THAI NIPPON RUBBER INDUSTRY CO., TLD.
THAI NIPPON RUBBER INDUSTRY CO., TLD.
THAI NIPPON RUBBER INDUSTRY CO., TLD.
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>THAI</strong> <strong>NIPPON</strong> <strong>RUBBER</strong> <strong>INDUSTRY</strong> <strong>CO</strong>., <strong>TLD</strong>.
I. Company Profile<br />
“บริษัท ไทยนิ ปปอน รับเบอร์ อินดัสตรี� จํากัด” (TNR) เป็นหนึ �งใน<br />
เครือบริษัท เจริญอักษรโฮลดิ �งกรุ ๊พ จํากัด เป็นผู้รับจ้างผลิตเครื �องมือ<br />
แพทย์ (OEM) ประเภทถุงยางอนามัยจากนํ �ายางธรรมชาติและสารหล่อลื �น<br />
เจล โดยเริ�มต้นมีกําลังการผลิตถุงยางอนามัยอยู<br />
่ที � 60 ล้านชิ �นต่อปี โดย<br />
พัฒนาไปพร้อมๆ กับชื �อเสียงทั�งในด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการ<br />
บริษัทฯ มีความมุ่งมั�นที<br />
�จะเป็นผู้นําระดับโลกด้านการผลิตถุงยางอนามัย<br />
และสารหล่อลื �นเจลที �มีคุณภาพสูง โดยมีการกําหนดวัตถุประสงค์ให้<br />
เป้าหมาย เพื �อตอบสนองความต้องการและความ สอดคล้องกับ<br />
คาดหวังของลูกค้า โดยจะมีการปรับปรุงพัฒนา<br />
กระบวนการผลิต การบริการตลอดทั�งเทคโนโลยีและ<br />
นวัตกรรมอย่างต่อเนื �อง รวมทั�งมีการส่งเสริมด้าน<br />
การฝึกอบรมกับพนักงานทุกระดับให้เข้าใจและคงไว้<br />
ซึ �งคุณภาพผลิตภัณฑ์, สิ�งแวดล้อม,<br />
ความปลอดภัย<br />
และความรับผิดชอบต่อสังคม ปัจจุบันบริษัทฯ ได้<br />
ดําเนินการปรับกลยุทธ์โดยการขยายและเพิ �มกําลัง<br />
การผลิตเป็น 1,400 ล้านชิ �นต่อปี โดยพัฒนาไป<br />
พร้อมๆ กับชื �อเสียงทั�งในด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์<br />
II. อาจารย์ที�ปรึกษา<br />
ผู้ช่วยศาสตราจารย์ สมจิตร ลาภโนนเขวา<br />
III. LEAN Team<br />
คณะทํางาน Lean Standard (เรียงจากซ้ายไปขวา)<br />
แถวบน : คุณอรรฐพล เจือสุวรรณ,คุณจักรพงค์ ชูพยัคฆ์, ผู้ช่วยศาสตราจารย์ สมจิตร ลาภโนนเขวา,<br />
คุณพิสุทธินี พูลฉันทกรณ์, คุณศุภรัตน์ เพียจันทร์<br />
แถวกลาง:คุณสุวิมล จําเริญ,คุณนิรมล บุญกอง,คุณดรุณี นกเพ็ชร์, คุณสุรภี บัวเคล้า, คุณสุธีรา เขาโคกกรวด,<br />
คุณพรพรรณ ศรีภิรมย์, คุณจินตนา การัตน์,คุณบุษดี คนมีสัตย์, คุณธนิษฐา ปัสสา<br />
แถวล่าง : คุณสวรรยา เจนจิระวัฒน์, คุณชญาน์นันท์ อดุลรัตนานุวัตร, คุณจักรกฤษณ์ จะเริงสุขพิพัฒน์,<br />
คุณพิสุทธิ� จันทร์วัฒรังกูล,คุณเย็นตา แก้วกล้า,คุณอุไรวรรณ วงษ์สวัสดิ� , คุณนภัสนันท์ คําบางปราชญ์,<br />
คุณรัชนก จะเริงสุขพิพัฒน์,คุณพิพัฒน์ ชัยศรีบุญเรือง, คุณคํารบ ศรีสุวรรณ,คุณอัมพิกา คะศรีทอง
IV. Best Practice Lean<br />
VSM : Current State<br />
Page2
VSM : Future State<br />
Page3
V. การดําเนิ นการ<br />
หัวข้อที �มีการแก้ไขปรับปรุงมีดังต่อไปนี �<br />
กิจกรรมการปรับปรุง Base Line Target Result<br />
1. ลดเวลาในการปรับตั�งเครื �องจักร ป ัจจุบันใช้เวลาในการ set up<br />
เครื �อง 252 ชม./เดือน<br />
189 ชม./เดือน 208 ชม./เดือน<br />
2. ลดเวลาในการหยุดเครื �องจักร ป ัจจุบันใช้ เวลาในการซ่อม<br />
เครื �องจักร197ชม./เดือน<br />
148 ชม./เดือน 91 ชม./เดือน<br />
3. เพิ�มกําลังการผลิตโดยเพิ<br />
�มเครื �องจักรจาก<br />
22 ไลน์เป็น 24 ไลน์ซึ �งแผนวางไว้มี 32 ไลน์<br />
477,333 กรอส/เดือน 580,000 กรอส/เดือน 551,231 กรอส/เดือน<br />
4. ลดเวลาที �สูญเสียไปจากการผลิตที �ไม่เต็ม<br />
ประสิทธิภาพของแผนก ET<br />
497,276 กรอส/เดือน 580,000 กรอส/เดือน 709,213.98 กรอส/เดือน<br />
