bedriftsvaremarkedet
bedriftsvaremarkedet
bedriftsvaremarkedet
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Markedsføring på<br />
<strong>bedriftsvaremarkedet</strong><br />
MTM2012<br />
27,28 og 29 September<br />
Av<br />
Arve Pettersen
Dag 1 – torsdag 27 september<br />
16:30 – 18:30: Introduksjon til markedsføring og<br />
markedsorientering i industrielle markeder.<br />
- utdelt materiale
Dag 2: - fredag 28 september<br />
09.00 – 12.00: Segmentering og kjøpsatferd i industrielle markeder<br />
12.00 – 13.00: Lunsj<br />
Kapittel 3,4 og 8 i Biong og Nes<br />
Caseoppgave<br />
13.00 – 15.00: Bedriftsstrategi som utgangspunkt for<br />
markedsarbeidet<br />
- Utdelt materiale<br />
15.00 – 18.00: Analyser av relasjoner i industrielle markeder<br />
- Kapittel 5,6 og 7 i Biong og Nes<br />
Hva karakteriserer service som fenomen<br />
(ved knapp tid blir dette nedprioritert)<br />
- Utdelt materiale<br />
18.00 - ? Arbeide med case/oppgave i grupper
Dag 3: lørdag 29 september<br />
09.00 – 12.30: Casepresentasjon fra de ulike gruppene<br />
Bruk av konkurransemidlene i industrielle marked<br />
- kapittel 9,10 og 11 i Biong og Nes
”Nå har jeg stått med nesa i stubben i hundrede år…….”<br />
Markedsorientering<br />
som begrep !<br />
Hva innebærer<br />
markeds-<br />
orientering ?<br />
Potensielle fallgruver
Markedsorientering<br />
En av de store utfordringene inne vårt fagområde er<br />
at vi egentlig ikke har noen presis definisjon av hva vi<br />
forstår med markedsorientering. Dette viser empiriske<br />
undersøkelser.<br />
Det har blitt definert som en filosofi, et ideal eller politisk<br />
erklæring.<br />
Vi ønsker å se nærmere hva man forstår med<br />
markedsorientering (MO).
Definisjon av markedsorientering<br />
........... refererer seg til organisasjonens omfang og grad av<br />
1) Innsamling av kundeinformasjon relatert til nåværende<br />
og framtidige latente behov (Vilje/evne til undersøkelser)<br />
2) Spredning av markedsinformasjon innad og over<br />
avdelinger og (Vilje/evne til kommunikasjon)<br />
3) handling basert på slik informasjon (Vilje / evne til å utnytte<br />
kommunisert informasjon)
Kundefokus<br />
Kundeorientert innebærer å handle på basis<br />
av markedsinformasjon;<br />
Dette innbærer å ta i betraktning:<br />
(A) Kundenes nåværende og framtidige behov<br />
(B) Eksogene variabler
Innhenting av markedsinformasjon<br />
Innhenting av markedsinformasjon skjer ikke<br />
bare gjennom kundeundersøkelser, men ved en rekke<br />
komplementære mekanismer, både formelt og uformelt.<br />
•Diskusjon med forretningspartnere<br />
•Primær- og sekundærdata<br />
•Diskusjon med kunder<br />
•Analyse av salgsrapporter<br />
•Analyse av databaser<br />
Ansvaret for informasjonsinnhentingen påligger<br />
hele organisasjonen.
Narver & Slater(1990) & Deshapande, Farley & Webster (1993)<br />
(1) ”Markedsorientering er resultat av den bedriftskultur<br />
som mest effektivt frembringer den nødvendige<br />
atferd for å skape overlegen verdi for kundene, og<br />
av dette fremragende resultat for bedriften”<br />
(2) ”Markedsorientering er det sett av holdninger som<br />
setter kundens interesse først, men også tar hensyn<br />
til eiere, ledere og ansatte, i den hensikt å skape<br />
langsiktig fortjeneste”
Hvilke forskjeller eksisterer i disse definisjonene ?<br />
Abstrakte<br />
kulturelle<br />
fenomen<br />
Utvist<br />
operasjonell<br />
atferd<br />
Filosofi Handling
Høy kompleksitet i begrepsutviklingen……<br />
Dette gjør at bl.a organisasjonslæring får større fokus, og<br />
markedsføring må i større grad trekke på andre<br />
grunnleggende teorier innen økonomi og administrasjon<br />
Læringsmodeller<br />
-Erfaringslæring<br />
-Atferdslæring<br />
Læringstyper<br />
-Enkeltkrets<br />
-Dobbeltkrets<br />
Organisasjonens verdier<br />
-Forpliktelse til læring<br />
-Delt og forstått visjon<br />
System knyttet til<br />
bruk av markeds-<br />
Informasjonssystem<br />
-Innhenting<br />
-Spredning<br />
-Planlegging<br />
Læringskapasitet<br />
-Psykologisk<br />
-Evne til nyttiggjøring<br />
Organisasjonsnivå<br />
-Individ,gruppe,<br />
org. og inter.org
Faktorer som påvirker markedsorientering<br />
Ledelsesfaktorer<br />
(individuelle)<br />
Forholdet mellom<br />
avdelinger<br />
(mellom grupper)<br />
Organisatoriske<br />
systemer<br />
(hele foretaket)<br />
Markeds-<br />
orientering
”Avstand” mellom<br />
teori og praksis<br />
I toppledelsen<br />
Risikoaversjon i<br />
toppledelsen<br />
Sosial bevegelighet<br />
hos og utdannelse<br />
av toppledelsen<br />
Toppledelsens<br />
holdning ovenfor<br />
endring<br />
Markedsførings-<br />
lederens evne til å<br />
oppnå tillit hos<br />
ikke-markedsførere<br />
Nærmere om ledelsesfaktorer<br />
Usikkerhet<br />
hos ansatte<br />
Konflikt<br />
mellom avdelinger<br />
Markedsorientering
Dynamikk mellom avdelinger og markedsorientering<br />
Konflikt mellom<br />
avdelinger<br />
Tilknytting mellom<br />
avdelinger<br />
Interesse for ideer<br />
fra andre avdelinger<br />
Markedsorientering
Organisatoriske systemer og markedsorientering<br />
Departementalisering<br />
Formalisering<br />
Sentralisering<br />
Markedsbaserte<br />
belønningssystemer<br />
Aksept for<br />
politisk atferd<br />
Konflikt mellom<br />
avdelinger<br />
Markedsorientering
How the BTB-market differs from the consumer market<br />
Market structure: Geographically Geographically concentrated concentrated Geographically dispersed<br />
Relatively few buyers Mass markets<br />
Oligopolistic competition Pure competition<br />
Buyer behaviour Functional involvement Family involvement<br />
Rational/task motives prevail Social/emotional motives prevail<br />
Stable relationships Less buyer / seller relationships<br />
Professionalism,expertise Less trained, often inexperienced<br />
Decision making Distinct observable stages Vague, mental stages<br />
Often Often group group decisions decisions Usually individual decisions<br />
Products Many tailored for customers Most standardised<br />
Service, delivery, dependability These items somewhat important<br />
very important<br />
Derived demand<br />
Channels Shorter, Shorter, more more direct, direct, fewer fewer links links Longer, indirect, multiple links<br />
Promotion Emphasis on personal selling Emphasis on advertising<br />
Price Competitive bidding List price with a few discounts<br />
Complex lengthy negotiations Only a few factors negotiable<br />
End-use End-use cost most important Published price most important
Forskjeller, forts<br />
Avledet etterspørsel<br />
Man selger ikke bare fysiske produkter<br />
Vanskeligere å designe produkttilbud<br />
Økt profitt er nesten alltid målsettingen<br />
Vanskeligere å definere kundebehov<br />
Vanskeligere å velge målgruppe<br />
Kjøpets størrelse, holdbarhet og muligens livssyklus
Teknologi / anvendelses - matrisen<br />
Teknologi<br />
Anvendelse<br />
T1<br />
T2<br />
A1<br />
A2
Ulike produktklassifiseringer<br />
1. Råmaterialer<br />
2. Bearbeide varer<br />
3. Deler og komponenter<br />
4. Tungt kapitalutstyr<br />
5. Lett kapitalutstyr<br />
6. Rekvisita<br />
7. Tjenester<br />
8. Forsknings- og utviklingsprosjekter<br />
Grad av standardisering varierer
Categories of business goods<br />
Raw and Proceeded Materials<br />
Component Parts<br />
MRO - Supplies<br />
Capital Goods<br />
Tools / Accessories<br />
Systems<br />
Services<br />
Implications for<br />
Decision Makers<br />
Criteria/Role Played<br />
Channel Strategy<br />
Pricing Strategy
Verdi som nøkkelbegrep<br />
Verdi = Den nytte kunden har i forhold til de økonomiske, tekniske,<br />
servicemessige og sosiale attributter han/hun betaler for.<br />
(Verdi f - pris f ) > (Verdi a - pris a)<br />
Markedsundersøkelser vil ofte omfatte dette fenomen<br />
Husk at verdi alltid er et subjektivt begrep !!
