
Oppgaven – avhandlingen utgjør siste del av min mastergradsutdanning i organisasjon og
ledelse ved Høgskolen i Østfold 2004 – 2005. Med denne oppgaven har jeg ønsket å se
nærmere på psykososiale faktorer i arbeidsmiljøet og deres påvirkning på nærvær. Jeg har
gått til gruppen ansatte med minimalt fravær og spurt hva disse mener fremmer nærvær.
Tre sykehjemsvirksomheter i en større østlandskommune inngår i min undersøkelse. Mitt
ønske har vært å få fram hva de som faktisk har stor grad av nærvær mener fremmer
nærvær. I oppgaven presenteres og andres forskning på området helsefremmende
arbeidsplasser og nærværsarbeid. Andres funn vurderes opp mot egne.
1.1 Bakgrunn
Undersøkelseskommunen har inngått avtale om å arbeide for et inkluderende arbeidsliv – IA-
avtalen (se pkt. 2.3.3). Da jeg selv er ansatt som leder i et sykehjem i denne kommunen var
det nærliggende å velge et tema for min masteravhandling innenfor dette området.
Undersøkelseskommunen nedlegger en betydelig innsats for å følge opp de som har falt ut
av jobben på grunn av sykdom. Denne gruppen får mye oppmerksomhet og vies stor
ressursbruk. Arbeidet viser seg og å gi positive resultater i form av økt grad av nærvær. Med
denne oppgaven har jeg ønsket å holde meg innenfor dette satsningsområde, men vinkle
søkelyset noe annerledes enn det som til nå hovedsaklig har vært gjort.
Hvorfor denne oppmerksomheten på nettopp nærvær? Man kan ha tanker om hvordan
arbeidslivet muligens kunne vært om man slapp alle disse dagene der man går for redusert
maskin på grunn av fravær i arbeidsstokken. I første omgang kan dette høres fortreffelig ut.
Tenk – alle menn og kvinner på jobb. Men hvordan ville egentlig et slikt arbeidsliv se ut? Det
er en utopi å tenke seg en tilværelse på denne jord der alle til enhver tid er 100% på topp. Vi
påvirkes alle av faktorer rundt oss og i oss som gjør at ingen faktisk lever bare dager med
100% yteevne.
Hva menes da egentlig med å sette søkelys på nærvær? Ønskes et arbeidsliv der man
kommer alle som en – med den formen man er i og fyller opp frammøtestatistikken? Ganske
sikkert ville et slikt arbeidsliv gjennomgående måtte akseptere et ytenivå langt under 100%.

Navnet IA – inkluderende arbeidsliv beskriver nettopp noe av dette. Høyt nærvær vil
nødvendigvis kreve et arbeidsliv som er inkluderende - et arbeidsliv som aksepterer at man
møter med ulike forutsetninger og muligheter til dagens økt.
Med egen erfaring fra arbeid i sektoren som belyses i denne oppgaven aner det meg at man
her vil møte på mange hindringer. I denne sektoren har det gjennom tidene vært en tradisjon
for å fordele brukere etter tyngdeklassifisering, og andre oppgaver blir fordelt på omgang.
Det har nok vært en tradisjon for å tenke at en slik organisering skaper stor grad av
rettferdighet.
Her kan vi være ved noe av kjernen til den utfordring som ligger i det å skape et mer
inkluderende arbeidsliv. Kanskje ville man nettopp ved å fordele ulikt belaste den enkelte
mer likt. Eller sagt på en annen måte: kanskje ville man på den måten gjort hverdagene
lettere for alle. Det å få arbeide med godt tilpassede oppgaver er noe helt annet enn å stå i
arbeid som man sliter med.
Gjennom et langt arbeidsliv vil man som arbeidstaker oppleve ulike faser. Alle arbeidstakere
vil antagelig trenge å bli hensyntatt av sine medarbeidere i faser hvor det butter mot.
Hvordan skal man få arbeidslivet til å fungere slik at det faktisk er rom for den enkelte selv
når man ikke er på topp?
IA-avtalen har satt nærværsarbeidet i fokus både blant ledere og ansatte i mange
virksomheter. For å undersøke dette nærmere har jeg søkt etter hva andre har gjort på dette
området. Det har vært mest nærliggende å søke på undersøkelser som er gjort på emnet
psykososialt arbeidsmiljø og dets innvirkning på nærvær, nærværsarbeid, helsefremmende
arbeidsplasser og inkluderende arbeidsliv.
Gjennom litteraturstudier finner jeg mye spennende arbeid på dette område. I
undersøkelseskommunen er også mye gjort i forhold til opplæring av ledere og ansattes
representanter. Det er utarbeidet gode oppfølgingsrutiner som settes inn ved fravær, og det
er ulike tiltak i gang for å forebygge fravær hos ansatte. Forhåpentligvis vil denne oppgaven
kunne være et bidrag i dette arbeidet for undersøkelseskommunen.
1.2 Presentasjon av problemstilling

I denne avhandlingen ønsker jeg å innhente data fra en gruppe jeg opplever er lite dratt med
i arbeidet med sykefraværstiltak. Gruppen ansatte med lite fravær – de som stort sett alltid er
der, kan de gi oss ny forståelse i forhold til hva som fremmer nærvær på jobb? Gjør disse
personene noe i sin hverdag som andre kan dra lærdom av?
Min problemstilling ble derfor:
Hvilke faktorer i det psykososiale arbeidsmiljøet bidrar til nærvær:
Hva mener ansatte som selv har høy grad av nærvær på jobb er viktige faktorer for å
fremme nærvær?
Hva gjør at disse arbeidstakerne har høy tilstedeværelse?
Kan disse respondentene definere sine strategier for å fremme nærvær?
Kan deres erfaring benyttes positivt i arbeidet med helsefremmende arbeidsplasser?
For å finne svar på dette har jeg valgt å gjøre min undersøkelse – få fram synspunkter hos
ansatte på hva som fremmer dette nærværet. Når denne problemstilingen er valgt er
det på bakgrunn av en hypotese om at ansatte som selv har høy grad av nærvær kan ha
nyttige innspill i forhold til temaet.
Sykefravær er et omfattende område med mange sider og årsaksforhold. En del sykefravær
er helt nødvendig av medisinske årsaker. For disse kan det være viktig at man skal slippe å
oppleve krav om at man burde vært delaktig i jobb. I andre tilfeller snakkes det om misbruk
av fraværsordningene. Det finnes noe fravær som betegnes som skulk. I et stort arbeidsliv
med mange ulike aktører vil det alltid være noen som misbruker ordningene – også
velferdsordningen som er arbeidet fram i arbeidslivet når det gjelder fravær. Man finner og
fravær blant arbeidstakere som kan sies å være diffust. I det legges de som er i en situasjon
der grensen mellom syk og frisk ikke er absolutt. I en del tilfeller er det slik at man faktisk står
i en valgsituasjon mellom å definere seg for syk til å gå på jobb eller til å velge det å være
frisk nok til å være på arbeid.
Jeg har ikke til hensikt å forske på ulike typer fravær, men ønsker å belyse hva som kan
fremme nærvær. Min innfallsvinkel er valgt utfra en forventing om at man hos disse
respondentene kan finne data som kan si oss noe om hva som er med på å gjøre at ansatte
velger nærvær framfor fravær. Kanskje kan mine respondenter si noe om hvilke
forutsetninger som må være tilstede for å gjøre valg av nærvær mulig.

Gjennom undersøkelsen søker jeg svar på dette ved å søke både på organisasjonsnivå og
individnivå. Arbeidsplassens psykososiale miljø kan i denne sammenheng spille en sentral
rolle. Dette blir belyst og vurdert. I tillegg kommer respondentene inn på individets
særegenheter og egenskaper og dets betydning for nærvær.
I denne avhandlingen vil jeg ikke rette oppmerksommheten mot fysiske tilretteleggingstiltak.
Min vinkling vil være rettet mot de psykososiale faktorers påvirkning.
1.3 Oppgavens oppbygning
Oppgaven er bygd opp i tre hoveddeler. Første del (kapittel 2) innehar en teoretisk
tilnærming til viktige psykososiale områder som påvirker nærvær. Her finner leseren en
beskrivelse av ulike nærværsprosjekter som er gjennomført, med de konklusjoner som er
gjort, og en beskrivelse av teorifunn innenfor dette området. Denne delen inneholder og en
beskrivelse av de valg og satsninger som er gjort internasjonalt og nasjonalt i forhold til
området – et helsefremmende arbeidsliv.
I del to av oppgaven (kapittel 3) beskrives mitt empiriske arbeid, gjennomføringen av en
undersøkelse blant en gruppe ansatte i egen organisasjon. Her gjennomgås metoden,
designet for undersøkelsen og selve gjennomføringen. Det framkommer her at data er
samlet inn gjennom tre ulike metoder – såkalt ”metodetriangulering” (Jacobsen 2003).
Del tre (kapittel 4) er analysedelen der funn gjennom eget empiri blir presentert og vurdert i
forhold til teori og de konklusjoner som er gjort av andre. Del tre avsluttes med en konklusjon
på arbeidet (kapittel 5) og med anbefalinger for videre satsning i undersøkelseskommunen.
1.4 Sentrale begreper
I denne oppgaven blir begreper som nærvær, fravær, helsefremmende arbeidsplasser og
inkluderende arbeidsliv mye benyttet. Begrepet helsefremmende arbeidsplasser og
inkluderende arbeidsliv blir grundig forklart og beskrevet under punktene 2.3.1 og 2.3.2.
Begrepene nærvær og fravær inngår for mange som en del av det naturlige vokabular.
Nærvær defineres i ordboken som ”det å være tilstede” (Guttu 1991)). I denne oppgaven
kobles ordet i en del tilfeller til arbeid: nærværsarbeid. Statoil forpleining (prosjektet

eskrevet under pkt. 2.1.2) legger dette i sin beskrivelse av nærværsarbeid; ”den samlede
innsatsen for å oppnå et miljø hvor flest mulig kan være tilstede på arbeidsplassen. I samspill
med andre skal den enkelte mestre arbeidets krav og utfordringer og trives med det” (Bauer
2003:8). Jeg tolker beskrivelsen som begrepsklargjørende og som en målsetning fra Statoils
side.
Når jeg benytter begrepene nærvær og nærværsarbeid videre har jeg valgt å legge dette i
begrepene: Nærvær vil i min sammenheng si at den ansatte er tilstede og fyller sin plass på
arbeidsplassen. I det legger jeg at arbeidstakeren er fysisk tilstede og fyller de funksjoner
som normalt er tillagt stillingen eller de funksjoner man for en periode er satt til å fylle. Dette
favner og de ansatte som i en periode er tillagt andre oppgaver enn de ordinære for å klare å
være på jobb. Nærværsarbeid er alt arbeidet som gjøres for å bidra til at ansatte velger
nærvær slik det er beskrevet over.
Fravær defineres som ”det å ikke være tilstede” (Guttu 1991). I denne oppgaven benyttes
fravær i forhold til arbeid – det å ikke være tilstede på arbeidet. I det legger jeg fravær utover
det som er avtalt av ferier og permisjoner, så som egenmeldt og legemeldt sykefravær.
2.0 TEORI
Kapittelet har først en presentasjon av tre ulike forskningsarbeider gjort av andre innenfor
området nærvær – helsefremmende arbeidsplasser. Deretter følger en beskrivelse av
teoretikeres organisasjonsforståelse og forståelse av faktorer som påvirker det psykososiale
arbeidsmiljø. Videre gis en beskrivelse av valg og prioriteringer som er gjort politisk i forhold
til området sykefravær – nærvær. Kapittelet avsluttes med et kritisk blikk på de satsninger
som er gjort, med referanse til arbeidslivsforsker Ebba Wergelands ytringer om emnet.

2.1 Forskning gjort av andre
Jeg har søkt etter forskning, undersøkelser, emperi og temahefter på følgende treffsteder:
BIBSYS (Biblioteket), AFI (Arbeidsforskningsinstituttet), STAMI (Statens arbeidsmiljøinstitutt),
HeFa (helsefremmende arbeidsplasser), SINTEF (Stiftelsen for industriell og teknisk
forskning ved Norges tekniske høgskole), Arbeidstilsynet, samt på nettsider om samme
tema i våre naboland. I tillegg har jeg hatt god hjelp fra Biblioteket ved Høgskolen i Østfold,
avdeling Fredrikstad med diverse søke- og lete arbeider. Jeg har vært på leting etter ulike
prosjekter og forskning som er gjort på området nærvær/arbeidsmiljø.
Jeg har i denne oppgaven valgt å beskrive tre ulike prosjekter som er gjennomført. To er fra
eget land, ett fra sykehushelsetjenesten – offentlig sektor og ett fra privat virksomhet –
offshore. Det tredje prosjektet som blir beskrevet er fra vårt naboland Sverige og innbefatter
en undersøkelse gjennomført i både offentlig og privat sektor.
2.1.1 Sykehus som helsefremmende arbeidsplass
Dette er et arbeid gjort gjennom en hovedfagsoppgave ved det medisinske fakultet, Institutt
for sykepleievitenskap, av Marit J. Gimnes (Gimnes 2004). Arbeidet hadde til hensikt å se på
hvordan ”konseptet HeFA kan brukes som strategi for tilrettelegging av et bedre arbeidsmiljø
for sykepleiere i sykehus” (Gimnes 2004:2). Oppgaven beskriver hva som menes med
helsefremmende arbeidsplasser og beskriver tiltak som kan benyttes for å skape slike
arbeidsplasser (Gimnes 2004:3).
For å svare på problemstillingen ønsket forskeren å benytte seg av ”et design som var
beskrivende og kritisk vurderende” (Gimnes 2004: 51). Hun valgte å benytte dokumenter
som sine informanter. Det vil si at hun benyttet foreliggende data om arbeidslivet, sykehus
som arbeidsplass og sykepleiernes arbeidsmiljø. Den litteratur hun har valgt å studere har
gitt et tilfang av data fra et stort antall informanter. Forskeren har gjort en grundig jobb med
utvelgelse av kilder. Hun har valgt offentlige kilder fremskaffet gjennom søk i bibliotek og
databaser. Det er gjort en grundig jobb med kildegranskning. Kildene er vurdert i forhold til
en granskning i fire faser: gjennom observasjon, vurdering av opphavsbestemmelse, tolkning
og brukbarhetsbestemmelse. Da kildne har vært offentlige dokumenter har de i følge
forskeren vært lett å etterprøve. (Gimnes 2004: 57).
Oppgaven har tatt for seg rapporten ”Et nytt Helse-Norge”, av Bjørg Aase Sørensen
(Sørensen 2001). Rapporten er utarbeidet ved arbeidsforskningsinstituttet etter en panel-

undersøkelse ved 11 norske sykehus i 2000-2001. Undersøkelsene er gjort på enkeltdøgn
der man har fulgt avdelinger over 24 timer og innhentet data gjennom observasjon,
registreringer og intervjuer med pasienter, ansatte og ledere. Studien hadde hovedfokus på
arbeidsorganisering, arbeidsmiljø, rekruttering og personalstabilitet i tillegg til at det er sett på
disse i relasjon til pasienterfaringer og samspill med kommunehelsetjenesten.
Funnene var mange. Jeg har trukket fram de funn som kan ha relevans til mitt temaområde:
Mangel på personell var kronisk – både i forhold til antall personer for å besette
stillinger og i forhold til å skaffe rett kompetanse.
Knappheten på personell medførte mye bruk av overtid og ekstra press på den
enkelte.
Et stort antall, hele 43% av sykepleierne arbeidet deltid.
Det er snarere unntaket enn regelen at sykehuset framstår som en lærende
organisasjon som bruker erfaringsdata til å utvikle og forbedre rutiner, organisering
og pasientrelatert adferd.
Flertallet opplever at kartlegginger som gjøres på HMS-området ikke følges opp.
Presset/tempoet oppleves for høyt.
Bemanningen oppleves som for lav.
Samarbeidsproblemer med ulike nivåer i organisasjonen.
Manglende koordinering av arbeidsoppgaver.
Uro rundt stadige skiftninger og endringer.
(Sørensen 2001: 64-67)
Undersøkelsen konkluderer med at man står overfor et helsevesen med nye store
utfordringer som preges av forventninger, uro og ønsker om en positiv utvikling. Det er
gjennomgående at ansatte og ledere i helsetjenesten er glad i arbeidet sitt og opplever dette
som meningsfylt.
Rapporten foreslår blant annet følgende tiltak:
Skape forutsetninger for at virksomhetene skal bli lærende organisasjoner
Ta arbeidsmiljø og arbeidshelse på alvor
Skjerme midler til personalorienterte tiltak
Belønne stabilitet og lojal innsats
Lage bedre karriereveier
Lage en praktisk seniorpolitikk
(Sørensen 2001)

Mens de ansatte i denne undersøkelsen var mindre tilfreds med en del faktorer i det fysiske
og organisatoriske arbeidsmiljøet, vurderte de det sosiale arbeidsmiljøet som meget bra. Når
det sosiale miljøet er bra virker det som en buffer mot press. Jobbtilfredshet fremmes av et
godt kollegialt arbeidsmiljø, selv i tider med stort arbeidspress og organisatoriske endringer
(Adam og Bond 2000).
Gimnes har videre gått direkte inn på området arbeidsmiljø. Hun har sett på forskning som
har vurdert ulike måter å organisere sykepleiertjenesten på og dets påvirkning på
jobbtilfredshet. (Gimnes 2004: 78). De har sett på jobbtilfredshet ved arbeidet organisert som
primærsykepleie (en pleier har helhetsansvaret for alle sykepleieroppgaver rundt en pasient),
rundesykepleie (en sykepleier har ansvar for å utføre en arbeidsoppgave overfor mange
pasienter) og gruppesykepleie (personalet deles inn i grupper med ansvar for tjenester til sin
gruppe pasienter). De finner ikke signifikant forskjell på jobbtilfredshet ved ulik organisering
av arbeidet. Forskningen viser at grad av autonomi – mulighet til å ta ansvar for eget arbeid –
grad av frihet til organisering av arbeidet, ansvar for dokumentasjon og pasientoppfølging
påvirker jobbtilfredsheten. Forskningen konkluderer med at det her finnes rom for
forbedringer (Gimnes 2004: 78).
Andre undersøkelser viser at de fleste er glad i jobben sin og forbinder det å trives på jobb
med et godt kollegialt miljø som gir tilhørighet og mulighet for å oppleve felleskap. Denne
forskningen omkring et godt organisatorisk arbeidsmiljø påpeker følgende av betydning:
En viss medbestemmelse
Faglig og sosial gjensidighet
Kyndighet og realistiske muligheter for jobbmestring
At det er tilstrekkelig oppgaver
En dekkende psykologisk arbeidskontakt
Visse muligheter for utvikling
(Sørensen et al. 1998: 71)
I undersøkelsen som er beskrevet over fremhever de ansatte det sosiale miljøet som viktig,
nesten avgjørende. Utsagn som ”det er til tider redningen” sier mye om hvordan de ansatte
vurderer dets betydning. Funnene er i tråd med annen arbeidsmiljøforskning og teori som
understreker viktigheten av den sosiale støtten i det man står i av utfordringer på jobb.
(Sørensen 2001: 54-55).

Arbeidsglede blir i Sørensens undersøkelse (2001) av ansatte knyttet til pasientkontakten.
De opplever det å arbeide med mennesker som særlig givende og meningsfullt. Andre
forhold med betydning for arbeidsglede er gode kollegaer, det sosiale aspektet, samarbeid
og variasjon. Mangel på dette vil dempe gleden, i følge respondentene.
Sørensen oppsummerer arbeidsglede slik: ”Den menneskelige kontakt med pasienter,
samarbeidsforholdene, å være kreativ og gi det lille ekstra, faglige utfordringer og variasjon”
(Sørensen 2001, 61-63).
Marit J. Gimnes oppsummerer sine funn gjennom sitt arbeid med hovedoppgaven. Hun
påpeker følgende områder som bør vies særskilt oppmerksomhet dersom sykepleiernes
arbeidsmiljø skal bedres (jeg gir kun et utvalg ut fra hva som er relevant ut fra min
undersøkelse):
Forutsetningen for en vellykket implementering av HeFa-konseptet er at dette er
forankret i ledelsen.
Sykehusets ledere på alle nivåer bør synliggjøre at de ”ser” og verdsetter
sykepleierne og deres arbeidsinnsats.
Det må etableres en åpen dialog mellom ledelse og de ansatte.
Det er viktig at de ansatte informeres om, involveres i og gjennom dette får et
eierforhold til HeFa-konseptet.
Tiltak som fremmer samarbeid, medbestemmelse og det å bli hørt i forhold som
angår eget arbeid må prioriteres.
Det gode psykososiale arbeidsmiljøet må opprettholdes ved at man fortsatt
vektlegger sosiale aktiviteter av forskjellig slag.
HeFa-arbeid må følges opp med vurderinger og evalueringer slik at prosessen ikke
stopper opp og slik at man ser om det har skjedd reelle forbedringer av
arbeidsmiljøet.
(Gimnes 2004: 102)
Jeg vurderer Gimnes sitt arbeid (og de dokumenter hun har vurdert) som interessante for
min undersøkelse. Arbeidet peker på viktige faktorer i arbeidsmiljøet som fremmer
arbeidsglede og jobbtilfredshet. Gimnes forholder seg i sitt arbeid til arbeid med HeFa-
konseptet i sykehusavdelinger overfor sykepleiergruppen. Selv om det er en del ulikheter
mellom sykepleietjenesten i sykehus og institusjonstjenesten på kommunalt nivå, finnes
mange likheter i oppgaver og arbeidsmiljøutfordringer. Gimnes sitt arbeid konkluderer med

hva som skal til for at sykehus skal framstå som helsefremmende arbeidsplasser. Jeg ønsker
å bruke de funn som denne undersøkelsen beskriver å se disse opp mot hva jeg finner i mitt
arbeid. Mine respondenter gjør noe av det samme som innformatene Gimnes viser til. De
sier noe om hva som fremmer nærvær i deres virksomheter. Da mitt utvalg av respondenter
i denne oppgaven er begrenset er det spesielt interessant å se egne funn opp mot hva
andre har funnet på sammenlignbare områder.
2.1.2 Nærværsarbeid i Statoil forpleining
Statoil forpleining har i 2003 gjennomført et prosjekt: Nærværsarbeid i Statoil forpleining. I
en studie i regi av NHOs arbeidsmiljøfond er arbeidet gjennomført av forskere ved
universitetet i Bergen. Studiet/prosjektet fremheves som interessant å se nærmere på i
arbeidet med nærvær av FAFO i 2003 (Bauer & Odijk 2003).
Nærværsarbeidet er et resultat av en utviklingsprosess i Statoils organisasjonsenhet
Forpleining. Allerede i 1994 bestemte ledelsen og de ansatte seg for at
sykfraværsproblemet skulle bli utgangspunkt for en positiv omstilling. I 1997 bestemte
Forpleining å videreutvikle denne linjen til en systematisk arbeidsform. Fra våren 1997 til
1999 var innsatsen organisert som et samarbeidsprosjekt mellom Statoil Forpleining og
Statoils helse og arbeidsmiljøutvalg. Fra 1999 ble arbeidet forankret i organisasjonens rutiner
og omdøpt til Nærværsarbeid, mens prosess-støtten fra helse og arbeidsmiljøavdelingen
fortsatte til 2001 (Bauer & Odijk 2003: 8).
Nærværsarbeidet er konsentrert på tre nivåer:
1. Nærværsnivå: Arbeid med å forsterke nærværskulturen, det å få inn holdninger i
organisasjonen om at arbeid er positivt for helse og velvære. Dette arbeidet ble
integrert i det kontinuerlige organisasjonsutviklingsprogrammet. Det ble lagt stor vekt
på opplæring av ledere og verneombud.
2. Støttenivå: organiserer tiltak for å støtte ansatte som står i fare for å bli syke.
3. Nettverksnivå: Arbeidet med å få langtidssyke tilbake på jobb.
(Bauer & Odijk 2003: 33)
Alle 3 områdene er interessante å se på i undersøkelseskommunens arbeid med
nærværsfaktorer. Jeg opplever at undersøkelseskommunen har gjort et betydelig arbeid på
nivå 1 og 3 allerede. I forhold til min problemstilling prioriterer jeg å se nærmere på nivå 2 –
støttenivået. Hva gjør Statoil Forpleining konkret her?

Statoil forpleining driver hotell og restaurantvirksomhet på 13 Statoilinstallasjoner. Med over
800.000 overnattinger pr. år kan virksomheten defineres som Norges største hotellbedrift.
Ved årsskifte 2002-2003 hadde forpleining 530 ansatte i offshore-virksomhet. Personalet
består av servicearbeidere, kokker og forpleiningsledere samt noen vaktmestere og
radiooperatører. De ansatte i Forpleining arbeider i sokkelturnus, det vil si 12 timers
arbeidsdag i 14 dager, med påfølgende friperioder på 3 og 4 uker. Arbeidet i offshore
medfører spesielle utfordringer i forhold til landfaste arbeidsplasser. De ansatte er totalt borte
fra hjemmet og familien i arbeidsperiodene, med hva det kan innebære av belastning for den
enkelte. Forpleining er en konkurranseutsatt tjeneste med store krav til lønnsomhet. Det kan
være spesielt krevende i forhold til press på den enkelte, men man kan og se positive sider
ved det. Det kan bringe den ansatte og ledelsen tettere sammen om utfordringene – for å
klare oppgaven (Bauer & Odijk 2003: 12-15).
Det ble gjennomført en studie av utviklingen når det gjaldt nærvær. Man undersøkte
hvordan ansatte opplevde de ulike nærværstiltak som ble gjennomført. Man sitter med
erfaringstall fra arbeidsmiljøundersøkelser fra 1997, 2000 og 2002. Jeg skal ikke gi en
utfyllende beskrivelse av undersøkelsen, men vil beskrive noen hovedtrekk ved funnene som
ble gjort.
Nærværsstatistikk: Statistikken viste et nærvær i bedriften som lå noe høyere enn
landsgjennomsnittet. Man ser at antallet fraværsskader er redusert i prosjektperioden. Man
fant også at antallet langtidssykemeldte (det vil si syke i 2 arbeidsturer eller mer) faktisk økte,
men at lengden på fraværet ble kortet ned – antagelig som følge av de tiltak man
gjennomførte på oppfølgingssiden (Bauer & Odijk 2003: 67-70).
Arbeidsmiljøundersøkelse: Det ble gjennomført anonyme spørreundersøkelser.
Spørsmålene berørte framfor alt lederferdigheter, effektivitet, trivsel, arbeidsmengde og
stress. Forpleining kan vise til de beste resultatene i konsernets arbeidsmiljøundersøkelse
for virksomhetene (Bauer & Odijk 2003: 71-72).
Undersøkelse om nærværsarbeid: Det ble gjort en undersøkelse blant ansatte og ledere om
synet på nærværsarbeidet. Dette ble gjennomført som en kvantitativ spørreundersøkelse. I
forhold til det psykososiale miljøet ble det gjennom undersøkelsen konkludert med at man
opplever at det psykososiale arbeidsmiljøet er bedret gjennom nærværsarbeidet.
Opplevelsen av støtte i arbeidet var og klart økt. Gruppene scoret høyt når det gjaldt trivsel
på jobb (Bauer & Odijk 2003: 73-80).

Rapporten bringer fram flere interessante drøftinger om temaet nærvær/fravær. Er det slik at
arbeid er noe man blir syk av? Er det en gjengs tankegang? Hvordan skal man forstå
sammenhengen mellom arbeidsmiljø, helse og sykefravær? I dybdeintervjuer med ledere og
en gruppe ansatte kom det fram en forståelse av at arbeid blir knyttet til belastning som igjen
kan føre til sykdom. Ut fra dette aspektet må sykdom forebygges ved å fjerne belastningen
eller sørge for at denne ikke er større enn man kan tåle. Det utviklet seg etter hvert et
begrep arbeidsbelastning-tåleevne tenkning (Bauer & Odijk 2003). Også denne
forståelsesmodellen ble satt på prøve. Er det slik at arbeidsbelastning alltid er skadelig? Man
kom i undersøkelsen fram til at det ikke var noen lineær sammenheng mellom et godt
arbeidsmiljø og graden av fravær. Man ble opptatt med å fokusere på de helsefremmende
faktorer i arbeidsmiljøet. De friske kolleger kom på banen – det vil si de som stort sett ikke
hadde fravær. De ønsket å se nærmere på nærvær – hva som gjorde at de valgte nærvær.
De ønsket å endre fokus fra arbeid-sykdom til arbeid-helse. Man så at de friske også hadde
sine sykdommer/diagnoser, men de unngikk altså i stor grad å velge fravær. Det ble besluttet
å erstatte begrepet sykefraværsreduksjon med nærværsprosjekt. Kunne man lære noe av de
friskes måter å løse utfordringene på? (Bauer og Odijk 2003: 15-25)
En sykemeldt kan forstås gjennom ulike forståelsesrammer. I Statoil ønsket man å arbeide
for en felles forståelse av begrepene. Man så ut fra den informasjon undersøkelsene blant
ansatte og ledere gav at sykdom kunne forstås ut fra ulike forståelser.
Medisinsk tenkning tar utgangspunkt i enkeltmenneskets sykdomstilstand. Det er legen som
skiller de syke fra de friske. Nøkkelen til sykefraværsproblemet legges ved en slik tankegang
hos legen. Sykdom kan framstå som en skjebne som man kan gjøre lite med utover det
legevitenskapen kan bidra med. En slik tankegang er et problematisk utgangspunkt for
nærværsarbeid. Den kan virke passiviserende (Bauer & Odijk 2003: 26).
I arbeidbelastning-tåleevne tenkning forutsettes det at summen av belastninger i arbeidet må
stå i forhold til den enkeltes ressurser. En vanlig antagelse ved en slik tankegang er at
ansatte som har en rimelig balanse i forhold til belastning og tåleevne ikke vil bli syk av å
jobbe. Blir det derimot misforhold, kan sykdom bli resultatet. Men nå er det slik at summen av
belastninger faktisk er mye mer enn det arbeidet medfører. Ikke minst belastninger på den
private arena spiller inn og påvirker. De ansatte i Statoil mente at arbeidsbelastningen hadde
stor påvirkning på sykefraværet. I denne forståelsesmodellen er det nærliggende å legge
mye av ansvaret for fraværet hos ledelsen som i stor grad bestemmer de ansattes
arbeidsbelastning (Bauer & Odijk 2003: 26-27).

Arbeids-mestring tenkning tar og utgangspunkt i at det skal være samsvar mellom krav og
ressurser for å sikre god helse. I motsetning til de to foregående fortolkningsmodeller ser
man her på disse ressurser som dynamiske, det vil si de påvirkes av mange ulike faktorer og
kan påvirkes. Her framheves det at en persons evner til å tåle belastninger ikke bare
avhenger av egne helsemessige forutsetninger, men og av kvaliteter som er knyttet til
fellesskap og de motivasjonsfaktorer arbeidet byr på. God helse oppleves når man mestrer
en situasjon som er meningsfull i både egne og fellesskapets øyne. Videre forstås det slik at
dårlig helse medfører at det må tas ny stilling til hvordan egne og andres krav og
forvenninger skal mestres. Terskelen der en velger fravær fremfor nærvær bestemmes av
individuelle forutsetninger og evner, men også fellesskaps faktorer. Her forstår man at
terskelen er foranderlig, at læring og erfaring kan påvirke høyden. Ut fra en slik forståelse
ligger ansvaret for sykefraværet hos den enkelte og alle som kan påvirke forutsetningene for
mestring (Bauer & Odijk 2003: 27-28).
Statoil formulerte denne forståelsesmodellen etter innspill fra de ansatte og opplever at den
er anvendbar i diskusjoner og prosesser omkring fraværsbekjempelse. Det ble utformet et
felles dokument der felles verdier og fortolkninger ble dokumentert. Dokumentet innehold
blant annet disse forståelser:
Arbeid er positivt. Å arbeide i Forpleining skal være positivt for helse og velvære. Vi
står sammen om å få et best mulig arbeidsmiljø og forebygge negative helsefaktorer.
Det er et lederansvar å legge til rette for innsats på dette området.
Tilrettelegging. På arbeidsplassen legges forholdene til rette for at vi kan ta vare på
helse, men ansvaret for dette ligger hos den enkelte, både hjemme og på jobb.
Velge nærvær. Vi tilhører en organisasjon som tar ansvar for de ansatte, også i
perioder når helsen svikter. Ved behov tilrettelegges arbeidet for at vi skal kunne
velge nærvær framfor fravær. For å lykkes med det trenger vi tillit, åpenhet, trygghet
og samarbeid om bruk av de rette støttefunksjonene.
(Bauer & Odijk 2003: 30)
Statoil startet arbeidet på støttenivå med dette som forståelsesbakgrunn. Fraværet som jeg
tidligere har beskrevet som diffust, der man opplever at den ansatte faktisk kan velge mellom
nærvær og fravær blir i Statoils rapport beskrevet som grått fravær (Bauer & Odijk 2003: 28).
Det ble drøftet hvordan man skal fange opp de som sliter. Ansatte ga uttrykk for at det så
man, men at det hadde vært en kultur på at man ikke ville påpeke det/tråkke på noen eller
såre. Det ble og tatt opp dette med at kravene er så store at de krever ansatte 100%. Man
hadde nok hatt en holdning til at en vikar som kunne yte 100% var grei erstatning for en
ansatt som strevde.

