Ledelse af frivilligt socialt arbejde - Center for frivilligt socialt arbejde

© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger 

Ledelse af frivilligt socialt arbejde 

3.4. 

3.4. 


af konsulent Henrik Frostholm, hf@frivillighed.dk og 

centerleder Klaus Majgaard, klm@frivillighed.dk, 

Center for frivilligt socialt arbejde 

Frivillige organisationer kan ikke betale sig fra dårlig ledelse. Da 

man (i sagens natur) ikke udbetaler løn til de frivillige, må man i 

stedet levere den ægte vare: spændende opgaver og muligheder 

både faglig og personlig udvikling. Ledelse vil her altid være forbundet 

med særlige legitimeringsfordringer. Det er betydningen 

heraf, som denne artikel søger at udrede. 

1. Frivillighed som ledelsesvilkår 

Frivillige organisationer er drivende i udviklingen af et 

demokratisk velfærdssamfund i Danmark: 

De udvikler og varetager en række væsentlige velfærdsopgaver 

(selvhjælp, interessevaretagelse, besøgsvennetjenester, 

væresteder og varmestuer etc.) 

De giver en kritisk røst, der udpeger “blinde pletter” i 

socialpolitikken (oversete grupper, uløste problemer etc.) 

De er med til at vedligeholde og udvikle en samfundsmodel 

baseret på aktivt medborgerskab – hvor vi ikke 

reduceres til klienter eller kunder, men kan udvikle os i 

rollen som borgere i et levende demokrati. 

Omkring 300.000 danskere udfører jævnligt frivilligt socialt 

arbejde (i gennemsnitligt 4 timer om ugen). 

Denne artikel handler om de særlige vilkår, som frivillighed 

stiller til udøvelse af ledelse. 

En stor del af det frivillige sociale arbejde foregår inden for 

rammerne af medlemsbaserede foreninger. Andre dele foregår 

i selvejende institutioner eller fonde. Denne artikel 

2/Oktober 2002 Offentlig ledelse 3.4. 1

3.4. Ledelse af frivilligt socialt arbejde 

afgrænser sig til de medlemsbaserede foreninger, idet vi 

antager, at kontrasten til private virksomheder og offentlige 

institutioner her er størst. Endelig kan nævnes, at vi ikke 

behandler frivilligt socialt arbejde, der udføres i helt uformelle 

grupper. Dog behandles overgangen fra uformel organisering 

til formel organisering i en forening. 

Formelle vilkår Ledelse af frivilligt socialt arbejde er noget særligt. I første 

omgang kan blot konstateres, at det retlige grundlag for 

udøvelse af ledelse er anderledes: 

Der er ikke tale om lønarbejde, og relationen mellem frivillig 

og forening er ikke omfattet af reguleringen på 

arbejdsmarkedet og er i mange tilfælde end ikke kontraktliggjort. 

Der er få formelle sanktioner (primært eksklusion), om 

end der sagtens kan være mange uformelle sanktioner 

Foreningerne er typisk demokratisk organiseret (jf. deres 

vedtægter), hvilket betyder, at “de ledede” via deres deltagelse 

i medlemsforsamlinger og bestyrelse er overordnet 

en eventuelt ansat leder. 

Allerede af disse formelle afgrænsninger fremgår det, at 

ledelse ikke kan have samme vilkår som i en privat virksomhed 

eller en offentlig institution. 

Institutionelle vilkår Ses der på den bredere institutionelle kontekst, fremtræder 

en række yderligere særtræk ved foreningen (Christensen 

1995): 

Særlige krav til 

legitimering 

Frivilligt socialt arbejde udøves i grænselandet mellem 

stat, marked og civilsamfund. Foreningen vil typisk have 

del i samtlige tre sektorer: modtage offentlige tilskud, 

købe og sælge ydelser samt mobilisere civilt engagement. 

Foreningen vil derfor skulle kunne agere og legitimere 

sig i henhold til de tre sektorers forskellige logikker. 

Frivilligt socialt arbejde er sjældent styret efter målbare 

output-kriterier (omsætning, antal ydelser etc.), hvilket 

giver plads for, at mere brede mål og værdier reelt bliver 

afgørende for foreningens legitimitet og overlevelse. 

Hvor det formelle medlemsdemokrati typisk opstiller 

mål, som er afgørende for legitimiteten, så må det suppleres 

med andre styringspraktikker for at skabe sammenhæng 

og retning i den daglige opgavevaretagelse. 

Ledelse udøves således i et særdeles komplekst institutionelt 

felt. Lederskab skal kunne legitimere sig selv inden for 

2 3.4. Offentlig ledelse 2/Oktober 2002 

© Børsen Forum A/S, Børsen Ledelseshåndbøger



3.4. 

de vilkår, det komplekse felt stiller. Betydningen af denne 

kompleksitet bliver i det følgende beskrevet på to måder: 

Artiklens opbygning Først gives en uddybende beskrivelse af disse betingelser og 

deres betydning for dannelsen af strukturer i en forening 

inden for det sociale område. 

Dernæst beskrives en række typiske knudepunkter i en forenings 

tilblivelse og udvikling. Det er hovedpointen i denne 

artikel, at foreningerne i deres udvikling skal håndtere en 

række dilemmaer, som er betinget af frivillighed som 

grundvilkår. Det er disse dilemmaer og eksempler på løsningsmodeller, 

som vil blive behandlet i det følgende. 

Efterfølgende foretages en opsamling på de ledelsesmæssige 

udfordringer og opgaver i frivillige sociale organisationer. 

Endelig vil vi forsøge at udlede en række bestemmelser af 

ledelseskompetencer inden for frivilligt socialt arbejde. 

Artiklens ambitionsniveau er først og fremmest at afklare 

begreber og opstille modelskitser gennem et patchwork af 

teorifragmenter, som det vil være op til mere systematiske 

undersøgelser at afprøve. 

2. Frivillig ledelse som institutionelt felt 

med kæmpende rationaler 

Afgrænsning af frivillige sociale organisationer 

Bred definition Frivilligt socialt arbejde udføres inden for organisatoriske 

rammer, som er meget forskellige og rummes inden for en 

temmelig bred definition. I Socialministeriets Betænkning 

nr. 1332 angives følgende fire kriterier for, at noget kan kaldes 

en frivillig social organisation (Socialministeriet 1998): 

1. Organisationen skal have et frivilligt grundlag. Den skal 

være fri til at oprette og nedlægge sig selv. Det udelukker 

f.eks., at den er oprettet ved lov. 

2. Dens primære formål må ikke være at skabe overskud. 

3. Frivilligt arbejde skal være en betydningsfuld del af 

organisationens grundlag – enten i bestyrelsen eller i de 

konkrete aktiviteter. 

4. Der er frivilligt medlemskab. Det skal være frit, om man 

vil indgå som medlem, bestyrelsesmedlem eller frivillig 



Tre struktureringsprincipper 

medarbejder. Organisationen behøver dog ikke at være 

en egentlig medlemsbaseret forening. 

Inden for denne afgrænsning kan rummes mangfoldige 

organisatoriske former strækkende sig fra uformelle “køkkenbordsgrupper” 

til selvejende institutioner eller 

erhvervsdrivende fonde med overvejende professionelt personale 

(bare der er frivillige i bestyrelsen). Fællesnævneren 

er dog fraværet af profitmotiv og et frivilligt, ikke lovbundet 

grundlag. 

I det følgende fokuseres som nævnt på de medlemsbaserede 

foreninger, da de markant opfylder de fire kriterier. 

Eksistens i grænselandet 

I udforskningen af velfærdssamfundet er det blevet almindeligt 

at sondre mellem tre overordnede kontekster i samfundet: 

stat, marked og civilsamfund (se f.eks. Klausen 1990, 

Pestoff 1992 og Skov Henriksen 1995). 

I Skov Henriksens fortolkning omhandler dette skel tre forskellige 

idealtypiske principper for social interaktion, som 

indgår i den samlede opbygning af samfundet. Bureaukrati, 

som er det fremtrædende princip i staten, er kendetegnet 

ved hierarkisk kontrol, som udmønter sig i retlig regulering 

og professionelle normer inden for f.eks. et forvaltningshierarki. 

Marked er som styrende princip karakteriseret ved, at 

mennesker udveksler varer og konkurrerer – oftest gennem 

brug af penge og prisdannelse. Endelig er community 

(civilsamfund) sociale relationer mellem borgere baseret på 

gensidighed, værdimæssige orienteringer og fællesskab. 