Eksempler på faktorer som kan forklare verdi;<br />
* ledtider<br />
* variasjon i forhold til lovt leveringstidspunkt<br />
* produktets beskaffenhet ved levering<br />
* prosess rundt bestilling av ordre<br />
* kreditt - & betalingsrutiner<br />
* ettersalgsaktiviteter<br />
* produktdokumentasjon & -instruksjon<br />
* produktets effektivitet, tilpasningsevne og varighet<br />
* produktets stopptider og stoppfrekvens<br />
* reparasjons-/ vedlikeholdskostnader og kompleksitet
Fokus på prosesser<br />
Prosess<br />
Strategiprosesser<br />
Utviklingsprosesser<br />
Arbeidsprosesser<br />
Gir kunden<br />
verdi
Verdi - posisjonering ”rokker” ved 4 x P<br />
Produkt = Unikt og tilpasset hver kunde<br />
Pris = Verdibasert sett fra kundens side<br />
Kommunikasjon = Skreddersydd den enkelte kunde<br />
Distribusjon = Er kundedrevet / tilpasset
Under-<br />
leverandør<br />
Leverandørs<br />
leverandør<br />
Fokus på relasjoner og nettverk<br />
Kunde<br />
Andre enheter<br />
hos kundefirma<br />
Andre<br />
leverandører<br />
Leverandør<br />
Andre<br />
kunder<br />
Hvordan<br />
skape<br />
langsiktige<br />
bindinger<br />
Tredjepart<br />
i fellesskap<br />
Basisrelasjon<br />
Konkurrerende<br />
leverandør<br />
Leverandør<br />
Andre<br />
leverandører<br />
Kunde<br />
Andre enheter hos<br />
leverandørfirma<br />
Supplement-<br />
leverandør<br />
Kundens<br />
kunde<br />
Andre enheter hos<br />
leverandørfirma
Hvordan forstå verdi ?<br />
Forstå<br />
markedet<br />
Forstå<br />
bedrifter<br />
som kunder<br />
Utvikle<br />
markeds-<br />
strategi<br />
Forstå<br />
verdi
Initiering av<br />
undersøkelse<br />
Prosess for å forstå markedet<br />
Innhenting<br />
av informasjon<br />
Organisasjonens<br />
hukommelse<br />
Distribusjon<br />
av informasjon<br />
Fortolkning Utnytte<br />
informasjon<br />
Evaluere<br />
resultat
Viktige faktorer i bestrebelsen på å forstå markedet<br />
Definisjon av markedet<br />
* Markedssegmentering<br />
*Evaluere segmenter<br />
Overvåking av<br />
konkurranse<br />
Vurdere verdi<br />
* Metoder for å<br />
vurdere verdi<br />
Kunde tilbakemelding<br />
* Kundetilfredshet<br />
* Kvalitetsvurdering<br />
* Kundeverdianalyse<br />
Forstå markedet<br />
* Beskrive<br />
markedssituasjonen<br />
* Informere og lede<br />
beslutningstaking
1. Makrosegmentering<br />
* Størrelse<br />
* Lokalisering<br />
* Industrikode<br />
Segmentering<br />
2. Mikrosegmentering<br />
* Teknologi<br />
* Brukerstatus<br />
* Eksisterende/nye/<br />
potensielle kunder<br />
* Kundens kapabilitet<br />
* Kjøpstilnærming<br />
* Maktstruktur<br />
* Relasjoner<br />
* Innkjøpspolitikk<br />
* Kjøpskriterier<br />
* Bruksmåte<br />
* Tidskrav<br />
* Ordrestørrelse<br />
* Individuelle karakteristika
Marked<br />
Struktur<br />
Store / små firma<br />
Vekst<br />
Konkurranse<br />
Teknologi<br />
Anvendelsområder<br />
Relasjoner<br />
Leverandør<br />
Segmentering<br />
Ressurser<br />
Teknologi<br />
Knowhow<br />
Service<br />
Økonomi<br />
"Salgsorganisasjon"<br />
Distribusjonssystem<br />
Kunde<br />
Teknologi<br />
Økonomi<br />
Marked<br />
Konkurranse<br />
Kjøpsmåte<br />
Kjøpsgruppe
Segmentering kan skje med basis i kundens strategiske posisjon<br />
• Differensiering<br />
• Kostnadsfokus<br />
Markedet<br />
for<br />
presisjonsverktøy.
Konkurranseanalyse<br />
For å kunne posisjonere produktet trengs en<br />
nøye konkurrentanalyse !<br />
* Hvem er konkurrentene ?<br />
* Hva er deres strategier ?<br />
* Hva er deres mål ? (langsiktige – kortsiktige)<br />
* Hva er deres styrke og svakhet ?<br />
* Hva er reaksjonsmønsteret deres ?
Konkurrentovervåkingssystem<br />
Innsamling av feltdata Innsamling av publiserte data<br />
Salgsstab<br />
Ingeniørstab<br />
Distribusjonskanaler<br />
Annonsebyråer<br />
Personale hos konkurrenter<br />
Bransjetreff<br />
Bransjeorganisasjoner<br />
Markedsanalysebyråer<br />
ets<br />
Konkurrentanalyse<br />
for strategiformulering<br />
Sortering<br />
av data<br />
Katalogisering<br />
av data<br />
Analyse<br />
av data<br />
Kommunikasjon<br />
til strateger<br />
Artikler, Aviser<br />
Offentlige dokumenter<br />
Samtale med ledelsen<br />
Analyserapporter<br />
Patenter<br />
”Kompetanse ønskes”<br />
”Argusovervåking”<br />
Intervju av personer som er i kontakt med konkurrenter<br />
Skjerma for rapportering om konkurrentatferd<br />
Situasjonsrapport fra utvalgte personer i ledergruppen<br />
Mapper på konkurrenter<br />
”Bibliotek” med ansvarlig koordinator<br />
Abstrakt fra ulike kilder<br />
Datakatalogisering<br />
Rangering av data baserte på kildetroverdighet<br />
Oppsummering av data<br />
Årlig konkurrentrapport<br />
Kvartalvis økonomisk analyse<br />
Produktporteføljeanalyse<br />
Vurdering av konkurrenters kostnadsprofilo<br />
Scenarioskriving<br />
Regulær utsendelse av skriv om konkurrenter - nyhetsbrev<br />
Dybderapporter<br />
Mindre briefingrapporter
Viktige faktorer å se etter !<br />
* Overvåk mindre bedrifter<br />
* Sjekk patenter<br />
* Se etter endringer i bruk av arbeidskraft og snakk med<br />
industrieksperter<br />
* Se etter lisensavtaler<br />
* Overvåk mulige allianser<br />
* Se etter nye arbeidsmåter<br />
* Sjekk endringer i priser<br />
* Se etter endringer i kjøpsatferd
Metoder for å vurdere verdi<br />
* Interne engineeringvurderinger<br />
* Selgerundersøkelser hos kunde<br />
* Indirekte survey - undersøkelser<br />
* Fokusgrupper<br />
* Direkte surveys<br />
* Conjointanalyse<br />
* Benchmarking
Hvordan forstå bedrifter som kunder<br />
Hvordan forstå bedrifter, er læringsprosessen om<br />
hvordan kunder benytter nettverk av leverandører for<br />
å tilføre verdi til eget tilbud, integrerer kjøpsaktiviteter<br />
med andre funksjoner i og utenfor organisasjonen, og<br />
den beslutning som ligger bak et kjøp.