Det ble arbeidet fram en systematisk modell for hvordan man skulle påvirke de ansatte i grå
sone til å velge nærvær. Helt konkret ble det innført støttemøter. Disse ble arrangert når
man hadde tilfeller der ansatte ga uttrykk for at de hadde problemer. De som oppdager
problemet, det kan være den det gjelder, kollegaer eller leder, tar initiativ til et støttemøte. I
disse møtene belyser man de utfordringer man har, avklarer premissene for å velge rett vei
videre og man ser på om man kan løse utfordringene med eventuelle støttetiltak for den som
sliter på arbeidsplassen.
Hovedkonklusjonene i rapporten etter gjennomført nærværsprosjekt:
Statoil forpleining er blitt en mer inkluderende arbeidsplass.
Syke ansatte kommer raskere tilbake i jobb.
Nærværsarbeidet har i vesentlig grad påvirket nærværskulturen positivt.
Nærværsarbeidet har lagt til rette for bedre kommunikasjon og samhandling i
spenningsfeltet mellom individuelle og kollektive utfordringer.
Nærværsarbeid er blitt en integrert del av virksomheten.
Uten at det kan tallfestes har man klare tilbakemeldinger på at ansatte i større grad
velger nærvær. Støtte og gode tiltak i en vanskelig situasjon har blitt løst via gode
prosesser i arbeidsmiljøet og på den måten forhindret fravær.
(Bauer & Odijk 2003: 82-83)
Erfaringene fra Statoil er av stor interesse for mitt arbeid. Det er spesielt interessant å ta med
videre det arbeidet som ble nedlagt i forhold til felles forståelse og verdier i ansattgruppen.
Statoils arbeid beskriver holdninger i forhold til arbeid/arbeidsbelastning sett opp mot
ansattes helse og mulighet for nærvær. Dette er interessant å se opp mot hva jeg finner
gjennom datainnsamling i dialog med mine respondenter. Statoil beskriver konkrete tiltak
som settes inn forebyggende når de ser at ansatte står i fare for å gå ut i fravær. Jeg vil se
på hva respondentene i min undersøkelseskommune beskriver av tiltak de mener virker
fremmende på nærvær. Jeg vil vurdere funnene opp mot hverandre og ut fra det forsøke å
peke på innsatsområder som bør prioriteres for fremme av nærvær i
undersøkelseskommunen.
Statoils arbeid er godt dokumentert gjennom tilgjengelig offentlig rapport og er gjennomført
gjennom akseptable forskningsmessige metoder.

2.1.3 Friskfaktorer i arbetslivet
Her presenteres en undersøkelse utført gjennom svenske PREVENT (Seriges nasjonale
senter for helsefremmende arbeid) i 2002, en rapport av Kennet Abrahamson og Gunilla
Bradley 2003 (Abrahamson & Bradley 2003).
Jeg har søkt etter andre lands erfaringer på området nærvær. Jeg fikk gjennom Prevent
beskrevet denne undersøkelsen som interessant. Dette er erfaringer gjort i vårt nærmeste
naboland – et land med mange fellestrekk med vårt når det gjelder levesett og arbeidsliv.
Dette arbeidet vurderes som interessant i forhold til min undersøkelse. .
Prevent hadde i 2002 som målsetning å prioritere blant annet innsats som fremmer helse og
effektivitet, såkalte friskfaktorer. De stilte seg spørsmålet: hva er det som karakteriserer
arbeidsplasser med lavt sykefravær og arbeidsskader, og hva karakteriserer framgangsrike
foretak?
Med denne bakgrunn ble det gjennomført en kvantitativ spørreundersøkelse der man ønsket
å identifisere friskfaktorer i arbeidslivet. Undersøkelsen ble gjort av det svenske Markør AB.
Et spørreskjema ble utarbeidet i samarbeid mellom Prevent og Markør og kom til å inneholde
18 faktorer man mente hadde betydning for helse og trivsel. Undersøkelsen ble gjennomført
pr. telefon. Respondentene skulle besvare spørsmålene på en skala med 4 svaralternativer:
Helt avgjørende
Ganske avgjørende
Ikke særlig avgjørende
Ikke avgjørende i det hele tatt
Man kunne og svare at man ikke hadde noen mening om spørsmålet. De hadde som mål å
få inn 700 besvarelser. De valgte i et tilfeldig utvalg telefonnummer og gav seg ikke før de
hadde fått inn det nødvendige antall besvarelser. Ved oppringning spurte de om å få snakke
med en yrkesaktiv i husholdet.
De fikk inn 706 svar. Disse fordelte seg på 53% kvinner og 47% menn. Majoriteten av de
som svarte var i aldersgruppen 35 – 55 år. 81% betegnet seg som arbeidere mens 19% var i
en slags lederstilling. 46% var ansatt i offentlig sektor, 51% i privatsektor, mens 3% var
ansatt både i privat og offentlig sektor. Tabellen under viser hvordan respondentene besvarte
spørsmålet:

Hvor viktig er følgende for at du skal ha det bra og trives på arbeidsplassen?
(Jeg har selv fritt oversatt spørsmålene fra svensk til norsk tekst)
Hvor viktig? Her er registrering av score
helt avgjørende + ganske avgjørende
Hvor viktig? Her en registrering av score
helt avgjørende
Faktorer % svar Faktorer % svar
1. Åpent klima der man tør si
hva man mener
2. Framtidstro på
arbeidsplassen
3. Mulighet til å påvirke
arbeidet
4. At virksomheten oppleves
som viktig
5. Varierende
arbeidsoppgaver
6. Balanse mellom arbeid-
privatliv, sosialt nettverk
7. Den økonomiske
uttellingen
99 1. Åpent klima der man tør si
hva man mener
96 2. Balanse mellom arbeid-
privatliv, sosialt nettverk
96 3. Gode sosiale ordninger med
barnehager, skole og
eldreomsorg
71
65
61
94 4. Varierende arbeidsoppgaver 61
94 5. At virksomheten oppleves
som viktig
59
94 6. Tillit fra ledelsen 59
93 7. Mulighet til å påvirke
arbeidet
8. Tillit fra ledelsen 93 8. Framtidstro på
9. Tydelig og klar
organisasjon med rutiner, mål
etc.
10. En jobb som samstemmer
med det jeg vil arbeide med
11. Mulighet til
kompetanseutvikling /
videreutdanning
12. En arbeidsplass der jeg
ikke risikerer arbeids- og
slitasje skader
arbeidsplassen
92 9. Tydelig og klar organisasjon
med rutiner, mål etc.
91 10. Mulighet til
kompetanseutvikling /
videreutdanning
91 11. En jobb som samstemmer
med det jeg vil arbeide med
88 12. At jeg selv holder meg i
trim gjennom mosjon og bra
13. At jeg selv holder meg i 87 13. En arbeidsplass der jeg 46
kost
59
56
53
52
50
49

trim gjennom mosjon og bra
kost
14. Gode sosiale ordninger
med barnehager, skole og
eldreomsorg
ikke risikerer arbeids- og
slitasje skader
83 14. Den økonomiske
uttellingen
15. Aktiv personalomsorg 82 15. Aktiv personalomsorg 41
16. Tilgang til
bedriftshelsetjeneste,
rehabilitering etc.
17. Fleksibel arbeidstid 75 17. Tilgang til
18. Å slippe å arbeide under
tidspress
43
79 16. Fleksibel arbeidstid 34
bedriftshelsetjeneste,
rehabilitering etc.
62 18. Å slippe å arbeide under
tidspress
32
25
(Abrahamson & Bradley 2003)
Vi ser at de fleste respondentene bedømmer et åpent klima og det at det finnes en dialog der
man kan ta opp det man ønsker som helt avgjørende. Deretter verdsettes det å ha en god
balanse mellom arbeid og privatliv og et sosialt nettverk høyt. Under 1/3 av de spurte svarer
at tilgang til bedriftshelsetjeneste, det å slippe å arbeide under tidspress og fleksible
arbeidstider er helt avgjørende. Det framgår i undersøkelsen at kvinner legger større vekt på
sosiale faktorer og omsorgsfaktorer. De vektlegger i høyere grad enn menn viktigheten av
Gode sosiale ordninger (barnehager etc)
At arbeidet oppleves som viktig
Å slippe å arbeide under tidspress
En god balanse mellom arbeid og privatliv og et sosialt nettverk
Å få arbeide med det man vil
En dialog og et åpent klima
Å ha tilgang til kompetanseutvikling
En aktiv personalomsorg
At man ikke risikerer arbeidsskader
(Abrahamson & Bradley 2003)
Mennene verdsetter fleksibel arbeidstid og varierende arbeidsoppgaver høyere enn
kvinnene.

Man ser og noen interessante skiller mellom aldersgruppene. De yngste vurderer et åpent
klima, den økonomiske uttellingen og en fungerende omsorg høyere enn andre. De eldste
verdsetter i større grad det å få arbeide med noe som er verdifullt/nyttig.
Når de ser på offentlig kontra privat sektor finner man at ansatte i offentlig sektor verdsetter
høyere faktorer som
at man produserer noe viktig
at man ikke behøver å arbeide under tidspress
hvordan organisasjonen er utformet
mulighet til kompetanseutvikling
(Abrahamson & Bradley 2003)
Rapporten konkluderer med at det som tradisjonelt har blitt betraktet som viktig for et godt
fysisk arbeidsmiljø, så som bedriftshelsetjeneste, sikker arbeidsplass, fravær av tidspress
etc, av de spurte oppfattes som mindre viktig enn de psykososiale områdene. Særlig peker
dette seg ut i kvinnegruppen.
Undersøkelsen til Prevent peker på faktorer i arbeidslivet som er viktig for å ha det bra og
trives på jobb. Innhenting av data er gjort i en stor gruppe (over 700 personer). Funnene er
gjenkjennelige for meg og gjør at jeg setter lit til dem i forhold til å kunne bruke disse videre.
Funnene er til god hjelp og benyttes ved utarbeidelse av min intervjuguide/spørreskjema.
Jeg ønsker å se om egne respondenters uttalelser er sammenfallende med uttalleser fra
respondentene i Prevents underøkelse og vil vurdere disse i forhold til hverandre.
2.2 Hva sier teoretikerne om emnet
Ved siden av å hente kunnskap om enmet gjennom de tre sosiologiske studier som er
beskrevet, har jeg valgt å hente kunnskap fra generell organisasjonsteori (pkt. 2.2.1) og fra
organisasjonspsykologien (pkt. 2.2.2 – 2.2.9). Jeg har valgt å søke teorier som gir en
forståelse av arbeidsplassen som organisasjon og de psykososiale prosesser som rører seg
i og mellom deltagerne i denne. Organisasjonsteorien gir meg et grunnlag for å forstå

prosessene som skjer på organisasjonsnivå, mens organisasjonspsykologien kaster lys over
de prosesser som skjer på individnivå.
2.2.1 Organisasjonsforståelse
Arbeidslivet leves ut i små og store organisasjoner. Ulike teoretikere har forsket og belyst
bedriftsorganisasjoner som fenomen gjennom tidene. For å arbeide med faktorer i et
arbeidsliv er det etter min vurdering nødvendig å ha noen grunnleggende kunnskaper om de
prosesser som påvirker og former organisasjonen som arbeidslivet leves og utvikles
innenfor.
Jeg har valgt å benytte Bolmann og Deals teori om organisasjoner. Bolman og Deal har
karakterisert 4 fortolkningsrammer å se en organisasjon på:
Den strukturelle rammen
Human-resource rammen
Den politiske rammen
Den symbolske rammen
(Bolman & Deal 2002)

Ulike prosesser i en organisasjon sett i forhold til de fire fortolkningsrammer (Bolman & Deal 2002:
279)
Dette er fortolkningsrammer som på hver sin måte belyser sider ved organisasjonslivet. Min
vinkling er psykososiale prosesser i arbeidsmiljøet og dets innvirkning på nærvær. Jeg vil
gjennom dette arbeidet gjøre vurderinger som berører både den strukturelle rammen og den
symbolske rammen, men hovedvekten legges på human resource rammen (HR-rammen).
Den strukturelle måten å tilnærme seg på blir ofte forbundet med papirvelde og byråkrati,
men er i virkeligheten betydelig mer nyansert (Bolman & Deal 2002: 77). Struktur i
organisasjoner viser seg å ha stor betydning – ikke minst for dem som skal arbeide i

organisasjonen. Ulike typer organisasjoner krever ulik grad av struktur. Arbeidet i
omsorgstjenesten må sies å være krevende i forhold til kompleksitet og stiller krav til struktur
og orden. Her kan mangel på sådan gi dramatiske følger – også i forhold til liv og helse. Det
strukturelle perspektiv har særlig to teoretiske utspring; 1. teknologens tankegang med å
finne fram til den mest effektive oppbyggning av organsiasjonen (Taylor) og 2. Webers teori
om et ”monokratisk byråkrati” – en idealtypisk organisasjonsform som er basert på
rasjonalitetsnormer (Bolman & Deal 2002: 58). ”De antagelser som ligger til grunn for den
strukturelle rammen, avspeiler en tro på rasjonalitet og på at de riktige formelle ordningene
vil minimalisere problemer og gi økt kvalitet og yteevne” (Bolman & Deal 2002: 60).
”Fra et symbolsk perspektiv vurderes organisasjonen primært ut fra sin framtreden” (Bolman
& Deal 2002: 261). ”Meninger, overbevisninger og tro er vesentlige i det symbolske
perspektivet” (Bolman & Deal 2002: 229). Den symbolske rammen vektlegger symboler,
sermonier og ritualer i organisasjonens liv som vesenlige. Dette eksemplifiseres i en av
denne rammens sentrale grunnsetninger: ”det viktigste med enhver begivenhet er ikke det
som skjedde, men det det betyr” (Bolman & Deal 2002: 230). Fortellingene og mytene
omkring organisasjonens liv er viktige symboler på organisasjonens framtreden. Man
kommer i denne sammenheng inn på kulturen i organisasjonen, noe som beskrives nærmere
under pkt. 2.2.8.
Den politiske fortolkningsrammen blir ikke drøftet nærmere i vurderingene som gjøres senere
i oppgaven og beskrives derfor ikke nærmere her.
Fredrick W. Taylor regnes som opphavsmann til det å tilnærme seg vitenskaplig ledelse. Ved
hjelp av vitenskaplige metoder så han på det å få mest mulig ut av hver enkelt arbeidstaker.
I denne lederstilen var det sentrale; spesialisering, lederes kontrollspenn, myndighet og
ansvarsdeling (Bolman & Deal 2002: 58). HR-rammen ble utviklet ut fra scientific
managetenkningen. Rundt 1950 kom Douglas McGregor på banen og la grunnlaget for den
HR-rammen vi kjenner i dag. På bakgrunn av Hawthorn-undersøkelsen som ble utført
mellom 1927 -32 ble det gjort en studie av det fysiske arbeidsmiljøet. Det viste seg at det å
sette fokus på arbeiderne økte deres motivasjon. Dette så man uavhengig av om det fysiske
arbeidsmiljøet var forverret eller forbedret. Det viste seg at de ansatte faktisk ble motivert av
andre ting enn lønn. Sosiale behov spilte en sentral rolle. Behovet for kontakt, tilhørighet og
felleskap med andre og dette med trivsel og egenutvikling i relasjon til andre ble tydelig.
Spesielt hadde det betydning at de ble vist oppmerksomhet fra personer med høy status
høyere opp i hierarkiet. Dette kalles Hawthon-effekten. Funnene var utradisjonelle på denne
tiden.

HR-rammen bygger på samspillet og gjensidig avhengighet mellom mennesker og
organisasjon. Organisasjonen ble nærmest sett på som en utvidet familie for den enkelte.
Medlemmene har følelser, behov, fordommer, talenter og begrensninger. De har ressurser,
det være seg holdninger, ferdigheter, energi, innsikt og engasjement som er viktig for
organisasjonen (Bolman & Deal 2002: 135). Man går ut fra at det er de organisasjoner som
klarer å tilfredsstille de ansattes behov og får de til å trives som er de mest effektive
organisasjonene. Det å se organisasjonen gjennom HR-rammen har fått større betydning og
innflytelse etter hvert. Det har i dag blitt grunnlaget for den moderne ledelse. (Bolman & Deal
2002: 125-127).
I følge Bolman og Deal bygger HR-rammen på visse grunnantagelser som belyser disse
forholdene:
Organisasjoner eksisterer for å oppfylle mennekelige behov, ikke omvendt. Her
prøver en å skreddersy organisasjonen til menneskene.
Menneskene og organisasjonene trenger hverandre. Organisasjonen trenger ideer,
energi og talenter. Menneskene trenger karriere, lønninger og framtidsmuligheter.
Når den enkelte og systemet er dårlig tilpasset hverandre, vil den ene eller begge
parter lide under dette. Den enkelte blir utnyttet eller vil selv prøve å utnytte
organisasjonen.
Når det er god tilpasning mellom individet og organisasjonen, vil begge tjene på det.
(Bolman & Deal 2002: 118-119)
HR-rammen ser på forholdet mellom organisasjonen og den enkelte. Menneskene forholder
seg til hverandre og tar mest hensyn til de mellommenneskelige relasjonene som passer
deres væremåte – ofte uten hensyn til hva organisasjonen måtte ønske. ”Argyris
understreker betydningen av mellommenneskelig kompetanse som en grunnleggende
lederegenskap” (Bolman & Deal 2002: 159).
I dette ligger det store utfordringer i arbeidslivet, ikke bare med tanke på effektivitet og
resultater, men og i forhold til menneskets tilstedeværen i organisasjonen. Man bør spørre
seg om man har organisasjoner som er godt tilpasset menneskene som er der.
2.2.2 Grupper - team
Arbeidet i omsorgstjenesten er preget av samhandling mellom mennesker for å få utført
oppgavene rundt brukerne. Måten å organisere arbeidet på kan variere. Som beskrevet i

punkt 2.1.1 finner man blant annet betegnelser som gruppesykepleie og primærsykepleie i
denne sektoren. Forskjellene kan ligge i valg av i hvor stor grad man skal la enkeltpersoner
ha et helhetlig ansvar for en brukers oppfølging. Uansett slike valg kommer man ikke bort fra
at
arbeidet i denne sektoren må løses av en personalgruppe i fellesskap. Oppgavene er
sammensatte, og det trengs ulik kompetanse for å utføre ulike oppgaver. Brukeroppfølgingen
skjer over døgnet og det må flere personer inn bare for å dekke døgnkontinuerlig oppfølging.
I arbeidet i omsorgssektoren benyttes betegnelser som arbeidsgruppe og team. Dette er
begreper med ulikt innhold Det er uvisst om begrepene i det daglige brukes bevisst i forhold
til innhold.
En arbeidsgruppe kan defineres som ”individer som arbeider i samme sosiale enhet
uten behov for synergi gjennom samspill” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 251).
”Et team kan defineres som en høy-ytelsesorientert oppgavegruppe. Medlemmene er
aktivt avhengig av hverandre, og man deler felles ytelsesmål” (Kaufmann &
Kaufmann 2003: 249). Team kjennetegnes ved at deltagerne er ”aktivt i bestreben
mot å nå felles ytelsesmål” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 249).
Oppgavene som ligger i det å ha oppfølging av brukere i omsorgstjenesten, så som pleie- og
omsorg og behandlingstiltak innenfor både den fysiske, psykiske, sosiale og åndelige
dimensjon tilsier behov for et velfungerende team. Et slikt team bør bestå av ressurspersoner
som kan utfylle hverandre. Team kan fungere på ulike måter. Kaufmann beskriver ulike
teamroller; oppgavespesialistrollen og den sosioemosjonelle rollen (Kaufmann & Kaufmann
2003: 253). Som det ligger i navnet vil den som har rollen som oppgavespesialist ha en
sentral rolle i forhold til å få arbeidet utført på en akseptabel måte. Rollen som den
sosioemosjonelle vil ha fokus på å skape de gode relasjoner og arbeide for et godt
arbeidsmiljø i teamet. Begge roller er nødvendige. Ved sammensetning av team bør man
vurdere hva slags rollepersoner man har behov for for å få et velfungerende team.
Kaufmann beskriver ulike fungeringsnivåer fra arbeidsgruppe til høyytelsesteam, der
høyytelsesteamet er en ”gruppe som tilfredsstiller alle krav til et virkelig team, og som i tillegg
består av medlemmer som føler seg dypt forpliktet på vegne av hverandres personlige vekst
og suksess” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 252). Man kan her snakke om en idealmodell for
gruppesamarbeid.

2.2.3 Motivasjon
Skal man arbeide for økt nærvær, må man se nærmere på hva som motiverer oss. Den
første teorien som sikter mot å klassifiser og ordne menneskelige behov i et system ble
utviklet av Abraham Maslow. (Kaufmann & Kaufmann 2003: 44-46). Den amerikanske
forskeren Alderfer har med utgangspunkt i Maslows teori uledet sin teori kalt ERG-teorien.
Han beskriver 3 grunnbehov hos mennesket:
Eksistensbehov – behov relatert til overlevelse
Relasjonsbehov – behov for sosiale tilknytninger og gode relasjoner
Vekstbehov – behov for anerkjennelse og personlig utvikling
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 47)
Alderfer mener ulike behov kan være dominerende på samme nivå og samme tid og at det er
mulig å bevege seg begge veier i hierarkiet. Alderfers teori vurderes til å være i samsvar med
annen aktuell forskning på området menneskelig motivasjon (Kaufmann & Kaufmann 2003:
47).
Spørsmålet er hvordan organisasjoner makter å møte de behov arbeidstakerne har og i hvor
stor grad det er realistisk at behov skal dekkes. Kan det gjøres noe i forhold til å møte behov
som gjør at det blir mer motiverende for den enkelte å velge nærvær?
Fredrick Hertzberg definerte den indre og ytre belønning. Den indre belønning er den
belønning man gir seg selv og som kan knyttes opp mot arbeidet – følelsen knyttet til
innsatsen man har gjort. Den ytre belønning omfatter det den enkelte mottar fra
organisasjonen som lønn og frynsegoder (Jacobsen & Thorsvik 2002: 245).
Hertzberg utviklet en teori om underliggende faktorer ved jobbegenskaper – den såkalte
tofaktorteorien. Han snakker om hygienefaktorer og motivasjonsfaktorer. Hygienefaktorer er
så som: arbeidsbetingelser, lønn/sikkerhet, bedriftspolitikk, ledelse og mellommenneskelige
relasjoner. Motivasjonsfaktorer er så som: prestasjoner, anerkjennelse, ansvar, selve
arbeidet og personlig vekst.
Etter å ha undersøkt hundrevis av arbeidstakere i forhold til trivsel og mistrivsel på jobb trakk
han følgende konklusjon:
Hygienefaktorer kan skape mistrivsel i den grad de ikke er tilstede, men ikke trivsel
om de er tilstede.

Motivasjonsfaktorer skaper trivsel i den grad de er tilstede, men ikke mistrivsel
dersom de ikke er tilstede.
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 58)
Hertzbergs teori ledet til et viktig arbeidsmiljøprogram som kalles jobb-berikelse. Programmet
hadde til hensikt å ruste opp hygiene- og motivasjonsfaktorene i organisasjoner:
Å gi slipp på noe av den direkte kontrollen over arbeidstakeren. Det legges vekt på
resultat og at arbeidstakeren har nok kunnskap til å velge hvilken framgangsmåte
han/hun vil bruke for å oppnå resultatene på best mulig måte.
Å gi arbeidstakeren økt personlig ansvar. Det enkelte individ får større kontroll over
og ansvar for egne jobbhandlinger.
Å organisere arbeidet i helhetlige oppgaver. Den enkelte får mulighet til å fullføre et
helt stykke arbeid fra begynnelse til slutt.
Å gi større frihet i jobben og bedre tilgang på informasjon. Arbeidstakeren får
informasjon om arbeidet som blir utført av andre, slik at han/hun kan se sitt eget
arbeid i en større og kanskje mer meningsfull sammenheng.
Å sørge for at arbeidstakeren får mulighet til å utvikle seg. Vi sørger for at
arbeidstakerne får nye og utfordrene arbeidsoppgaver. Disse oppgavene kan gjerne
inneholde arbeid som arbeidstakernes overordnede utførte tidligere, for eksempel
planlegging.
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 59)
Med utgangspunkt i synspunkter på jobbberikelse er det i nyere forskning gjort forsøk på å
utvikle mer systematiske modeller for hvordan man skal kunne bygge opp en jobb slik at den
skal kunne gi best mulig arbeidsmotivasjon for den enkelte. Richard Hackman og Greg
Oldham har utviklet modellen kalt jobbkarakteristika-modellen. Den peker på sentrale trekk
som antas å motivere/engasjere ansatte. Disse 5 faktorene forventes å være relevant for
hvilken som helst jobb:
Variasjon i ferdigheter – muligheten for å bruke forskjellige evner, ferdigheter og
kunnskap i en jobb.
Oppgaveidentitet – muligheten til å utføre et helt stykke arbeid.
Oppgavebetydning – at man kan se en større betydning i den jobben man gjør.
Autonomi – at man har kontroll over og ansvar for egen arbeidssituasjon.
Tilbakemelding – at man får informasjon om resultatet av det arbeid man har gjort.
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 61)

2.2.4 Emosjoner
”Filosofer hevder gjerne at følelser alltid har et element av kognisjon, det vil si at det alltid
inngår et tankeelement i følelsene våre” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 68). Følelsene vi har
handler altså om noe, noe vi føler noe i forhold til. Russell hevder at det i basis for
sammensatte opplevelser finnes såkalte kjerneaffekter. Han hevder at slike affekter er
ubesmittet av tolkende tankeinnhold. Han definerer dette i to dimensjoner: positiv affekt
tilstand (behagelig følelsestilstand) og negativ affekt tilstand (ubehagelig følelsestilstand)
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 68). Han hevder at disse er uavhengige av hverandre. Ut fra
dette utledes følelseshjulet som gjør det mulig å beskrive hele det grunnleggende
følelsesspekteret vårt på en systematisk måte:
Følelseshjulet (Kaufmann & Kaufmann 2003: 68)
Hva har så dette med arbeidslivet å gjøre? Hverdagen i arbeidslivet er full av emosjonelle
innslag som påvirker utviklingen i bedriften – ikke minst det psykososiale miljøet. Emosjoner
oppleves for den enkelte i et spekter fra behagelig til det ubehagelige. På samme måte
påvirker emosjoner hos arbeidstakerne stemningen i arbeidsmiljøet. Positive emosjoner kan
bidra til positiv utvikling i arbeidsfellesskapet. I tillegg til jobbytelse og jobbtrivsel kan positive
emosjoner bidra til ”prososial adferd”, adferd som rettes mot å hjelpe, støtte eller glede andre
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 69).
Forskning viser at positive emosjoner virker inn på den enkeltes aktivitetsnivå og utholdenhet
i arbeidet. Positive emosjoner hos arbeidstakerne kan gi økt tro på egen mestringsevne. Man
blir rett og slett mer optimistisk i sin adferd. Dette kan føre til større engasjement, større stå-
på vilje og større utholdenhet (Kaufmann & Kaufmann 2003: 71).

Man kan ut fra dette raskt få et inntrykk av at arbeidsplasser kun ønsker slike medarbeidere,
propp fulle av positive emosjoner. Nå viser imidlertid Kaufmanns forkning at positiv
emosjonell tilstand gir dårligere problemløsning i oppgaver der det stilles strenge krav til
løsningens kvalitet, mens negativ affektiv tilstand faktisk gir betydelig bedre resultater. Man
kan tenke seg at mennesker med en negativ affekt streber etter å gå videre fra status quo og
tenker videre løsninger i større grad enn personer med positiv affekt. Dette tyder på at
forholdet mellom humørtilstand og kreativitet er mer komplekst enn man i første hånd skulle
tro (Kaufmann & Kaufmann 2003: 71).
Dette viser noe av kompleksiteten i det å være mennesker sammen i et arbeidsfelleskap. Et
arbeidsfellesskap har behov for ulike personligheter. Det er vesentlig å kjenner til de
psykologiske prosesser som pågår og gjøre nytte av det som bor i den enkelte på en positiv
måte.
Det er ikke til å komme fra at personer med en positiv affekt oppleves som mer tiltrekkende
og lettere får sosiale relasjoner i et arbeidsfelleskap. Personer med stor grad av positive
emosjoner har en større tilbøyelighet til å samarbeide og være hjelpsom overfor kollegaer
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 72).
Selve arbeidet kan i enkelte tilfeller gi negative emosjoner. En del arbeidssituasjoner kan
oppleves direkte negative. Man unngår heller ikke i omsorgstjenesten å stå i situasjoner der
man opplever direkte ubehag gjennom oppgaver man må utføre. Desto viktigere blir det å
tilrettelegge et arbeidsmiljø som gir rom for ventilasjon og debrifing etter negative
opplevelser. Ofte brukes betegnelsen stress i arbeidslivet. Begrepet kommer fra det latinske
stringere som betyr å stramme til. Stress kan beskrives som manglende overensstemmelse
mellom individets mestringsevne og de krav og utfordringer det står overfor (Kaufmann &
Kaufmann 2003: 74). Stress kan virke skjerpende og motivere til ytelse. Det snakkes da om
positiv stress. Stress kan og bli så belastende at det overstiger den enkeltes mulighet til
mestring og dermed føre til svekket mestringsevne. Stress kan gi seg utslag på ulike måter.
Tilbaketrekning, større feilprosent i arbeidsutførelsen, tristhet og påfølgende sykefravær kan
bli konsekvenser. Stress over tid kan føre til utbrenthet. Med det begrepet menes ”tap av
grunnleggende engasjement og opplevelse av mening med jobben, ledsaget av fysisk,
mental og følelsesmessig utmattelse” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 78).
Man ser at helsepersonell og andre yrkesgrupper i direkte pasient/klient arbeid er spesielt
utsatt for dette. Det er derfor spesielt viktig å arbeide forebyggende i forhold til dette i våre

omsorgsvirksomheter. Stress kan motvirkes ved hjelp av sosial støtte. House skiller mellom
fire typer støtte:
Følelsesmessig støtte
Oppgavestøtte
Informasjonsstøtte
Praktisk støtte
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 81 )
Forskning viser resultater som tyder på at sosial støtte kan fremme god helse. ”Ved å endre
eller modifisere stresskilden kan individets helsestatus bedres direkte ved at viktige
grunnleggende behov for trygghet, kontakt, omsorg og anerkjennelse blir tilfredstilt”
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 81).
Arbeidslivet ser ut til å bli stadig tøffere. Krav og forventninger til den enkelte øker (Ramsdal
og Skorstad 2004). Stress er derfor noe man må forholde seg til. Det er viktig å arbeide med
mestringsstrategier for å takle stress. Her vil det være nødvendig med veiledning av den
enkelte som føler seg stresset i ulike mestringsteknikker.
Arbeidsplassen kan og arbeide for å redusere stressnivået. Organisatoriske
mestringsstrategier kan være
Økt medvirkning i beslutningsprosesser
Forbedring av prosedyrer og kommunikasjonsnettverk
Bruk av opplærings- og utviklingprogrammer
Utvikling av arbeidsgrupper og team
Endring av arbeidstidsordninger og jobbrotasjon
Bedriftshelsetjeneste
Mulighet for personlige veiledere og mentorer
Fysisk trening
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 82)
For å møte de følelser og behov som daglig oppstår i en organisasjon er det nødvendig at
organisasjoner og ikke minst de som leder organisasjoner har stor grad av emosjonell
intelligens. Mayer definerer emosjonell intelligens som:

Evne til å registrere og uttrykke egne følelser
Evne til å bruke følelser til å tenke bedre
Evne til å forstå følelser; egne og andres
Evne til å håndtere følelser hos seg selv og andre
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 91)
Her beskrives et arbeidsliv som evner å se den enkelte og de behov den har. Mye taler for at
et arbeidsliv som består av personer som evner å leve seg inn andres følelsesmessige
situasjon kan fremme nærvær hos de som arbeider der.
2.2.5 Personlighet
Et arbeidsteam er sammensatt av ulike personligheter med ulikheter i styrke og svakhet. Jeg
skal ikke her gå dypt inn i teorien om personlighet og personlighetsutvikling, men vil belyse
noen tanker om personlighet i arbeidslivet. Med personlighet menes ”individets mer eller
mindre fast organiserte og karakteristiske måte å tenke, føle og handle på” (Kaufmann &
Kaufmann 2003: 95).
Lederes personlighet har vært gjenstand for en del forskning. Man har sett på ulike lederes
innvirkning på arbeidslivet og ser at ulike personligheter påvirker ulikt. Likevel er dette et
stadig debatt-tema. Det er nok en alminnelig oppfatning at det er avgjørende for utviklingen
hvem som besitter bestemte stillinger (det psykologiske argument), mens andre hevder at
det er situasjonen og det som skjer der som bestemmer personens handlinger (det
sosiologiske argument) (Kaufmann & Kaufmann 2003: 107). Dette har igjen ført til debatter
om det har noen hensikt å sende ansatte og ledere på utviklingskurs. Har det noe for seg
eller oppnår vi bare en happening der og da med rask tilbakeføring til den grå hverdag og
gamle mønstre. Spørsmålet er om vår personlighet og våre handlemønstre ut fra det kan
påvirkes i større grad. Her er det ulike syn på saken, men ut fra en humanistisk tankegang er
mennesket tilgjengelig for personlig utvikling.
2.2.6 Holdninger
Hvilken rolle spiller holdninger inn på nærvær og stabilitet i jobb? Holdninger kan beskrives
ut fra en trekomponent-modell: ABC-modellen (Kaufmann & Kaufmann 2003: 204-205).