Mellem de tre yderpunkter går en række grænsedragninger: 

mellem offentligt og privat, mellem profitorienteret og ikkeprofitorienteret 

virksomhed samt mellem anonymiseret, 

målrationel organisering (Gesellschaft) og personbåren, 

værdibaseret fællesskab (Gemeinschaft). 

I brugen af denne trekantsmodel er det, ifølge Skov Henriksen, 

vigtigt at gøre sig to forhold klart. For det første kan 

modellen bruges på to abstraktionsniveauer. Modellen kan, 

som i ovenstående afsnit, afspejle forskellige abstrakte principper 

for ordning af social interaktion. Men den kan også 

bruges som et sæt mere empiriske kategorier (sektorer), 

hvor man udlægger konkrete organisationer som instanser 

af disse principper (f.eks. ser offentlige institutioner som 




Figur 1. 

Organisation som 

blandform 


3.4. 

konkrete udtryk for bureaukrati). Denne sondring har været 

mindre klar i tidligere fremstillinger af modellen. 

For det andet er det vigtigt ikke på forhånd at tilskrive 

bestemte organisationer eller sektorer bestemte værdier 

eller funktioner på baggrund af modellen. I stedet for på forhånd 

at tilskrive frivillige organisationer bestemte demokratiske 

værdier og civile dyder er det mere (analytisk) frugtbart 

at forholde sig reelt åben over for, hvilke værdier der 

kan være på spil. En radikal udgave af en sådan åben tilgang 

kan findes hos Villadsen m.fl. (1998), som af samme grund 

helt afviser at have foruddannede kategorier for sektorer, 

funktioner, værdisæt og rationaler, men vil følge begrebernes 

dannelse gennem konkrete historiske studier. 

Enhver konkret organisation er med Skov Henriksens ord 

“…en kompleks blanding af de tre abstrakte struktureringsprincipper 

afhængig af historisk og kulturel kontekst” (Skov 

Henriksen 1995, s. 99). 

Det betyder, at en frivillig social organisation har andel i de 

forskellige struktureringsprincipper (dette findes også 

beskrevet hos Christensen 1995). I dens opbygning kan der 

typisk identificeres bureaukratiske elementer – f.eks. en hierarkisk 

opdeling af kompetence og ansvar mellem medlemsforsamlingen, 

bestyrelsen, sekretariatet og de frivillige. 

Især i samspillet med offentlige organisationer er det 

væsentligt, at den frivillige organisation kan fremstille sig 

som en troværdig partner med klare ansvarsforhold og 



godtgøre, at den forvalter og aflægger regnskab for modtagne 

tilskud. Markedet er styrende princip – ikke bare, når 

organisationen køber varer og tjenester, men i lige høj grad, 

når den sælger via genbrugsbutikker, sociale caféer etc. 

Mange varianter af økonomisk kalkulation kan findes i 

disse sammenhænge. Endelig har organisationen karakter 

af et værdibaseret fællesskab – f.eks. ved sammenslutning 

omkring en sag, en tilknytning til et lokalsamfund, en minoritetskultur 

etc. 

Den frivillige organisation skal typisk kunne agere og være 

troværdig ud fra alle tre struktureringsprincipper. 

Dekobling mellem beslutnings- og 

handlingslogik 

Denne kompleksitet afspejler sig i ledelsesopgaverne. 

Svag output-styring Udadtil skal organisationen kunne demonstrere troværdighed 

for at vinde omgivelsernes accept og tillid. Ifølge Christensen 

(1995) kan en frivillig organisations legitimitet sjældent 

basere sig på dens målbare effektivitet. Det kan være 

uhyre vanskeligt at opstille kriterier, der isolerer effekten af 

organisationens indsats på forekomsten af bestemte sociale 

problemer. Og hvad der er “værre”: Socialt arbejde er en 

dynamisk søgeproces, hvor det sjældent på forhånd vil 

kunne angives, hvilke præcise kriterier, det ville være relevant 

at måle indsatsen efter. 

Ydre legitimitet Derfor vil den frivillige organisations legitimitet i høj grad 

bero på dens generelle værdier og mål samt dens evne til at 

demonstrere netop disse værdier gennem beslutninger. Det 

stiller, med Christensens ord, krav om en beslutningslogik, 

som lever op til bestemte rationelle formkrav (bureaukrati) 

og værdimæssige orienteringer (community). Det er 

væsentligt at tilføje, at disse krav differentieres afhængigt af 

konteksten: Når organisationen skal låne penge i banken, er 

kravene til troværdighed anderledes, end når den skal 

mobilisere frivillige i et boligområde. Med Skov Henriksens 

sprogbrug kan man sige, at bureaukrati, marked og community 

kan mobiliseres som ordnende og legitimerende principper 

afhængigt af, hvilke omverdenssegmenter der spilles 

sammen med. 

Indre ledelsesrum De mål og værdier, som opstilles gennem foreningens 

demokratiske beslutningsprocesser, vil oftest have en overordnet 

karakter og ikke kunne være direkte handlingsanvi- 




Fire rationalitetsformer 


3.4. 

sende for det daglige arbejde. Der må derfor skabes et rum 

for supplerende ledelsessystemer, som koordinerer søgeprocesserne 

i den daglige afdækning af problemer, muligheder 

og løsninger. 

Således spaltes, ifølge Christensen, ledelsespraksis i to dele. 

På den ene side at skabe og vedligeholde en beslutningslogik, 

der demonstrerer organisationens værdier og troværdighed. 

På den anden side at etablere en handlingslogik, 

som kan udfylde det ledelsesrum, som det demokratiske 

beslutningssystem levner. Faktisk er det den væsentlige 

ledelsesopgave at sikre en dekobling af de to logikker. Bliver 

den daglige problemløsning til genstand for demokratiske 

beslutningsrationalitet, bliver resultatet handlingslammelse. 

Erobrer handlingslogikken de demokratiske fora, 

kan det betyde tab af legitimitet: 

“En kobling betyder, at produktionen af struktur, proces og 

ideologi som er funderet i rationalitet, kommer til at destruere 

handlekraften, og at produktionen af aktiviteter, som er 

funderet i handlekraft, kommer til at destruere organisationens 

legitimitet.” (Christensen 1995, s. 134). 

Ledelse bør altså foregå i et (tilstrækkeligt stort) spænd mellem 

produktion af værdier og ideologi i beslutningssystemet 

og produktionen af aktiviteter i handlingssystemet. 

Kæmpende rationaler 

De formelle demokratiske beslutningsprocesser er altså ikke 

tilstrækkeligt til at lede en frivillig organisation. Der er et 

indre ledelsesrum, som må udfyldes og etablere en relativ 

selvstændighed i forhold til det formelle beslutningssystem. 

Efter vores iagttagelser er der forskellige typer af rationaler, 

som aspirerer til at regulere disse ledelsesrum. Disse vil 

kunne grupperes efter Webers idealtypiske rationalitetsformer 

(Weber 1921/1972): 

Værdirationalitet: Der kan være religiøst funderede værdier 

og normer, som er stærkt styrende for medlemmernes 

adfærd. Disse står ikke til diskussion. Man kan appellere til 

det religiøse udgangspunkt som autoritativ instans. I tilknytning 

til disse værdier og normer kan der eksistere hierarkier 

mellem medlemmerne opbygget efter, hvem der er 

gode til at fortolke disse værdier og normer. Disse rationaler 



kan undertiden stå i direkte kontrast til demokratiske principper. 

Traditionsrationalitet: Foreninger opbygger vaner, der efterhånden 

danner en naturlig orden. Mange aktiviteter stilles 

der ikke spørgsmål til. De udføres pr. tradition. 

Affektrationalitet: Denne kan iagttages i mindst to varianter. I 

meget aktivistiske miljøer kan engagementet og begejstringen 

i sig selv være en grund til, at en aktivitet udføres. Det 

kan være illegitimt at bremse en “ildsjæl” eller en “projektmager”, 

når ånden er over dem. I andre sammenhænge kan 

“berørthed” give medlemmer særligt privilligerede positioner 

for at fremføre synspunkter og iværksætte handlinger. 

