Aan: dr. Ate C. Nievaard - Maatschappijwetenschappen ...

More documents

Recommendations

Info

110 Ate Nievaard enigszins zijn aangezet, ligt in de verschillende opvattingen over organisatiecultuur en benaderingen van het verschijnsel (Bekke 1992; Hoewijk 1988; Frissen 1989:31-41; Mijs 1992). Sommigen hebben vooral aandacht voor de diepe of zelfs onbewuste wortels van de cultuur. Anderen daarentegen accentueren de relatief oppervlakkige uitingen van cultuur, zoals symbolen, kleding codes, omgangsvormen of beloningssystemen. Sommige auteurs praten in brede termen over cultuur, en rekenen er cognitieve, emotionele en gedragsaspecten van het organisatieleven onder; anderen concentreren zich op een enkel aspect van de cultuur, zoals de geschiedenis van de organisatie. In de veelheid van mogelijke posities wordt in deze bijdrage aangesloten bij auteurs die cultuur opvatten als een subsysteem van de organisatie. Organisatiecultuur als subsysteem. In de visie op organisatiecultuur als een subsysteem geldt als uitgangspunt dat een organisatie niet een cultuur is maar een cultuur heeft. Cultuur als subsysteem is daarbij te onderscheiden van bijvoorbeeld het structurele en technologische subsysteem. De subsystemen hangen samen, doch kunnen afzonderlijk worden beschreven. Een voorbeeld van de subsysteem-benadering is het inmiddels klassieke werk van Peters en Waterman (1982). In deze studie wordt aan culturele factoren een bepalende invloed toegekend bij de mate van succes van ondernemingen. Het bleek namelijk dat succesvolle ondernemingen gekenmerkt worden door leiders wier waarden door de organisatieleden waren overgenomen. Tevens bleken ’excellente’ ondernemingen een sterke cultuur of ’corporate culture’ te hebben. Dat wil zeggen dat er grote consensus heerst bij de medewerkers over relevante waarden en dat men sterk gericht is op de buitenwereld (markt en klanten). Hoewel op de versmalling van het begrip organisatiecultuur tot ’corporate culture’ nogal wat valt af te dingen (Koot et al. 1990: 22-27), is deze studie vooral van belang als kritiek op eenzijdige technisch-rationele organisatie-theorieën en managementpraktijken. Volgens Peters en Waterman is het centrale punt van het management niet de rationele besluitvorming maar het ’managen van waarden’: de overdracht en bescherming van waarden. Ook Deal en Kennedy (1982) accentueren de samenhang tussen succes van een organisatie en een sterke cultuur. Zij erkennen echter het gevaar dat een sterke cultuur zich effectief tegen veranderingen te weer kan stellen. Echter, als de veranderingen in de omgeving daartoe nopen, ontstaan mogelijkheden het culturele subsysteem (waarden, helden, riten, rituelen en het informele communicatie-netwerk) te manipuleren. De rol van het management wordt daarbij buitengewoon belangrijk geacht (ibid:154). Met veranderingen in de
Beïnvloeding van instellingsculturen in verpleeghuizen 111 organisatiecultuur dient men echter niet lichtzinnig om te gaan. Alleen bij uitzonderlijke omstandigheden zijn campagnes voor cultuurveranderingen zinvol, zoals sterke veranderingen in een (turbulente) omgeving, moorddadige concurrentie, te geringe prestaties van personeel, snelle groei of schaalvergroting. In dergelijke omstandigheden is een nadruk op de cultuur noodzakelijk als instrument voor succes. Een gelijksoortige opvatting wordt gehuldigd door auteurs zoals Ouchi en Wilkins (1985). 2 De vraagstelling In de sector van de verpleeghuizen ziet het management zich voor de taak gesteld voortdurend te schipperen tussen de moeilijk verenigbare eisen van doelmatige bedrijfsvoering, werkklimaat voor verzorgenden en leefklimaat voor bewoners. De oplossing die voor dit soort problemen wordt gekozen, is kenmerkend voor een bepaalde instellingscultuur. Hoewel deze cultuur in het verleden is verankerd, als resultante van gemeenschappelijke leerervaringen en externe invloeden, maakt zij deel uit van de denkschema’s en probleemoplossingsmodellen van vandaag. Als deze in de loop der jaren verouderd en vastgeroest zijn, kunnen ze het voortbestaan van de instelling in gevaar brengen. De dreiging daarvan is des te groter als de omgeving van de organisatie sterk aan het veranderen is. In de gezondheidszorg is dat inderdaad het geval. Zo zijn er wijzigingen in het financierings- en