5. ลดปัญหาการรองานโดยการวางแผน ป ัจจุบันเวลาในการรองาน ลดเวลาในการรองาน 500 เหลือเวลาในการรองาน1,610<br />
การผลิตร่วมกันระหว่าง Foiling กับ ET 1,703 ชม./เดือน ชม./เดือน<br />
ชม./เดือน (ลดลง 5.50 %)<br />
6. ลดเวลาการ set up เครื �องโดยการวาง ป ัจจุบันเวลาในการ set up ลดเวลาในการ set up เหลือเวลาในการ set up<br />
แผนการผลิตร่วมกันระหว่าง Foiling กับ ET เครื �อง 53 ชม./เดือน เครื �อง 20ชม./เดือน เครื �อง 45 ชม./เดือน<br />
(ลดลง 15.1 %)<br />
7. ลดเวลาในการซ่อมเครื �องจักรที �แผนก ป ัจจุบันเวลาในการซ่อม ลดเวลาในซ่อมเครื �องจักร เหลือเวลาในการซ่อม<br />
Foiling<br />
เครื �องจักร 632 ชม./เดือน 100 ชม./เดือน เครื �องจักร 347ชม./เดือน<br />
(ลดลง 45.10 %)<br />
8. เพิ�ม<br />
Out Put การ Pack โดยการเปลี �ยน<br />
วิธีการ Pack บนโต๊ะเป็น PACK ONLINE<br />
30 กรอส/ชม./คน 50 กรอส/ชม./คน 50 กรอส/ชม./คน<br />
9. เพิ�ม<br />
Out Put การ Pack บนโต๊ะงานโดย<br />
การปรับขั�นตอนและวิธีการ Pack<br />
8.33 กรอส/ชม./คน 10 กรอส/ชม./คน 10 กรอส/ชม./คน<br />
10. กิจกรรมปรับปรุง ลด Lead Time ใน<br />
กระบวนการสั�งผลิต และกระบวนการสั�งซื �อ<br />
บรรจุภัณฑ์<br />
27 วัน 16 วัน 8 ชม. 19 วัน 4ชม.<br />
A3 Process Management<br />
ขั�นตอนการดําเนิ นงาน<br />
1. วิเคราะห์ปัญหา<br />
2. วิเคราะห์หาสาเหตุและรากเหง้าของปัญหา<br />
3. กําหนดมาตรการตอบโต้และเป้าหมาย<br />
4. ตรวจสอบผลหลังจากนํามาตรการตอบโต้ไปใช้<br />
5. การรักษามาตรฐานการทํางาน
VI. สรุปผลการปรับปรุง<br />
จากการประเมินผล (Assessment) ด้านการผลิตแบบ<br />
ลีน ได้ผลแสดงดังรูป Radar Chart ซึ �งกระบวนการ<br />
ผลิตมีจุดเด่นที �ทําการผลิตแบบตามคําสั�งของลูกค้า<br />
ผสมกับการผลิตแบบเก็บเผื �อขายผลิตภัณฑ์ คือ “ผลิต<br />
เท่าไหร่ก็ขายได้” แต่ยังมีจุดที �ต้องปรับปรุงอยู ่บ้าง<br />
เนื �องจากกระบวนการผลิตมีทั�งส่วนที �อาศัยทั�ง<br />
เครื �องจักรและแรงงาน ซึ �งกระบวนการที �ใช้เครื �องจักรมี<br />
กําลังการผลิตที �เร็วกว่าส่วนที �ใช้แรงงานอยู ่มาก<br />
เนื �องจากมี WIP กองรอที �กระบวนการตรวจสอบด้วย<br />
สายตา, กระบวนการทดสอบรูรั�วด้วยกระแสไฟฟ้า,<br />
การบรรจุลงฟอล์ยและการบรรจุหีบห่อ ในกระบวนการ<br />
จุ่มขึ<br />
�นรูปที�ใช้เครื<br />
�องจักรเป็นหลัก ยังพบว่ามีการใช้ประโยชน์จากเครื �องจักรไม่ดีพอ ซึ �งพบว่ามีของเสียและการ<br />
เดินเครื �องเปล่า, การใช้เวลาปรับตั�งนาน ซึ �งพอจะสรุปจุดที �จะปรับปรุงการผลิตแบบลีน ได้ดังนี � การขาดระบบป้องกัน<br />
ความผิดพลาด เนื �องจากกระบวนการอาศัยแรงงาน ทําให้ความผิดพลาดที �เกิดจากคนมีค่อนข้างสูง, ระบบการจัดการ<br />
เครื �องจักรมีน้อย การจัดทํามาตรฐานในงานยังมีน้อย, การปรับเรียบการผลิตต้องมีข้อปรับปรุง, เวลาปรับตั�งเครื �องยัง<br />
มีอยู ่สูง รวมถึงระบบการไหลของข้อมูลระหว่างหน่วยงานยังไม่ดีพอ แต่หลังจากดําเนินโครงการพบว่าผลการ<br />
ดําเนินการดีขึ �น ดังแสดงในกราฟด้านบน<br />
1.บทนํา<br />
จากการประเมินผล Assessment ด้านการผลิตแบบ Lean นั�น ก่อนการปรับปรุง ยังมีการทํางานหรือ<br />
กิจกรรมบางอย่างที �ยังทํางานอยู ่ไม่เป็นไปตามเป้าหมายที �วางไว้หรือแผนที �วางไว้ แต่ในอีกมุมหนึ�ง<br />
การจัดการเพื �อให้<br />
ได้มาซึ �งเป้าหมายที �กําหนดไว้ อาจจะไม่จําเป็นต้องทําการเพิ �ม แต่อาศัยการลดบางสิ �งบางอย่างที �ไม่ก่อให้เกิดคุณค่า<br />
(Value)ต่อการทํางาน หรือที �เรียกว่า ความสูญเปล่า (Waste) ซึ �งเป็นกิจกรรมที �ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าเพิ�ม<br />