Den, der har lidt af en sygdom eller et socialt problem, har 

en særlig adgang til forstå, hvad det handler om. I anden 

række kommer de pårørende – og til sidst de blot sympatisk 

indstillede medborgere. 

Målrationalitet: Her tager handlingerne afsæt i opstillede mål 

og søger størst mulig målopfyldelse. Dette gør sig gældende, 

når foreningerne f.eks. iværksætter interne planlægningsprocesser 

og styrer herudfra. 

En femte variant Et ekstra rationale kunne kaldes formalisme eller legalisme. 

Dette gør sig gældende, når medlemmer holder fast i vedtægter 

og formelle procedurer som grundlaget for arbejdet. 

I ekstreme tilfælde kan dette udvikle sig til demokratisk fundamentalisme, 

hvor man insisterer på, at alt skal tages op i 

medlemsforsamlingen. Dette kan være udtryk for de frivilliges 

forsøg på at bevare indflydelse over for en professionaliseret 

ledelse. Her er der tale om beslutningslogikkens 

dominans over handlingslogikken. 

Ingen forudgiven 

rationalitet 

Målrationalitet og formalisme er typiske elementer i bureaukrati, 

mens de øvrige rationalitetsformer må udgøre forskellige 

varianter af “community” som struktureringsprincip. 

I enkelte foreninger kan en bestemt rationalitet være dominerende 

for handlingslogikken. Typisk vil der eksistere flere 

i en mere eller mindre reguleret konflikt. 

Klausen (1990) opstiller en idealtypisk bestemmelse af frivillige 

organisationer, primært “lokaliseret” i det civile samfund 

og med særlig vægt på værdirationalitet, subsidiært 

traditions- og affektrationalitet (s. 68). Klausens egen analyse 

fører til en nuancering af dette udgangspunkt: hvor idealtyperne 

kan holdes rene, så repræsenterer de konkrete 

organisationer blandingsformer, hvor rationalitetsformer 




Strukturering i flere 

lag 


3.4. 

indgår i varierende kombinationer. Hos Skov Henriksen 

(1995) tages skridtet videre: “community” er ikke en lokalitet, 

men et struktureringsprincip, der kan indgå side om 

side med andre struktureringsprincipper i dannelsen af frivillige 

organisationer. Konsekvensen af dette må være en 

principiel åbenhed over for de frivillige organisationers 

rationaler. 

Hypertekstorganisering 

Sameksistensen af forskellige rationalitetsformer kan også 

afspejle sig i den frivillige organisations interne strukturer. 

En frivillig organisation vil ofte kunne operere efter forskelle 

strukturer afhængig af situationen: 

Når der skal søges tilskud hos det offentlige, kan man 

optræde som et reguleret hierarki med vedtægter og 

bestyrelse. Beslutningslogikken og bureaukratiet står i 

centrum. 

I udøvelsen af aktiviteter kan foreningen pludselig vise 

sig som et løst koblet netværk af projektmagere, der 

handler med stor selvstændighed. 

Udlægningen og udviklingen af organisationernes værdier, 

normer og erfaringer kan vise endnu andre grupperinger 

af organisationens medlemmer (f.eks. uformelle 

hierarkier, hvor en oprindelig grundlægger har stor indflydelse, 

selv om vedkommende ikke længere har en 

fremtrædende formel position). 

En sådan evne til at skifte mellem forskellige lag af strukturer 

er (i forbindelse med højteknologiske japanske virksomheder) 

blevet kaldt for “Hypertekstorganisering” (Nonaka 

1994). Hypertekstorganiseringen giver foreningerne den 

fleksibilitet, der fordres af dens ydre og indre kompleksitet. 

Men den betyder også, at foreningerne grundlæggende er 

præget af usikkerhed og flertydighed. 

En konsekvens kan være fraværet af en entydig organisatorisk 

identitet. Young (2001) beskriver det fænomen, at frivillige 

organisationer kan være arenaer for kampe mellem forskellige 

identiteter, og at de er kendetegnet ved forskellige 

strategier for at håndtere dette – herunder: eliminering af 

bestemte identiteter, indkapsling af afvigende identiteter i 

en afdelingsstruktur, tolerance og accept af konflikter samt 

udformning af en overgribende identitet af en højere orden 

(s. 142). 



3. Udviklingsfaser og ledelsesdilemmaer 

I udviklingen af frivillige sociale organisationer kan konstateres 

en række kritiske faser, hvor organisationen skal finde 

løsninger på bestemte problemer, som dens komplekse vilkår 

frembyder. 

I det følgende vil vi beskrive en række af disse kritiske faser 

samt, hvilke ledelsesdilemmaer, som præger dem. 

Formalisering: Overgangen fra gruppe til 

forening 

Bag en forening står typisk en gruppe. En gruppe er en koalition 

af aktører, som er samlet om en bestemt sag. 

Grundlæggerne I en klassisk model vil man finde en eller flere markante personer 

(“ildsjæle”), som optræder som foreningens grundlæggere. 

Kernegruppen er bundet sammen af fælles værdiorienteringer, 

sympatier, fjendebilleder og erfaringer. 

Grundlæggeren udgør et samlingspunkt: Hun er formidler 

af den idé, som har igangsat processen. Hun afspejler dynamik 

og projektånd. Hun er på mange måder et forbillede og 

udøver en værdiorienteret og karismatisk ledelse. 

Formalisering Formaliseringen kan forløbe i flere tempi. I første omgang 

kan gruppen eller projektet antage et bestemt navn. I næste 

række kan der finde en egentlig foreningsdannelse sted med 

opstilling af vedtægter og valg af bestyrelse. Foreningsdannelsen 

kan være drevet af påvirkninger fra eksterne interessenter, 

f.eks. tilskudsgivere eller andre samarbejdspartnere. 

Formaliseringen indebærer, at der skabes et hidtil uset konfliktfelt 

mellem beslutnings- og handlingslogik. 

Der etableres en mere formel konstruktion med beskrevne 

beslutningsprocedurer. Der kommer nye medlemmer og 

interessenter til, som kan have interesse i at etablere spilleregler 

for at sikre medindflydelse og gennemskuelighed. 

Kampe Etableringen af et formelt demokrati opleves nogle steder at 

medføre, at projektets dynamik bremses af form og procedure, 

og at der dermed opstilles rigide restriktioner for 

grundlæggeren (som måske ansættes som daglig leder). 

I mange foreninger har der tidligt i deres udvikling været 

udkæmpet legendariske kampe mellem bestyrelse og den 

daglige leder. Kampene har betydet liv eller død for den ene 

part. 




En nødvendig 

spaltning 

Bureaukratiseringstvang 

Troværdighed og 

handlerum 


3.4. 

Det er dog ikke kun i de store iøjefaldende sammenstød, at 

konflikten viser sig. Mere stilfærdige tegn på et anstrengt 

forhold mellem leder og foreningsdemokrati viser sig også: 

f.eks. forsøg på kompromisser og overbærenhed, etablering 

af autonome projektmiljøer. 

Afpersonificeres konflikten fremtræder en mere grundlæggende 

strukturel konflikt, som synes helt nødvendig og 

uundgåelig: Modsigelsen mellem aktivisme på den ene side 

og formelt demokrati på randen til bureaukratisering på 

den anden side. Foreningerne har på hver sin facon skulle 

finde en løsning herpå, som både skabte spillerum til iværksætterånd 

og karisma og samtidig sikrede gennemskuelig 

og demokratiske processer og strukturer, som endvidere har 

skullet leve op til de eksterne sponsorers krav. 

Uskylden er brudt. Enheden af beslutnings- og handlingslogik 

hører fortiden til. 

Autonomikampen: Afbalancering af ressourceafhængighed 

og autonomi 

Foreninger er ofte afhængige af sponsorer, herunder offentlige 

myndigheder, som yder tilskud. At modtage offentlige 

tilskud er på flere måder indgribende: 

Kontakten med det offentlige er drivende for formalisering 

og målrationalitet på bekostning af andre rationalitetsformer. 

Især ses forskellige elementer fra den offentlige 

sektors egne administrative reformer (New Public 

Management) at blive “eksporteret” til foreningerne via 

de anvendte tilskudsmodeller: Aktiviteter skal kategoriseres 

og optælles. Der skal opstilles mål og resultatkrav, 

laves opfølgning og aflægges regnskab. 

Der skal løbende søges om nye tilskud. Det opleves som 

en gentagen proces, der tiltvinger sig uforholdsmæssig 

stor opmærksomhed på bekostning af de primære aktiviteter. 

