Klæbu Villmarksleir - Høgskolen i Lillehammer

Klæbu Villmarksleir 

-En utopi eller virkelighet? 

Emil Elshaug 

Diplomoppgave 

Avdeling for reiseliv og samfunnsutvikling 

Høgskolen i Lillehammer 

Mai 1998

Forord 

Diplomoppgaven er skrevet som en avsluttende del av det treårige reiselivsstudiet ved 

Høgskolen i Lillehammer, våren 1998. 

Oppgaven er et forprosjekt som undersøker mulighetene for etablering av et aktivitets- / 

opplevelsessenter i Klæbu. Undertegnede er selv knyttet til prosjektgruppen som er nedsatt i 

forbindelse med dette arbeidet. 

Det er flere som fortjener en takk for at diplomoppgaven ble ferdig i tide; 

Først og fremst går en stor takk til min veileder Hans Holmengen ved Høgskolen i Lillehammer, 

for inspirerende veiledning, og gode råd og vink fra start til mål. 

Prosjektgruppen ved Rolf Arne Borgen og Thor Anders Moe for nyttige samtaler og innspill 

underveis. 

Klæbu kommune, spesielt til ordfører Ivar Skei, for all hjelp og økonomiske støtte til prosjektet. 

Til slutt må det rettes en spesiell takk til Linda Johansen for all støtte, og korrekturlesing på 

tampen. 

Det gjøres oppmerksom på at denne diplomoppgaven vil være KONFIDENSIELL fram til 

1. Juni 2000 i henhold til avtale med de berørte parter i prosjektet. 

Lillehammer, 14. mai 1998 

Høgskolen i Lillehammer 

Emil Elshaug

Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Innhold 

Innhold 

Kapittel 1 

Innledning ……………………………………………...………...…….……… 1 

1.1 Bakgrunn for valg av prosjektoppgave …………………………..……...……….…… 1 

1.2 Idé …………………………………………………………………………….………. 2 

1.3 Problemstilling ………………………………………………………...……...……… 2 

1.4 Avgrensing …………………………………………………………………...….…… 2 

1.5 Metode …………………………………………………………………………...…… 3 

1.5.1 Informasjonssøking ………………………………………………………...… 3 

1.5.2 Teorivalg …………………………………………………………………..…. 3 

Kapittel 2 

Teori ……………………………………………………………………….….. 4 

2.1 Verdiskaping og foretak …………………………………………………………….... 4 

2.2 Strategisk planlegging ………………………………………………………………... 5 

2.3 Bedriftens beslutningsgrunnlag ………………………………………………………. 5 

2.4 Produkt- / markedssituasjonen ……………………………………………………….. 6 

2.5 Differensiering og posisjonering …………………………………………………….. 7 

2.6 Modell for den strategiske planleggingsprosessen …………………………………… 7 

Kapittel 3 

Tanken og ideen bak produktet ……………………..……………………..….. 9 

3.1 Klæbu Villmarksleir ………………………………………………………… …….. 9 

3.2 Markeder som vil etterspørre produktet ……………………………………………... 9 

3.3 Behov i markedet som bedriften vil dekke ……………………………………….….. 10 

3.4 Utforming av visjon, forretningsidé og målsettinger ……………………………..…. 10 

3.4.1 Visjon …………………………………………………………………….….. 11 

3.4.2 Forretningsidé ……………………………………………………….……..… 11 

3.4.3 Målsettinger …………………………………………………………..…….... 12 

Kapittel 4 

Generelt om Klæbu, reiseliv, natur og kultur …………………………….….... 15 

4.1 Klæbu kommune ………………………………………………………………….….. 15 

4.1.1 Kort innføring ………………………………………………………….……... 15 

4.1.2 Historisk tilbakeblikk ………………………………………………….…..…. 15 

4.1.3 Fakta om Klæbu ……………………………………………………….……... 16 

4.1.4 Klæbu sine sterke sider ………………………………………………….….... 17 

4.1.5 Klæbu sine svake sider ………………………………………………….……. 17 

4.1.6 Oppsummering av Klæbu Kommune …………………………………..…..… 18 

4.2 Reiselivet i Klæbu ………………………………………………………………..…... 19 

4.3 Naturressurser i Klæbu …………………………………………………………..….... 20 

4.4 Kulturressurser i Klæbu ………………………………………………………..…….. 22 

Høgskolen i Lillehammer


Kapittel 5 

Analyser av eksterne forhold …………………………………………………. 23 

5.1 Nåsituasjon i bransjen ……………………………………………………………….. 23 

5.1.1 Kort om nåsituasjonen i bransjen …………………………..………………... 24 

5.1.2 Oppsummering av nåsituasjonen i bransjen ……………………………….… 25 

5.2 «Markedsundersøkelse» på K / K -markedet i Trondheim ………………………….. 26 

5.2.1 Sammendrag av «markedsundersøkelsen» …………………………………... 26 

5.2.2 Generelle krav fra K / K -hotellene i Trondheim …………………………….. 26 

5.3 Interessentanalyse ……………………………………………………………………. 27 

5.3.1 Nærmere om interessentene ……………………………………………….…. 28 

5.4 Konkurrentanalyse …………………………………………………………………… 31 

5.4.1 Aktuelle konkurrenter for Klæbu Villmarksleir ……………………………… 31 

5.4.2 Nærmere om hovedkonkurrentene ……………………………………...……. 32 

5.4.3 Andre potensielle konkurrenter for Klæbu Villmarksleir ……………………. 33 

Kapittel 6 

Strategiformulering ……………………………….…………………….…….. 35 

6.1 Produkt- og markedsstrategi ………………………………………………….…….... 35 

6.1.1 Markeder …………………………………………………………….…….…. 35 

6.1.2 Nærmere om markeder og sesongvalg ……………………………….………. 36 

6.1.3 Vektlegging av de enkelte markeder i forhold til sesong ……………..…….... 37 

6.2 Markedsføringsstrategi ……………………………………………………..………... 38 

6.2.1 Produkt ……………………………………………………………….………. 40 

6.2.2 Prissetting ………………………………………………………….…………. 40 

6.2.3 Plass (distribusjon) …………………………………………………..……..… 41 

6.2.4 Påvirkning (promosjon) ……………………………………………..……..…. 42 

6.2.5 Kvalitetsprofil …………………………………………………………..……. 43 

6.3 Ressursstrategi …………………………………………………………….…….…… 44 

6.3.1 Medarbeidere ……………………………………………………….…….….. 44 

6.3.2 Samarbeid med eksterne bedrifter …………………………………………… 45 

6.4 Den formelle bedriftsetableringen …………………………………………….….….. 46 

6.4.1 Nærmere om de mest vanlige selskapsformene ……………………….….….. 46 

6.4.2 Valg av selskapsform …………………………………………………...……. 47 

6.5 Den fysiske etableringen ……………………………………………………..………. 48 

6.5.1 Fysiske produkter i Villmarksleiren …………………………………..……… 48 

6.6 Aktivitetsmuligheter …………………………………………………………..……… 49 

6.6.1 Produktbygging ………………………………………………………..….….. 50 

6.7 Produkt- / markedsmatrise ……………………………………………………..….…. 52 

Kapittel 7 

Økonomiske konsekvenser ………………………...…………………….…….. 53 

7.1 Økonomiske forutsetninger …………………………………………………….…….. 53 

7.2 Prisberegning av de forskjellige grunnpakkene ……………………………………… 54 

7.3 Mulig kostnadsfordeling ……………………………………………………….…….. 55 

7.3.1 Begrunnelser for fordelingen av variable kostnader ………………………….. 56 

7.3.2 Begrunnelser for fordelingen av faste kostnader ………………………….….. 56 

7.4 Overslag på investering ………………………………………………………………. 57 



7.5 Beregning av mulige inntekter …………………………………………………….…. 58 

7.5.1 Mulige inntekter fra grunnpakkene P1 til P3 første driftsår ………………..… 58 

7.5.2 Mulige inntekter fra grunnpakkene P4 til P9 første driftsår ………………..… 59 

7.5.3 Mulig total inntekt for Klæbu Villmarksleir …………………………..……… 60 

7.6 Kostnadsfordeling basert på tre alternative omsetninger …………………………….. 61 

7.7 Forventet kontantstrøm, nåverdi og internrente ………………………………..…….. 61 

7.8 Følsomhetsanalyse ………………………………………………………………..….. 62 

7.9 Positive og negative bedriftsøkonomiske konsekvenser …………………………...… 63 

Kapittel 8 

Avslutning ……………………………………………………………………... 65 

Litteraturliste 

Vedleggsoversikt 

Vedlegg 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Figur- og tabelloversikt 

Figur- og tabelloversikt 

Figurer 

2.1 Definisjon av verdiskaping …………………………………………………………... 4 

2.2 Teoretisk modell av foretak ………………………………………………………..… 4 

2.3 Modell for strategisk planlegging ………………………………………………….… 8 

3.1 Hierarkisk struktur på visjon, forretningsidé og mål ……………………………….... 10 

3.2 Strategiske muligheter ………………………………………………………….…….. 13 

5.1 Interessentmodell for Klæbu Villmarksleir …………………………………….…..… 28 

6.1 De fire Péne i Marketing Mix ……………………………………………………..… 39 

6.2 De fem produktnivåene ………………………………………………………………. 40 

6.3 Fire hovedformer for distribusjon ……………………………………………………. 42 

6.4 Kvalitet etter kundenes krav og ønsker kan øke bedriftens lønnsomhet på sikt ……... 43 

7.1 Stjernediagram for prosjektet i Klæbu Villmarksleir ……………………………..…. 63 

Tabeller 

4.1 Oversikt over reiselivet i Klæbu …………………………………………………..…. 19 

4.2 Oversikt over naturressurser i Klæbu ……………………………………………..…. 21 

4.3 Oversikt over kulturressurser i Klæbu ……………………………………………….. 22 

5.1 Generelle krav ……………………………………………………………………..…. 27 

5.2 Bidrags- og belønningsstrømmen til Klæbu Villmarksleir ……………………….….. 30 

5.3 Generelt om hovedkonkurrentene ……………………………………………………. 32 

6.1 Hvilke målgrupper det satses på til hvilke sesonger …………………………………. 36 

6.2 Vektlegging av de enkelte sesonger ………………………………………………..… 38 

6.3 Fordeling og vektlegging i forhold til målgrupper og sesong ……………………...… 38 

6.4 Nødvendige og mulige samarbeidspartnere for Klæbu Villmarksleir ……………..… 45 

6.5 Aktivitetsmuligheter til forskjellige årstider ……………………………………….… 50 

6.6 Oversikt over grunnpakkene …………………………………………………….…… 51 

6.7 Produkt- / markedsmatrise for Klæbu Villmarksleir ……………………………….… 52 

7.1 Prisberegning av grunnpakkene ……………………………………………………… 55 

7.2 Mulig kostnadsfordeling for Klæbu Villmarksleir …………………………………… 55 

7.3 Oversikt over antall pakker P1 til P3 ………………………………………………… 59 

7.4 Mulig inntekt på de forskjellige alternativene for grunnpakkene P1 til P3 ………..… 59 

7.5 Oversikt over antall pakker P4 til P9 ………………………………………………… 59 

7.6 Mulig inntekt på de forskjellige alternativene for grunnpakkene P4 til P9 ………..… 60 

7.7 Total inntekt for alternativ 1, 2 og 3, første driftsår ………………………………..… 60 

7.8 Fordeling av kostnadene 1. driftsår, med tre alternative inntekter …………………… 61 

7.9 Forventet kontantstrøm …………………………………………………………….… 61 

7.10 Nåverdi og internrente i forhold til forventet kontantstrøm og alternativ investering .. 62 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Innledning 

1 Innledning 

1.1 Bakgrunn for valg av prosjektoppgave 

Bakgrunnen for valg av prosjektoppgave er flere. Den viktigste årsaken er Klæbu kommune sin 

positive interesse og satsing på reiselivsutvikling de siste årene. For å forstå litt av kommunens 

entusiasme på dette området, må den historiske utviklingen belyses. 

Klæbu kommune ble grunnlagt så sent som i 1837. Bygda hadde fra gammelt av en innfartsåre til 

Trondheim fra Selbu, Tydal, Røros, Sverige og Finland. Denne forbindelsen ble i hovedsak brukt 

av handelsreisende til Trondheim og pilegrimer som skulle til Nidaros. Viktige milepæler i den 

senere tid er gruvedriften ved Hyttfossen, kraftutbyggingen i området rundt Svean og næringsutviklingen 

på Hallsetheimen. 

Klæbu kommune hadde en sammenhengende vekst fra 1960-tallet til slutten av 1980-årene. 

Nærheten til Trondheim og stor sysselsetting på Hallsetheimen, bidro både til jevn økning i 

folketallet og lav arbeidsledighet i hele perioden. Da den nasjonale stagnasjonen på slutten av 

1980-tallet falt sammen med avviklingen av Hallsetheimen HVPU-institusjon i 1990 - 1991, 

førte dette til en reduksjon på 350 arbeidsplasser i bygda. Situasjonen gjorde det helt nødvendig 

for kommunen å ta stilling til hvordan Klæbu skulle drive sitt næringsarbeid videre. Det ble 

igangsatt en planleggingsprosess, hvor flere deler av bygda deltok på likeverdig basis. 

I 1993 kom den første næringsplanen som en direkte konsekvens av denne planleggingsprosessen, 

og en revidert utgave av næringsplanen tok form i 1996. Et av satsningsområdene 

som er vektlagt i næringsplanen, er utviklingen av reiselivet. På grunn av kommunens interesse 

og satsing på reiseliv, har dette ført til flere etableringer av reiselivsforetak i bygda. I løpet av en 

fem års periode har både Klæbu Dyrepark, Selbusjøen Båtcruise og Seminarplassen Motell blitt 

etablert. 

En annen vesentlig årsak for valg av prosjektoppgave er Klæbu sin geografiske lokalisering og 

økt satsing på verdiskaping i privat sektor. Bygda er en liten innlandskommune med relativt få 

innbyggere. Kommunen ligger i nær tilknytning til storbyen Trondheim, til tross for det bor 

innbyggerne i Klæbu landlig, samtidig som de har storbyens tilbud innen nær rekkevidde. Dette 

har ført til stor utpendling av arbeidskraften i bygda, spesielt etter nedleggingen av 

Hallsetheimen HVPU-institusjon. 

Klæbu har stor tilgang på natur- og kulturressurser i forbindelse med sjø, elv, skog, mark og fjell. 

En riktig utnytting og sammensetning av de tilgjengelige ressursene, kan skape grunnlag for 

kommersiell utnyttelse og dermed ny verdiskaping. Produktmulighetene er spesielt aktiviteter og 

opplevelser i tilknytning til naturen, og brukerpotensialet kan være nærmarkedet i Klæbu og 

Trondheim. 

De omtalte årsaker og egne personlige motiver førte til et naturlig valg av prosjektoppgave. Jeg 

ville gjennomføre et forprosjekt på etablering av en kommersiell reiselivsbedrift, lokalisert i 

Klæbu, med de rammebetingelsene som i dag foreligger i området. 

Høgskolen i Lillehammer 1


1.2 Idé 

Med bagrunn i de omtalte årsaker i avsnitt 1.1, formet det seg en idé for prosjektoppgaven. Ideen 

var å se på mulighetene for etablering av et aktivitets- / opplevelsessenter, med «primitiv» 

overnatting, i Klæbu. Reiselivsproduktet vil være bygd som en Villmarksleir med tilhørende 

aktiviteter og opplevelser. De eksisterende natur- og kulturressurser i området skal forenes til et 

helhetlig reiselivsprodukt. Hovedproduktet skal basere seg på opplevelser gjennom «fysiske» 

aktiviteter i Villmarksleiren og området rundt. 

1.3 Problemstilling 

En problemstilling må tilfredsstille en rekke krav. Holme og Solvang (1996) oppsummerer 

kravene kort, med å si at en problemstilling skal være spennende, fruktbar og enkel. På bakgrunn 

av dette og informasjon som har fremkommet i avsnitt 1.1 og 1.2, har jeg kommet fram til at en 

hensiktsmessig problemstilling kan være: 

«Analyser de bedriftsøkonomiske konsekvensene ved en eventuell etablering av et aktivitets- / 

opplevelsessenter i Klæbu. Senteret skal være formet som en «Villmarksleir». Konsekvensutredningen 

skal gå fem år inn i tid, og har som formål å antyde bedriftens tenkelige økonomi». 

1.4 Avgrensing 

Det er mange forhold innenfor problemstillingen som det i utgangspunktet er ønskelig å 

undersøke. Det krever derfor stor grad av selvdisiplin å forholde seg til problemstillingen. I 

tillegg er det viktig å utvikle en presis forståelse for det problemet man skal arbeide med. Skal et 

prosjekt resultere i noe, må problemstillingen avgrenses. Avgrensingen er derfor en spesifisering 

av dimensjoner ved problemstillingen man ikke vil undersøke nærmere. Det er likevel viktig å ha 

et aktivt forhold til de avgrensede aspektene, og hvorfor de er blitt utelatt i det videre arbeidet. 

Siden det er snakk om en nyetablering, er det mange dimensjoner som er viktige å undersøke, 

men som ikke vil bli studert nærmere i forprosjektet. Det gjelder spesielt personlige begrensinger, 

lokalisering av bedriften, markedsføring av totalproduktet, hvilke produkter det vil være 

riktig å satse på, endringer av økonomiske rammebetingelser over tid, og en fullstendig oversikt 

over konkurrentene i bransjen. 

En av de viktigste betingelsene som er med på å avgrense oppgaven, er tid og geografisk avstand 

til aktuelt etableringssted. Et semester er alt for lite tidsmessig, hvis man skal gå i dybden på alle 

områder som er relevante i forbindelse med en bedriftsetablering. En annen faktor er den 

geografiske avstanden til Klæbu. Personlig føler jeg at det hadde vært tiltrengt med flere besøk 

til Klæbu, for ytterligere samtaler med både prosjektgruppen og andre interesseparter i området. 

Lokaliseringen av bedriften i Klæbu vil ikke bli studert noe nærmere. Dette skyldes at det er flere 

faktorer som har betydning for lokaliseringen av bedriften. Deriblant kommune og fylke 

gjennom blant annet forskjellige reguleringer, planer og lovbestemmelser. Grunneiere i området 

har påvirkning gjennom eiendomsrett og bruk av arealene til daglig. Andre interessegrupper kan 

være jakt- og fiskeforeninger som bruker de aktuelle områdene i dag. 



Prosjektet vil konsentrere seg rundt etableringen av hovedproduktet, dvs. Klæbu Villmarksleir. 

Når det gjelder tilleggsproduktene, vil det bli valgt en del produkter som tar utgangspunkt i 

mulighetene i Villmarksleiren og området rundt. 

Den økonomiske delen av prosjektet vil se på etableringen etter fem og åtte år. Fem år bør være 

en relevant innkjøringstid for bedriften. Slutningen om bedriften kan ha eksistensgrunnlag vil i 

forprosjektet gjøres etter både fem og åtte år. Det er likevel viktig å være klar over at det er 

mange økonomiske betingelser som vil kunne påvirke etableringen, både i dag og på sikt. De 

rammebetingelser som prosjektet verken har kontroll eller oversikt over, kan komme til å endre 

forutsetningene for beslutningen om en eventuell etablering. 

I prosjektoppgaven vil det ikke bli gjennomført en fullstendig konkurrentanalyse. En slik analyse 

er både omfattende og en svært tidkrevende oppgave. Det er i tillegg vanskelig på kort sikt å 

skaffe seg fullstendig oversikt over, og nok informasjon om konkurrentene til å gjennomføre en 

grundig konkurrentanalyse. 

Momentene som er nevnt overfor, med flere, vil være med å virke inn på den bedriftsøkonomiske 

lønnsomheten til bedriften. De avgrensingene som er gjort i forhold til problemstillingen, 

bør likevel studeres nærmere ved en senere anledning. Spesielt hvis etableringen er 

«liv laga» ut i fra de rammebetingelsene som forprosjektet har i utgangspunktet, og i forhold til 

de nødvendige forutsetninger som blir tatt underveis i prosjektet. 

1.5 Metode 

1.5.1 Informasjonssøking 

Prosjektoppgaven er i hovedsak basert på eksisterende informasjon (sekundærdata), relevant 

teori fra de tre årene på reiselivsstudiet og informasjonsinnhenting ute i felten. Det er i prosjektet 

lagt vekt på innspill fra prosjektgruppen, Klæbu kommune, næringsliv i området og andre 

berørte parter. Dette er gjort for at ikke viktige interessefelt skal bli glemt i prosjektutarbeidelsen. 

Undersøkelsene i Klæbu, i bransjen og hos andre interesseparter, har vært viktige 

når det gjelder faktorer som produktsammensetning, markedssøking, markedsføring og 

økonomisk ressursbruk. Innhentingen av informasjon har foregått mye over telefon, og ute i 

felten i Klæbu og Trondheim. Telefonintervju til andre «liknende» bedrifter i Norge, har vært en 

viktig kilde til informasjon, spesielt når det gjelder situasjonen i bransjen for øyeblikket. 

1.5.2 Teorivalg 

For å få en mer strukturert oppbygging av oppgaven, er den grunnleggende teorien lagt til et eget 

kapittel (kapittel 2). I dette kapittelet er modeller og teorier som oppgaven bygger rundt 

presentert. Den teoretiske gjennomgangen skal gjenspeile resten av oppgaven, det vil si gå som 

en rød tråd gjennom hele prosjektoppgaven. Oppgaven er likevel strukturert slik at den kan leses 

uten at man setter seg inn i det teoretiske biten først. Dette er gjort fordi at berørte parter i 

prosjektet ikke skal behøve å forstå og sette seg inn i den teoretiske delen av oppgaven. De skal 

få nødvendig informasjon ved å gjennomgå resten av oppgaven. Studenten skal gjennom diplomoppgaven 

vise at han klarer å koble teori og praksis på en strukturert og faglig kritisk måte. 

Oppgaven tar således utgangspunkt i pensum gjennom 3 år, det aktuelle prosjektet og ellers den 

erfaring studenten har tilegnet seg gjennom livet. 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Teori 

2 Teori 

2.1 Verdiskaping og foretak 

Begrepet foretak kan defineres som «den del av all menneskelig virksomhet som har til hensikt å 

skape verdier. Verdien ligger i at det finnes behov for ytelsen, og noen er villig til oppofrelse for 

at denne ytelse skal kunne konsumeres, enten behovet er materielt eller immaterielt. Stikkordet 

for et foretaks berettigelse er at det er et instrument for verdiskaping» (Lund og Lorentzen, 

1992: 9). Eksistensgrunnlaget til alle bedrifter kommer altså av at de tilbyr sine varer og tjenester 

til kunder. Dette er produkter som direkte eller indirekte kan dekke menneskelige behov. Den 

totale prosessen fra råvare til ferdig produkt, er et uttrykk for verdiskapingen i en bedrift. Figur 

2.1 viser hvordan verdiskapingen kan sees på som differansen mellom produktets salgsverdi og 

summen av hva innsatsfaktorene har kostet bedriften. 

Figur 2.1: Definisjon av verdiskaping 

Salgsverdi 

Verdiskaping 

Innsatsfaktorer: 

- naturressurser 

- arbeidskraft 

- kapital 

Kilde: fritt etter Lund og Lorentzen, 1992 

Fortjeneste 

Lønn 

Innsatsfaktorer: 

- naturressurser 

- arbeidskraft 

- kapital 

Figur 2.2 viser på en forenklet måte hvordan en bedrift nytter tilgjengelige ressurser til å skape et 

tilbud, som er orientert mot eksterne behov og markeder. En slik produksjonsprosess foregår i 

alle bedrifter. Klæbu Villmarksleir skal bruke og utnytte tilgjengelige ressurser, både naturressurser, 

arbeidskraft og kapital som finnes i området. Ressursene skal i produksjonsprosessen 

være med på å framstille produkter som skal dekke ulike behov i markedet. På denne måten vil 

det foregå en verdiskaping i bedriften. 

Figur 2.2: Teoretisk modell av foretak 

Foretaket 

(omforming) 

Ressurser Ressursbruk 

Kilde: Lund og Lorentzen, 1992 

Produkter / 

tjenester 

Behov / 

markeder 



2.2 Strategisk planlegging 

Foretaksstrategi kan defineres som «valg av tiltak som skal gi foretaket varige konkurransemessige 

fortrinn 1 » (Lund og Lorentzen, 1992: 25). Kotler og Blom (1992) sier mer spesifikt, at 

intensjonen med strategisk planlegging er å skape og omforme bedriftens forretningsområder og 

produkter, slik at de skaper tilfredsstillende lønnsomhet og vekst. Hensikten med strategisk 

planlegging er derfor å skaffe bedriften et bedre grunnlag for overordnede beslutninger og 

beslutninger som skal gi bedriften ønskede langsiktige konsekvenser. Det vesentlige er å skaffe 

bedriften riktig beslutningsunderlag. Ved å gjennomføre en bevisst planlegging kan dette 

beslutningsunderlaget skaffes til veie. 

Strategisk planlegging er en prosess som skal gi et forbedret grunnlag for å ta strategiske 

beslutninger, mer enn det er en plan for hva man skal sette i verk til enhver tid. En slik 

planlegging settes ofte i gang før man kjenner til de eksakte målene, og før det er truffet en 

beslutning om gjennomføring. Det er nettopp på grunn av dette, strategisk planlegging settes i 

gang. Bedriften skal finne mål som den skal arbeide mot, og hvilke beslutninger som må gjøres 

for å nå målene. 

