Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

More documents

Recommendations

Info

4 Leder Hard kamp om gode prosjektledere Ernst R. Midtun, Styreleder NFP Rift om gode prosjektledere spesielt i Bygg- og anleggsbransjen og innenfor oljerelatert virksomhet, men også en generell etterspørsel etter de gode prosjektlederne innen alle bransjer. Avisene har siden desember i fjor hatt store oppslag om økt etterspørsel etter Prosjektledere og prosjektmedarbeidere. Dagens Næringsliv presenterte for kort tid siden en global analyse utført av revisjon og rådgivningskonsernet KPMG, om Bygg- og anleggsnæringen. Dagens Næringsliv, som hadde intervjuet 140 ledere fra 25 land, deriblant Norge, viste at kvaliteten på prosjektledelse er alfa og omega om selskapene lykkes med å tjene penger på oppdragene eller ikke. Rapporten viste tydelig hvor viktig det er å ha en god prosjektleder og gode prosjektmedarbeidere. Svein Wiig, partner i KPMG bekrefter det vi har vært ”løpende” oppmerksomme på i mer enn 50 år, men som vi tross alt synes det er hyggelig å få bekreftet nok en gang. Vi skal unne oss å sitere litt fra Dagens Næringslivs artikkel over to fulle sider: ”Det som kommer tydelig frem i rapporten er hvor viktig det er å ha en god prosjektleder og prosjektledelse. Det er nøkkelen om et prosjekt blir vellykket eller ikke. Derfor er gode ForTJENEr DITT proSJEKT EN ExcEllENcE aWarD? Det er lov å være god også i Norge! En forutsetning for å bli vurdert er imidlertid at man ber om å få sitt prosjekt vurdert! TEKST: JoruNN WolSTaD Med NFP IPMA administrerer et program som kalles IPMA Project Excellence Model, og gjennom deler årlig ut 40 IPMA’s år Project Excellence Award til det prosjektet som vurderes side 6 å være ”verdens beste” blant søkerne. side 12For å bli best må man oppnå høyeste score blant søkerne innen de sidene ved prosjektet som vurderes. Disse er beskrevet nedenfor. Denne utmerkelsen ble første gang delt ut under IPMA’s verdenskongress i Berlin i 2002. Prosjektledelse nr. 1 -2011 prosjektledere veldig attraktive, sier partner Svein Wiig i KPMG. Han viser til at 57 % av svarene i undersøkelsen sier at årsaken til at Bygg- og anleggsprosjekter går dårligere enn forventet skyldes for dårlig planleggingsprosesser. Selv bruker Wiig et bilde fra skisporten for å illustrere situasjonen. – Kommer man dårlig ut ved hoppkanten, går prosjektene dårlig.” Svein Wiig i KPMG fastslår nok en gang det vi vet og har visst så inderlig godt i mange mange år. Undersøkelsen er prisverdig, fokus og spalteplass i de store riksavisene omkring prosjektledelse er også prisverdige. Det jeg allikevel sitter og undrer meg over, er den ofte totalt manglende kunnskapen i både privat og offentlig sektor om prosjektledelse som eget fag, selv om vi som regel flere ganger i året har oppe uheldige konsekvenser omkring dårlig prosjekthåndtering. De vellykkede prosjektene ser det ut som det bare er fagpressen som omtaler. Det skulle vært artig og spurt Bjørn Sund, som har erfaring fra virkelig komplisert prosjektledelse på alle nivåer, om hvorfor vi ”aldri” helt tar inn over oss at en dyktig prosjektleder, faktisk er helt avgjørende for resultatet. Bjørn Sund kan du hjelpe oss med en artikkel om hvorfor vi både i privat- og spesielt offentlig sektor har så tungt for det? Prisen deles ut i tre klasser: • Prosjekter av medium størrelse -Må være avsluttet for minst tre måneder siden -Må ha minst en subcontractor -En fordel med multikulturelt prosjekt • Store prosjekter -Varighet minst 1 år -Budsjett min 5 mill Euro -Min 50 prosjektmedarbeidere -Må være avsluttet for minst tre måneder siden -Må ha minst en subcontractor -Multikulturelt er en fordel Påmelding haster! Se www.nordnet2008.no • Mega-prosjekter -Varighet minst 2 år -Budsjett min 100 mill Euro -Over 100 prosjektmedarbeidere -Må være avsluttet for minst 6 måneder siden -Må ha minst tre subcontractors -Multikulturelt er en fordel