Samarbejdet er sårbart. Uoverensstemmelser og konflikter 

med f.eks. en kommune kan have længerevarende og 

dybe konsekvenser for en foreningens økonomi. 

Kilderne til konflikt er åbenbare. 

For foreningen er udfordringen at opbygge en troværdighed, 

der kan understøtte et tillidsfuldt samarbejde og et 

udstrakt handlerum for foreningen. En høj offentlig trovær- 



Lønnede versus 

ulønnede 

dighed er ligeledes et aktiv, hvis der skal udkæmpes autonomikampe 

med de offentlige myndigheder. 

Ligeledes bliver det af stor betydning at opretholde et selvstændigt 

handlerum for forskellige handlingslogikker og 

rationalitetsformer, som kan udspille sig i relativ uafhængighed 

af tilskudsordningernes logik. 

Lederens rolle er således at skabe grundlag for et tillidsfuldt 

samarbejde og samtidig vedligeholde den interne økologi af 

afvigende rationaler. 

Professionalisering: Afbalancering af forholdet 

mellem spontant engagement og professionel 

disciplinering 

I mange foreninger udvikles en tendens til professionalisering. 

Professionalisering kan her have flere betydninger: 

Dels kan det betyde, at der ansættes lønnet personale, dels 

at der generelt udvikles en metodisk, kritisk refleksion i det 

sociale arbejde. 

I den førstnævnte betydning indebærer professionalisering, 

at den lønnede stab udbygges (daglig leder, konsulenter, 

administratorer). De større landsforeninger har egentlige 

sekretariater med en stor andel lønnede ansatte. 

Denne form for professionalisering muliggør konflikter 

mellem lønnede medarbejdere og frivillige. For de frivillige 

kan de ansatte ses som en særlig subkultur, der identificerer 

sig mere med professionen end med foreningen (Ulstein 

1998, s. 234). De ansatte indfører særlige værdier, holdninger 

og arbejdsmetoder fra deres fag, og som måske er fremmed 

i forhold til foreningen eget grundlag. Konflikten kan 

også bestå i, at de ansatte “monopoliserer” de spændende, 

strategiske opgaver, mens de frivillige mest går til hånde 

med indsamling af midler, praktiske arrangementer etc. 

For de ansatte kan det være problematisk at håndtere de frivilliges 

dobbeltrolle som henholdsvis arbejdsgiver og “medhjælpere” 

i organisationens aktiviteter. De frivillige kan 

være uvante med arbejdsgiverrollen og nogle gange drive 

“rovdrift” på de ansatte. Pestoff (1992) beskriver herunder 

det problem, at de frivillige synes mindre interesserede i at 

investere i de ansattes arbejdsmiljø og kompetenceudvikling 

(s. 33). 




Refleksion versus 

spontanitet 

Tværorganisatoriske 

rum for 

læring og udvikling 


3.4. 

Det er lederens opgave at regulere denne konflikt gennem 

afklaring af de ansatte og frivillige forskellige roller og særegne 

kompetencer. 

I den anden betydning står professionalisering ikke i modsætning 

til lønnet ansættelse. Professionalisering kan også 

betyde, at de frivillige opbygger en metodisk og kritisk selvrefleksion 

og begynder at arbejde systematisk med udvikling 

af metoder og arbejdsformer. Hvor arbejdet i begyndelsen 

kan have taget afsæt i “berørthed” og indignation, 

opstår nu en overbygning af kritisk refleksion over ens eget 

udgangspunkt. Det behøver ikke at betyde, at udgangspunktet 

forlades, og at man overgår til målrationel handling, 

men blot at man kan abstrahere fra og blive mere 

bevidst om udgangspunktet. 

For lederen er dette en vigtig balancegang. Dels er det afgørende 

at opbygge et læringsmiljø, hvor den metodiske selvrefleksion 

kan udvikle sig. Dels er det lige så afgørende, at 

den frivillige indsats ikke gøres til en ulønnet udgave af den 

lønnede, men kan følge sine egne præmisser. 

Netværksdannelse 

En måde at styrke foreningens muligheder for at udvikle sig 

og lære er at etablere netværkssamarbejder med andre foreninger 

eller endda med “artsfremmede” agenter såsom private 

virksomheder og offentlige institutioner. 

Netværk kan være etableret på geografisk, faglig eller politisk 

basis. 

Afgørende er det, at netværket overskrider den formelle foreningsdannelse 

som ramme om udvikling og læring. Der er 

grundlag for etablering af tværgående grupperinger med 

kortere eller længere levetid, som kan udgøre “midlertidige 

organisationer” omkring bestemte formål. 

Udfordringen for ledelsen er at kunne agere i dette tværorganisatoriske 

felt, hvor de formelle strukturer er få og flygtigheden 

stor. 

4. Hvad er ledelse? 

På baggrund af de to forudgående analyser kan ledelse 

beskrives som det at skabe og vedligeholde eksistensbetin- 



Tre centrale ledelsesområder 

Levedygtighed 

gennem fortolkning 

og handling 

gelser for forskellige rationaler, som både gør organisationen 

troværdig udadtil og handlekraftig indadtil. Denne 

opgave udvikler gennem de forskellige kritiske faser fra 

etablering, formalisering, stabilisering af autonomi og grænser 

samt professionalisering og netværksdannelse. 

Ulstein (1998) beskriver tre overordnede områder, som indgår 

i frivillig ledelse: 

1. Forvaltning af organisationens bærende idé 

2. Forvaltning af alle menneskelige ressourcer 

3. Forvaltning af penge og materielle værdier 

I det følgende beskriver vi, hvordan de ovenfor beskrevne 

komplekse vilkår for ledelse udmønter sig inden for disse 

tre områder, herunder vores forståelse af deres mere normative 

implikationer. 

Forvaltning af organisationens bærende idé 

Organisationens bærende idé er ikke en given størrelse. Den 

må vedvarende skabes og vedligeholdes gennem medlemmernes 

forsøg på at fortolke den gennem deres handlinger 

og refleksionerne herover. Netop i den frivillig organisation, 

der ikke har indtjening eller lovgivning som berettigelse for 

sin eksistens, kan formuleringen af en bærende idé være af 

stærk betydning for dens identitet, medlemmernes følelse af 

tilhørsforhold samt legitimiteten udadtil. 

I en organisation præget af indre forskellighed og løse strukturer 

kunne en sådan idé udgøre det fælles omdrejningspunkt 

(Ulstein 1998). For så vidt at organisationen er præget 

af forskellige struktureringsprincipper, rationalitetsformer 

og strukturer (jf. ovenstående), vil det imidlertid ikke være 

realistisk at forsøge at udforme en ensartet forståelse af “den 

bærende idé”, sådan at alle medlemmer vil give den samme 

udlægning af foreningens mission, når de bliver spurgt. 

Tværtimod vil det være afgørende, at formuleringen af “den 

bærende idé” har en vis bredde af fortolkningsmuligheder, 

sådan at medlemmerne kan fortolke den ud fra forskellige 

rationaler afhængig af situationen, og at det kan udvikle 

situationsbestemte kompromisser om, hvad idéen indebærer. 

Christensen og Kreiner (1991) hævder, at mål skal tages 

alvorligt, ikke bogstaveligt. Målenes værdi ligger i de hand- 





3.4. 

lingsprocesser, de motiverer, ikke i deres bogstavelige formulering. 

Facilitering af debat Formuleringen af den bærende idé bør efter denne opfattelse 

være bred og mobiliserende, snarere end præcis og 

operationelt forpligtende. Den store ledelsesopgave ligger i 

at vejlede den fortløbende diskussion af, hvad idéen betyder 

i de konkrete situationer: Hvor langt skal man gå i formaliseringen 

af beslutningsprocesser, og hvad vil det indebære? 

Hvor vidt skal man imødekomme sponsorers krav, og hvornår 

er en værdi så vigtigt, at den må koste tab af tilskud? 

Hvordan bør frivillige og ansatte spille sammen? Og vil man 

engagere sig i netværkssamarbejde, hvis det betyder tab af 

selvstændig profilering? 

Ricisi ved høj grad af 

socialisering 

Etablering af organisatorisk 

læringsmiljø 

Det er igennem en sådan reflekterende praksis, at organisationen 

kan udvikle en identitet på tværs af forskellighederne. 

