L nnssystem Norske Shell.pdf - Forum for Arbeid og Lønn

Lønnsdagene 2006
“Hvordan gjør vi individuell prestasjonsvurdering i Shell, og hvordan
spiller det inn på lønn og bonus?”
Tor Petter Gulbrandsen
A/S Norske Shell
28.11.2006

Shells systemer for prestasjon og belønning
• Tar sikte på å:
– Bringe ansattes og aksjonærers interesser på linje.
– Hjelpe oss å tiltrekke og beholde det beste talentet på
alle nivåer, bestemt av våre forretningsbehov.
– Reflektere både felles overordnede hensyn og
individuelle preferanser.
– Legge til rette for mobilitet, og unngå at det oppstår
hindringer for forflytning mellom forretningsområder,
land eller innen Shell som helhet.
– Være transparente og godt kommunisert.
Individual Performance Review

Den årlige syklusen

Goals and Performance Agreement
GPA består av 4 deler:
1. Resultatmål
Om lag 3-5 forretningsmål bør avtales som hver skal reflektere hvordan
den ansatte skal bidra til å oppnå mål som er definert for team, avdeling
og hele organisasjonen.
2. Individuelle utviklingsmål
Det er en del av jobben å vedlikeholde og utvikle egen kompetanse.
Avtalen skal angi hvilke aktiviteter og resultater som forventes.
3. Samlet oppsummering
Skal være en felles oppsummering av prestasjonen gjennom året,
inkludert resultatoppnåelse og demonstrert atferd.
4. Kommentarer fra leder på neste nivå (frivillig)
Leder på neste nivå kan gi sin vurdering om det er ønskelig.

Kriterier for prestasjonsrangering
Kriteriene er globale, og gir i stor grad anvisning på en totalvurdering, ikke
bare snever måloppnåelse.
Rangeringen angir en relativ vurdering av:
– Individuelle resultater i forhold til avtalte mål (GPA)
– Opptreden som viser at man forstår og etterlever selskapets verdier
– ”Enterprise First” – se helhetsperspektivet
•Åvise lederskap
• Å ta ansvar og vise ansvarlighet
• Å ha evnen til å arbeide i team og hjelpe andre
– Ærlighet, integritet og respekt for mennesker
– Å følge selskapets forretningsprinsipper
– Verdien av det samlede bidraget til selskapets måloppnåelse

Performance Ranking Criteria
• What Globally applicable criteria should employees should
be ranked against?
Individual performance
against agreed targets,
recorded in the GPA
Enterprise-First
behaviours
In support of Group values
(Leadership, Accountability,
Teamwork) underpinned by
honesty, integrity, respect for
people coupled with
adherence to the Shell
General Business Principles
Contribution
to business
goals/priorities.

Kjerneverdier – og atferd i tråd med EF
Prioritet
Lederskap
Ansvar
Teamarbeid
Kjerneverdier:
Ærlighet og integritet
Respekt for mennesker
“Enterprise First” atferd
Tilhørende opptreden
Visjon, fokus, mennesker, ekstern tankegang
Pågangsmot, disiplin og resultater
Dyktighet, utfordring og støtte

Mangfold og inkludering – en ‘linse’ som
hjelper til med rettferdig vurdering
Mangfold – alle de måtene vi er forskjellige på
Inkludering – åforstå, akseptere og bruke forskjellene positivt
Vær åpen, rettferdig og objektiv
• Vektlegg relevant oppførsel og resultater
• Søk aktivt input fra ulike kilder.
• Vær oppmerksom på egne fordommer og
forutinntatthet
Pass på personlig bakgrunn og stil
• Det finnes ingen god eller dårlig stil
• Unngå glorie eller det motsatte
• Unngå stereotyper og husk hvordan kjønn og
nasjonal kultur har tendens til å påvirke stil og
opptreden.
Skap et inkluderende miljø
• Teamarbeid oppmuntres aktivt.
• Tilpass kommunikasjonen til målgruppen.
• Finn en balanse mellom kravene til gruppen og
individuelle behov som fritid og familiesamvær.
Vær oppmerksom på tidsfaktoren
• Se på hele året, ikke bare den siste tiden
• Intet er statisk: ansattes kompetanse,
prestasjonsnivå og individuelle ambisjoner vil
kunne svinge begge veier.