Her står A for affekt og beskriver hva en føler som en vurderende komponent. B står for
behavior - adferd og beskriver hvordan du er tilbøyelig til å handle, mens C står for cognition
og er en kognitiv komponent som beskriver hva du tror. En holdning kan og beskrives som
”summarisk evaluering av et psykologisk objekt i slike dimensjoner som god-dårlig,
behagelig-ubehagelig, like-mislike” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 203).
Holdninger påvirker mennesket i de valg som tas. Holdningen virker inn ved å være et
produkt av faktorene:
Tanker om konsekvensene av handlingen
En vurdering av flere mulige konsekvenser
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 203-213)
Psykologisk forskning viser at våre holdninger fyller mange dyptgripende funksjoner i vår
tilværelse. Blant mange funksjoner kan holdninger ha en funksjon i forhold til
felleskapsfølelse – en såkalt sosial tilpasningsfunksjon. Dette er en vesentlig funksjon i et
arbeidsfelleskap. Ved å innta en gruppes holdninger kan man beskytte seg mot avvisning og
ensomhet. Ut fra det teorien viser handler holdninger om et slags valg som tas i forhold til det
man møter.
Har valg av nærvær eller fravær noe med holdninger å gjøre? Det er nærliggende å tro at
våre holdninger har konsekvenser for de valg som gjøres i forhold til nærvær/evt. fravær fra
jobb. Jeg har tidligere belyst hva teorien sier om motivasjon for å stå i arbeid. Jobbtilfredshet
kan beskrives som en holdning. ”Brief og Weiss gir uttrykk for en representativ oppfatning
når de definerer jobbtilfredshet som en positiv evaluerende vurdering om jobb og
jobbsituasjon” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 218).
Komponenter i jobbholdninger (Kaufmann & Kaufmann 2003: 218)
Her vil den affektive komponenten inneholde følelser i forhold til jobben. Den kognitive
komponenten vil kunne dreie seg om tanker om jobben, for eksempel dens betydning og den
adferdsmessige komponenten kan gi seg utslag i de valg man faktisk gjør (for eksempel det
å bli på jobb).

2.2.7 Kommunikasjon
Den mellommenneskelige kommunikasjon blir ofte betegnet som selve limet i en
organisasjon. ”Mintzberg hevder ut fra sin forskning at ledere faktisk bruker så mye som
opptil 80% av sin arbeidstid til skriftlig og muntlig kommunikasjon” (Kaufmann & Kaufmann
2003: 285). I en organisasjon, og spesielt i arbeid med mennesker, er kommunikasjonen en
av de viktigste samordningsprosessene (Kaufmann & Kaufmann 2003: 285). Kommunikasjon
kan defineres som ”overføring eller utveksling av informasjon gjennom et felles
symbolsystem” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 286). Informasjon formidles på forskjellige
måter. Ulike modeller beskriver kommunikasjonsprosessen. Den mest anvendte beskriver i
sin enkleste form en modell bestående av avsender, kommunikasjonskanal og mottaker:
Sender
Kanal
Mottaker
(Fritt gjengitt fra Kaufmann & Kaufmann 2003: 286)
”Kommunikasjonsprosessen vil imidlertid framstå som mer komplisert enn dette når vi tar
utgangspunkt i psykologi og samspillet som foregår mellom mennesker” (Kaufmann &
Kaufmann 2003: 286). Det er slettes ingen selvfølge at det budskap man ønsker å formidle
ender opp og forstås som ønsket hos mottaker. Selve kommunikasjonsprosessen er en
”toveisprosess hvor det foregår gjensidige tilbakemeldinger og gjensidige tolkninger i et
sosialt samspill” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 286), og dette kan til tider være svært
komplisert.
I denne sammenheng er det nærliggende å se nærmere på den verbale og den nonverbale
kommunikasjon. Kommunikasjon er sentralt i arbeidet med nærvær. Den kanskje viktigste
funksjonen kommunikasjonsprosessen har på en arbeidsplass er å forsterke samspillet
menneskene imellom. En god kommunikasjon kollegaer mellom kan være utslagsgivende for
hvordan man faktisk har det på jobb. Det kan dreie seg om de ryddige, greie måter man
snakker sammen på i utførelsen av arbeidet, det kan være de gode samtalene der man deler
noe med hverandre av ting som er av betydning personlig og det kan være de usagte
tingene som gode blikk og smil som virker støttende. Motsatt kan fravær av god
kommunikasjon være skadelig for arbeidsmiljøet. En dårlig kommunikasjon kan være direkte
ødeleggende og forsure et helt arbeidsmiljø.

Kommunikasjonen har flere viktige funksjoner i et arbeidsmiljø. Man kan gjennom
kommunikasjon bidra til økt motovasjon og engasjement for arbeidet. Den daglige
kommunikasjonen spiller en vesentlig rolle her, men de strukturerte planlagte samtalene som
medarbeidersamtaler/utviklingssamtaler kan ha stor verdi. Kommunikasjonens rolle i forhold
til å gi feedback er viktig i et arbeidsteam. I arbeidet med HeFa blir viktigheten av det å motta
respons på det arbeidet man gjør framhevet som et vesentlig helsefremmende tiltak. Dette er
avgjørende for læring og utvikling og styrker også følelsen av at det man gjør faktisk har
betydning.
Der grupper mennesker er sammen forekommer også en del uønsket kommunikasjon.
Sladder og negativ prat kan være forsurende for et miljø. Det er ikke å forvente at
omsorgstjenesten er noe unntak i så henseende. Der det er sladder finnes det syndebukker
– ofte enkeltpersoner som blir lidende. Å være et slikt offer, berettiget eller uberettiget, er
destruktivt for den det gjelder. For å unngå slike situasjoner kreves tilrettelegging av fora for
å ta opp uenighet – utlufting i organisasjonen. Skal dette fungere kreves det en åpne og
trygg kommunikasjon arbeidstakerne mellom.
2.2.8 Organisasjonskultur
Det psykososiale arbeidsmiljøet kan beskrives som ”kvaliteten i det sosiale og
følelsesmessige samspillet mellom deltagere i organisasjonen” (Kaufmann & Kaufmann
2003: 261). Hvilke verdier og holdninger er det så som preger samspillet? Kaufmann
beskriver noe av dette som organisasjonens personlighet. Den enkelte organisasjon har sine
verdier, sine grunnleggende verdier som ligger i bunnen for handlingsmønstre. Dette er
komplisert å definere på en god måte, men deltagerne som er en del av organisasjonen vil
være en del av dette. Schein beskriver dette som organisasjonens indre liv (Jørgensen &
Koch 1991: 44). Han bruker adferdsmønstre i organisasjonen for å belyse kulturen. Han
beskriver at man for å finne ut noe om kulturen må gå veien fra handling og adferd, via
holdninger og normer til ubevisste, automatiske styringsmekanismer. Han mener at det først
er når vi får tak i de underliggende grunnleggende antagelser at vi får et bilde av kulturen.
Han definerer organisasjonskulturen som en felles, grunnleggende antagelse og oppfatning
som reflekterer organisasjonens syn på seg selv og sine omgivelser (Jørgensen & Koch
1991: 47). For min problemstilling er det interessant å se nærmere på om kulturtiltak har
innvirkning på fremme av nærvær. Det er nærliggende å snakke om klima på
arbeidsplassen. Hvilken atmosfære, omgangstone og hvilke normer gjør seg gjeldene?
Begrepet organisasjonskultur inkluderer disse. Arbeidsplasskulturen er viktig for å forstå
hvordan arbeiderne sosialiserer og identifiserer seg med arbeidsplassen (Alvesson 2002:

86). En kan forklare organisasjonskultur som måten vi gjør tingene på her hos oss. Når man
skal jobbe med tiltak i forhold til organisasjonskultur har forskningen lagt vekt på å få en
karakteristikk av de bakenforliggende verdiene. Her legges det stor vekt på aspekter som
Medarbeideridentitet
Gruppefokus
Menneskeorientering
Integrering og koordinering av enheter/avdelinger
Grad av kontroll (regler osv.)
Risikotoleranse
Belønningskriterier
Konflikttoleranse (lufting av kritikk, konflikter)
Vektlegging av mål og ikke bare midler/teknikker
Fokus på åpne systemer (i forhold til det ytre miljøet)
(Kaufmann & Kaufmann 2003: 271)
Organisasjonskulturen har viktige funksjoner i organisasjonens liv. Den kan være en kraft
med vidtrekkende funksjoner og konsekvenser. Organisasjonskulturen kan bidra til å skape
identitetsfølelse, skape stabilitet, den forplikter og den skaper mening.
Når det jobbes med nærværsfaktorer er det interessant å se på hvordan det som kalles
organisasjonskultur virker inn på den enkelte som er en del av miljøet.
2.2.9 Ledelse og samspill
Jeg har tidligere presentert Hertzbergs tofaktorteori om hygienefaktorer og
motivasjonsfaktorer. Ledelse blir beskrevet som en hygienefaktor som kan gi mistrivsel om
den ikke er tilstede, men ikke trivsel om den er tilstede. Lederrollen i en organisasjon er av
stor betydning. Jeg skal ikke belyse ledelse uttømmende, men vil sette søkelys på hva
ledelse kan bety i forhold til nærvær. I det moderne arbeidsliv stilles det nye krav til våre
ledere. Fra å kaste lys på hva ledere gjør og deres funksjoner, har dagens
ledelsesteoretikere mer satt søkelyset på ledelsens rolle som oljen i maskineriet. Fokuset er i
stor grad flyttet til de mellommenneskelige aspekter ved lederrollen.
Det er gitt mange definisjoner på begrepet ledelse. To nøkkelord går i svært mange av disse
igjen som sentrale punkter: sosial innflytelse og måloppnåelse. Ledelse kan i følge
Kaufmann og Kaufmann defineres som det å ”bruke sosial innflytelse til å organisere
arbeidet slik at gruppen (organisasjonen) når sine mål” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 310).

Det å være leder innbærer å inneha mange roller. Mintzberg utviklet et klasifikasjonssystem
der han skiller mellom 3 hovedkategorier lederroller; Informasjon, beslutninger og
samhandling (Kaufmann & Kayfmann 2003: 315). I forhold til tema som belyses i denne
oppgaven er det spesielt interessant å se nærmere på lederens rolle i forhold til samhandling
med medarbeiderne. For å være en leder som stimulerer til gode prosesser på
arbeidsplassen stilles det store krav til lederens sosiale og mellommenneskelige
kompetanse. Et av målene for leder i forhold til dette tema må være nettopp det å oppnå høy
grad av nærvær blant sine ansatte. Lederen har en unik mulighet i kraft av sin posisjon til å
bidra med innflytelse.
Den som har stått i arbeidslivet kjenner til at ledere kan framstå så mangeartet. På
spørsmålet om hva som gjør at noen ledere får sosial innflytelse og på den måten lykkes
bedre enn andre, er meningene mange. I den grad man kan forvente at ledelse påvirker grad
av nærvær er det nærliggende å vektlegge lederens rolle som den tilstedeværende, den som
faktisk er der og som viser et sant engasjement for arbeidsplassens psykososiale miljø.
Også i Lillestrømerklæringen (STAMI 2002) vektlegges et lederskap som er tilstedeværende
og tilretteleggende. Der framheves det at lederskapet skal fremme romslighet, takhøyde og
frihet til å tenke annerledes. Ledelsen skal tilrettelegge for arbeidsplasser som gir rom for og
oppmuntrer til at den enkelte får bruke sine ressurser.
Emosjonell intelligens er en vesentlig lederegenskap for å fremme nærvær. Det å evne og se
og møte sine medarbeider der de er vil kunne virke forebyggende på fravær. Annar Aasheim
(Aasheim 2004) beskrev en side ved god ledelse som det å være en kompost – en som
setter i gang gode prosesser. I denne sammenheng kan det være så mangt, som blant annet
god og systematisk oppfølging av medarbeidere i ulike situasjoner og det å være en
stimulator i miljøet for god samhandling. Ut fra de erfaringer som er gjort rundt
nærværsarbeid er man her ved noe av kjernen ved det å lykkes med arbeidet.
Omsorgsvirksomheter som undersøkes i denne oppgaven har ledere med faglig kompetanse
innenfor tjenesteområdet som ledes, det vil si grunnutdanning i sykepleie. I tillegg har de
fleste med definert lederansvar formell lederkompetanse på høyskolenivå. I forhold til
nærværsarbeid skulle lederne således ha et godt utgangspunkt for å arbeide med ansatte i
risikosonen.

2.2.10 Begrunnelse for valg av teoretisk plattform
Jeg har gjennom hele punkt 2.2 (med underpunkter) beskrevet områder ulike teoretikere har
uttalt seg om. Valg av teoretisk plattform er gjort ut fra den problemstilling jeg skal belyse
gjennom min undersøkelse.
Organisasjonsteorien
Organisasjonsteorien belyses hovedsakelig ved å vise til Bolman og Deal. Dette da jeg
opplever at Bolman og Deal på en oversiktlig og forståelig måte peker på de prosesser som
skjer på organisasjonsnivå. Når jeg har valgt spesielt å vektlegge teorien om HR rammen, er
det fordi denne peker på prosesser i organisasjonens liv som jeg forventer har sammenheng
med mitt tema. Den peker på samspillet menneske – organisasjon og er en teori jeg opplever
det som nyttig å ta utgangspunkt i når jeg skal sette lys på hva som fremmer nærvær i
organisasjonen. Jeg ønsker spesielt å se på om det som beskrives som HR-rammens
grunnantagelser (Bolman & Deal 2002: 118-119) samstemmer med mine respondenters
uttalelser. Når jeg og har valgt å ta med teori om den symbolske og det strukturelle rammens
betydning, er det fordi jeg forventer at jeg gjennom å undersøke hva som fremmer nærvær
vil få innspill som er interessante å vurdere opp mot denne teorien.
Organisasjonspsykologi
Jeg har i hovedsak benyttet Kaufmann og Kaufmanns bok for å belyse utfordringer som
ligger i det mellommenneskelige samspillet på en arbeidsplass (Kaufmann & Kaufmann
2003). Jeg opplever at Kaufmann og Kaufmann på en god måte beskriver teorier som er
gode å ha som utgangspunkt for å forstå de mellommenneskelige prosesser man finner i et
arbeidsfellesskap. Jeg vil vurdere egne funn gjennom undersøkelsen opp mot de teorier
Kaufmann og Kaufmann presenterer. Jeg vil gjøre sammenligninger av egne funn opp mot
Hertzbergs teori om underliggende faktorer ved jobbegenskaper – tofaktorteorien , og det
den ledet til; et arbeidsmiljøprogram kalt jobb-berikelse (Kaufmann & Kaufmann 2003: 58-
59). Ved valg av teori har jeg søkt etter å finne hva anerkjente teoretikere sier om mitt tema.
Jeg er klar over de fallgruver som finnes i det å forske i egen organisasjon og innenfor et
område der man sitter med egen erfaring og kunnskap (se nærmere om metodekritikk pkt.
3.5). Jeg har derfor ønsket å gå ut med et åpent sinn i min leting etter andres kunnskap om
området. I mine søk fant jeg i organisasjonsteorien mye om prosesser som påvirker
samspillet mennesker mellom. Emnene grupper/team (pkt. 2.2.2), organisasjonskultur (pkt.
2.2.8) og ledelse/samspill (pkt. 2.2.9)) er valgt da jeg ønsker å vurdere hvordan
respondentenes beskrivelser av disse emner samstemmer med teorien og da jeg på
bakgrunn av egen erfaring kjenner til at dette er områder i omsorgssektoren som i vesentlig
grad påvirker samspillet. Teorier om motivasjon (pkt. 2.2.3), emosjoner (pkt. 2.2.4),

personlighet (pkt. 2.2.5) og holdninger (pkt. 2.2.6) belyser sider ved enkeltindividene i
samspillet og kan medvirke til en bedre forståelse av hvorfor personene i arbeidsfellesskapet
handler og reagerer som de gjør. Jeg vil vurdere uttalelsene fra respondentene i lys av dette
bakteppet. Kommunikasjon (pkt. 2.2.7) blir i teorien jeg benytter beskrevet som særdeles
avgjørende i det mellommenneskelige samspillet. Jeg forventer at kommunikasjon blir et
tema som bringes på banen av mine respondenter i forhold til mitt tema og har derfor valgt å
beskrive teori emnet..
2.3 Politiske satsninger på området
Politisk har arbeidet med å øke tilstedeværelse/redusere sykefravær fått stor
oppmerksomhet. Her gis en beskrivelse av hvordan arbeidet med å skape helsefremmende
arbeidsplasser er prioritert internasjonalt, nasjonalt og lokalt. Jeg har valgt å ta dette med da
mitt valg av tema nettopp har sitt utspring i at nærvær - fravær er satt i søkelyset. Jeg vil
under dette punktet først gi en beskrivelse av de valg og prioriteringer som er gjort og så
gjøre meg vurderinger omkring valgenes bakgrunn og konsekvenser.
2.3.1 HeFA – helsefremmende arbeidsplasser
Helsefremmende arbeidsplasser er i dag et sentralt og kjent begrep i vårt arbeidsliv.
Begrepet helsefremmende arbeidsplasser – utledet av det amerikanske Workplace health
promotion har sitt utspring fra et arbeid som tok form i USA i 1970 årene. Bakgrunnen for
arbeidet var at man så at forbruket av helsetjenester var stort og kostbart. Man så at det å
satse på de ansattes helse ville være god økonomi. I USA har fokuset vært lagt på den
enkeltes eget ansvar for sin helse. Mye av arbeidet har således vært rettet inn mot individets
adferd. Arbeidet har i stor grad vært preget av opplysningskampanjer for en sunnere
livsførsel (Gimnes 2004: 23-24).
På slutten av 1980 tallet kom arbeidet med helsefremmende arbeidsplasser i Europa i gang.
Arbeidet i Europa var til å begynne med preget av USA`s tenkning, men nyere HeFa-
tenkning har i tillegg til livsstilsfaktorene tatt tak i miljøfaktorers påvirkning. Det understrekes
at den enkeltes mulighet til å fremme egen helse i stor grad påvirkes av det arbeidsmiljø man
er en del av. HeFa har vektlagt at ledelsen har et spesielt ansvar for tilrettelegging, men
ideen om fremme av helse hos arbeidstakerne må inn i alle ledd i organisasjonen, fra ledelse
og videre ut i organisasjonen, med implementering i virksomhetenes kvalitetssikrings- og
HMS-systemer. Arbeidet med HeFa krever gjennomgripende kultur og holdningsendringer på
mange arbeidsplasser.

”Begrepet workplace health promotion omtales i litteraturen som konsept, strategi,
overordnet referanseramme, metode og lignende, noe som kan virke forvirrende i forhold til
forventninger om et entydig begrep” (Gimnes 2004: 24). Det er vanskelig å gi en eksakt
beskrivelse av hva en helsefremmende arbeidsplass er. Arbeidet kommer til uttrykk på
forskjellige måter fra land til land og fra arbeidsplass til arbeidsplass. Arbeidet er et resultat
av de prosesser som foregår mellom samfunn, arbeidsgivere og arbeidstakere. At arbeidet
arter seg forskjellig er naturlig med tanke på ulikheter i tradisjoner, historie, kultur økonomi
og fag.
I 1996 ble det europeiske nettverket for helsefremmende arbeidsplasser ENWHP (European
network for workplace health promotion) etablert. Nettverket ”består av landene i EU og
EØS-landene Island, Liechtenstein og Norge. Luxembourg-deklarasjonen fra 1997 er et
konsensusdokument mellom medlemslandene om hva helsefremmende arbeidsplasser
innebærer” (Gimnes 2004: 25).
”Helsefremmende arbeidsplasser (HeFa) er den samlede satsing av arbeidsgiver,
arbeidstaker og samfunn for å forbedre helse og velvære for mennesker i arbeid. Dette kan
oppnås ved kombinasjon av: forbedring av arbeidsorganisasjonen og arbeidsmiljø/fremme
aktiv medvirkning/oppmuntre til personlig utvikling” (STAMI, 2004 s.1).
Nettverket har som formål å identifisere og gjøre kjent gode eksempler på god praksis
innefor HeFa ved å utveksle erfaringer og kunnskap. Norge ble aktivt med i nettverket i 1998
og STAMI er det norske kontaktkontoret. Gjennom å satse på helsefremmende
arbeidsplasser ønsker man å forsterke det helsefremmende potensialet og trivselen hos
arbeidstakerne og ved det skape en sunnere arbeidsstyrke.
Arbeidsplassen vurderes som en viktig arena for helsefremmende arbeid. Arbeidslivet har
systemer/strukturer som kan nyttes til slikt arbeid, så som bedriftshelsetjeneste og systemer
for HMS-arbeid. For arbeidsgiver er ansatte en viktig ressurs. Det er bedriftens humankapital
som er avgjørende for å nå gode resultater. ENWHP har utarbeidet en rekke kvalitetskriterier
for helsefremmende arbeidsplasser som til sammen danner et bilde av HeFa-konseptet:
Helsefremmende arbeidsplasser og bedriftspolitikk
Her understrekes det betydningen av at HeFa må være innlemmet i bedriftens
ledelsessystemer og målsetning. Det må gjennomgående gi seg utslag i de
prioriteringer virksomheten gjør.

Menneskelige resurser og organisering av arbeidet
HeFa legger vekt på at ansatte aktivt skal involveres i størst mulig grad når det gjelder
beslutninger i forhold til arbeidet. Ansatte skal oppleve at de er verdifulle for bedriften
og at bedriften tilrettelegger på en god måte for at arbeidet kan utføres på en god
måte under gode arbeidsforhold.
Planlegging av helsefremmende arbeidsplasser
Det legges vekt på at arbeidsplassen må ha en strategi for det helsefremmende
arbeidet. Stategien må være kjent i bedriften og må være gjenstand for kontinuerlig
vurdering og evaluering.
Sosialt ansvar
En helsefremmende arbeidsplass må vise sosialt ansvar i forhold til bruk av ressurser
og vern om miljø. Arbeidsplassen er en del av samfunnet og må ta del i
samfunnsansvaret.
Implementering av helsefremmende arbeidsplasser
Det anbefales at arbeidet blir organisert med en ”styringsgruppe” som følger opp
arbeidet med HeFa. En slik gruppe bør være bredt sammensatt med representanter
fra ulike nivåer i organisasjonen.
Resultater av helsefremmende arbeidsplasser
Det bør jevnlig foretas vurderinger av effekten av helsefremmende arbeid i bedriften
for å vurdere om man er på rett vei eller om kursen bør justeres.
2.3.2 HeFa i Norge
(Gimnes 2004:27-28).
I Norge pågår et aktivt arbeid innen konseptet helsefremmende arbeidsplasser. I november
2002 arrangerte Statens arbeidsmiljøinstitutt en konferanse om helsefremmende
arbeidsplasser. Dette var en konferanse i samarbeid med partene i arbeidslivet, LO og NHO,
og Arbeids- og administrasjonsdepartementet og Helsedepartementet. Konferansen ble
avholdt på Lillestrøm og endte opp i en erklæring som fikk navnet ”Lillestrøm-erklæringen om

helsefremmende arbeidsplasser” (STAMI 2002). Erklæringen fremhever at helsefremmende
arbeidsplasser skapes når arbeidsplasser åpner opp for og imøtekommer den enkeltes
behov, ressurser og potensiale, og kan utvikles gjennom deltakerstyrte prosesser.
I erklæringen heter det:
Vårt mål er
Å skape arbeidsplasser som gir alle mulighet til å ta i bruk sine ressurser og
derigjennom bidra til verdiskapning og sunne, levedyktige virksomheter.
Vi mener at helsefremmende arbeidsplasser kjennetegnes ved:
Lederskap som er tilstedeværende og tilretteleggende
Lederskap som fremmer romslighet, takhøyde og frihet til å tenke annerledes
Felles og synlig verdigrunnlag som skaper identitet og stolthet
Åpenhet for mangfold og våre menneskelige ulikheter
At alle opplever mestring i arbeidet og eierskap til resultatene gjennom
tilbakemeldinger fra kunder og brukere
Hensyn til hele mennesket med utgangspunkt i individuelle behov og livssituasjoner
Fysiske omgivelser som løfter oss, gjør oss glade og skaper arenaer å være sammen
i
Mulighet for personlig og faglig utvikling og læring i arbeidet
(STAMI 2002)
Det ble på konferansen understreket viktigheten av å fokusere på det positive i arbeidslivet.
Forbedinger børs skje ved å ta lærdom av det som er godt og vellykket.
Intensjonsavtelen om et mer inkluderende arbeidsliv ble inngått mellom myndighetene og de
store arbeidstakeroganisasjonene i oktober 2001. Avtalen løper ut 2005 og skal bidra til
At en får et mer inkluderende arbeidsliv til beste for den enkelte arbeidstaker,
arbeidsplass og for samfunnet
Reduksjon i bruk av uføretrygd og i sykefraværet
Å ta bedre i bruk eldre arbeidstakeres ressurser og arbeidskraft i arbeidslivet
(Arbeids- og administrasjonsdepartementet 2001)
En vesentlig målsetning var å redusere sykefraværet med 20%.

Virksomheter som ønsker å knytte seg til avtalen inngår samarbeidsavtale med
Trygdeetatens arbeidsslivssenter. Avtalen bygger på intensjonsavtalen. Bedriftene får status
som IA-bedrifter. IA-bedriftene får som følge av inngått avtale en del rettigheter utover det
som gjelder alle bedrifter, så som for eksempel rett til utvidet bruk av egenmeldinger.
I begynnelsen av 2004 var det tett oppunder 6000 IA-bedrifter i Norge. Drøyt halvparten av
landets arbeidstakere er inkludert av avtalen (Aftenposten 2004).
Det har vært bekymringer nasjonalt omkring dette med sykefraværet. Man så faktisk
tendenser i mange av IA-virksomhetene til at sykefraværet økte etter inngått avtale.
Sommeren 2004 ble det innført en skjerpning i forhold til sykemeldinger. Det ble lagt et større
krav på den enkelte, på behandlende lege og på arbeidsplassen for å arbeide og samarbeide
for en rask gjeninntreden i arbeidslivet etter sykdom. Mot slutten av 2004 ser vi en annen
tendens. Fraværet har siste halvår 2004 gått ned på landsbasis (www.trygdeetaten.no).
2.3.3 Arbeid med HeFa og IA-avtalen i undersøkelseskommunen
Denne kommunen inngikk samarbeidsavtale om et mer inkluderende arbeidsliv med
Trygdeetatens arbeidslivssenter i oktober 2002. I følge avtalen ble det utarbeidet en
handlingsplan for kommunen. Planen fikk navnet Bella Vita – det gode arbeidsliv
(Kommunens handlingsplan Bella Vita 2002).
Arbeidsmiljøutvalget i denne kommunen har gjennom flere år hatt søkelys på og vært
bekymret for sykefraværet. Fra midten av 1990-tallet har kommunen hatt egen plan for
arbeidet med attføring. Planen har vært en detaljert plan for tiltak som skal iverksettes når
arbeidstakere har fravær. Arbeidet med å revidere planen ble iverksatt våren 2001. Ny plan
ble vedtatt i september 2002.
Etter inngått IA-avtale ble det arbeidet fram system/retningslinjer for bedriftsinternt
attføringsarbeid forkortet til BIA-arbeid. Dette arbeidet er i dag godt implementert i de fleste
av kommunens virksomheter. Kommunens BIA-prosedyrer medfører tett oppfølging av
ansatte under fravær/sykdom. Det er et system for oppfølgingstiltak fra første fraværsdag til
tilbakeføring til arbeid eventuelt avvikling av arbeidsforholdet.
Handlingsplanen Bella Vita har som mål å følge opp intensjonene i IA-avtalen med følgende
delmål:

Øke tilstedeværelsen med 20% innen utløp av samarbeidsavtalen 31.12.05. Med et
utgangspunkt i et sykefravær på 9,79% pr. 31.12.01 er målsetning å komme ned på
7,83% innen avtalertidens utløp.
Partene skal fortsette påbegynt arbeid med å beholde flere arbeidstakere med
redusert arbeidsevne.
Øke den reelle pensjonsalderen i XX kommune.
(Kommunens handlingsplan Bella Vita 2002)
Fra våren 2005 har undersøkelseskommunen gått videre med et prosjekt der man ser
nærmere på medarbeidertilfredshet. Prosjektet har til hensikt å innføre et nytt styringsverktøy
som enkelt gir opplysninger om medarbeideres trivsel og fornøydhet i jobb. Dette skal
innføres som verktøy i alle kommunens virksomheter innen utgangen av 2005.
2.4 Kritisk blikk på arbeidet med sykefraværet
Man kan spørre seg om de valg og satsninger som er gjort er riktige. Det er satt inn betydelig
med ressurser i dette arbeidet. Noen stiller kritiske spørsmål til om dette vil gi de effekter
man har satt seg mål om å oppnå. Noen stiller og spørsmål ved om vi i virkeligheten har et
for høyt fravær fra våre arbeidsplasser.
Forsker og spesialist i arbeidsmedisin Ebba Wergeland stiller seg kritisk til arbeidet om et
mer inkluderende arbeidsliv ( Ukeavisa 2004). Hun påstår at man like gjerne kan
argumentere for at sykefraværet i Norge faktisk er for lavt. For høyt eller for lavt i forhold til
hva, spør Wergeland. Hun har gjennom sitt arbeid innenfor området arbeidsmedisin fulgt
utviklingen gjennom flere tiår og konkluderer med at det totale fraværet fra arbeidslivet
faktisk er stabilt. Hun påpeker at man må se på fravær grunnet sykdom og fravær grunnet
arbeidsledighet over ett når man bedømmer fraværet. Når arbeidsledigheten synker, øker
fraværet blant de som er i jobb og motsatt. Større arbeidsløshet gir mindre sykefravær. Et
mer inkluderende arbeidsliv med flere eldre og kronisk syke ut i arbeid vil etter hennes
vurdering klart medføre et økt sykefravær. Det opereres med tre målsetninger som er umulig
å forene. Man vil ha ned fraværet, man vil ha flere med redusert arbeidsevne ut i arbeid og
man vil ha større deltagelse av de eldre i arbeidslivet . Dette er i følge Wergeland uforenelig.
Hun stiller seg og kritisk til målingen man gjør av fraværet. Fraværet kan etter hennes
vurdering gå opp eller ned etter som hvordan man måler. Wergeland mener den stadige

terpingen på dette med for høyt sykefravær tjener kun en hensikt, nemlig å angripe
sykelønnsordningen som igjen vil gå utover de som virkelig trenger den.
Hun sier at et bedre tilrettelagt arbeidsliv miljømessig, fysisk og psykisk slettes ikke med
sikkerhet vil redusere fraværet. Der man tilrettelegger godt blir muligens de med helseplager
lenger i jobb. De vil samtidig medføre et stort utslag på sykefraværsstatistikkene. Hun
uttrykker at sykefraværet rett og slett har fått uforholdsmessig stort fokus.
Sett fra arbeidsgiversiden vil et større nærvær raskt gi seg positive utslag økonomisk. Fravær
koster i form av redusert arbeidsinnsats og eventuelt økte lønnsutgifter ved vikarinnleie.
Kritiske røster kan således begrunne at arbeidet ikke har sin rot i at man er opptatt av
arbeidernes ve og vel – slik HeFa-arbeidet vektlegger (pkt. 2.3.2), men at arbeidet rett og
slett er prioritert av bedriftsøkonomiske hensyn. Går man enda lenger i sin kritikk kan man
stille spørsmål ved om satsningen i virkeligheten kan være være en avledningsmanøvre i
forhold til å få fortgang i andre prosesser – for eksempel konkuranseutsetting av tjenester i
det offentlige.
Ser man på Lillestrøm-erklæringen (STAMI 2002) kan man og stille kritiske spørsmål ved
om denne beskriver arbeidslivet og ledelse slik det faktisk bør være. Erklæringen beskriver
hele veien ledelse på en snill måte. Er det slik at vi får arbeidsplasser som fremmer nærvær
ved kun slik type ledelse? Kanskje burde en slik erklæring også hatt med noe om andre sider
ved god ledelse, nemlig dette med ledelse som er styrende, handlekraftig og som tar tak i
problemstillinger. I erklæringen heter det at det skal være rom for å tenke annerledes
(Stami 2002). Skal det være rom for ulikhet må man og ha romslighet i forhold til å utfordres
på uenighet. Det kan se ut til at erklæringen legger opp til et arbeidsliv der det primært skal
være fred og harmoni. Man kan så stille seg spørrende til om det i et slikt arbeidsliv som
erklæringen beskriver vil være rom for annerledeshet i tenkning og meninger.
Kanskje må Lillestrøm-erklæringen sees som et kompromiss mellom partene i arbeidslivet,
der man på begge sider har måttet jenke seg for å gjøre et felles løft for å få bukt med høyt
fravær, før man eventuelt må ty til sterkere virkemidler.
Undersøkelseskommunen er et av mange eksempler på at fraværet har gått ned i
avtaleperioden (Årsrapport 2004 og 1. terttialrapport 2005 i XX kommune). Det gjenstår å se
de langsiktige effekter av dette arbeidet. Mitt arbeid og valg av tema kan sies å være et
resultat av at HeFa og IA-avtalen er satt på dagsorden. Det har gjort meg nysgjerrig på å få
vite mer om de prosesser som bidrar til økt nærvær. Ved å undersøke dette slik jeg gjør i

oppgaven, har jeg mulighet for å få prøvd ut om de politiske satsninger samsvarer med det
arbeidere i undersøkelsesvirksomhetene oppfatter som nærværsfremmende. Forhåpentligvis
vil mine respondenters tilbakemeldinger kunne gjøre meg og leserne klokere i forhold til hva
som kan være med på å fremme nærvær.