Ledelsens opgave er altså ikke at gennemtvinge en entydig 

formulering af den bærende idé, men at holde liv i debatten 

– sikre at den er tro mod grundlæggende værdier, rummelig, 

sensitiv og hensyntagende over for de vilkår, der viser 

sig i situationen. 

Forvaltning af alle menneskelige ressourcer 

Udviklingen af organisationens indre mangfoldighed og 

åbenhed har betydning for arbejdet med at hverve, udvikle 

og fastholde frivillige. 

“Vi kan kanskje hevde at en organisasjons åbenhet er 

omvendt proportsjonal med sosialiseringsgraden”, skriver 

Ulstein (1998, s. 210). Nogle organisationer har strikte 

hverve- og oplæringsprocedurer med henblik på at sikre en 

stærk korpsånd og dermed en høj social integration. Risikoen 

er “kloning” af medlemmer, ensartethed og manglende 

beredskab til at kunne håndtere kompleksitet og foranderlighed 

i omverdenen. Andre organisationsmodeller 

giver muligheder for at have forskellige tilknytninger til 

organisationen, etablering af relativt selvstændige projekter 

og aktivitetsfora samt opbygning af subkulturer. Dynamikken 

er høj, men spørgsmålet er, hvordan der skabes sammenhæng 

og identitet. 

I et pluralistisk organisatorisk miljø kan socialisering selvsagt 

ikke bestå i uniformering af specifikke holdninger og 



Eksterne formkrav 

versus autonomi 

Forskellige niveauer 

i økonomistyringen 

adfærdsformer, men snarere i udviklingen af en overordnet, 

fælles forståelse af “den bærende idé” samt en række grundlæggende 

normer for samarbejde og debat. Afgørende herfor 

er opbygningen af et organisatorisk læringsmiljø, der er 

præget af en udforskende og anerkendende indstilling til 

alternative synspunkter, kompetencer og aktivitetsformer 

(Argyris & Schön 1996). 

Forvaltning af penge og materielle værdier 

Navnlig i den økonomiske forvaltning støder organisationen 

på udefrakommende restriktioner og krav. Midlerne er 

knappe. Der bruges megen tid på at ansøge om tilskud og 

andre bidrag (som går fra de primære aktiviteter). Tilskud 

ledsages af krav til aktiviteter, organisation og regnskabsføring 

(som organisationen måske ikke selv ville have fundet 

på). Og det løbende arbejde med administration er en ressourcekrævende 

og sårbar proces, hvor organisationen let 

kan udsættes for ekstern kritik. Det er her, de rationelle 

formkrav til organisationens beslutningslogik (Christensen 

1995) udtrykker sig særligt tydeligt. At håndtere disse krav 

er afgørende for foreningens autonomi (jf. afsnit 3). 

De mulige konflikter, der ligger her, må håndteres af ledelsen 

– de kan næppe elimineres. Den økonomiske styring og 

administration kan opbygges i flere niveauer: 

Man kan satse på at have en finansiel styring, der lige 

netop efterlever de eksterne krav og dermed gør organisationen 

til en “troværdig” tilskudsmodtager. Økonomistyringen 

afspejler her alene eksterne regnskabskrav. 

Diskussionerne af organisationens “idé”, aktivitets- og 

tilknytningsformer foregår dekoblet fra økonomifunktionen. 

Organisationen kan derudover vælge at udvikle en økonomisk 

styring af aktiviteter og kapacitet – ud over, hvad 

der kræves af eksterne sponsorer – for selv at kunne prioritere 

og målrette ressourceanvendelsen. Det kræver 

typisk ibrugtagning af prognoser, aktivitetsbudgetter og 

–regnskaber samt udvikling af en evne til at bruge disse 

redskaber. 

Som en yderligere overbygning kan økonomistyringen 

gøres mere strategisk som en arena, hvor forskellige 

udlægninger af organisationens “idé”, mål og udviklingsscenarier 

undersøges og konsekvensvurderes. Det 

kræver en yderligere metodisk oprustning af økonomi- 




Prioritering af 

primære og 

sekundære aktiviteter 

Fraværende professionsbegreb 

Plads til selvlærte og 

amatører 


3.4. 

funktionen. Økonomifunktionen er her ikke længere 

dekoblet fra det strategiske ledelsesfelt, men en central 

del af det. 

Det er et grundlæggende ledelsesmæssigt valg, hvor langt 

man ønsker at udvikle økonomifunktionen. Det er bestemt 

ikke en entydig fordel med en meget avanceret økonomifunktion, 

hvis det tager uforholdsvis mange ressourcer fra 

de primære aktiviteter. Udviklingen af økonomifunktionen 

skal ledelsesmæssigt give en gevinst. 

5. Ledelseskompetencer 

I det følgende præsenteres en række ledelsesmæssige kompetencer, 

som er afgørende for at kunne løse de ovennævnte 

opgaver. 

Ingen målrettede uddannelser og kompetencer 

Der er ingen specifikke uddannelser, der giver monopol 

eller særlige adgang til ledende stillinger i frivillige sociale 

organisationer. Overhovedet er der meget få traditioner for 

tværgående og fælles fagdiscipliner/-områder blandt ledere 

i den frivillige sektor, hvilket bl.a. tydeliggøres af: 

Meget få målrettede efter-/videreuddannelsestilbud for 

ledere i frivillige sociale organisationer 

Manglende terminologi eller fragmenteret begrebsverden 

indenfor området 

Få og spredte tværgående faglige netværk blandt (projekt)ledere 

Derimod rekrutteres ansatte og frivillige ledere i organisationerne 

fra en lang række professioner, og har bl.a. baggrunde 

som medlem/sympatisør, personlig berørt/pårørende, 

socialrådgiver, pædagog, præst, akademikere generelt 

m.fl.. Alle kan i princippet blive – og bliver – ledere i frivillige 

sociale organisationer i den forstand, at de får opgaver, 

som de har et selvstændigt ansvar for at udføre. En af 

styrkerne i det frivillige sociale arbejde er, at mulighederne 

for at udvikle og udvide opgaverne næsten er ubegrænsede. 

Dette, kombineret med den brede vifte af potentielle opgaver, 

gør, at mange mennesker får en enestående mulighed 

for at udvikle evner, interesser og færdigheder eller få brugt 

egenskaber og kompetencer, som ikke efterspørges på det 



private eller offentlige arbejdsmarked. Ledelse i frivillige 

sociale organisationer giver fortsat plads til selvlærte og 

amatører, men udviklingen går dog i retning af, at disse får 

stadig ringere vilkår og ledelsesrum. 

“On the job training” Ingen professioner (som på baggrund af deres uddannelse) 

og ingen persongrupper (som på baggrund af deres berørthed), 

der arbejder i en frivillig social organisation, har viden 

og kompetencer, som er helt skræddersyede til arbejdet i 

organisationen. Alle må lære de specielle rammevilkår at 

kende og opbygge kompetencer indenfor disse gennem 

værdibaseret læring og erfaringslæring. 

Et udvidet kompetencebegreb 

Personlige 

egenskaber i fokus 

Kernekompetencer i ledelse af frivillige sociale 

organisationer 

Op gennem 1990erne har man oplevet et markant og i 

mange henseende interessant skift i det gældende læringsbegreb. 

Hvor det gældende læringsbegreb tidligere havde 

fokus på specifikke kvalifikationer og færdigheder som 

udtryk for en persons dokumenterede evner på et nærmere 

afgrænset og fagligt defineret område, er det i stadig højere 

grad blevet erstattet af kompetencebegrebet. Denne udvikling 

gør sig også forstærket gældende indenfor det frivillige 

sociale arbejde, som i sit (ud)dannelsessyn i mange henseender 

har ligheder med folkeoplysnings- og højskoleområdet. 

Kompetencebegrebet har en langt mere nuanceret og bred 

tilgang til forståelsen af en persons evner, færdigheder og 

kvalifikationer end dem, som umiddelbart er målbare i forhold 

til en uddannelse. Per Schultz Jørgensen (Jørgensen 

1999, s.4) definerer det således: 

“Kompetencebegrebet henviser til, at personen er kvalificeret 

i en bredere betydning. Det drejer sig altså ikke kun om, at en 

person behersker et fagligt område, men også at personen kan 

anvende denne faglige viden – og mere end det: anvende den 

i forhold til de krav, der ligger i en situation, der måske oven 

i købet er usikker og uforudsigelig.” 