Mulige strategier sett fra kundens side<br />
Transaksjon Relasjon Integrasjon<br />
Kortsiktig Langsiktig<br />
Markedmekanismen styrer Byråkratisk kontroll<br />
Uavhengighet Total avhengighet<br />
Operativ beslutning Topplederengasjement<br />
“buy” “make”<br />
Konklusjon : Vi må vite mer om kjøpsatferd
3 perspektiver på hvordan kunden kjøper !<br />
Transaksjonsorientering<br />
Integrasjonsorientering<br />
Nettverksorientering<br />
* Oppnå best mulig avtale mht pris, kvalitet, tilgjengelighet<br />
* Maksimere makt ovenfor leverandører<br />
* Unngå risiko om mulig<br />
* Forbedre kvalitet<br />
* Redusere totale kostnader<br />
* Samarbeide med leverandører<br />
* Fokusere all innsats mot å levere<br />
kvalitet til sluttbruker<br />
* Sette ut alt som ikke er egen kjernekompetanse<br />
* Bygge et verdinettverk som understøtter<br />
forretningsprosesser<br />
* Etablere sterk integrasjon med mange ledd i<br />
verdiskapningssystemet
Kjøpsfaser og kjøpsklasser<br />
Kjøpsfaser Ny<br />
situasjon<br />
1. Problemerkjennelse<br />
2. Bestemmelse av produktets<br />
egenskaper<br />
3. Beskrivelse av produktets<br />
egenskaper<br />
4. Søking etter og bedømmelse<br />
av potensielle leverandører<br />
5. Forespørsel og anbudsanalyse<br />
6. Endelig vurdering av anbud og<br />
valg av leverandør<br />
7. Valg av ordrerutine<br />
8. Tilbakemelding og vurdering<br />
Kjøpsklasser<br />
Modifisert<br />
gjenkjøp<br />
Rutinepreget<br />
gjenkjøp<br />
Eksisterer det kjøpssituasjoner hvor noen av disse fasene bytter rekkefølge ??
Beslutningsprosess og kjøpsbeslutningsgruppe<br />
Beslutnings -<br />
prosess<br />
Behovet identifiseres<br />
Kravspesifiksjon og<br />
plan for innkjøpsforh.<br />
Identifisere produkt- og<br />
leverandøralternativer<br />
Vurdere ulike<br />
kjøpsalternativer<br />
Valg av leverandør<br />
Initiativtaker<br />
Kjøpsbeslutningsgruppe<br />
"Portvakt" Påvirker<br />
Beslutningstaker<br />
Innkjøper<br />
© Arve Pettersen<br />
Bruker
Task - oriented objectives<br />
Objectives in organisational buying<br />
* Price<br />
* Services<br />
* Quality<br />
* Meeting product specifications<br />
* Delivery times<br />
* Assurance of Supply<br />
* Reciprocity<br />
Non- task oriented objectives<br />
* Personal Goals<br />
- Status<br />
- Promotion<br />
- Job security<br />
- Social interaction<br />
* Perceived risk
Webster & Wind - modell for kjøpsatferd<br />
1. Omgivelsene<br />
Fysisk Teknologisk Økonomisk Politisk Lovmessig Kulturellt<br />
Leverandører Kunder Myndigheter Fagforeninger Bransjeforbund Profesjonelle grupper Andre bedrifter Andre institusjoner<br />
Info om<br />
leverandører<br />
2. Organisasjonen<br />
Tilgjengelighet<br />
varer / tjenester<br />
Generelle<br />
forretningsbetingelser<br />
Verdier og<br />
normer<br />
Org.teknologi Org.struktur Org. mål og oppgaver Org. medlemmer<br />
Relevant<br />
teknologi for<br />
innkjøp<br />
Begrensninger<br />
3. Kjøpsenter<br />
Klima / Atmosfære: Fysisk - Teknologisk - Økonomisk - Kulturelt<br />
Organisering<br />
av kjøpssenter<br />
og innkjøpsavdeling<br />
Kjøps -<br />
oppgaver<br />
Individuelle<br />
særpreg &<br />
mål og ledelse<br />
© Arve Pettersen
Kjøpsoppgave<br />
Webster & Wind - modell for kjøpsatferd<br />
Aktiviteter, interaksjon,<br />
oppfatninger<br />
Gruppeprosess<br />
Individuell deltaker<br />
Gruppeoppgave<br />
Motivasjon, kognitiv struktur,<br />
personlighet, læreprosess,<br />
oppfattet rolle<br />
Beslutningsprosess: 1: Individuelt 2: Gruppen<br />
Aktiviteter, interaksjon,<br />
oppfatninger<br />
© Arve Pettersen<br />
Kjøpsbeslutning
Hva er en relasjon ?<br />
En relasjon er en frivillig, gjentakende interaksjon<br />
mellom to parter som representerer både kort og<br />
langsiktig verdi for begge som overstiger tilsvarende<br />
diskrete transaksjoner"<br />
For bedriftene er det lønnsomhet i relasjonen<br />
framfor lønnsomhet pr. transaksjon som<br />
blir viktig.
Kr<br />
Inntektsforhold<br />
Tid<br />
Inntekter<br />
Investering og vedlikehold<br />
En kunderelasjon er en serie med inntekter
Endring i kundemassen<br />
Tap av 10% av kundemassen hvert år i 5 år gir store konsekvenser for bedriften.<br />
100,0% x 0,9 = 90,0%<br />
90,0% x 0,9 = 81,0%<br />
81,0% x 0,9 = 72,9%<br />
72,9% x 0,9 = 65,6%<br />
65,6% x 0,9 = 59,0%<br />
Man sitter igjen med kun 59% av de samme kundene som for 5 år siden. Dette<br />
kan imidlertid være ønskelig, men ikke alltid. Tilsvarende tall med 20% avgang<br />
i året av kunder er 32,8%.
Transaksjon<br />
Bedriftens<br />
syn på<br />
kunden<br />
Relasjon<br />
Partenes syn på interaksjonen<br />
Transaksjon<br />
Effektivitet i<br />
interaksjonen<br />
("det var enkelt<br />
og greit")<br />
Kunden får<br />
for mye<br />
("er det enda mer ?")<br />
Kundens syn<br />
på bedriften<br />
Relasjon<br />
Kunden får<br />
for lite<br />
("er det ikke mer ?")<br />
Kvalitet i inter-<br />
aksjonen<br />
("det var profesjonelt<br />
og ordentlig")<br />
Det framstår som sentralt å segmentere markedet på forhånd:<br />
Hvilke kunder ønsker hva ????
Outsourcing……….<br />
40-70 % av all verdiskapning i norske bedrifter<br />
settes ut til underleverandører…..<br />
Det er derfor ikke helt uvesentlig å se på<br />
hvordan relasjoner kan (bør) analyseres……<br />
Kilde: StaoilHydro
Mellom ”marked og hierarki”<br />
Marked Ulike relasjonsformer<br />
Hierarki
Hva samarbeider man om ?<br />
Strategi- Markedsplanlegging / administrasjon / økonomi / personalledelse / kunnskapsutvikling
Grunnleggende teorier som forklarer relasjoner<br />
•Ressursavhengighetsteori<br />
•Transaksjonskostnadsteori<br />
•Agentteori<br />
•Kapabilitetsteori
Agentteori<br />
Prekontraktuel oportunisme.<br />
Opstår pga manglende informajon.<br />
Hvordan ungå dene ?<br />
(1)Utsilingstrategi<br />
- rutiner for utvelgelse<br />
(2)Signalisering og selvseleksjon<br />
- kravdefinisjon
Agentteori<br />
Postkontraktuel oportunisme<br />
Hvordan ungå dete ?<br />
(1) Resultatkontrakter<br />
Kan gå ut over kvalitet<br />
(2) Mulighet for overtakelse<br />
(3) Kontrolmekanismer<br />
Må kostnadsaveies
Relasjons-<br />
prosessen<br />
Innfrielse<br />
av formål<br />
Modell for å betrakte relasjoner<br />
Relasjons-<br />
tilfredshet<br />
Det er altså 2 ting som ønskes studert:<br />
- Verdi<br />
- Atferd<br />
Fortsette<br />
- utvide<br />
- innskrenke<br />
Avslutte<br />
Biong, Lostad & Wathne -96
Noen operative variabler for samarbeid<br />
* Kommunikasjonsprogrammer<br />
* Garantier, vedlikehold og reparasjon<br />
* Felles markedsutvikling<br />
* Koordinerte kostnadsreduksjonsprogrammer<br />
* Teknisk assistanse<br />
* Logistikk- og leveransesystem<br />
* IT-system utvikling<br />
* Delte "ekspertprogram"<br />
* "Verdiutviklingsprogram"<br />
Argumenter for samarbeid kan altså finne sted i ulike<br />
deler av bedriftenes verdiskapningskjede.