2.3 Bedriftens beslutningsgrunnlag 

I et foretak tas det beslutninger kontinuerlig. Beslutningene kan inndeles i områder, som kan 

kalles hovedbeslutninger. Det er viktig at bedriftene har oversikt over hovedbeslutningene, fordi 

det er disse beslutningene som er avgjørende for bedriftens videre eksistens. Sammenhengen 

mellom de enkelte beslutningsområdene og rekkefølgen i tid, er forskjellig fra foretak til foretak 

og størrelsen på beslutningene. Beslutningene kan deles inn i tre hovedområder: 

• Strategiske beslutninger 

• Ressursmessige beslutninger 

• Operative beslutninger 

Når det gjelder Klæbu Villmarksleir vil de strategiske beslutningene komme først. Her må det 

klarlegges hvilke produkter bedriften vil tilby til hvilke markeder, hvordan markedsføringen 

prinsipielt bør skje, og hvilke ressurser som er nødvendig for å oppnå konkurransedyktighet. 

Deretter kommer de ressursmessige beslutningene, som går på å klarlegge hvordan ressursene 

skal skaffes, utvikles og organiseres. Til slutt må bedriften ta stilling til hvordan man til enhver 

tid best kan utnytte de tilgjengelige ressurser, for at målene til bedriften skal bli oppnådd, dvs de 

operative beslutningene. I forprosjektet er det de strategiske beslutningene oppgaven vil 

konsentrere seg rundt. De strategiske beslutningene baserer seg i følge Lund og Lorentzen 

(1992) på: 

• Kunnskaper om eksterne og interne forhold i nåtid. 

• Tro på hvordan eksterne forhold vil utvikle seg i fremtiden. 

• Ønsker om hvorledes man vil posisjonere seg i fremtiden. 

For å komme fram til denne typen beslutninger, må det foregå en prosess i bedriften. Prosessen 

har som formål å sammensette punktene til en helhet og form som kan gi bedriften et bedre 

1 «Dersom det viser seg at et selskap kan opparbeide seg en gunstig posisjon i forhold til de andre selskapene, 

omtales dette gjerne som konkurransefortrinn» (Roos, von Krogh og Roos, 1997: 77). 



beslutningsgrunnlag. Den strategiske planleggingsprosessen vil til slutt ende opp i en plan, som 

skal være plattform for bedriftens strategiske beslutninger i nærmeste framtid. De viktigste 

trinnene i en slik prosess er i følge Roos, von Krogh og Roos (1997): 

1. Utforming av visjon, forretningsidé og mål 

2. Identifisering av nåsituasjonen, interne og eksterne analyser 

3. Identifisering av strategiske alternativer 

4. Evaluering og valg av strategi 

5. Iverksettelse og kontroll 

Prosjektoppgaven vil konsentrere seg om planleggingen av en Villmarksleir i Klæbu. Derfor vil 

spesielt punkt 5 og delvis punkt 4, falle utenfor rammene for prosjektoppgaven. Dette fordi 

oppgaven gjelder planleggingen av en eventuell bedrift, og ikke en bedrift som eksisterer i dag. 

Handlingsforløpet i forprosjektet baserer seg på Lund og Lorentzen sin hovedmodell for 

strategisk planlegging (Vedlegg 1). Hovedmodellen er videre tilpasset forprosjektet for å gjøre 

den mer anvendbar. Siden strategibegrepet er vanskelig å anvende direkte i planleggingsarbeidet, 

er det hensiktsmessig å operasjonalisere 2 begrepet. Det fører til at strategibegrepet blir lettere å 

arbeide med i praksis. En operasjonalisering av strategibegrepet vil hjelpe bedriften til å bedre 

beskrive, forstå, kommunisere og utvikle bedriften i dag og på sikt. I prosjektet er det av den 

grunn, brukt elementer fra andre modeller og teorier, som skal være med på å operasjonalisere 

viktige strategiske beslutningsområder for bedriften. Denne framgangsmåten viser konkret 

hvordan det er mulig å identifisere sammenhengen mellom foretaksstrategi og anvendbare 

operative forhold i praksis. I forprosjektet er produkt- / markedssituasjonen valgt som 

utgangspunkt for operasjonaliseringen. Et slikt utgangspunkt gir Klæbu Villmarksleir en bedre 

oversikt over viktigste strategiske beslutningsområder i etableringsfasen og videre i den daglige 

driften. 

Det finnes flere måter å operasjonalisere strategibegrepet på. En annen fremgangsmåte er 

verdikjeden til Michael Porter (Porter i Lund og Lorentzen, 1992). Et annet utgangspunkt er å 

identifisere de krefter som påvirker konkurransen i en bransje (Porter, 1994). Vedlegg 2 og 3 

viser de alternative modellene. Det er i den forbindelse viktig å påpeke at de forskjellige 

fremgangsmåtene er utfyllende for hverandre og ikke gjensidig utelukkende. En slik 

kombinasjon vil imidlertid kreve mye ressurser, både i form av tid og kapital. På grunn av dette 

vil prosjektet se bort i fra denne muligheten, og i stedet basere seg på en operasjonalisering med 

basis i produkt- / markedssituasjonen til bedriften. 

2.4 Produkt- / markedssituasjonen 

Det som er karakteristisk for operasjonaliseringen med produkt- / markedssituasjonen som 

utgangspunkt, er at den fokuserer på hvilke produkter bedriften konkurrerer med i de forskjellige 

markedene. En slik operasjonalisering bevisstgjør markedsorienteringen og egner seg for en 

nyetablering som Klæbu Villmarksleir, hvor fokuset ligger på produkt og marked. Produkt- / 

markedssituasjonen gir i tillegg en lettere oversikt over bedriftens strategiske beslutningsområder, 

som er viktig i en innkjøringsperiode, hvor detaljeringsgraden på de forskjellige 

bedriftsområdene ikke er det sentrale. I innkjøringsperioden vil det være et større fokus på 

2 «Prosessen med å gjøre et teoretisk begrep om til en målbar variabel kalles operasjonalisering» 

(Selnes, 1993: 154 - 155). 



bedriftshelheten, og det vil foregå mye prøving og feiling i bedriften. Framgangsmåten er også 

overkommelig i forhold til tidsperspektivet som er satt på utarbeidelsen av prosjektet. 

En praktisk prosedyre er å sette produktene og markedene opp i en matrise, for å sortere 

produktene og markedene på en oversiktlig måte. En produkt- / markedsmatrise kan være en 

nyttig referanseramme for det videre planleggingsarbeidet. Matrisen viser sammenhengen 

mellom to variabler i strategibegrepet, og utgjør nyttige referansepunkter for videre diskusjon. 

For strategiske formål bør ikke matrisen beskrive produktene og markedene for detaljert, selv om 

dette er mulig. En for stor grad av detaljering, vil gjøre matrisen kompleks og lite oversiktlig. 

Med basis i produkt- / markedssituasjonen kan bedriften utrede krav til markedsføring og 

ressursbruk. Dette gir fire hoveddimensjoner, som til sammen gir et bilde av bedriftens strategi. 

Bedriften står dermed overfor fire strategiske hovedbeslutninger for å oppnå varige konkurransemessige 

fortrinn: 

• Hvilke produkter skal tilbys? 

• Hvilke markeder skal produktene tilbys til? 

• Hvordan skal markedsføringen utformes? 

• Hvilke ressurser skal foretaket ta i bruk? 

(Lund og Lorentzen, 1992) 

2.5 Differensiering og posisjonering 

«Differensiering vil si å utforme et sett med meningsfylte fordeler som skiller firmaets tilbud ut 

fra konkurrentenes tilbud» (Kotler og Blom, 1992: 282). En bedrift eller et markedstilbud kan i 

følge Kotler og Blom (1992) differensieres med hensyn til produkt, service, personale og 

renommé. Hensikten med differensiering er at bedriften må innse at kundene har ulike behov og 

derfor ikke tiltrekkes av de samme produkttilbudene. Det er i den forbindelse utformet en del 

kriterier for bedrifter som ønsker å fremme en slik forskjell i markedet. Forskjellen må enten 

være; viktig, særegen, overlegen, kommuniserbar, vanskelig å kopiere, overkommelig eller 

lønnsom. Av kriteriene bør bedriften plukke ut to - tre fordeler, som appellerer til den målgruppen 

bedriften retter seg i mot med det spesifikke produktet. Bedriften utarbeider med dette 

en fokusert posisjoneringsstrategi. Dette kalles bedriftens posisjonering og kan defineres på 

følgende måte: «Posisjonering vil si å utforme bedriftens tilbud slik at det blir verdsatt av målgruppen 

og får en bestemt plass i denne kundegruppens bevissthet» (Kotler og Blom, 1992: 282). 

Oppgaven med posisjonering blir å bestemme seg for hvor mange, og hvilke fordeler bedriften 

skal fremheve overfor bestemte målgrupper i markedet. Posisjonering vil hjelpe til å utforme 

bedriftens tilbud og image (profil), slik at målgruppen(e) i markedet forstår og verdsetter hva 

bedriften står for i forhold til konkurrentene. Klarer bedriften å bringe klarhet i dette problemet, 

blir bedriften i bedre stand til å løse marketing mix-problemet. Den oppgaven dreier seg om å 

utarbeide de taktiske detaljene som må til for at posisjoneringsstrategien skal lykkes. 

2.6 Modell for den strategiske planleggingsprosessen 

Den strategiske planleggingsprosessen har som formål å klarlegge forutsetninger og mål for 

bedriften. Planleggingsprosessen skal være et enkelt hjelpemiddel, for å få en bedre oversikt over 

hvordan de forskjellige aktivitetene i planleggingen henger sammen. Figur 2.3, som er tilpasset 



forprosjektet, tar utgangspunkt i Lund og Lorentzen sin modell «komplett prosess for strategisk 

planlegging» (Vedlegg 1). Siden den strategiske planleggingsprosessen i prosjektet tar utgangspunkt 

i en tilpasset modell, er en del momenter i forhold til hovedmodellen utelatt. 

Figur 2.3: Modell for strategisk planlegging 

ØNSKER 

Forretningsidé, 

visjon og mål 

BØR 

Eksterne- 

analyser 

Kilde: fritt etter Lund og Lorentzen, 1992 

Strategi- 

formulering 

Konsekvensanalyser 

Modellen består kort forklart av følgende komponenter: 

Strategiske 

beslutninger 

Ønsker innebærer analyse av bedriftens idégrunnlag og forhold som utgjør ambisjonsnivået til 

bedriftens ledelse og eiere. I prosjektoppgaven tilsvarer dette kapittel 3. 

Bør består av analyser som skal avklare relevante forhold i bedriftens omgivelser. Hensikten 

med analysene er å identifisere og kartlegge omstendigheter i omgivelsene, som i fremtiden kan 

utgjøre muligheter og / eller trusler for bedriften. Dette tilsvarer kapittel 4 og 5 i oppgaven. 

Strategiformulering gir uttrykk for hva foretaket ønsker å gjøre i fremtiden, basert på de 

opplysninger som har fremkommet tidligere i analysearbeidet (Ønsker og Bør). Strategiformuleringen 

beskriver en rekke valg som har gjensidig innflytelse og som er avgjørende for 

bedriftens totale situasjon i fremtiden. I kapittel 6 følger en gjennomgang av dette momentet. 

Konsekvensanalyser vurderer virkningen av valgene som bedriften har kommet fram til i 

strategiformuleringen, før valgene settes ut i livet. På grunnlag av konsekvensanalysene må 

bedriften justere strategiformuleringen til konsekvensene finnes akseptable for bedriften. De 

bedriftsøkonomiske konsekvensene er beskrevet i kapittel 7. 

Strategiske beslutninger foreligger når strategiformuleringen og konsekvensanalysene er 

konsistente og akseptable. Bedriften har da et endelig beslutningsgrunnlag, som igjen fører til 

strategiske beslutninger, altså hva bedriften vil gjøre i fremtiden. Kapittel 8 oppsummerer 

forprosjektet med et foreløpig beslutningsgrunnlag basert på fremkommet informasjon gjennom 

prosjektarbeidet. 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Tanken og ideen bak produktet 

3 Tanken og ideen bak produktet 

I dette kapittelet vil tanken og ideen bak totalproduktet Klæbu Villmarksleir bli konkretisert og 

utdypet. Denne presentasjonen er kun en videreføring av ideen bak prosjektet som ble fremlagt i 

avsnitt 1.2. Områder som vil bli nærmere utdypet og konkretisert er: 

• Hvordan Villmarksleiren vil kunne bli bygd opp fysisk. 

• Hvilke produkter bedriften i utgangspunktet vil satse på. 

• Hvilke markeder som vil etterspørre produktet. 

• Hvilke behov i markedet bedriften vil dekke. 

Presiseringen gir svar på hvordan prosjektgruppen ser for seg bedriften på nåværende tidspunkt. 

Utformingen baserer seg på subjektive oppfatninger fra medlemmene i prosjektgruppen. Det vil 

si at på nåværende tidspunkt er det stort sett personlige kunnskaper og meninger som er med på å 

forme produktet. Likevel vil en klargjøring av de nevnte områdene gi et mer konkret bilde av 

hvordan Villmarksleiren vil kunne se ut i framtiden. Som en oppsummering er tankene samlet til 

en foreløpig visjon, forretningsidé og grunnleggende målsettinger for Klæbu Villmarksleir. 

3.1 Klæbu Villmarksleir 

Villmarksleiren vil være lokalisert i skog og mark ved innsjø og / eller elv i Klæbu. Hovedproduktet 

vil være Villmarksleiren med tilhørende fasiliteter. Villmarksleiren vil bestå av 5 

jordgammer med en total overnattingskapasitet på 25 personer. I tillegg vil det bli laget 2 store 

badestamper i tilknytning til jordgammene. Videre skal det lages et samlingssted utendørs under 

torvtak, med opptil 50 sitteplasser. I tillegg vil det bli bygget et servicebygg i tilknytning til 

anlegget. Alle bygningene skal være godt gjemt i naturen, på en mest mulig hensiktsmessig og 

naturvennlig måte. Bygningene skal i tillegg være tuftet på gammel tradisjon og skikk. 

Aktivitetene vil i hovedsak basere seg på eksisterende muligheter som ligger i det aktuelle 

området, det vil si natur- og kulturressurser både i og rundt leiren. I tillegg vil det bli aktivitetsmuligheter 

som ikke vil være avhengig av lokaliseringen til anlegget. Det er en forutsetning at 

Villmarksleiren skal være åpen hele året. Klæbu Villmarksleir skal være primitiv, men likevel 

eksklusiv. Kvalitet vil derfor være et viktig stikkord og en grunnleggende tanke bak prosjektet. 

3.2 Markeder som vil etterspørre produktet 

I utgangspunktet skal bedriftens aktiviteter være et tilbud til alle typer kundegrupper. På nåværende 

tidspunkt tror man likevel at de mest potensielle markedene er enkeltpersoner, familier, 

organisasjoner, skoler, bedrifter og avtaler med kurs- og konferansehoteller i Trondheim. Det 

geografiske området som bedriften vil tilby sine produkter til, vil være forskjellig fra marked til 

marked. 



3.3 Behov i markedet som bedriften vil dekke 

Behov kan defineres som: «følt mangel av noe helt grunnleggende» (Kotler og Blom, 1992: 4). 

Det totale produktet, altså Villmarksleiren med tilhørende aktiviteter, vil kunne dekke følgende 

behov hos sine kunder: 

• Opplevelser gjennom deltakelse på aktiviteter ute i naturen sammen andre. 

• Sprenge egne grenser i trygge opplevelser. 

• Mulighet til samvær, tilhørighet og kameratskap sammen med andre. 

• Avkobling fra den «normale» hverdagen. 

• Samarbeid i fellesskap. 

• Muligheter til å finne «barnet» i seg gjennom lek og uhøytidelig moro. 

Det er viktig å ha klart for seg at dette kun er den grunnleggende tanken bak Klæbu 

Villmarksleir, og ikke hvordan sluttproduktet eventuelt vil bli seende ut. Forprosjektet har 

likevel et utgangspunkt å forholde seg til, samtidig som det videre prosjektarbeid vil bli lettere, 

fordi man vet mer konkret hva man skal og bør se etter. 

3.4 Utforming av visjon, forretningsidé og målsettinger 

Utforming av visjon, forretningsidé og målsettinger i en bedrift, er svært sentrale faktorer når det 

gjelder formulering av bedriftens framtidige strategi. En bevisstgjøring av forholdene er med på 

å klargjøre ambisjonsnivået til bedriften og en utforming vil også være med på å bedre 

kommunikasjonsgrunnlaget i bedriften. Dette vil igjen kunne skape muligheter for samarbeid og 

økt forståelse internt og ekstern, noe som er en sentral forutsetning for en bedrifts strategiske 

utvikling. Utformingen av visjon, forretningsidé og målsettinger inngår som sentrale elementer i 

den strategiske prosessen. Som et utgangspunkt for bedriften, blir det brukt en struktur der 

visjonen representerer en overordnet formulering av bedriftens virksomhet. Forretningsideen blir 

en presisering av grunnlaget for bedriften, mens målene vil gi et uttrykk for hva man ønsker å 

oppnå innenfor de enkelte områdene. Denne strukturen kan settes opp hierarkisk, med visjonen 

øverst, som den formuleringen som favner bredest, og som har det mest langsiktige tidsperspektivet. 

Målene er formuleringene som er mest spesifiserte, og som har det korteste 

tidsperspektivet. Figur 3.1 viser dermed hierarkisk struktur på visjon, forretningsidé og mål. 

Figur 3.1: Hierarkisk struktur på visjon, forretningsidé og mål 

Kilde: Roos, von Krogh og Roos, 1997 

Visjon 

Forretningsidé 

Mål 



3.4.1 Visjon 

En visjon betyr egentlig drømmesyn. Ordet brukes vanligvis i bedriftssammenheng for å angi et 

ønsket positivt fremtidsbilde. Den uttrykker ledelsens og / eller de ansattes ønsker og drømmer 

om bedriftens fremtid. Visjonen er den overordnede formuleringen av bedriftens virksomhet. 

Den gir også hint om ambisjonen til bedriften, som kan være veiledende for bedriftens mål og 

strategiutvikling. Visjonens viktigste rolle er kanskje likevel å gi arbeidet et meningsfylt innhold 

som kan virke stimulerende, og dermed skape både motivasjon og engasjement blant de ansatte i 

bedriften. For Klæbu Villmarksleir kan visjonen foreløpig formuleres på følgende måte: 

Klæbu Villmarksleir skal være en bedrift med høy kvalitet, både på de enkelte produkter og totalproduktet. 

Basis i bedriften skal være riktig bruk og forvaltning av naturen og miljøet i området. 

3.4.2 Forretningsidé 

En forretningsidé kan formuleres som: «de forretningsmuligheter som man finner frem til ut fra 

markedsbehov, kunder, produkter og konkurransefortrinn» (Lund og Lorentzen, 1992: 29 - 30). 

En bevisst og gjennomtenkt forretningsidé i et foretak bør derfor i følge Lund og Lorentzen 

(1992) kortfattet uttrykke: 

• Hvilke behov som skal tilfredsstilles 

• Hva som tilbys for å dekke behovene 

• Hvem man tilbyr til 

• Hvilke konkurransefortrinn man har 

• Hvorledes inntektene fremkommer 

En klargjøring av forretningsideen, er med på å gi både ledelsen og andre i bedriften et 

helikoptersyn over de forretningsmessige helhetene i bedriften. Forretningsideen har en verdi 

internt, ved å klargjøre siktemålet for virksomheten til de ansatte, og eksternt overfor 

interessenter som aksjeeiere, leverandører og kunder. 

På nåværende tidspunkt eksisterer det ikke en bevisst forretningsidé for Klæbu Villmarksleir. 

Likevel kan man trekke ut en del viktige faktorer fra tanken og ideen bak Villmarksleiren, som er 

med på å klargjøre forretningsideen. Viktige faktorer som inngår i den foreløpige forretningsideen 

er: 

1. Det primære behovet som Villmarksleiren skal dekke, er behovet for opplevelser og 

muligheter for aktiviteter ute i naturen. Leiren skal tilføre sine kunder noe nytt og friskt, 

hvor sosialt samvær, uhøytidelig moro og samarbeid skal være grunnleggende. Utbyttet 

av et slikt besøk skal kunne merkes i hverdagen, gjennom f.eks. bedre samarbeid, fellesskapsfølelse, 

mer selvtillit og bedre humør. Dette skal gjøre seg gjeldende uansett hvilke 

kundegrupper som besøker Villmarksleiren. 

2. Villmarksleiren skal tilby muligheter for forskjellige aktiviteter og primitiv overnatting 

ute i naturen gjennom hele året. Eksisterende natur- og kulturressurser i det aktuelle 

området skal brukes mest mulig. Det skal legges vekt på miljø og minst mulig inngrep i 

naturen både fysisk og visuelt. Alt som blir bygd og gjort i området, skal være mest 

mulig vennlig overfor miljøet. 



3. Villmarksleiren skal tilby sitt produkt til forskjellige kundegrupper som; familier, lag, 

organisasjoner, institusjoner og bedrifter. Kundegruppene vil hovedsakelig være 

lokalisert i Midt-Norge. 

4. Villmarksleiren skal være primitiv, men likevel eksklusiv. Høy kvalitet skal være et 

stikkord for hele produktet. Både gjennom kompetanse hos de ansatte, service, til rettelegging 

og fleksibilitet. Kvalitetsstempelet skal kundene selv sette etter besøk i leiren 

gjennom munn-til-munn markedsføring 3 og gjenkjøp. Bedriften skal være markedsorientert, 

dvs at bedriften hele tiden skal prøve å justere seg etter markedsbehovet på en 

mest mulig optimal måte. 

5. Klæbu Villmarksleir skal drive som et privat foretak. Bedriften søker av den grunn 

profittmaksimalisering på sikt. Det vil si at bedriften over tid tar sikte på å gjøre 

differansen mellom inntekter og kostnader størst mulig. Inntektene skal komme ved salg 

av sammensatte produktpakker med og uten overnatting. 

En oppsummering av punktene former en midlertidig forretningsidé for Klæbu Villmarksleir, 

som kan uttrykkes på følgende måte: 

Klæbu Villmarksleir skal tilby opplevelse- og aktivitetspakker ute i naturen, til grupper i 

markedet som er interessert i å oppleve naturen på nært hold, og noe som er annerledes. Klæbu 

Villmarksleir skal basere sin drift på riktig bruk av naturen, markedsorientering og profittmaksimalisering. 

3.4.3 Målsettinger 

Mål er i følge Lund og Lorentzen (1992: 31) en «formulering av fremtidige resultater og prestasjoner 

som skal oppnås». Utvikling av mål i en bedrift er helt sentralt, fordi målene virker 

retningsgivende for de strategiene som senere skal utvikles i bedriften. For å kunne styre denne 

utviklingen, trenger bedriften svar på følgende spørsmål: 

• Hva bedriften ønsker å gjøre i fremtiden? 

• Hva bedriften bør gjøre i fremtiden? 

• Hva bedriften kan makte å gjøre i fremtiden? 

(Lund og Lorentzen, 1992) 

Figur 3.2 viser at den strategisk planleggingen må finne en løsning hvor problemområdene er 

sammenfallende. Bedriften må derfor allerede på nåværende tidspunkt, til en viss grad, få 

klarlagt hvilke mål den vil arbeide mot. Målene skal likevel ikke på dette stadiumet i 

planleggingsarbeidet, konkretiseres mer enn hva det foreligger oppfatninger om. Det er likevel 

urealistisk å sette opp en målsetting uten å vite hvordan bedriften skal nå den. Strategisk 

planlegging blir derfor gjennomført for å finne de målene bedriften skal arbeide mot, og den 

strategiske planleggingsprosessen er et hjelpemiddel for å klarlegge målene. 

3 Munn-til-munn markedsføring (word of mouth) er «gratis» markedsføring for bedriften, ved at lojale og tilfredse 

kunder «markedsfører» bedriften til nye potensielle kunder. 



Figur 3.2: Strategiske muligheter 

Kilde: Lund og Lorentzen, 1992 

Mål blir ofte inndelt i to grupper; kvantitative -og kvalitative mål. Kvantitative mål uttrykkes i 

tallmessige størrelser, mens kvalitative mål omfatter forhold som det er vanskelig å uttrykke i 

tall. Klæbu Villmarksleir opererer foreløpig med følgende mål: 

Kvantitative mål 

• Klæbu Villmarksleir skal drive mest mulig lønnsomt, dvs profittmaksimalisering. 

• Resultatet før skatt skal være positivt eller 0 i 3. driftsår. Det vil si at bedriften i 1. og 2. 

driftsår baserer seg på underskudd. 

• Omsetningen til bedriften skal øke med minimum 10 % fra år til år, mellom år 1 og 5. 

• Antall solgte produktpakker skal vokse fra 10 % til 20 % av totalkapasiteten, fra år 1 til 

år 5 (ikke medregnet overnatting). 

• Belegget på overnattingen skal øke fra 15 % til 25 % av kapasiteten til Villmarksleiren, 

fra år 1 til år 5. 

• Overskudd fra bedriften skal skytes direkte tilbake til bedriften og brukes til 

produktutvikling, markedsbearbeiding og andre tiltak for å heve totalkvaliteten på 

produktet. 



Kvalitative mål 

• Klæbu Villmarksleir skal bestrebe høy kvalitet. Denne kvalitetsprofilen er det kundene 

som skal gi produktet gjennom gjenkjøp og word of mouth. Høy kvalitet skal gjennomsyre 

bedriften fra A til Å, bl.a. på områder som produktoppbygging, kompetanse hos 

ansatte, servicegrad, fleksibilitet og tilrettelegging. 

• På sikt skal bedriften opparbeide seg status som en seriøs aktør på aktivitets- / 

opplevelsesmarkedet i Midt-Norge. 