(Non-Value<br />
Added) ได้แก่<br />
1.ความสูญเปล่าจากการผลิตมากเกินไป (Overproduction)<br />
2.ความสูญเปล่าจาการเก็บวัสดุคงคลัง (Inventory)<br />
3.ความสูญเปล่าจากกระบวนการที �ไม่ซํ �าซ้อน (Processing)<br />
4.ความสูญเปล่าจากการเคลื �อนไหว (Motion)<br />
5.ความสูญเปล่าจากการคอย (delay)<br />
6.ความสูญเปล่าจากการผลิตของเสีย (Defect)<br />
7.ความสูญเปล่าจากการขนส่ง (Transportation)<br />
ซึ �งความสูญเปล่าของทั�ง 7 ประการนี � เป็นสิ�งที<br />
�เกิดขึ �นใน<br />
กระบวนการผลิตเสมอ<br />
2. กระบวนการผลิตถุงยางอนามัย<br />
โรงงานประกอบด้วยสายการผลิตถุงยางอนามัยมีการจัดวางผังการผลิตตามกระบวนการ (Process Layout)<br />
โดยมีขั�นตอนการผลิตถุงยางแต่ละประเภทด้วยขั�นตอนการผลิตที �มีลักษณะเหมือนกันแต่จะแตกต่างกันที �ส่วนของ<br />
สารเคมีและหลอดแก้วสําหรับการขึ �นรูปถุงยางและการบรรจุหีบห่อโดยสามารถแบ่งขั�นตอนการผลิตตามลําดับดังนี �<br />
2.1. กระบวนการผสมนํ �ายาง (Mixing) ประกอบด้วยถังสําหรับผสมทําหน้าที �ในการผสมนํ �ายางกับสารเคมีและ<br />
บ่มนํ �ายาง<br />
2.2. กระบวนการขึ �นรูป (Dipping) เป็นสายการผลิตต่อเนื �องที�วางผังตามผลิตภัณฑ์<br />
(Product Layout) การทํา<br />
การขึ �นรูปถุงยางอนามัยด้วยหลอดแก้วโดยเครื �องขึ �นรูปนั�นจะเริ �มกระบวนการจากการทําความสะอาดหลอดแก้วโดย
การปั�นหลอดให้แห้งจากนั�นนําหลอดไปจุ ่มนํ �ายางครั�งที � 1 แล้วอบแห้งด้วยความร้อน 95 o C จากนั�นจุ่มหลอดแก้วครั�งที<br />
�<br />
2 แล้วนําไปทําการอบหมาดๆเพื �อทําการม้วนปลอกถุงยางจากนั�นนําไปอบเข้าสู ่วัลคาไนต์ให้ถุงยางสุกแล้วต้มนํ �าที �<br />
อุณหภูมิ 50 o C เพื �อให้ถุงยางพองตัวแล้วถอดออกจากแบบโดยใช้แปรงหรือการฉีดนํ �าออก<br />
2.3. กระบวนการซักล้าง (Washing) ประกอบด้วยเครื �องซักล้าง เครื �องทําหน้าที �ซักล้างสารเคมีบนถุงยางที �<br />
ผ่านกระบวนการขึ �นรูปในแต่ละสายการผลิต (line) จากนั�นนําไปเข้าเครื �องสลัดแห้ง (Spinning) เพื �อสลัดแห้งถุงยาง<br />
อนามัยที�ผ่านการซักล้างแล้ว<br />
2.4. กระบวนการอบแห้ง (Drying) ประกอบด้วยเครื �องอบแห้ง เครื �องทําหน้าที �อบแห้งถุงยางอนามัยที �ผ่านการ<br />
สลัดแห้งโดยจะอบแห้งที �อุณหภูมิ 70 o C จากนั�นจะเก็บถุงยางไว้ในห้องควบคุมอุณหภูมิเพื �อรอการนําไปตรวจสอบ<br />
2.5. กระบวนการทดสอบด้วยไฟฟ้า (Electronic Testing; ET) ใช้ในการตรวจสอบรูรั�วบนถุงยางอนามัยที �ผ่าน<br />
การอบแห้งโดยอาศัยเครื �องคอนดักติงรับเบอร์ (Conducting Rubber Scan) ที �ใช้การสปาร์คของไฟฟ้าตรวจสอบรูรั�ว<br />
บนถุงยางอนามัยทุกถุงโดยถ้าถุงยางมีรูรั�วจะปรากฏจุดดําที �ถุงยางเนื �องจากการสปาร์คของไฟฟ้าในจุดที �รั�วนอกจากนั�น<br />
เครื �อง ET ยังทําหน้าที �ตัวนับและบันทึกจํานวนถุงยางที �ตรวจสอบทั�งหมดและจํานวนถุงยางที�ปกติดังนั�นการเก็บข้อมูล<br />
ด้านคุณภาพจึงทําได้โดยอัตโนมัติ<br />
2.6. กระบวนการฟอล์ย (Foiling) เป็นการนําถุงยางอนามัยบรรจุซองฟอล์ยโดยพนักงานจะวางถุงยางลงใน<br />
คอนเวเยอร์ (Conveyer) จากนั�นเครื �องจะทําหน้าที �ในการใส่สารหล่อลื �นเข้าไปในฟอยล์และซีล (Seal) ฟอยล์เป็นซอง<br />
2.7. กระบวนการบรรจุ (Packing) นําซองถุงยางอนามัยที �บรรจุฟอล์ยแล้วบรรจุลงกล่องจากนั�นจึงนําสินค้าไป<br />
เก็บไว้ในคลังสินค้าเพื �อรอการส่งมอบให้ลูกค้า<br />
3. การวิเคราะห์ความสูญเปล่า<br />
การศึกษาในครั�งนี � เป็นการเก็บข้อมูลความสูญเปล่าของกระบวนการผลิต ในภาพรวมหลักๆ ผ่านดัชนีชี �วัด<br />