Hvordan brukes IPF?
• Rangeringen omfatter en noenlunde homogen populasjon
• Alle må tilordnes en plass i rekkefølgen – fra dårligst til best
• En skala fra 0 til 1,5 skal brukes (én desimal)
• Gjennomsnittet skal være 1,0 (kan tøyes til 1,03)
• Alle ansatte gis en prestasjonsfaktor ved rangeringen
• IPF bestemmes av de fastlagte kriterier for målingen, og er en relativ
vurdering innen populasjonen – ingen absolutt vurdering eller karakter.
• IPF kan aldri konverteres til en kategori eller betegnelse på prestasjonen
• Det skal ikke settes merkelapper (Forventet, Veldig bra….)
• Verktøyet brukes til å styre et budsjett og differensiere belønningen.
• Det brukes ingen styrt distribusjon eller fordeling (Gauss o.l)
• Systemet er ikke helt uproblematisk……

Tilbakemelding med solid forankring
Den som ikke har gitt
klare og konsistente
beskjeder undervis, har
ikke lyktes med en
effektiv
prestasjonsprosess
IPF rangering
og tilbakemelding
Personalsamtale
og forberedelse til
rangering
Midtårsoppfølging
Uformell dag-til-dag kommunikasjon
GPA og personlig utviklingsplan

Tilbakemelding er essensen i all coaching
Forsterker positiv
atferd
Tilbakemelding er essensielt for åpen pen
kommunikasjon og personlig utvikling. Ikke
bare hjelper det til å korrigere feil før f r de blir
(u)vaner u)vaner, , men også: ogs : :
Oppmuntrer
utviklingen av
ønskelige nskelige
arbeidsvaner
Hjelper ansatte til
å oppnå oppn sine
personlige
utviklings- utviklings og
karrieremål karrierem

Hvordan kommunisere resultatet til de
ansatte?
Det er linjeleders ansvar å gi en grundig og seriøs
tilbakemelding, og ta ansvar og eierskap til prosessen
– Hva som var kriteriene for rangeringen og hvorledes de
ulike elementene ble vektlagt i det samlede resultatet
– Når rangeringen fant sted og hvem som satt i panelet
– Hvordan populasjonen var sammensatt (profesjon,
avdeling, lønnsgruppenivåer)
– Hvordan IPFene fordelte seg i store trekk. Grafer eller
plass i rekken kan brukes, men ikke røpe andres IPF.
– Den tildelte IPF, men understrek at den fremkommer som
en relativ vurdering i den aktuelle populasjonen og ikke
er en absolutt vurdering

Kommunikasjon rundt lønn og prestasjon
Personaldatasystemet (SAP) er krumtappen i kommunikasjonen
Hvorfor? Hvordan?
• Praktisk for ledere og ansatte
• Fremmer utviklingen mot mer
”selvbetjening” i systemene
• Standardiserer vrimmelen av
ulike måter å gjøre det på
• Gir god sikring av sensitiv
informasjon
“Lønnsbrev” er gammeldags og er avskaffet
• Linjeleder har tilgang i
MSS fra medio februar
• Ansatte har tilgang i ISS
fra primo mars
– Lese på skjerm
– Skrive ut

Standard modell for lønnstillegg (eksempel)
SMC -Salary Management Chart
IPF =1.0
PIR =
90%

Lønnsadministrasjon
• SMC (Salary Management Chart) er et verktøy for å styre
lønnstillegg basert på budsjettet, den ansattes IPF, og den ansattes
relative posisjon i lønnsgruppen. Det er nå et standard verktøy i
hele Shell.
• Rettferdig og konsistent tilnærming
• Gir en progresjon for grunnlønn som er tilpasset lønnsnivået i
markedet
• SMC fremmer en kultur der vi betaler for prestasjon (Pay for
Performance)
• SMC gir rask akselerasjon mot 100% i lønnsgruppen. Ligger man
over dette, vil progresjonen være mer moderat.
• En lav relativ posisjon kombinert med høy IPF gir de høyeste
tilleggene
• En høy relativ posisjon kombinert med lav IPF gir lave (eller ingen)
tillegg

Beregning av prestasjonsbonus
• Prestasjonsbonus = IPF x BPF (skåringskort) x
bonusprosent x grunnlønn.
• IPF er fremkommet i ranking.
• Business performance factor (BPF) bestemmes
av Shell-Gruppens globale skåringskort.
• Samme BPF gjelder for alle ansatte i hele
verden.
• Bonusprosenten er uttrykt i prosent av
grunnlønn. Er markedsbestemt og vil variere
med land og noen ganger stillingsnivå.
• Grunnlønn (uten tillegg).
• IPF gir altså direkte utslag både på
lønnstillegget og bonusen
Vurdering
og prestasjons
ranking (0-1,5)
Scorecard (0-2)
Markedsbestemt
IPF
x
BPF
x
Bonus %
x
Grunnlønn