3.0 METODE
I dette kapittelet gir jeg en beskrivelse av hvordan jeg valgte å besvare min problemstilling.
Jeg presenterer her oppgavens design, med de metodiske valg som er gjort og med en
presentasjon av min kontekst. Kapittelet inneholder og en beskrivelse av hvordan
datainnsamlingen er gjennomført. Avslutningsvis kommer jeg inn på begreper som reliabilitet
og validitet og det foretas en metodekritisk vurdering.
3.1 Design
Et forskningsdesign er en overordnet plan for hvordan man som forsker tenker å
gjennomføre prosjektet. Designet skal si noe om hva man ønsker å undersøke, hvem som
kan være aktuelle informanter samt hvordan undersøkelsen skal utføres (Gimnes 2004: 50).
”Valg av design styres av problemstillingen, og kan for eksempel være utforskende,
beskrivende eller eksperimentelle” (Gimnes 2004: 50). Min problemstilling peker på hva jeg
ønsker å undersøke: Ansatte med høy grad av nærvær – og deres meninger om hva som
fremmer nærvær. Min problemstilling er formulert som et spørsmål: Hva mener ansatte som
selv har høy grad av nærvær på jobb er viktige faktorer for å fremme nærvær?
For å svare på min problemstilling har jeg valgt et design som er beskrivende og kritisk
vurderende. ”Et beskrivende eller deskriptivt design har til hensikt å gi informasjon om de
fenomener studien omfatter, og brukes når man alt har kilder som gir en oversikt over de
aspekter som berører fenomenet” (Gimnes 2004: 51). I et beskrivende og vurderende design
er det mulig å benytte seg av både kvantitative og kvalitative data. ”Data karakteriseres som
kvantitative dersom de uttrykkes i form av rene tall eller andre mengdetermer. Data som ikke
uttrykkes på denne måten er kvalitative” (Gimnes 2004: 51). I mitt arbeide benytter jeg først
og fremst kvalitative data i form av intervjuer og observerende feltarbeid. I tilegg benyttes
kvantitativ metode i en spørreundersøkelse som fungerer som en kontrollgruppe i forhold til
data jeg har innhentet gjennom kvalitative metoder.
3.1.1 Metodiske valg
Det har gjennom tidene vært diskutert hvordan man på best måte skal kunne forske på
samfunnet og adferd i organisasjoner. Forskning på dette området avviker fra forskning på

mer naturvitenskaplige fenomener, der man i større grad kan ha mulighet til å si noe sikrere
om hvordan verden egentlig ser ut – slik ting faktisk er ( ontologi) (Jacobsen 2003:24).
”Med mange ulike oppfatninger om hvordan verden faktisk ser ut, er det ikke overraskende at
det også er uenighet om i hvilken grad det er mulig å samle inn kunnskap om denne verden”
(Jacobsen 2003: 25). Her kommer vi inn på begrepet epistemologi – læreren om kunnskap.
(Jacobsen 2003: 25). Her har det vært ulike tilnærminger og synspunkter. Jeg forholder meg
til en fortolkningsbasert tilnærming i min forskning - en metode som benyttes mye ved studier
av hvordan mennesker tenker og handler (Jacobsen 2003).
”Hermeneutikk” - fortolkningslære (Repstad 1998:101) er i utgangspunktet et forsøk på å
reflektere over hvordan man faktisk forstår og tolker i humanistiske vitenskaper, men vi kan
og anvende dens begreper i en reflekjsjon over tolkningsprosesser i et kvalitativt
samfunnsvitenskapelig prosjekt (Repstad 1998: 101-102). Fortolkningsprosessen beskrives
og som en hermeneutisk sirkel. Et bedre uttrykk er nok en hermeneutisk spiral. Steinar Kvale
beskriver denne prosessen der man går fra en diffus og vag oppfattelse til å gå i dybden på
enkeltområder, som igjen kan relateres til helheten (Kvale 1997: 102). Jeg opplever dette
som en god beskrivelse på hvordan arbeidet med mitt tema har vært. Ved fordypning inn i de
nedtegnede referater fra intervjuer og observasjoner har jeg fått stadig nye vinklinger og
større forståelse for de prosesser som fremmer nærvær.
Man har flere mulige innfalsvinkler når man samler inn data. Man snakker om en deduktiv
og en induktiv måte å tilnærme seg data om virkeligheten på (Jacobsen 2003: 28) Den
deduktive metoden innebærer at man etter å ha skapt seg noen forventninger går ut og
undersøker om virkeligheten stemmer med dette. Den induktive metoden går ut på at man
faktisk går ut med et åpent sinn og observerer virkeligheten, for deretter å danne teorier om
virkeligheten ut fra hva man fant. I mitt arbeid var mitt utgangspunkt at jeg ville gå ut
spørrende å hente inn hva ansatte selv beskriver. Likevel så jeg det som nødvendig i forhold
til mitt tema å gi noen ledetråder i form av en intervjuguide. Disse ledetrådene/faktorene jeg
ber respondentene klassifisere verdien av, er utledet av teori og annen forskning som er
gjort. Jeg kombinerer med andre ord en deduktiv og en induktiv metode i mitt arbeid.
Når man forsker på hvordan sosiale fenomener skal forstås, møter man også på en annen
problemstilling. Skal man velge en individualistisk eller holistisk tilnærming? ”En
individualistsikk tilnærming innebærer at det er enkeltmennesket som er den viktigste
datakilden, enten gjennom det det sier eller gjennom det det gjør” (Jacobsen 2003: 29). ”En
mer holistisk tilnærming understreker at fenomener må forstås som et komplekst samspill
mellom enkeltindivider og den spesielle sammenheng de inngår i” (Jacobsen 2003: 29). Med

fokus på det psykososiale arbeidsmiljøet er det naturlig å ha en holistisk tilnærming i min
forskning. Jeg ser på faktorene i miljøet mennesker i mellom og dets innvirkning på nærvær.
Mine undersøkelser innebærer ulik grad av åpenhet. Interjuene er gjennomført etter en
intervjuguide – det vil si noe styrt. Det ble gitt rikelig anledning til å utdype svarene, og
tilleggsspørsmål utover intervjuguiden ble stilt for å få grundigere innsikt. Intervjuene har
derfor høy grad av åpenhet. Spørreundersøkelsen som ble sendt til kontrollgruppen har jeg
betegnet som en kvantitativ undersøkelse, men også her er det gitt rom for fritekst i noen av
svarene. Den har derfor også elementer i seg av kvalitativ metode – en viss åpenhet.
Observerende feltarbeid er gjort gjennom tid i egen virksomhet. Som virksomhetsleder har
jeg oppfølgingssamtaler med alle som er sykemeldt over en fire ukers periode. Jeg har og
medarbeidersamtaler med en gruppe ansatte. Her har jeg gjennom tid notert ned ansattes
beskrivelser av hva de opplever som positive faktorer i sitt arbeidsmiljø. Disse observasjoner
gjennom tid har jeg valgt å se opp mot de funn innsamlingen av data gjennom intervjuer og
spørreskjemaundersøkelsen har gitt meg.
Jeg benytter begrepene respondent og informant i oppgaven. Dette er begreper med ulik
betydning. En respondent er en person som har ”direkte kjennskap til et fenomen” (Jacobsen
2000: 158), for eksempel ved at vedkommende selv har opplevd noe eller selv står i
situasjonen som undersøkes, og dermed kan gi første hånds informasjon. I min
undersøkelse er intervjuobjektene derfor å regne som respondenter i forhold til
problemstillingen de blir utfordret på. Dette går igjen i oppgaven med ett unntak. Under
intervjuene blir de som blir intervjuet utfordret på å si noe om de som har fravær og årsaker
til fravær. Når de gjør det er de å regne som informanter. Informanter er ”personer som selv
ikke representerer gruppen vi undersøker, men som har god kunnskap om gruppen (eller
fenomenet)” (Jacobsen 2000: 158).
Dette er viktig å være klar over i behandlingen av data. Jeg ser av mitt materiale at det er en
vesentlig forskjell på data ut fra om den som uttaler seg er respondent eller informant. Der
jeg har fått inn data fra informanter, er disse kryss-sjekket med andre kilder.
Jeg har benyttet meg av flere innfallsvinkler, såkalt metodetriangulering i mitt arbeid.
Dybdeintervjuer og observerende feltarbeid er to kvalitative metoder. Jeg har og i tillegg
kombinert kvalitativ metode med kvantitativ i den hensikt å bruke den kvantitative
undersøkelsen som en kontrollgruppe opp mot de kvalitative intervjuene. Dette gir meg et
bredere datagrunnlag og en sikrere basis for tolkning. Jeg vurderte det hensiktsmessig å
benytte meg av dette da mitt utvalg er begrenset. I mitt tilfelle er observerende feltarbeid gjort
i det sykehjemmet der jeg ikke har intervjuet ansatte. Her har jeg hatt god tilgang til

observasjoner i kraft av min stilling som personalansvarlig. Kontrolllundersøkelsen er gjort
ved et av sykehjemmene der jeg har intervjuet ansatte.
Arbeidet er gjennomført og materialet behandlet etter gjeldene forskningsetiske rutiner. Alle
som er med i undersøkelsen har akseptert dette med sitt samtykke. Hensynet til
personvernet er ivaretatt ved at alle som er intervjuet er anonymisert. Etter utskriving av
referat fra intervjuene er båndopptakene tilintetgjort. Det er ikke opprettet register over
respondentene elektronisk.
3.1.2 Min kontekst
Jeg har valgt å forske i egen organisasjon. Jeg har valgt å gjennomføre min undersøkelse
blant ansatte i tre sykehjem i kommunen hvor jeg selv arbeider – en stor østlandskommune.
Kommunens omsorgstjeneste er organisert under kommunens største seksjon. Alle etater
som arbeider innefor omsorg, helse og oppvekst er samlet her. Omsorgsetaten innehar 18
virksomheter som igjen ledes av hver sin virksomhetsleder. Her finner vi virksomheter som
står for sykehjemstjenester, hjemmetjenester, boveiledningstjenester og kjøkkentjenester.
Virksomhetene er selvstendige enheter som drives etter mål og rammestyring.
Virksomhetsleder har et faglig, økonomisk og personalmessig ansvar i virksomheten og
rapporterer til rådmannen via fagsjef i omsorgsetaten.
Organisasjonskart for undersøkelseskommunen:
Kulturseksjon Plan- og
Miljøseksjon
Fagetat
grunnskole
Teknisk
drift
Rådmann
Fagetat
barnehage
Sentraladministrasjon:
Økonomiseksjon
Organisasjonsseksjon
Seksjon for
samfunnskontakt
Omsorgs- og
Oppvekstseksjonen
Fagetat sosial og
familie
VAR-
sektor
Fagetat omsorg
Sykehjem
Åpen omsorg
Boveiledning
Kjøkkentjeneste

(Kommunens handlingsplan 2005-2008)
Intervjuene og spørreundersøkelsen er gjennomført ved to sykehjem beskrevet som
Sykehjem A og Sykehjem B. Observerende feltarbeid er gjennomført ved Sykehjem C.
Sykehjemmene har mange likhetstrekk. De har samme type tjenestetilbud; somatiske
langtidsplasser, langtidsplasser for aldersdemente og korttidsplasser. To av sykehjemmene
har i tillegg dagtilbud. Sykehjemmene ble bygd på 60 og 70 tallet, de har alle en stor grad av
kontinuitet i personalgruppen og er således organisasjoner med lang erfaring. Alle
sykehjemmene har gjennomgått betydelige endringer underveis, blant annet ved påbygg og
renoveringer. Sykehjemmene har i hovedtrekk samme organisering. Sykehjem A og B er
tilnærmet identiske. Sykehjem C avviker organisatorisk ved å ha en oversykepleierstilling i
stabsfunksjon som virksomhetsleders stedfortreder. Man kan se det er gjort noe ulike valg i
virksomheten ved fordeling av lederfunksjonene. Sykehjem A og B har en større tetthet med
avdelingssykepleiere enn sykehjem C som altså har prioritert å prioritere en
oversykepleierfunksjon. Totalt avsatte lederressurser kan sies å være sammenlignbare.
Sykehjem A
TJENESTER FRA ANDRE ETATER
Fysioterapeut
Ergoterapeut
Tilsynsleger
Renholdere
Vaktmester
Kjøkkentjenester
Sykehjem A
75 inst. plasser pluss en dagavdeling
Virksomhetsleder 1,0 årsverk
MERKANTIL
2,0 årsverk
VASKERI
2,98 årsverk
Avdeling X Avdeling Y Avdeling Z Avdeling Æ Avdeling Ø

9,78 årsverk
Enheter:
12,80 årsverk
Enheter:
11,36 årsverk
Enheter:
14,15 årsverk 22,30 årsverk
Avdeling:
9,70 årsbverk
Dagavdeling:
4,45 årsverk
(Kommunens handlingsplan 2005-2008)
Dette sykehjemmet har en bemanningsramme på 76,37 årsverk fordelt på 153 ansatte og
har 75 døgnplasser pluss en dagavdeling. Sykehjemmet er i løpet av de siste 3 årene
fullstendig renovert, med unntak av en avdeling som var nybygd i 1994. Sykehjemmet er
organisert i 5 forskjellige boavdelinger, samt en vaskeriavdeling. Hver avdeling ledes av en
avdelingssykepleier. Virksomhetsleder er linjeleder for avdelingssykepleierne og har 1,7
årsverk for merkantil hjelp i stabsfunksjon. En avdelingssykepleier innehar
stedfortrederfunksjonen for virksomhetsleder. På avdelingene arbeider det sykepleiere,
vernepleiere, hjelpepleiere, omsorgsarbeidere og noen assistenter. Disse går i turnus.
Sykehjemmet hadde i 2004 en fraværsprosent på 12,5%. 3 ansatte ved dette sykehjemmet
ble valgt ut til intervju: en omsorgsarbeider i 65% stilling, en hjelpepleier i 100% stilling og en
spesialhjelpepleier i 100% stilling.
Sykehjem B
TJENESTER FRA ANDRE ETATER
Fysioterapeut
Ergoterapeut
Tilsynsleger
Renholdere
Vaktmester
Kjøkkentjenester
LANGTIDSAVD. KORTTIDS / LANGTIDS
AVD.
17,2 årsverk
11,4 årsverk
Enheter:
Enheter:
Sykehjem B
59 inst. plasser + nattjeneste
åpen omsorg
Virksomhetsleder 1,0 årsverk
MERKANTIL
DEMENTAVD.
14,2 årsverk
Enheter:
Merkantilt personell 1,2 årsverk
VASKERITJENESTEN

Enhet I med 13 plasser
Enhet II med 13 plasser
Nattgruppe:
Inneteam 1,8 årsverk
Uteteam 1,8 årsverk
7 + 10 Dement I -7 plasser
Dement II - 9 plasser
Nattgruppe:
Inneteam 3,5 årsverk
Uteteam 1,8 årsverk
Miljøarbeider
0,5 årsverk
1,0 årsverk
(Kommunens handlingsplan 2005-2008)
Dette sykehjemmet har en bemanningsramme på 55,43 årsverk fordelt på 90 fast ansatte.
Sykehjemmet har 59 døgnplasser. Sykehjemmet dekker og nattjenesten for åpen omsorg i
distriktet. Sykehjemmet er delvis renovert de siste årene. Virksomhetsleder har et årsverk
som merkatil hjelp i sin stab. Hun er linjeleder for 3 avdelingssykepleiere som leder hver sin
boavdeling og 1 avdelingsleder som leder en aktivitetsavdeling/dagavdeling. Virksomheten
driver i tillegg et internt vaskeri for sykehjemmet. En av avdelingsykepleierne har funksjon
som virksomhetsleders stedfortreder. På boavdelingene arbeider det sykepleiere,
hjelpepleiere, omsorgsarbeidere og noen assistenter i turnus. Sykehjemmet hadde i 2004 en
fraværsprosent på 10,5%. Også ved dette sykehjemmet ble 3 ansatte intervjuet: en
spesialhjelpepleier i 100% stilling, en hjelpepleier i 70% stilling og en aktivitør i 75% stilling.
Sykehjem C
TJENESTER FRA ANDRE ETATER
Fysioterapeut
Ergoterapeut
Tilsynsleger
Renholdere
Vaktmester
Kjøkkentjenester
Sykehjem C
85 inst. plasser
Virksomhetsleder 1,0 årsverk
STAB
Oversykepleier 0,8 årsverk
Merkantilt personell 1,75 årsverk
LANGTIDSAVD. KORTTIDSAVD. DEMENTAVD. HUSHOLDSAVD.
28,35 årsverk
Enheter:
Langtid I med 17 plasser
Langtid II med 19 plasser
18,65 årsverk
Enheter:
En avdeling med 24 plasser
(11korttid og 13 langtid)
24,51 årsverk
Enheter:
Dement I - 8 plasser
Dement II - 9 plasser
Dement III - 8 plasser
1,88 årsverk
Husøkonom/
Vaskeriavdeling

(Kommunens handlingsplan 2005-2008)
Sykehjemmet disponerer 76,94 årsverk fordelt på 142 fast ansatte og har 85 døgplasser.
Sykehjemmet har en gammel og en ny del. Ny del ble bygd i 1999 og er en spesialavdeling
for aldersdemente beboere. Gammel del inneholder langtids- og korttidsplasser og er i
kommunens handlingsplan prioritert for renovering. Oversykepleier i stab er
virksomhetsleders stedfortreder. I tillegg har virksomheten 1,75 årsverk for merkantil hjelp i
stab hos virksomhetsleder. Virksomhetsleder har linjelederansvar for 3 avdelingssykepleiere
som alle leder forholdsvis store avdelinger (oppdelt i flere enheter) samt for en husøkonom
som leder sykehjemmets vaskeri og lagerhold. Sykehjemmets turnus dekkes opp av
sykepleiere, vernepleiere, hjelpepleiere, omsorgsarbeidere og noen få assistenter. Dette
sykehjemmet hadde i 2004 en fraværsprosent på 10,5%. Ved dette sykehjemmet er det
gjennomført observerende feltarbeid i forhold til oppgavens tema. Jeg som forsker er selv
ansatt som virksomhetsleder ved Sykehjem C.
Som ansatt leder i vår kommune, fikk jeg forholdsvis lett tilgang til området jeg ville forske på.
Ved henvendelse til leder for kommunens personalavdeling og til fagsjefen for
omsorgsetaten, fikk jeg de nødvendige godkjenninger for å gå inn i materialet.
Personalavdelingen har vært behjelpelige med å kjøre ut personalstatistikk. Jeg fikk bruke
noe tid på et ledermøte med virksomhetslederne for kommunens sykehjem til å fortelle om
mitt arbeid og for å finne aktuelle sykehjem å forske ved. Alle sykehjemmene gav uttrykk for
at de var interessert i dette. Jeg valgte ut to sykehjem som var sammenlignbare i størrelse
og tjenesteproduksjon i tillegg til virksomheten jeg selv arbeider i.
3.2 Metode benyttet ved datainnsamlingen
3.2.1 Intervjuene
Når jeg skulle velge metode i forhold til det tema jeg ønsket å undersøke, gjorde jeg meg en
del tanker. Hvordan kunne jeg på best mulig måte få fram hva den gruppen jeg vil undersøke
hadde å fortelle? Jeg ville vite mer om hva som fremmer nærvær og hva de ansatte som har
stor grad av nærvær mener fremmer nærvær. Jeg konkluderte ganske fort med at her måtte
jeg snakke med noen i den aktuelle gruppen. En tilsendt spørreundersøkelse ville nok kunne
gitt meg en del, men jeg ønsket meg en rolle der jeg etter å høre svar på spørsmål kunne
stille kontrollspørsmål og utdypende spørsmål. Jeg valgte derfor å foreta dybdeintervjuer av
et antall ansatte. Intervjuer kan gjennomføres enkeltvis og i grupper. Jeg valgte det siste. Jeg
vurderte mitt tema til å være ufarlig for gruppen jeg hadde valgt ut – nemlig de som så langt

har unngått problemet fravær. Jeg så det ikke som et problematisk tema å drøfte i en gruppe.
For meg var det nettopp spennende å samle noen som står i samme situasjon i forhold til
tema og få til en gruppesamtale. Jeg vurderte at det ville gi mer enn å bare intervjue
enkeltvis. Jeg gjennomførte derfor kvalitative dybdeintervjuer gruppevis.
Samfunnsforskeren Argyris uttrykker det slik at kvalitative studier støtter opp om et mer
sjenerøst menneskebilde enn kvantitative ( Repstad 1998: 16). Kvalitativ forskning prøver i
følge Repstad å finne fram til den ”teori om verden” som aktørene har. Han beskriver
forskerrollen i slike studier som å krype inn under huden på aktørene. Jeg ønsket å vite mer
om hva ansatte selv mener om tema som er valgt. Det kvalitative intervjuet er i så måte godt
egnet.
Etter avtale hadde jeg møte med virksomhetslederne for sykehjemmene som var valgt ut
enkeltvis. Her presenterte jeg nærmere mitt arbeid, og jeg fikk en beskrivelse av
virksomhetenes organisering og situasjon. Jeg fikk hjelp av virksomhetslederne ved
utvelgelse av kandidater til intervju.
Enheter
Jeg hadde som krav at vi skulle velge kandidater blant dem som ikke hadde nevneverdig
fravær. Jeg valgte kun blant dem som hadde mindre enn 1% sykefravær gjennom 2004 og
som gjennomgående hadde lite fravær de to foregående årene (under 3%). Jeg satte i
tillegg krav til at de som skulle bli intervjuet måtte ha fast ansettelse, arbeide mer enn 50%
stilling og være i aldersgruppen 35 – 60 år. Jeg ønsket på den måten å luke bort de helt
ferske med lite erfaringsbakgrunn. Likeså ønsket jeg å luke bort gruppen som nærmet seg
pensjonsalder, da de som er i den gruppen er i en spesiell stilling i forhold til å gå mot
avslutning av et arbeidsforhold. Jeg ønsket fortrinnsvis å finne kandidater fra forskjellige
avdelinger i sykehjemmene for å få beskrivelser fra ulike miljøer. Jeg ba om hjelp til å finne
kandidater som kunne ha noe å gi i en intervjusituasjon rundt dette emnet.
Virksomhetslederne plukket begge ut en gruppe på 4 som de mente var de som ville gi meg
mest nyttig informasjon. Jeg ba om at 3 ble forespurt ved hvert sykehjem. Av de 4 som var
pekt ut ved hvert sykehjem passet det for 3 å møte. Intervjuene ble gjennomført som
gruppeintervjuer med 3 fra samme sykehjem i hvert intervju.
I mitt utvalg av respondenter søkte jeg altså personer strategisk. Jeg ville velge respondenter
jeg mente hadde mye å bidra med. Dette er en metode som er anbefalt i slike undersøkelser
når man ikke har som mål å skulle si noe representativt for helheten. Mitt utvalg/enheter er

svært begrenset. Totalt 6 ansatte er intervjuet. Dette er et lite og intensivt design der jeg går
forholdsvis dypt inn på respondentene i forhold til tema. Dette gir meg ikke mulighet til å
kunne finne data som kan sies å være statistisk representative, men gir meg klart en innsikt i
de grunntrekk og særpreg mine respondenter kan beskrive fra sitt miljø. Respondentene kan
sies å være en forholdsvis homogen gruppe. De arbeider alle ved samme type arbeidsplass i
omsorgstjenesten. De har alle lang erfaring i omsorgstjenesten (over 10 år). De arbeider alle
i større stillingsbrøk ( fra 60% - 100%) og de har utdanning på samme nivå (hjelpepleier og
fagarbeidervivå). De er aldersmessig fordelt fra 37-57 år og ikke minst: De har alle høy grad
av nærvær, mindre enn 1% fravær siste år.
Kandidatetene ble alle forespurt om å være med på dette av sin virksomhetsleder.
Virksomhetsleder orienterte kort om prosjektet ut fra en skriftlig informasjon jeg hadde
utarbeidet på forhånd. Når kandidatene aksepterte tilbudet om intervju, fikk de utdelt et skriv
med informasjon om prosjektet og en plan for intervjuet (vedlegg 3). De fikk også utdelt et
spørreskjema som både inneholdt standardiserte svaralternativer og åpne spørsmål (vedlegg
2). De ble bedt om å fylle dette skjema ut i forkant av intervjuet. Dette ble gjort for å gjøre
respondentene bedre forberedt. Jeg vurderte det som sannsynlig at emnet ikke er noe som
er dagligdags tema for de som var valgt ut og så derfor nytten av at de fikk mulighet til en
slags forberedelse til intervjuet ved hjelp av spørreskjemaet.
Variabler
Intervjuet var forberedt med en intervjuguide. Dette var utarbeidet i den hensikt å få fram hva
mine respondenter selv mener fremmer nærvær. Spørreskjema de fikk før undersøkelsen
inneholdt følgende variabler:
Jobbtilfredshet (fornøydhet ved selve arbeidet – yrket og dets utfordringer –
utviklingsmuligheter – arbeidets betydning)
Samarbeidsklima (med kollegaer, med brukere, med ledelse)
Opplevd psykisk belastning i arbeidet
Opplevd verdi/betydning i arbeidsfellesskapet – mulighet til påvirkning
Rom for ventilasjon på arbeidsplassen
Hvordan balanseres arbeid/fritid
Strategi for egenomsorg
Disse variablene ble valgt ut etter å ha vurdert annen forskning på området..
Forskningsrapporten fra Prevent (pkt. 2.1.3) om Friskfaktorer i arbetslivet viser at dette er

faktorer ansatte rangerer høyt i forhold til trivsel. Jeg ønsket å prøve disse ut på min gruppe
og se om min gruppe med høy grad av nærvær scoret høyt på disse faktorene.
Spørreskjema inneholdt en blanding av åpne og lukkede spørsmål – det vil si spørsmål der
det var forventet fritekst som svar og spørsmål der man krysset av på gitte svaralternativer.
På spørsmålene med gitte svaralternativer ga jeg og mulighet for å kommentere svaret med
egne ord. Dette bryter med en ren kvantitativ metode for spørreskjemaundersøkelser, men
ble valgt da jeg mente dette ville gi meg mest informasjon. I spørsmålene som skulle
besvares etter faste svaralternativer, var det valgt rangordnede svaralternativer. Jeg valgte å
benytte 4 alternativer som svarmulighet, med ett unntak. 4 alternativer tvinger svarerne til å
ta stilling til om man vil rangere svaret i positiv eller negativ retning. På ett spørsmål (om
opplevd psykisk belastning i arbeidet) fant jeg det naturlig å velge kun tre alternativer. Det
var rett og slett vanskelig å skulle gradere svar på dette spørsmålet som noe annet enn:
svært belastende – litt belastende – ikke belastende. De to siste spørsmålene på
spørreskjema hadde åpne svaralternativer. Dette ble valgt, da jeg ikke på forhånd kunne ha
kjennskap til hva respondentene ville svare.
Intervjuene ble avholdt på de respektive sykehjemmenes møterom. Disse var reservert på
forhånd. Jeg la vekt på å tilrettelegge for en avslappet stemning rundt intervjuene – blant
annet ved servering av kaffe. For å sikre meg data fra intervjuene benyttet jeg meg av
lydbånd. Dette var avklart med respondentene i forkant av intervjuet. Under intervjuene la jeg
særlig vekt på å skape en stemning som ble trygg for respondentene. Disse kjente hverandre
delvis fra før, men jobbet på hver sine avdelinger. Intervjuene ble startet med en gjensidig
presentasjonsrunde. Jeg orienterte videre om arbeidet og hensikten med dette. Jeg forsikret
deltagerne om at alt materiale fra intervjuene ville bli konfidensielt behandlet. Videre ble
intervjuene gjennomført etter oppsatt intervjuguide.
I tillegg til variablene som spørreskjemaet innholdt, ble respondentene også bedt om å
besvare/ samtale rundt disse spørsmålene:
Hvilke faktorer i det psykiske arbeidsmiljøet tror du/dere er viktige for at ansatte skal
holde seg friske? Hva er absolutt viktigst?
Har dere stått i en situasjon der dere nesten gikk ut i sykemelding, men klarte å stå i
jobb videre? Hva gjorde i så fall at du/dere ble på jobb?
Har dere gjort dere tanker om hva slags årsaker som ligger til grunn for sykefraværet
dere ser på deres arbeidsplass?

Hva kan dere gjøre når dere evt. ser at deres kollegaer begynner å slite? Ser dere
det? Foretar dere dere noe i forhold til det?
Kan andre lære noe av det dere gjør? I tilfelle hva?
Innholdet fra intervjuene er nedskrevet etter lydbånd. Nedtegnelsene er noe redigert – det vil
si noe forkortet der poenger er gjentatt (vedlegg 6).
3.2.2 Spørreundersøkelsen til kontrollgruppen
Jeg ønsket å se hvilket resultat jeg ville få på spørsmålene i spørreskjemaet som tidligere er
beskrevet dersom jeg sendte dette til en tilfeldig utvalgt gruppe ansatte i virksomheten. Ville
svarene nå bli annerledes enn hva min utvalgte gruppe gav?
Jeg valgte ut en kontrollgruppe ved Sykehjem A. Her tok jeg for meg hele personallista og
valgte ut en kontrollgruppe på 15 ansatte. De tre som hadde vært med på intervjuer ble
fjernet fra lista før utvelgelsen, slik at de ikke skulle risikere å også bli tatt med i
kontrollgruppen. Likeså ble personer i uaktuelle stillinger og personer som for tiden var ute
av sine stillinger (for eksempel grunnet permisjon, sykom og annet) og personer i vikariater
fjernet før utvelgelsen. De 15 ble så trukket ut som et systematisk tilfeldig utvalg. Lista
inneholdt til slutt 106 navn. Jeg tok 106/15 og fant at jeg da måtte velge ut hver syvende
ansatt på lista. Skjemaene ble sendt ut med en svarfrist på 10 dager. Jeg hadde også her
utarbeidet et følgebrev med en orientering om prosjektet som ble sendt ut sammen med
svarskjemaet (vedlegg 4). Ved utsendelsen sendte jeg med ferdig frankert svarkonvolutt, for
å gjøre deltagelse i undersøkelsen så enkel som mulig for respondentene. Dette var en
undersøkelse der respondentene besvarte spørreskjemaet anonymt. Etter at svarfristen var
løpt ut, hadde jeg kun mottatt 4 svar. Da svarskjemaene var nummerert kunne det sendes
purring til de som ikke hadde besvart. Dette ble gjort av en sekretær som hadde oversikt
over hvilke personer som skulte seg bak numrene på svarskjemaene. Disse var ukjente for
meg som forsker. Med ny oppfordring om å besvare skjemaet, mottok jeg ved den nye
fristens utløp 4 nye svar. Til sammen hadde nå 8 av 15 besvart spørreskjemaet.
3.2.3 Observerende feltarbeid
Denne del av undersøkelsen ligger tilbake i tid. Jeg har gjennom de siste 10 årene hatt
systematiske samtaler med ansatte gjennom vår virksomhets ulke samtalefora. Det dreier
seg om nedtegnelser fra medarbeidersamtaler og fra oppfølgingssamtaler med enkeltansatte
under sykdom. I disse samtalene er vi blant annet opptatt av det psykososiale arbeidsmiljøet
og dets påvirkning på den enkelte. I den forbindelse har enkeltansatte kommet med tanker
om dette som jeg vurderer som interessante for mitt tema. Når dette benyttes som data inn i

denne avhandlingen, er det nedskrevne notater/stikkord fra samtalene som er kilden. Ansatte
som blir referert på denne måten, er forespurt og har gitt sin godkjenning til at deres utsagn
blir brukt i oppgaven.
3.3 Metode benyttet ved analysen
Analyse av kvalitative data dreier seg enkelt sagt om tre ting;
å beskrive
å systematisere/kategorisere
å sammenbinde
(Jacobsen 2003: 172)
I min analyse har jeg i første del valgt å beskrive dataene slik de framkommer. Konkret
dreide dette seg om å renskrive av alle uttalelser framkommet gjennom intervjuer fra lydbånd
(vedlegg 6). Etter å ha nedskrevet lydbåndenes innhold, ble uttalelsene plassert inn i en
matrise, der jeg vertikalt har en opplisting av spørsmål som ble stilt, mens jeg horisontalt har
en kolonne for hver av respondentene. I matrisen er så respondentenes uttalelser i forhold til
spørsmålene ført. Dette finnes som vedlegg til oppgaven (vedlegg 7). I oppgaven har jeg
valgt å ta utgangspunkt i spørsmålene i intervjuguiden og å presentere den score og de
uttalelser som framkom fra respondentene. Der det var invitert til å svare ved skalering, har
jeg valgt å presentere hvordan svarende fordelte seg på skalaen. Dette for å få fram hele
spekteret. Jeg presenterer kontrollgruppens score parallelt for å synliggjøre eventuelle
likheter og ulikheter. Data fra observerende feltarbeid presenteres og i første del.
I andre fase av analysedelen presenterer jeg igjen funnene, men denne gang er de
kategorisert innenfor samleområder. Jeg valgte å dele funnene inn i 7 områder. Dette falt seg
naturlig ut fra de data jeg fikk inn. Her drøftes funnene opp mot teori som beskrives i første
del av oppgaven.
I tredje fase gjør jeg et forsøk på å finne en viss orden i de data som er framkommet. Her
legges fase 1 og 2 til grunn og jeg går videre og gjør en fortolkning av funnene. Her drøftes
også egne funn opp mot de funn som er gjort gjennom annen forskning på området. I denne
fasen har jeg kommet dit at jeg mer konkret kan gi svar på oppgavens spørsmålsstilling.