• Bedriften skal sammen med de andre reiselivsaktørene i Klæbu profilere totalproduktet 

Klæbu på lengre sikt. 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Generelt om Klæbu, reiseliv, natur og kultur 

4 Generelt om Klæbu, reiseliv, natur og kultur 

En kartlegging av bedriftens nære omgivelser, dvs Klæbu kommune, er viktig. Dette gir 

bedriften et bedre grunnlag å forholde seg til, når det gjelder å få oversikt over aktuelle 

strategiske utfordringer Klæbu Villmarksleir kan stå overfor i dag og på sikt. Hensikten er å 

identifisere omstendigheter i omgivelsene som kan utgjøre muligheter og / eller trusler for 

virksomheten. Det er fire sentrale faser i denne typen analyser: 

1. Hva karakteriserer og hvor stabile er bedriftens omgivelser. 

2. Hvilke faktorer i omgivelsene kan være viktige for bedriften. 

3. Hvilke faktorer i omgivelsene vil helt konkret påvirke 

konkurransesituasjonen til bedriften. 

4. Bedriftens strategiske posisjon i forhold til konkurrentene, med 

hensyn til konkurrenter, markeder og kunder. 

(Roos, von Krogh og Roos, 1997) 

Kartleggingen er strukturert og tilpasset Klæbu Villmarksleir. Det vil si at kartleggingen tar 

utgangspunkt i forhold som kan være viktige for bedriften. For Villmarksleiren som er en 

nyetablering, er det viktigste i et forprosjekt å danne seg et totalbilde av omgivelsene. Senere kan 

bedriften se nærmere på viktige enkeltområder. Kartleggingen av omgivelsene er formulert og 

strukturert slik at informasjonen som kommer frem, skal kunne hjelpe etableringen direkte eller 

indirekte, både før og etter en eventuell etablering. 

4.1 Klæbu kommune 

4.1.1 Kort innføring 

Klæbu kommune ligger ca 20 km sørøst for Trondheim (ca. 25 minutter med bil fra Trondheim 

sentrum til Klæbu sentrum). Klæbu grenser til kommunene Trondheim, Melhus, Selbu og 

Malvik. I vedlegg 4 vises et friluftskart over Klæbu kommune. Klæbu er den kommunen i Sør- 

Trøndelag med størst prosentvis økning i folketallet de siste årene (muntlig kilde Klæbu 

kommune). Populariteten som bostedskommune skyldes mye nærheten til Trondheim. Det å bo i 

Klæbu betyr å leve landlig samtidig som en har storbyens tilbud innen nær rekkevidde. De 

viktigste næringene er landbruk, industri / bergverk, varehandel / reiseliv og service / tjenesteyting. 

Andre kvaliteter ved Klæbu, er den rike tilgangen på rekreasjonsmuligheter, spesielt til 

skog og mark, samt Nidelva og Selbusjøen. 

4.1.2 Historisk tilbakeblikk 

I gamle dager hadde Klæbu innfartsåre til Trondheim fra Selbu, Tydal, Røros, Sverige og 

Finland. Denne veien ble i hovedsak brukt av handelsreisende og pilegrimer som skulle til 

Nidaros. Senere er epoker som gruvedriften ved Hyttfossen og kraftutbyggingen i bygda viktige 

milepæler. 



Kraftsenteret i kommunen de siste 100 år har vært på Hallset i Klæbu. Det startet i 1892 med 

Klæbu Seminar, som i dag er Levanger lærerskole. I 1912 ble det etablert blindeskole på det 

samme området, og fra 1917 ble det etablert et pleiehjem der. Senere ble det sentralinstitusjon 

for psykisk utviklingshemmede og stedet fikk navnet Hallsetheimen. 

Klæbu kommune har hatt en sammenhengende vekst fra 1960-tallet og fram til slutten av 1980årene. 

Nærheten til Trondheim og Hallsetheimen, har bidratt til jevn vekst i folketallet og lav 

arbeidsledighet i hele denne perioden. Veksten har kommet mest av seg selv, uten noen spesiell 

innsats fra kommunen sin side. Klæbu kommune baserte i denne perioden mye av sine inntekter 

på Hallsetheimen. Da den nasjonale stagnasjonen på slutten av 1980-tallet falt sammen med 

avviklingen av Hallsetheimen HVPU-institusjon, 1. januar 1991, førte dette til en reduksjon på 

350 arbeidsplasser i bygda. Situasjonen gjorde det helt nødvendig for kommunen å ta stilling til 

hvordan Klæbu skulle drive sitt næringsarbeid. Kommunen fikk da stilling som 

omstillingskommune, med muligheter for ekstraordinære statlige virkemidler på næringssiden 

fra 1992 til 1994. Det ble da satt i gang en prosess i Klæbu, hvor både politikere, kommuneadministrasjon, 

næringsliv, fylke og andre organisasjoner deltok på likeverdig basis. Klæbu 

kommune ønsket at bygda i fellesskap skulle bestemme hvilken retning den skulle gå inn i 

fremtiden med. I 1993 kom den første næringsplanen som en konsekvens av denne planleggingsprosessen. 

Et av områdene som ble vektlagt i denne næringsplanen, var utviklingen av reiselivet 

i bygda. 

4.1.3 Fakta om Klæbu 

• Folketall: (pr. 01.01.98): 4 795 

• Arbeidsledighet (3. kvartal 1997): ca. 2,4 % 

• Flateinnhold: 185,4 km 2 

• Antall vann: 256 

• Avstander til: 

Trondheim sentrum ca. 20 km, ca. 25 minutter med bil. 

Heimdal ca. 10 km (Jernbanestasjon), ca. 15 minutter med bil. 

Stjørdal ca. 52 km (Trondheim Lufthavn Værnes), ca. 50 minutter med bil. 

• Pendling: 

Av de som bor i kommunen og arbeider i en annen, utgjør dette ca. 60 % av de yrkesaktive i 

Klæbu. Trekker man fra de som bor i andre kommuner og arbeider i Klæbu blir netto 

utpendling ca. 50 %. 

• Sysselsetting fordelt på næring*: 

Næring Antall sysselsatte Antall sysselsatte i prosent 

Primærnæring 100 10,1 

Sekundærnæring 55 5,5 

Tertiærnæring** 840 84,4 

Sum næring 995 100,0 

*Tallene er basert på overslag i kommunen og er fra 1994. 

**Det offentlige i Klæbu sysselsatte på dette tidspunktet ca. 730 personer. 

Varehandel, hotell og reiseliv sysselsatte ca. 50 personer. 



I samtaler med Klæbu kommune i januar 1998, ble det anslått at antall arbeidsplasser i 

kommunen for øyeblikket ligger mellom 1 000 og 1 100. Det har altså vært en liten økning i 

forhold til tallene fra 1994. At økningen ikke har blitt større, skyldes hovedsakelig at de firma / 

virksomheter som har blitt etablert etter 1994 er forholdsvis små i størrelse, når det gjelder antall 

ansatte. I 1997 bestod næringslivet i Klæbu av ca. 115 bedrifter / virksomheter. Fortsatt er den 

offentlige sektoren i bygda meget stor i forhold til den private sektoren. 

4.1.4 Klæbu sine sterke sider 

Beliggenhet 

Klæbu har en gunstig beliggenhet i næringssammenheng. Nærheten til Trondheim, som er et 

næringsmessig midtpunkt i Midt-Norge, medfører at Klæbu har tilgang til et stort nærmarked. 

Den korte avstanden til Trondheim er også viktig av andre årsaker. Trondheim har en posisjon 

både nasjonalt og internasjonalt, i tillegg til at byen har store og sterke kunnskapsinstitusjoner og 

god kommunikasjon med omverdenen. 

Næringsarealer og -lokaler 

I Klæbu finnes det allerede tilrettelagte næringsarealer. Tilgangen på næringsarealer skyldes mye 

avviklingen av Hallsetheimen. De lokalene som fortsatt er ledige, er svært konkurransedyktige 

med hensyn til leiepris. 

Naturressurser 

Klæbu har store naturgitte ressurser, bla. Selbusjøen, Nidelva, Vassfjellet og store utmarksområder. 

Naturen gir Klæbu et godt utgangspunkt for aktiviteter / opplevelser, friluftsliv og 

turisme (mer om naturressursene i avsnitt 4.3). 

Kulturressurser 

Klæbu har mange tilgjengelige kulturressurser, som verneverdige bygninger, bygdemuseum og 

en interessant historie. Spesielt interessant er aktivitetene som er utviklet på Seminarplassen 

Kultur og Næringspark. På Seminarplassen er målet å utvikle et kulturelt kraftsenter hvor 

profesjonelle kunstnere og håndverkere kan arbeide i et fagmiljø. Sammen med et aktivt 

organisasjonsliv, skal dette skape en styrke for Klæbu (mer om kulturressursene i avsnitt 4.4). 

Lett tilgjengelig arbeidskraft 

Kommunen har bl.a. på grunn av nærheten til Trondheim, rikelig tilgang på alle typer arbeidskraft. 

Det er derfor ingen problemer med å rekruttere folk med spisskompetanse til stillinger i 

Klæbu. Beliggenheten gjør at man ved å være bosatt i Klæbu, har tilgang til et stort arbeidsmarked. 

4.1.5 Klæbu sine svake sider 

Holdningene til næringsutvikling 

Klæbu har hatt det veldig godt på mange måter over lengre tid, uten at kommunen har gjort alt 

for mye i den forbindelse. Hallsetheimen var tidligere en sikker arbeidsplass og det var relativt 



lett å få seg arbeid i Trondheim. Dette resulterte i at kommunen hadde liten tradisjon, erfaring og 

interesse for næringsarbeid. Dette førte videre til at kommunen var svært opptatt av hvilke 

problemer nyetableringer kunne medføre, i stedet for å se på mulighetene. Det har imidlertid 

skjedd en positiv utvikling de siste årene, men det er likevel viktig å fortsatt fokusere på 

problemet. Spesielt på områder angående samarbeid mellom forskjellige næringer innad i 

kommunen. 

Manglende markedsføring 

Kommunen har vært lite flink til å fortelle innbyggerne i Klæbu og utad, om mulighetene som 

ligger i bygda. Mangelen på markedsføring av bygda, gjør at bildet av Klæbu fortsatt står svakt i 

andres bevissthet. Det er mange, også i Trondheim, som vet lite om Klæbu. Denne svake og til 

dels skjeve profilen, bidrar til at omgivelsene ikke er klar over de mange sterke sidene til Klæbu. 

Dette bildet har begynt å endre seg, men det er fortsatt langt igjen på dette området. 

Utpendling 

Omkring 60 % av alle yrkesaktive i Klæbu arbeider utenfor kommunen, primært i Trondheim. 

Når hovedtyngden av de som arbeider i Klæbu arbeider i det offentlige, medfører dette at 

næringslivet i Klæbu blir ensidig og sårbart. 

Handelslekkasje 

Handelslekkasjen i Klæbu er stor, ca. 75 % av kjøpekraften i Klæbu blir lagt igjen utenfor 

kommunen. Dette har ført til at privat service og handel er lite utviklet. Konsekvensen av dette er 

at Klæbu ikke har klart å utvikle et attraktivt og entydig sentrum i kommunen, noe som er med 

på å forsterke handelslekkasjen ytterligere. 

Veisystemet 

Klæbu ligger sentralt til i forhold til viktige kommunikasjonsårer i landsdelen, men veiforbindelsen 

mellom Klæbu og disse kommunikasjonsårene er alt for dårlig. Dette gjelder 

spesielt for godstransporten som rammes av betydelige akseltrykkbegrensinger. Som en 

konsekvens får de dermed store ekstrakostnader p.g.a. omlasting. Klæbu ligger i tillegg i en 

kommunikasjonsmessig bakevje, uten gjennomgangstrafikk. 

De sterke og svake sidene til Klæbu har framkommet gjennom samtaler med ansatte i Klæbu 

kommune, diverse brosjyremateriell, strategisk næringsplan for Klæbu kommune og generelle 

skjønnsmessige oppfatninger om kommunen. 

4.1.6 Oppsummering av Klæbu kommune 

Klæbu er et ideelt sted for etablering av en reiselivsbedrift, på bakgrunn av stort potensielt 

markedsgrunnlag i Trondheim og Midt-Norge. I tillegg ligger Klæbu landlig til og avskjermet fra 

storbyen Trondheim. Det er en positiv utvikling i bygda, både i forhold til næringsutvikling 

generelt og reiselivsutvikling. Den historiske utviklingen i Klæbu er interessant, og bygda er for 

tiden inne i en positiv og spennende omstillingsfase på flere områder. 



Kritiske sider ved Klæbu er at næringslivet er for ensidig. Dette gjør næringen sårbar for 

strukturendringer i samfunnet. Det er fortsatt en del motforestillinger i forhold til nyetablering og 

næringsutvikling. Klæbu er lite kjent utad, spesielt stedets sterke sider. Dette kan være et 

problem i forhold til markedsføringen av totalproduktet Klæbu på sikt. Veisystemet er dårlig, 

spesielt vektbegrensinger på bruer. Dessuten ligger Klæbu i en bakevje kommunikasjonsmessig, 

ved at stedet ikke har noen gjennomfartsårer. 

4.2 Reiselivet i Klæbu 

For å få en systematisk og hensiktsmessig oversikt over reiselivet i Klæbu, er opplysninger om 

de aktuelle bedriftene satt inn i en tabell. I tabell 4.1 er generelle fakta, markeder og 

markedsføring for de aktuelle bedriftene fremhevet. Informasjonen baserer seg på samtaler og 

brosjyremateriell fra de respektive bedriftene. 

Tabell 4.1: Oversikt over reiselivet i Klæbu 

Bedrift Generelle fakta Markeder Markedsføring 

Strøket 

Café og 

Restaurant 

Seminar- 

plassen 

Motell 

Selbusjøen 

Båtcruise 

- Eksistert i 7 år 

- Driver med kafedrift, catering, selskap, 

kurs og konferanse 

- Servering av småretter, lunsj og middag 

- Eneste sted i Klæbu med alle rettigheter 

- Jevn omsetning gjennom hele året 

- Etablert for 2 år siden 

- 50 senger fordelt på enkle og doble rom 

- Priser fra 250, inkl. frokost, selvhushold 

fra kr 150 pr. person 

- Kurs og konferansesenter, bl.a. 8 

grupperom 

- Selskaps- / kurslokaler m/nødvendig 

utstyr 

- Gammel tradisjon som ble igangsatt 

igjen sommeren 1994 

- Båten har plass til 50 personer 

- Sesong fra 1. juni til 30. september, i 

den perioden kan båten bestilles for 

turer 

- Faste avganger hver søndag i juli 

- Turen mellom Klæbu og Selbu tar 

ca. 5 timer og koster 150 kr pr. person 

- ca. 3500 passasjerer pr. år 

- Avtalte turer kan skreddersys, både i 

forhold til matserv. og transport t / r 

- Alminnelig skjenkerett på øl og vin 

- De som driver har det som 

tilleggsnæring 

Tabellen fortsetter på neste side. 

- Mest lokal- 

befolkningen 

- Litt drop - in 

om sommeren, 

p.g.a. dyre- 

parken 

- Turister fra inn 

og utland 

- Lag, foreninger, 

organisasjoner 

- Bedrifter 

- Priv personer 

og familier 

- Organisasjoner 

- Bedrifter 

- Noe kunder fra 

lokalmarkedet i 

Trondheim 

- Bruker lite penger på 

markedsføring 

- Satser på word of 

mouth og gjenkjøp 

- Annonserer noe i 

lokalmedia 

- Brosjyremateriell 

- Noe annonser i lokal- 

media 

- Brosjyrer til 

turoperatører og 

busselskaper 

- Annonser i 

lokalmedia 



Fortsettelse tabell 4.1: Oversikt over reiselivet i Klæbu 

Bedrift Generelle fakta Markeder Markedsføring 

Vassfjellet 

Skiheiser 

Klæbu 

Dyrepark 

- Norges største flombelyste skianlegg 

- Lunt og snøsikkert, fører ofte til lange 

sesonger 

- Ca. 70 000 besøkende hvert år 

- Hovedsakelig et fritidstilbud til lokal- 

markedet i Trondheim og kommunene 

rundt 

- Omsetningsmessig på 12. - 13. plass i 

Norge, ligner Eikedalen v /Bergen 

- 2,5 km akebakke for rattkjelker 

(Norges lengste) 

- Et litt a-typisk anlegg, p.g.a. mye 

omsetning på kveldstid 

- Andre produkter i tilknytning til 

skianlegget er kafé, varmestuer, 

kiosker, skishop, skiservice og skiskole 

- Konkurrenter er Oppdal, Meråker, 

Storlien og Åre i helgene, Oppdal på 

dagsturisme 

- På kveldstid er andre fritidstilbud i 

Trondheim den største konkurrenten 

- Etablert sommeren 1992 

- Dyrepark med en del eksotiske dyr 

(emu, dromedarer og krokodiller) 

og barneaktiviteter 

- Parken er åpen hver dag om 

sommeren mellom kl 10 og 17 

- Dyreparken vil flytte etter 1998- 

sesongen 

- Lokalmarkedet 

- Skoleelever og 

studenter 

- Bedrifter 

- Tilreisende i 

ferieperiodene 

- Mest familier i 

Midt-Norge 

- Annonser i aviser og 

radio 

- Infoskriv og tilbud til 

bedriftsmarkedet 

- Egen infoavis 

- Hjemmesider på 

internett 

- Brosjyremateriell 

- Annonser i 

lokalmedia 

Klæbu er ikke en utbredt reiselivskommune. Dette skyldes nok mye den korte avstanden til 

Trondheim. Likevel har kommunen regionens største alpinanlegg, i tilknytning til storbyen 

Trondheim. Vassfjellet Skiheiser begynner å bli et anerkjent reiselivsprodukt for kommunen. I 

tillegg er har Klæbu kommune andre reiselivsprodukter med potensiale, bl.a. Selbusjøen 

Båtcruise. Dyreparken er i utgangspunktet et attraktivt tilbud, men på grunn av diverse 

omstendigheter vil den nok flyttes fra Klæbu i løpet av 1998. Bygdas spisested og skianlegg er 

de eldste reiselivsbaserte tilbudene i Klæbu. Det ble etablert et motell i Klæbu for to år siden. 

Hvordan denne bedriften går økonomisk, er det enda for tidlig å si. Alt i alt er reiselivsbedriftene 

i Klæbu mulige samarbeidspartnere for Villmarksleiren, spesielt på områder som omfatter 

produktkomplimentering, ressursbruk og felles markedsføring utad. 

4.3 Naturressurser i Klæbu 

Klæbu har store tilgjengelige naturressurser, og tilgangen til rekreasjonsmuligheter i den 

forbindelse er derfor betydelige, spesielt til skog og mark, Nidelva og Selbusjøen. For å få en 

hensiktsmessig inndeling av de enkelte naturressursene, er kommunen delt inn i fem naturlige 

geografiske avgrensede områder. Hvert område er blitt strukturert, for å få en kort og oversiktlig 



framstilling. I tillegg er det tatt med en del opplysninger om jakt og fiskemulighetene i Klæbu. 

Informasjonen som er med, er kun et kort sammendrag av de aktuelle områdene, og baserer seg 

på samtaler med innbyggere i Klæbu og diverse informasjonsmateriell. 

Tabell 4.2: Oversikt over naturressurser i Klæbu 

Område Lokalisering Generelle kjennetegn 

Brungmarka - Sør for Selbusjøen mot 

Reinsfjellet 

- «Villmarksområde» 

som utgjør 1 / 3 av 


Selbusjøen 

m/Bjørsjøen 

- Ligger i Selbu og 


- Over tre mil lang 

- Ingen veier langs sjøen 

mellom Klæbu og 

Selbu 

- Ved Brøttem i Klæbu 

smalner sjøen av i 

Trongsundet og videre 

over i Bjørsjøen 

Nordmarka - Ligger øst for Klæbu 

sentrum og nord for 

Selbusjøen 

Vassfjellet 

Nidelvkorridoren 

Jakt og fiske 

- Ligger i skogland- 

skapet mellom Klæbu, 

Melhus og Trondheim 

- Regionens «høyfjell» 

- Toppen er 710 m.o.h., 

med god utsikt 

- Utspring i Bjørsjøen 

- Ryggrad i Klæbu 

- Renner fra sør til nord, 

i en strekning på ca. 12 

km 

- Stort sett alle områder 

i Klæbu 

- Mest storviltjakt i 

Brungmarka, Nord- 

marka og Vassfjellet 

- Mest fiske i Nidelva 

og Selbusjøen 

- Preges av myrkjøler, vann og fjellskog 

- Vegen stengt med bom, ikke til.gj. med bil for allmennheten 

- Unikt i forhold til bynærhet, samtidig som de indre delene er 

nærmest uberørt villmark 

- Deler av marka har status som «uberørt», mer enn 5 km fra vei, 

høyspentledning og andre lignende teknisk inngrep 

- Egner seg som turterreng sommer og vinter 

- Mange fiskevann og et viktig viltområde 

- Kombinasjonsmuligheter: dagsturer til fots, fisketurer, turer med 

overnatting i kåter og telt, vandreturer over flere dager 

- Observert bjørn i området for noen år siden 

- Enestående natur på begge sider 

- Gode muligheter for telt- og fisketurer 

- Bjørsjøen mot Trongfossen idyllisk for kanoturer 

- Fiske av røye, ørret og lake 

- Tillatt med motorbåt, maks 10 hk (M/S Jøvra unntak) 

- Bjørsjøen viktig viltområde, elg, hjort og rådyr på vinterbeite 

- Ikke tilrettelagt for bading p.g.a. drikkevannskilde, blir endret i 

løpet av få år 

- Vannet utnyttes til kraftutvinning, og vannstanden påvirkes 

dermed kunstig 

- Består av skog, myrområder og små fiskevann 

- Småkupert og barnevennlig utfartsterreng sommer og vinter 

- Rik flora og fauna, bl.a. orkideflora, elg og hjort 

- Langåskjølen naturreservat, fredet som naturreservat 21.12.90 

- Variert terreng og natur, preget av myr og fjellplatåer 

- Sentralt utfartsområde med variert friluftsliv, ski- og fotturer, 

jakt, soppsanking og bærplukking 

- Rikt stinett 

- Vassfjellet Skiheiser ligger i området 

- Renner mest i dalføre med bratte vegetasjonsklede skråninger 

- Finnes bratte gjel, jettegryter, fosser, stryk og rolige partier 

- Rikt fugleliv; ender og sangsvaner overvintrer 

- Tilholdssted for elg, oter, mink og bever 

- En av Norges mest produktive ørretelver, mye stor og fin ørret 

- Attraktivt utfartsområde for sportsfiskere 

- Mange naturopplevelser 

- Trongfossen er et gjel i øvre del, 7-8 m bredt og 50 m dypt, 

Norges dypeste elv på dette stedet 

- Småviltjakt organiseres gjennom Klæbu grunneierlag 

- Jakt på elg, hjort og rådyr organiseres av grunneierne 

- Nidelva og Selbusjøen har mye stor og fin ørret, røye og lake 

- Nidelva noe forekomst av gjedde 

- Andre vann og elver mest ørret 



Som det fremgår av tabell 4.2, har Klæbu store tilgjengelige naturressurser spredt i hele 

kommunen, både i vann, elv, skog, mark og fjell. I tillegg er det bra forekomster av fisk i sjø og 

elv, samt vilt av alle slag. Natur generelt er dermed helt klart viktige kort som Villmarksleiren 

skal spille på. 

4.4 Kulturressurser i Klæbu 

Klæbu har en rekke tilgjengelige kulturressurser. Noen er blitt bedre ivaretatt enn andre. 

Satsingsområde på kulturfronten er Seminarplassen med tilhørende bedrifter, utvikling og støtte 

av dem. Det satses på å utvikle dette området til en del av sentrumsstrøket i Klæbu. Likevel 

finnes det en del andre interessante kulturressurser som ikke er blitt prioritert og fremhevet i 

denne sammenheng. Spesielt gjelder dette de kulturressurser som kan ha historisk verdi for 

lokalbefolkningen, slik som historiske steder og verneverdige bygninger i kommunen. 

Tabell 4.3: Oversikt over kulturressurser i Klæbu 

Sted / Område Generelle fakta 

Svean 

Friluftspark 

Seminarplassen 

Kultur- og 

Næringspark 


Bygdemuseum 

- Består av områdene Moodden og Svean 

- Området egner seg for rasting, bading, fisking, kanobruk og spasering 

- Tilrettelagt med parkeringsplasser, flytebrygge, stinett, gapahuker, bålplasser og 

opplysningskilt, tilrettelagt for funksjonshemmede 

- Kultursti, lengde ca. 10 km 

- Helleristninger og rester av Hyttsaga ved demningen 

- Svean utendørsbad, Trøndelags eneste oppvarmede friluftsbad, ble midlertidig 

stengt etter sommeren 94 

- Fra Svean til demningen er elveleiet tørrlagt, p.g.a. kraftutvinning 

- En park med 11 verneverdige bygninger 

- Stedet er historisk og arkitektonisk interessant 

- Forholdene lagt til rette for næringsliv og kulturbaserte virksomheter 

- Etablert malerverksted, teaterverksted, galleri, skulpturverksted og steinsenter 

- Norsk Ornitologisk Forening, hovedkontor i Norge 

- Norges Jeger- og Fiske Forening avd. Sør-Trøndelag, kontor 

- Teigen gård ved Selbusjøen 

- Tidligere skysstasjon for reisende fra Selbu til Trondheim 

- Visning etter avtale om sommeren 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Analyser av eksterne forhold 

5 Analyser av eksterne forhold 

For å avdekke bedriftens konkurranseposisjon i forhold til konkurrerende bedrifter og videre 

utvikling, må det gjennomføres analyser av bedriftens eksterne omgivelser. Slike analyser bør 

være en kontinuerlig prosess. Er de det, kan de gi en bedre oversikt over hvilke strategisk utfordringer 

bedriften står overfor. Kartleggingen av omgivelsene tar utgangspunkt i forprosjektet, og 

baserer seg av den grunn på generelle analyser. Dette gir Klæbu Villmarksleir en totaloversikt 

over omgivelsene som bedriften må forholde seg til. Undersøkelsen av nåsituasjonen i bransjen 

har til hensikt å finne generelle fellestrekk som Klæbu Villmarksleir vil kunne nytte. Interessentanalysen 

skal vise hvem bedriften må forholde seg til, i den daglige drift og på sikt. Konkurrentanalysen 

skal prøve å kartlegge potensielle hovedkonkurrenter i Midt-Norge og andre mulige 

konkurrenter. 