Kompetencebegrebet skal således forstås som en bred menneskelig 

ressource, som rummer både faglige, personlige og 

sociale komponenter. Når vi taler om væsentlige ledelsesmæssige 

kompetencer i idébestemte og medlemsbaserede 

frivillige sociale organisationer, så drejer udviklingen af 

disse i høj grad sig om evnen til værdibaseret læring hos den 

enkelte leder. Ledelsen skal bevidst formå at være i en lære- 




Tre centrale ledelseskompetencer 

Den demokratiske 

proces 


3.4. 

proces, som tager udgangspunkt i organisationens bærende 

idé og demokratiske opbygning. En succesfuld læreproces 

og ledelsens troværdighed og handlerum er afhængig af, at 

de særlige legitimeringskrav i en frivillig social organisation 

imødekommes. 

De måske tre vigtigste kompetencer set i forhold til legitimeringskravene 

og for ledelse i en frivillige social organisation 

er: 

1. Demokratisk kompetence 

2. Meningskompetence 

3. Social kompetence 

Kompetencerådet (2000) under Huset Mandag Morgen opererer 

i sit nationale kompetenceregnskab også med begreberne 

meningskompetence og social kompetence (sidstnævnte 

benævnt relationskompetence i kompetenceregnskabet). 

Herudover diskuteres endvidere læringskompetence 

og forandringskompetence i samfundsøkonomisk 

sammenhæng. Der opereres derimod ikke med en særskilt 

demokratisk kompetence i kompetenceregnskabet. Den 

demokratiske kompetence synes særdeles relevant for den 

frivillige sektor og dertil knyttede frivillige sociale organisationer. 

Nedenstående beskrivelse af de tre kompetencer er tilvirket 

dels efter kompetenceregnskabet og dels efter en analyse 

udført af DUF – Dansk Ungdoms Fællesråd (2002) omkring 

medlemmers/frivilliges læringsproces i en frivillig organisation. 

I beskrivelsen er ikke medtaget mere funktionelle og 

fagspecifikke kompetencer (f.eks. økonomistyring), som 

også finder anvendelse i frivillige sociale organisationer 

indenfor forvaltning af penge og materielle værdier. 

1. Demokratisk kompetence 

Demokratisk kompetence er evnen til at facilitere, indgå i og 

agere i beslutningsprocesser på et demokratisk grundlag og 

tilegne sig viden om de værdier, der knytter sig til demokratiet 

og organisationens idégrundlag. 

I den demokratiske kompetence ligger dels, at ledelsen har 

et nøje kendskab til de tidligere omtalte forvaltningsområder 

(dvs. bærende idé, menneskelige ressourcer, penge og 

materielle værdier) og kendskab til organisationens demokratiske 

struktur og dermed også viden om, på hvilket 

niveau og på hvilke forudsætninger forskellige beslutninger 



Forhandling af den 

bærende idé 

Legitimeret 

lederskab 

træffes. Men i lige så høj grad vil der være tale om læring i 

forhold til den del af den demokratiske praksis, som ikke 

handler om struktur, men snarere om processen (DUF 2002, 

s.11-12). Selvom mange frivillige sociale organisationer er 

kendetegnet ved en hierarkisk opdeling af kompetencer og 

ansvar mellem medlemsforsamlingen, bestyrelsen, sekretariat, 

ansatte og frivillige, er der behov for at kunne forhandle 

og skabe konsensus i forhold til fælles beslutninger, at 

kunne lytte til andres synspunkter og eventuel revidere sine 

egne på den baggrund. Den demokratiske kompetence 

handler således væsentligst om at forvalte den frivillige 

sociale organisations bærende idé. 

I en frivillig social organisation vil der som tidligere understreget 

være mange forskellige rationaler på spil samtidig, 

og der må ligeledes forudsættes at være varige forskelle 

mellem forskellige interessegrupper (niveauer, afdelinger, 

aldersgrupper, køn og berørthed) med hensyn til værdier, 

virkelighedsopfattelser og holdninger. Organisationens 

beslutninger og mål opstår derfor som resultat af forhandlinger 

mellem medlemmerne af de forskellige interessegrupper. 

Forestillingen om, at ledelse/ledere fungerer som 

mæglere mellem forskellige interessegrupper i organisationen 

og dermed vedligeholder en demokratiske proces og 

opretholder en magtbalance, er måske meget relevant netop 

i en frivillige social organisation. I forhandlingsprocessen 

indtager ledelsen ofte en central rolle, som kræver gode 

demokratiske kompetencer at facilitere. Den demokratiske 

kompetence handler således om at kunne operere i disse 

særegne og komplekse tværorganisatoriske sammenhænge 

og udfylde det ledelsesrum, som det demokratiske beslutningssystem 

levner (jf. dekoblingen af beslutnings- og 

handlingskompetencen). 

Brugen af (åbenlys) magt, og dermed forbunden brug af 

belønninger og sanktioner, bliver sjældent og kun kortvarigt 

accepteret i en frivillig social organisation (Ulstein 1998), 

men ledelsen er derimod meget afhængig af at have autoritet 

blandt organisationens frivillige og ansatte. Arbejdet i frivillige 

sociale organisationer bygger på forskellige former 

for legitimeret lederskab og autoritet. Max Webers tre autoritetstyper, 

som i øvrigt knyttet an til de tidligere skitserede 

rationalitetsformer, synes i høj grad relevante i frivilligt 

arbejde (Weber 1921, 1972): 

Traditionel autoritet: Lederen har autoritet gennem at 

have arvet en position, være udpeget af tidligere leder 




Dialog mellem 

forskellige 

magtcentre 

Dannelses af 

positioner 


3.4. 

eller ved at være særlig egnet til at bære traditionerne 

videre. 

Karismatisk autoritet: Lederen har fået autoritet på 

grund af sine helt særlige personlige egenskaber så som 

livserfaring, talegaver, kreativitet m.v. 

Bureaukratisk autoritet: Lederen har autoritet, fordi vedkommende 

har en speciel uddannelsesmæssig baggrund, 

besidder en formel position i hierarkiet eller forvalter 

et bredt accepteret regelsæt. 

Der er i en frivillig social organisation langt fra sammenfald 

mellem formelle positioner og autoritet, og meget ofte vil 

man støde på en kraftig udformel ledelse eller et større antal 

uformelle ledere. De opnår autoritet ved at besidde specielle 

kompetencer eller have stor tavs viden om feltet, ved at forvalte 

et stort netværk af kontakter, ved at repræsentere en 

gruppe medlemmers interesser eller ved deres livserfaring 

og karisma. Andre vil med held kunne påberåbe sig at 

repræsentere traditionen og de gamle værdier. Frivillige 

sociale organisationer tiltrækker gerne mange stærke personligheder 

og markante synspunkter, og det er ikke usædvanligt 

med flere forskellige autoritetstyper og magtcentre i 

samme organisation. Ledelsen må besidde en udpræget 

demokratisk kompetence for at kunne begå sig i dette minefelt. 

2. Meningskompetence 

Meningskompetence skal forstås som evnen til at danne sine 

egne selvstændige holdninger i samspil med andre og 

kunne skabe sammenhæng og mening i den frivillige sociale 

organisations virke. En forudsætning for at kunne indgå i en 

demokratisk dialog er, at man som person er i stand til at 

udvikle og formulere egne holdninger og standpunkter i 

selv komplicerede sociale og politiske spørgsmål (DUF 

2002, s.13). 

En ledelse, som ikke indtager og går i dialog omkring standpunkter, 

vil have vanskeligt ved at opnå legitimitet i en frivillig 

social organisation, hvor netop “meninger” er råstof 

for arbejdsprocesserne. At ledelsen er i stand til at formulere 

meningsgivende værdier og mål er derfor reelt afgørende 

for foreningens interne og eksterne legitimitet og i sidste 

ende dens overlevelse. Endvidere må meningskompetencen 

siges at indebære, at ledelsen også evner at brede fokus ud 

fra et snævert interessepolitisk indsatsområde til et større 

samfundsmæssigt perspektiv. 