3.4 Reliabilitet og validitet
Reliabilitet betyr pålitelighet – i denne sammenheng hvor pålitelig forskerens målinger er.
Reliabilitet er også et uttrykk for hvor nøyaktig forskeren har vært i innsamling og bearbeiding
av data. (Gimnes 2004: 58). Er de undersøkelser og målinger som er gjort nøyaktige, og ville
andre forskere kommet fram til samme resultat? Dette er viktige kritiske spørsmål å stille seg
ved vurdering av denne type arbeid. ”Validitet betyr gyldighet og er et uttrykk for om
forskeren bruker riktig måleinstrument i forhold til det som undersøkes. Validitet forutsetter
reliabilitet, men reliabilitet gir ikke uten videre validitet” (Gimnes 2004: 59). Det hjelper altså
lite om undersøkelsen er utført med stor nøyaktighet dersom måleinstrumentet er feil.
I kvalitativ forskning kan det være hensiktsmessig å snakke om troverdighet og muligheten
for eventuelt å kunne bekrefte resultatene.
3.4.1 Troverdighet
Forskningens troverdighet knyttes opp mot at den er utført på en tillitsvekkende måte.
Vurdering av datas vitenskaplige kvalitet forutsetter kunnskaper om forskningsmetoder og
forskningsprinsipper. I tillegg kan bruk av kritisk fornuft ved lesning av data og vurderinger
som er gjort være et godt vurderingsinstrument. Jeg vurderer at jeg selv har solid bakgrunn
for å vurdere de data som kommer fram i denne undersøkelsen. Jeg har gjennom nært 20 år
arbeidet som leder i helse/omsorgstjenesten og har i tillegg med min bakgrunn som
sykepleier en viss forutsetning for å kjenne til området. Mitt arbeids troverdighet styrkes ved
at data er innhentet på ulike måter, de er sjekket ved kontrollmålinger og jeg har bevisst søkt
å redusere de begrensinger som følger av at jeg undersøker min egen arbeidsplass og mitt
eget arbeidsområde.
3.4.2 Bekreftbarhet
Dersom forskningsresultatene skal kunne bekreftes gjennom annen forskning, må det være
mulig på en eller annen måte å reprodusere forskningsresultatene. Det krever igjen at
forskningen er godt dokumentert og at den gir gode oversikter for hvordan man har kommet
fram til resultatene i sitt arbeid.
I mitt arbeid finnes dokumentasjon på respondentenes bidrag. Jeg forsøker gjennom
analysedelen å peke på noen beskrivelser om tema som respondentene ser ut til å vektlegge
høyt. Dette sees igjen opp mot dokumentert teori. Mitt arbeid skulle således fylle
bekreftbarhetskravet på en tilfredsstillende måte.

3.5 Metodekritikk
Jeg vil stille meg følgende kritiske spørsmål:
- Er undersøkelsen realistisk i forhold til det virkelige liv?
- Er det logisk sammenheng mellom benyttet metode og hensikten med oppgaven?
- Tillater resultatene kontroll – etterprøvbarhet?
- Svarer jeg på problemstillingen ved bruk av metoden?
- Har jeg klart å gjøre forskningen anvendbar?
Undersøkelsen oppleves realistisk i forhold til det virkelige liv. Som leder i samme type
virksomhet som respondentene arbeider i, opplever jeg selv at det som kommer fram er klart
gjenkjennelig. Metoden som er benyttet vurderes som logisk/hensiktsmessig i forhold til det
som var ønsket å undersøke. Det at materiale er hentet inn på ulike måter, gir undersøkelsen
en styrke. Man ser at det er samsvar mellom dataene hentet inn på ulike måter. Det er klart
styrkende for oppgaven at metodetriangulering benyttes, da jeg hadde et begrenset antall
enheter til intervju.
Resultatene tillater kontroll – etterprøving. Det er nedskrevet referat fra intervjuene direkte fra
båndopptager (kun med utelatelse av gjentagelser) der uttalelsene til den enkelte kommer
klart fram. Også informasjonen innhentet gjennom observerende feltarbeid kan etterprøves.
Uttalelser som benyttes er godkjent av de som har kommet med dem i tidligere samtaler med
meg som leder. Resultatene fra spørreskjemaene som er kommet inn er registrert ved
dobbeltkontroll.
Metoden som er benyttet leder til at problemstillingen blir besvart. Gjennom hele arbeidet har
det vært fokusert på hva disse ansatte mener fremmer nærvær. I presentasjon av funnene
skilles det mellom hva de ansatte som selv har lavt fravær uttrykker og det andre ansatte
uttrykker (kontrollgruppen og uttalelser fra ansatte i egen virksomhet).
Etter gjennomført prosjekt kan man spørre seg om jeg som forsker har gjort forskningen
anvendbar. I undersøkelseskommunen ønsker man å benytte de funn som er gjort i arbeidet
videre med helsefremmende arbeidsplasser. Selv opplever jeg at funnene ligger godt til rette
for videre arbeid. Man har gjennom undersøkelsen fått belyst og dokumentert hva denne
utvalgte gruppen ansatte mener fremmer nærvær. Man kan kanskje si at mye av det som
framkommer er forventet og kjent fra tidligere. Like fullt har man gjennom dette arbeidet fått

stadfestet en del antagelser, og man har nyttig dokumentasjon å anvende i det videre
arbeidet.
Litteraturen beskriver at den ideelle forskerrollen er den der det er et klart skille mellom
forskeren og det som undersøkes (Jacobsen 2003: 30). Målet er at ikke forskningsresultatet
skal være påvirket at hvem som utfører forskningen. Idealet er kritisert av andre som hevder
at man ikke kan komme utenom såkalte forskningseffekter, det vil si at forsker påvirker
resultatet. Undersøkelser innebærer alltid en slags kontakt mellom undersøker og det/den
som undersøkes. I mitt arbeid blir det en kontakt gjennom intervjusituasjon og ikke minst
gjennom min rolle som leder i virksomheten hvor jeg har gjennomført observerende
feltarbeid.
Å forske i egen organisasjon kan være en utfordring. Jeg har bevisst valgt å foreta
intervjuene ved andre sykehjem enn min egen arbeidsplass, men riktignok i samme
kommune hvor jeg selv er en del av lederteamet. Respondentene var ukjente for meg, men
flere av respondentene ga uttrykk for at de viste hvem jeg var i kraft av min stilling. Jeg kan
ikke se bort fra at det kan ha påvirket noe i forhold til enkelte spørsmål. Likevel tror jeg dette
er et mindre problem i min undersøkelse. Temaet vurderes til å være lite sensitivt for
respondentene. Det skulle etter min vurdering være lite som skulle være av en slik art at man
skulle ha behov for å fordreie svarene, men man kan ikke se helt bort fra at respondentene
kan ha blitt noe farget i sine svar som følge av at de ble intervjuet av en leder.
Når man forsker i egen miljø må man være ekstra bevisst at man som forsker skal ha en
akademisk distanse. Man skal som forsker være undrende til de fenomener man finner. Det
er klart at det kan være vanskelig i en organisasjon der man kjenner fenomenene svært godt.
Man kan og stå i fare for å overse viktige aspekter man ikke selv er seg bevisst fordi man er
en del av organisasjonen – såkalte blindsoner. For å minimere de forskningsmessige
problemene rundt det å forske i egen organisasjon har jeg bevisst valgt å ta noen grep:
Jeg tok utgangspunkt i forskning gjort av andre innenfor samme temaområde før jeg
gikk i gang med egen undersøkelse. Dette for å forhindre at jeg gikk inn på dette
området kun med egen erfaring.
Min intervjuguide ble utarbeidet ved å ta utgangspunkt i faktorer andre har funnet
vesentlige for nærvær. På den måten unngikk jeg å kun spørre etter det jeg selv
forventet å finne av resultater.
Jeg valgte å gjennomføre intervjuene i andre sykehjem enn der jeg selv arbeider.
Dette ble gjort for å unngå å kun se problemstillingen ut fra eget ”froskeperspektiv”,
”nedenfra og nærsynt fra der man står”, slik Repstad beskriver det (Repstad 2004:

241). Undersøkelseskommunen innehar mange virksomheter og i disse ble jeg som
forsker for de fleste relativt ukjent.
Data om området er hentet inn ved tre forskjellige sykehjem. Selv om utvalget fortsatt
er svært begrenset får jeg på den måten noe større bredde på undersøkelsen.
En del av spørsmålene til respondentene ble og prøvd i forhold til en gruppe valgt ut
som et systematisk tilfeldig utvalg – en kontrollgruppe. På den måten fikk jeg en
mulighet til å se svarene framkommet gjennom intervjuene opp mot hva andre svarte
anonymt. Det gav meg mulighet til en viss kontroll i forhold til om dette stod i rimelig
forhold til hverandre.
Ved valg av gruppeintervju dempet jeg min rolle som leder i organisasjonen. Ved at
det var flere ansatte som sammen var i samtale, ble ikke min rolle som leder i
organisasjonen så tydelig som den ville vært om intervjuene hadde skjedd enkeltvis –
overfor en og en av respondentene.
Data fra observerende feltarbeid ble etterprøvd opp mot dem som har gitt
informasjonen for å forsikre meg om at notaters og stikkords innhold er rett beskrevet.
Statistikk som er brukt er kjørt ut av ressurspersoner på kommunens sentrale
personalkontor. Dataene er etterprøvd ved samme kontor etter mine
kontrollspørsmål.
Funnene fra mine datakilder blir i analysedelen drøftet opp mot funn framkommet
gjennom annen forskning og teori på området.
Selv om det er en del utfordringer ved det å forske i egen organisasjon skal man ikke se bort
fra at det også klart har sine fordeler. Forskning som del av videreutdanning, slik mitt arbeid
er, kan være svært slitsomt. Man har klart en del hjelp i forhold til motivasjon når man ser at
arbeidet man gjør faktisk kan komme direkte til nytte i egen organisasjon, men man må være
bevisst de fallgruver som ligger der og ta det med i analysearbeidet.
Mitt utvalg er begrenset. Kandidatene som ble intervjuet var valgt ut strategisk etter
anbefaling fra virksomhetslederne på sykehjemmet der respondentene arbeider. Her må jeg
ha med i vurderingen at disse ikke nødvendigvis er representative for alle ansatte med lavt
fravær ved disse sykehjemmene. Kanskje har virksomhetslederne vært farget i sin utvelgelse
slik at de har anbefalt de de selv har et spesielt forhold til. Kanskje dette faktisk er ansatte
med en spesiell rolle i virksomheten. Dette er noe jeg har vært bevisst på når jeg har gjort de
valg jeg har gjort. Da gruppen består av ansatte som ikke har virksomhetsleder som sin
nærmeste leder, opplever jeg at dette blir et mindre problem i analysearbeidet. Dette er
ansatte som har høy grad av nærvær og jeg har fått deres uttalelser på hva de mener
fremmer nærvær. Det vurderes som nyttig for meg uavhengig av deres eventuelle forhold til

lederen i virksomheten. Det at intervjuene er gjort ved to forskjellige virksomheter (med ulike
virksomhetsledere) gjør og at sjansen for at dette skal føre meg på villspor er ytterligere
redusert.
Ved valg av kontrollgruppe hadde jeg flere muligheter. Det kunne vært interessant å sett mitt
utvalg til intervjuene opp mot andre med lavt fravær som ikke var valgt ut. Av hensyn til
oppgavens begrensinger, måtte jeg gjøre et valg. Jeg valgte da å ha en kontrollgruppe der
jeg valgte ut tilfeldig. Jeg vurderte det dit hen at det ville gi meg mer å få en sammenligning
av et representativt utvalg i virksomheten opp mot min utvalgte gruppe enn hva en
sammenligning med andre ansatte med lite fravær ville gi.
Som det framgår var det 8 av 15 i kontrollgruppen som besvarte skjemaet. Dette er et lite
materiale og man kan stille spørsmål ved om det er representativt for gjennomsnittet i
virksomheten de var plukket ut fra. Man kan stille spørsmål ved om det er de mest positive
som har besvart skjemaet. Hva ville resultatet vært om jeg hadde mottatt svarene fra de som
valgte å ikke svare? Det er vanskelig å gjøre annet enn å benytte det man får inn som
informasjon. Her var alt tilrettelagt for at det skulle være enkelt å besvare skjemaet, men selv
etter purring var det en stor prosentandel som ikke besvarte spørreskjemaet. I analysen er
det tatt høyde for at vi her kan ha en viss feilkilde.
4.0 ANALYSE AV DATA
Analysedelen presenteres først ved en beskrivelse av de funn som er kommet fram gjennom
undersøkelsene. Deretter blir dataene analysert og drøftet opp mot aktuell teori på området.
Gjennom denne oppgavedelen skal problemstilingen besvares – hva ansatte med stor grad
av nærvær mener fremmer nærvær.
Dataene presenteres på ulike måter. Spørreskjemaet som ble fylt ut i forkant av intervjuene
inneholdt 11 spørsmål som ble besvart med standardiserte svaralternativer og kan
presenteres med utgangspunkt i respondentenes valg av verdi, kombinert med beskrivende
tekst fra uttalelser under intervjuene og fra utfyllende kommentarer påskrevet
spørreskjemaene. Spørreskjemaet inneholdt i tillegg 2 åpne spørsmål.

Intervjuene tok utgangspunkt i spørreskjemaet. I tillegg ble det hentet inn data ved hjelp av
andre åpne spørsmål under intervjuene. Resultatene fra de åpne spørsmålene blir i
hovedsak her presentert med beskrivende tekst.
4.1 Beskrivelse av data
De grunnleggende data for å svare på problemstillingen finnes under underpunkt 4.1.1.
Tallene er framkommet etter svar fra de 6 respondentene som deltok på intervju og de 8
respondentene som besvarte skjemaet anonymt – kontrollgruppen. Alle respondentene,
både de som ble intervjuet og de som svarte anonymt, besvarte alle spørsmålene fra 1-7.
Spørsmålene fra 8 – 12 ble kun besvart av de som ble intervjuet. Under dette punktet
gjengies også uttalelser som kom fram under intervjuene.
I punkt 4.1.2 beskrives kommentarer som var påført svarskjemaene fra kontrollgruppens
deltagere. Punkt 4.1.3 inneholder beskrivelse av data som er hentet inn henholdsvis fra
kontrollgruppen og gjennom mitt arbeid som personalleder i egen virksomhet – observerende
feltarbeid.
4.1.1. Data hentet inn gjennom dybdeintervjuer av målgruppen
1. Jobbtilfredshet
I hvilken grad:
Trives du i ditt yrke?
1 2 3 4
Svært dårlig Litt dårlig Bra Svært bra
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,8
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,1
Kommentarer:
5 av 6 besvarer spørsmålet med alternativ 4, svært bra. 1 besvarer med alternativ 3, bra.
Hun som valgte alternativ 3 utdyper sitt svar med å si at hun trives godt i yrket – trives med å
arbeide med mennesker uansett alder. Hun forklarer sitt valg av svarverdi med at hun alltid

vurderer det slik at ting kan bli enda bedre – at man alltid har noe å strekke seg etter. Dette
går igjen i hennes valg av svaralternativ videre i undersøkelsen.
Trivsel med yrket understrekes som svært viktig av alle respondentene. ”Det har alt å si”
(Intervu 04.03.05), blir det uttrykt. ”Uten trivsel ville det vært mye lettere å benytte dagene
sine” (Intervu 04.03.05), uttrykker en annen – med henvisning til egenmeldingsdager.
Respondentene gir gjennomgående uttrykk for stor trivsel i forhold til sitt yrke.
Er du fornøyd med den jobben du har i virksomheten?
1 2 3 4
Svært
misfornøyd
Litt
misfornøyd
Fornøyd Svært
fornøyd
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,8
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,0
Kommentarer:
Svaralternativene fordeler seg som under forrige spørsmål. Alle beskriver fornøydhet med
rollen de har i kraft av sin utdanning. En uttrykker at det kunne vært interessant med mer
utdanning (henviser til sykepleierutdanning), men at det er uaktuelt på grunn av alder og
livssituasjon. Flere understreker at det er betryggende at de har en rolle der de alltid arbeider
under en sykepleier – at de alltid har noen de kan søke hjelp og veiledning hos. Det blir
framhevet som en av faktorene som demper stress og som gjør at man kan legge fra seg
jobben etter endt arbeidsdag. Under spørsmål under dette tema ble det understreket
viktigheten med tilstrekkelig fagkompetent personell på jobb. Flere hadde opplevd tider med
lite tilgang på fagpersonell og beskrev det som stressende og slitsom. En uttrykker: ”da tok
jeg med meg jobben hjem – følte at jeg ikke strakk til og at kvaliteten ikke ble god nok”
(Intervu 04.03.05).
Gir jobben deg mulighet til å utvikle deg?
1 2 3 4
Svært dårlig Litt dårlig Bra Svært bra
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,0
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 2,3
Kommentarer:

Her besvarer alle spørmålet med alternativ 3, bra. Begrensinger i forhold til muligheter for
kurs blir påpekt. Likevel opplever respondentene at de utvikler seg gjennom jobb med
menneskene de arbeider med og ved oppgaver de blir satt til. Det blir understreket fra flere
viktigheten av at lederne er bevisste på å la de ansatte få utfordringer – få delta i lærende
prosesser. En bemerker at det blir mindre av dette nå da det er flere sykepleiere på
avdelingen. Tidligere måtte hjelpepleierne gå inn i oppgaver som sykepleierne nå tar seg av.
En uttrykker at man lærer mye av å får være med på ting – for eksempel tekniske
sykepleiefaglige prosedyrer - at man lærer mye av bare å få være med å se på, selv om man
ikke blir satt til oppgaven selvstendig. En annen uttrykker at arbeidet i eldreomsorgen er mye
mer utviklende enn hun hadde forventet før hun begynte i denne sektoren.
Opplever du at arbeidet du gjør er av betydning?
1 2 3 4
Svært liten
betydning
Liten
betydning
Noe
betydning
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,8
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,7
Kommentarer:
Stor
betydning
Her fordeler igjen svarene seg med 5 på alternativ 4, stor betydning og 1 på alternativ 3,
noe betydning. Respondentene opplever gjennomgående at arbeidet de gjør har stor
betydning. Flere understreker at dette bekreftes gjennom de tilbakemeldinger de får fra
brukere og pårørende. En beskriver at ”det er lønn i seg selv – verd mer enn penger” (Intervu
02.03.05). Kollegaers bekreftelse på at man gjør en betydningsfull jobb understrekes og som
vesentlig for sin egen følelse av betyning på jobb.
2. Samarbeidsklima (med kollegaer, med brukere, med ledelse)
Beskriv hvordan du opplever samarbeidsklimaet
Med kollegaer
1 2 3 4
Svært dårlig Litt dårlig Bra Svært bra
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,8
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,4
Kommentarer:
5 valgte aternativ 4, svært bra, mens 1 valgte alternativ 3, bra. Alle beskriver gode
samarbeidsforhold med sine kollegaer og at dette har stor betydning for hvordan man har det

på jobb. Flere beskriver at de har bestemte kjøreregler for hvordan samarbeidet skal være.
Her beskrives et sett regler man har blitt enige om i personalgruppen som viktige å følge i sin
samhandling. Dette blir beskrevet som positivt for klimaet kollegaene mellom. Men, som en
påpeker: selv om man har kjøreregler kommer man ikke bort fra at man samhandler bedre
med enkelte medarbeidere enn med andre. Åpenhet og respekt for hverandre blir framhevet
som viktige ingredienser i et godt kollegaforhold. Raushet og det å ikke henge seg opp i
bagateller blir påpekt som viktig for å ha et godt samarbeidsklima med sine kollegaer.
Med ledelsen
1 2 3 4
Svært dårlig Litt dårlig Bra Svært bra
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,8
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,2
Kommentarer:
Som på spørsmålet over fordelte svarene seg på 5 på alternativet svært bra og 1 på
alternativet bra. Det kommer fram flere synspunkter på ledelse og hva som er god ledelse.
Alle beskriver at de har gode ledere nå og at det påvirker deres situasjon på jobb i stor grad.
De beskriver og at det ikke alltid har vært slik på arbeidsplasser de har vært på. En beskriver
at når lederen for en liten stund siden var syk fungerte avdelingen fortsatt like godt. Hun
tolket dette som et tegn på god ledelse – som hadde lagt føringer som ble fulgt også ved
lederens fravær. De beskriver positive egenskaper ved sine ledere som:
- leder gir oss ansvar
- åpenhet og nærhet
- er tilstede
- sier ikke nei (gir alltid uttrykk for at man skal prøve å få ting til på beste måte)
- høflighet – hilser – kjenner oss
(Intervu 04.03.05)
En understreker at måten leder formidler ting på/gjør ting på spiller en stor rolle – at man kan
innrette seg etter både det ene og det andre dersom man har forklaringen på hvorfor.
Med brukerne
1 2 3 4
Svært dårlig Litt dårlig Bra Svært bra

Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,7
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,2
Kommentarer:
Her fordeler svarene seg på 4 på alternativ svært bra og 2 på alternativ bra. Alle beskriver
samarbeidet med brukerne og pårørende som givende og positivt. Noen beskriver at det til
tider kan være ganske utfordrene. Bevisste pårørende som stiller en del krav kan være en
utfordring. En beskriver det slik: ”Ingen pårørende er vanskelige – det er bare situasjonen
som kan være vanskelig” (Intervu 02.03.05). Flere påpeker at det er lettere å samhandle
godt med brukere og pårørende nå når man har mindre boenheter. Det at det er mindre –
mer intime miljøer gjør det lettere å følge brukere og pårørende opp på en god måte. En
beskriver at det har vært tøffe perioder, der man har hatt avisskriverier av negativ art rettet
mot tjenesten fra pårørende. Hun beskriver at det var tøft å takle for personalgruppen, men
at man backet hverandre opp. En annen beskriver utfordringer med brukere med avvikende
adferd og at det i slike tilfeller kan være vanskelig med god samhandling. En beskiver at de
på deres avdeling har innført regler for informasjon til pårørende. Der har de lagt
informasjonsansvaret på en ansatt pr. vakt – da fortrinnsvis en ansatt med god innsikt og høy
kompetanse. Dette er gjort for å sikre en entydig informasjon og fordi det har vært problemer
med dette tidligere.
3. Opplevd psykisk belastning i arbeidet
I hvilken grad opplever du ditt arbeid som psykisk belastende
1 2 3
Svært
belastende
Litt
belastende
Ikke
belastende
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 2,0
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 2,3
Kommentar:
Dette spørsmålet har kun 3 svaralternativer. Her fordeler svarene seg på alle alternativene,
med 2 svar på hvert alternativ. Under samtalene peker det seg ut klare tendenser på at
opplevd psykisk belastning i arbeidet avhenger av type avdeling man arbeider på. Ansatte
som arbeider på tilrettelagte enheter for aldersdemente opplever i større grad at arbeidet er
psykisk belastende. Dette relateres til arbeidet med brukere med avvikende krevende adferd.
Man opplever at situasjoner der man ikke klarer å samhandle med brukerne på en god måte
som belastende. Slike situasjoner beskrives som tunge – eksempelvis hvis man må bruke

tvangstiltak overfor brukerne. Andre beskriver at man kan bli psykisk sliten i perioder med
mye terminalomsorg (her beskrevet som omsorg for døende og deres pårørende), men ut fra
samtalene framgår det at slike situasjoner på en positiv måte er faglig og menneskelig
krevende, spennende og utviklende.
4. Opplevd verdi/betydning i arbeidsfellesskapet – mulighet til påvirkning
I hvilken grad opplever du at du er betydningsfull i arbeidsfellesskapet?
1 2 3 4
Svært liten
betydning
Lite
betydning
En viss
betydning
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,8
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,3
Kommentar:
Stor
betydning
Igjen er respondentene i stor grad samstemte på opplevelsen av egen betydning i
arbeidsfellesskapet. 5 svarer stor betydning mens 1 svarer en viss betydning. Alle gir i
samtalen uttrykk for at de har sin spesielle funksjon i fellesskapet og at det ikke er likegyldig
om det er de eller eventuelt en vikar som kommer på vakt. ”Vi utfyller hverandre. Derfor er
det av betydning at jeg kommer” (Intervju 04.03.05), uttrykker en. En annen uttaler at ”jo, det
er viktig at jeg kommer – jeg har mye å bidra med – viktig å tenke at jeg er litt verdifull”
(Intervu 04.03.05). I samtalen om dette påvirket grad av nærvær på jobb, ble det svart
bekreftende på det: ”jo sånn tenker jeg – ikke alt faller på meg, men jeg må jo gå” (Intervu
02.03.05). En annen beskriver at ”jeg får dårlig samvittighet hvis jeg blir hjemme” (Intervu
02.03.05).
I hvilken grad har du mulighet til å påvirke arbeidsplassens beslutninger?
1 2 3 4
Svært liten
mulighet
Liten
mulighet
En viss
mulighet
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,2
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,1
Kommentarer:
Stor
mulighet

Her svarer 5 alternativ en viss mulighet og 1 stor mulighet. De som svarer alternativ 3
begrunner dette med at de er en del av en personalgruppe. De får ikke alt sitt gjennom, men
blir hørt og får være med å påvirke. Respondenten som valgte alternativ 4 begrunner det
med sin funksjon som avdelingsleder på dagtilbudet og at hun i kraft av det har stor
påvirkningsmulighet. På spørsmål om hva eventuelt redusert påvirkningsmulighet ville
betydd, beskrives det at det ville vært lite tilfredsstillende. Det blir understreket at det er
hyggelig og tilfredsstillende å se at egne blir gjennomført – får konsekvenser.
5. Rom for ventilasjon på arbeidsplassen
I hvilken grad har dere et miljø der det er rom for å ta opp det du måtte ønske?
1 2 3 4
Svært liten
mulighet
Liten
mulighet
En viss
mulighet
Gjennomsnittscore fra intervjuene: 3,8
Gjennomsnittscore fra kontrollgruppen: 3,2
Kommentarer.
Svært gode
muligheter
Igjen finner vi stor grad av samsvar i gruppen – 5 svarer svært gode muligheter og 1 svarer
en viss mulighet. Alle beskriver at de er i et arbeidsfelleskap der det er åpenhet og rom for å
ta opp det man måtte ønske. Alle opplever at de har muligheten. Det beskrives noe ulik
praksis på avdelingene, men alle beskriver at det er rom for dette. Lederens rolle blir
understreket – at det er viktig at leder er åpen og lydhør. En beskriver at det ofte er småting
som irriterer og at det er viktig å få tatt opp ting.
6. Hvordan balanseres arbeid/fritid
Hvordan setter du grenser mellom jobb og privatliv?
Alle respondentene gir uttrykk for at de i hovedsak har et greit skille mellom arbeid og fritid
og at de i liten grad tar med seg jobben hjem. De beskriver aktive liv der de har mange
oppfølgingsoppgaver på sin privatarena og at det faller seg naturlig å kutte ut jobb ved
arbeidstidens slutt. På spørsmålet om hvordan de setter grenser kommer det uttalelser som:
- Masse å gjøre privat – må være der for de hjemme
- Prøver å gjøre en jobb med god kvalitet på jobb – da kan jeg legge det fra meg når
jeg går hjem
- Har en profesjonell maske på meg på jobb som jeg legger av meg når jeg går hjem
- Går turer – tømmer hodet

(Intervju 02.03.05)
En beskriver at det hender det er perioder man kan slite med tanker på jobb i sin fritid. Det
beskrives som et problem når man føler at man ikke har fått gjort en god jobb og at man da
tar med seg tanker om dette hjem. Dette blir understøttet av flere. Når man har gjort en jobb
man kan være tilfreds med, ser det ut til at det er lettere å legge fra seg jobben når man går
hjem.
7. Strategi for egenomsorg
Hva gjør du av tiltak som du mener har betydning for at du skal holde deg frisk fysisk
og psykisk?
Gjennomgående beskriver respondentene at de lever liv med mye innhold utenom jobb.
Her beskriver respondentene ulike strategier og handlinger. Ingen av de som ble intervjuet
viser til ekstreme mosjonsprogram eller andre spesielle avreageringstiltak. Under intervjuene
forteller de hver for seg om sine tiltak som de mener kan komme under betegnelsen
egenomsorg.
5 av 6 beskriver at de lever aktive liv med en del mosjon i form av å gå tur og sykle. Ingen
driver fast trening i treningsinstitutter. En beskriver at hun ikke driver særlig mosjonstiltak i
det hele tatt, men hun er aktiv og engasjert på andre måter med blant annet hobbyarbeid
som maling og annet skapende kreativt arbeid.
Det å ”tømme hodet” (Intervju 02.03.05) blir nevnt av flere som viktig – en annen beskriver at
hun går tur og ”drømmer litt” (Intervju 02.03.05). Flere understreker dette med tankens kraft,
at det er viktig å tenke positivt – se lyst på livet.
Grensesetting blir påpekt av flere. Flere har valgt litt under 100% stilling for å få tid til å hente
seg inn – ha tid til annet de opplever som viktig. En av disse sier at ”jeg må ha tid til andre
ting – lese – gå tur med bikkja. Hvis jeg ikke har det bra selv, blir det ikke bra på jobb heller”
(Intervu 02.03.05). En annen i redusert stilling sier at hun er bevisst på å begrense det å ta
ekstravakter, av samme hensikt. En av respondentene forteller at hun opplever det lettere nå
når hun er noe eldre i forhold til å si sin mening – det å kunne si nei, og understreker
viktigheten av det i forhold til å ivareta seg selv.
Flere understreker betydningen av å gjøre positive ting privat med familie og venner. Det å
gjøre som man selv vil, stelle litt med seg selv blir beskrevet som viktig. Det å reise litt og

kose seg på annen måte blir gitt som eksempler. Flere opplever at de selv har vært heldige i
sine liv, at de har unngått store kriser og at de lever et godt liv i trygge rammer og med et
godt nettverk rundt seg. Det å være utrustet med en god fysisk og psykisk helse blir
understreket som betydningsfullt. Likevel kan flere av de intervjuede fortelle om kroniske
sykdommer og plager. En uttaler at ”hvis jeg våknet en morgen uten å ha noen vondter, da
tror jeg ikke jeg var på denne jord. Vondter skal man visst ha” (Intervu 04.03.05).
8. Hvilke faktorer i det psykososiale arbeidsmiljøet er viktige for at ansatte skal
holde seg friske? Hva er absolutt viktigst?
Her kommer respondentene tilbake til mye som er nevnt under de andre punktene. De gir
uttrykk for at det er vanskelig å skulle peke på en faktor som er viktigst, men de kommer i
løpet av samtalene inn på faktorer de mener har meget stor betydning i tillegg til det som er
nevnt før blir følgende nevnt:
- å være i et miljø der alle betyr noe uansett rolle
- et miljø med stor grad av nærvær vil fremme nærvær
- et godt varmt miljø der man blir sett og hørt
- et miljø der man kan være seg selv – le og gråte sammen
- et miljø som jobber fram mot noe sammen
- en positiv livsinnstilling – å møte dagen positivt: åh for en deilig dag
- ha positive tanker som: jeg er heldig – får være med å bidra
(Intervju 02.03.05 og 04.03.05)
9. Har dere stått i en situasjon der dere nesten gikk ut i sykemelding, men klarte å stå
i jobb videre? Hva gjorde i så fall at du/dere ble på jobb?
4 av 6 bekrefter at det har de opplevd. Her nevnes stahet, samvittighet og moral som årsak
til at de klarte å stå videre i jobb. Flere nevner og det man fikk med seg fra oppveksten som
viktig. ”Hvis jeg ikke gikk på skolen, fikk jeg heller ikke være med på annet moro” (Intervu
02.03.05), beskriver en. Flere gjenkjenner dette og det blir uttrykt at oppveksten og det man
har med seg derfra i forhold til arbeidsmoral og samvittighet spiller en rolle i forhold til
nærvær. Flere sier at de overfører dette videre på egne barn. En nevner at hun opplever at
hun går glipp av så mye dersom hun blir borte fra jobb – det blir så mye å ta igjen, at det
veier tungt i forhold til det å gå på jobb selv om formen ikke er på topp. En beskriver at hun
har stått i en situasjon der det ble så vanskelig på jobb at hun var nær ved å bli sykemeldt.
Hun beskriver en avdeling med mye problemer og mangel på god styring. Mange i den

avdelingen ble sykemeldt som følge av problemene. Selv valgte hun å si opp sin stilling og
hadde mulighet til det.
Det blir og nevnt at det at man har gode samarbeidsforhold gjør det lettere å si i fra dersom
man har en dårlig dag. Man tar hensyn til hverandre. Samtidig understrekes det at i enkelte
tilfeller er det riktig å bli hjemme fra jobb.
10. Har dere gjort dere tanker om hva slags årsaker som ligger til grunn for
sykefraværet dere ser på deres arbeidsplass?
Respondentene gir uttrykk for at de har gjort seg vurdering rundt dette, men at det ikke
finnes noe enkelt svar. De nevner ting de mener kan ligge til grunn for fravær:
- smerteterskelen er forskjellig, tenker jeg
- ofte skylles fraværet andre ting enn jobb – mye private problemer
- ser mye fravær og undres – tenker at jeg er heldig som er frisk
- mye fravær blant de i små helgestillinger
- følelsen av tilhørighet på jobb kan spille inn
- noen tar på seg for mye ekstraarbeid og blir syke
- det er for lett å bli hjemme
(Intervju 02.03.05 og 04.03.05)
En påpeker at det er stor forskjell på offentlig og privat sektor når det gjelder muligheter til å
velge fravær. Hun arbeidet tidligere i en stilling i det private der det ikke var mulig å sette inn
vikar på kort varsel. Hvis hun ble borte ble det store problemer. Hun reagerte derfor på
praksisen i det offentlige der man bare kunne ringe å si at man ble hjemme – og så ble vikar
satt inn. Hun opplevde at dette var veldig lettvint.
En uttrykker at ”Jeg ser mange unge i små stillinger som er mye borte fra jobb. Jeg tenker
ikke negativt på dem, men tenker at jeg selv må være veldig heldig” (Intervu 02.03.05).
Andre er opptatt av økonomien og syntes det er ille å se mye fravær i tider med dårlig
økonomi for virksomheten.
11. Hva kan dere gjøre når dere evt. ser at deres kollegaer begynner å slite? Ser
dere det? Foretar dere dere noe i forhold til det?
Informantene uttrykker at de i mange tilfeller kan se at ansatte begynner å få problemer.