5.1 Nåsituasjon i bransjen 

For å kartlegge nåsituasjonen i bransjen, ble det gjennomført en telefonundersøkelse til 5 

aktivitets- / opplevelsesanlegg i Norge. Bedriftene ble plukket ut fra NORTRA sin katalog 

«Aktiv Ferie 1998». I tillegg ble det funnet informasjon om ett aktivitetssenter på internett. 

Kriteriet for utvelgelse var at bedriftene hadde aktiviteter og opplevelser i naturen som 

hovedprodukt, samt muligheter for en eller annen form for overnatting. Det er viktig å fremheve 

at utvalget som undersøkelsen tok utgangspunkt i, ikke er et representativt utvalg, siden det kun 

var foretak beskrevet i NORTRA sin katalog som ble tatt i betraktning. Undersøkelsen fungerer 

likevel som en grov «førsteoversikt» over den aktuelle bransje, selv om det begrensede utvalget 

medfører at bedriften kan ha gått glipp av viktig informasjon fra bedrifter som ikke er tatt i 

undersøkelsen 

Undersøkelsen hadde som formål å kartlegge den generelle nåsituasjonen i bransjen. Gjennomføringen 

konsentrerte seg rundt åtte aktuelle hovedpunkter, som var vurdert på forhånd som 

interessante og generelle i bransjesammenheng. Vedlegg 5 viser intervjuguiden som ble brukt i 

telefonundersøkelsen. De åtte hovedpunktene var: 

- Generelle fakta om bedriften - Økonomi 

- Produkter - Konkurrenter 

- Markeder - Samarbeidspartnere 

- Markedsføring - Fremtidsutsikter 

Informasjonen som fremkommer baserer seg på telefonsamtaler og tilsendt informasjonsmateriale 

fra bedriftene. Informasjonen er strukturert som et sammendrag, hvor viktige gjennomgående 

trekk er tatt med. Oversikten er strukturert etter de åtte hovedpunktene som 

undersøkelsen baserte seg på. Vedlegg 6 beskriver mer inngående informasjonen fra de enkelte 

bedriftene. 



5.1.1 Kort om nåsituasjonen i bransjen 

Generelle fakta om bedriften 

Et gjennomgående trekk ved de undersøkte bedriftene, var at de hadde startet i det små og bygd 

seg opp etter hvert. Av de undersøkte bedriftene var det en jevn fordeling mellom om de var 

enkeltmannsforetak eller organisert som aksjeselskap. Alle foretakene la stor vekt på naturen og 

hvilke muligheter som lå i den. Andre stikkord for bedriftene var tilpasningsdyktighet, 

fleksibilitet, originalitet, kreativitet, samarbeid og kvalitet. 

Produkter 

Det var viktig for bedriftene å ha et fleksibelt aktivitetsprogram. Aktivitetene måtte i tillegg være 

tilpasset brukerne mest mulig. De forskjellige aktivitetene som bedriftene tilbydde, varierte 

mellom noen timer til en uke. Bespisning var ofte et gjennomgående trekk, og da gjerne innbakt i 

aktivitetsprogrammet. I alle bedriftene eksisterte det et grunnleggende produkt, som var et 

fundament i aktivitetene. Dette produktet var basis hele året eller så lenge sesongen varte. 

Tilleggsaktivitetene ble tilpasset sesong og de ulike kundegruppene. Alle produktene tok 

utgangspunkt i eksisterende natur- og kulturressurser som var tilgjengelig i nærområdet. Det å 

være ute i naturen var viktig. Høy standard og kvalitet på produktene var en grunnleggende 

forutsetning for at bedriftene skulle lykkes. 

Markeder 

Satsingsområdene var «grupper», fra små familier til store bedrifter. Geografisk kom gjestene 

hovedsakelig fra den landsdelen bedriften var lokalisert, med unntak av bedriftsmarkedet som 

var mindre avhengig av fysisk avstand. De fleste kundene var norske. I sommersesongen var det 

et stadig større innslag av utenlandske drop - in kunder. 

Markedsføring 

De viktigste markedsføringskanalene var word of mouth og referanser. DM til bedrifter var 

viktig for å treffe bedriftsmarkedet. Egne brosjyrer og annonser i relevante mediaer var viktige 

kanaler for å treffe andre potensielle målgrupper. Annonser i aviser ble ofte gjennomført i 

lavsesong, og da spesielt rettet inn mot nærmarkedet. Av omsetningen som ble brukt på 

markedsføring varierte dette tallet fra 1 % til 15 %. En av bedriftene hadde brukt hele 50 % av 

omsetningen på markedsføring de to første driftsårene. 

Økonomi 

Alle bedriftene hadde hatt en jevn økning omsetningsmessig de siste årene. Omsetningen i de 

forskjellige bedriftene var svært forskjellig, både på grunn av størrelse og sesongvarighet. 

Omsetningsmessig gikk ca. 10 - 15 % til markedsføring, ca. 20 - 30 % til dekning av lønn, 

ca. 15 - 20 % til faste kostnader, og matkostnaden utgjorde ofte ca. 15 - 25 %. Tallene er basert 

på et gjennomsnitt over hva bedriftene ville uttale seg om. Tallene må derfor kun fungere som en 

grov mal for økonomisk fordeling i bransjen. Generelt sett var det svært vanskelig å få svar på 

spørsmål av økonomisk karakter, noe som også var ventet i utgangspunktet. 



Konkurrenter 

Bedriftene mente selv at de ikke hadde så mange konkurrenter. Årsaken til dette var at de 

undersøkte bedriftene påstod at de i utgangspunktet var unike på sitt område. I tillegg 

argumenterte de med at den geografiske spredningen mellom bedriftene i bransjen var stor. 

Samarbeidspartnere 

Bedriftene var stort sett enige om at det var viktig å ha et godt samarbeid med lokalt næringsliv 

og de offentlige myndigheter i nærområdet, spesielt for å få til en slagkraftig markedsføring utad. 

Dette samarbeidet gjaldt også på områder hvor forskjellige foretak kunne komplimentere 

hverandre. Bedriftene ville da kunne heve kvaliteten på sine egne produkter, og totalproduktet 

for området. Likevel var det ikke alle bedriftene som hadde et godt samarbeid med lokalt 

næringsliv og det offentlige i sitt lokalområde. 

Fremtidsutsikter 

I følge bedriftene selv, vil bransjen fortsette å vokse de nærmeste årene. Dette gjelder både 

omsetning, antall bedrifter og markedsgrunnlag. Markedsføring over internett, spesielt ved DM 

til tidligere gjester og potensielle kunder var nå blitt et satsingsområde. Det satses også stadig 

mer på team-building og samarbeidstrening rettet mot bedriftsmarkedet. I tillegg begynner en del 

av bedriftene å se nye muligheter i det utenlandske markedet, spesielt om sommeren. 

5.1.2 Oppsummering av nåsituasjonen i bransjen 

Bedriftene starter i det små og bygger seg opp etter hvert. En slik utbyggingsform reduserer den 

økonomiske risikoen, og det er viktig i startfasen da det foregår mye prøving og feiling. Det er 

viktig at foretaket i etableringsfasen ikke bruker alt for mye kapital på risikofylte planer som 

ikke er irreversible. Dette kan få alvorlige problemer for bedriftens likviditet allerede i de første 

driftsårene. Planleggingsarbeidet skal redusere denne feilmarginen mest mulig, men det er 

likevel ikke mulig å eliminere hele usikkerheten, siden både markedet og samfunnet generelt er i 

konstant forandring. Det er viktig for bedriften å være tilpasningsdyktig, slik at den kan endre 

seg kontinuerlig etter behovet i markedet. I forhold til produktene er det viktig at bedriften er 

mest mulig fleksibel. Produktene må differensieres og tilpasses kundenes behov og ønsker. 

Nøkkelfaktorer i den forbindelse er originalitet, kreativitet og kvalitet på de produktløsningene 

som skal tilbys. Det er viktig at bedriften har en produktkjerne som tilleggsproduktene bygges 

rundt. 

Markedsgrunnlaget er alle former for grupperinger og bedrifter. I forhold til geografisk avstand 

er bedriftsmarkedet mindre avhengig enn de andre grupperingene, som ofte har tilhørighet i 

samme landsdel som bedriften. Markedsføringen til de forskjellige markedene bør videre 

differensieres. Word of mouth og referanser har over tid stor innvirkning på bedriftens image i 

markedet. Av den grunn er det dermed viktig å bygge opp positive kunderelasjoner allerede fra 

første dag. Dette vil over tid kunne ha innvirkning på gjenkjøpet. Samarbeid med det offentlige 

og lokalt næringsliv vil styrke bedriften både internt i lokalmiljøet og eksternt, gjennom større 

slagkraft utad. 



5.2 «Markedsundersøkelse» på K / K -markedet i Trondheim 

For å kartlegge potensielle markeder til Klæbu Villmarksleir, ble det gjennomført en liten 

markedsundersøkelse på kurs- og konferansemarkedet i Trondheim. Fire store Kurs- og 

konferansehoteller og Trondheim Aktivum AS 4 ble kontaktet. Formålet med analysen var å finne 

ut om segmentet kunne være et potensiale for Klæbu Villmarksleir. I kartleggingen var det viktig 

å få svar på om K / K -hotellene i Trondheim ville benytte seg av et slikt tilbud, som et tillegg i 

sine kurs- og konferansearrangementer, og hvilke krav de ville sette til et slik produkt. 

Opplysningene som fremkom gjennom telefonundersøkelsen, er strukturert og framlagt slik at de 

gir svar på de spørsmål som lå til grunn for undersøkelsen. 

5.2.1 Sammendrag av «markedsundersøkelsen» 

Kurs- og konferansemarkedet i Trondheim er i stadig vekst, selv om varigheten på de enkelte 

kurs og konferanser er blitt mindre. De K / K som tidligere tok 3 - 4 dager, blir nå ofte unnagjort 

på 1 - 2 dager. Dagene med faglig program er blitt lengre og slutter ikke på ettermiddagen, men 

fortsetter ofte ut over kvelden. Bedriftene vil utnytte tiden de har til rådighet, slik at både tid og 

kostnader blir spart. De setter i tillegg stadig høyere krav med hensyn til pris og kvalitet på 

arrangementet. Når det faglige programmet tar mye tid, blir det ofte lite disponibel tid til andre 

aktiviteter. Det er i tillegg vanskelig å få deltakere til å delta på slike utenomfaglige aktiviteter. 

De kurs og konferanser som arrangeres i Trondheim, konsentrerer hovedsakelig sine aktiviteter 

til byen. Det skyldes mye tidsaspektet og at deltakerne ofte har reist langt. De har brukt mye 

ressurser på å reise, både tidsmessig og økonomisk, dermed har de mindre ressurser til rådighet 

til å delta på aktiviteter. Hotellene er likevel enige om at det er viktig å tilby gjestene noe i 

tillegg, spesielt opplevelser og aktiviteter, slik at deltakerne kan få en mulighet til å koble av. 

5.2.2 Generelle krav fra K/K -hotellene i Trondheim 

De kravene som ble vektlagt av kurs- og konferansehotellene i Trondheim er oppsummert og 

framlagt i tabell 5.1. Denne tabellen gir en systematisk oversikt over de generelle krav som 

kurs- og konferansehotellene setter til et slikt produkt. 

4 Trondheim Aktivum er et informasjons- og markedsføringsorgan for reiselivet i Trondheim. 



Tabell 5.1: Generelle krav 

Generelle Krav Stikkord 

Attraktive Aktivitetene må være spennende og attraktive for deltakerne 

Avstand 

Fleksibilitet 

Gjennomføring 

Informasjon 

Kapasitet 

Kontrakt 

Kvalitet og tillit 

Kvalitetssikring 

Pris 

Tid 

Totalprodukt 

Maksimal avstand på en ½ time med buss / bil 

Bedriften må endre og tilpasse seg forandringer hurtig, slik at kundebehovet blir dekket 

Deltakere må kunne melde seg på om ettermiddagen, med gjennomføring samme kveld 

Oversiktlig, konkret og enkel informasjon om aktiviteter, tid, sted og pris 

Deltakelse fra 5 personer til flere hundre 

Kontraktinngåelse, sikrer aktivitetene overfor hotellene 

Setter store krav til kvalitet og 100 % tillit til arrangørene, en garanti for gjestene 

Kvalitetssikring av produktene ved at hotellene besøker og prøver aktivitetene på forhånd 

Ikke for dyrt, siden deltakerne allerede har betalt for deltakelse, overnatting og mat 

Varighet mellom en time og en hel dag 

Arrangøren må stå for hele produktet, en pakke fra A til Å 

Det er et stort nasjonalt og internasjonalt kurs- og konferansemarked i Trondheim. Markedspotensialet 

er derfor i utgangspunktet stort. Likevel er det en del momenter som motarbeider det 

helt store grunnlaget for Klæbu Villmarksleir. Den mest grunnleggende faktoren er at hotellene 

virket lite interessert i et slikt tilbud for øyeblikket, selv om hotellene var enige om at det var 

viktig å kunne tilby gjestene noe utenom. Kurs- og konferansemarkedet er i tillegg presset både i 

forhold til tid og pris. Dette medfører at det blir liten tid til andre sysler for deltakerne. Markedet 

etterspør likevel høy kvalitet, samtidig som de er svært bevisste i forhold til pris. Inntektsmulighetene 

for Villmarksleiren vil derfor i utgangspunktet bli lavt, i forhold til de ressursene 

som bedriften må nedlegge for en bearbeiding av dette markedet. På bakgrunn av informasjonen 

som har fremkommet i undersøkelsen, vil derfor ikke Klæbu Villmarksleir, i første omgang, 

satse noe nærmere på dette segmentet. 

Et annen markedsmulighet som ble påpekt av kurs- og konferansehotellene i «markedsundersøkelsen» 

var bedriftsmarkedet i regionen. Markedsområdene i den forbindelse var 

kundebearbeiding, incentiv, team-building og kick-off. Forslag på opparbeidelse i dette markedet 

var å gå direkte til bedriftene ved hjelp av informasjon, kundebesøk og DM. Krav fra bedriftene 

var ofte komfort, mat og generelt høy kvalitet. I tillegg var det viktig at produktene skulle være 

eksklusive og lett tilgjengelige. 

5.3 Interessentanalyse 

En interessentanalyse skal klarlegge hvilken tilknytning bedriften har eller kan ha med de ytre 

forhold i omverdenen, i dag og i fremtiden. En måte å gjøre dette på er å dele de ytre forhold inn 

i interessegrupper. Hver gruppe har en eller annen spesifikk interesse i bedriften, og dette kravet 



må foretaket tilfredsstille på en best mulig måte. For å få en oversikt må foretaket kartlegge de 

bidrags- og belønningsforholdene som foreligger hos de enkelte interessegrupper (Lund og 

Lorentzen, 1992). Ved å karakterisere bidrag og belønning for hver av gruppene, vil man oppnå 

en systematisk kartlegging av bedriftens interne og eksterne forhold. Det er av betydning å få 

klarlagt tilknytningen til interessentene for å kunne anslå hvilke belønningskrav som 

interessentene trolig vil komme med i fremtiden. Dermed etableres det et grunnlag for å foreta 

realistiske konsekvensvurderinger i den strategiske planleggingen. Figur 5.1 viser potensielle 

interessenter for Klæbu Villmarksleir. 

Figur 5.1: Interessentmodell for Klæbu Villmarksleir 

Lånegivere 

Politiske 

myndigheter 

Ansatte 

Bransjen 

5.3.1 Nærmere om interessentene 

Kunder 


Villmarksleir 

Natur- og miljøorganisasjoner 

Eiere/ledelse 

Leverandører 

Lokalbefolkningen 

Kunder 

Kundene er de som gir inntekter til bedriften. Gjennom blant annet markedsføring uttrykker 

bedriften hva kunden kan forvente å få igjen for pengene. Blir forventningene tilfredsstilt, eller 

tilfredsstilt mer enn forventet, kan det øke graden av gjenkjøp og bedriften kan få nye kunder 

gjennom word of mouth. Bytteforholdet er penger mot dekking av et udekket behov. I Klæbu 

Villmarksleir vil behovstilfredsstillelsen blant annet være muligheter for opplevelser gjennom 

deltakelse på aktiviteter sammen med andre ute i naturen. 

Ansatte 

De ansatte i Klæbu Villmarksleir vil være en viktig del av totalproduktet. De vil tilføre bedriften 

behov for arbeidskraft, skaperevne, kreativitet, kompetanse og service. Momentene er viktige for 

bedriften som helhet og for å få tilfredse kunder. Belønningen fra bedriften er blant annet lønn, 

sosiale ytelser og relevant jobbutforming (psykologiske jobbkrav). De psykologiske jobbkrav er 

menneskelige behov eller krav knyttet til de oppgaver som skal utføres i bedriften (Busch og 

Vanebo, 1995). 



Eiere / ledelse 

Eierne kan være ledelsen i bedriften, eller eierne og ledelsen kan være to adskilte grupper. 

Eierforholdet i bedriften avgjør dette forholdet. Bidraget til bedriften fra eierne er kapital, og de 

forventer en belønning fra bedriften blant annet gjennom avkastning og styringsrett. Bidrag fra 

ledelsen er lederatferd, og fra bedriften får de økonomiske, sosiale og psykologiske belønninger. 

Lånegivere 

Lånegivere for Klæbu Villmarksleir vil være banker, offentlige og private kredittinstitusjoner, og 

private investorer. For å få innvilget lån til etablering og daglig drift, er det nødvendig med en 

grundig oversikt over mulig kapitalutvikling i bedriften over tid. Det er viktig å etablere et godt 

og gjensidig forhold til lånegiverne. Bidraget fra lånegiverne til bedriften er lånekapital. 

Belønningen fra bedriften er avkastning på kapitalen, sikkerhet for lånene, betaling av avdrag på 

lån og renter, og kontinuerlig informasjon om den økonomiske utviklingen i bedriften. 

Leverandører 

Leverandørene vil stå for besørgelse av varer og tjenester til bedriften ved etablering, og til 

daglig drift. Det er viktig med et godt forhold til sine leverandører. Forholdet med leverandørene 

kan påvirke innkjøpspriser, produktkvalitet, distribusjon og betalingsbetingelser for bedriften. 

For Klæbu Villmarksleir vil lokalt næringsliv i Klæbu være en viktig samarbeidspartner. 

Bidraget fra leverandørene vil være forbruksvarer, utstyr, tjenester og service. Belønningen fra 

bedriften vil være betalingssikkerhet, fast kundeforhold og videre eksistensgrunnlag. 

Politiske myndigheter 

Med politiske myndigheter menes den offentlige sektoren, ved kommune, fylke og stat. I en 

etableringsfase er det mye bedriften må klarere gjennom det offentlige byråkratiet. Det er viktig i 

den forbindelse å skape et godt og positivt forhold. Bidraget fra myndighetene er blant annet 

konsesjoner, forskjellige godkjenninger, lover og forskrifter. Et viktig bidrag er utdanning 

gjennom utdanningssystemet. Dette medfører at bedriften kan ansette personer med høy 

kompetanse. Belønningen fra bedriften er nye arbeidsplasser, betaling av skatter og avgifter, og 

forskjellig informasjon fra bedriften, bla. regnskaper. 

Lokalbefolkningen 

Bedriften må forholde seg til faktorer i sine nære omgivelser. De viktigste faktorene i den 

forbindelse er hvordan bedriften forholder seg til lokalbefolkningen i området. For Klæbu 

Villmarksleir gjelder det både grunneiere, naboer til bedriften og ellers lokalbefolkningen i 

bygda. Det er viktig å skape et tillitsforhold mellom innbyggerne og bedriften, slik at de viser 

samarbeidsvilje og forståelse for bedriften, og dens muligheter for de lokale omgivelser. 

Bedriften kan den andre veien bidra med informasjon om bedriften, i tillegg til å være et 

aktivitetstilbud for de lokale innbyggerne. Bedriften vil også skape nye arbeidsplasser for 

innbyggerne. 

Bransjen 

Bransjen som Klæbu Villmarksleir er i, er en egen interessentgruppe. Dette fordi et gjensidig 

samarbeid mellom bedriftene vil kunne øke bransjens slagkraft i samfunnet. I tillegg kan de 



hjelpe hverandre på områder hvor de selv er sterke / svake. Det er viktig at bedriftene ser på 

hverandre som samarbeidspartnere og ikke konkurrenter. På sikt kan dette være ressurssparende, 

ved at bedriftene bruker mindre ressurser på strategiske feiltiltak. Bidrag og belønning i bransjen 

blir da kollegial forståelse, og utveksling av strategisk informasjon mellom bedriftene. 

Natur- og miljøorganisasjoner 

Interessentgruppen består av organisasjoner med interesse og kompetanse innenfor natur, miljø, 

flora, fauna, jakt og fiske. For Villmarksleiren vil det være viktig å kunne tilegne seg kunnskap 

om de spesifiserte områdene. Ved at organisasjonene bidrar med kompetanse og informasjon 

innenfor sine spesialområder, vil bedriften ha mulighet til å tilegne seg denne kunnskapen. 

Områder som er viktige for bedriften, er de som omhandler riktig bruk og foredling av naturen 

og miljøet som omgir bedriften. 

For å sikre fremtidig eksistensgrunnlag må Klæbu Villmarksleir kontinuerlig arbeide med å 

videreutvikle bidrag- / belønningsbalansen. Hensikten med dette er å skape en stabil koalisjon, 

som reduserer konfliktnivået mellom interessentene, og mellom bedriften og de enkelte 

interessentgruppene. Strategiutviklingen i en bedrift er en kontinuerlig aktivitet som skal 

produsere bedre belønninger til interessentene. Bedriftens egne mål blir derfor ofte et slags 

kompromiss mellom alle de delmål som de forskjellige interessenter krever at bedriften skal 

oppfylle. 

Interessentene til Klæbu Villmarksleir kan kort oppsummeres i tabell 5.2. Den viser bidrag- / 

belønningsforholdet mellom interessentene og Klæbu Villmarksleir. 

Tabell 5.2: Bidrags- og belønningsstrømmen til Klæbu Villmarksleir 

Interessenter Bidrag til bedriften Belønning fra bedriften 

Kunder Betaling Behovstilfredstillelse 

Ansatte Arbeidskraft, skaperevne, kreativitet, Lønn, sosiale ytelser og psykologiske 

kompetanse og service 

jobbkrav 

Eiere / ledelse Egenkapital og lederatferd Avkastning og styringsrett 

Økonomiske, sosiale og psykologiske 

belønninger 

Lånegivere Lånekapital Avkastning, sikkerhet, betaling av 

avdrag på lån og renter og informasjon 

Leverandører Forbruksvarer, utstyr, tjenester og Betalingssikkerhet og fast 

service 

kundeforhold 

Politiske 

Konsensjoner, godkjenninger, lover Arbeidsplasser, betaling av skatter og 

myndigheter og forskrifter 

avgifter og informasjon 

Lokalbefolkningen Samarbeidsvilje, forståelse og tillit Informasjon, aktivitetstilbud og 

arbeidsplasser 

Bransjen Samarbeid, kollegial forståelse og Samarbeid, kollegial forståelse og 

strategisk informasjon 

strategisk informasjon 

Natur- og 

Kompetanse om natur og miljø Forståelse, riktig bruk og foredling av 

miljøorganisasjoner 

natur og miljø 

Kilde: fritt etter Banken og Busch, 1995 



5.4 Konkurrentanalyse 

En kartlegging av bedriftens konkurrenter er viktig. Dette kan gjøres gjennom en konkurrentanalyse. 

Hensikten med analysen er å skaffe oversikt over, og informasjon om bedriftens 

konkurrenter. En slik analyse bør gjennomføres kontinuerlig, da markedskreftene er med på å 

endre konkurranseforholdene og rammebetingelsene i bransjen til enhver tid. Det er i følge 

Kotler og Blom (1992: 200) fem viktige forhold man bør få kartlagt om sine konkurrenter: 

1. Hvilke konkurrenter har vi? 

2. Hvilke strategier har de? 

3. Hvilke målsettinger har de? 

4. Hvilke sterke og svake sider har de? 

5. Hvilke reaksjonsmønstre har de? 

Konkurrentanalysen fører til at bedriften lettere finner områder hvor den kan ha fordeler eller 

ulemper i forhold til sine konkurrenter. Bedriften må i den forbindelse blant annet sammenligne 

sine produkter, priser, distribusjonskanaler og markedspåvirkningstiltak med de viktigste 

konkurrentene. Klarer bedriften å skaffe seg en systematisk oversikt over konkurrentene, vil 

bedriften stå bedre rustet når det gjelder sin egen strategiske utvikling i tiden fremover. Ved å 

gjennomføre en slik analyse, får bedriften en oversikt over den generelle konkurransesituasjonen 

i bransjen og hvordan den utvikles. Analysen bedrer i tillegg bedriftens muligheter til å drive 

effektiv markedsføringsplanlegging. 

5.4.1 Aktuelle konkurrenter for Klæbu Villmarksleir 

Når det gjelder Klæbu Villmarksleir vil det ikke bli gjennomført en fullstendig konkurrentanalyse, 

som nevnt i avsnitt 1.4. Analysen vil i stedet konsentrere seg om å beskrive lignende 

foretak som allerede finnes i regionen. Det er flere grunner til dette. En årsak er at Midt-Norge er 

geografisk stort og lite oversiktlig område. I tillegg er Klæbu Villmarksleir en nyetablering, og 

det er av den grunn vanskelig å vite eksakt hvem som kan være potensielle konkurrenter eller 

ikke. Problemet med konkurrentanalysen er derfor i utgangspunktet å finne de potensielle hovedkonkurrentene. 

