Den gode, hellige og disiplinerte kunsten - BORA - Universitetet i ...

5.3.4 New Public Management møter kunsten
I andre halvdel av 1990-årene ble norske scenekunstinstitusjoner innlemmet i systemet med
mål- og resultatstyring (MRS) som i norsk sammenheng er et av de mest brukte konseptene
under reformparadigmet New Public Management (NPM). Selv om det er mange og ulike
reformkonsepter som knyttes til NPM-betegnelsen, framheves det gjerne at noen særtrekk er
gjennomgående i de fleste reformkonseptene. Med sikte på å øke kostnadseffektiviteten i
offentlig sektor er det lagt vekt på at NPM-konseptene skal bidra til å dreie fokuset bort fra
byråkratiske regler og over på faktiske resultater. Et sentralt punkt i denne sammenhengen har
vært ambisjonen om å bryte ned tradisjonelle hierarkiske systemer og gi de operative og
tjenesteproduserende virksomhetene større grad av autonomi. For eksempel legger enkelte av
NPM-konseptene opp til å skille ut visse deler av offentlig virksomhet i separate og
selvstendige enheter. På denne måten har man på den ene siden forsøkt å skjerme det politisk-
administrative nivået fra detaljer i den daglige driften av de underliggende virksomhetene, og
på den andre siden prøvd å skape rom for en større utnyttelse av den fagkompetansen de ulike
driftsenhetene besitter. De underliggende virksomhetene skal i prinsippet arbeide nokså fritt
med utgangspunkt i mål som er definert av det politiske systemet. Målene skal være av
overordnet karakter slik at en unngår unødig detaljstyring. I neste runde er det lagt vekt på at
det er nødvendig å føre en viss administrativ kontroll med de underliggende enhetene. Alt i alt
har man på denne måten forsøkt å klargjøre rollene mellom de involverte partene i offentlig
tjenesteproduksjon: Det politiske nivået skal øke sitt styringsrom gjennom å vedta
overordnede målsettinger. De utførende enhetene skal med utgangspunkt i sin fagkompetanse
stå for en kostnadseffektiv og resultatorientert tjenesteproduksjon. Og det administrative
nivået skal fungere som en kontrollinstans overfor de underliggende virksomhetene.
Når det gjelder MRS, framheves det gjerne at det har tre sentrale kjennetegn
(Christensen og Lægreid 2001:75). For det første skal det formuleres mål for de aktuelle
virksomhetene som er klare, konkrete og konsistente og som er relativt stabile over tid. For
det andre stilles det krav om at mottakerne av tilskudd skal rapportere tilbake til sitt
departement om oppnådde resultater. Og for det tredje skal departementene følge opp de
faktiske resultatene slik at gode resultater premieres, og dårlige resultater straffes. MRS skal
således fungere som en insentivmekanisme.
Det er særlig i budsjettarbeidet at staten har tatt i bruk MRS (Christensen og Lægreid
2001), og det er gjennom budsjettarbeidet at norske scenekunstinstitusjoner er blitt omfattet
av denne reformen. I forbindelse med det nye økonomireglementet for staten som ble gjort
gjeldende fra 1996, ble det slått fast at alle departementer skal fastsette mål og resultatkrav for
125