Formidler af 

forskellige rationaler 

Kulturbærer af 

myter, fortællinger 

og ritualer 

Emotion som 

manipulation 

En anden væsentlig bestanddel af meningskompetencen er, 

at ledelsen kan fungere som oversætter eller formidler mellem 

de forskellige rationalitetsformer i den frivillige sociale 

organisation og formår skabe en overordnet, fælles forståelse 

for organisationens bærende idé. Bolman & Deal (1991) 

har kaldt denne form for ledertype for “kunstneren” og 

påpeger, at en sådan ledertype kan være et virkningsfuldt 

bidrag til at håndtere ikke-rationelle eller multi-rationelle 

dimensioner ved alle organisationer. 

“Kunstnerens” kompetence er bl.a. at kunne springe mellem 

forskellige rationaler, bevæge sig i forskelligt strukturerede 

rum og finde positiv energi i paradokser og konflikter. Som 

formidler mellem forskellige rationalitetsformer må ledelsen 

i en frivillig social organisation kunne forvalte organisationens 

myter, fortælle dens historier og indstifte og forvalte 

ritualer medlemmerne imellem, – altså beherske en form for 

narrativ kompetence. 

Myter er forestillinger om virkeligheden, som ikke kan efterprøves, 

men som ofte er forankret i kollektive erfaringer 

eller historiske begivenheder. Myter medvirker til at 

fremme tankerne om organisationens særegenhed. Organisationens 

fortællinger sætter en ydre form på nogle indre 

konflikter i organisationen, forenkler og tydeliggør 

bestemte budskaber. Grundlæggende bidrager fortællinger 

til at viderebringe værdier og erfaringer til nye frivillige og 

ansatte. Myter og fortællinger understøttes ofte af ritualer, 

som både kan være formelle og uformelle fremgangsmåder 

i organisationer, f.eks. ansættelsessamtaler, uddeling af 

belønninger, fester, kursusvirksomhed og mødeformer. 

Ledelsen har således en central og kontinuitetsskabende 

rolle at spille i forhold til foreningens selvforståelse. Den 

narrative kompetence binder organisationens medlemmer 

og interessegrupper sammen indenfor et meningsgivende 

rum og skaber sammenhængskraft omkring organisationens 

bærende idé. 

En faldgrube ved brugen af bl.a. ritualer er, at de kan bruges 

af ledelsen til at manipulere med, og at der derfor kan opstå 

et modsætningsforhold mellem den demokratiske kompetence 

og meningskompetencen. Gundelach (1995, s. 216) 

påpeger således: 

“Hvor ritualet er emotionelt, er de demokratiske processer 

rationelle og klare og principielt ikke baseret på følelser, men 

på fornuft. I de frivillige organisationer skal man derfor finde 




Ansvarlighed skaber 

tillid 


3.4. 

modeller, hvor man på den ene sider skaber ritualer, men på 

den anden side ikke manipulerer med medlemmerne gennem 

ritualer på en måde, så man bryder med organisationens 

demokratiske idealer.” 

For at myterne, fortællingerne og ritualerne endvidere kan 

fungere inkluderende frem for ekskluderende, må de af 

ledelsen bevidst holdes levende, dyrkes og deles med nye 

frivillige og ansatte, så de indgår i en proces, som skaber fælles 

mening og dermed sammenhængskraft. 

3. Social kompetence 

Social kompetence er evnen til at indgå og agere i sociale 

fællesskaber, som kan være sammensat på tværs af alder, 

køn, social baggrund og biografi samt at kunne respektere 

og rumme andre mennesker med den baggrund, de nu 

engang har. Specielt i frivillige sociale organisationer, hvor 

de sociale relationer fortrinsvis er baseret på gensidighed, 

værdimæssig orientering og fællesskab, er den sociale kompetence 

central i forvaltningen af de menneskelige ressourcer. 

Hermed menes ikke alene evnen til at kunne etablere tillidsfulde 

relationer, men også evnen og viljen til aktivt at påtage 

sig et medansvar og sikre, at de etablerede relationer fører til 

effektiv videndeling og fælles handling (DUF 2002, s. 15). 

Typer af motivation Frivillige organisationer er på mange måder uforudsigelige 

i forhold til deltagernes adfærd og udviklingsønsker. Som 

leder i den frivillige sektor, hvor engagement og motivation 

er drivkræfterne, må man være forberedt på at blive både 

glædelig overrasket, forvirret og skuffet. En stor del af ledelsens 

sociale kompetence handler således om at kunne forstå 

og arbejde med de forskellige typer af motivation, som er 

fremherskende blandt både frivillige og ansatte medarbejdere. 

Drevland & Schjelderup (1993) har påvist, at fire typer 

motivation, nemlig følelsesmæssig, social, intellektuel og 

politisk motivation, på særdeles kompleks vis er på spil i frivillige 

sociale organisationer. Der kræves således et stort 

psykisk og socialt beredskab af lederne på feltet, da udfaldet 

af forskellige rationalers sam- og modspil ikke altid er givet. 

Personlig autencitet Da der eksisterer et utal af uddannelsesmæssige baggrunde 

for ledelse i en frivillige social organisation, bliver lederne i 

de frivillige sociale organisationer i høj grad vurderet på 

deres personlige egenskaber og sociale adfærd. En del af 

den sociale kompetence handler derfor også om autenticitet 



Ledelsens interne 

netværk 

Arbejdet er lønnen i 

sig selv 

og gennemslagskraft i forhold til de sociale relationer. Den 

usikkerhed og flertydighed, som bl.a. er forbundet med 

hypertekstorganisering, demokratiske forhandlinger om 

mening og søgen efter fællesskab, kan umiddelbart reduceres 

gennem en autentisk eller karismatisk ledelsesstil, som 

ofte også forefindes i frivillige sociale organisationer. 

De fleste ledere i frivillige sociale organisationer, uanset 

niveau, udfører deres opgaver i grupper eller teams og i 

nært samspil med andre. Som oftest vil der være én leder, 

som har det endelige ansvar, mens teamet fungerer som et 

“støtteapparat” mere end et kollektivt beslutningsorgan, og 

den gensidige feedback eller tilbagemeldinger i forbindelse 

med arbejdsopgaver er meget vigtig. En del af den sociale 

kompetence er endvidere at kunne etablere og vedligeholde 

såvel interne som eksterne netværk blandt mennesker. 

Mange forsøg på at bruge ledelsesformer og erfaringer fra 

såvel det private som det offentlige arbejdsmarked i det frivillige 

sociale arbejde har været fejlslagne (Ulstein 1998, s. 

284). Grunden er først og fremmest, at man har antaget, at 

autoritetsforholdene er de samme i de tre sektorer. Men 

ledelse i en frivillig social organisation kan ikke bygge på 

belønninger og sanktioner, idet magt er tæt forbundet med 

autoritet, autenticitet og sociale færdigheder og ikke på økonomi 

og/eller tvang. Eller sagt på en anden måde: Frivillige 

sociale organisationer kan ikke betale sig fra dårlig ledelse! 

6. Opsamling 

Hovedpointen i denne artikel er, at ledelse i frivillige sociale 

organisationer er forbundet med særlige legitimeringskrav, 

og at dette stiller krav til ledelsens opgaver og kompetencer. 

Legitimeringskrav De særlige legitimeringskrav udspringer af den institutionelle 

kontekst: De incitamenter og sanktioner, som ligger i 

lønarbejdet, er fraværende. Organisationen er i et grænseland 

mellem bureaukrati, marked og civilsamfund (community). 

Det formelle demokrati er ikke tilstrækkeligt til at 

skabe ledelse. Et indre ledelsesrum må skabes gennem en 

dekobling fra den formelle demokratiske beslutningslogik. I 

dette ledelsesrum kæmper forskellige rationaler. Organisationens 

enhed bliver dermed problematisk, og organisationerne 

lader sig måske bedst beskrive som “hypertekstorganisationer”, 

der kan veksle mellem forskellige struktursæt. 





3.4. 

Udviklingsstadier Denne kompleksitet udvikler sig og håndteres på forskellig 

vis i organisationens forskellige livsstadier. Ved etableringen 

er det navnlig formaliseringen og dekoblingen mellem 

formelt demokrati og det ledelsesrum, som er i centrum. 

Organisationens kamp for at stabilisere sine grænser og 

opbygge autonomi indebærer tilpasning til rationale, 

bureaukratiske formkrav fra omverdenen. Professionaliseringen 

skaber nye indre konfliktrum og reguleringsbehov. 