For å løse dette problemet ble det satt i gang en systematisk «trakteprosess». Kartleggingen 

startet med at Midt-Norsk Reiseliv AS 5 ble kontaktet. De sendte generell informasjon om 

reiselivet i Midt-Norge. I brosjyrene var det en liste over «reiselivskontorene» i Midt-Norge. I 

neste omgang ble kontorene kontaktet med forespørsel om de kunne sende informasjon om 

aktivitets- / opplevelsesbedrifter i sitt område. For å begrense informasjonsmengden ble det lagt 

inn et kriteria at produktene måtte ha en eller annen tilknytning til aktiviteter ute i naturen. Etter 

sortering av det innkomne materialet, var det kun tre bedrifter som kunne sies å være aktuelle 

hovedkonkurrenter for Klæbu Villmarksleir. Informasjonsgrunnlaget for analysen videre er 

derfor tilsendte brosjyrer og annet informasjonsmateriell fra «reiselivskontorer» i Midt-Norge og 

de aktuelle bedriftene. De tre bedriftene var: 

• Brandheia Villmarksleir, Steinkjer 

• Opplev Oppdal, Oppdal 

• Teveltunet Fjellstue, Meråker 

5 Midt-Norsk Reiseliv AS er et informasjons- og markedsføringsorgan for reiselivet i Midt-Norge. 



Selv om Klæbu Villmarksleir, på nåværende tidspunkt, har de nevnte bedriftene som aktuelle 

hovedkonkurrenter, er det viktig å være klar over at bedriften har konkurrenter på flere områder. 

Hvilke områder bedriften har konkurrenter på, er blant annet avhengig av markedssøkingen til 

bedriften. Det vil si at bedriften kan ha forskjellige konkurrenter på de ulike markedene bedriften 

retter sine produkter mot. Et bredt perspektiv av bedriftens konkurrenter er således viktig i 

startfasen. Andre konkurrenter for bedriften kan da følgelig være lignende bedrifter i Norge, 

samt små aktivitetsbedrifter i Midt-Norge. 

5.4.2 Nærmere om hovedkonkurrentene 

Hovedkonkurrentene er satt opp i en tabell. I tabell 5.3 er det ført opp stikkord om hver enkelt 

bedrift. Stikkordene er satt opp alfabetisk for å gjøre tabellen mer tilgjengelig og lettere å finne 

fram i. Dette gir en systematisk og strukturert oversikt over en del forhold hos hovedkonkurrentene. 

Stikkord uten nærmere forklaring, er områder som ikke er blitt klarlagt i undersøkelsen. 

Det er i tillegg mange områder som burde vært forklart, men som er blitt utelatt p.g.a. 

tidsperspektivet på prosjektet. 

Tabell 5.3: Generelt om hovedkonkurrentene 

Stikkord Brandheia Villmarksleir Teveltunet Fjellstue Opplev Oppdal 

Aktiviteter Diverse aktiviteter i leiren, Aktiviteter i gammene, sosialt Mange aktivitetsmuligheter i 

sosialt samvær og andre samvær, riding, sledeturer, leiren, sosialt samvær 

aktiviteter som er basert på natur snøscootersafari, klippeklatring, Aktivitetene er avhengig av 

og kultur avhengig av sesong fiskesafari, fotturer, 4 km sesong, behov og muligheter 

natursti, og ellers andre aktiviteter 

med basis i natur og kultur 

som ligger i området 

Behovsdekking 

Bespisning 

Fysiske 

produkter 

Lokalisering 

Markeder 

Oppleve fellesskap sammen 

gode venner og kollegaer 

Tradisjonskost, råstoffer rett fra 

naturen, oppskrifter med 

tradisjon (grilling av kjøtt og 

fisk på glør) 

Lavvoer, gapahuk, grill- / bålplass, 

stort serveringsbygg, 

badstu, flytebrygge med båter og 

kanoer, røykhus, sanitæranlegg 

og bilveg helt fram m/park.plass 

Ligger 17 km nordøst for 

Steinkjer 

Forskjellige grupper: familier, 

skoleklasser, bedrifter, lag og 

foreninger 

Tabellen fortsetter på neste side. 

Egnet for sosiale og trivelige 

samlinger 

Muligheter i begge gammene, 

alle rettigheter 

Det er bygd to store gammer, 

badestamp, dusjer, badstu, bar 

og stor parkeringsplass 

Teveldalen, 17 km øst for 

Meråker sentrum, ca. 2 km fra 

riksgrensen til Sverige 

Alle former for grupper, selskap 

og bedrifter 

De som deltar skal se nytten i 

aktivitetene, uavhengig av 

hensikten er rekreasjon eller 

samarbeidstrening 

Alle muligheter i 

Villmarksleiren, både ute og 

inne, kapasitet opp til 100 

personer i Njålshallen 

Villmarksleiren er bygd på 

gamle byggeskikker med flere 

hus skjult i terrenget 

Ved Driva, 5 km fra sentrum i 

Oppdal 

Bedrifter og andre grupper som; 

studenter / skoleklasser, kollektiv, 

fritidsklubber, vennegjenger, 

fysisk og psykisk utviklingshemmede, 

barnehager osv. 



Fortsettelse tabell 5.3: Generelt om hovedkonkurrentene 

Stikkord Brandheia Villmarksleir Teveltunet Fjellstue Opplev Oppdal 

Markedsføring 

Overnatting 

Produktbygging 

Salgsmåte 

Sesong 

«Slagord» 

Brosjyrer og infoskriv, 

deltakelse i aktivitetskataloger 

for Midt-Norge 

Lavvo med ildsted, ligger i 

sovepose på reinskinn 

Skreddersyr opplevelsespakker, 

som baseres på aktiviteter i 

naturen, mat og overnatting 

Kontakt for informasjon og 

bestilling 

Hele året 

Opplev natur og idyll i 

Brandheia Villmarksleir 

Brosjyrer, informasjon og 

hjemmesider på internett 

for bedriftsmarkedet 

Storgamma tilgjengelig for 

grupper, i tillegg er det 

mulighet til å leie hytter 

Tilpasses etter behov, både 

i forhold til private 

selskaper og bedrifter 

Henvendelser og bestilling 

over telefon 

Hele året ved bestilte arr. 

5.4.3 Andre potensielle konkurrenter for Klæbu Villmarksleir 

Brosjyrer, info. til tidligere 

kunder, DM til bedrifter, annonser 

i riksdekkende media, word of 

mouth og hjemmesider på 

internett 

I en laftet årestue med åpne 

ildsteder i hvert rom, i soveposer 

på brisker, plass til opptil 40 

personer, i tillegg en tømmerhytte, 

og to lavvoer 

Faste avganger eller skreddersydde 

arr. for grupper, hvor ulike 

aktiviteter, overnatting og mat blir 

sammensatt etter behov 

Legger vekt på nærhet til naturen, 

faglig kompetanse og at aktivitetene 

i villmarksleiren skal være 

positive og minneverdige. 

Deler programmet i to, en med 

faste avganger og en annen del 

hvor man må bestille på forhånd 

Hele året 

Ekte natur skal kjennes på 

kroppen 

Andre lignende bedrifter i Norge 

I Norge finnes det et ukjent antall bedrifter som kan sies å være tilnærmet lik Klæbu 

Villmarksleir. For øyeblikket har prosjektet ingen oversikt over hvor mange bedrifter det kan 

være. På sikt er det likevel viktig at bedriften prøver å skaffe seg informasjon om de forskjellige 

konkurrentene som finnes i Norge. Informasjon om andre konkurrenter i Norge kan blant annet 

være viktig for bedriftens strategiske utvikling på sikt. 

Små aktivitetsbedrifter i Midt-Norge 

Små aktivitets- og opplevelsesbedrifter i Midt-Norge, er bedrifter som satser på spesifikke og 

enkle produkter, som riding, fisking eller kanoturer. De er forskjellige fra Klæbu Villmarksleir, 

fordi at de kun satser på enkeltprodukter. Villmarksleiren derimot satser på å lage produktpakker 

med forskjellig innhold. Bedriftene er dermed konkurrenter på enkeltprodukter. Det er likevel en 

økende tendens i markedet, at slike små bedrifter inngår samarbeid med andre bedrifter i 

nærområdet. Dette for å øke sine markedsandeler og for å tilpasse seg endrede krav fra markedet. 



Andre aktivitetsmuligheter uavhengig av bransje 

Dagens samfunn består av et konglomerat av aktivitets- og fritidsmuligheter. Menneskene har i 

utgangspunktet uendelige valgmuligheter når det gjelder å fylle sin fritid. Derfor vil andre 

aktiviteter og opplevelser uavhengig av bransje, kunne være et konkurrerende element for Klæbu 

Villmarksleir, så lenge de tar potensielle kunder fra bedriften. 



6 Strategiformulering 

I strategiformuleringen skal forutsetninger for bedriftens fremtidige drift beskrives. Som skrevet 

i avsnitt 2.2 (Strategisk planlegging), kan strategi defineres som valg av tiltak som skal gi 

bedriften varige konkurransemessige fortrinn. Strategien skal gi uttrykk for hva foretaket ønsker 

å gjøre i fremtiden, basert på den innsikt som er fremkommet tidligere i prosjektet. På dette 

fundamentet skal bedriften konkretisere hva den fremtidige strategien skal bestå av. 

Formuleringen av bedriftens strategi, er en vanskelig og ikke minst en viktig fase i den 

strategiske planleggingen. I den forbindelse er kreativ utfoldelse innenfor bedriftens rammer 

viktig. Bedriften må i strategiformuleringen ta stilling til beslutningsområder knyttet til 

foretakets: 

• Produkter 

• Markeder 

• Markedsføring 

• Ressurser 

6.1 Produkt- og markedsstrategi 

Som skrevet i avsnitt 2.4 (Produkt- / markedssituasjonen) er det naturlig å se på produkter og 

markeder i sammenheng i strategidrøftingene. På grunnlag av produkt- / markedsstrategien kan 

markedsføringsstrategien og ressursstrategien for bedriften utformes. Sentrale spørsmål i 

produkt- / markedsstrategien er: 

• Hvilke produkter skal bedriften tilby til hvilke markeder? 

• Hvilke ambisjoner og prioriteringer ligger til grunn? 

• Hvilke produktegenskaper skal det legges vekt på? 

• Hvordan skal eventuell vekst skje? 

(Lund og Lorentzen, 1992: 110) 

Klæbu Villmarksleir skal tilby skreddersydde produktpakker til forskjellige grupperinger i 

markedet. Bedriften skal, som beskrevet i avsnitt 3.4.2 (Forretningsidé), fokusere på markedsorientering, 

både i etableringsfasen, i videre produktutvikling og i den daglige drift. Det vil si at 

Klæbu Villmarksleir skal fokusere på markedet, kundeorientering, koordinert markedsføring og 

lønnsomhet (Kotler og Blom, 1992). Markedsorienteringen setter kundene i sentrum og kundene 

vil i stor grad være med på å utvikle totalproduktet Klæbu Villmarksleir på sikt. Ved å gjøre 

dette, skal bedriften nå sine mål ved å tilfredsstille kundenes behov og ønsker mer effektivt enn 

konkurrentene. 

6.1.1 Markeder 

Det er mange ulike måter å dele inn bedriftens markeder på. Klæbu Villmarksleir sine markeder 

baserer seg på ulike grupperinger i samfunnet, som kan være interessert i og ha behov for 



produkter som leiren vil kunne tilby. I tillegg til grupperingene vil bedriftsmarkedet være en 

ønsket målgruppe. Valg av markeder baserer seg på avsnitt 3.2 (Markeder som vil etterspørre 

produktet), avsnitt 5.1 (Nåsituasjonen i bransjen) og avsnitt 5.4 (Konkurrentanalyse). Den 

informasjonen som har kommet fram er systematisert ned til 6 hovedmarkeder, som bedriften vil 

satse på i startfasen. 

Siden bedriften i utgangspunktet baserer seg på helårsdrift, er året delt i fire sesonger; vår, 

sommer, høst og vinter. Dette er gjort på grunnlag av informasjon som har fremkommet gjennom 

bransjeundersøkelsen. Bedrifter som drev på helårsbasis, delte ofte året inn i sesonger. Hvilke 

markeder til hvilke sesonger, har kommet frem gjennom den samme undersøkelsen. Med denne 

informasjonen som basis, er det satt opp en tabell som viser hvordan bedriften tenker å 

differensiere sine målgrupper i forhold til hvilke sesonger. 

Tabell 6.1: Hvilke målgrupper det satses på til hvilke sesonger 

Marked Sesong Vår Sommer Høst Vinter 

Bedrifter X X X 

Institusjoner X X X X 

Skoler X X 

Familie og venner X X 

Organisasjoner, lag og foreninger X X 

Turister X 

Vår: mars, april og mai Sommer: juni, juli og august 

Høst: september, oktober og november Vinter: desember, januar og februar 

Det er nødvendig at markedene utfyller hverandre i forhold til sesong, slik at kapasiteten til 

bedriften ikke blir alt for skjevt utnyttet. Likevel skal ikke markedene tvinges inn i sesonger hvor 

de ikke er noe potensiale for bedriften. Tabell 6.1 fungerer dermed kun som en mal for bedriften. 

Det vil si at markeder det ikke satses på vil kunne dukke opp, og markeder det satses på vil 

framtre til andre tider av året. Hovedtyngden av målgruppene i forhold til sesong, skal likevel 

ligge som beskrevet i tabellen. 

6.1 2 Nærmere om markeder og sesongvalg 

Bedrifter 

Bedriftsmarkedet er sammensatt av flere undergrupper. De forskjellige undergruppene er blant 

annet belønningsturer (incentivturer), kick-off, kundebearbeiding, kundepleie, kurs / seminarer, 

firmaturer og teambygging. I startfasen vil bedriften konsentrer seg om bedriftsmarkedet i Midt- 

Norge. På sikt kan dette markedet utvides geografisk og gjelde flere områder i Norge. Dette 

markedet satses det på hele året, med unntak av sommeren hvor det er lite etterspørsel generelt 

fra bedriftsmarkedet, på grunn av blant annet ferieavvikling. 

Institusjoner 

Institusjonsmarkedet er et stort og sammensatt marked. I utgangspunktet er markedet offentlige 

og private barne- og ungdomsinstitusjoner og kollektiv i Sør- og Nord-Trøndelag. På sikt kan 



markedet utvides, både geografisk og institusjonsmessig. Bedriften vil satse på dette markedet 

gjennom hele året, fordi etterspørselen fra institusjonene ikke vil endre seg stort gjennom året. 

Skoler 

Markedet er barnehager, barneskoler, ungdomsskoler og videregående skoler i hele Midt-Norge. 

Hovedsatsingsområde i dette markedet er skolene i Trondheim og omegn. Det satses på å nå 

dette markedet vår og høst, i forbindelse med skolestart og skoleavslutninger. 

Familie og venner 

Det markedet det satses på, er familier som er bosatt i Midt-Norge, «venner og kjente» som er på 

besøk til slekt og venner i regionen og andre typer «vennegjenger». Dette markedet satses det 

hovedsakelig på i sommersesongen, for å fylle opp ledig kapasitet. I tillegg vil det satses på å nå 

de som er på besøk til «venner og kjente», både i sommer- og høstsesongen. 

Organisasjoner, lag og foreninger 

Bedriften satser her på å nå alle former for offentlige og private sammenslutninger i Trondheim 

og omegn. Markedet består blant annet av idrettslag, korps, speideren, fritidsklubber, kor og 

velforeninger. Det vil satses på å nå dette markedet om vinteren og våren. På sikt ligger det 

muligheter i å utvide dette markedet, og da eventuelt til å omfatte hele Midt-Norge. 

Turister 

Markedet er turister på besøk i Trondheim. Hensikten er ikke å få nye turister til Midt-Norge, 

men å benytte seg av de mange som allerede besøker området. Grunnlaget for valg av dette 

markedet baserer seg på informasjon fra bransjeundersøkelsen og tall fra Statistisk Sentralbyrå. 

Antall gjestedøgn totalt på hoteller og andre overnattingssteder i Sør-Trøndelag var i 1996 for 

ferie- og fritidsmarkedet ca. 435 000. På campingplassene i fylket var det til sammenligning ca. 

187 000 gjestedøgn (Statistisk Sentralbyrå, 1997). Tallene gir antydning om markedspotensiale, 

spesielt i sommersesongen. 

6.1.3 Vektlegging av de enkelte markeder i forhold til sesong 

Gjennom de undersøkelsene som ble foretatt, viste det seg at selv om markedene kan sees på 

som et potensiale i de forskjellige sesongene, er det likevel forskjellig størrelse på markedene til 

enhver tid. Derfor er hver enkelt sesong blitt ført med 100 %, og alle sesongene er også summert 

til 100 %. Hvert marked blir deretter i hver sesong vektlagt i forhold til størrelse og potensiale i 

den spesifikke sesong. Tabell 6.3 viser vektleggingen av de enkelte markeder i forhold til sesong. 

Vektleggingen baseres på de forskjellige undersøkelsene som ble gjennomført, og spesielt 

opplysninger om sesongforskjeller som kom frem i bransjeundersøkelsen. Vektleggingen tar 

utgangspunkt i omsetningsmuligheter i hver enkelt sesong. Gjennom dette har de enkelte 

sesonger fått en vektfaktor hver, summen av vektfaktorene blir 100 %. Alle sesongene til 

sammen tilsvarer omsetningen til bedriften på et år. Tabell 6.2 viser vektleggingen av de enkelte 

sesonger i forhold til bedriftens mulige omsetning i prosent. 



Tabell 6.2: Vektlegging av de enkelte sesonger 

Sesong Vektlegging i forhold til omsetning 

Vår 30 % 

Sommer 20 % 

Høst 30 % 

Vinter 20 % 

Sum sesong 100 % 

Tabell 6.3 viser fordeling og vektlegging i forhold til målgrupper og sesong. Denne tabellen skal 

fungere som en retningsviser for hvordan bedriften skal satse, og for hvordan bedriften tror 

markedet vil fordele seg i de enkelte sesonger. 

Tabell 6.3: Fordeling og vektlegging i forhold til målgrupper og sesong 

Marked 

Sesong Vår Sommer Høst Vinter Vektleggging i forh 

til marked i % 

Bedrifter 30 0 35 40 27 

Institusjoner 20 15 15 30 20 

Skoler 25 0 25 0 15 

Familie og Venner 0 50 25 0 17 

Organisasjoner, lag og foreninger 25 0 0 30 14 

Turister 0 35 0 0 7 

Sum sesong i prosent 100 100 100 100 100 

Vektlegging sesong i prosent 30 20 30 20 100 

Tabellen kan forklares med et eksempel. I vårsesongen er det beregnet at 30 % av bedriftens 

totale omsetning skal komme. Av omsetningen om våren skal 30 % være fra bedrifter, 20 % fra 

institusjoner, 25 % skoler og 25 % fra organisasjoner, lag og foreninger. Når vi ser på 

vektlegging i forhold til markedene, vil 27 % av total omsetning komme fra bedrifter, mens 20 % 

av den totale omsetningen vil komme fra institusjoner osv.. Summen av omsetningen fra de 

forskjellige markedene eller sesongene, blir bedriftens totale årlige omsetning. 

6.2 Markedsføringsstrategi 

Markedsføringsstrategien omfatter grunnleggende prinsipper for hvordan bedriften skal oppnå 

målsettingene for bedriften, og for markedsføringen på et bestemt marked. Dette arbeidet 

innebærer beslutninger og utforming av retningslinjer for markedsføringen og hvordan 

konkurransemidlene, de fire Péne, skal sammensettes. «Marketing mix er betegnelsen for 

sammensetningen av konkurransemidlene bedriften bruker for å oppnå målsettingene i utvalgte 

markeder» (Kotler og Blom, 1992: 64). Det vil si de virkemidler bedriften kan benytte for å 

påvirke etterspørselen etter sine egne varer og tjenester. 



Hvordan markedsføringsstrategien til Klæbu Villmarksleir skal utformes, bestemmes av hvor 

mye ressurser som kan settes av til dette formålet. I en innkjøringsfase må bedriften regne med 

at mellom 7 og 9 % av omsetningen vil gå med til markedsføring. Over tid forventes det at 

kostnadene til markedsføring vil reduseres og stabilisere seg på ca. 5 - 6 % av omsetning. Dette 

tallet forutsetter at bedriften får en del «gratis» markedsføring ved word of mouth, og dermed 

sparer en del kostnader. 

Klæbu Villmarksleir sin oppgave blir å sammensette de tilgjengelige konkurransemidlene på en 

slik måte at bedriftens produkter får størst mulig gjennomslagskraft i de utvalgte markeder. 

Klarer bedriften å gjennomføre en markedsorientert filosofi, skal det være mulig for bedriften å 

nå de mål som er satt. Likevel kan det være andre faktorer som kan påvirke lønnsomhetsmålene 

til bedriften. Faktorene er rammebetingelser som bedriften verken har oversikt eller kontroll 

over, og andre samfunnsmessige endringer som kan inntreffe før etableringsstart. 

Figur 6.1: De fire Péne i Marketing Mix 

Produkt 

Plass 

(distribusjon) 

Marketing 

mix 

Kilde: fritt etter Kotler og Blom, 1992 

Påvirkning 

(promosjon) 

Pris 

Marketing Mix består kort forklart av følgende konkurransemidler: 

Produktet er det grunnleggende konkurransemidlet i Marketing Mix. Dette er bedriftens tilbud 

til markedet. I dette konkurransemidlet ligger i tillegg momenter som kvalitet, utforming, 

varianter, service, reklamasjoner osv.. 

Pris er det beløp som kunden betaler for produktet. Det er viktig at prisen står i forhold til den 

verdi kundene tillegger produktet. I tillegg må bedriften utforme en pris- og rabattstruktur som 

gjør det interessant for markedene å kjøpe produktet. 

Plass / distribusjon er de aktiviteter og tiltak som bedriften setter i verk for å gjøre produktene 

tilgjengelig for markedet. Hensikten er å finne ut hvordan bedriften ønsker å selge sine 

produkter. 

Påvirkning / promosjon omhandler de aktiviteter som bedriften foretar overfor markedet for å 

øke salget av sine produkter. En fellesnevner i prosessen er kommunikasjon som foregår mellom 

bedriften og bedriftens nåværende og potensielle kunder. 



6.2.1 Produkt 

Begrepet produkt kan defineres på følgende måte: «Produkt er alt som kan tilbys markedet og 

som tilfredsstiller behov / ønsker og tillegges verdi, slik at det kan oppstå et bytteforhold» 

(Kotler og Blom, 1992: 398). Et produkt kan, ifølge Kotler og Blom (1992), inndeles i fem 

produktnivåer. Ved å gjøre dette kan Klæbu Villmarksleir konkretisere produktet og produktets 

innhold. En inndeling i produktnivåer viser i tillegg muligheter som bedriften har til å differensiere 

produktet i forhold til konkurrentene. Konkurransen i dag forgår for det meste på det fjerde 

produktnivået; det utvidete produkt. På dette nivået ligger bedriftens mulighet til å differensiere 

produktet fra konkurrentene, ut fra den målsetting at bedriften ønsker å gjøre kunden fornøyd. 

Det er altså på dette nivået bedriftens tilbud kan skille seg fra konkurrentenes tilbud. 

Figur 6.2: De fem produktnivåene 

Nivå: Forståelse: 

Fremtidige tanker for og 

Potensielt produkt planer for produktfornyelse 

Kundenes forventninger til 

Utvidet produkt og inntrykk av produktet 

Indre Produkt Behovet 

Ytre produkt Det konkrete produktet 

Det kunden forventer å 

Forventet produkt finne av egenskaper ved 

produktet 


Gjennom produktbegrepet har bedriften en rekke virkemidler som den kan bruke for å 

differensiere sitt produkt fra konkurrentenes. Virkemidlene kan blant annet være faktorer som 

kvalitet, utforming, varianter, service, reklamasjoner osv.. Alle virkemidlene kan være med å 

differensiere totalproduktet Klæbu Villmarksleir fra de andre aktørene i bransjen. 

6.2.2 Prissetting 

Prissetting av et nytt produkt er et problematisk område, som krever mange ulike vurderinger. 

Spesielt i en ny bedrift som ikke har full oversikt over verken interne eller eksterne faktorer. 

Basisen for arbeidet er at bedriften må bestemme seg for hvordan den skal posisjonere sitt 

produkt, blant annet når det gjelder pris og kvalitet. Prisen må fastsettes som en integrert del av 

posisjoneringsstrategien, og må videre differensieres i forhold til ulike produkter og markeds- 



segmenter. Bedriften kan da utarbeide forskjellige pris- / kvalitetsstrategier. Etterspørselen i 

markedet setter et «tak» for prissettingen, mens kostnadene setter et «gulv» for hvilke priser som 

kan tas. For å bestemme nærmere hvor prisen bør ligge, bør man i tillegg se på kvalitet og 

prissetting hos konkurrentene. Avgjørende faktorer ved prissettingen er: 

• Kostnadene til bedriften viser minimumspris. 

• Lignende produkttilbud hos konkurrentene fungerer som orienteringspunkter. 

• Kundens oppfatning av unike fordeler ved bedriftens produkter bestemmer hvilken 

maksimalpris bedriften kan ta. 

De tre momentene viser at prissettingen må ta forbehold til flere forhold både i markedet og 

internt i bedriften. Bedriften kan ikke ta lavere priser for sine produkter enn at de får dekt sine 

variable- og faste kostnader. Bedriften må heller ikke overprise sine produkter i forhold til sine 

konkurrenter, spesielt ikke hvis kvaliteten på produktet ikke står i forhold til prisen. Dette kan 

medføre utilfredse kunder, og på sikt kan de skape et negativ image for bedriften. På bakgrunn 

av konkurrentanalysen vil bedriften i utgangspunktet kostnadsbasere sine priser. Denne konklusjonen 

underbygges ved at bedriften er ny i bransjen og at konkurransen om markedsandeler i 

regionen ikke er spesielt stor, se avsnitt 5.4.1 (Aktuelle konkurrenter for Klæbu Villmarksleir). 