For å oppnå ekstraordinære og varige resultater, må forventninger og krav fra alle parter balanseres. Basert på denne tankegangen er det satt opp ni kriterier for å vurdere hvordan et prosjekt er et utviklet mot å levere fremragende resultater: Project Objectives How the project formulates, develops, checks and realizes its objectives based on extensive information about the demands of the stakeholders involved. Leadership How the behavior of all managers of and within the project inspires, supports and promotes “Project Excellence”. Genuine leaders form the culture of the organisation and steer resources and efforts towards excellent achievements. Therefore, leadership quality is imperative. People How project team members are involved, how their potential is seen and used. The complete potential of employees can only be released in an atmosphere of confidence and openness. Resources How existing resources are used effectively and efficiently. Processes How important processes within the project are identified, checked and changed, if necessary. Activities are conducted systematically as processes and they are subject to permanent improvement. Facts and clear measurements serve as a basis. Customer Result What the project achieves concerning customer expectation and satisfaction. In well-managed companies and projects, the customer – with all his/her issues – has to be the “king”. The customer alone decides on quality perception. A company project team must completely understand customer needs and wishes. People results What the project achieves concerning expectation of the employees involved. Satisfaction of other parties involved What the project achieves concerning expectations and satisfaction of other interested parties. Key Performance and Project Results What the project achieves concerning the intended project results. Tidsplan Årets søknadsrunde er allerede kommet langt, men det er bare tiden og vegen for å kunne delta neste. WHAT’S IN IT FOR ME?? For alle søkere: Vi ønsker ikke å bruke tid og penger på noe som ikke gir noe tilbake. Så hva gir dette oss? PE Award er en helt unik benchmarking for prosjektarbeid. Alle søkere mottar en individuell, detaljert, skriftlig benchmark rapport fra en gruppe kvalifiserte og erfarne prosjektdeltakere i ledende stillinger. Benchmark rapporten viser ikke bare søkerens styrke innen prosjektledelse, men indikerer også hvilke områder hvor det er et forbedrings-potensiale, og som dermed kan lede til enda bedre resultater i framtiden. Benchmark-rapporten viser også en sammenligning av prestasjonen mellom de beste prosjekt-teamene. For finalistene: Prestisje The IPMA International Project Excellence Award har høy prestisje. Finalister, prisvinnere og vinneren blir synlige på ulike måter. Logoen for the IPMA International Project Excellence Award kan benyttes av firmaet og på firmaets documenter og publikasjoener. Dette bistår prosjekt-teamet til å vise at de er ett av de mest suksess-rike og internasjonalt anerkjente prosjekt-teamene i verden. Utveksling av erfaring: Award og prisvinnere inviteres til å dele erfaringer innen “Project Excellence” i den årlige IPMA verdenskongressen for prosjektledelse. Vinner-teamet: Dette er en utmerket anledning til å vise sin status som ledende prosjekt-team og å utveksle erfaring med andre vinnere. IPMA verdenskongress: Det gis anledning til å presentere seg gjennom publiseringer i fbm IPMA’s verdenskongress. Her vil man kunne promotere både prosjektteamet og eier-organisasjon, og vise hva man har oppnådd innen prosjektledelse. IPMA Award Winners Club: Alle finalister er invitert til å bli medlem av IPMA Award Winners Club. Denne ble etablert under verdenskongressen i Helsinki i 2009. The Winners Club er en ekslusiv gruppe av finalister, vinnere og IPMA Award Management Board og et utvalg fra ledende assessorer for ordningen. Ms Ewa Bednarczyk IPMA Award Office Manager Email: award@ipma.ch Phone number: +48 508 49 69 86 skype: award-office Kontakt the Award Office dersom du har spørsmål rundt the IPMA Project Excellence Award. Prosjektledelse nr. 1 -2011 5
Page 1 and 2: www.prosjektledelse.org Med NFP gje
Page 3: Innhold Med NFP gjennom 40 år side
Page 7 and 8: Prosjektresultatets interessenter o
Page 9 and 10: vei til å bli en stor prosjektorga
Page 11 and 12: 7. APRIL 2011 HOTEL CONTINENTAL, OS
Page 13 and 14: PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011
Page 15 and 16: PROSJEKTLEDELSE I FRONT 2011 Effekt
Page 17 and 18: Kurs i prosjektledelse ARRANGERES I
Page 19 and 20: MulIGhETEr I proSJEKTEr - DEl III U
Page 21 and 22: tes som en potensiell kilde til å
Page 23 and 24: annet RCM (Reliability Centered Mai
Page 25 and 26: • • • • • • •
Page 27 and 28: KalENDEr proSJEKTpuls 02.03.11 PMI

Last ned nummeret i pdf - Norsk senter for prosjektledelse - NTNU

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?