Den gode, hellige og disiplinerte kunsten - BORA - Universitetet i ...

tillegg hadde de 50 % overtidsbetaling. Det var vanskelig å forstå at selve avsparingen
representerte en kroneverdi. De avspaserte jo bare innimellom når arbeidsmengden
tillot det og gikk dessuten på månedslønn. Tiden som ble avspasert tilsvarte seks
årsverk. Regnestykket var vanskelig å forstå for de ansatte.
Det enkelttiltaket som ga de største økonomiske besparelsene i forbindelse med
snuoperasjonen på teatret, var dermed at de ordningene direktøren her omtaler, ble fjernet.
I tillegg til å vise hvor store kostnader disse ordningene påførte teatret, dokumenterte
beregningen dessuten at det var et stort internt slakk på teatret. Ved hjelp av regnestykket ble
det synliggjort at det på den ene siden koster penger å ha folk ansatt, og på den andre at
mange av medarbeiderne hadde mye ledig tid. På denne måten ble det gjort klart at det ikke
var god nok sammenheng mellom utgiftene teatret hadde på den ene siden og produktiviteten
på den andre. Det ville altså være penger å spare på å stramme inn driften. Snuoperasjonen
skulle således bidra til å skape et større samsvar mellom ”input” og ”output”.
Med et slikt utgangspunkt handlet snuoperasjonen i følge direktøren ikke primært om
å iverksette enkelttiltak som for eksempel bortfallet av de lokalt framforhandlede avtalene.
Snuoperasjonen var av mer grunnleggende karakter. For å kunne snu økonomien var det også
nødvendig å snu mentaliteten på teatret. Man sto dermed overfor en mer dyptgripende og
langsiktig utfordring:
Det er jo som å snu et stort tankskip. Det er en treghet i systemet når du begynner å
snu. Men etterpå går den jo raka veien videre. Så jeg føler at vi er der, at båten er
snudd og den drar videre. Vi er jo ikke i mål, men vi har kommet langt, og mye av det
vi har gjort underveis er varig. Det handler om å få snudd en drift som jobber videre på
den nye måten.
Snuoperasjonen måtte ikke ende opp som en kortsiktig økonomisk redningsaksjon. En måtte
sikre seg at virkningene av snuoperasjonen ble varige. Teatrets økonomi måtte sikres inn i
framtiden. For å få til dette var det nødvendig å endre tenkemåten på teatret.
For det første ble det gjort klart at hver enkelt ansatt måtte være innstilt på å fylle sin
arbeidstid fullt ut. De ansatte kunne ikke lenger regne med å ha ledig tid til overs. For å skaffe
seg et håndfast redskap for å realisere målet om økt kapasitetsutnyttelse etablerte teatret derfor
en praksis for å registrere den enkelte ansattes eventuelle dødtid. Ansvaret for å gjennomføre
dette tiltaket ble tildelt avdelingslederne:
Alle leiarar blir pålagde å ha eit meir aktivt forhold til å registrere ledig kapasitet hos
medarbeidarane i gruppa og at dei saman med leiinga ved teatret ser på om det er råd å
få til alternativ bruk av medarbeidarane i kortare eller lengre periodar. Det ligg i
teatrets eigenart at det kan oppstå ledig kapasitet i periodar. Det bør likevel vere ei
haldning at ressursane skal brukast fullt ut. Dette er viktig for teatrets økonomi og det
er også god personalpolitikk. Å praktisere dette vil primært vere eit leiaransvar, men
202