Derfor vil det i en innkjøringsfase lønne seg for bedriften å legge seg på en kostnadsbasert 

prissetting. Øker konkurransen i markedet eller etterspørselen endrer seg, må bedriften vurdere 

sin prissettingsstruktur på nytt. 

Klæbu Villmarksleir har som mål å differensiere sine produkter til de forskjellige markedene, for 

å tilpasse seg kundenes krav og ønsker best mulig. Dette medfører en komplisert kostnadsberegning 

av de forskjellige produktene. Derfor er det valgt å ta utgangspunkt i fastlagte 

grunnpakker, som skal lette kostnadsberegningen av de mer spesifikke produktene. På sikt vil 

bedriften få bedre oversikt og kunnskap om etterspørselen i markedet, samt konkurrentenes 

kvalitet og prissetting. Dermed vil bedriften bedre kunne forholde seg til prissettingsproblematikken. 

6.2.3 Plass (distribusjon) 

«En distribusjonskanal består av gjensidig avhengige organisasjoner som sørger for at et produkt 

eller en tjeneste blir tilgjengelig for bruk eller forbruk» (Kotler og Blom, 1992: 477). Valg av 

distribusjonsform har stor betydning for alle typer beslutninger innen markedsføring, og bruken 

av mellomledd beror i første rekke på effektiviteten når det gjelder å gjøre produktene 

tilgjengelige for markedet. For bedriften skal bruk av mellomledd bety en forenkling og 

rasjonalisering i driften når det gjelder å gjøre produktene tilgjengelige til kunder i store deler av 

markedet. Figur 6.3 viser forskjellige former for distribusjon av bedriftens produkter ut til 

markedet. 



Figur 6.3: Fire hovedformer for distribusjon 

P 

F 

P 

D 

P 

G 

F F 


6.2.4 Påvirkning (promosjon) 

P 

G 

D 

F 

P = produsent: Klæbu Villmarksleir 

F = forbruker: Kunder 

D = detaljist: Reisebyråer og hoteller 

i Midt-Norge 

G = grossist: Midt-Norsk Reiseliv 

Intensjonen med markedsbearbeiding er å finne et sett av virkemidler som skal påvirke markedet 

til å velge bedriftens tilbud. Bedriften må i den forbindelse kommunisere med sine potensielle og 

nåværende kunder. Det er viktig at kommunikasjonen med kundene blir best mulig ivaretatt. 

«Det er ikke et spørsmål om å kommunisere eller ei, men snarere om hva som sies, til hvem, 

hvordan, når og hvor ofte og med hvilket resultat» ( Kotler og Blom, 1992: 518). Hensikten med 

markedskommunikasjon består hovedsakelig i å skape varige kunderelasjoner bygget på åpenhet 

og tillit. Virkemidlene i markedsbearbeidingen er sammensatt av fire områder: 

• Reklame: Enhver betalt form for upersonlig presentasjon og fremming av ideer, varer 

og tjenester fra en navngitt sponsor. 

• Salgshjelp: Tidsbegrensede ansporende midler med det formål å fremme kjøp eller 

salg av produkter eller tjenester. 

• Samfunnsinformasjon / PR: Ulike aktiviteter som er utformet for å forbedre, styrke 

eller beskytte omdømmet til en tjeneste, et foretak eller et produkt. 

• Personlig salgsinnsats: Muntlig presentasjon i en samtale med en eller flere mulige 

kjøpere i den hensikt å oppnå salg. 

(Kotler og Blom, 1992: 518) 

Alle faktorer som kommuniserer med kjøperen, utgjør deler av markedskommunikasjonen. Ergo 

må alle virkemidlene i markedsføringen samordnes i et helhetlig samspill for å oppnå maksimal 

kommunikasjonseffekt mellom bedriften og bedriftens mulige kunder. 



6.2.5 Kvalitetsprofil 

Klæbu Villmarksleir ønsker en profil i markedet som en selvstendig, kvalitetsorientert og seriøs 

aktør på opplevelses- og aktivitetsmarkedet i Midt-Norge. Dette skal oppnås ved høy kvalitet 

både på enkelt komponenter og totalproduktet. Gjennom kontinuerlig kvalitetssikring av alle 

ledd i organisasjonen skal bedriften klare å gjennomføre dette. Prosessen med å skape seg en 

kvalitetsprofil i markedet tar tid, likevel er prosessen viktig i en innkjøringsfase, da kunder ofte 

er skeptiske til nye produkter. 

Figuren 6.4 viser at kvalitetsforbedrende tiltak kan føre til økt kundetilfredshet og økt 

lønnsomhet, dersom kvaliteten tilpasses kundenes krav. De tynne pilene viser hvordan bedriftens 

lønnsomhet kan forbedres ved tiltak som tar utgangspunkt i kundenes krav og ønsker. Hvis 

tiltakene ikke tilpasses kundenes krav og ønsker, vil tiltakene kunne øke bedriftens kostnader, 

som igjen vil redusere bedriftens lønnsomhet. 

Figur 6.4: Kvalitet etter kundenes krav og ønsker kan øke bedriftens lønnsomhet på sikt 

Kvalitet 

Kundenes 

krav og 

ønsker 

Kilde: Troye, 1996 

Høyere 

kostnader 

Lavere Lavere 

Gjenkjøp reklame- enhets- 

Kostnader kostnader 

Lavere 

reklamasjons- 

Tilfredshet kostnader Lønnsomhet 

Høyere 

priser 

Word of Etterspørsel Kapasitets- 

mouth utnyttelse 

Tiltak som går på å høyne kvaliteten i en bedrift koster mye, i tillegg krever slike tiltak 

kontinuerlig evaluering og oppfølging. Det er også vanskelig å se og måle resultatene av slike 

tiltak på kort sikt. Likevel kan arbeidet med å danne en kvalitetsprofil overfor markedet på sikt 

være kostnadsbesparende for bedriften. Dette er avhengig av at økningen i kundetilfredshet og at 

konsekvensene av denne, er stor nok til å kompensere for kostnadsøkningen som skyldes 

kvalitetstiltaket. Hovedpoenget er at kvalitetstiltak bare får positive etterspørselseffekter, dersom 

kvaliteten er tilpasset kundenes krav og ønsker, og at tiltakene blir kommunisert til markedet. 

Den viktigste grunnen til den positive sammenhengen mellom kvalitet og lønnsomhet er at høy 

kvalitet kan gi tilfredse kunder. Klarer Villmarksleiren å tilfredsstille sine kunder mest mulig, 

kan det på sikt gi kostnadsbesparinger for bedriften på fire måter: 



• Kundene forblir lojale og markedsføringsinvesteringen kan dermed fordeles 

på flere besøk. 

• Kundene er mer villig til å betale en høyere pris for et produkt de er tilfredse med. 

• God kvalitet og tilfredse kunder vil redusere behovet for håndtering av reklamasjoner. 

• Munn-til-munn markedsføring fra lojale og tilfredse kunder sparer bedriften 

for markedsføringskostnader. 

6.3 Ressursstrategi 

Ressursstrategien omfatter valg og utforming av de ressurser som bedriften skal basere sin 

virksomhet og utvikling på. Valg og utforming av ressursstrategien kan være forskjellig fra 

bedrift til bedrift. Det er ressursstrategien som er med å gjøre de andre strategivalgene i bedriften 

gjennomførbare. Det hjelper ikke å ha en gode strategier på de andre områdene, hvis ikke 

bedriften har tenkt på hvordan de skal klare å gjennomføre de enkelte strategiene. Derfor trenger 

bedriften blant annet ansatte med relevant kompetanse, teknologi, en ledelse og organisasjon, et 

sett med strategiske samarbeidspartnere, og ikke minst en finansiell løsning som viser hvordan 

de planlagte løsningene i foretaket skal kunne finansieres. 

For Klæbu Villmarksleir vil ressursstrategien i første omgang omhandle valg og utforming av 

ressurser på områder angående bedriftens medarbeidere og samarbeid med eksterne bedrifter. 

Dette er to viktige innsatsområder hvor Klæbu Villmarksleir må gjennomføre en mest mulig 

konkret, bevisst og gjennomtenkt strategi. En gjennomtenkt strategi på de nevnte områder kan 

blant annet være avgjørende for hvordan kundene oppfatter totalproduktet Klæbu Villmarksleir. 

6.3.1 Medarbeidere 

Klæbu Villmarksleir er avhengig av å ha flinke medarbeidere. Det legges i den forbindelse vekt 

på at medarbeiderne bør være allsidige, fleksible, ha stor tilpasningsevne, høy kompetanse og 

serviceinnstilling. Klæbu Villmarksleir satser på helårsdrift og stor tilpasning av sine produkter i 

forhold til kundenes behov og ønsker. Dette medfører at medarbeiderne må inneha høy kompetanse 

når det gjelder kunnskap om produktene og produkttilpasning. Stikkord for de som skal 

arbeide i Klæbu Villmarksleir blir dermed relevant kompetanse og høy serviceinnstilling. 

I innkjøringsfasen er det menneskene bak etableringen som i hovedsak vil ta seg av den daglige 

driften. Likevel satser Klæbu Villmarksleir på høy kvalitet på sine produkter. For å klare dette vil 

bedriften knytte til seg et personale med høy og relevant kompetanse, på områder de selv ikke 

har tilstrekkelig med kompetanse. Et eksempel på dette er kunder som ønsker fjellklatring. Det 

bedriften da gjør er å ansette / leie personer eksternt som har kompetanse på feltet. På den måten 

klarer bedriften å tilfredsstille kundens ønsker på en best mulig måte. Det samme gjøres på andre 

områder der bedriften ikke innehar nok faglig kompetanse. Over tid vil bedriften innarbeide en 

fast stab med kompetente personer på de ulike produkttilbudene, slik at bedriften får en mest 

mulig stabil arbeidsstokk. Dette skal virke positivt både for de ansatte og generelt for bedriften. 

Klæbu Villmarksleir vil være et produkt hvor det er vanskelig å sette noe klart skille mellom 

produksjon og forbruk, fordi det skjer samtidig og på samme sted. I tillegg er kunden sterkt 

medvirkende i produksjonsprosessen. Janne Carlzon har gjort begrepet «Sannhetens øyeblikk» 

kjent. «Sannhetens øyeblikk» er det øyeblikket bedriftens medarbeidere står ansikt til ansikt med 



kunden (Busch og Vanebo, 1995). Det er viktig at begge parter sitter igjen med en god følelse 

etter dette møtet. Kundene skal oppleve at de har fått den servicen de har krav på, og 

serviceyteren skal sitte igjen med en opplevelse av å ha behandlet en fornøyd kunde. Derfor er 

det viktig at de ansatte i Klæbu Villmarksleir er serviceinnstilte, slik at det dannes gode sirkler i 

«Sannhetens øyeblikk». En forutsetning for å kunne yte god service overfor kundene er at det 

interne samarbeidet i bedriften fungerer. I den forbindelse har ledelsen i bedriften en viktig 

oppgave med å behandle personalet på en unik måte. «Miljøet må være slik at de som sitter i 

fronten får lyst til å yte god service» (Busch og Vanebo, 1995: 360). 

6.3.2 Samarbeid med eksterne bedrifter 

Samarbeid er en naturlig del av bedriftens strategi. Formålet med å inngå samarbeidsavtaler er at 

de involverte parter skal oppnå fordeler. Klæbu Villmarksleir vil satse på et tett samarbeid med 

flere forskjellige aktører i området, både ved etablering og over tid. De områdene bedriften ser 

som viktige i forhold til samarbeid, er i forbindelse med produktutvikling og avtaler med 

bedrifter for å opprettholde den daglige driften. 

På det første området vil samarbeid med andre reiselivsaktører i området kunne øke kvaliteten på 

totalproduktet Klæbu Villmarksleir og vice versa. Mulige samarbeidspartnere er Klæbu Skiheiser 

og Selbusjøen Båtcruise. Et samarbeid kan i tillegg føre til større slagkraft for bedriftene utad, 

spesielt i forhold til markedsføring. Etablering av gode samarbeid tar tid og er derfor ikke en 

hovedprioritet for bedriften i innkjøringsfasen. Over tid vil slike samarbeidsavtaler helt klart 

være et viktig strategisk punkt i forhold til bedriftens videre utvikling. 

Det andre området går på samarbeid i forhold til den daglige driften av Klæbu Villmarksleir. Her 

er det spesielt samarbeid med leverandører av varer og tjenester som bedriften trenger i sitt 

daglige virke. Nødvendige samarbeidspartnere er matleverandører og utstyrsleverandører. I 

tillegg må bedriften inngå avtaler med personer som har relevant kompetanse på aktivitetsområder 

som bedriften mangler. Tabell 6.4 viser en oversikt over nødvendige og mulige 

samarbeidspartnere for Klæbu Villmarksleir ved etablering og på sikt. 

Tabell 6.4 Nødvendige og mulige samarbeidspartnere for Klæbu Villmarksleir 

Nødvendige samarbeidspartnere Mulige samarbeidspartnere 

Avtale med cateringfirma for levering av måltider Andre reiselivsaktører i Klæbu og ellers i regionen 

Avtale med utstyrsleverandører for innkjøp av 

nødvendig aktivitetsutstyr 

Avtaler med personer som har relevant og høy 

kompetanse på områder som bedriften ikke har 

Avtaler med turistkontorer og reisebyråer i regionen 

Avtale med busselskap for chartertransport av 

kunder 

Strategiske samarbeidsavtaler med andre aktører i 

bransjen i Midt-Norge 

Avtaler med K / K-hoteller i Trondheim 



6.4 Den formelle bedriftsetableringen 

Når man skal starte en bedrift er det mange ting å ta hensyn til, spesielt på den formelle siden. 

Det meste innen formell bedriftsetablering er i dag lovregulert. Det medfører et system hvor 

myndighetene har god oversikt, men på den annen side fører det til at etablering av en bedrift 

ikke er gjort i en håndvending. Dette arbeidet kan ofte være en tidkrevende og møysommelig 

prosess. Loven stiller i hovedsak to formelle krav til en person som skal starte eget foretak i 

Norge. De formelle kravene er: 

• Personen må være myndig, altså over 18 år. 

• Personen må være utenfor konkurskarantene 6 . 

Valg av selskapsform kan ha mange positive og negative sider ved etablering og drift av et 

foretak. Spesielt på områder som ansvarsforhold, handlefrihet og skatteforhold. For etablering av 

små bedrifter er følgende selskapsformer de mest vanlige: 

• Enkeltmannsforetak 

• Ansvarlig selskap, med fullt eller delt ansvar (ANS eller DA) 

• Aksjeselskap (AS eller ASA) 

6.4.1 Nærmere om de mest vanlige selskapsformene 

Enkeltmannsforetak 

Et slikt foretak kan kun ha én eier. Eieren skal i tillegg være myndig og utenfor konkurskarantene. 

Foretaket må også ha forretningsadresse i Norge. Eieren hefter for selskapets gjeld 

med hele sin private formue. Dette betyr at eieren står personlig ansvarlig for at eventuell gjeld 

blir betalt, og må dekke den med egne midler dersom selskapet ikke kan innfri sine forpliktelser. 

Ansvaret på eieren blir derfor stort med en slik selskapsform. Enkeltmannsforetak er ikke 

regulert gjennom foretakslovverket, og er av den grunn enkel å etablere. I tillegg står eieren fritt i 

den daglige driften av foretaket. Mange små bedrifter i Norge er etablert på denne måten. Eieren 

må betale forskuddsskatt, dvs at skatten blir fastsatt på forhånd etter hvor mye bedriften antas å 

gå i overskudd inneværende år. 

Ansvarlig selskap, med fullt eller delt ansvar (ANS eller DA) 

Et slikt selskap kan ha to eller flere myndige eiere som ikke har konkurskarantene. Selskapet må 

ha forretningsadresse i Norge. Eierne av ansvarlig selskap hefter solidarisk for selskapets gjeld 

med hele sin private formue. Dette betyr at kreditorene kan kreve gjelden tilbakebetalt av hvem 

som helst av eierne. Eierforholdet og dermed ansvarsforholdet, kan delvis reguleres gjennom en 

selskapsavtale. Denne avtalen avgjør også hvilken betegnelse foretaket skal ha, dvs ANS eller 

DA. Ansvarlig selskap er et ANS når alle eierne hefter fullt ut solidarisk. Selskapet er et DA hvis 

deltakerne hefter for hver sin prosentdel av gjelden. Delene må til sammen dekke selskapets 

totale gjeld. Eierne står ganske fritt i den daglige driften av foretaket, men foretaket styres til en 

viss grad gjennom selskapsloven. Ansvarlig selskap setter store menneskelige krav, spesielt 

innen konfliktløsing. Skatten blir beregnet ut i fra selskapets resultat (overskudd), men må 

innbetales av eierne. Det betales forskuddsskatt også i ansvarlig selskap. En slik selskapsform 

6 Konkurskarantene er et midlertidig forbud mot å starte opp en virksomhet. 



anbefales ofte til de som kan drive med minimal gjeld, eller de som har gode forutsetninger til å 

nedbetale gjelden. 

Aksjeselskap (AS eller ASA) 

Et aksjeselskap er et selskap med begrenset ansvar. Selskapet kan opprettes av en eller flere 

myndige personer, som ikke er underlagt konkurskarantene. Eierne / deltakerne kalles for 

aksjonærer. Ansvarsbegrensingen består av at hver aksjonær bare kan tape det beløpet som 

personen har kjøpt aksjer for. Ved å opprette et slikt selskap, er man i utgangspunktet kun 

økonomisk ansvarlig for det man har skutt inn som aksjekapital, dvs de verdiene man har bidratt 

med. Aksjeselskap er den mest vanlige selskapsformen her i landet. I aksjeloven stilles det 

strenge krav til etablering og drift av et aksjeselskap. Selskapet må ha et minimum av 

aksjekapital (AS har i dag et minimumskrav på 50 000 og ANS har et minimumskrav på én 

million kroner). Videre må man i et aksjeselskap utarbeide vedtekter for selskapet, styre må 

velges, generalforsamlinger må arrangeres, og selskapet er pliktig til å velge en revisor som går 

gjennom og godkjenner regnskapet hvert år. Et aksjeselskap betaler skatt, mens eventuelt 

utbytte 7 ikke er skattepliktig for aksjonærene. Skatten i et aksjeselskap betales etterskuddsvis, og 

må innbetales innen utgangen av året etter inntektsåret. 

6.4.2 Valg av selskapsform 

De tre selskapsformene som er beskrevet overfor inneholder både fordeler og ulemper for en 

bedrift. De tre mulige løsningene er likevel alle aktuelle former for Klæbu Villmarksleir. Valget 

av selskapsform må ikke desto mindre tilpasses bedriftens situasjon i hvert enkelt tilfelle. I dette 

prosjektet er valget av selskapsform falt på aksjeselskap (AS), avgjørelsen er gjort på basis av 

flere grunner. Prosjektet har eliminert enkeltmannsforetak, fordi det er flere grunnleggere bak 

prosjektet. Ansvarlig selskap er gått bort i fra, på grunn av det store personlige ansvaret og fordi 

grunnleggerne i utgangspunktet har stor frihet ved den daglige driften. På sikt kan stor frihet føre 

til alvorlige interne konflikter i bedriften. 

Hovedårsaken for at prosjektet går inn for aksjeselskap er at eierne i et aksjeselskap har 

begrenset ansvar, og hefter dermed ikke med sin private formue som sikkerhet. Dette fungerer 

litt anner-ledes i praksis, fordi banker ofte vegrer seg å gi lån til nyoppstartede aksjeselskaper på 

grunn av det begrensede ansvaret til eierne. Dermed har etablererne ofte likevel vært nødt til å 

stille privat sikkerhet for å få lån til bedriftsetableringen. En annen grunn er at det i et 

aksjeselskap er et grundig lovverk gjennom aksjeloven. Dette er en fordel for grunnleggerne, da 

de slipper store interne diskusjoner på hvordan den formelle driften best skal styres. Eierskap i et 

aksjeselskap kan deles inn i to hovedformer; passivt eierskap eller aktivt eierskap. Passivt 

eierskap er det når de som arbeider i bedriften eier mindre enn 2 / 3 av aksjene i selskapet og, 

aktivt eierskap er når de som arbeider i bedriften eier mer enn 2 / 3 av aksjene i selskapet. 

Skattemessig er det en del kompliserte regler for aksjeselskapene. Hvis det er passivt eierskap i 

bedriften beregnes det blant annet 28 % skatt (flatt skatt) av overskuddet i bedriften. Av et eventuelt 

overskudd i bedriften, kan maksimalt halvparten utdeles som aksjeutbytte, resten går til 

reservefondet. Dette kan gjøres inntil fondet er så stort som aksjeloven tilsier. Lovverket sier at 

dette fondet skal bygges opp til det er like stort som forskjellen mellom aksjekapitalen og gjelden 

i bedriften. Deretter kan hele overskuddet utbetales i form av utbytte til aksjonærene i foretaket. 

7 Utbytte er den delen av overskuddet som deles ut til aksjonærene etter at skatten er betalt i et aksjeselskap. 



Aksjonærene må føre opp sine aksjer som formue, fordi det skal betales formueskatt av aksjene 

til staten. En annen fordel med aksjeselskap er at skatten betales på etterskuddsvis, i praksis betyr 

dette en skattekreditt på ca. et år. 

6.5 Den fysiske etableringen 

Klæbu Villmarksleir skal være et totalprodukt for sine kunder. Produktet vil bestå av den fysiske 

bygningsmassen og de forskjellige aktivitetene i og rundt leiren. Selve Villmarksleiren danner 

grunnlaget for driften, mens aktivitetene former totalproduktet. De bygninger som skal bygges, 

er de som inngår i prosjektutarbeidelsen. Plassering og tilrettelegging av Villmarksleiren i 

området er avhengig av geografisk lokalisering i Klæbu, og det vil av den grunn ikke bli gjort 

noen nærmere undersøkelser om hensiktsmessig plassering og tilrettelegging i området. Klæbu 

Villmarksleir skal være en intim opplevelse i naturlige omgivelser til alle tider av året. Anlegget 

skal konstrueres på gammel norsk byggemåte og trøndersk tradisjon. Bygningene og 

utformingen av området skal virke både primitivt og eksklusivt på samme tid. Gjennomgående 

høy kvalitet i byggeprosessen blir derfor en viktig styringsfaktor. 

6.5.1 Fysiske produkter i Villmarksleiren 

Jordgammene 

Det skal i etableringsfasen bygges 5 jordgammer. Gammene skal bygges opp med laftet tømmer 

og stein, mens taket skal være dekket av torv. Jordgammene skal integreres mest mulig i 

terrenget i området. Det vil være overnattingsplass til 5 personer i hver gamme. Størrelsen vil 

være på ca 10 m 2 . Inne i gammene skal det være tregulv, og langs veggene vil det være brisker å 

sove på. Briskene vil ha madrasser og reinsdyrskinn for å øke komforten. Gjestene må selv ta 

med sovepose. Midt i rommet skal det være en vedovn som skal brukes til oppvarming og 

eventuelt lettere matlaging. Belysningen vil komme fra lamper og små vinduer på veggene. Det 

vil være sitteplasser til 15 personer i hver gamme. Jordgammene vil være isolerte slik at de kan 

brukes både sommer og vinter. Jordgammene vil bli brukt som oppbevaringssted av gjestene sitt 

utstyr, et sted å skifte klær og til å sove i. 

Badestampene 

Det skal bygges to eikestamper i tilknytning til jordgammene. Stampene skal stå utendørs og 

mest mulig integrert i terrenget. Det skal likevel være utsiktsmuligheter til naturen rundt, f.eks. 

til elv eller sjø. Badestampene vil ha plass til mellom 4 - 6 personer i hver. Oppvarmingen vil 

foregå med ved eller bioprodukter og badetemperaturen vil ligge på ca. 40 grader uansett årstid. 

Samlingsstedet 

Samlingsstedet skal være utendørs, under torvtak med store grove tømmerstokker i hjørnene. Det 

skal være bord og sitteplasser til 50 personer og i midten skal det være en stor grue. Samlingsstedet 

skal være et sosialt samlingspunkt før og etter aktivitetene. Det er på dette stedet all 

bespisning, sosialt samvær og diverse aktiviteter vil foregå. 



Servicebygget 

I tilknytning til Villmarksleiren skal det bygges et servicebygg. Dette bygget skal inneholde 

sanitæranlegg (dusj, toaletter, garderobe, tørkerom), lagerrom for utstyr og et administrativt 

kontor. Dette bygget skal være med på å tilrettelegge og koordinere bedriftens daglige drift på en 

mest mulig hensiktsmessig måte. Servicebygget skal være med på å heve totalkvaliteten på 

produktet. Det er viktig at bygget står i stil med resten av bygningsmassen. Kostnadsmessig er 

servicebygget den største enkeltinvesteringen som må gjøres ved etableringen av Klæbu 

Villmarksleir. 

Det er viktig at alle bygningene integreres mest mulig i området. Hensikten med dette er at hele 

anlegget skal virke som en naturlig del av området. Oppføringen av Villmarksleiren skal gjøres 

på en miljømessig og estetisk måte i det naturlige området som eksisterer i dag. Riktig plassering 

av bygningene blir derfor en stor utfordring ved en etablering, spesielt plasseringen av servicebygget. 

6.6 Aktivitetsmuligheter 

Klæbu Villmarksleir vil ha et mangfold av aktiviteter både i og rundt Villmarksleiren. Aktivitetsmulighetene 

begrenses ved at bare tilgjengelige natur- og kulturressurser i området kan benyttes. 