Utgangspunkt<br />
Ressursavhengighet<br />
* Ingen bedrifter er selvforsynte med ressurser<br />
* Bedrifter eksisterer i nettverk<br />
* 40-70% av verdiskapningen er basert på innkjøpte innsatsfaktorer<br />
Konsekvens<br />
* Bedrifter er avhengig av hverandre for å lykkes i sin verdiskapning<br />
* Bedrifter mangler kontroll over ressurser - dette medfører sårbarhet<br />
* Samarbeid inngås for å øke kontroll<br />
* Samtidig utvikles alternative leverandører for kontroll
Formål<br />
Formål beskriver økonomisk merverdi og ikke-økonomisk merverdi<br />
Økonomiske formål:<br />
* Reduserte transaksjonskostnader<br />
* Reduserte enhetskostnader<br />
* Reduserte driftskostnader<br />
* Økt salg<br />
Ikke økonomiske formål:<br />
* Tilgang til spesifikk kompetanse eller spesifikke produkter/tjenester<br />
* Utvikling av kompetanse<br />
* Styrking av bedriftens omdømme / rennome<br />
* Sosialt utbytte
Transaksjonskostnadsøkonomi<br />
Begrenset rasjonalitet<br />
- Informasjonsoverføring<br />
- Opportunistisk atferd<br />
Usikkerhet / Kompleksitet / Frekvens<br />
- Særegen aktivitet<br />
- Få tilgjengelige tilbydere<br />
* Søkekostnader<br />
* Informasjonskostnader<br />
* Forhandlingskostnader<br />
* Avgjørelseskostnader<br />
* Reklamasjonskostnader<br />
* Gjennomføringskostnader
Byttekostnader<br />
Byttekostnader skaper relasjoner:<br />
5 typer investering:<br />
* Evaluering<br />
* Kontraktsutvikling<br />
* Teknologisk tilpassning<br />
* Informasjonsoverføringssystemer<br />
* Utvikling av sosiale relasjoner<br />
Produkttilbudet må alltid vurderes og evalueres ut fra disse aspekter.
Tilgang til spesifikk kompetanse<br />
Verdier<br />
&<br />
Normer<br />
Den enkelte ansattes<br />
kunnskap og ferdighet<br />
Kunnskap nedfelt<br />
i teknisk system<br />
Ledelsessystem
Hva har disse felles ?
10 Bindingsmekanismer<br />
Hva binder en selger og en kjøper selger sammen ? (type bånd)<br />
* Legale<br />
* Økonomiske<br />
* Teknologiske<br />
* Geografiske<br />
* Tidsmessige<br />
* Kunnskapsmessige<br />
* Sosiale<br />
* Kulturelle<br />
* Ideologiske<br />
* Psykologiske<br />
Stor grad av kontroll Mindre grad av kontroll
Vurdering<br />
av<br />
partnere<br />
•Partenes kjemi<br />
•Partenes generelle<br />
situasjon og styrke<br />
•Partenes ønsker og<br />
utviklingsbehov<br />
•Utviklingsbarrierer<br />
•Risikoprofil og<br />
konsekvenser for<br />
partene<br />
Relasjonsanalyse<br />
•Fastleggelse av<br />
samarbeidets<br />
karakter og<br />
innhold<br />
•Avklaring av<br />
konkurranse-<br />
forhold mellom<br />
partene<br />
•Avklaring av<br />
motiver og<br />
felles<br />
interesser<br />
Samarbeids-<br />
visjon<br />
Struktur<br />
og<br />
bemanning<br />
•Fastlegging av<br />
samarbeidets<br />
grunnform<br />
•Utforming av<br />
samarbeidets<br />
struktur<br />
•Bemanning<br />
•Utforming av<br />
det juridiske<br />
grunnlaget
Evne og motivasjon<br />
Partene må bå de ha evne og motivasjon for at relasjonen<br />
skal kunne lykkes.<br />
Evner: Mulighet til å innfri målene med samarbeidet<br />
Motivasjon: Vilje til å benytte evner for å innfri<br />
samarbeidet
Relasjonsprosessen<br />
Formalisering av samarbeidet:<br />
Partnerne må bestemme seg for:<br />
* Hva de ønsker å oppnå.<br />
* Hvilke samarbeidsområder som skal prioriteres.<br />
* Hvilke ressurser den enkelte skal legge i samarbeidet<br />
( tid, penger, arbeidskraft)<br />
* Hvordan de ønsker interaksjonen skal være mht.<br />
form, drift og regler for samhandling.<br />
* Framdriftsplan<br />
* Hvordan synliggjøre resultater<br />
* Hvordan evaluere relasjonen<br />
* Bruk av kontraktuelle arrangement
Relasjonsprosessen<br />
Utviklingsprosessen<br />
Faktorer som påvirker grad av suksess for relasjoner<br />
- Konfliktledelse<br />
- Utveksling av informasjon<br />
- Felles planlegging<br />
- Strukturell tilpassning<br />
- Spesifisering av ansvarlige personer for ulike aktiviteter<br />
- Spesifisering av utbyttedeling<br />
- Rutiner for evaluering av samarbeid<br />
- Synliggjøring av samarbeid<br />
Særlig viktig er betydningen av gode kommunikasjonsrutiner og<br />
at man arbeider med etablering av tillit i relasjonen. Videre er det<br />
vesentlig at man viser engasjement og tilhørighet til relasjonen.
Nærmere om konfliktløsning<br />
Hva er de vanligste konfliktkilder:<br />
- Uenighet om målsetning<br />
- Område for samarbeid<br />
- Ulik virkelighetsoppfatning mht markedstrender,<br />
konkurransesituasjon og kommende teknologi.<br />
Hvordan løse konflikter:<br />
- Etablering av rutiner<br />
- Opplæring mht konfliktområder<br />
- Konfliktforum<br />
- "Ombudsmann"
Relasjonsprosessen<br />
Styrking av relasjonen<br />
* Kontinuerlig definere mål og områder<br />
for forbedring<br />
* Ny formalisering
Relasjonsprosessen<br />
Evaluering av relasjonen<br />
Danner utgangspunkt for beslutning om relasjonen<br />
skal fortsette eller avsluttes:<br />
Spørsmål:<br />
I hvilken grad er formål(ene) oppnådd ?<br />
Hvordan har samarbeidsprosessen fungert ?<br />
Har samarbeidspartner de riktige egenskapene,<br />
både evne og motivasjon ?