สมรรถภาพ (Key Performance Indicators; KPIs) ที �เชื �อมต่อกับความสูญเปล่า เป็นสารสนเทศในการพิจารณา<br />
ได้แก่ อัตรางานระหว่างกระบวนการผลิตต่อการผลิตทั�งหมด, อัตราการหมุนเวียนสินค้าคงคลัง (Inventory Turnover),<br />
อัตราการหมุนเวียนของวัตถุดิบ (Turnover Ratio of Raw Materials), อัตราการหมุนเวียนของงานระหว่าง<br />
กระบวนการ ( Turnover Ratio of Work in Process), อัตราการขนย้ายที �ไม่จําเป็นต่อการขนย้ายทั�งหมด, ร้อยละของ<br />
ผลต่างระหว่างเวลาปฏิบัติงานจริงกับเวลามาตรฐาน, การหยุดเพื �อรอความพร้อมของเครื �องจักรต่อเวลาการทํางานรวม,<br />
ร้อยละของของเสีย (Percentage of Defects), ประสิทธิภาพการเดินเครื �องของเครื �องจักร (Performance Efficiency)<br />
และอัตราการใช้ประโยชน์จากเครื �องจักร (Availability Rate) แล้วนําสารสนเทศเหล่านี �มาพิจารณาและจัดลําดับในการ<br />
แก้ไขปัญหาในขั�นตอนต่อไป<br />
4. กิจกรรมที�จะทําการปรับปรุง<br />
ในที �นี �จะนําเสนอกระบวนการแก้ปัญหาของการเกิดความสูญเปล่า โดยอาศัยขั�นตอนการแก้ปัญหาทาง<br />
คุณภาพ และเครื �องมือคุณภาพ (Quality Tools) และ IE Tools มาช่วยในการระบุปัญหา การวิเคราะห์หาสาเหตุ<br />
รากเหง้าของปัญหา และเชื �อมโยงสู ่การแก้ปัญหาตามรากเหง้า และเพิ�มนําข้อมูลของการผลิตของโรงงานมาจําแนก<br />
เป็นกระบวนการ ได้ 10 กระบวนการ มาสร้างแผนภาพพาเรโต (Pareto Diagram) ได้ดังภาพ
จากภาพ จะเห็นได้ว่ากระบวนการที �ทําให้เกิด<br />
วิกฤต ดังกระบวนการ Wrapping และ<br />
กระบวนการ Dipping คือ ร้อยละ 20.15% และ<br />
32.86% ตามลําดับ แต่กระบวนการ Wrapping<br />
คิดเป็นร้อยละ 15 ของกระบวนการผลิตทั�งหมด<br />
และรองลงมาคือกระบวนการ Dipping เป็น<br />
กระบวนการที�เกิดคอขวด<br />
และเป็นกระบวนการ<br />
ที �วิกฤตที�สุดของการกระบวนการผลิตถุงยาง<br />
อนามัยเนื �องจากเป็นกระบวนการต้นทาง ซึ �ง<br />
ปัจจุบันมีกําลังการผลิตอยู ่ที � 477,333 กรอส/<br />
เดือน แต่ความต้องการของลูกค้าอยู ่ที �<br />
580,000 กรอส/เดือน (1 กรอส = 144 = ชิ �น) ดังนั�น กิจกรรมที �จะมาสนับสนุนความต้องการของลูกค้านั�น ทางผู้บริหาร<br />
ระดับสูงให้มีการปรับปรุงกระบวนการทุกกระบวนการ ซึ �งสามารถสรุปกิจกรรมที �ปรับปรุง ดังนี �<br />
4.1 การลดเวลาในการเปลี�ยนรุ<br />
่นการผลิต<br />
4.1.1 การวิเคราะห์ปัญหาเบื �องต้น<br />
ปัจจุบันใช้เวลาในการเปลี �ยนรุ่นการผลิตนาน<br />
เสียเวลาในการผลิต ทําให้ยอด Productivity ลดลง<br />
4.1.2 การวิเคราะห์สาเหตุและรากเหง้าของปัญหา<br />
ขั�นตอนที �จะเสนอวิธีการในการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้า ที �จะทําให้เกิดการเสียเวลาในการเปลี �ยนรุ่นการผลิต<br />
โดยอาศัยวิธีการวิเคราะห์แบบ ทําไม-ทําไม (Why Why Analysis) จากการวิเคราะห์พบว่า มีการใช้อุปกรณ์เครื �องมือ<br />
ไม่เหมาะสมกับงาน<br />
4.1.3 การแก้ปัญหาของการใช้อุปกรณ์และเครื �องมือที �ไม่เหมาะสม<br />
การถอดหลอดแก้วออกจากสายการผลิตนั�น โดยอาศัยหลักการ การปรับตั�งเครื �องจักรอย่างรวดเร็ว (Quick<br />
Change cover for Operators : The SMED System ซึ �งเดิมนั�น ในการปรับรุ่นการผลิตจะใช้ประแจที<br />
�ขันด้วยมือ ใน<br />
การถอดหลอดแก้ว ซึ �งได้ดําเนินการแก้ไขโดยใช้ประแจลมแทนประแจขันด้วยมือ<br />
4.1.4 ผลสรุปการแก้ไขสาเหตุของปัญหาการ<br />
เปลี�ยนรุ่นการผลิต<br />
ผลจากการใช้ประแจลมใน<br />
การถอดหลอดแก้วเปลี �ยนรุ่นการผลิต<br />
พบว่า<br />
สามารถลดเวลาในการเปลี �ยนรุ่นการผลิตลด<br />
เหลือ 30 นาทีต่อครั�ง ซึ �งจากเดิมใช้เวลาในการ<br />