Noen forteller at de snakker med den det gjelder om det dersom denne er åpen for det.
Det fortelles og at man prøver å avlaste hverandre når noen har problemer. Man
kjenner hverandre godt og prøver å ta hensyn. ”Den ene gangen er det deg – den andre
gangen meg som har behov for å bli tatt hensyn til” (Intervu 02.03.05). En annen forteller at
de prøver å ha mye fokus på hvordan de har det – snakker mye sammen om dette. Andre
påpeker at man kan forutse kommende fravær hos enkelte. Enkelte tar på seg mye
ekstraarbeid til tross for begrenset kapasitet og blir veldig slitne av det. Det kan man som
kollega se, men det er vanskelig å gripe tak i det. Her blir ledelsens ansvar understreket.
Lederne bør etter informantenes mening gripe inn og styre dette bevisst i større grad.
En annen beskriver at hun selv for en del år siden var i en situasjon der hun på grunn av
sykdom i hjemmet hadde nedsatt kapasitet. Hun beskriver hvor godt det var å kjenne at
kollegaene og ledelsen rundt henne ivaretok henne i denne perioden.
12. Kan andre lære noe av det dere gjør? I tilfelle hva?
Respondentene gav uttrykk for at det var vanskelig å skulle gi råd til andre, men kom likevel
med noe de ville kunne råde andre til for å kunne stå og trives i et langt arbeidsliv:
- finn en arbeidsplass der du kan trives
- vær nyskjærrig og åpen for å lære
- gå på med positiv holdning
- ikke la det negative få innpass
- lær deg å lukke ørene for bagateller
(Intervju 02.03.05)
En påpeker at personlighet/mennesketypen spiller inn. Det å ha egenskapen til å trives i nuet
– med seg selv og sin situasjon spiller etter hennes mening stor rolle. Ellers ble det vist til det
som tidligere er beskrevet under de andre spørsmålene.
Annet som kan fremme nærvær
Flere påpeker at oppdeling i for små stillinger er uheldig. Det påpekes at det er vanskeligere
å få et eierforhold til arbeidsplassen når man kun er på jobb en sjelden gang, for eksempel
annen hver helg. En påpeker at her kan andre ansatte være mer aktive i forhold til å
inkludere de i små deltidsstilinger – for eksempel ved å ta de med på møter og samlinger for
personalet.

Flere nevner at de har tro på at et system med belønning av nærvær faktisk ville fremme
nærvær. Det foreslås belønning til for eksempel den personalgruppen, enheten eller
avdelingen som har minst fravær. Det vises til at andre – private bedrifter – har gjennomført
dette med stort hell.
Respondentene ved et av sykehjemmene som er restaurert i løpet av de siste årene påpeker
at dette med mindre enheter spiller positivt inn på flere måter – ikke minst i forhold til det
psykososiale arbeidsmiljøet.
4.1.2 Data fra kontrollgruppen
Det kom inn totalt 8 svarskjemaer fra kontrollgruppens medlemmer – av totalt 15 forespurte.
De fleste har valgt å besvare de standardiserte spørsmålene med kun skalering. Resultatene
av skaleringen er beskrevet under punkt 4.1.1.. Som det framgår der, har også
kontrollgruppen en forholdsvis positiv score, men den ligger noe lavere enn hva som var
resultatet for intervjugruppen. Noen har i tillegg valgt å komme med kommentarer. Jeg velger
å gjengi noen av kommentarene her.
Under området jobbtilfredshet blir det gitt noe ulike kommentarer under spørsmålet om
jobben gir deg mulighet til å utvikle deg:
- Ja, jeg får være med på medikamentkurs.
- Grunnet dårlig økonomi i XX kommune er tilbudet om kurs dårlig. Dessuten passer
ofte kurs/informasjonstider på min arbeidsplass dårlig i forhold til min avdeling.
- Mye undervisning må man ta på fritiden. Da får man ikke avspasering. All
internundervisning har vært i min fritid. Da må sykehjemmet gi noe tilbake når jeg gir
av min fritid.
Under området samarbeid kommenteres det:
Mellom kollegaer:
(Spørreundersøkelse april 2005)
- Vi jobber bra sammen. Hvis vi har problemer snakker vi sammen og forstår
hverandre.
- Det kan være vanskelig å gjennomføre nye arbeidsoppgaver grunnet noen få
kollegaer.

- Det finnes noen omsorgsarbeidere/hjelpepleiere som vil være noe sjefete overfor
sykepleiere. Det gjelder spesielt at de vil at vi skal gi eventuelt medisin hvis noen er
litt urolige.
- Vi har et bra samarbeid/er flinke til å hjelpe hverandre.
Med ledelsen:
- Den høyeste ledelsen på sykehjemmet er ikke lydhør overfor de problemene vi sliter
med i hverdagen. De tenker bare økonomi.
- Veldig fornøyd sammen med ledelsen.
Med brukerne:
- Skulle hatt mer tid til hver enkelt bruker.
- Jeg trives veldig godt med å jobbe med gamle mennesker.
(Spørreundersøkelse april 2005)
Under spørsmålet om i hvilken grad arbeidet oppleves som psykisk belastende, er svarene
fra kontrollgruppen mye sammenfallende med intervjugruppens svar. Det påpekes også fra
disse at arbeid med utagerende brukere kan være belastende. I tillegg påpeker flere i denne
gruppen stort arbeidspress som psykisk belastende.
Under punktet opplevd verdi og mulighet for påvirkning på arbeidsplassens beslutninger blir
det gitt lite kommentarer. Gjennomgående er svarene positive, men de ligger noe lavere
skalert enn resultatet i intervjugruppen.
På spørsmålet om det er et miljø der det er rom for å ta opp det man måtte ønske, svares det
også gjennomgående positivt fra kontrollgruppen. En kommenterer at hun ikke benytter dette
i stor grad selv, da hun ikke er på jobb på hverdagene når leder er til stede. Hun forteller
likevel at hun har avtale med leder om at leder kan kontaktes om det er noe.
På spørsmålene om hvordan respondentene setter grense mellom jobb og privatliv, ser det
ut til at det ikke oppleves som noe stort problem for denne gruppen. Det svares
gjennomgående at man legger fra seg arbeidet og tankene rundt dette på jobb, og at det kun
er i spesielle situasjoner at man kan tenke jobb i fritiden.
I siste spørsmål til kontrollgruppen ble de spurt om sine strategier for egenomsorg. Det er en
viss variasjon i hva de beskriver av tiltak/aktiviteter, men respondentene beskriver
gjennomgående at de står i aktive liv også utenfor jobb som fyller deres oppmerksomhet.

4.1.3 Data fra observerende feltarbeid
I samtaler med ansatte i egen virksomhet er psykososiale arbeidsmiljøfaktorer et sentralt
tema. Med utgangspunkt i notater fra drøftinger med ansatte i møter, oppfølgingssamtaler
under sykdom og medarbeidersamtaler gjennom de siste 10 år gjengies her noen få av
mange uttalelser som er kommet fram og som jeg vurderer som interessante for oppgavens
problemstilling.
- Jeg savner så kolleganene mine og fellesskapet vi har på jobb. Jeg gleder meg til å
komme på jobb igjen – bli en del av gjengen. Vi har et topp arbeidsmiljø her.
(Uttalelse fra en sykemeldt ansatt 2002)
- Jeg føler at de holder meg utenfor. Jeg får ikke vite noen ting. Når det er sånn har jeg
det ille på jobb. Føler meg fryst ut. Jeg orker ikke å stå i denne jobben så lenge det er
sånn.
(Uttalelse fra en ansatt som sto i en konflikt i sin avdeling 2003)
- Kan jeg få lov til å være her selv om jeg er syk? Det å være her sammen med
jentene og pasientene som jeg er så glad i betyr så mye for meg. Jeg kan ikke gjøre
så mye nå, men er jeg i veien om jeg kommer likevel?
(Uttalelse fra en ansatt som var på vei ut i uføretrygd 2002)
- Jeg tør ikke tenke på hvordan livet hadde vært om jeg ikke hadde jobba her. Det er
så givende – og så har vi det så moro på jobb! Jeg tror vi har det helt spesielt bra her.
(Uttalelse fra en ansatt i medarbeidersamtale 2003)
- Jeg har vært her lenge nå, men jeg trives jo så godt. Skulle kanskje valgt nye
utfordringer – kommet meg litt videre, men jeg vil så nødig gå ut av det flotte
arbeidsmiljø vi har her. Tror ikke jeg ville få det slik at annet sted.
(Uttalelse fra en ansatt i medarbeidersamtale 2003)
- Miljømøtene vi har på avdelingen er gull verdt. Der tar vi opp det vi plages med – der
er det rom for alt. Jeg tror det gjør mye med arbeidsmiljøet vårt. Det er lov å si ifra om
man har noe man vil ta opp.
(Uttalelse fra en ansatt under medarbeidersamtale 2004).
- Jeg er heldig og har en god helse. For meg er det viktig å føle at jeg er til nytte, at jeg
blir sett og at jeg betyr noe i felleskapet på jobben. Vi er flinke til å ta hesyn til

hverandre – og når vi gjør det så går det bra å være på jobb selv om en ikke er helt
på topp. Faktisk er det verre å være hjemme. Jeg kjenner flere som er livredde for å
bli syke – sykemeldt. Det syntes jeg hadde vært ille også. Man blir friskere av å gå på
jobb. Ser vi på fraværet, tror jeg veldig mye av årsaken til fravær er årsaker utenfor
jobben. Jeg tror belastningen i livet utenfor jobb oftest er større enn selve jobb-
belastningen. Skulle jeg foreslå tiltak for å redusere sykefraværet måtte det være at
folk må rydde opp i livet sitt. Så tror jeg det med holdninger og oppdragelse spiller
inn. Alt annet enn jobb er viktigst, kan det se ut som. Man må sykemeldes fra jobb
fordi man er så slitne når man kommer hjem. Det går ikke an. Jeg tror vi ledere må
være mer tydelige i forhold til at slike ting er uakseptabelt. Vi må stille spørsmål om
fraværet og årsakene i større grad.
(Resymé av notater fra uttalelse gitt av en kollega i en drøfting
om hva vi kan gjøre for å redusere sykefraværet i
omsorgsetaten 2005).
Temaet hvordan øke grad av nærvær var tema i et ledermøte i egen virksomhet (sykehjem
C) våren 2005. Avdelingslederne og oversykepleier i virksomheten kom med sine tanker om
hva som må vektlegges for fremme av nærvær. Her gjengies et sammendrag av de uttalelser
som kom fram under drøftingen:
- Trivsel på jobb er avgjørende. Det at vi som ledere er fleksible – finner løsninger
overfor ansatte (eks.: uttak av ferie i ønsket periode, planlegger avspasering etter
høytider sammen med ansatte osv.) gjør at den ansatte får et positivt forhold til
arbeidsplassen, et gi/ta forhold som blir til fordel begge veier. Er vi stivbente får
ansatte en mer negativ følelse overfor arbeidsplassen og det er lettere å ty til fravær
på dager man ikke er helt på topp.
- Leders tilstedeværelse og engasjement i avdelingen spiller inn. En synlig ledelse som
planlegger, følger opp, ser og tar tak i ting og gir feedback til medarbeiderne virker
positivt på nærvær. Lederens rolle som et eksempel for de andre er betydningsfull i
denne sammenheng. At arbeidsplassen og styringen av denne er ryddig og
oversiktlig betyr mye.
- Samarbeidet i avdelingen spiller inn. Vi har en åpen tone – snakker til/ikke om, og det
gjør det trygt å kunne be om hjelp på dager man trenger det. Vi avlaster den som
sliter og opplever et godt teamwork.

- Våre medarbeidere skiller nøye på arbeid og fritid. De er veldig tilstede når de er på
jobb og ivrer for sine pasienters ve og vel. Det oppleves likevel ofte vanskelig å få
ansatte til å møte opp utenom turnus (for eksempel på et kveldsmøte). Som ledere
opplever vi det noen ganger som tungt, men det viser jo og at ansatte er engasjert
utenfor jobb og skiller nøye på arbeid/fritid. Kanskje er det en styrke i denne
sammenheng.
- Vi har kvalitet i sentrum og det er morsomt å se hvordan vi har kommet inn i en god
sirkel. Når kvaliteten får fokus, ser vi at vi stadig får en bedre kvalitet. Vi gjør
hverandre gode.
- Vi som ledere kan påvirke grad av nærvær gjennom rekrutteringsprosessen. Det å
være bevisst sammensetningen i våre team er avgjørende. Vi må være bevisste på
hvordan den nyansatte vil fungere i vårt team – vårt miljø. Her er vi nøye og grundige,
men vi har og eksempler på ganger der vi ikke har lykkes med dette. I de tilfellene ser
vi ofte at det skaper en del problemer, ofte med påfølgende fravær.
(Referat ledermøte ved Sykehjem C mai 2005)
Sykehjem C gjennomførte også våren 2005 en HMS-runde i alle avdelinger. I forkant av
HMS-runden hadde det vært gjennomført en idemyldring i avdelingene der de var utfordret
på å legge fram avdelingens viktigste HMS-utfordringer for virksomhetens HMS-gruppe når
denne kom på runde. Gjennomgående var det ikke nevnt arbeidsmiljøproblemer av
psykososiale årsaker. I alle avdelinger ble derfor dette etterprøvd fra HMS-gruppen med
spørsmål om hvordan de opplevde at de hadde det miljømessig i avdeling. Ved alle
avdelinger understreket de at de hadde et godt og åpent miljø – at de fungerte fint i
teamsamarbeid med hverandre.
4.2 Analyse og drøfting av data opp mot aktuell teori/annen forskning
4.2.1 Jobbtilfredshet og utviklingsmuligheter

4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
I K I K I K
Trivsel i yrket Fornøydhet med jobben Utviklingsmulighet
I – svar fra intervjuer , K – kontrollgruppens svar
Trivsel på jobb understrekes som svært viktig av respondentene. Som det framgår går en av
dem så langt som å si at uten trivsel ville det faktisk være lettere å bruke fraværsdagene
sine. Medarbeidere ute av jobb understreker også trivselens betydning for nærvær. En
beskriver at hun lengter tilbake til jobb fordi hun trives så godt der. En ble borte fra jobb blant
annet på grunn av mistrivsel. Dette samstemmer med Human resource perspektivet – at
organisasjonens rolle i forhold til å oppfylle menneskelige behov er av stor betydning.
Grunnantagelsene HR-rammen (Bolman & Deal 2002: 118-119) bygger på ser ut til å
samsvare med respondentenes beskrivelse. Når det er god tilpasning mellom organisasjon
og menneskene i den, tjener faktisk begge på det. Når det oppleves godt å stå i jobb – når
man trives i jobb og med oppgavene man står i, ser det ut til at man søker nærvær med
jobben. I motsatt fall kan det se ut til at man ønsker å distansere seg.
Ser vi på respondentene som er mitt grunnlag, ser jeg en tendens til at ansatte med høy grad
av nærvær faktisk skorer svært høyt på trivselsskalaen – noe høyere en hva kontrollgruppen
gjør.
Undersøkelsen viser at den strukturelle rammen rundt arbeidssituasjonen også er av
betydning. Respondentene legger vekt på at ryddige forhold på arbeidsplassen spiller inn. En
beskrev dette med at avdelingen fungerte like godt når leder var borte og forklarte det med at
ledelsen hadde lagt et godt grunnlag – gode systemer. Hertzberg betegner noe av dette som
hygienefaktorer (Kaufmann & Kaufmann 2003:58). I dette tilfelle ble det beskrevet at
hygienefaktorene var tilstede. Struktur og orden forble selv om lederen var fraværende.

Likevel bør det bemerkes at ingen av respondentene nevner hygienefaktorer spesifikt eller
dette med struktur og systemer når de blir spurt om hvilke faktorer som fremmer nærvær.
Dette samstemmer med hva Hertzberg sier om hygienefaktorene; de gir mistrivsel dersom
de ikke er tilstede, men ikke trivsel i seg selv ved at de er tilstede.
Flere av de som ble intervjuet gir uttrykk for at de har et arbeid med passe nivå i forhold til
ansvar og utfordringer. Andre ønsker større utfordringer. Under intervjuene kom det fram at
det er stor enighet blant respondentene om at de har en givende jobb. De beskriver også
variasjon og selvstendighet i stor grad. Hertzbers arbeidsmiljøprogram om jobb-berikelse
understreker nettopp betydningen av å organisere arbeidet slik at ansatte har en betydelig
grad av selvstendighet, at den enkelte får et større ansvar og at man får en viss frihet i
forhold til jobbutførelsen (Kaufmann & Kaufmann 2003: 59). Det kan se ut til at
respondentene i stor grad opplever dette. Primærsykepleieorganiseringen ser ut til å ivareta
også dette perspektivet på en god måte for de ansatte. Likevel kan det være flere
organisasjonsformer som kan ivareta dette. Forskningen beskrevet under pkt. 2.1.1
”Sykehus som helsefremmende arbeidsplass”, konkluderer med at de ikke finner signifikant
forskjell på jobbtilfredshet ved ulike måter å organisere sykepleietjenesten på i sykehus.
Selv om selvstendighet og frihet innefor arbeidet ser ut til å ha stor betydning, understrekes
det av flere betydningen av å ha noen over seg i systemet som man kan rapportere til og
som man kan støtte seg på. Flere understreket at nettopp dette at de hadde en sykepleier på
vakt gjorde at de kunne legge fra seg noe av ansvaret gjennom sin rapport. Det ble
beskrevet som et gode for ”oss på vårt nivå”( Intervju 04.03.05) - altså hjelpepleiere,
omsorgsarbeidere og aktivitører.
Selv om alle respondentene under intervjuene svarte bra på spørsmålet om mulighet til
utvikling gjennom jobb, begrunner flere noe begrenset mulighet med kommunens stramme
økonomi. Dette samsvarer med virksomhetsledernes beskrivelse av virksomhetenes
rammebetingelser. Likevel ser det ut til at virksomhetene er bevisste på bruke de
mulighetene de har. Opplæring/ utvikling for de ansatte gis i stor grad etter LEON-prinsippet -
Laveste Effektive Opplærings Nivå (Heitmann 1990: 87). Det meste av opplæringen skjer i
egen virksomhet – gjennom oppgavene man står i, gjennom opplæring, veiledning og
internundervisning. Det å ha mulighet til å utvikle seg betegnes av Herzberg som et viktig
område når det gjelder jobb-berikelse (Kaufmann & Kaufmann 2003: 59). Dette bør man
være spesielt opptatt av i en tid der man må stramme inn økonomisk. Det kan i slike tider
være nærliggende å velge bort utviklingstiltak for de ansatte, noe som kan koste dyrt på sikt.

Intervjuene, spørreundersøkelsen til kontrollgruppen og data fra observerende feltarbeid
viser at respondentene i disse sykehjemmene har stor grad av trivsel i forhold til sin jobb og
sitt yrke. De beskriver at de opplever å kunne utvikle seg en viss grad gjennom jobben, men
alle bemerker at det hadde vært ønskelig med større mulighet for påfyll for eksempel i form
av kurs. Trivsel og utviklingsmuligheter blir betegnet til å ha stor betydning for fremme av
nærvær på jobb av respondentene.
4.2.2. Jobbens viktighet og egen betydning på arbeidsplassen
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
I K I K
Arbeidets betydning Egen betydning i
arbeidsfelleskapet
I – svar fra intervjuer , K – kontrollgruppens svar
Intervjugruppen uttrykte at de opplever at arbeidet de gjør i omsorgssektoren er av stor
betydning. Under intervjuene kom det tydelig fram fra alle. De jobber nært brukerne og
påvirker i stor grad deres hverdag. Flere understreket også fagkunnskapen som viktig ballast
å ha med seg og som viktig bakgrunn for å kunne gjøre en positiv og betydningsfull jobb.
Uttalelsene samstemmer godt med teori og satsning på området (HeFa, se pkt. 2.3.2). Dette
finner vi igjen i Hertzbergs program for jobb-berikelse – det å legge til rette for at den ansatte
skal kunne ”se sitt arbeid i en større og kanskje mer meningsfull sammenheng” (Kaufmann &
Kaufmann 2003: 59). Det er med på å berike hverdagen på jobb, sier teorien. Det samme
uttrykker respondentene. Det uttrykkes at det å få gjort en kvalitativ god jobb med brukerne

på jobb, gjør at man kan gå fornøyd hjem. HeFa satsningen legger også vekt på
betydningen av at ansatte opplever at de bidrar meningsfullt gjennom sitt arbeid.
Det kan se ut som om ansatte i omsorgstjenesten her står i en heldig situasjon. Det er
gjennomgående en opplevelse av at egen jobb har betydning. Noen modererer seg til å si
noe betydning, mens de fleste av respondentene har svart stor betydning. Det ser ut til at
denne gruppen står i en situasjon der de får en del tilbakemelding på sitt arbeid fra brukere,
men også fra pårørende. Når en beskriver brukere og pårørendes tilbakemelding som ”det er
lønn i seg selv” (Intervju 02.03.05), sier det mye om hva dette betyr for den ansatte. Likevel
vil det være for drøyt å påstå at vi her kan snakke om lineære samvariasjoner mellom utført
innsats og opplevelsen av jobbens betydning. I mange tilfeller kan det nok være slik at man
får positiv tilbakemeling etter innsatsen man har gjort, men arbeidet med mennesker er ikke
så forutsigbart. Man kan ha gjort en kjempeinnsats rundt enkeltbrukere, og kun få igjen
misnøye hos brukeren. Respondentene beskriver slike eksempler fra blant annet arbeid med
mennesker med spesiell avvikende adferd – for eksempel hos enkelte brukere med
demensdiagnose. Det er blant annet disse situasjonene ansatte beskriver som slitsomme
psykisk sett.
Svarene på spørsmål om jobbens betydning samvarierer godt med skaleringen som gis når
respondentene blir spurt om de opplever at de er betydningsfulle i arbeidsfellesskapet. Her
svarer respondentene i intervjugruppe at de opplever at de har stor betydning. Flere svarer
dette, litt beskjedent, at de nok har stor betydning for arbeidsfellesskapet. Alderfer beskriver
dette med behov for anerkjennelse og personlig utvikling som grunnleggende hos
mennesket (Kaufmann & Kaufmann 2003: 47). Det at man mottar anerkjennelse fra
menneskene rundt seg, påvirker i en viss grad opplevelsen av betydning. Kollegaenes
tilbakemelding understrekes av flere av respondentene som svært betydningsfull.
Har så disses opplevelse av jobbens betydning og egen betydning konsekvenser for
nærvær? Emosjoner i forhold til jobben kan i følge Kaufmann gjøre at man bidrar til
”prososial adferd, adferd som rettes mot å hjelpe, støtte eller hjelpe andre” (Kaufmann &
Kaufmann 2003: 69). Han beskriver og at man gjennom forskning har vist at den enkeltes
aktivitetsnivå og utholdenhet påvirkes av emosjoner. Mennesker som utstråler positive
emosjoner vil naturlig bli oppfattet som mer positive og optimistiske av andre. Flere av
respondentene oppgir nettopp det å tenke positivt som viktig i forhold til nærvær på jobb.
Holdninger blir i teorien tillagt betydning i forhold til ”felleskapsfølelse – en såkalt
tilpasningsfunksjon” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 202-213). Respondentenes uttalelser om

viktigheten av å være positiv samsvarer med oppfatningen Brief og Weiss uttrykker når de
definerer jobbtilfredshet som en positiv evaluerende vurdering om jobbsituasjon (Kaufmann
& Kaufmann 2003: 218).
Lederne påvirker i følge respondentene deres opplevelse av betydning. De beskriver nettopp
at de gjennomgående har gode ledere. Ledernes tilrettelegging for jobben spiller en viktig
rolle. Her spiller den strukturelle rammen inn (Bolman & Deal 2002: 77). Som beskrevet (pkt.
2.2.9) betyr ledelse blant annet det å sørge for å sette i gang gode prosesser. Ledelse må
derfor sees på som en viktig faktor som påvirker ansattes opplevelse av betydning i jobb.
Undersøkelsen viser at de ansatte jeg intervjuet – ansatte med minimalt fravær, skorer noe
høyere på spørsmålene om opplevelsen av jobbens betydning og opplevelsen av egen
betydning i arbeidsfellesskapet enn kontrollgruppen. Respondentene vektlegger også
gjennomgående viktigheten av å ha en positiv innstilling til jobben og i livet generelt.
4.2.3 Samarbeidsforhold – rom for ventilasjon - påvirkningsmulighet
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
I K I K I K I K I K
Rom for
ventilasjon
Mulighet for selv
å påvirke
Samarbeid med
kollegaer
I – svar fra intervjuer , K – kontrollgruppens svar
Samarbeid med
leder
Samarbeid med
brukere
Respondentene som ble intervjuet beskriver gjennomgående et godt samarbeid med
kollegaer. Det blir uttrykt at det finnes forskjeller – at man samhandler bedre med noen, men
gjennomgående skorer denne gruppen høyt. Ser vi disse svarene opp mot kontrollgruppen
finner man en viss forskjell. Kontrollgruppen skorer lavere på spørsmålet, men også her
ligger skaleringen positivt.

Samarbeidet påvirkes av mange ting. Flere påpeker det man kan tolke som den strukturelle
rammes betydning. Det at man har organisert arbeidet rundt brukerne i små oversiktlige
enheter spiller i følge respondentene en viss positiv rolle for hvordan samhandlingen med
kollegaene forløper. Igjen spiller emosjoner og holdninger inn for hvordan man fungerer i et
felleskap med andre. Kommunikasjon er også et nøkkelord her. Respondentene
understreker at åpenhet og samtalen har betydning for samarbeidet. Det å snakke sammen
– det å ha et forum for å ta opp ting, blir understreket både under intervjuene og i dataene
samlet inn under samtaler i egen virksomhet. I omsorgstjenesten stilles det store krav til
kommunikasjonen – både den verbale og den nonverbale. Man arbeider tett på hverandre i
team. Det skal derfor lite til for å forstyrre den gode samhandlingen.
En av respondentene beskriver hvordan hun selv opplevde og handlet i en situasjon der
kommunikasjonen var negativ i personalgruppen – der ansatte snakket negativt om andre
som ikke var tilstede. Hun tok det opp med leder og leder responderte ved å rydde opp i
dette. Hun beskriver et system som fungerte både i forhold til den strukturerte rammen og i
forhold til ledelse. Det var et forum – en mulighet til å ta problemet opp og det var systemer/
praksis for å gjøre noe med det som ble tatt opp. Dette er et eksempel på at ledelse faktisk
påvirker samhandlingen mellom kollegaer. Det er positivt å se at alle respondentene – også i
kontrollgruppen oppgir at det finnes et forum for å ta opp det man måtte ha behov for – rom
for ventilasjon.
Respondentene oppgir alle at samarbeidet med ledelsen er godt. Også her finner vi en noe
lavere score i kontrollgruppen. Det bør nevnes at virksomhetslederne faktisk har vært med i
utvelgelsen av respondentene til intervjuene. Det kan ha en viss påvirkning på skaleringen i
positiv retning. Likevel bør denne feilkildens betydning kunne nedtones, da respondentene i
størst grad uttaler seg om samarbeidet med nærmeste leder – altså avdelingsleder. I
uttalelsene blir leders tilstedeværelse understreket som betydningsfull. Leders
mellommenneskelige kompetanse og emosjonelle intelligens har i følge benyttet teori
betydning for arbeiderne. Mye kan tyde på at lederne disse respondentene beskriver innehar
slik kompetanse/intelligens. Respondentene uttrykker dette som viktig og godt for dem selv i
arbeidssituasjonen. Ut fra hva som beskrives påvirker samarbeidet med kollegaer og
ledelsen positivt den enkeltes trivsel på jobb.
Samarbeidet med brukere ble nevnt av respondentene som en positiv faktor. Også her angir
både de som ble intervjuet og kontrollgruppen meget høyt score (også her noe høyere score
hos de som ble intervjuet). Det framgår at det å arbeide brukerrettett oppleves positivt, men
at det og i en del situasjoner er svært krevende. Ut fra respondentenes beskrivelser er

samarbeidet med brukerne en positiv faktor i forhold til nærvær på jobb. Det de beskriver av
utfordringer i dette samarbeidet, ser ut til å være underordnet det som framgår av positive
sider. Hjelperrollen – det å hjelpe brukerne med å tilfredsstille grunnleggende behov i
hverdagen, ser ut til å motivere positive følelser også hos hjelperen. I følge Kaufmann og
Kaufmann kan positive emosjoner bidra til ”adferd som rettes mot å hjelpe, støtte og glede
andre” (Kaufmann & Kaufmann 2003: 69). Et godt brukersamarbeid vil på den måten lede
hjelperen inn i en positiv sirkel, der man faktisk får til mer av det positive og på den måten
styrker samarbeidet enda mer. Ut fra respondentenes beskrivelser er det nettopp dette som
skjer. Motsatt kan negative emosjoner i brukersamarbeidet lede til negative emosjoner hos
hjelperen. Det er denne utfordring respondentene beskriver når de opplever
brukersamarbeidet som tungt. Dette beskrives som de situasjonene der de må gjøre tiltak
mot brukerens vilje, der de opplever utagering og der de ikke klarer å møte brukerens
ønsker.
Samarbeidet med brukernes pårørende blir påvirket på samme emosjonelle måte som
beskrevet for brukersamarbeidet. Det at pårørende stiller krav blant annet til informasjon om
behandling og tjenestetilbud for øvrig, beskrives som en utfordring for personalet. En av
respondentene beskriver at det har medført at avdelingen har utarbeidet seg rutiner for å
sikre en entydig og kvalitetsmessig god jobb på dette området. Dette er et eksempel på at
den strukturelle rammens påvikning spiller inn på mange sider av måloppnåelsen i
organisasjonen (Bolman & Deal 2002: 77). Her beskriver respondenten at man gjennom å
være strukturert på informasjonssiden forebygger misforståelser og uheldig samspill med
pårørende. Pårørendesamarbeidet beskrives hovedsakelig som en positiv del av jobben,
men som en utfordring som krever sitt av personalet. Det ser ut til at respondentene er
bevisste på de utfordringer som ligger i det at pårørende står i en til tider følelsesmessig tung
situasjon i forhold til å ha sine nærmeste i sykehjem og at samhandling må sees ut fra det
aspektet.
Flere av respondentene framhever faktisk det gode forholdet man har til brukere og
pårørende som noe av det viktigste i forhold til trivsel på jobb, jamfør uttalelsen ”det er lønn i
seg selv” (Intervju 02.03.05).
Det kan se ut som om organisasjonskulturen i undersøkelsesvirksomhetene er positiv. De
beskriver en atmosfære og en omgangstone som fremmer trivsel og trygghet menneskene
mellom. Respondentene som ble intervjuet har alle et forholdsvis langt yrkesliv bak seg og
har sammenligningsgrunnlag fra andre arbeidsplasser eller andre tider på samme
arbeidsplass. De beskriver at mye i omsorgstjenesten har utviklet seg positivt. Det er en
kjensgjerning at omsorgstjenesten har vært under betydelig forandring de siste 10-20 årene.