Hvorfor mislykkes relasjoner I<br />
(A) Problemer med deltakelse<br />
* Manglende motivasjon<br />
* Manglende kunnskap om prosess<br />
* Få ansvarlige - lite engasjement fra resten<br />
* Det finns alltid noen som trenerer prosjektet<br />
(B) Forskjeller oppdages<br />
* Operativ problemløsning / struktur<br />
* Kulturelle forskjeller<br />
* Roller<br />
(C) Manglende respekt / mistroenhet
Hvorfor mislykkes relasjoner II<br />
* Manglede fleksibilitet<br />
* Opportunistisk atferd fra samarbeidspart<br />
* Tap av kontroll<br />
* Manglende opplevd verdi av relasjoner<br />
* Raske teknologiske endringer<br />
* Ønsker ikke byttekostnader
Relationship<br />
terminations costs<br />
Relationship<br />
benefits<br />
Shared values<br />
Communication<br />
Opportunistic<br />
Behaviour<br />
Kompleks oppsummeringsmodell 1<br />
+<br />
+<br />
+<br />
+<br />
-<br />
+<br />
Relationship<br />
commitment<br />
Trust<br />
Kilde:Morgan & Hunt 1994<br />
+<br />
+<br />
-<br />
+<br />
-<br />
+<br />
+<br />
Acquiesence<br />
Propensity to<br />
leave<br />
Cooperation<br />
Functional<br />
conflict<br />
Uncertainty
Kompleks oppsummeringsartikkel 2<br />
Kilde: Palmatier et al 2006
Selgerens rolle for å skape vedvarende relasjoner<br />
SALGSPRESS<br />
KONTROLL<br />
INFORMASJONS-<br />
UTVEKSLING<br />
SOSIAL<br />
KONTAKT<br />
KOMPETANSE<br />
KONFLIKT-<br />
LØSNING<br />
KULTURELL<br />
LIKHET<br />
SELGERATFERD<br />
KUNDE-<br />
TILFREDSHET<br />
LOJALITET
Skape markedstrategi<br />
”Skape markedsstrategi” er prosessen som omhandler hvordan man<br />
utnytter bedriftens ressurser for å oppnå kort- og langsiktig suksess<br />
i markedet, beslutter hvilke aktiviteter som skal gjennomføres og hvordan<br />
man oppdaterer strategien når læring inntreffer under implementering av<br />
strategien.<br />
Fokuserer på å håndtere planlagte vs. framspirende strategier
Strategi som et<br />
resultat av politiske /<br />
kulturelle prosesser<br />
Planlagt<br />
strategi<br />
Strategiutviklingsveier<br />
Fremspirende<br />
strategi<br />
Urealisert<br />
strategi<br />
Læring og<br />
logisk<br />
inkrementalisme<br />
Påtvunget<br />
strategi<br />
Realisert<br />
strategi
Nærmere om den klassisk tilnærming<br />
•Her finner vi de tradisjonelle lærebøkene<br />
(Starter med Chandler (1960), Ansoff (1962) og Sloan (1963))<br />
-Strategi er toppstyrt<br />
-Preget av langsiktige måloverveielser<br />
-Rasjonell optimering er mål<br />
-Kaskade av logiske handlinger<br />
-Hierarkiske kommandolinjer<br />
-Skille mellom den som utformer og den som gjennomfører strategi<br />
-Organisasjonsstruktur er ”løsningen” på bedriftens utfordringer<br />
-Lederen er ”heroisk”
Nærmere om den klassiske tilnærmingen<br />
•Tradisjonen utvikles videre med bidrag fra mikro- og<br />
sosialøkonomien<br />
(Porter (1980), Williamson (1975)) ++++<br />
•Forutsetningen er videre at økonomisk rasjonalitet ligger<br />
bak atferd<br />
-”The economic man”<br />
•Grunntanken kan også spores tilbake til Adam Smith<br />
hvor ”forsiktighetsprinsippet” eller ”fornuften” er rådende.<br />
•Kritiseres av bl.a av Mintzberg (1991)<br />
-Kan strategi være en bevisst, kontrollert tankeprosess?<br />
(Økonomisk individualisme)<br />
- Er implementering som fenomen en egen hendelse ?<br />
•Den klassiske tilnærmingen har følgelig tillit til lederens vilje<br />
og evne til å lage profittmaksimerende strategier gjennom<br />
langtidsplanlegging<br />
•Kan lett ”forføre” nye og gamle ledere
Prosessperspektivet<br />
•Kritiserer på samme måte som evolusjonistene den rasjonelle tradisjonen,<br />
men tviler på markedets mulighet til å maksimere profitt.<br />
•Organisasjoner er trege, forvirrede og kaotiske fenomen- organisasjonenes<br />
kompleksitet må tas på alvor<br />
•Det eksisterer kognitive begrensninger for rasjonell handling<br />
(Begrenset rasjonalitet)<br />
•Denne ufullkommenhet er paradoksalt suksesskriteriet for rasjonalistene<br />
•Tese: Verden må aksepteres slik den er, og strategiarbeid må ta utgangspunkt<br />
i denne kjensgjerning.<br />
•Bidragsytere:Cyert & March, Simon, Mintzberg(1984,1991,1994) og<br />
Pettigrew (1973, 1985)<br />
•Bedriftens deltakere går ikke inn for å optimere et felles økonomisk mål,<br />
men snarere individuelle mål. (Personlige / Kognitive)
Prosessperspektivet<br />
•Strategi er en forhandlingsprosess og et produkt av politiske<br />
forhandlinger, ikke profittmaksimerende beregninger<br />
•Kombinasjonen politisk aktivitet og forhandlinger favoriserer<br />
strategisk konservatisme - nødvendigheten av endring<br />
erkjennes bare delvis, og endring vil hemmes av at det<br />
opparbeides motkoallisjoner<br />
•Strategisk atferd blir ”business as usual” eller det som kan kalles<br />
tilpasningsrasjonalitet - ut fra dette har prosessperspektivet en<br />
annen tro på markedsmekanismen enn det evolusjonære<br />
perspektivet<br />
•Aksjonærene skjønner ikke noe av dette spillet for de er heller<br />
ikke rasjonelle<br />
•Strategier velges følgelig ikke – de er programmerte i org.strukturen<br />
•Det rasjonelle perspektivet betegnes som ledelsens ”suttekluter”
Prosessperspektivet<br />
•Den klassiske rekkefølgen i strategiplanlegging blir snudd på hodet<br />
- Iverksettelse skjer først, og strategien oppdages mens man handler.<br />
•”Pottemakermetaforen” brukes ofte om dette perspektivet – håndverkeren<br />
med nært forhold til sitt materiale<br />
•Strategi er et spørsmål om gradvis læring / eksperimentering<br />
eller logisk inkrementalisme<br />
•Perspektivet er ikke taktisk av natur, og et viktig virkemiddel er å<br />
synliggjøre bedriftens strategiske intensjon, som igjen skal<br />
bidra til fleksibilitet i markedstilpassningen<br />
•Mintzberg hevder den klassiske tradisjon bruker verktøy til å<br />
etterrasjonalisere egen atferd<br />
•Videre hevder synet at ufullkommenheter i markedet hemmer de mulighets-<br />
maksimerende strategiene.
Ulike strateginivåer
Faktorer som påvirker valg av markedsstrategi<br />
DEMOGRAFISKE /<br />
ØKONOMISKE<br />
OMGIVELSER<br />
LEVERAN-<br />
DØRER<br />
POLITISK /<br />
JURIDISKE<br />
OMGIVELSER<br />
MARKEDS-<br />
INFORMASJONS-<br />
SYSTEM<br />
PRIS<br />
MARKEDS-<br />
ORGANISASJONS-<br />
SYSTEM<br />
DISTRIBUTØRER<br />
PRODUKT<br />
MÅL-<br />
GRUPPE<br />
DISTRI-<br />
BUSJON<br />
KONKURRENTER<br />
MARKEDS-<br />
PLANSYSTEM<br />
PROMO-<br />
SJON<br />
MARKEDSFØRINGS-<br />
IVERKSETTELSES-<br />
SYSTEM<br />
PUBLIKUM<br />
TEKNISKE /<br />
FYSISKE<br />
OMGIVELSER<br />
SOSIALE /<br />
KULTURELLE<br />
OMGIVELSER
Basisfigur for å evaluere strategisk kapabilitet<br />
Avgang/<br />
Konkurs<br />
Nye kunder Hva verdsetter kundene ?<br />
Nye kunder<br />
Skaper<br />
feil<br />
Andre<br />
segment<br />
Kunder<br />
med<br />
andre<br />
terskelbehov<br />
Krever<br />
reposisjonering<br />
Manglende kompetanse<br />
Inadekvate ressurser<br />
Hygienefaktorer Motivasjonsfaktorer<br />
CSF<br />
Potensielle<br />
leverandører må<br />
imøtekomme alle<br />
disse kravene<br />
For å kunne<br />
være i bransjen<br />
Minimumskompetanse<br />
Minimumsressurser<br />
Strategisk kapabilitet<br />
* Verdsette spesielt<br />
* Brukes til å skille mellom<br />
Ulike leverandører<br />
For å være bedre<br />
enn konkurrentene<br />
kjernekompetanse<br />
Unike ressurser<br />
Andre Nye<br />
arenaer<br />
Med disse Nye<br />
motivasjons- motivasjons<br />
faktorer -faktorer<br />
For å utforske<br />
andre / nye<br />
muligheter
Hva er ressursbasert teori ?<br />
•Synet fokuserer på intern ressursutvikling som<br />
viktigste arbeidsoppgave<br />
•Prosess- & Evolusjonssyn dominerer, men benytter også<br />
en klassisk tilnærming<br />
•3 stikkord:<br />
-Ressurser<br />
-Kompetanse<br />
-Dynamisk kapabilitet
Utgangspunkt: Penrose (1959)<br />
Begrensninger for vekst<br />
Ressurser<br />
1. Ledelsens manglende evne til å forstå etterspørsels -<br />
mønster knyttet til eksisterende ressursbase<br />
2. Ledelsens manglende evne til å kombinere eksisterende<br />
ressurser for nye markedsmuligheter<br />
3. Ledelsens manglende villighet til å ta risiko knyttet<br />
til ny ressursutvikling<br />
Wernerfeldt (1984)<br />
• Introduserer begrepet ressursbarrierer – ressurser er imperfekte
Ressurser forts…<br />
Definisjon:<br />
…” all assets , capabilities, organizational processes,<br />
firm attributes, information, knowledge controlled by a<br />
firm that enable the firm to cocieve of and implement<br />
strategies that improve its efficency and effectiveness”<br />
•Physical capital<br />
•Human capital<br />
•Organizational capital
Dynamiske kapabiliteter<br />
•På basis av ressursbetraktningen i det foregående<br />
blir et nøkkelspørsmål:<br />
Hvordan sørge for at disse ressursene kan være fleksible<br />
og samtidig kostnadseffektive ??<br />
Problem: Nåværende ressurser er ”trege”, dvs nedfelt i<br />
eksisterende organisasjonsstruktur, dvs mønsteravhengighet.<br />
Definisjon av dynamisk kapabilitet:<br />
……the firms ability to integrate, build and reconfigure internal and<br />
external routines composed of distinctive activities in the use of firm-spesific<br />
resources……<br />
Utfordring: Organisasjonsmønster må studeres.