เปลี �ยนรุ่น<br />
82 นาทีต่อครั�ง ลดลงคิดเป็นร้อยละ<br />
รูปที � 1 ประแจมือ รูปที � 2 ประแจลม 37.5 คิดเป็นเงิน 2.55 ล้านบาท/ ปี<br />
4.2 การลดเวลาในการหยุดเครื�องจักร<br />
(Break Down)<br />
4.2.1 การวิเคราะห์ปัญหาเบื �องต้น<br />
ปัจจุบันใช้เวลาในการหยุดเครื �องจักร ทําให้เสียเวลาในการผลิต ทําให้ประสิทธิภาพโดยรวมของเครื �องจักร<br />
ลดลง หรือค่า OEE ตํ �า<br />
4.2.2 การวิเคราะห์สาเหตุและรากเหง้าของปัญหา<br />
ขั�นตอนนี �จะเสนอวิธีการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าที �ทําให้เกิดปัญหาการหยุดเครื �องจักร โดยอาศัยหลักการ<br />
วิเคราะห์แบบ ทําไม-ทําไม (Why Why Analysis) พบว่าสาเหตุที �ทําให้เกิดปัญหาเครื �องจักรหยุดบ่อยนั�น มาจากการ<br />
ขาดการบํารุงรักษาที �ดี ซึ �งก่อนปรับปรุงพบว่า มีการ Break Down เฉลี �ยอยู ่ที � 6,512 sec/month
4.2.3 การแก้ไขปัญหาเครื �องจักรหยุดบ่อย<br />
จากการตรวจสอบข้อมูลการ Break Down พบว่า<br />
สาเหตุที�ทําให้<br />
break Down มากที �สุด ก็คือ การรอ<br />
อะไหล่ ในการเปลี �ยน หลังจากที �เครื �องจักรหยุด<br />
ซึ �งพบว่า มอเตอร์เสียบ่อย ดังนั�น ทางทีมงานจึง<br />
ดําเนินการสั�งมอเตอร์สํารอง สําหรับการเปลี �ยน และ<br />
จากการคํานวณหาค่า OEE ของกระบวนการ<br />
พบว่า ค่า OEE ของกระบวนการก่อนการปรับปรุง<br />
อยู ่ที � 90.93%<br />
4.2.4 ผลสรุปของการลดเวลาในการหยุดเครื �องจักร Break Down<br />
ผลสรุปของการปรับปรุงการลดปัญหา Break Down พบว่า สามารถลดเวลา Break Down ลงเหลือที � 1,650<br />
sec/month จากเดิม 6,512 sec/month ซึ �งลดลงคิดเป็นร้อยละ 25 จึงทําให้ค่า OEE ของกระบวนการ เพิ�มขึ<br />
�นเป็น<br />
93.61% คิดเป็นร้อยละของการเพิ �มขึ �น 2.86 คิดเป็นเงิน 6.13 ล้านบาท/ ปี ดังแสดงในรูปภาพ<br />
4.3 การเพิ�มกําลังการผลิตโดยการเพิ<br />
�มเครื�องจักร<br />
จากการปรับปรุงทั�ง 2 กระบวนการนั�น ยังไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ ทางทีมงานจึง<br />
ได้เสนอให้มีการเพิ�มเครื<br />
�องจักร จาก 22 เครื �อง เป็น 24 เครื �อง เพื �อตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้าที � 580,000<br />
Gross/month<br />
4.4 ลดเวลาที�สูญเสียไปจากการผลิตที<br />
�ไม่เต็มประสิทธิภาพของแผนก Electronic Testing<br />
4.4.1 การวิเคราะห์ปัญหาเบื �องต้น<br />
แผนก Electronic Testing มีหน้าที �ในการตรวจสอบรูรั�วของถุงยางอนามัย 100 % โดยผ่านการตรวจจับ<br />
ด้วยการทํางานของเครื �องโดยอัตโนมัติ ซึ�งต้องใช้พนักงานในการสวมถุงยางเข้ากับเครื<br />
�องทดสอบ โดยใช้พนักงาน 1<br />
คน ต่อ 1 เครื �อง ซึ �งต้องได้ Out-put 580,000 grs. ต่อ/เดือน จากเครื �องจักรที �มีอยู ่ จํานวน 73 เครื �อง แต่ปัญหาที �<br />
พบคือพนักงานไม่เพียงพอกับเครื �องจักรที �มีอยู ่ โดยสัดส่วนการลาออกของพนักงานคิดเป็น 15% ต่อเดือน สาเหตุเกิด<br />
จากความเมื �อยล้าของพนักงาน ทําให้แผนก ET ไม่สามารถผลิตงานได้ 580,000 กรอสต่อเดือน ส่งผลให้แผนกถัดไป<br />
ไม่มีถุงยางในการบรรจุอย่างต่อเนื �อง ส่งผลให้การขายไม่เป็นไปตามเป้าหมายที �ตั�งไว้<br />
4.4.2 การวิเคราะห์สาเหตุและรากเหง้าของปัญหา<br />
ขั�นตอนนี �จะเสนอวิธีการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้าที �ทําให้เกิดความสูญเสียเวลาจากการผลิตที �ไม่เต็ม<br />
ประสิทธิภาพของแผนก Electronic Testing โดยอาศัยหลักการวิเคราะห์แบบ ทําไม-ทําไม (Why Why Analysis)<br />
พบว่า ไม่มีพนักงานอยู ่ประจําเครื �องจักร<br />