Det kan se ut til at utviklingen også har vært positiv i forhold til kulturutviklingen på
arbeidsplassene.
På spørsmålet om de har innflytelse og påvirkningsmulighet på egen arbeidsplass modererer
de fleste seg til å svare en viss betydning. Begrunnelsen for dette går på teamets rolle – det
at man er mange med ulike meninger og at man må jenke seg noe i forhold til de andre.
Flere understreket at det er tilfredsstillende å oppleve at egne forslag faktisk får
gjennomslag. Dette samsvarer med Hertzbergs teori om jobb-berikelse (Kaufmann &
Kaufmann 2003: 59), der dette med å få ansvar og påvirkningsmulighet på arbeidet kommer
inn under programmet for jobb-berikelse. Respondentenes uttalelser bekrefter at det er det
de opplever – når de blir hørt. Dette er selvfølgelig en utfordring for ledere i
omsorgstjenesten, der man har mange ansatte med nettopp slike behov. Man kan ikke alltid
møte alles behov for anerkjennelse i form av å få gjennom forslag, men det blir derfor ekstra
viktig vise at man ser den enkelte. Dette er en utfordring i den daglige omgangen med
ansatte. Strukturerte samtaler som for eksempel medarbeidersamtalen er et godt
virkemiddel. Her får den enkelte ansatte avsatt tid til en planlagt prat med sin leder om sin
egen arbeidssituasjon. Her bør det være rom for å få fram ansattes behov.
Ut fra respondentenes beskrivelser er det en kultur for å ta opp ting med arbeidsteamet når
noen har behov for det. Dette må sees i relasjon til det som tidligere er beskrevet i forhold til
samarbeid og kultur. Beskrivelsene tegner et bilde av arbeidsmiljøer der man langt på vei har
lykkes i å oppnå en god tilpasning mellom individ og organisasjon, jamfør Bolman og Deal
(Bolman & Deal 2002: 118-119). Informasjonen hentet gjennom observerende feltarbeid
underbygger dette. Der man opplever at det er et trygt og inkluderende miljø, der vil man
være. Motsatt ønsker man å unngå miljøer der man ikke føler seg inkludert.
Respondentenes beskrivelser gir inntrykk av at de fungerer i velfungerende team. De
beskriver et samarbeid mot feller mål der de er avhengig av hverandres innsats for å lykkes.
Det ser ut til at de i sine team har lykkes i å oppnå synergier ved samarbeid om oppgavene.
Respondentenes beskrivelser understreker og teamets sårbarhet. De beskriver at de
tidligere har opplevd situasjoner hvor dette ikke har fungert godt. I
undersøkelsesvirksomhetene ser det ut til at man nå har team som fungerer godt. Om deres
beskrivelse kan likestilles med det som i teorien defineres som høy-ytelsesteam (Kaufmann
& Kaufmann 2003: 252), kan ikke bekreftes, men uttalelsene tyder på at man er godt på vei.
Respondentene beskriver en opplevelse av godt samarbeid i sitt arbeid. De beskriver at de
har påvirkningsmulighet på sin arbeidshverdag og de beskriver at de har arenaer der de kan

ta opp det de måtte ha behov for. Respondentene bekrefter at dette er faktorer de opplever
virker inn på grad av nærvær. Samtidig understreker de samarbeidsklimaets sårbarhet. Det
ser også ut til å være en høy bevissthet i gruppen om ulike sider som kan forstyrre et godt
samarbeidsklima.
4.2.4. Jobbens psykiske belastning
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
I K
Opplevd psykisk belastning
I – svar fra intervjuer , K – kontrollgruppens svar
Her ligger gjennomsnittelig score hos de som ble intervjuet noe lavere enn hos
kontrollgruppen. En del av respondentene angir at den psykiske belastningen i jobben faktisk
er stor. Som beskrevet ser det ut til å være en samvariasjon mellom type klientell man
arbeider med og grad av opplevd psykisk belastning. Ut fra mitt materiale er det ingen
samvariasjon mellom grad av nærvær og opplevd psykisk belastning i jobben. Det må
understrekes at mitt materiale er svært begrenset og at funnene her ikke gir rom for å
generalisere. Likevel er dette en interessant observasjon. Det hadde ikke vært uventet om
man fant at stor psykisk belastning i jobb reduserer nærvær, noe som altså ikke var tilfelle
her.
Hva ligger så i psykisk belastning? Er det forskjell på psykisk belastning utledet av
utfordringer som kan relateres til den rent faglige utførelsen av arbeidet (med brukerne) og
belastningen utledet av faktorer i samarbeidet kollegaer mellom? En av respondentene som
arbeidet på skjermet enhet med utagerende demente brukere sier noe om dette. Hun
beskriver at de hadde fått tilbud om å rullere turnusplanen slik at personalet ikke ble stående
over for lang tid med de mest krevende brukerne. Dette ønsket ikke de ansatte som selv stod

i de tøffe utfordringene. Når de fikk valget, ble de stående i det. ”Det er jo så spennende”,
beskriver hun (Intervju 04.03.05). Hun forteller at hun er bevisst på at hun har en tøff
situasjon på jobb og at hun må ta hensyn til det. Hun forteller at hun må ta seg en hvil på
sofaen etter jobb, og hun tillegger det at hun står i disse utfordringene mye av årsaken til det.
Hun beskriver altså en opplevelse av en meget psykisk belastende situasjon på jobb som
faglig spennende. Det er lite sannsynlig at hun ville ha gitt samme beskrivelse av situasjonen
dersom den psykiske belastningen var utledet av for eksempel samarbeidsproblemer i
arbeidsteamet. Det ser ut til at alle respondentene har vektlagt nettopp faktorer ved selve
arbeidet ved valg av svaralternativ – noe som og var hensikten med spørsmålsstillingen.
Det kan se ut til at de som her beskriver arbeidet som psykisk svært belastende likevel
opplever at det er innenfor deres tålegrense. Det å ha faglige utfordringer slik det her
beskrives, kan motivere til vekst og utvikling så lenge det er innenfor den ansattes
tålegrense. Arbeid-mestring tenkning (Bauer & Odijk 2003: 27-28) tar også utgangspunkt i at
det må være samsvar mellom krav og ressurser. I Statoils prosjekt ser man på disse som
dynamiske – at de påvirkes av mange ulike faktorer. Man kan ut fra en slik tenkning si at her
spiller ikke bare egne resurser inn, men og kvaliteter i miljøet rundt den ansatte, for
eksempel kvaliteter knyttet til fellesskap og den motivasjon arbeidet byr på. Man skal ikke se
bort fra at arbeidssituasjoner der man opplever psykisk stor belastning i forhold til selve den
faglige jobbutførelsen, kan påvirke graden av nærvær. Dersom man ikke er bevisst i forhold
til å balansere utfordringer/ krav med å få nødvendig hvile og påfyll, kan dette på sikt bli for
tøft. Tilbudet denne ansatte hadde fått i forhold til tiltak på arbeidsplassen (rullering), er en
måte å tilrettelegge på som kan være positiv. Igjen er dette et eksempel på den strukturelle
rammes betydning – nemlig at man har systemer for å organisere arbeidet og fordele dets
utfordringer. I en del tilfeller kan det nok være riktig at lederen går inn med slike tiltak før et
problem er oppstått – i forebyggende hensikt. Det kan være svært krevende å skulle gjøre
reparasjonsarbeidet i etterkant.
4.2.5 Balanse arbeid og fritid – egenomsorg
Det ser ut til at respondentene ikke opplever store problemer med det å skulle skille arbeid
og fritid. Som det framgår har de ulike strategier for å koble ut jobben når arbeidstiden er
slutt. De beskriver en bevisst holdning til å begrense arbeidets påvirkning på fritid og
privatliv. De arbeider alle etter arbeidsplaner i turnus. Omsorgstjenesten ser ut til å ha
ryddige og gode ordninger slik at ansattes behov for hvile blir godt ivaretatt. Noen av
respondentene nevner at de ser at enkelte ansatte i deltidsstilling blir brukt som ekstravakter
i den grad at det medfører sykefravær på grunn av overbelastning. Respondentene oppgir

ikke at de selv føler ekstraarbeid eller overtid som et tyngende krav. De av respondentene
som jobber deltidsstilling oppgir at de i liten grad tar ekstraarbeid og at dette er bevisst. For
ansatte i 100% stilling er det helt uaktuelt. Det er lite bruk av overtid i virksomhetene.
Man kunne hatt en forventing om at man blant de ansatte med høyest grad av nærvær fant
sportsentusiastene. Blant respondentene finner vi ikke de meste ekstreme mosjonistene,
men i større grad de som er normalt aktive gjennom turgåing, sykling og annen fysisk
og/eller mental aktivitet. De beskriver at de er aktive på hver sin måte, med det de liker. Flere
beskriver at det å ta vare på den fysiske helsen og er viktig for hvordan man har det
psykososialt. Alle beskriver aktiviteten utenfor jobb som noe helt annet enn jobb.
Flere nevner at de på jobb har på seg den profesjonelle masken og at denne legges av når
de går hjem. Det kan se ut til å være en egenskap hos gruppen som kan komme inn under
betegnelsen egenomsorg. I hjelperrollen står de i en kontinuerlig giverrolle. Med en slik type
jobb er det vesentlig at man er bevisst på å kompensere dette i sin fritid, noe denne gruppen
gir uttrykk for. Dette er i trå med det som tidligere er nevnt om arbeid-mestring tenkningen
(Bauer & Odijk 2003: 27-28).
Det at man opplever at man har utført en jobb med god kvalitet, blir beskrevet som vesentlig
for å kunne skille arbeid og fritid. For at det skal være mulig, stilles det krav til forholdene på
arbeidsplassen, jamfør krav til ledelse og organisering på arbeidsplassen. Igjen spiller dette
med struktur og tilrettelegging for arbeidsutførelsen inn (Kaufmann & Kaufmann 2003: 59).
Det å oppleve at man går fra et godt utført arbeid gir i følge arbeidstakerne en følelse av
tilfredshet, noe som igjen gjør det lettere å koble ut.
Positiv tenkning blir beskrevet under spørsmålet om strategi for egenomsorg. Det er ikke så
vanskelig å tenke seg at dersom jobben gir gode emosjoner, gjør det det lettere å tenke
positivt. Respondentene beskriver et godt forhold på arbeidsplassen, noe man igjen kan se
leder til at det blir letter å være positiv. Her har vi som mennesker ulike forutsetninger i
forhold til de personer vi er og med de holdninger vi har til det vi møter (Kaufmann &
Kaufmann 2003: 203-213).
Det å sette grenser er et personlig ansvar, men og i stor grad en viktig ledelsesutfordring.
Det kan være svært vanskelig som enkeltansatt å sette grenser dersom ledelsen har andre
forventninger. Flere respondenter sier noe om forventninger til ledelsen i forhold til blant
annet å begrense antall ekstravakter pr. enkeltansatt i deltidsstilling. De uttrykker at her bør
ledelsen ta et større ansvar. Lederen har og et ansvar som rollemodell i sin avdeling. Er man

som leder en person som ikke selv klarer å sette nødvendige grenser i forhold til arbeidstid
og fritid, kan det skape en oppfattelse blant ansatte om at leders eksempel er en forventing.
Ut fra det respondentene beskriver har vi her å gjøre med ledere som i stor grad er bevisste
på å legge til rette for gode systemer for de ansatte slik at dette med grensesetting kan bli
godt ivaretatt. Det ser ut til å være en kultur i organisasjonen for at man har et klart skille for
arbeid og fritid.
4.2.6 Informantenes tanker om fravær
Informantene er gjennomgående forsiktige når de uttaler seg om de som har fravær. Noen
beskriver at ”jeg har vært heldig som har god helse” (Intervju 02.03.05). Det var likevel en
klar oppfatning blant flere av informantene om at det er for lett å bli hjemme fra jobb. Man
kan da spørre videre hva det er som gjør at de som da blir hjemme av såkalte lette årsaker
blir hjemme? Respondentene beskriver at det er godt å komme på jobb, at medansatte tar
hensyn til en når man ikke er på topp og at man faktisk glemmer litt sine egne plager når
man går på jobb. Når informantene blir utfordret på hva årsakene til at andre velger
annerledes kan være, kommer det ulike uttalelser. Holdninger til jobb og ulik tåleevne blir
nevnt som noe.
Det virker sannsynlig at holdninger man har til arbeidsplassen og kollegaene spiller inn. I
dette tilfelle sees det på kollegaers fravær – de som faktisk står i samme arbeidsmiljø som
respondentene. Det kan syntes urimelig at disse, som respondentene beskriver som gode
samarbeidspartnere, skulle ha andre holdninger til jobb på samme avdeling. Likevel kan man
ikke se bort fra at man faktisk er et personalteam sammensatt av ulike mennesker med ulik
personlighet og ulike holdninger. Informantene ble ikke utfordret på om de fant at det var
ansatte med andre holdninger og verdier enn dem selv som var mest borte fra jobb. Det
kunne det også vært interessant å fått data på.
Årsaker utenfor jobb – på hjemmebanen, blir nevnt av flere.
Igjen kommer vi tilbake til arbeid-mestring tenkningen (Bauer & Odijk 2003: 27-28). Ser man
på sykefraværet kan man ikke ensidig se på arbeidet og dets belastning. Summen av
belastning den enkelte utsettes for er så mye mer enn bare jobb. Informantene beskriver at
blant annet ulike livskriser påvirker grad av nærvær.
Flere har en oppfattelse av at personell i mindre stillinger har stor grad av fravær.
Informantene gir uttrykk for at det kan ha med ansvarsfølelse i forhold til jobb å gjøre. Hvis

man jobber kun en liten helgestilling, har man gjerne annet i livet som har hovedprioritet, for
eksempel studier. Det kan da være nærliggende å tenke at deltidsstillingen ikke blir høyest
prioritert. Den er for mange en nødvendighet for å sikre en viss inntekt. Omsorgstjenesten
har mange deltidsansatte. For å kunne gi ansatte i større stillingsbrøker en så gunstig turnus
som mulig, har man måttet være nødt til å ansatte personell i små stillinger på helger, gjerne
annen hver/tredje hver helg. Etter nærmere undersøkelse av hvordan fraværet i forskjellige
typer stillingsstørrelser fordeler seg, finner jeg ikke dekning for disse oppfattelsene. Tabellen
viser fravær fordelt etter stillingsstørrelse i en utvalgt gruppe av virksomhetens ansatte, det
vil si blant pleie- og omsorgspersonell i direkte tjenesteyting.
16,00 %
14,00 %
12,00 %
10,00 %
8,00 %
6,00 %
4,00 %
2,00 %
0,00 %
Sykehjem A Sykehjem B Sykehjem C
Fravær i stillinger 1-30%
Fravær stillinger 31-60%
Fravær stillinger 61-100%
Dette var for meg et meget overraskende funn. Gjennom undersøkelsene som var
gjennomført kom det ved flere anledninger fram at man opplevde at ansatte i de minste
stillingene hadde et forholdsmessig stort fravær. For å forsikre meg om at jeg hadde riktige
data på fraværsprosenter, fikk jeg hjelp av kommunens sentrale personalkontor til å
etterprøve at fraværsrapporten inneholdt riktige data. Jeg fikk og igjen bekreftet at prosent
sykefravær var regnet i forhold til stillingsbrøken den enkelte innehadde; det vil si
fraværsdager delt på faktiske arbeidsdager i turnusplan multiplisert med 100 (forenklet
beskrevet).
Tabellen viser heller ikke entydig en lineær samvariasjon mellom fravær og stillingsstørrelse.
Ved to av sykehjemmene finner man samvariasjon ved at økt stillingsprosent gir økt grad av
fravær, mens det tredje avviker med størst fravær i midtsjiktet (31-60% stillinger).

Hvorfor er det da slik at mine informanter har en klar oppfattelse av at det er i de minste
stillingsbrøkene man finner størst grad av fravær? En mulig forklaring på denne opplevelsen
kan være at helgeansatte sjeldent arbeider sammen med de samme ansatte i større
stillinger. Det skjer kanskje bare hver 4., 6. eller 12. helg. Dette kan i seg selv gi en følelse av
at disse er lite på jobb. Hvis den helgeansatte i tillegg har et fravær på arbeidshelgen man
skal ha sammen en sjelden gang, kan nok fraværet oppleves større enn det i virkeligheten
er.
Årsaken til at personer arbeider deltid kan og påvirke er slikt resultat. I
omsorgsvirksomhetene finner vi en del ansatte som av helsemessige grunner arbeider
deltidsstilling. Noen har redusert sin opprinnelige stilling og mottar delvis trygdeytelser, mens
andre har valgt å søke mindre enn full stilling av hensyn til sin egen helse. Ut fra dette ville
det ikke være usannsynlig at man fant et vel så stort fravær blant deltidsansatte som de i
større stillinger. Nå viste likevel resultatet i min kontekst at det ikke var noen klare
sammenhenger her. En forklaring på det kan nok være at mange ansatte i denne sektoren
arbeider deltidsstillinger av mangel på tilgang på 100% stillinger.
Flere av informantene mener at de i enkelte tilfeller kan forutse at kollegaer går mot et
fravær. På spørsmål om de da foretar seg noe, beskrives det som vanskelig. God
kommunikasjon kollegaer mellom gjør det enklere. Da deler man sine opplevelser i større
grad. Kommunikasjonens rolle understrekes. Der man har en åpen dialog i det daglige, er
det og lettere å ta opp ting når noe blir vanskelig. I tillegg understrekes igjen leders ansvar
for å være på vakt å se hva som utvikler seg i organisasjonen. Igjen kommer vi tilbake til at
emosjonell intelligens hos leder er av stor betydning i mange situasjoner.
Informantenes uttalelse om at det er for lett å bli hjemme, er ikke underbygget med annet
enn deres opplevelse. Det kom under intervjuene fram eksempler på ansatte som ble
hjemme på grunn av bagatellmessige årsaker. Her berører informantene et område som har
vært drøftet gjennom lang tid. Spørsmålet er om straffereaksjoner vil hjelpe på det som er
problemet. Kanskje må man se på slikt fravær som den enkeltes sikkerhetsventil i forhold til
å møte alle de krav og utfordringer livet totalt sett medfører. Uansett, dette er et vanskelig
tema, men er ikke det jeg har valgt som å fordypne meg nærmere i.
4.2.7 Hva fremmer nærvær
Mitt utvalg ansatte som selv har høy grad av nærvær, har gjennom undersøkelsen uttrykt
hva de mener er med på å fremme nærvær. Mange faktorer er berørt. Ut fra materialet som

er samlet inn, ser det ut til at fire hovedområder peker seg ut som overskrifter for hva denne
gruppen mener er vesentlige å arbeide med for fremme av nærvær.
Trivsel
Det å være i et arbeidsmiljø der det er høy grad av trivsel gjør i følge respondentene at man
tøyer grensen i forhold til å stå i jobb selv om man kan ha sine plager. Ut fra beskrivelsene er
det mange faktorer som påvirker trivsel. Trivsel må kunne sies å være leverandør av gode
emosjoner. Russell beskriver to kjerneaffekter, der den ene beskrives som en positiv affekt
tilstand – behagelig følelsestilstand (Kaufmann & Kaufmann 2003: 68). Positive emosjoner
hos arbeidstakerne kan bidra til en positiv utvikling i arbeidsfellesskapet.
Respondentene beskriver selv stor grad av trivsel. Ut fra det de beskriver er det mange ting
som gjør at de trives. Gjennomgående skorer de høyt på spørsmålene de ble presentert i
spørreundersøkelsen. De uttrykker at de opplever
- Høy grad av jobbtilfredshet. De beskriver å ha et arbeid som er givende, der de føler
de utfører en viktig funksjon og som gir mulighet for utvikling.
- Et godt samarbeid på sin arbeidsplass, med sine kollegaer, leder og
brukere/pårørende. Det gis beskrivelser av velfungerende team.
- At de har en betydelig verdi – betydning i arbeidsfellesskapet. De uttrykker at de blir
sett og hørt. De vektlegger viktigheten av å kunne være seg selv og bli akseptert for
den man er i arbeidsfellesskapet. Det er ikke vilkårlig om de møter på jobb eller ei. De
uttrykker at de har en funksjon som er viktig at nettopp de fyller.
- At det er rom og kultur for å ta opp ting – snakke sammen i den hensikt å verne om
og videreutvikle et positivt arbeidsmiljø og personlig vekst.
Under intervjuene ble også viktigheten av gode rammer og systemer på arbeidsplassen
påpekt for at samarbeidet og jobbutførelsen skal kunne fungere godt. Organiseringen av
arbeidet og kompetansesammensetningen ble vurdert som viktige faktoret. Leders rolle ble
vektlagt som viktig i denne sammenheng. Som tidligere beskrevet i teoridelen er det
vesentlig at de såkalte hygienefaktorene er til stede. Uten at slike faktorer er på plass vil det
kunne gi mistrivsel. I følge Hertzberg er det andre faktorer ved jobbegenskaper som fremmer
trivsel (Kaufmann & Kaufmann 2003: 58). Det kan se ut til at respondentene står i en
jobbsituasjon der det faktisk er høy tilstedeværelse av slike faktorer; prestasjoner,

anerkjennelse, ansvar, selve arbeidet og personlig vekst. Ut fra det respondentene beskriver
er det nettopp slike faktorer som gjør dem motivert for arbeidet. Dette ble godt beskrevet av
hjelpepleieren som valgte å stå i en psykisk tungt belastende arbeidssituasjon nettopp fordi
det var spennende og utviklende.
Respondentenes beskrivelser av sin arbeidssituasjon/arbeidsplass gir inntrykk av at de
arbeider i en kultur som fremmer nærvær. Det kommer fram blant annen gjennom uttalelsen
fra en av dem om at hun må være der – kan ikke gå glipp av det som skjer. I samtaler med
respondentene får jeg som forsker en forståelse av at den symbolske rammen spiller en
vesentlig rolle når det gjelder de ansattes forhold til arbeidsplassen. Det framgår av det som
fortelles at arbeidsplassen betyr noe viktig i deres liv, at de har et eierforhold til det
arbeidsplassen er, betyr og står for.
Omsorgstjenesten peker seg gjennom materialet ut som en sosialt stimulerende
arbeidsplass. Arbeidet i team rundt brukerne og med brukeren gjør at man i betydelig grad
har det sosialt på jobb – man omgår mennesker i en sosial setting nær sagt hele
arbeidsdagen. Når denne sosiale settingen beskrives som stimulerende og givende, er det
nærliggende å tro at dette er med på fremme av nærvær. Det ser ut til at virksomhetene har
lykkes godt i å skape team som fungerer på et høyt nivå (Kaufmann & Kaufmann 2003: 252).
Dette tyder på at sykehjemmene har lykkes i å organisere og tilrettelegge arbeidet slik at det
oppleves rikt og meningsfullt. Det er godt samsvar mellom respondentenes beskrivelse av
sin arbeidssituasjon og hva som beriker den og det Hertzberg beskriver i sitt jobb-
berikelsesprogram (Kaufmann & Kaufmann 2003: 59).
God balanse i eget liv
Respondentene vektlegger viktigheten av at den enkelte selv har et ansvar i forhold til valg i
sine liv. Selv beskriver de at de er bevisste på å skille arbeid og fritid. De beskriver og en
reflektert holdning til prioriteringer av aktiviteter utenfor arbeidslivet. Flere uttrykker at mye
fravær skyldes nettopp problemer utenfor jobb.
Det å finne den gode balansen i livet kan være en utfordring. En av respondentene anbefaler
seminar/kurs der temaet burde være veien til det gode liv. Uttalelsene rundt dette med
balanse samstemmer med Statoil- prosjektets beskrivelse av arbeid-mestring tenkning
(Bauer & Odijk 2003: 27-28), der man vektlegger at det skal være samsvar mellom krav og
ressurser for å sikre god helse. Og når det da snakkes om krav og ressurser, tenkes det
helhetlig. Man ser på hele livssituasjonen – ikke bare den del av livet som leves på jobb.

I jobbsituasjonen kan arbeidet med den gode balanse styres ved å vektlegge utfordringer i
forhold til mål man setter seg. Flere var opptatt av det – at man må ha mål å strekke seg
etter sammen. Bevisst jobbing med planer og mål i forhold til arbeidssituasjonen kan være til
hjelp for den enkelte ansatte. Det må da være en bevissthet når man setter seg mål – at
disse er realistiske i forhold til de ressurser og den totalsituasjon den enkelte står i.
Respondentene er tydelige på at det er lett å koble ut fra jobb når de har en følelse av at de
har gjort en god jobb.
Respondentene er entydige på at dette med balanse i eget liv har betydning for grad av
nærvær. Det beskrives gjennom ulike uttalelser under intervjuene. Dette kan være et ømtålig
område å arbeide med. Man vil nødig blande seg inn i personers private anliggende. Likevel
kan det se ut til at man bør vektlegge denne helhetstenkning i større grad når man skal
arbeide med fremme av nærvær.
Positivitet
Respondentene uttrykker at det å være positiv i sin væren overfor de og det man møter er en
vesentlig egenskap som fremmer nærvær. Rundt dette kom uttalelser som: ”viktig med en
positiv livsholdning”, ”ikke la det negative få innpass”, ”glem bagateller”, ”gi ros” (Intervjuer
02.03.05 og 04.03.05). Respondentene beskrev eksempler på hvordan de selv brukte dette i
sin hverdag, for eksempel ved å snakke positivt til kollegaer, uttrykke glede ved å møte
kollegaer/ved å komme på jobb, ved å tenke positive tanker ”Åh, for en deilig dag, jeg er
heldig som får bidra”(Intervju 04.03.05).
Dette understøttes av forskningen som sier at positive emosjoner virker inn på den enkeltes
aktivitetsnivå og utholdenhet (Kaufmann & Kaufmann 2003: 68) og at det kan gi økt tro på
egen mestringsevne. Det er lett å tenke seg at kollegaer med positive emosjoner oppleves
mer optimistiske og lette å ha med å gjøre i det daglige. Man skal likevel ikke se bort fra at
man i et arbeidsfellesskap trenger ulike personer. Ulike personligheter har ulike
styrkepunkter. Som forskningen beskriver har mennesker med mer negativ affekt en større
streben etter videreutvikling (Kaufmann & Kaufmann 2003: 71), og i et arbeidsliv trengs
ulikhet.
Erfaringer fra observasjon i egen virksomhet tilsier at man faktisk kan ha personer med stor
grad av negativ affekt som har meget høy grad av nærvær.
Likevel kan man ikke være uenig med respondentene når de vektlegger betydningen av å
være positiv. Det å være et positivt menneske bør ikke bety at man alltid snakker kollegaer

eller ledere etter munnen. Det bør i et arbeidsfelleskap være fullt ut lovlig å være uenig og
kritisk til systemer og ordninger og like fullt være et positivt menneske. Her kommer
kommunikasjonsferdigheter inn som en avgjørende faktor. Samme budskap kan formidles på
svært ulike måter, avhengig av avsenderens kommunikasjon.
Egenskaper som stor stå-på vilje og stahet beskrives av flere av respondentene som
egenskaper de selv er i besittelse av og som gjør at de har høy grad av nærvær. Moral bli og
nevnt. Flere beskriver at nærvær på jobb har med arbeidsmoral å gjøre og at grunnlaget for
dette faktisk legges tidlig i livet/gjennom oppdragelse og det man har med seg fra barnsben
av.
Nærværsarbeid
Flere vektla at arbeidet med inkluderende arbeidsliv/helsefremmende arbeidsplasser
påvirker grad av nærvær. En uttrykker at det å være i et miljø med høyt nærvær, fremmer
den enkeltes nærvær. Det kan ut fra uttalelsen se ut til at nærværskultur og holdning til
fravær – nærvær har betydning for de valg den enkelte gjør. Uttalelsene harmonerer med det
andre har erfart. Statoils nærværsprosjekt konkluderte etter sitt arbeid med at
nærværsarbeidet i bedriften i vesentlig grad hadde påvirket nærværskulturen positivt og at
nærværsarbeid hadde blitt en integrert del av virksomheten. (Bauer & Odijk 2003).
Kommunen respondentene arbeider i har siden 2002 gjennom sitt arbeid med inkluderende
arbeidsliv/HeFa-prosjektet satt nærværsarbeid på kartet (Handlingsplan XX kommune). Selv
om dette arbeidet ikke er avsluttet, ser man også her en klar økning i nærværsgraden.
4.3 Drøfting
4.3.1 Funnenes troverdighet
Undersøkelsen har hatt en viss orginalitet ved at jeg har hentet informasjon om temaet ved
på henvende meg til de som er på jobb – har høyest grad av nærvær. Valget er begrunnet
under innledningen. Kritisk kan man spørre seg om disse er kvalifisert til å uttale seg om
temaet. I denne gruppen kan jeg ha hentet informasjon hos de som har vært av de heldige;
de som er velsignet med god helse, gode sosiale og relasjonelle forhold rundt seg og de som
har ledernes gunst. I så fall kan man kritisk spørre seg om hva disse vet om det virkelige liv.
Etter gjennomført arbeid sitter jeg ikke tilbake med en opplevelse av at jeg her har
respondenter som ikke vet hva de snakker om. Jeg har gjennom undersøkelsen møtt vanlige
mennesker som i likhet med andre har beskrevet at de lever liv med utfordringer på ulikt

hold. Det ser imidlertid ut til at mitt valg av respondenter har falt på en gruppe som i stor grad
er tilfredse med det yrkesliv og det liv de forøvrig lever. Denne undersøkelsen er for
begrenset til å kunne konkludere med om disse funnene er trekk som kjennertegner gruppen
med høy grad av nærvær generelt.
Bruk av ulike metoder ved innhenting av data, gjør at funnene framstår som mer troverdige.
Funnene i målgruppen underbygges av innspill fra kontrollgruppen og gjennom observasjon i
egen virksomhet. Selv om de sistenevnte to datakildene mer er data fra et snitt av de ansatte
på de sykehjem de er hentet, ser jeg at disses uttalelser i stor grad samstemmer med
uttalelser fra intervjuene. Dette underbygger inntrykket av at de som er intervjuet ikke er mye
annerledes enn gjennomsnittet. De skiller seg imidlertid litt ut ved at de skorer
gjennomsnittelig høyere på faktorene som annen forskning har pekt ut som vesentlige for
nærvær. Det i seg selv er interessant. Spørsmålet nå bør være hva man kan gjøre for at en
enda større del av de ansatte skal oppnå samme score.
4.3.2 Drøfting av funnene
Respondentene beskriver til dels et arbeidsliv som gir inntrykk av en ideell tilværelse. På
spørsmålene der det er mulighet for skalering, skores det gjennomgående høyt.
Inntrykket jeg sitter igjen med er at arbeid i omsorgstjenesten har potensiale i seg til å være
gode helsefremmende arbeidsplasser. De som var med i undersøkelsen beskriver hvordan
deres arbeidsplass er tilrettelagt for et godt psykososialt arbeidsmiljø. Respondentenes
uttalelser om hva som fremmer nærvær er spennende å se nærmere på. Resultatene er
kanskje i seg selv ikke så overraskende. Likevel er det interessant å ha gjort en
undersøkelse der man på en kvalifisert måte har innhentet og analysert data fra en utvalgt
ansattgruppe om et viktig tema.
Etter bearbeidingen av dataene endte jeg opp med fire områder jeg valgte å samle
respondentenes uttalelser under (4.2.7).
Trivsel
Det var ikke overraskende at også mitt utvalg av respondenter framhevet trivselens
betydning for fremme av nærvær. Faktorene de framhever som viktige for å fremme trivsel er
verdt å merke seg når man skal arbeide videre med utvikling av helsefremmende
arbeidsplasser. Det er tydelig at måten arbeidet og arbeidsdagen blir organisert på har stor
betydning for trivsel. Der man opplever at man som arbeidstaker har innflytelse, ansvar og
utviklingsmuligheter, der ser det ut til at man motiveres på en positiv måte til innsats. Man

opplever at man er viktig – og det ser igjen ut til å være spesielt viktig for fremme av nærvær.
Innflytelse og påvirkningsmulighet er klart en utfordring i omsorgstjenesten. Man har mange
aktører i en avdeling/i et arbeidsteam. Skal man oppleve å ha innflytelse, må nettopp
arbeidsorganiseringen være slik at man har oppgaver man har en viss selvstendighet i
forhold til. Innformatene roste sine ledere for måten de tilrettelegger på. Likevel skal man
merke seg at svært få av respondentene valgte topp score på spørsmålet om
påvirkningsmulighet. Her ser det ut til at disse arbeidsplassene har et potensiale for en
ytterligere forbedring. Muligheten for utvikling er også et område der det ser ut til at man har
noe å arbeide videre med. Selv om respondentene beskriver at de utvikler seg og lærer
daglig gjennom en givende jobb, gir de gjennomgående uttrykk for at de ønsker mer påfyll. I
tider med stram kommuneøkonomi har det nok lett for å være slik at nettopp kurs og
utviklingstiltak blir radert ned til et minimum. Det kan koste dyrt. Utviklingsmuligheter
framheves av arbeidstakerne som viktig i forhold til trivsel og igjen i forhold til fremme av
nærvær. Skal man vurdere kostnader knyttet til videreutvikling hos ansatte, kan man ikke
ensidig se på budsjett avsatt til kurs og opplæring. Man må være klar over den gevinst som
faktisk kan ligge i det at ansatte får økt trivsel i jobb. Slike kost-nytte vurderinger er
vanskelige å tallfeste, men bør være en del av vurderingen ved prioriteringer i økonomisk
stramme tider.
Balanse i eget liv
Dette med balanse i eget liv vektlegges av respondentene. Man kan spørre seg om
arbeidsplassen kan gjøre noe i forhold til dette. Respondentenes uttalelser understøttes av
teorier rundt stress og mestring. Det å klare og balansere arbeid og hvile/plikter og fritid er
viktige egenskaper for å kunne ha krefter til å møte hverdagens utfordringer. Her vil det være
store forskjeller fra menneske til menneske; hvordan man i utgangspunktet er utrustet for å
takle påkjenninger og ikke minst hva livet har gitt av påkjenninger. Her kan det vises til
mange ulike livssituasjoner og belastninger som rammer så ulikt. Ser man uttalelsene i det
perspektivet kan det virke noe enkelt å si at den enkelte må rydde opp i eget liv. Likevel har
respondentene et poeng i at god balanse fremmer nærvær. Jeg vurderer at arbeidsplassen
har et del-ansvar her. Som beskrevet under 4.2.7 kan mye gjøres ved å arbeide bevisst i
forhold til målstyring og individuell medarbeideroppfølging. Ved at leder og medarbeider har
et nært samarbeid kan man som arbeidsplass tilrettelegge for at den enkelte får en
belastning i jobb som er realistisk i forhold til å ha balanse. Selvfølgelig kan man her komme
til et skjæringspunkt der arbeidsplassens forventninger og behov ikke er forenelig med
arbeidstakerens muligheter. I slike tilfeller kan det være riktig å velge fravær for en periode.
Ut fra hva respondentene forteller og hva annen forskning viser er det mye som taler for at et
fokus på arbeid-mestring tenkning (Bauer & Odijk 2003: 27-28) fremmer nærvær.