Kompetanse<br />
Hamel & Prahalad (1984): Core competence<br />
- Noen ressurser/ kapabiliteter er mer sentrale enn andre.<br />
(1) Kjernekompetanse er kapabiliteter som ”spenner” på tvers i organisasjonen<br />
(2) Kjernekompetansen utvikles saktere enn de produkter som muliggjøres<br />
(3) Kjernekompetanse oppstår som en kollektiv læringsprosess, hvor bedriften<br />
koordinerer en bred produksjonskompetanse, integrerer teknologi og lærer<br />
gjennom bruk av ressurser og kapabiliteter<br />
(4) Kompetansebasert utvikling er ”slaget” om å skaffe ny kompetanse, mens<br />
konkurranse (klassisk syn) er manifestasjonen av denne kampen.
Utfordringer innen kompetansebygging !<br />
•Aktiva – bedrifts eller nettverksspesifikke<br />
•Kapabiliteter – handlingsmønstre for å skape produkter/tjenester<br />
•Kompetanse – evnen til å opprettholde kapabiliteter/aktiva<br />
•Vedlikehold av kompetanse<br />
•Kompetansebygging<br />
•Kompetanseutnyttelse
Faktorer som skaper unikhet<br />
•”Tvetydighet” eller konkurrenters manglende<br />
evne til å se den aktuelle ressurssammensetningen<br />
(Noen hevder bedriften selv ikke bør vite denne<br />
ressurssammensetningen!)<br />
•Tidsavhengige ressurser eller historisk utvikling<br />
•”Mengden av aktiva”<br />
•Fysisk kompleksitet og sosial kompleksitet<br />
•Særegenhet eller kontekstavhengighet
Kjennetegn ved service som fenomen<br />
1. Er immateriell av karakter<br />
2. Produksjon og forbruk skilles ikke i tid (?)<br />
3. Kan ikke lagres<br />
4. Stor grad av heterogenitet<br />
Stikkord: Kvalitet er subjektivt.<br />
Må huskes i utforming av tilbudet !
TJENESTEKONSUMPRODUKSJON<br />
Tjenestemarkedsføring<br />
TRADISJONEL<br />
MARKEDSFØRING<br />
forenkling<br />
INTERAKTIV<br />
MARKEDSF.<br />
Kjøper - selger<br />
relasjoner<br />
© Arve Pettersen
NOEN SENTRALE EGENSKAPER VED TJENESTER<br />
n immaterielle<br />
n heterogene<br />
n produksjon og konsum skjer simultant<br />
n system av aktiviteter - en prosess med konsumentens deltagelse<br />
n markedsføring og tjenesteproduksjon griper inn<br />
i hverandre og oppfattes som et hele<br />
n I stor grad personavhengig<br />
n vanskelig å måle kvaliteten på produktet<br />
n varighet<br />
Tjenestens behovsdekkende fordeler fremkommer<br />
som følte virkninger av de opplevelser konsumenten<br />
har med tjeneste-elementene<br />
© Arve Pettersen
BESKRIVELSE AV TJENESTER<br />
Eiglier & Langeard (1980)<br />
Det er vanskelig å knytte en tjenesteidè til en<br />
stabil, generell og klart identifisert brukerfordel<br />
Entydighet, stabil struktur gjør<br />
generell klassifisering vanskelig<br />
© Arve Pettersen
Definisjon av kvalitet er nødvendig<br />
Kvalitet er et subjektivt<br />
begrep som kan beskrives som<br />
”samsvar med forventning”<br />
Problemet blir da å styre eller<br />
forstå forventning slik at kunden<br />
blir tilfreds og forhåpentligvis lojal
MATERIELT - IMMATERIELT KONTINUM<br />
materielt dominert<br />
Forbinde produktet med en<br />
behovsdekkende opplevelse<br />
(produktprofilen)<br />
Medisiner<br />
Biler<br />
Gatekjøkken<br />
Byggreparasjon<br />
Gjøre opplevelsen<br />
konkret og virkelig<br />
immaterielt dominert<br />
Flyreise<br />
Undervisning<br />
Rådgiving<br />
© Arve Pettersen
KONSEKVENSER AV TJENESTERS IMMATERIALITET<br />
FOR KONSUMENTEN FOR TILBYDER<br />
- vanskelig å vurdere og<br />
sammenligne tilbud<br />
- høy subjektiv risiko-<br />
opplevelse<br />
- vektlegger vareprat<br />
- pris blir ofte en viktig<br />
kvalitetsindikator<br />
- tilbudsforenkling<br />
- konkretisering<br />
- stimulere og "styre" vareprat<br />
- fremheve kvalitetskjennetegn og<br />
bruke kvalitetsindikatorer<br />
Produktet er<br />
komplekst<br />
© Arve Pettersen
Lett å<br />
vurdere<br />
Risiko ved kjøp av forskjellige typer produkter<br />
Klær Biler Restaurant- Barnepass Juridisk Medisinsk<br />
måltid rådgiving konsultasjon<br />
Smykker Hårklipp Bilreparasjon<br />
Høy på<br />
søkekvalitet<br />
De fleste<br />
varer<br />
Høye på<br />
erfaringskvalitet<br />
De fleste<br />
tjenester<br />
Høye på<br />
tillitskvalitet<br />
Vanskelig å<br />
vurdere<br />
© Arve Pettersen
Andre aspekter om tjenester<br />
* Forholdet kunden har til andre leverandører<br />
* Kundens følelse av usikkerhet før, under eller etter leveransen<br />
* Betydningen av tidligere relevant erfaring<br />
* Vanskelig å differensiere produktet ( Når det er komplekst)<br />
* Vanskelig å opprettholde et jevnt kvalitetsnivå<br />
* De som har kompetansen må være villige til "å selge" den.<br />
* Usikkerhet om reklameeffekter<br />
* Begrenset markedsføringskunnskap blandt medarbeiderene<br />
© Arve Pettersen
Personale<br />
Utstyr /<br />
Fasiliteter<br />
Råvarer<br />
Kunden<br />
Produktelementer<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Samhandlings-<br />
elementer<br />
Backstageelementer<br />
Kundeavhengige Strukturele<br />
elementer elementer<br />
Troye 190<br />
© Arve Pettersen
Klassifisering etter viktigheten av ulike elementer<br />
Samhandlings- elementer Backstageelementer<br />
tjenester<br />
-psykiatere<br />
-konsulenter<br />
-bordeler<br />
varer<br />
-bestilingsprodukter<br />
-skrederiprodukter<br />
Kundeavhengige elementer Strukturele elementer<br />
tjenester<br />
-campingplaser<br />
-fornøyelsesparker<br />
-"oplevelsesferie"<br />
varer<br />
-PC-er<br />
-fiskeutstyr<br />
-kjøkenutstyr<br />
-bygesetbiler<br />
tjenester<br />
-"fastfod"-restauranter<br />
-reparasjonsverksteder<br />
-masasjeinstituter<br />
varer<br />
- selskapsmat<br />
-kunst<br />
tjenester<br />
-van/elektrisitet<br />
-hoteler<br />
-utleie av maskiner<br />
varer<br />
-varmeovner<br />
-takdeke<br />
© Arve Pettersen
Kvalitet som en funksjon av situasjon og rammer<br />
Tidspunkt<br />
Tidspress<br />
Samhandling<br />
Kunden : Leverandør:<br />
- stemning - stemning<br />
- motiv - motivasjon<br />
- kompetanse - kompetanse<br />
- behov - motiv<br />
- forventninger - behov<br />
- forventninger<br />
Sosiale<br />
rammebetingelser<br />
Ytre ramme-<br />