4.4.3 กําหนดมาตรการตอบโต้และเป้าหมาย<br />
นําเครื �องจักรอัตโนมัติในการทดสอบถุงยางแทนการใช้แรงงานคน โดย 1 คน จะควบคุมเครื �องจักร 4 เครื �อง<br />
, เพิ�มเวลาในการผลิตเป็น<br />
23 ชม./วัน และเพิ�มวันในการทํางานได้เป็น<br />
30 วัน/ เดือน<br />
4.4.4 ผลสรุปจากการใช้เครื �อง ET อัตโนมัติ
สรุปผลที �คาดว่าจะได้รับหลังจากการเปลี �ยนมาใช้เครื �อง ET อัตโนมัติในการทดสอบถุงยางอนามัยจะ<br />
สามารถเพิ�มกําลังการผลิตจากเดิม<br />
497,276 กรอส/เดือน เป็น 580,000 กรอส/เดือน เพื �อตอบสนองความต้องการของ<br />
ลูกค้า และยังสามารถลดค่าแรงและเพิ�มกําไรเฉลี<br />
�ย 27.57 ล้านบาท/ปี<br />
4.5 การลดปัญหาการรองานโดยการวางแผนการผลิตร่วมกันระหว่าง Foiling กับ ET, การลดเวลา<br />
การ set up เครื�องโดยการวางแผนการผลิตร่วมกันระหว่าง<br />
Foiling กับ ET และการลดเวลาในการซ่อม<br />
เครื�องจักร<br />
4.5.1 การวิเคราะห์ปัญหาเบื �องต้น<br />
จากปัญหาที �แผนก foil ผลิตงานไม่ได้ตามเป้าหมาย คือ ต้องผลิตให้ได้ 580,000 กรอส ต่อเดือน แต่ผลิตได้<br />
จริง 459,742 กรอสต่อเดือน จึงไม่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทัน เมื �อวิเคราะห์สาเหตุที �ไม่สามารถ<br />
ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้เนื �องจากสาเหตุหลักคือการหยุดเครื �อง หรือเดินเครื �องจักรไม่ต่อเนื �อง ซึ �งสามารถ<br />
วิเคราะห์รากเหง้าของปัญหาได้ดังต่อไปนี �<br />
4.5.2 การวิเคราะห์สาเหตุและรากเหง้าของปัญหา<br />
4M สาเหตุรากเหง้า มาตรการตอบโต้<br />
Man ไม่มีมาตรฐานการปฏิบัติงาน สร้างมาตรฐานการจ่ายถุงยางอนามัย<br />
Machine<br />
เวลาในการปรับเครื �องจักรเปลี �ยนรุ่นใช้เวลานาน<br />
เสียเวลาในการหยุดซ่อมเครื �องจักร<br />
สร้างมาตรฐานในการปรับเปลี �ยนเครื �องจักร<br />
สร้างมาตรฐานในการบํารุงรักษาเครื �องจักรด้วยตัวเครื �องเอง<br />
Material วัตถุดิบไม่เพียงพอกับกําลังเครื �องจักร ปรับปรุงการเบิกจ่ายถุงยางป้อนเข้าฟอล์ย<br />
Method N/A N/A<br />
4.5.3 กําหนดมาตรการตอบโต้และเป้าหมาย<br />
ทีมงานได้กําหนดเป้าหมายที �ตั�งเป้าไว้ในอนาคต และมาตรการตอบโต้ เพื �อให้ได้ตามเป้าหมาย คือ<br />
1. การลดปัญหาการรองานโดยการวางแผนการผลิตร่วมกันระหว่าง Foiling กับ ET โดยใช้ระบบ Kanban<br />
โดยแผนก Foiling ประสานงานกับแผนก ET/Planning ในแต่ละวัน ว่าทดสอบงานชนิดใดจํานวนเท่าไหร่ เมื �อพบว่า<br />
งานไม่เพียงพอ ก็จะแจ้งให้ทาง ET/Plannig เปลี �ยนการทดสอบงานให้ตามที � Foiling ต้องการ เพื �อให้ได้งานเพียงพอ<br />
กับที�ต้องการมากที<br />
�สุด<br />
2. ลดเวลาการ set up เครื �อง เมื �อมีการเปลี �ยนรุ่นการผลิต<br />
โดยการใช้ระบบ SMED มาช่วยในการกําหนด<br />
วิธีการและการเตรียมอุปกรณ์ในการ set up เครื �องให้พร้อม และประสานงานกับแผนก ET/Planning ในแต่ละวัน ว่า<br />
ทดสอบงานชนิดใดจํานวนเท่าไหร่ เมื �อพบว่างานไม่เพียงพอ ก็จะแจ้งให้ทาง ET/Planning เปลี �ยนการทดสอบงานให้<br />
ตามที � Foiling ต้องการ เพื �อให้ได้งานเพียงพอกับที �ต้องการมากที �สุด<br />
3. ลดเวลาในการซ่อมเครื �องจักรโดยให้พนักงานประจําเครื �องฟอล์ยสามารถบํารุงรักษาเครื �องและซ่อม<br />
เครื �องจักรเบื �องต้นได้ด้วยตัวเอง จัดการป้อนงานในยี �ห้อเดียวกันในแต่ละเครื �อง ให้ต่อเนื �องได้มากที �สุด เพื �อลดอัตรา<br />
การปรับเครื �อง และลดความเสี �ยงที �จะทําให้เครื �องจักรเสีย ทีมช่างได้ทําการประสานงานกันในช่วงต่อกะ เพื �อให้แต่ละ
กะรับทราบปัญหาของเครื �องจักร และมีการประชุมช่างทุกคนร่วมกันทุกวันพุธ เพื �อชี �แจงและเฝ้าระวังปัญหาของ<br />