Respondentene sier at de glemmer litt egne problemer når de kommer på jobb. De får flyttet
oppmerksomheten over på noe annet. Flere av respondentene beskrev at dette i en del
tilfeller kan gjøre godt og hjelpe til slik at man kommer over en vanskelig periode. Flere
beskrev at man er i samme båt når det gjelder dette, at man alle til tider har behov for å bli
tatt litt ekstra hensyn til. Statoil hadde valgt å arbeide bevisst i forhold til dette med det de
beskriver som støttenivå (Bauer & Odijk 2003). De gikk konkret inn i strukturerte samtaler –
støttesamtaler med den enkelte når det ble signalisert fra den enkelte eller de som var rundt
at de så tegn til at arbeidstakeren nå var i faresonen. Et av tiltakene i IA-avtalene, bruk av
tilretteleggingstilskudd, er også et slikt virkemiddel som er tenkt brukt for å avlaste
arbeidstakere som i en periode trenger det for å unngå å gå ut i fravær. Jeg opplever at dette
er tiltak fra arbeidsplassens side som imøtekommer noe av det respondentene framhever
med dette med balanse i eget liv. Så må det være den enkeltes oppgave å arbeide på andre
arenaer i livet for å finne den gode balanse som samlet sett gir et godt liv.
Positivitet
Respondentene sier noe om at positive holdninger fremmer nærvær. Som drøftet under
4.2.7. oppleves mennesker med positive affekt positivt. Igjen kan det pekes på ulike
forutsetninger i den erfaringsbakgrunn man har med seg inn i arbeidslivet. Likevel kan det se
ut til at respondentene treffer godt når de uttrykker at det å arbeide med positivitet på en
arbeidsplass faktisk virker nærværsfremmende. Respondentene beskrev ulike tiltak de selv
opplevde på egne arbeidsplasser i forhold til dette Det å arbeide for et godt, åpent og
støttende miljø vil kunne være med på å gi positive opplevelser og stemninger i gruppen. Her
kan tiltakene være mange og ulike ut fra de personligheter man har i gruppene. Det er ikke
gitt at samme tiltak vil virke positivt på ulike arbeidsplasser i forhold til å skape positive
stemninger.
Humor har i liten grad blitt framhevet av respondentene, men humor som virkemiddel for
fremme av positive stemninger skal ikke foraktes. Et arbeidsmiljø preget av mye
humoristiske innslag og latter vil kunne bidra positivt på flere måter. Det er naturlig at man
blir tiltrukket av miljøer der man har det positivt og moro. Forskning på latterens og humorens
betydning viser at dette faktisk og er helsebringende (Svebak 1999). Noe som selv er erfart
gjennom egen praksis er betydningen av overraskelsesmomenter for å skape gode
stemninger. Det kan for eksempel være seg et flott fruktfat til ansatte eller et morsomt
humorinnslag fra enkeltpersoner. Poenget er at det er overraskende. Dersom fruktfatet
kommer fast hver uke, tilsier egen erfaring at dette ikke har samme effekt som det de
overraskende tiltakene har.

Når respondentene framhever at det å være positiv fremmer nærvær, kan det være
nærliggende å tenke at man bør være spesielt bevisst dette ved nyrekruttering. Ved
samstilling av arbeidsteam er det mange faktorer som spiller inn. Noen ganger kan nettopp
ulikhet være det et team trenger. Det ekskluderer ikke respondentenes poeng. Det er
nærliggende å velge seg medarbeidere som i utgangspunktet framtoner en positiv affekt.
Betydningen av en god rekrutteringsprosess med grundige intervjuer og innhenting av
referanser kan ha betydning for nærværsfaktoren på arbeidsplassen på lengre sikt.
Nærværsarbeid
Det å sette nærværsarbeid på kartet virker i følge respondentene og annen forskning positivt
på fremme av nærvær. Nettopp det å være opptatt av nærvær, på det som majoriteten av de
ansatte faktisk har i meget stor grad, er positivt. Også i gruppen blant ansatte som har en del
fravær, er dette påpekt. Det at de blir systematisk fulgt opp i en periode med fravær gjør det
lettere på komme tilbake, og mye tyder på at de kommer raskere tilbake i jobb når dette med
nærvær får oppmerksomhet med blant annet gode oppfølgingsrutiner (jmfr. Statoil
konklusjoner og erfaringer gjennom observerende feltarbeid).
4.3.3 Egen forskning opp mot det andre har funnet
Jeg ser at de funnene jeg har gjort i egen undersøkelseskommune i stor grad samstemmer
med annen benyttet forskning.
Forskningen beskrevet av Marit Gimnes (Gimnes 2004) fokuserte på hva som skulle til for at
sykehus skal framstå som helsefremmende arbeidsplasser. Hennes konklusjoner
samstemmer godt med det min undersøkelse konkluderer med. Sykepleierne som var
hennes datakilde gir på samme måte som mine respondenter uttrykk for at de trives godt
med sitt yrke og sin jobb. Ledelsens betydning for å skape helsefremmende arbeidsplasser
vektlegges i Gimnes forskning, slik det og framkommer i mitt materiale. Konseptet må være
forankret i ledelsen. Ledelsen må se og vise at den verdsetter de ansatte, blant annet
gjennom gode dialoger. Også sykepleierne på sykehus vektlegger det med å bli sett og hørt,
det å få informasjon og bli tatt med i de prosesser som betyr noe som vesentlig. Dette er
konklusjoner som jeg finner igjen og som samsvarer med funnene i eget empiri.
Ledelse og eventuelt fravær av ledelse påvirker i stor grad om en arbeidsplass framstår som
helsefremmende. Lederes fungering bør i stor grad få oppmerksomhet når man arbeider
med HeFa-prosjektet/inkluderende arbeidsliv. Det kan se ut til at mangel på god ledelse
faktisk kan spolere hele arbeidet med nærvær. Riktignok kan man finne avdelinger og

enheter som har stor grad av nærvær til tross for fravær av ledelse. Slike miljøer har da etter
all sannsynlighet kompensert fraværet av den formelle ledelsen med andre uformelle
strukturer. Nå kan det være vanskelig å gjøre noe med ledere som ikke fungerer. I en
organisasjon som velger å arbeide med temaer som nærvær, må man og gå løpet ut å gi
nødvendig støtte til ledere slik at de kan fungere i sine funksjoner. I noen tilfeller kan det og
være riktig å fjerne ledere som ikke fungerer fra lederfunksjoner. Egen og andres forskning
tilsier at ledelse må være et hovedsatsningsområde når man arbeider med å øke nærvær.
Som nevnt flere steder i analysen kan Statoils forskning og analyser (Bauer & Odijk 2003)
benyttes i forhold til synspunkter mine respondenter har kommet med. Arbeid-mestring
tenkningen, det at man må se helhetlig på den belastning den enkelte totalt er utsatt for,
samstemmer med mine respondenters uttalelser om balanse i eget liv som viktig for fremme
av nærvær. Statoil har på samme måte som jeg satt søkelys på nærvær og friskhet ved å
snu sitt fokus fra arbeid-sykdom til arbeid-helse. Statoils forståelsesmodell i forhold til
nærvær og det arbeid de har gjennomført for å implementere dette i sin organisasjon
samstemmer med tankene som ligger til grunn for arbeid med HeFa i
undersøkelseskommunen. Det kan være interessant å se nærmere på om Statoils dokument
om verdier og fortolkninger omkring nærvær kan nyttiggjøres i undersøkelseskommunens
videre arbeid. Statoil opplevde at opptatthet omkring nærvær fremmet nærvær, slik mine
respondenter og statistikk fra undersøkelseskommunen også bekrefter. Statoil har
innarbeidet tiltak som settes inn når det oppdages at noen på arbeidsplassen sliter. Mine
respondenter bekrefter og at de i mange tilfeller ser at ansatte sliter og står i fare for å gå ut i
fravær, men kan ikke beskrive samme type tiltak som Statoil benytter. Her kan det se ut til at
undersøkelseskommunen har har noe å hente ved å se nærmere på Statoils modell på
støttenivå (Bauer 2003).
Det er interessant å se egne funn i forhold til faktorer som fremmer nærvær opp mot de
friskfaktorer som ble høyest vektet i forskningen Friskfaktorer i arbetslivet (Abrahamson &
Bradley 2003) . Nå var denne svenske undersøkelsen til god hjelp for meg i mitt arbeid med
utarbeidelse av variabler i egen intervjuguide. Det var betryggende å benytte meg av
forskningen da de faktorer som der framkom som vesenlige var framkommet gjennom
grundig forskningsarbeid i regi av Prevent (Abrahamson et al. 2003). Da min undersøkelse
ble gjennomført i en offentlig virksomhet blant fast ansatte, valgte jeg bort en del av
trygghetsfaktorene som den svenske undersøkelsen vektla som betydningsfulle. Dette ble
gjort etter en vurdering av at ansatte helsearbeidere i fast stilling i kommunalt sykehjem ikke
har mye bekymring rundt egen jobbs sikkerhet (så som oppsigelse, løssutbetaling og
lignende). Gjennomgående finner jeg samsvar mellom resultater fra egen undersøkelse og

den score friksfaktorene fikk i Prevents undersøkelse. Undersøkelsene ble gjennomført på
helt ulike måter og kan derfor ikke sidestilles direkte. Jeg finner imidlertid at det mine
respondenter uttrykker i intervjuene ikke avviker fra vektingen disse friskfaktorene fikk i
Prevents undersøkelse.
Prevent konkluderer med at faktorer som; et åpent klima, mulighet til å påvirke arbeidet, at
jobben føles viktig, at man har variabelt arbeid, at man har balanse mellom jobb og privatliv,
en ledelse som gir deg tillit, en tydelig og ryddig orgaisasjon, en jobb der man får utvikle seg
og der man får arbeide med noe man trives med er vesentlige for å ha det bra på jobb. Det
er lett å trekke paralleller fra disse til uttalelser gitt av mine respondenter. Prevent vurderte
også forskjeller på kvinner og menn i svarvalgene. Mitt materiale gir ikke grunnlag for å gjøre
slike vurderinger, da det kun er en mann med i mitt materiale. Prevent framhever og
forskjeller mellom privat og offentlig sektor på en del svarvalg. Mitt materiale er kun fra
offentlig sektor, men samsvarer godt med vektingen Prevent sier er høyere i offentlig enn i
privat sektor på tre av fire faktorer, så som; at man produserer noe viktig/jobbens betydning,
hvordan organisasjonen er utformet/organiseringen og mulighet for kompetanseutvikling.
Prevents undersøkelse sier og at ansatte i offentlig sektor vektlegger høyere det å ikke
behøve å arbeide under tidspress. Det kom ikke fram fra mine respondenter. De ble ikke
spurt direkte om dette, men ut fra samtalene kom det fram at det jevnt over er et stort
arbeidspress innenfor omsorgssektoren og at man hele tiden blir utfordret på å prioritere rett.
Det eneste jeg finner i mitt materiale rundt dette, er bekymring for innstramming av
vikarinnleie som en del opplevde i forhold til stram kommuneøkonomi.
4.3.4 Materialets videre anvendelse
Undersøkelseseskommunen har gjennom undersøkelsen fått innhentet data fra en gruppe
som tidligere i liten grad er rådspurt i forhold til teamaet hva fremmer nærvær. Dataene
peker ut områder som denne gruppen belyser som viktige å arbeide med for fremme av
nærvær. På de fleste områder som er utpekt ser det ut til at de belyste arbeidsplassene er på
god vei i forhold til å tilrettelegge for høy grad av nærvær. Det betyr ikke at man kan hvile på
at dette er i skjønneste orden. Nærværsarbeid er en satsning som krever innsats
kontinuerlig. Materialet stilles nå til disposisjon for det arbeid undersøkelseskommunen har i
gang for å videreutvikle arbeidsplassene som helsefremmende og inkluderende.
Dette materialet er hentet inn på et begrenset område. Tematikken er imidlertid av en slik art
at det vil være naturlig at områdene som her er påpekt som vesentlige for fremme av
nærvær også vil være det i andre deler av denne kommunens etater og avdelinger. Dette

underbygges ved at resultatene fra undersøkelsen i høy grad samsvarer med annen
forskning gjort av andre både innenfor offentlig og privat sektor i eget land og i vårt naboland
Sverige. Funnene underbygges og av benyttet teori.
Så kan man spørre seg om den satsning som nå gjøres for fremme av nærvær er rett
ressursbruk, slik Ebba Wergeland gjør det i sin artikkel (Ukeavisa 2004). Et arbeidsliv som i
høy grad er inkluderende stiller oss overfor en del utfordringer. I en presset hverdag er det
ikke lett å skulle tilrettelegge for alle som ikke kan fungere optimalt. Arbeidslivets
økonomiske rammebetingelser tilsier høy grad av effektivitet. Vi har nå 3 - 4 års erfaring med
satsningen Inkluderende arbeidsliv. Tallene viser at nærværet på jobb er økt i denne
perioden. Det vil bli interessant å få fakta på bordet fra en grundig evaluering av hvordan
denne satsningen totalt sett har innvirket på vårt arbeidsliv. Jeg opplever at satsningen på
nærværsarbeid er riktig både samfunnsøkonomisk og for arbeidstakerne totalt sett. Som det
framgår av mitt materiale betyr arbeidet mye for den enkelte. De som faller ut av arbeidet
forteller at de mister noe viktig i livet. Ordninger som gjør det mulig å være i jobb med den
restarbeidsevne man har må i det perspektivet sees på som mer positivt enn det å skulle
måtte velge varige fraværsordninger som for eksempel uføretrygd. Det krever mye av
arbeidsplassene som skal tilrettelegge. Ikke minst kreves det at nærværsarbeidet er
forankret i organisasjonens overordnede målsetning. Man må ha en felles holdning til at
dette er noe man ønsker å satse på i organisasjonen og det må gjenspeiles gjennom de
prioriteringer man ser nedover i organisasjonen.
Undersøkelseskommunen er en organisasjon som har gjort disse valgene. Her står man midt
i arbeidet med å implementere nærværsarbeidet i den enkelte avdeling. Det ser ut til at de
virksomheter som her er belyst har kommet langt i dette arbeidet. Selv har jeg tro på at man
her har mulighet til å være enda mer inkluderende enn hva som er tilfelle i dag, men det
krever at man bryter ned noen skillelinjer mellom ulike forvaltningsnivåer. Jeg ser med
spenning fram mot de muligheter som kanskje vil åpne seg når det nå går mot et tettere
samarbeid mellom A-etat, trygdeetaten og kommunene når det gjelder å finne løsninger for
den enkelte. Dersom disse forvaltningsorganene kan framstå som en enhetlig hjelpeinstans
for bistandssøkeren, vil det gi oss nye muligheter. Gjennom tiden har jeg selv i mitt arbeid
som leder opplevd nettopp slike skiller – formaliteter som hinder for gode løsninger for den
enkelte. Det er derfor gledelig at dette nå er prioritert fra sentralt hold.
Så må det likevel være lov å kunne definere seg som for syk til å kunne være i jobb. I løpet
av et yrkesliv vil de aller fleste oppleve slike perioder. Da er det viktig at det finnes
oppfølgingssystemer og dialoger som ikke gir den syke følelsen av å ha mindre verdi av den

grunn. Det er et håp at nærværsarbeidet skal gjøre sitt til at man i slike perioder kan oppleve
at veien tilbake til arbeid er åpen ved at det finnes gode oppfølgere som ønsker å
tilrettelegge for en gjeninntreden i jobb når tiden er moden for det.
5.0 KONKLUSJON
Data om hva som fremmer nærvær innhentet fra målgruppen for min undersøkelse er
sammenfattet i overskriftene:
- Trivsel
- God balanse i eget liv
- Positivitet
- Søkelys på nærværsarbeid

Ansatte med minimalt fravær har uttalt hva de mener fremmer nærvær. Når jeg ser disse
dataene sammen med det som framkommer gjennom spørreundersøkelsen til
kontrollgruppen og gjennom data innhentet ved observerende feltarbeid, tolker jeg funnene
slik at følgende punkter bør ha oppmerksomhet i undersøkelseskommunen i dens videre
nærværsarbeid:
- Trivselstiltak på arbeidsplassene bør prioriteres høyt.
- Organiseringen bør være slik at den vektlegger selvstendighet for den enkelte, med
mulighet til å ta ansvar og til å kunne påvirke.
- Sammensetning av team med rett kompetanse slik at det blir en balanse mellom
kvalitet på arbeidet, utfordringer på rett nivå og trygghet for den enkelte.
- Mulighet for videreutvikling gjennom arbeidet. Her bør man arbeide videre med
utviklingstiltak som kan gi ønsket faglig påfyll og som er forenelige med de
rammebetingelser man må innrette seg etter.
- Dementavdelingene bør få særskilt oppmerksomhet i forhold til at de i
undersøkelsen peker seg ut som psykisk mest krevende. Det bør sees på om
ansatte i slike avdelinger bør møtes med spesielle tiltak, for eksempel prioriteres
høyt til faglige utviklingstiltak og veiledning.
- Leders rolle bør vektlegges. Gjennomgående framkommer det at leder har stor
påvikning på mange faktorer i nærværsarbeidet. Ledere bør følges opp spesielt for å
sikre en god ledelsesfunksjon i organisasjonen. Utvelgelse av ledere bør gjøres
gjennom grundige prosesser. Man bør vurdere andre arbeidsoppgaver for ledere
som ikke klarer de krav som stilles til lederrollen.
- Arbeide for at arbeidstakerne skal oppnå god balanse mellom arbeid og privatliv.
Dette ved å legge til rette for at man opplever å få gjort en god jobb når man er på
jobb – at utfordringer står i forhold til ressurser. Organisasjonen bør være bevisst i
forhold til bruk av ansatte til ekstraarbeid – at dette står i forhold til den enkeltes
totale muligheter og ressurser.
- Ha høyt oppmerksomhet på tema nærvær. Gripe inn med tiltak når man ser tegn til
ubalanse mellom krav og ressurser.

”En masteroppgave er først og fremst en opplæring” (Botha & Øverland 2003: 7). Arbeidet
med denne oppgaven har nettopp vært det - en lærerik og utfordrende prosess. Gjennom
bruk av vitenskaplige metoder har jeg vært forsker i egen organisasjon med alle de
utfordringer det innebærer. Dette ved siden av å stå i en travel hverdag i 100%
virksomhetslederstilling. Valget av søkelys på psykososiale faktorer i arbeidsmiljøet som
virker inn på nærvær har vært spennende. Mange ulike faktorer viser seg å ha påvirkning
her. Innhenting av data gjennom primært dybdeintervjuer har stilt helt andre krav til metoden
og analysearbeidet enn hva for eksempel en kvantitativ måling/statistisk undersøkelse ville
gjort. Det gjør det og vanskeligere å konkludere bastant. Jeg har lagt vekt på å skille
respondentenes beskrivelser og egne tolkninger.
Bruk av metodetriangulering har vært nyttig da mitt datagrunnlag var snevert i forhold til kun
6 intervjuede. Data fra kontrollgruppen og fra observerende feltarbeid underbygger de funn
som min primærdatakilde ga.
Underveis i arbeidet har jeg gjort meg tanker om at dette ville bli en beskrivelse av en ideell
virkelighet. Ut fra de funn som er gjort ser det ut til at sykehjemmene i
undersøkelseskommunen framstår som helsefremmende arbeidsplasser. Det ser ut til at
disse har kommet godt i gang med sitt nærværsarbeid. Respondentene peker på hva de
mener om temaet. Jeg har prøvd å sammenfatte deres uttalelser og samle dette til en
beskrivelse av hva de mener fremmer nærvær (punkt 4.2.7).
Funnene er ikke revolusjonerende. Min primærgruppe – ansatte med minimalt fravær – har
ikke særlig avvikende syn på hva som fremmer nærvær. Det de uttaler samsvarer godt med
annen forskning og teori på området. Det originale ved arbeidet er at jeg her står med
resultater fra et grundig gjennomført analysearbeid gjennomført i disse 3 virksomhetene i
denne bestemte kommunen. Dataene gir viktige signaler om hva som er denne kommunes
utfordringer i forhold til dette.
Det hadde vært interessant å gjøre en tilsvarende undersøkelse i en helt annen type
virksomhet i samme kommune, for eksempel en virksomhet innefor teknisk sektor. Ut fra hva
Prevents forsking viser er det kjønnsmessige forskjeller når det gjelder vekting av
friskfaktorer (Abrahamson & Bradley 2003). Det kunne vært interessant å forsket videre på
om man finner variasjoner mellom ulike sektorer (myk/hard sektor) i
undersøkelseskommunen både i forhold til hvordan arbeidstakerne opplever sin hverdag og
hva de vektlegger som viktig for fremme av nærvær. Det må i så fall bli et arbeid som
undersøkelseskommunen selv får vurdere om man ønsker gjennomført.

Jeg har merket meg Statoils nærværsarbeid som spesielt interessant (Bauer & Odijk 2003).
Det anbefales at undersøkelseskommunen ser nærmere på hva Statoil har gjort i sitt arbeid
med å implementere en felles forståelse blant ansatte omkring hva man vil vektlegge i sitt
nærværsarbeid. Det kan og være interessant å se på Statoils modell på det såkalte
støttenivå – hvordan de organiserer tiltak når de ser at ansatte står i fare for å falle ut av
jobb.
Det er et håp at mitt arbeid med denne masteroppgaven kan komme til nytte i det videre
arbeidet med fremme av nærvær på undersøkelseskommunes mange arbeidsplasser.
LITTERATURLISTE
Abrahamsson, Kenneth et al. (2003). Friskfaktorer i arbetslivet. Stockholm: Prevent
Abrahamson, Kenneth og Bradley, Gunilla (2003). Rapport fra undersøkelse gjennomført av
Markør AB i 2002: Friskfaktorer i arbeitslivet.
www.prevent.se/has/uploaded/files/undersokning_0502.pdf=161104
Adams, A. Og Bond, S. (2000). Hospital nurses` job satisfaction, individual and
organizational characteristics. Journal of Advanced Nursing, 32 (3), 536-543
Aftenposten (2004). Artikkel av 9. februar
Alvesson, Mats (2002). Organisasjonskultur og ledelse. Lund: Abstrakt forlag AS
Arbeids- og administrasjonsdepartementet (2001). Intensjonsavtalen for et inkluderende
arbeidsliv. Oslo: Stortingsproposisjon nr. 1/2001
Arbeidstilsynet (2002). Veiledning om arbeidsmiljø i helseinstitusjoner.
www.arbeidstilsynet.no
Bang, Henning (1990). Organisasjonskultur., Oslo: Tano forlag
Bauer, Mia og (2003) Nærværsarbeid i Statoil forpleining. Staoil

Bolman, Lee G. og E. Deal, Terrence (2002). Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse.
Oslo: Gyldendal Akademisk
Bosman, Phil (1991). Spre glede! Oslo: Dreier og Grøndahl forlag
Botha, Harald og Øverland, Inndra (2003).Masteroppgaven kort og godt. Oslo: Unpub forlag
Buxrud, Elisabeth Gjerberg og Forse`n, Lisa (1989). Sats på arbeidsmiljøet: en analyse av
sykefravær, planer å slutte og arbeidsmiljø ved de kommunale sykehjem i Oslo 1987. Oslo:
SIFF, avdeling for helsetjenesteforskning
Drøpping, Jon Anders og Midtsundstad, Tove (2003). Forskning og utredning med relevans
for intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv. Oslo: Fafo
Gimnes, Marit Johanne (2004). Sykehus som helsefremmende arbeidsplass. Oslo:
Hovedoppgave ved Det medisinske fakultet, Institutt for sykepleievitenskap, Univeritetet i
Oslo
Goffman, Erving (1992). Vårt rollespill til daglig: en studie i hverdagslivets dramatikk.
Oslo: Pax
Grinde, Margrethe Skimmeland (2000). Jeg har aldri hørt om noen som blir syke av ikke å
trives: en studie av de ansattes opplevelser av psykososialt arbeidsmiljø og hvordan man
evner å lære ved Hydro Aluminium Karmøy. Bergen: Hovedoppgave i administrasjon- og
organisasjonsvitenskap, Universitetet i Bergen
Guttu, Tor (1991). Aschehoug og Gyldendals store norske ordbok. Oslo: Kunnskapsforlaget
Halvorsen, Knut (1989). Å forske på samfunnet. Oslo: bedriftsøkonomenes forlag
Heitmann, Jan (1990). Personalledelse – K452. Oslo: NKI forlaget
Jacobsen, Dag Ingvar (2003). Hvordan gjennomføre undersøkelser? Innføring i
samfunnsvitenskaplig metode. Kristiansand: Høyskoleforlaget AS
Jacobsen og Thorsvik ((2002). Hvordan organisasjoner fungerer. Oslo: Fagforlaget
Jørgensen og Koch ((1991). Organisasjonskultur, organisasjonsutvikling og lederutvikling,
K579. Oslo: NKI forlaget
Kaufmann, Astrid og Kaufmann Geir (2003). Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen:
Fagbokforlaget
Kommunens handlingsplan 2005 – 2008 (XX kommune)
Kommunens handlingsplan Bella Vita – Handlingsplan for 2003-2005 (XX kommune)
Kommunens årsrapport 2004 (XX kommune)
Kommunens tertialrapport 1. tertial 2005 (XX kommune)
Kvale, Steinar (1997). Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: Ad notam Gyldendal

Langslet, Gro Johnsrud (2002). LØFT. Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling
og ledelsesutvikling og konfliktløsning. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS
Mikkelsen, Aslaug (2002). Tiltak mot sykefravær. Oslo: Cappelens akademiske forlag
Ramsdal og Skogstad (2004). Privatisering fra innsiden: om sammensmeltingen .av offentlig
og privat organisering. Bergen: Fagbokforlaget
Repstad, Pål (2004). Dugnadsånd og forsvarsverker: tverrfaglig samarbeid i teori og praksis.
Oslo: Universitetsforlaget
Repstad, Pål (1998). Mellom nærhet og distanse. Oslo: Universitetsforlaget AS
Schein, E. H. (1987). Organisasjonskultur og ledelse – er kulturendring mulig. Oslo: Mercuri
Media forlag
Skårderud, Finn et al. (2002). Arbeidsliv i balanse: om helsefremmende arbeidsplasser.
Oslo: Idebanken for sykefraværsarbeidet
Statens arbeidsmiljøinstitutt (2002). Lillestrøm-erklæringen om helsefremmende
arbeidsplasser. www.stami.no/hefakonferansen/nasjonal-erklæring.htm.
Statens arbeidsmiljøinstitutt (2004). Luxembourgdeklarasjonen. www.stami.no/fagsek/whp.
Svebak, Sven (1999). Forlenger en god latter livet? Humor, stress og helse. Bergen:
Fagbokforlaget
Sørensen, Bjørg et al. (1998). Psykologiske, organisatoriske og sosiale faktorer i arbeid av
betydning for helse. Kunnskapsmangler og forskningsbehov. Oslo:
Arbeidsforskningsinstituttet. Rapport nr. 8
Sørensen, Bjørg A. (2001). Et nytt Helse-Norge? Oslo: Arbeidsforskningsinstituttets
skriftserie nr. 5
Ukeavisa (2004). Artikkel av 5. juni.
Diverse søk på internettsider om emneområdet oktober 2004 – september 2005:
www.afi-wri.no/ (Lesedato: 16.11.04)
www.arbeidstilsynet.no/ (Lesedato: 16.11.04)
www.enwhp.org (Lesedato: 16.11.04)
www.idebanken.org/defaultasp?artID=4868show=art (Lesedato: 17.11.04)
www.ncsa.dk (Lesedato: 18.11.04 )
www.prevent.se (Lesedato: 18.11.04)
www.prevent.se/has/uploaded/files/undersokning_0502.pdf=161104 (Lesedato: 18.11.04)
www.sintef.no/content/page2__502.aspx (Lesedato: 16.11.04)

www.stami.no (Lesedato: 16.11.04)
www.stami.weber.no/hefa/ (Lesedato: 16.11.04)
www.trygdeetaten.no/default.asp?strTema=arbeidsliv&path=inkluderende&path_sub=statistik
k (Lesedato: 14.09.05)
Seminar:
Aasheim, Annar (2004). Din ledelse – dine muligheter. Lederseminar Sarpsborg mai 2004.
TRYKTE VEDLEGG
1. Intervjuguide
2. Spørreskjema
3. Brev til intervjukandidatene
4. Følgebrev til spørreundersøkelsen
5. Påminnelsesbrev til spørreundersøkelsen
IKKE TRYKTE VEDLEGG
6. Referat fra intervjuene
7. Matrise over svar fra intervjuene
8. Innkomne svarskjemaer fra spørreundersøkelsen til kontrollgruppen