betingelser<br />
Tekniske<br />
rammebetingelser<br />
© Arve Pettersen
Kundens opplevelse av servicekvalitet<br />
Ledelsens<br />
oppfattelse av<br />
forventet<br />
service<br />
Spesifisert<br />
service<br />
Faktisk<br />
levert<br />
service<br />
Kunnskapsgap<br />
Standardgap<br />
Leveransegap<br />
Kommunikasjonsgap<br />
Kundens<br />
forventning<br />
Detaljistens<br />
kommuniserte<br />
service<br />
Kundens<br />
oppfattede<br />
service<br />
Service-<br />
gap
Kunnskapsgapet<br />
Kundeforventnings-/ kundetilfredshetsundersøkelser<br />
- Omfattende surveys<br />
- Vurdering av individuelle transaksjoner<br />
- Panelstudier<br />
- Interaksjon med kunder<br />
- Vurdering av klagedata
Standardgapet<br />
* Fokus på servicekvalitet<br />
* Forklaring av løsninger<br />
* Rolledefinering for servicemedarbeiderne<br />
* Sette servicemål<br />
* Måling av service-målinnfrielse
Leveransegapet<br />
* Trening og opplæring<br />
* Gi instrumentell og emosjonell støtte<br />
* Kommunikasjon<br />
* Delegering og innflytelse<br />
* Etabler insentivmekanismer
Kommunikasjonsgapet<br />
* Realistiske tilbud<br />
* Styring av kundens forventninger
Klagehåndteringssystemet<br />
* Høre på kunden<br />
* Gi kunden en rettferdig løsning<br />
- Fordel vs. Ulempe<br />
- Prosedyre<br />
* Problemer må løses raskt<br />
- få kontaktflater<br />
- klare instruksjoner<br />
- snakke kundens språk
Utvikling av markedstilbudet<br />
Definisjon: Utvikling av markedstilbudet er<br />
prosessen med å sette sammen produkter<br />
service og løsninger på en sånn måte<br />
at det skaper størst verdi for definerte<br />
målgrupper og kundebedrifter.<br />
Forståelse for hva et produktet er<br />
framstår som sentralt.
Ulike produktnivåer<br />
1: Kjerneprodukt<br />
- Funksjonalitet<br />
2: Utvidet produkt<br />
- Ulike serviceattributter, programmer eller systemer<br />
3: Potensielt produkt<br />
- ”Morgendagens tilnærming”<br />
På et eller annet tidspunkt blir 2 til 1 og 3 til 2 !!!<br />
For markedsføreren er det sentralt å være bevisst disse nivåene.
Eksempel på produktbeskrivelser<br />
Seviceelementer<br />
Korrigerende / hjelpende<br />
Innfrielse<br />
Programmer<br />
Økonomiske<br />
Relasjonspregede<br />
Systemer<br />
Sammenkopling<br />
Effektivitet<br />
Problemløsning, operativ assistanse<br />
Sikker tilgjengelighet, ordrestørrelse, logistikkelementer,<br />
installasjon, reparasjon, opplæring, garanti,reklamasjon<br />
Avtaler, betingelser, reguleringer, frakt, samarbeid<br />
med andre, rabatter / bonusordninger<br />
Råd og konsultasjon, spesifisering, codesign, prosess-<br />
engineering, kostnadsreduksjonsprogram, responsivitet<br />
på informasjonsforspørsler, felles markedsforskning,<br />
felles markedskommunikasjon…. etc<br />
EDI, MRP eller annet ”intranett”<br />
Ekspertsystemer, logistikksystemer, responssystemer
Utvikling av markedstilbud<br />
Artikuler<br />
nåværende<br />
markeds-<br />
tilbud<br />
Estimer<br />
kundeverdi<br />
og leveranse-<br />
kostnader<br />
Formuler<br />
fleksible<br />
markeds-<br />
tilbud<br />
til hvert<br />
segment<br />
Anvend<br />
verdi-<br />
basert<br />
prising<br />
Klargjør<br />
for<br />
implementering<br />
av fleksible<br />
markedstilbud<br />
Skape<br />
verdi
Noen ”gale” forestillinger om produkttilbudet<br />
”There no such thing as commodity. All goods and services<br />
are differentiable. Though the usual presumption is that this<br />
is more true of consumer goods than of industrial goods and<br />
services, the oppsite is the actual case.”<br />
Levitt
To aktuelle tilnærminger til produktstrategi<br />
1: Markedsfokusstrategi<br />
- Her utformes produkttilbudet med basis i en<br />
på forhånd godt gjennomført segmentering<br />
2: Endring i produktsammensetning<br />
- Her rekonfigurerer bedriften produkttilbudet<br />
slik at det framstår som fleksibelt og enten reduserer<br />
kostnader eller tilfører verdi for kunden. (optimalt<br />
- begge deler)<br />
Oppgave: Hva er forskjellen på disse 2 tilnærmingene ?
Konseptet fleksibelt markedstilbud<br />
Utfordrer konvensjonell tenkning at det er ”umulig” å<br />
kombinere et godt tilbud med lav kostnad.<br />
Begynn<br />
med et<br />
nakent<br />
tilbud<br />
Legg til ulike<br />
servicedimensjoner<br />
rundt dette nakne<br />
produktet
Kartlegging av eksisterende strategi er vesentlig<br />
Standard<br />
Valgfritt<br />
Produkt Service<br />
?<br />
?<br />
Dette må gjøres for hvert enkelt segment !!!!<br />
?<br />
?
Eksempel fra elektroleverandør<br />
Standard<br />
Valgfritt<br />
Produkt Service<br />
Innkledningsboks Tilgjengelighet<br />
Levering<br />
Garantier<br />
Instrumentering<br />
Styreenhet<br />
Kommunikasjon<br />
Installasjon<br />
Vedlikehold<br />
Tester<br />
Inspeksjon<br />
Tegninger / design
Hvilke innsikt gir en slik gjennomgang ?<br />
1: Bredden i markedstilbudet<br />
2: Vilkårligheten i hva man tar betalt for<br />
3: Mangelen på variasjon mellom ulike segmenter
Kundeverdi vs. Leveransekostnader<br />
Det er av vital betydning at man faktisk vet hva kunden<br />
tillegger verdi, og ikke minst kostnadene ved å tilføre<br />
denne verdien.<br />
Stikkord: ABCDE-analyse
Tilbudsmatrisen<br />
Som et hjelpemiddel for å utvikle nye produkter kan vi<br />
benytte tilbudsmatrisen:<br />
Serviceelementers innplassering<br />
Serviceelement nåstatus Ikke tilby Tilby som "standard" Tilby som "tillegg"<br />
Eksisterende<br />
Ta bort fra standard- Oppretthold som Forandre til tillegg<br />
standardservice tilbudet<br />
standard<br />
Eksisterende<br />
Ta bort fra tilleggs- Endre standard- Oppretthold som<br />
tilleggstjeneste Tilbudet<br />
tilbudet<br />
tillegg<br />
Ny service Ha i beredskap Utvide standard- Introduser som mulig<br />
tilbudet<br />
tillegg<br />
Hva synes vi om denne strategien ?
2 måter å utforme dette tilbudet på<br />
Valgmeny<br />
Alle tilgjengelige<br />
valg blir vist fram<br />
i tilbudet<br />
Skreddersydd<br />
pakke<br />
Unik løsning blir<br />
presentert<br />
Hva er fordeler / ulemper med de to løsningene ??