เครื �องจักร และนําปัญหาไปปรับปรุงเครื �องจักรเพื �อให้เสียน้อยลง<br />
4.5.4 ผลสรุปการปรับปรุงแก้ไข<br />
1. ลดปัญหาการรองาน ซึ �งผลจากการดําเนินงาน<br />
สามารถลดเวลารองานได้ 5.50% คิดเป็น 5,580<br />
นาที/เดือน, จํานวนผลผลิตที �เพิ�มขึ<br />
�น 5,192.5 กรอส/<br />
เดือน เป็นเงิน 995,090.70 บาท/ปี<br />
2. ลดเวลาการ set up เครื �องจักร ซึ �งผลจากการ<br />
ดําเนินงาน สามารถลดเวลา Set up ได้ 15.1% คิด<br />
เป็น 480 นาที/เดือน คิดเป็นจํานวนผลผลิตที �<br />
เพิ�มขึ<br />
�น 446.6 กรอส/เดือน เป็นเงิน 85,597.92<br />
บาท/ปี<br />
3. การลดเวลาในการซ่อมเครื �องจักร ซึ �งผลจากการดําเนินงานสามารถลดเวลาในการซ่อมเครื �องจักรลงได้ 45.10%<br />
คิดป็น 17,100 นาที/เดือน คิดเป็นจํานวนผลผลิตที�เพิ�มขึ<br />
�น 15,912.5 กรอส/เดือน คิดเป็นเงิน 3.05 ล้านบาท/ปี<br />
4.6 การเพิ�ม<br />
Out Put การ Pack โดยการเปลี�ยนวิธีการ<br />
Pack บนโต๊ะเป็น PACK ONLINE<br />
4.6.1 การวิเคราะห์ปัญหาเบื �องต้น<br />
ในสภาพปัจจุบันในการบรรจุถุงยางอนามัย พนักงานนํางานจากกระบวนการ Foil มาทําการจัดเก็บเพื �อรอ<br />
บรรจุ ในกรณี มี Order ต้องการ พนักงานจะทําการจ่ายงานที �เก็บไว้เข้า line pack เพื �อทําการบรรจุขึ �นรูป ทําให้เกิด<br />
มีความสูญเปล่าระหว่างกระบวนการในการจัดเก็บและการรองานที �ไม่ก่อให้เกิดมูลค่า<br />
4.6.2 การวิเคราะห์สาเหตุและรากเหง้าของปัญหา<br />
จากการทํา Process Flow Chart ขั�นตอนการทํางานจากเครื �องงานที �ออกจากเครื �อง Foil ไปยังกระบวนการ<br />
Pack พบมีงาน Delay จากการเคลื �อนย้าย และกระบวนการจัดเก็บ ทําให้เกิดเวลาสูญเสียระหว่าง Process<br />
4.6.3 กําหนดมาตรการตอบโต้และเป้าหมาย<br />
ทําการจัด Process การทํางานใหม่ โดยใช้ Process Flow Chart และทําการลดเวลาในการเคลื �อนย้าย โดย<br />
ทําการเพิ�ม/ปรับปรุง<br />
การเคลื �อนย้าย โดยใช้ ราง Conveyor แทนการใช้รถเข็นในการส่ง/จัดเก็บ<br />
4.6.4 ผลสรุปหลังจากการปรับปรุงแก้ไข<br />
ก่อนการปรับปรุง หลังการปรับปรุง<br />
หลังจากมีการปรับปรุง Process จาก Foil เข้า Pack โดยใช้ Conveyor ในการส่งงาน พบว่า Output เพิ�มขึ<br />
�น<br />
จากเดิม 30 กรอส/ชั�วโมง/คน เป็น 50 กรอส/ชั�วโมง/คน คิดเป็น 67% คิดเป็นเงิน 46.34 ล้านบาท/ปี<br />
4.7 เพิ�ม<br />
Out Put การ Pack บนโต๊ะงานโดยการปรับขั�นตอนและวิธีการ Pack<br />
4.7.1 การวิเคราะห์ปัญหาเบื �องต้น<br />
ปัจจุบันมีการทํางานโดยการบรรจุคนเดียวต่อเนื �องตั �งแต่ต้นจนจบกระบวนการบรรจุชิ�นงานลง Wallet ->ขึ �นรูป<br />
Outer Box-> บรรจุลง Outer Box->บรรจุลง Carton ทําให้ประสิทธิภาพการทํางานยังไม่ได้ตามเป้าหมาย
4.7.2 การวิเคราะห์สาเหตุและรากเหง้าของปัญหา<br />
วางแผนการบรรจุใหม่โดยใช้วิธีการปรับเรียบการผลิต<br />
4.7.3 กําหนดมาตรการตอบโต้และเป้าหมาย<br />
ปรับเปลี�ยนวิธีการบรรจุใหม่คือ<br />
คนที�<br />
1 -ขึ �นรูป Outer box Support และให้พนักงานบรรจุ 19 คน (คนที�<br />
2-20)<br />
บรรจุชิ�นงานลง Wallet -> บรรจุลง Outer Box->บรรจุลง Carton<br />
4.7.4 ผลสรุปหลังจากการปรับปรุงแก้ไข<br />
ก่อนการปรับปรุง มีการบรรจุงานในรูปแบบเดียวกันทั�งหมด<br />
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20<br />
หลังการปรับปรุง คนที � 1 ทําการขึ �นรูป Outer Box Support ให้คนที � 2-20<br />
1<br />
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20<br />
หลังจากมีการปรับปรุง Process การบรรจุ พบว่า Output เพิ�มขึ<br />