Aktivitetene er i tillegg et kostnadsspørsmål, spesielt i forhold til de muligheter som ikke er 

avhengig av lokaliseringen til anlegget. Det skal ikke brukes mye ressurser på kostnadskrevende 

aktiviteter. Hensynet til natur og miljø er også en viktig begrensing i den forbindelse. Innenfor 

nevnte rammer er det likevel bare fantasien som setter grenser for hvilke aktivitetsmuligheter 

Villmarksleiren vil kunne tilby sine gjester. En av bedriftens sterke kort som skal utvikles, er 

fleksibilitet og tilpasningsevne av bedriftens produkter. Aktivitetene skal til enhver tid 

skreddersys markedsbehovet, og aktiviteter som ikke fungerer skal kuttes ut. Likevel må 

bedriften i startfasen prøve seg fram, for å finne fram til riktige produktsammensetninger. De 

aktiviteter som bedriften vil satse på, skal være gjennomførte og av høy kvalitet. Aktivitetene 

skal være med på fremme kvalitetsstempelet til totalproduktet Klæbu Villmarksleir, og på sikt 

skal dette øke gjenkjøpet gjennom blant annet word of mouth. Tabell 6.5 viser aktivitetsmuligheter 

for Villmarksleiren og i hvilke sesonger de vil være gjennomførbare. 



Tabell 6.5: Aktivitetsmuligheter til forskjellige årstider 

Aktiviteter Sesong Vår Sommer Høst Vinter 

Avslapping i varm badestamp X X X X 

Lek og moro* X X X X 

Kano / kajakk-turer X X X 

Fjellvandring X X 

Fjellklatring X X 

Isklatring X 

Gruvevandring X X X X 

Juvvandring X X X 

Naturstier X X X 

Villmarkssafari X X X 

Bading X X 

Fisketurer X X X 

Jaktturer X X 

Bær og soppturer X 

Skiturer X 

Aketurer X 

Isfiske X 

Snøhuleturer X 

Seiling på is X 

Samarbeidstrening X X X X 

Team-bygging X X X X 

*Lek og moro vil si alle slags uhøytidelige aktiviteter, konkurranser og sosialt samvær i 

Villmarksleiren. 

6.6.1 Produktbygging 

Klæbu Villmarksleir vil sette sammen sine produkter i forskjellige produktpakker. Ved å lage 

pakker blir skreddersydde produkter lettere å kostnadsberegne, fordi bedriften har grunnpakker å 

beregne pris ut i fra. Produktpakkene vil være grunnpakker med stor fleksibilitet. Produktpakkene 

skal dekke alle bedriftens muligheter og forskjellige interesser i markedet. Pakkene vil 

videre differensieres i forhold til markeder, både når det gjelder pris og eventuelt innhold. Dette 

blir gjort på grunn av ulike behov og interesser i markedet, og at kjøpekraften er forskjellig fra 

marked til marked. I inntektsberegningene er det bare grunnpakkene som vil bli brukt, selv om 

det blir litt misvisende i forhold til realiteten. 

Det som er fast i grunnpakkene er lengden på besøket, eventuelt bespisning og overnatting. En 

del aktiviteter vil justere seg i forhold til årstid, mens andre vil være faste gjennom hele året. 

Aktivitetene skal hele tiden tilpasses brukerne mest mulig, og bedriften vil av den grunn prøve å 

skreddersy produktpakkene mest mulig på basis av de fastsatte grunnpakkene. Villmarksleiren 

baserer seg på ni forskjellige grunnpakker med fast struktur og pris, som er uavhengig av sesong. 

Tabell 6.6 viser de planlagte grunnpakkene i forhold til varighet, innhold, overnatting og 

bespisning. 



Tabell 6.6: Oversikt over grunnpakkene 

Pakke Varighet Innhold Overnatting Bespisning 

Pakke 1 Ca. 2 - 3 timer Diverse aktiviteter og sosialt samvær 1 måltid 

Pakke 2 Ca. 4 - 5 timer Diverse aktiviteter og sosialt samvær 1 måltid 

Pakke 3 Ca. 8 - 12 timer Diverse aktiviteter og sosialt samvær 1 - 2 måltider 

Pakke 4 Ca. 12 - 15 timer Kun overnatting 1 natt 

Pakke 5 Ca. 14 - 16 timer Diverse aktiviteter og sosialt samvær 1 natt 1 - 2 måltider 



Pakke 8 Ca. 37 - 40 timer Diverse aktiviteter og sosialt samvær 2 netter 3 - 4 måltider 

Pakke 9 Ca. 40 - 48 timer Diverse aktiviteter og sosialt samvær 2 netter 5 - 6 måltider 

Kort om hver enkelt grunnpakke 

Pakke 1: Dette er den enkleste pakken. Den har en varighet på ca. 2 - 3 timer. Pakken passer bra 

for en kveld, og det er i tillegg innlagt mulighet for et måltid. 

Pakke 2: Denne pakken er som pakke 1, med unntak av at det er lagt inn en varighet på ca. 4 - 5 

timer. Denne grunnpakken passer godt for en ettermiddag / kveld. 

Pakke 3: Her er det avsatt en hel dag, fra ca. 1000 til ca. 2100 om kvelden. Det er innlagt 1 - 2 

måltider, lunsj og evt. middag på slutten av dagen. Egner seg godt både i helger og på hverdager. 

Pakke 4: Denne pakken består kun av en overnatting. Egner seg for «gutteturer» og for personer 

på jakt- eller fisketurer i området. Varighet fra ca. 2100 om kvelden til ca. 0900 dagen etter. 

Pakke 5: Dette er en sammensetting av pakke 1 og 4. Det er innlagt muligheter for ett eller to 

måltider. Varigheten er en kveld fra ca. 1900 til ca. 0900 neste dag. 

Pakke 6: En utvidelse av pakke 5, eller sammensetning av pakke 2 og pakke 4, begynner om 

ettermiddagen, fra ca. 1700 til ca.0900 dagen etter. Innlagt mulighet for 1 - 2 måltider. 

Pakke 7: Denne er ganske lik pakke 6, men varigheten er en hel dag. Innlagt mulighet for 2 - 3 

måltider og varigheten er fra ca. 1000 til ca. 0900 dagen etter. 

Pakke 8: Denne pakken består av to netter og en hel dag. Varighet fra ca. 1900 første kveld til 

ca. 0900 to netter senere. Kommer om kvelden ca. 1900, aktiviteter en hel dag og ny overnatting 

før avslutning ca. 0900. Det er innlagt mellom 3 - 4 måltider. 

Pakke 9: Dette er i prinsippet en weekend-pakke. Fra fredag ettermiddag / kveld til søndag 

morgen / formiddag. I pakken er det to overnattinger og aktiviteter i til sammen to dager. Det er 

innlagt mellom 5 - 6 måltider. 



6.7 Produkt- / markedsmatrise 

Produkt- / markedsmatrisen viser en oppsummert og systematisert oversikt over Klæbu 

Villmarksleir sine markeder, og hvilke grunnpakker de forskjellige markeder vil benytte seg av. 

Tabell 6.7 viser i grove trekk hvilke markeder som i utgangspunktet vil etterspørre de 

forskjellige grunnpakkene. Det er ikke innlagt sesongvariasjoner i matrisen, dvs at alle 

grunnpakkene skal være gjennomførbare året rundt. Grunnpakkene vil videre i hvert enkelt 

tilfelle bli tilpasset de aktuelle markedene, slik at kundenes ønsker og behov blir tilfredsstilt best 

mulig. 

Tabell 6.7: Produkt- / markedsmatrise for Klæbu Villmarksleir 

Marked Produkt P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 

Bedrifter X X X X X X 

Institusjoner X X X X X 

Skoler X X X 

Familie og venner X X X X X X 

Organisasjoner, lag 

og foreninger 

X X X X 

Turister X X X X X 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Økonomiske konsekvenser 

7 Økonomiske konsekvenser 

Dette kapittelet vil dreie seg om de bedriftsøkonomiske konsekvensene ved en eventuell 

etablering av Klæbu Villmarksleir. De økonomiske beregninger som er gjort, er kun antydninger 

og inneholder dermed en del forutsetninger som må studeres mer inngående ved en senere 

anledning. I tillegg til de nevnte forutsetningene, er det en rekke rammebetingelser som 

prosjektet ikke har kontroll over, men som likevel vil kunne ha stor bedriftsøkonomisk betydning 

for en eventuell etablering av Klæbu Villmarksleir. 

7.1 Økonomiske forutsetninger 

Siden dette kun er et forprosjekt, er de økonomiske utregningene gjort med basis i en rekke 

forutsetninger og avveininger gjort i forhold til prosjektet. De forutsetninger som er gjort tar 

utgangspunkt i teoretiske og reelle fakta, den gjennomførte bransjeundersøkelsen og andre 

forhold basert på den erkjennelse som har fremkommet gjennom prosjektet. De forutsetningene 

som er gjort i forhold til de bedriftsøkonomiske beregningene er: 

1) Forventet inflasjon de neste årene tar utgangspunkt i informasjon innhentet fra Norges 

Bank og regjeringens Statsbudsjett for 1998. Her er utviklingen de siste årene vurdert i 

forhold til de prognoser som instansene har kommet med for den nærmeste framtid. På 

bakgrunn av dette, har prosjektet kommet fram til at en relevant prisstigning for de 

økonomiske delene av prosjektet vil være gjennomsnittlig 2,5 % pr. år. 

2) Avkastningskravet / kalkulasjonsrenten til Klæbu Villmarksleir er satt til 15 %. 

Beregningen tar blant annet utgangspunkt i Bøhren og Gjærum (1993). Renten tilsvarer 

ulempen ved å binde opp kapital i bedriften fremfor å investere kapitalen andre steder, og 

er det minste kravet til avkastning som stilles til kapitalen som settes inn i bedriften. 

Avkastningskravet består av tre komponenter; inflasjons-, utålmodighets- og risikokostnad. 

Forventet inflasjonen er beregnet til 2,5 % og risikoen i prosjektet vurderes som 

middels. 

3) Prosjektets nedbetalingstid baserer seg på to alternativer; 5 og 8 år. Bedriftens mulige 

økonomiske utvikling er vurdert de fem første årene. I de tre siste årene er bedriftens 

mulige inntekter og kostnader satt lik år 5 og videre kun justert i forhold til forventet prisstigning. 

4) Det er en forutsetning at bedriften driver på helårsbasis, det vil si at bedriften har åpent 

minimum 48 uker i året. Det er likevel viktig å være klar over at sesongvariasjonene i 

praksis kan være så store at bedriften bør holde stengt i perioder. 

5) Bedriftens kapasitet er beregnet i forhold til mulig belegg i jordgammene og hvor mange 

personer det er plass til på samlingsstedet. I jordgammene er det overnattingsplass til 5 

personer. Bedriften vil ha 5 gammer og det vil si at 100 % belegg tilsvarer 25 personer pr. 

døgn. På samlingsstedet vil det være sitteplasser til 50 personer. Beregningene forutsetter 

dermed at det maksimalt på en dag, kan være 25 personer som overnatter og at det er 50 

personer tilknyttet andre deler av Villmarksleiren, som ikke overnatter. 



6) Grunnpakkene er delt i to deler; med og uten overnatting. Grunnpakkene P1 til P3 er uten 

overnatting og grunnpakkene P4 til P9 inneholder overnatting (P8 og P9 består av to 

overnattinger hver). Det er videre forutsatt at salget av grunnpakker innenfor hver del er 

like stort. Dette er gjort for å lette de økonomiske beregningene, da en slik inndeling gjør 

det lettere å kalkulere salget av grunnpakker i forhold til kapasiteten til Villmarksleiren. 

7) Prisene er beregnet med utgangspunkt i diverse tilbud fra aktuelle konkurrenter. 

Produktene og tilbudene er videre sammenlignet og prøvd brukt på en mest mulig 

relevant måte, i forhold til prissettingen av de ni grunnpakkene til Klæbu Villmarksleir. 

8) Beregning av variable- og faste kostnader første driftsår tar utgangspunkt i Holmengen og 

Reiersen (1996) og informasjon fra bransjeundersøkelsen. Tallene som er brukt er vurdert 

i forhold til tilgjengelig informasjonen, og satt som et forslag til hvordan 

kostnadsfordelingen i bedriften vil kunne utarte seg i forhold til omsetning første år. De 

variable kostnadene vil variere i takt med omsetningen fra år til år. Mens de faste 

kostnadene blir beregnet i forhold til omsetning første driftsår. De faste kostnadene blir 

videre kun justert i forhold til forventet inflasjon. Kostnadene blir beregnet i forhold til 

tre alternativ, se pkt 10. 

9) De økonomiske beregningene ser bort i fra at markedene vil etterspørre de forskjellige 

grunnpakkene ulikt, dvs i forhold til den oppsatte produkt- / markedsmatrisen, avsnitt 6.7. 

Utregningene ser i tillegg bort i fra at bedriften med stor sannsynlighet vil oppleve 

sesongvariasjoner, avsnitt 6.1.3 (Vektlegging av de enkelte markeder i forhold til 

sesong), både i forhold til kapasitetsutnytting og omsetning. 

10)Driftsinntektene til bedriften fra år 1 til år 8 er utregnet i forhold til tre alternativ. 

Alternativ 1 er et pessimistisk anslag, alternativ 2 er det mest sannsynlige anslaget 

(nøytralt og i forhold til målsettingene til bedriften) og alternativ 3 er den mest 

optimistiske beregningen. Det er forutsatt i bedriftens målsettinger at omsetningen vil øke 

10 % hvert år de 5 første årene, uavhengig av alternativ. De tre siste årene vil 

omsetningen holde seg stabil, kun justert for prisstigning. 

11)Det utarbeides tre alternative netto kontantstrømmer for prosjektet, basert på de nevnte 

forutsetninger. Videre blir det beregnet en forventet kontantstrøm basert på sannsynligheten 

for de tre alternative netto kontantstrømmer. 

Alternativ Sannsynlighet På bakgrunn av forventet kontantstrøm blir 

1 0,3 prosjektets nåverdi og internrente beregnet. 

2 0,5 Beregningene tar utgangspunkt både i 

3 0,2 alternativ investering og nedbetalingstid. 

7.2 Prisberegning av de forskjellige grunnpakkene 

Utregningen av mulig pris på de forskjellige grunnpakkene, baserer seg på informasjon fra andre 

bedrifter og konkurrenter i bransjen. Tilbudene er sammenlignet med Klæbu Villmarksleir sine 

mulige produkter, og videre avveid i forhold til konkurrentenes produktinnhold og tilbud. Den 

beregnede prisen er kun et utgangspunkt på hvordan de forskjellige produktpakkene kan prises i 

praksis. Siden Villmarksleiren satser på mest mulig tilpassede produkter i forhold til etterspørselen 

i markedet, vil tilbudene bli tilpasset markedet etter hva som blir etterspurt. Dette fører 



til at prisene på de forskjellige grunnpakkene ofte vil justere seg i forhold til produktinnhold. 

Prisen på grunnpakkene fungerer dermed kun som en mal i beregningen av eksakt salgspris. 

Tabell 7.1: Prisberegning av grunnpakkene 

Grunnpakke 

Pris på akt., 

pr 2-3 timer 

(kr 150) 

Sum 

aktivitet 

Pr måltid, 

middag 

(kr 150) 

Pr måltid, 

frokost el lunsj 

(kr 100) 

Sum 

måltid 

Pris pr natt 

(kr 500) 

Sum 

overnatting 

Beregnet 

pris pr 

pakke 

P1 1 X 150 150 0 X 150 1 X 100 100 0 X 500 0 250 

P2 2 X 150 300 0 X 150 1 X 100 100 0 X 500 0 400 

P3 3 X 150 450 1 X 150 1 X 100 250 0 X 500 0 700 

P4 0 X 150 0 0 X 150 0 X 100 0 1 X 500 500 500 

P5 1 X 150 150 1 X 150 1 X 100 250 1 X 500 500 900 

P6 2 X 150 300 1 X 150 1 X 100 250 1 X 500 500 1 050 

P7 3 X 150 450 1 X 150 2 X 100 350 1 X 500 500 1 300 

P8 4 X 150 600 2 X 150 2 X 100 500 2 X 500 1 000 2 100 

P9 6 X 150 900 2 X 150 4 X 100 700 2 X 500 1 000 2 600 

7.3 Mulig kostnadsfordeling 

Kostnadsfordelingen, aktuelle kostnadsposter og begrunnelser for fordelingen av kostnader, 

gjøres med i utgangspunkt i Holmengen og Reiersen (1996) og undersøkelsen av nåsituasjonen i 

bransjen. Størrelsen på de aktuelle kostnadspostene er kalkulert i forhold til mulig omsetning 

første driftsår. De variable kostnadene vil justere seg i forhold til omsetning hvert år, mens de 

faste kostnadene blir beregnet i forhold til mulig omsetning første driftsår. Senere vil de faste 

kostnader kun bli justert i forhold til forventet prisstigning. 

Tabell 7.2: Mulig kostnadsfordeling for Klæbu Villmarksleir 

Poster 

Fordeling av 

kostnader i forhold 

til omsetning i % 

Fordeling som viser hvor mye 

kostnadene utgjør av totale 

kostnader i % 

Sum omsetning 100 

Matkostnader / varekostnader 28 33 

Personalkostnader 30 36 

Driftsmateriell 4 5 

Sum Variable kostnader 62 74 

Dekningsbidrag 38 

Honorarer 1 1 

Energi 3 4 

Forsikring 2 2 

Offentlige avgifter 1 1 

Administrasjon 2 2 

Markedsføring 8 10 

Vedlikehold 4 5 

Diverse driftskostnader 1 1 

Sum Faste kostnader 22 26 

Resultat til kontantstrøm 16 



7.3.1 Begrunnelser for fordelingen av variable kostnader 

De variable kostnadene er kostnader som bedriften pådrar seg i forbindelse med utnyttelse av 

den tilgjengelige kapasitet, og vil dermed variere i forhold til bedriftens omsetning fra år til år. 

For Klæbu Villmarksleir forutsettes det at de variable kostnadene er proporsjonale, dvs at 

kostnadene øker i takt med salget. 

Varekostnader / matkostnader 

Denne posten er satt med utgangspunkt i priser og tilbud fra konkurrentene. Utgiftsposten er 

blant annet beregnet ut fra undersøkelsen av nåsituasjonen, som nevner at matkostnaden ligger et 

sted mellom 20 og 25 %. Matkostnaden i tradisjonelle overnattingsbedrifter utgjør ca. 20 % av 

kostnadene, i rene serveringsbedrifter utgjør den mellom 30 og 40 %. Det vil si at for Klæbu 

Villmarksleir, som vil være en kombinasjon, bør matkostnadene utgjøre ca. 30 % av bedriftens 

totale kostnader. For Klæbu Villmarksleir er derfor kostnadsposten beregnet til 28 % av 

omsetningen. Dette skyldes at bedriften i utgangspunktet ikke skal tilberede maten selv, men 

inngå en avtale med et cateringfirma. Dermed vil varekostnadene for Klæbu Villmarksleir 

utgjøre ca. 33 % av bedriftens totale kostnader. 

Personalkostnader 

Kostnadene er satt til 30 % av omsetning. Dette skyldes at bedriften vil være en arbeidsintensiv 

bedrift, både i forhold til oppfølging av kunder, og på basis av at bedriften satser på å profilere 

høy kvalitet gjennom sitt personale. Bedriften skal satse på kvalitet, ikke bare på produktene, 

men også på personale gjennom blant annet kompetanse og service. Det vil i sum si at kvalitet er 

med på å øke personalkostnadene. I den gjennomførte bransjeundersøkelsen lå kostnader til 

ansatte omtrent på samme nivå. I tillegg kommer det fram i Holmengen og Reiersen (1996), at 

personalkostnader i arbeidsintensive bedrifter utgjør ca. 30 % av bedriftens totale omsetning. 

Kostnadsposten er i helhet ført som en variabel kostnad, selv om det vil være et mulig innslag av 

faste kostnader i forhold til de som vil være fast ansatt. 

Driftsmateriell 

Denne kostnadsposten er satt til 4 % av total omsetning og inneholder forbruksvarer som vil 

variere med bedriftens daglige drift. Forbruksvarene er blant annet ved til oppvarming av 

jordgammene og badestampene. I denne posten er kostnader i forbindelse med leie av tomt i 

forhold til omsetning inkludert, med den forutsetning at bedriften vil leie tomt av kommunen 

eller grunneiere. 

7.3.2 Begrunnelser for fordelingen av faste kostnader 

De faste kostnadene er kostnader som er lite påvirket av salgsendringer på kort sikt. Det forutsettes 

dermed at de faste kostnadene vil holde seg stabile over tid. Kostnadene blir beregnet i 

forhold til omsetning første driftsår, deretter blir de faste kostnadene kun justert for årlig 

forventet inflasjon. 

Honorarer 

Denne kostnadsposten er satt til 1 % av omsetning første driftsår. Kostnadsposten vil blant annet 

inneholde utgifter til regnskap, revisjon og juridisk assistanse. 



Energi 

Energiposten er fastsatt til 2 % av omsetning første år. Denne prosenten er tatt i basis med at 

bedriften ikke vil bruke mye elektrisitet. Det som vil bli brukt av elektrisitet er mest i tilknytning 

til servicebygget, i forbindelse med oppvarming og belysning, og noe belysning i jordgammene. 

Forsikring 

Denne posten avhenger mye av størrelsen til anlegget. Siden anlegget ikke vil være spesielt stort 

eller inneholde fordyrende elementer, er forsikringen beregnet til 2 % av omsetning første 

driftsår. Dette tallet er reelt i forhold til det som er beskrevet i Holmengen og Reiersen (1996). 

Kostnaden er i tillegg avhengig av hvilken dekning bedriften vil ha i forhold til sin forsikring. 

Offentlige avgifter 

I denne kostnadsposten ligger det avgifter til kommune, fylke og stat. Den er fastsatt til 1 %, som 

er tatt med utgangspunkt i tall fra reiselivsbransjen. Avgiftene kan i tillegg justere seg fra 

kommune til kommune, men det er det ikke tatt noe forbehold om i denne sammenheng. 

Administrasjon 

Den er fastsatt til 2 % av omsetning. Tallet baserer seg på Holmengen og Reiersen (1996) og at 

Klæbu Villmarksleir, i første omgang, kun vil basere seg på forhåndsbestilling. Dette vil kunne 

påføre bedriften en del merkostnader i forhold til organisering av det administrative arbeidet. 

Markedsføring 

Kostnaden er satt til 8 % av omsetning første år, noe som er et høyt tall i forhold til de tallene 

som gjelder generelt i bransjen. I undersøkelsen som ble foretatt av nåsituasjonen lå kostnadene 

til markedsføring mellom 1 og 15 %. Undersøkelsen kan imidlertid inneholde store avvik, fordi 

total omsetning i de undersøkte bedriftene ikke ble oppgitt hos alle. I en innkjøringsperiode må 

bedriften likevel regne med at det vil bli brukt mye på markedsføring. På sikt bør denne 

kostnadsposten stabilisere seg på et lavere nivå. Bedriften skal da i stedet få mye igjen ved word 

of mouth og gjenkjøp. 

Vedlikehold 

Kostnadsposten er satt til 4 %, som er ett gjennomsnitt i bransjen. I denne kostnaden ligger det 

vedlikehold av utstyr, slitasje og reparasjoner av anlegg og andre fysiske installasjoner. 

Diverse driftskostnader 

Den er satt til en 1 % og inneholder uforutsette utgifter i forhold til resten av de oppgitte 

kostnadene. Dette er en åpen post som skal fange opp eventuelle avvik i de andre postene, og 

andre uforutsette kostnader bedriften måtte komme til å få i løpet av året. 

7.4 Overslag på investering 

Overslaget på investeringen baserer seg på muntlig informasjon mottatt fra prosjektgruppen til 

Klæbu Villmarksleir. Overslaget fungerer kun som en grov ramme, og er ikke en endelig 

grunnlag på total investering for Villmarksleiren. Derfor er det videre i prosjektet brukt to andre 

alternativ i tillegg, som skal fange opp eventuelle avvik i forhold til overslaget. 



Overslag investering Klæbu Villmarksleir: 

Gammer……………………….……. 250 000 (5 gammer á 50 000) 

Badestamper……………………..…. 50 000 (2 badestamper á 25 000) 

Servicebygg………………..……...... 800 000 

Samlingssted…………………...…... 100 000 

Diverse aktivitetsutstyr…………….. 150 000 

Tilrettelegging av området og VVS... 300 000 

Formell etablering og tegninger.….... 75 000 

Diverse………………………….….. 275 000 

Sum overslag……………………….. 2 000 000 

De tre alternative investeringene som blir brukt i forbindelse med Klæbu Villmarksleir, basert på 

overslaget, blir dermed: 

Alternativ 1: 2 000 000 



7.5 Beregning av mulige inntekter 

Når det gjelder beregningen av mulige inntekter for Klæbu Villmarksleir, er det tatt noen 

generelle forutsetninger. De forutsetninger som er tatt i forbindelse med inntektsberegningen er 

nevnt i avsnitt 7.1. Det er beregnet tre forskjellige mulige inntekter basert på tre forskjellige 

alternativ. Alternativene er som følger: 

Alternativ 1 er et pessimistisk alternativ som forutsetter et belegg på 10 % på grunnpakkene 

med overnatting, og en kapasitetsutnyttelse på de andre grunnpakkene på 5 %. 

Alternativ 2 er et alternativ som forutsetter at bedriften når sine målsettingene for første driftsår. 

Det vil si 15 % belegg på overnattingsdelen, og 10 % utnyttelse av resten av kapasiteten til 

bedriften. 

Alternativ 3 er et optimistisk anslag som forutsetter at bedriften får et belegg på 20 % på 

overnattingen, og en kapasitetsutnyttelse på 15 % på den andre delen av virksomheten. 

7.5.1 Mulige inntekter fra grunnpakkene P1 til P3 første driftsår 

Tabell 7.3 viser en oversikt over hvor mange grunnpakker det må selges i forhold til de tre 

forskjellige alternativene. Kolonnen til høyre viser total kapasitet til Villmarksleiren med 100 % 

utnyttelse. Tabell 7.4 viser hvor store inntekter det vil bli for de tre alternativene. Det forutsettes 

som tidligere skrevet, at det selges like mye av hver enkelt grunnpakke. 