Hvordan prise strategien ?<br />
* Kostnadsbasert<br />
* Konkurransebasert<br />
Vanlige metoder<br />
Bedre metode: Verdibasert prising<br />
Kostnad Pris Verdi a Verdi b<br />
Profit Insentiv til<br />
å kjøpe<br />
tilbudet<br />
Inkrementell<br />
verdi
Verdibasert prising<br />
Prising på industrivaremarkedet bør være verdibasert:<br />
Produkt<br />
Teknisk støte<br />
Service<br />
Leveringstid<br />
Kredit<br />
etc,etc,etc<br />
Kort sagt, hvilken verdi kunden leger<br />
i produktet / tjenesten<br />
Påvirker prisen
Hva påvirker kundens oppfattelse av verdi<br />
Kostnader i bruk Kjøpsgrupe<br />
Vårt<br />
produktilbud<br />
Kundens<br />
opfatelse<br />
av verdi<br />
Kundens definisjon<br />
av kjøpsproblem<br />
Konkurentenes<br />
tilbud
Verdibasert prising<br />
(1)Forstå kundesituasjonen.<br />
(2)Definer og analyser kritiske faktorer som<br />
bestemer fordeler for kunden.<br />
(3)Definer og analyser kostnader ved bruk.<br />
(4)Bestem nyteverdien for kunden.
Forutsetning for verdibasert prising<br />
Leverandøren (og kunden) har<br />
en reell oppfattelse av verdi og pris !!!
Ledelse av distribusjonskanaler<br />
Kanalledelse er prosessen med å utvikle distribusjonsløsninger<br />
som imøtekommer krav og preferanser hos definerte segmenter<br />
og kunder, skaper verdi via direkte salg og gode logistikkløsninger,<br />
samt utvikler tilbud for distributører som øker bedriftenes<br />
verdi i markedet.
Kanalledelse<br />
Skape verdi gjennom direkte distribusjon<br />
Utvikle<br />
salgsstab<br />
Designe logistikksystemer<br />
Organisere<br />
salgsstab<br />
Gjennomføre posisjonering for distributører<br />
Velge<br />
posisjonerings-<br />
strategi<br />
Designe<br />
kundedrevne<br />
distribusjon-<br />
systemer<br />
Skape<br />
kanal-<br />
tilbud<br />
Bygge<br />
merverdi<br />
Hybride<br />
løsninger<br />
Skape<br />
verdi<br />
for<br />
utvalgte<br />
segmenter<br />
og<br />
distributører
4 generelle krav til en distribusjonskanal<br />
1: Den skal bidra til størst mulig kundetilfredshet<br />
2: Den skal være kostnadseffektiv<br />
3: Den skal understøtte bedriftens strategi<br />
4: Den skal være fleksibel og tilpasningsdyktig
Hva påvirker generelt valg av distribusjonskanal<br />
1: Grad av heterogenitet i omgivelsene, og graden av<br />
fragmenterte kundebehov<br />
2: Dynamikken i markedet ( endringsfrekvens)<br />
3: Konsentrasjon av kunder og antallet konkurrenter<br />
4: Kapasitet, dvs evnen hos nåværende kanaler til å<br />
dekke etterspørsel.
Ulike former for distribusjon<br />
Distribusjonskanal Overføring<br />
av<br />
eiendomsrett<br />
Holder<br />
lager<br />
Yter<br />
teknisk<br />
service<br />
Fakturerer<br />
Investeringer<br />
I distribusjon<br />
Markedskontroll<br />
Feedback fra<br />
markedet<br />
Kunderelasjoner<br />
Egen salgsstyrke Høye Høy Høy Høye<br />
Telesalg Middels Middels Høy Middels<br />
Internett Lave Middels Middels Middels<br />
Distributør Ja Ja Ja Ja Lave Lav Lav Lave<br />
Grossist Ja Ja (Ja)/Nei Ja Lave Lav Lav Lave<br />
Detaljist Ja Ja Ja/(Nei) Ja Lave Lav Lav Lave<br />
VAR Ja Nei Nei/(Ja) Nei Lave Lav Lav Lave<br />
Agent Nei Ja Nei Nei Lave Middels Middels Middels<br />
Franchise Ja Ja Ja Ja Lave/(Middels) Høy Middels Middels<br />
OEM Ja Ja Ja Ja Lave Lav Lav Lave
Hva taler for direkte distribusjon ?<br />
1: Ordreverdiene og/eller bruttofortjenesten er høy<br />
2: det er krav om skreddersøm av løsningene<br />
3: Teknisk avanserte produkter<br />
4: Betydelig ettersalgs- og kundestøtte<br />
5: Forhandlinger foregår med kundens toppledelse<br />
6: Markedet kjennetegnes ved relasjonsbasert atferd<br />
mer enn transaksjonsbasert
Hva taler for indirekte distribusjon ?<br />
1: Det er en stor base potensielle kunder<br />
2: Produkter kan enkelt lagres lokalt<br />
3: Vedlikeholdsservice er enkelt å utføre lokalt<br />
4: Det kjøpes lite i hver enkelt kjøpstransaksjon<br />
5: Ansvaret for kjøp er desentralisert hos kunden<br />
6: Hurtig levering er av stor betydning for kunden
Utvikling av kanalstruktur<br />
Kvalitet<br />
Kunderelasjoner<br />
Rente<br />
Tidshorisont<br />
Risikotoleranse<br />
(3)<br />
Mål<br />
(4)<br />
Spesifiser<br />
begrensninger<br />
Utvikle<br />
begrenset<br />
system<br />
Tilgang på distributører<br />
Tilgang på kapital<br />
Kundestruktur<br />
Produktkarakteristika<br />
Avviklingskostnader<br />
(5)<br />
Sammenlign<br />
alternative<br />
(8)<br />
Beslutt og<br />
iverksett<br />
(2)<br />
Utvikle<br />
ideelt system<br />
(1)<br />
Kundebehov<br />
(6) (7)<br />
Revurder<br />
begrensninger
Valg av distributør<br />
Dette finnes det selvsagt ikke noe universalsvar på, men eksempel<br />
på seleksjonskriterier kan være;<br />
Økonomi Distributøren må ha en sunn økonomi.<br />
Markedsdekning Distributøren må dekke det geografiske marked som er ønsket.<br />
Produkter Distributøren bør ha andre produkter som kompletterer vårt produkt.<br />
Bedriften skal ikke føre konkurrerende produkter<br />
Kunder Distributøren må dekke vårt segment, og helst ha dette som hovedsegment<br />
selv.<br />
Organisasjon Distributøren må ha en viss størrelse for å kunne gjennomføre<br />
markedspenetrasjon. Kapasitet og teknisk kompetanse må være god.<br />
Profil Distributøren må ha en profil i markedet som er samhørig med vårt selskap.<br />
Dette gjelder f.eks pris, service, kvalitet på lokaler.<br />
Personlig kjemi Denne må være akseptabel.
Utvikling av distribusjonsrelasjoner<br />
Det er viktig å kunne posisjonere seg i markedskanalsystemet.<br />
Dette innebærer i hovedsak 4 arbeidsoppgaver.<br />
1: Kartlegg distributørens forventninger<br />
2: Velg en fordelaktig posisjonering (SIC!)<br />
3: Utvikle tilbudet<br />
4: Kommuniser tilbudet internt/eksternt
Eksempel på kanaltilbud<br />
Insentivprogram mot<br />
egen / distributørens salgsstyrke<br />
Distributøren som bedrift<br />
Opplæring<br />
Salgsstøtte<br />
Ordrehåndteringssystem<br />
Finansiell avkastning<br />
Kvalitetsmessig gode produkter<br />
Konkurransedyktig pris<br />
Leveringsdyktighet<br />
Image<br />
Insentiv-<br />
programmer<br />
Kapabilitetsbyggende<br />
program<br />
Kjerneelementer
Oppgave 1<br />
Gå sammen i grupper på 2 eller 3. Les casen om Medco<br />
(A) Hvilke segmenteringskriterier er mest hensiktmessig å benytte<br />
for bedriften. Begrunn svaret.<br />
(B) Gjør rede for hvordan kjøpssenteret vil se ut for (potensielle)<br />
kunder av Medco
Oppgave 2<br />
Gå sammen i grupper på 2 eller 3.<br />
Gjør en relasjonsanalyse av interaksjonen mellom Medco og aktørene<br />
(særlig kunder!) i markedet.
Change language