�นจากเดิม 8.33 กรอส/ชั�วโมง/คน เป็น 10<br />
กรอส/ชั�วโมง/คน คิดเป็น 23.4 คิดเป็นเงิน 2.17 ล้านบาท/ปี<br />
4.8 กระบวนการสั �งผลิต และกระบวนการสั �งซื�อบรรจุภัณฑ์<br />
นอกจากกระบวนการผลิตทุกขั�นตอนที �นําเสนอก่อนหน้านี �แล้วยังมี กระบวนการสั�งผลิตและกระบวนการ<br />
สั�งซื �อบรรจุภัณฑ์ที �มีความสําคัญต่อขบวนการผลิตโดยรวม เพราะถ้าได้รับคําสั�งผลิต และรับบรรจุภัณฑ์ตรงเวลาที �<br />
กําหนดก็จะสามารถผลิตได้ทันต่อเวลาตามที�ฝ่ายผลิตต้องการ<br />
ซึ �งจะส่งผลต่อการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้าได้ตรงตาม<br />
เวลา ดังนั�นกระบวนการสั�งผลิต และกระบวนการสั�งซื �อบรรจุภัณฑ์ จึงได้นําโปรแกรม Enterprise Resource Planning:<br />
ERP มาใช้ เพื �อนํามาออกคําสั�งการผลิต และออกคําสั�งการสั�งซื �อบรรจุภัณฑ์ โดยนํา Makigami มาเป็นเครื �องมือในการ<br />
วิเคราะห์ความสูญเสียในแต่ละขั�นตอนของการปฏิบัติงาน ตามสภาพความเป็นจริง แล้วนํามาทําการปรับปรุง<br />
กระบวนการ ซึ �งสามารถลดเวลาจากเดิม 27 วันเหลือเพียง 19 วัน 4 ชม. ดังนั�นผลคือ สามารถลดระยะเวลาตั�งแต่การ<br />
จัดเตรียมเอกสารสั�งผลิต จนถึงการจัดส่งบรรจุภัณฑ์ได้เร็วขึ �นกว่าเดิมอีก 7 วัน 20 ชม. ซึ�งจะส่งผลไม่ทําให้เกิดปัญหา<br />
ในการรอบรรจุภัณฑ์ เพื �อนําไปผลิตในขบวนการสุดท้าย (Foil and Packing)<br />
จากข้อมูลของฝ่ายการตลาด คําสั�งซื �อส่วนใหญ่จะมาจากงานประมูล ซึ �งคณะกรรมการในการตัดสินให้ผู้ผลิต<br />
รายใดชนะการประมูลในแต่ละครั�งนั�นจะพิจารณา เรื �องของระยะเวลาการส่งมอบสินค้าเป็นปัจจัยสําคัญประการหนึ �ง<br />
จากการที �เราสามารถลด lead time ได้ 2.61 วัน/1PN จากเพียงแค่การประหยัดเวลาในการออกเอกสาร Set A จึงเป็น<br />
ส่วนสําคัญอย่างยิ �งที �จะมีผลให้เราชนะงานประมูล
5. สรุปผลการดําเนินงานทั�งหมด<br />
หลังจากที �ได้ดําเนินงานแก้ไขปรับปรุงกระบวนการ ทําให้สามารถเพิ�มกําลังการผลิต<br />
คิดเป็นร้อยละ 15.07<br />
ของการดําเนินงานทั�งหมดในทุกกระบวนการ ซึ �งผลจากการดําเนินโครงการสามารถลดต้นทุนกระบวนการผลิตได้<br />
88.88 ล้านบาทต่อปี และจากการดําเนินงานทําให้บริษัทฯ มีระบบการทํางานที �มีประสิทธิภาพที �ดีขึ �นจากเดิม<br />
VII. แผนงานในอนาคต<br />
1. จัดทํา A3 Report ให้ครอบคลุมทุกแผนก เพื �อสร้างมาตรฐานการทํางาน<br />
2. ส่งเสริมกิจกรรมการมีส่วนร่วมในกิจกรรม Lean โดยขยายผลไปยังพนักงานใน Line ผลิต และให้การฝึกอบรมกับ<br />
พนักงานอย่างต่อเนื �อง<br />
3. จัดทํา Lean Office ให้ครอบคลุมทุกแผนก<br />
VIII. ความเห็นผู ้บริหารบริษัท<br />
ในฐานะตัวแทนผู้บริหารระดับสูงของบริษัทฯ ขอขอบคุณเจ้าหน้าที �ทุกท่านของกรมส่งเสริมอุตสาหกรรม<br />
กระทรวงอุตสาหกรรม และสมาคมส่งเสริมเทคโนโลยี (ไทย-ญี �ปุ่น)ที �สนับสนุนภาคอุตสาหกรรมด้วยการบริการ<br />
โครงการให้คําปรึกษาแนะนําเชิงลึกแก่สถานประกอบการด้วยระบบลีนขอขอบคุณผู้ช่วยศาสตราจารย์สมจิตร ลาภโนน<br />
เขวา ท่านอาจารย์ที �ปรึกษา ที �ให้คําปรึกษารวมทั�งข้อเสนอแนะที �เป็นประโยชน์ ทําให้สามารถนํามาประยุกต์ใช้ได้เป็น<br />
อย่างดี รวมถึงขอขอบคุณคณะผู้บริหารพนักงาน รวมถึงผู้มีส่วนเกี �ยวข้องกับบริษัทฯทุกท่านที �ได้ร่วมมือ ร่วมใจในการ<br />
เข้าร่วมโครงการ จนทําให้ผลการดําเนินงานในระบบลีนของบริษัท ไทยนิปปอน รับเบอร์ อินดัสตรี � จํากัด เป็นไปด้วยดี<br />
มาโดยตลอดและสามารถเพิ�มศักยภาพในการแข่งขันให้กับอุตสาหกรรมไทยได้ในอนาคต<br />
%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%%
Change language