Tabell 7.3: Oversikt over antall pakker P1 til P3 

Alternativ 1 Alternativ 2 Alternativ 3 Totalt 

5 % 

10 % 

15 % 

100 % 

Pakker pr dag 2,5 5 8 50 

Pakker pr uke 17,5 35 53 350 

Pakker pr måned 70,0 140 210 1 400 

Pakker pr sesong 210,0 420 630 4 200 

Pakker pr år 840,0 1 680 2 520 16 800 

Antall pr pakke 280,0 560 840 

Tabell 7.4: Mulig inntekt på de forskjellige alternativene for grunnpakkene P1 til P3 

Alternativ 1 

Alternativ 2 

Alternativ 3 

Pakke Ant pakker Pris pr pakke Sum Inntekt 

P1 280 250 70 000 

P2 280 400 112 000 

P3 280 700 196 000 

Totalt 840 378 000 

P1 560 250 140 000 

P2 560 400 224 000 

P3 560 700 392 000 

Totalt 1 680 756 000 

P1 840 250 210 000 

P2 840 400 336 000 

P3 840 700 588 000 

Totalt 2 520 1 134 000 

7.5.2 Mulige inntekter fra grunnpakkene P4 til P9 første driftsår 

Tabell 7.5 viser en oversikt over hvor mange gjestedøgn bedriften må ha i forhold til de tre 

forskjellige alternativene. Kolonnen til høyre viser 100 % belegg for Villmarksleiren. Tabell 7.6 

viser hvor stor inntektene vil bli for de tre alternativene. Det forutsettes som tidligere skrevet at 

det selges like mye av hver enkelt grunnpakke. Grunnpakke P8 og P9 tilsvarer to overnattinger 

for hver solgte grunnpakke. Dette medfører at antallet solgte grunnpakker totalt, blir mindre enn 

antall gjestedøgn totalt. 

Tabell 7.5: Oversikt over antall pakker P4 til P9 

Alternativ 1 Alternativ 2 Alternativ 3 Totalt 

10 % 15 % 20 % 100 % 

Gjestedøgn pr dag 2,5 3,75 5 25 

Gjestedøgn pr uke 17,5 26,25 35 175 

Gjestedøgn pr måned 70,0 105,00 140 700 

Gjestedøgn pr sesong 210,0 315,00 420 2 100 

Gjestedøgn pr år 840,0 1 260,00 1 680 8 400 

Antall pr pakke 105,0 157,50 210 



Tabell 7.6: Mulig inntekt på de forskjellige alternativene for grunnpakkene P4 til P9 

Alternativ 1 

Alternativ 2 

Alternativ 3 

Pakke Ant pakker Ant gj.dg Pris pr pakke Sum Inntekt 

P4 105 105 500 52 500 

P5 105 105 900 94 500 

P6 105 105 1 050 110 250 

P7 105 105 1 300 136 500 

P8 105 210 2 100 220 500 

P9 105 210 2 600 273 000 

Totalt 630 840 887 250 

P4 157,5 157,5 500 78 750 

P5 157,5 157,5 900 141 750 

P6 157,5 157,5 1 050 165 375 

P7 157,5 157,5 1 300 204 750 

P8 157,5 315,0 2 100 330 750 

P9 157,5 315,0 2 600 409 500 

Totalt 945,0 1 260,0 1 330 875 

P4 210 210 500 105 000 

P5 210 210 900 189 000 

P6 210 210 1 050 220 500 

P7 210 210 1 300 273 000 

P8 210 420 2 100 441 000 

P9 210 420 2 600 546 000 

Totalt 1 260 1 680 1 774 500 

7.5.3 Mulig total inntekt for Klæbu Villmarksleir 

En oppsummering av grunnpakkene i forhold til de enkelte alternativene, medfører tre 

muligheter for total inntekt første driftsår. Total inntekt for de tre alternativene kommer frem i 

tabell 7.7. 

Tabell 7.7: Total inntekt for alternativ 1, 2 og 3, første driftsår 

Sum inntekt Sum inntekt Total 

P1 - P3 P4 - P9 inntekt 

Alternativ 1 378 000 887 250 1 265 250 

Alternativ 2 756 000 1 330 875 2 086 875 

Alternativ 3 1 134 000 1 774 500 2 908 500 

På basis av de alternative omsetningene kan mulige kostnadsfordelinger for første driftsår 

beregnes. 



7.6 Kostnadsfordeling basert på tre alternative omsetninger 

Tabell 7.8 viser fordeling av variable og faste kostnader i forhold til de tre alternative omsetningene 

fremkommet i tabell 7.7. Den videre beregningen på de enkelte kostnadsposter baserer 

seg på avsnitt 7.3. 

Tabell 7.8: Fordeling av kostnadene 1. driftsår, med tre alternative inntekter 

Poster 

Fordeling av kostnader i forhold til omsetning 1. år 

Alternativ 1 

(pessimistisk) 

Alternativ 2 

(nøytralt) 

Alternativ 3 

(optimistisk) 

Sum omsetning* 1 296 881 2 139 047 2 981 213 

Matkostnader / varekostnader 363 127 598 933 834 740 

Personalkostnader 389 064 641 714 894 364 

Driftsmateriell 51 875 85 562 119 249 

Sum Variable kostnader 804 066 1 326 209 1 848 352 

Dekningsbidrag 492 815 812 838 1 132 861 

Honorarer 12 969 21 390 29 812 

Energi 38 906 64 171 89 436 

Forsikring 25 938 42 781 59 624 

Offentlige avgifter 12 969 21 390 29 812 

Administrasjon 25 938 42 781 59 624 

Markedsføring 103 751 171 124 238 497 

Vedlikehold 51 875 85 562 119 249 

Diverse driftskostnader 12 969 21 390 29 812 

Sum Faste kostnader 285 314 470 590 655 867 

Resultat til kontantstrøm 207 501 342 248 476 994 

*Omsetningen er justert med en prisstigning på 2,5 %. 

7.7 Forventet kontantstrøm, nåverdi og internrente 

Beregningen av de tre alternative kontantstrømmene for Klæbu Villmarksleir er vist i vedlegg 7. 

I kontantstrømmene er alle forutsetninger i forhold til de bedriftsøkonomiske sidene ved 

prosjektet innlagt, som beskrevet i avsnitt 7.1. Tabell 7.9 viser netto kontantstrøm for de tre 

alternativene. Ved å sette inn sannsynligheten for hvert enkelt mulige utfall blir den forventede 

kontantstrømmen utregnet. Forventet kontantstrøm er vist i den nederste raden i tabellen. 

Tabell 7.9: Forventet kontantstrøm 

Netto 

kontantstrøm 

Sannsyn- 

lighet 

År 1 

År 2 

År 3 

Alt 1 0,3 207 501 263 202 326 736 399 120 481 501 493 539 505 877 518 524 

Alt 2 0,5 342 248 434 120 538 911 658 300 794 177 814 032 834 383 855 242 

Alt 3 0,2 476 994 605 037 751 086 917 479 1 106 854 1 134 525 1 162 888 1 191 960 

Forventet 

kontantstrøm 

328 773 

417 028 

517 694 

År 4 

632 382 

År 5 

762 910 

År 6 

781 983 

År 7 

801 532 

År 8 

821 570 



Det er den forventede kontantstrømmen som blir brukt videre for å beregne prosjektets nåverdi 

og internrente for alternativ investering og nedbetalingstid. Tabell 7.10 viser beregnede nåverdier 

og internrenter for prosjektet. 

Tabell 7.10: Nåverdi og internrente i forhold til forventet kontantstrøm og alternativ investering 

5 år 

8 år 

Investering Nåverdi Internrente 

Alternativ 1 - 2 000 000 - 317 518 8,9 % 

Alternativ 2 - 2 500 000 - 817 518 1,8 % 

Alternativ 3 - 3 000 000 - 1 317 518 - 3,4 % 

Alternativ 1 - 2 000 000 590 453 22,1 % 

Alternativ 2 - 2 500 000 90 453 15,9 % 

Alternativ 3 - 3 000 000 - 409 547 11,3 % 

Tabell 7.10 viser at prosjektet har negativ nåverdi for alle investeringene, hvis nedbetalingstiden 

for Villmarksleiren blir satt til 5 år. Det samme resultatet ser man av de beregnede internrentene, 

der ingen er i nærheten av avkastningskravet på 15 %. Situasjonen er derimot mer positiv for en 

nedbetalingstid på 8 år. I dette tilfellet er nåverdien positiv både for en investering på 2 og 2,5 

millioner, mens nåverdien for alternativ 3 er på ca. - 400 000 kroner. Internrenten på 8 år og 

alternativ 1 er her hele 22,1 %, som er godt over avkastningskravet som er satt på prosjektet. 

7.8 Følsomhetsanalyse 

En følsomhetsanalyse analyserer følsomheten i et prosjekt. Analysen er en vurdering av risikoen 

knyttet til hver enkelt faktor som inngår, og viser relativ betydning av ulike endringer i basisforutsetningene 

til Klæbu Villmarksleir. Figur 7.1 er et stjernediagram som viser hvordan 

prosjektets nåverdi endres hvis valgte basisforutsetninger ikke slår til. Den viser også 

sikkerhetsmargin og dermed kritisk verdi (som prosentvis avvik fra basisverdi) for hver enkelt 

faktor. Utregningene gjøres ved at kun en av basisforutsetningene endres om gangen. Endringen 

som blir gjort, vil dermed gi prosjektet ny alternativ nåverdi. Vedlegg 8 viser de ulike endringer 

som er gjort og ny nåverdi. Forutsetningene som er tatt i forhold til følsomhetsanalysen er: 

• Netto kontantstrøm som er brukt baserer seg på alternativ 2 (se vedlegg 7). Denne 

kontantstrømmen er vurdert som den mest sannsynlige i prosjektet, og i tillegg tar den 

utgangspunkt i de grunnleggende målsettingene til Klæbu Villmarksleir. 

• Nedbetalingstiden er satt til 8 år og avkastningskravet er 15 %. 

• Investeringen er forutsatt til 2 000 000, som er den investeringen som det grove 

overslaget tar utgangspunkt i. 

En svakhet med følsomhetsanalysen er at det kun er en av basisforutsetningene som endres om 

gangen, mens de andre variablene holdes konstant. For en bedrift som opererer i dynamiske 

omgivelser vil flere variabler endres samtidig og ha gjensidig påvirkning, både på kort og lang 

sikt. Dermed må informasjon fra en slik analyse behandles med forsiktighet, men den øker 

likevel det totale beslutningsgrunnlaget for prosjektet. 



Figur 7.1: Stjernediagram for prosjektet Klæbu Villmarksleir 

Nåverdi i 1 000 

800 000 

700 000 

600 000 

500 000 

400 000 

300 000 

Forklaring: 

AK = Avkastningskrav 

FK = Faste kostnader 

I = Investering 

NT = Nedbetalingstid 

P = Pris 

PK = Personal kostnader 

VK = Variable kostnader 

200 000 

I 

100 000 

NT FK 

- 25 - 20 - 15 - 10 - 5 5 10 15 20 25 %-vis 

- 100 000 endring 

VK PK 

P - 200 000 

Man ser av diagrammet at for Klæbu Villmarksleir er det endringer i pris og variable kostnader, 

som er de mest ømfintlige for endringer i forhold til basisforutsetningene. Øker de variable 

kostnadene med mer enn ca. 8,5 %, vil prosjektets nåverdi bli negativ. Endring av avkastningskravet 

er den variabelen som er minst ømfintlig for endringer. Videre viser diagrammet at 

endringer i personalkostnadene har ganske stor betydning for prosjektets mulige nåverdi. Øker 

personalkostnadene med mer enn ca. 18 %, medfører dette at Villmarksleiren vil få negativ 

nåverdi, hvis de andre basisforutsetningene holdes seg konstant. 

7.9 Positive og negative bedriftsøkonomiske konsekvenser 

Ved beregning av de bedriftsøkonomiske sidene ved etablering av Klæbu Villmarksleir er det 

foretatt en del forutsetninger. Alle forutsetningene er med på å påvirke de økonomiske sidene 

ved prosjektet, både i positiv og negativ retning. Det største problemet som ligger i forhold til 

etableringen og utviklingen av bedriftens økonomiske struktur, er mulige endringer i 

rammebetingelsene som prosjektet verken har kontroll eller oversikt over. Slike faktorer kan 

begrenses, men det krever både tid og ressurser for å skaffe seg en enda bedre oversikt over de 

eksterne faktorene som omgir bedriften til daglig, og på sikt. 

Høgskolen i Lillehammer 63 

AK


Prisberegningen av grunnpakkene tar utgangspunkt i en del priser fra andre lignende bedrifter og 

konkurrenter. Svakheten med dette er at en prissetting i forhold til bedriftens kostnader, som er 

ønskelig i utgangspunktet, kommer i bakgrunnen. I tillegg er det vanskelig å estimere 

kjøpekraften etter bedriftens produkter, kun basert på andre bedrifter som er lokalisert geografisk 

forskjellig i forhold til lokaliseringen av Villmarksleiren i nærheten av Trondheim. 

Bedriften vil være følsom for endringer i kostnadsstrukturen, spesielt i forhold til de variable 

kostnadene til bedriften som utgjør 74 % av totale kostnader. I forhold til kontantstrømmen må 

bedriftens levetid være relativ lang for at nåverdien skal bli positiv. Nåverdien blir ca. null i løpet 

av det femte året, hvis totalinvesteringen holder seg innenfor en ramme på 2 000 000. En annen 

svakhet ved prosjektet er beregningen av inntekt. Denne svakheten reduseres noe ved at det er 

beregnet tre alternative inntekter. 

Det er likevel viktig å fremheve at prosjektet har en positiv nåverdi på ca. 590 000 ved en 

investering på 2 millioner, levetid på åtte år og et avkastningskrav på 15 %. I tillegg tåler 

etableringen et avvik i investeringen på over 25 % i forhold til det oppsatt investeringsforslaget. 

Følsomhetsanalysen viser i tillegg hvordan endringer i kostnadspostene påvirker den mulige 

nåverdien til prosjektet. 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Avslutning 

8 Avslutning 

En oppsummering av prosjektoppgaven viser at det er mange positive og en del negative 

momenter ved en eventuell etablering av et aktivitets- / opplevelsessenter i Klæbu. 

Klæbu kommune er svært positive til etableringer av reiselivsforetak i bygda, som kan være med 

på å få flere besøkende til kommunen. En konsekvens av flere besøkende, er at det private 

næringslivet i kommunen blir styrket. Det er også viktig å trekke fram at Klæbu kommune har 

både vært positive, interesserte og samarbeidsvillige så lenge prosjektet har pågått. Prosjektet er i 

tillegg bevilget økonomiske støtte fra Klæbu kommune for videre prosjektering. 

Lokaliseringen i Klæbu er spennende, både i forhold til ressurstilgang og bedriftens potensielle 

markedsgrunnlag. Klæbu har mye forskjellig natur, både skog, fjell, vann og elv. Denne store 

tilgangen til naturressurser i forhold til bynærhet, er helt klart et sterkt kort som bedriften må 

spille på. Beliggenheten øker også bedriftens tilgjengelighet overfor markedet og vice versa. 

Markedsgrunnlaget for denne type anlegg er i stadig vekst. En av grunnene til dette er at 

samfunnet generelt er blitt mer opptatt av natur og miljøbevissthet. Slike anlegg er derfor et 

resultat av endret etterspørsel i markedet og en «trend» i tiden. I tillegg driver slike anlegg, 

spesielt de av en viss størrelse, ofte på helårsbasis, og det er et viktig moment i en bransje som er 

sesongbetont. 

Bedriften har, som tidligere skrevet, et stort potensielt nærmarked. Markedsgrupperingene til 

Klæbu Villmarksleir kommer i utgangspunkt, stort sett fra Trondheim og områdene rundt. Det 

vil si at bedriftens potensielle kunder ikke holder til langt fra bedriftens planlagte lokalisering i 

Klæbu. Et stort nærmarked kan dermed være med på å øke besøkshyppigheten fra kundene 

gjennom blant annet mer gjenkjøp. 

I Midt-Norge er det ikke mange bedrifter som er lik det planlagte senteret i Klæbu, i stedet finnes 

det et konglomerat av små bedrifter med få aktivitetsmuligheter i hele regionen. Konkurrentene 

blir da i hovedsak mindre aktivitetsbedrifter. Dette tilsier at konkurransen i Midt-Norge ikke vil 

være den vanskeligste bøygen for bedriften. Likevel er det viktig å være klar over at 

konkurransen stadig blir større også i denne bransjen, og at nye bedrifter vil dukke opp med 

jevne mellomrom. 

Personene bak prosjektet, preges av stå på vilje og glød for det de driver med. Dette er en svært 

viktig faktor ved nyetableringer, fordi en slik etablering er en vanskelig prosess, hvor man til 

stadighet møter nye og vanskelige hindringer. 

De økonomiske sidene ved prosjektet viser positive tendenser. I forhold til de bedriftsøkonomiske 

antydninger som er gjort, vil bedriften ha en nåverdi på ca. 600 000, ved en 

investeringsramme på 2 millioner og 8 års nedbetalingstid. Bedriften tåler dermed økonomiske 

endringer i forhold til inntekts-, kostnads- og investeringssiden. Forprosjektet forutsetter likevel 

en forholdsvis lang nedbetalingstid. Bedriften vil gå i null etter ca. seks år drift. Dette tallet 

baseres på en investeringsramme på 2 millioner, og ellers de forutsetninger som er gjort i 

forhold til de økonomiske utregningene. Følsomhetsanalysen viser videre i grove trekk hvordan 

ulike endringer vil kunne virke inn på bedriftens mulige nåverdi. Det er viktig å være klar over at 

de bedriftsøkonomiske resultatene som prosjektet har kommet fram til, er avhengig av at de 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Avslutning 

forutsetninger som er gjort holder, og at det ikke dukker opp nye faktorer som kan endre de 

bedriftsøkonomiske rammebetingelsene før en eventuell etablering. 

Negative sider ved prosjektet er at etableringen kan være følsom for endringer i makroomgivelsene, 

blant annet konjunkturendringer i samfunnet. Kostnadsstrukturen i bedriften er 

presset og endringer, spesielt økning i de variable kostnadene, kan medføre dårlig lønnsomhet 

for bedriften. I tillegg er bedriften avhengig av «rimelig» store driftsinntekter for bedriften skal 

klare å dekke sine faste utgifter. Dette igjen forutsetter at bedriften får nok besøkende til å dekke 

sine utgifter. Derfor vil markedsføringen av aktivitets- / opplevelsessenteret være svært viktig i 

innkjøringsfasen. Både i forhold til posisjonering og differensiering av riktige produkter til 

riktige markeder. 

Reiselivsbransjen er i tillegg en kompleks og vanskelig bransje, hvor kundene setter store krav til 

bedriften, både i forhold til pris og kvalitet på totalproduktet. En konsekvens av dette er at 

bedriften må være fleksibel, slik at den hele tiden klarer å tilpasse seg etterspørselsendringer i 

markedet. 

På bakgrunn av det beslutningsgrunnlaget som er utarbeidet gjennom prosjektoppgaven, trekker 

forprosjektet den slutning at videre prosjektering bør utarbeides og studeres mer inngående før 

en eventuell etablering. Denne slutningen gjøres på basis av at prosjektet både er interessant og 

inneholder flere andre positive aspekter. Den viktigste årsaken til denne beslutningen er dog at 

forprosjektet antyder en brukbar bedriftsøkonomisk lønnsomhet. Det er likevel viktig å presisere 

at beslutningen som er gjort, baserer seg på at de forutsetninger som er gjort i prosjektoppgaven. 

Det vil si at endringer i forutsetningene til prosjektet og / eller endringer i bedriftens makroomgivelser 

før en eventuell etablering, vil kunne medføre en annen beslutning på prosjektet. 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Litteraturliste 

Litteraturliste 

Bangjord, Georg: Viltet i Klæbu. Klæbu kommune, Trondheim 1993. 

Banken, Kjell og Busch, Tor: Analyse av regnskapet. Veien til bedre økonomisk styring. TANO 

A.S, Oslo 1995. 

Berg, Ulf og Langeland Eirik: Å starte firma - en handbok i foretaksetablering. Ad Notam 

Gyldendal AS, Oslo 1997. 

Boye, Knut: Kostnads- og inntektsanalyse. TANO A.S, Oslo 1995. 

Busch, Tor og Vanebo, Jan Ole: Organisasjon, ledelse og motivasjon. TANO A.S, Oslo 1995. 

Bøhren, Øyvind og Gjærum Per Ivar: Prosjektanalyse. En innføring. Skarvet Forlag AS, Oslo 

1993. 

Hoff, Kjell Gunnar: Bedriftens økonomi. TANO A.S, Oslo 1995. 

Holme, Idar Magne og Solvang, Bernt Krohn: Metodevalg og metodebruk. TANO A.S, Oslo 

1996. 

Holmengen, Hans og Reiersen, Dag: Økonomistyring i reiselivsbedrifter. Fagbokforlaget 

Vigmostad og Bjørke AS, Bergen-Sandviken 1996. 

Karlöf, Bengt: Håndbok i strategi for bedrifter og organisasjoner. N. W. Damm & Søn a.s 1989. 

Klæbu kommune: Strategisk næringsplan. Strategisk del og handlingsprogram 1996-97. 

Klæbu kommune: Kommuneplan 1995-2006. Langsiktig del. 

Kotler Philip og Blom, Svein-Erik: Markedsføringsledelse. Analyse, planlegging, gjennomføring 

og kontroll. Universitetsforlaget AS, Oslo. Prentice-Hall International, England 1992. 

Lund, Jan F. og Lorentzen, Reidar: Foretaksstrategi. Teori og praksis. Universitetsforlaget AS, 

Oslo 1992. 

Normann, Richard: Service Management. Bedriftsøkonomens Forlag AS, Oslo 1991. 

NORTRA: Aktiv ferie. Gårdferie, fiskeferie og aktivitetsferie i Norge. 1998. 

Porter, Michael E.: Konkurransestrategi. TANO A.S, Oslo 1994. 

Roos, Göran, von Krogh, Georg og Roos, Johan: Innføring i strategi. Fagbokforlaget Vigmostad 

og Bjørke AS, Bergen-Sandviken 1997. 

Selnes, Fred: Markedsundersøkelser. TANO A.S, Oslo 1993. 



Slåtsve, Lillian: Bruk og forvaltning av nære friluftsområder. En studie fra Klæbu kommune 

Sør-Trøndelag. Hovedoppgave. Geografisk Institutt. Norges teknisk-naturvitenskaplige 

Universitet, Trondheim 1996. 

Statistisk Sentralbyrå: Statistisk årbok 1997. Ad Notam Gyldendal forlag, Oslo 1997. 

Troye, Sigurd Villad: Markedsorientering av servicebedrifter. Med fokus på reiselivet. 

TANO A.S, Oslo 1996. 

Diverse informasjonsmateriell fra: 

Blihovde Villmarksferie 

Brandheia Villmarksleir 

Fagerhøi Fjellskole og Aktivitetssenter 

Ferieveien as 

Fosen Reiseliv as 

Hitra Turistkontor 

Klæbu kommune 

Midt-Norsk Reiseliv AS 

Midtre Gauldal Kommune 

Namdalsopplevelser 

Norske Opplevelser 

Opplev Oppdal 

Quality Prinsen Hotel Trondheim 

Røros Reiseliv 

Steinkjer Servicekontor 

Stjørdal Næringsforum 

Teveltunet Fjellstue 

Trondheim Aktivum as 

Vassfjellet Skiheiser 

Internett 

Adresseavisen: http://www.adressa.no 

Dæsbekken Villmarksenter: http://www.east.no/bedrift/villmarksenter 

Hemsedal Opplevelser: http://www.norskeopplevelser.no 

Klæbu kommune: http://www.sol.no/adrkommune/cgi-bin/AWML.cgi/klabu/ 

Norges Bank: http://www.norges-bank.no 

NORTRA: http://www.nortra.no 

ODIN (Offentlig dokumentasjon og informasjon i Norge): http://odin.dep.no 

Opplev Oppdal: http://www.opplev-oppdal.no 

Statistisk sentralbyrå: http://www.ssb.no 

Trondheim kommune: http://www.trondheim.com 

Vassfjellet Skiheiser: http://www.adresseavisen.no/vassfjellet 



Muntlige kilder 

Aune, Arne: Daglig leder, Selbusjøen Båtcruise AS 

Borgen, Rolf Arne: Prosjektgruppen Klæbu Villmarksleir 

Hynne, Ingar: Daglig leder, Vassfjellet skiheiser AS 

Kummeneje, Tove: Klæbu kommune 

Moe, Thor Anders: Prosjektgruppen Klæbu Villmarksleir 

Norberg, Svein Nic: Kultursjef, Klæbu kommune 

Skei, Ivar: Ordfører, Klæbu kommune 

Storvold, Viggo: Klæbu Jeger- og Fiskeforening 

Sund, Geir Magne: Klæbu kommune 


Klæbu Villmarksleir - En utopi eller virkelighet? Vedleggsoversikt 

Vedleggsoversikt 

Vedlegg 1 Komplett prosess for strategisk planlegging (Lund og Lorentzen, 1992: 60) 

Vedlegg 2 Den generelle verdikjeden for et foretak (Porter i Lund og Lorentzen, 1992: 41) 

Vedlegg 3 Krefter som påvirker konkurransen i en bransje ( Porter, 1994: 30) 

Vedlegg 4 Friluftskart over Klæbu kommune 

Vedlegg 5 Intervjuguide: telefonundersøkelse for nåsituasjonen i bransjen 

Vedlegg 6 Informasjon om de enkelte bedriftene, basert på undersøkelsen og tilsendt info. 

Vedlegg 7 De tre alternative kontantstrømmene 

Vedlegg 8 Følsomhetsanalyse: oversikt over endringer i basisforutsetningene

Klæbu Villmarksleir - Høgskolen i Lillehammer

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?