Og dannelsen af netværk skaber nye tværorganisatoriske 

rum for udvikling og læring. 

Opgaver og kompetencer 

Frivillighed dør af 

pligt 

Igennem disse faser skal lederen forvalte organisationens 

bærende idé, ikke gennem ensliggørelse og tanketyranni, 

men ved at holde debatten gående. Dette stiller store krav til 

lederens demokratiske kompetencer og meningskompetencer. 

Lederen skal både kunne facilitere en dialog mellem 

meget forskellige positioner og kunne stå frem som selvstændig 

og markant bærer af værdier og perspektiver. Lederen 

skal også forvalte organisationens menneskelige ressourcer 

– ved at skabe plads til forskellighed og subkulturer 

samt fælles rum for dialog og læring. Det stiller krav om veludviklede 

sociale kompetencer at kunne skabe den trygge 

basis for en flertydig og foranderlig organisering. Endelig 

skal lederen sikre en tillidsskabende forvaltning af økonomiske 

ressourcer, der giver organisationen det nødvendige 

handlerum. 

Artiklen argumenterer derigennem for en åben og pluralistisk 

tilgang til ledelse af frivillige sociale organisationer. 

7. Efterskrift: Slip legen løs! 

Den skarpe adskillelse mellem arbejde og leg, som findes på 

arbejdsmarkederne i alle tre sektorer, er beklagelig. Arbejde 

er nemlig ikke bare alvor, og leg er ikke bare morskab. Hvis 

dette skel også bliver skarpt i det frivillige sociale arbejde, 

mister sektoren noget af dynamikken i de frivilliges og 

ansattes samarbejde. Virkemidler som poesi, drama, billedkunst 

og andre kreative arbejdsformer har en evne til at formidle 

en oplevelse af mening og sammenhæng i en frivillig 

social organisation. 

Ledelsen i en frivillig social organisation skal være opmærksom 

på, at glæden i samværet er en stærk motivationsfaktor 

i en frivillig social organisation. For at blomstre og udvikle 

sig må ledelsen i frivilligt arbejde give plads til humor, leg 



og kreativitet, – og de organisationer, som gør sig meget 

afhængige af frivilliges og ansattes pligtfølelse, løber en stor 

risiko for stor udskiftning i denne personkreds. 

Det kan synes oplagt for ledelsen i en frivillig social organisation 

at styre mere (f.eks. i forhold til effektiviteten i forhold 

til omverdenen), men det er i virkeligheden ikke så 

oplagt. Ledelse af frivilligt arbejde drejer sig efter vores 

opfattelse mere om proces (samt meningskompetencer, 

demokratiske kompetencer og sociale kompetencer) end om 

produktion, – og målet er måske snarere at styre mindre i 

det frivillige sociale arbejde? 

Plads til kontroltab Frivillighed bør ikke begrænses, men bør inddrages og 

gives mere rum. Frivillighed er ikke et problem eller en 

hæmsko, men en ressource. For at gøre effektiv brug af 

denne ressource kræver det en ledelse med mod og mellemmenneskelige 

kompetencer, som også tør miste kontrollen. 

Ved at tillade tvivl og eksperimenteren, ved at skabe kreative 

rum, ved at satse på ligeværdig deltagerstyring og egenorganisering, 

kan en ledelse frigøre meget menneskelig 

energi. Skal frivillige sociale organisationer have tilført nyt 

liv, kræver det en vilje til at afprøve nye ledelsesformer og 

gøre brug af mere mellemmenneskelige kompetencer. 

Frivillighed som 

læringsarena 

Velfungerende frivillige sociale organisationer har noget at 

lære fra sig om motivation, ikke-materielle former for belønning 

og betydningen af det sociale miljø og det kreative 

rum. 

8. Litteraturliste 

Argyris, Chris (1957): Personality and Organisation. The Conflict 

between System and the Individual, New York: Harper & 

Row 

Argyris, Chris (1992): On Organisational Learning, 

Oxford/Cambridge: Blackwell 

Argyris, Chris & Donald Schön (1996): Organizational Learning 

II, Theory, Method, and Practice, Reading: Addison 

Wesley. 

Bolman, Lee G. & Terrence E. Deal (1991): Nytt perspektiv på 

organisasjon og ledelse. Strukturer, sosiale relasjoner, politikk og 

symboler, Oslo: Ad Notam Gyldendal 





3.4. 

Christensen, Søren (1995): “Ledelse af frivillige organisationer, 

et institutionelt perspektiv”, I den gode sags tjeneste, red. 

af Jan Molin og Søren Christensen, København: Handelshøjskolens 

forlag, s. 121-136. 

Christensen, Søren & Kristian Kreiner (1991): Projektledelse i 

løst koblede systemer, København: Djøf. 

Drevland, Wenche & Liv. E. Schjelderup (1993): Tredje sektor 

som ressource og udfordring i socialt arbejd, Stavanger: Sosialhøjskolen 

DUF – Dansk Ungdoms Fællesråd (2002): Når fritid bliver til 

fremtid, København: Dansk Ungdoms Fællesråd 

Gundelach, Peter (1995): “Sammenholdet i værdibaserede 

organisationer – mellem stat og marked”, I den gode sags tjeneste, 

red. af Jan Molin og Søren Christensen, København: 

Handelshøjskolens forlag, s. 201-216. 

Jørgensen, Per Schultz: “Hvad er kompetence. – Og hvorfor 

er det nødvendigt med et nyt begreb?”, i: Uddannelse 

(Undervisningsministeriets Tidsskrift), nr. 9; 1999 

Klausen, Kurt Klaudi (1990): Organisatorisk inerti og mikrodynamiske 

processer. Ledelsesmæssige og organisatoriske processer i 

frivillige organisationer, København: Samfundslitteratur. 

Kompetencerådet: Kompetencerådets rapport 2000, København: 

Huset Mandag Morgen. 

Nonaka, Ikujiru (1994): “A Dynamic Theory of Organizational 

Knowledge Creation”, Organization Science, Vol. 5:1 1994, 

pp. 14-37. 

Pestoff, Viktor A. (1992): “Third Sector and Cooperative Services, 

an Alternative to Privatization, Journal of Consumer 

Policy, No. 15: 21-45. 

Skov Henriksen, Lars (1995): Frivillige organisationer i den 

decentrale velfærdsstat, Institut for sociale forhold og organisation, 

Aalborg Universitet. 

Socialministeriet (1997): “Frivilligt socialt arbejde i fremtidens 

velfærdssamfund”, Betænkning nr. 1332, København: 

Socialministeriet. 

Ulstein, Kristen (1998): Organisasjon og ledelse i frivillige 

arbeid, Oslo: Universitetsforlaget. 

Young, Dennis R. (2001): “Organizational Identity in Nonprofit 

Organizations: Strategic and Structural Implications, 



Nonprofit Management & Leadership, Vol. 12, No. 2, Winter 

2001, pp. 139-157. 

Villadsen, Kaspar & Thomas Gruber & Steen Bengtsson 

(1998): “Socialpolitiske strategier – på tværs af frivillige og 

offentlige organisationer”, Socialforskningsinstituttet 98:16. 

Weber, Max (1921/1972): Wirtschaft und Gesellschaft, 

Grundriss der Verstehende Soziologie, Tübingen: J.B.C. Mohr 

(Paul Siebeck). 

9. Om forfatteren 

Henrik Frostholm er uddannet cand.negot. fra Odense Universitet 

og PD (pædagogiske diplomuddannelse) fra Danmarks 

Pædagogiske Universitet. 

Arbejder som konsulent på Center for frivilligt socialt 

arbejde (selvejende institution under Socialministeriet) og 

beskæftiger sig primært med pædagogisk udviklingsarbejde 

indenfor uddannelse af frivillige og undervisning/rådgivning 

om personale- og frivillig politik i frivillige 

sociale organisationer. 

Klaus Majgaard er uddannet cand.scient.adm. og arbejder 

som leder af Center for frivilligt socialt arbejde. Centret er en 

selvejende institution, som fremmer og støtter frivilligt 

socialt arbejde gennem bl.a. ledelses- og organisationsudvikling. 

Tidligere har Klaus arbejdet som kontorchef i Økonomistyrelsens 

analyse- og konsulentenhed samt som konsulent 

i Deloitte Consulting.

Ledelse af frivilligt socialt arbejde - Center for frivilligt socialt arbejde

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?