budgetteringsstelsel en verschuivingen in de zorgvraag. Ook zijn er sterke veranderingen in maatschappelijke opvattingen over werkverhoudingen (van bevels- naar onderhandelingshuishouding) en zorgverlening. Deze dynamiek van veranderingen op allerlei gebieden, dwingt de instelling tot bijstelling, zowel naar binnen als naar buiten. Hier is een rol weggelegd voor het management om gewenste ontwikkelingen in de instellingscultuur bij te sturen. Vanuit welk perspectief doen managers van verpleeginstellingen dat? Welke waarden zijn daarbij in het geding? Welke verschillen zijn er tussen instellingsculturen te constateren? Kunnen deze verschillen worden toegeschreven aan de sturing en beïnvloeding van het management? Om deze vragen te beantwoorden is een serie van vier casestudies uitgevoerd, waarbij hoofdzakelijk kwalitatieve onderzoeksmethoden zijn gebruikt. In dit artikel zullen de resultaten daarvan worden besproken. Dit zal uitmonden in een beschrijving
Page 2 and 3:
Aan: dr. Ate C. Nievaard
Page 4 and 5:
CIP-GEGEVENS KONINKLIJKE BIBLIOTHEE
Page 6 and 7:
"De rol die leeftijd speelt bij de
Page 9 and 10:
Kwalitatieve medische sociologie: n
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23:
Page 26 and 27:
22 Eva Abraham tact met medicijnen,
Page 28 and 29:
24 Eva Abraham onderwijs in Den Haa
Page 30 and 31:
26 Eva Abraham aanvankelijk beperkt
Page 32 and 33:
28 Eva Abraham alcohol.’ Ook word
Page 34 and 35:
30 Eva Abraham zegt dat zij haar ki
Page 36 and 37:
32 Eva Abraham tegen diarree en wag
Page 38 and 39:
34 Eva Abraham opgeleide, werkende
Page 40 and 41:
36 Eva Abraham Opvattingen over gez
Page 42 and 43:
38 Eva Abraham kind vitamine A moes
Page 44 and 45:
40 Eva Abraham Geraadpleegde litera
Page 46 and 47:
42 Eva Abraham Spier, F. (1995) Nor
Page 48 and 49:
44 Anne Eland, Tony Hak en Liesbeth
Page 50 and 51:
Page 52 and 53:
Page 54 and 55:
Page 56 and 57:
Page 58 and 59:
Page 60 and 61:
Page 62 and 63:
Page 64 and 65: 60 Anne Eland, Tony Hak en Liesbeth
Page 66 and 67: 62 Anne Eland, Tony Hak en Liesbeth
Page 69 and 70: Over leven met een kunstgebit Inter
Page 71 and 72: Over leven met een kunstgebit gevat
Page 73 and 74: Over leven met een kunstgebit these
Page 75 and 76: Over leven met een kunstgebit ten p
Page 77 and 78: Over leven met een kunstgebit Hij s
Page 79 and 80: Over leven met een kunstgebit van h
Page 81 and 82: Over leven met een kunstgebit 5 Str
Page 83 and 84: Over leven met een kunstgebit inatt
Page 85 and 86: Over leven met een kunstgebit rimpe
Page 87 and 88: Over leven met een kunstgebit ring
Page 89 and 90: Over leven met een kunstgebit and E
Page 91 and 92: Levensredder of levensbeperker? 1 A
Page 93 and 94: Levensredder of levensbeperker? sen
Page 95 and 96: Levensredder of levensbeperker? met
Page 97 and 98: Levensredder of levensbeperker? in
Page 99 and 100: Levensredder of levensbeperker? de
Page 101 and 102: Levensredder of levensbeperker? een
Page 103 and 104: Levensredder of levensbeperker? rui
Page 105 and 106: Levensredder of levensbeperker? 101
Page 109 and 110: Levensredder of levensbeperker? Ger
Page 113: 109 Beïnvloeding van instellingscu
Page 117 and 118: Beïnvloeding van instellingscultur
Page 143 and 144: 139 Op zoek naar de juiste balans t
Page 145 and 146: Op zoek naar de juiste balans 141 i
Page 147 and 148: Op zoek naar de juiste balans Het l
Page 149 and 150: Op zoek naar de juiste balans 145 b
Page 151 and 152: Op zoek naar de juiste balans 147 E
Page 153 and 154: Op zoek naar de juiste balans 149 v
Page 155 and 156: Op zoek naar de juiste balans 151 K
Page 157 and 158: Op zoek naar de juiste balans 153 o
Page 159 and 160: Op zoek naar de juiste balans 155 o
Page 161 and 162: Op zoek naar de juiste balans Geraa
Page 163 and 164: 159 De rol die leeftijd speelt bij
Page 165 and 166:
De rol die leeftijd speelt bij de b
Page 167 and 168:
Page 169 and 170:
Page 171 and 172:
Page 173 and 174:
Page 175 and 176:
Page 177 and 178:
Page 179 and 180:
Page 181 and 182:
Page 183 and 184:
Page 185 and 186:
Ervaringen met het aanbieden van re
Page 187 and 188:
Page 189 and 190:
Page 191 and 192:
Page 193 and 194:
Page 195 and 196:
Page 197 and 198:
Page 199 and 200:
Page 201 and 202:
Page 203 and 204:
Page 205 and 206:
201 Dokter, ik hoop dat u mij kunt
Page 207 and 208:
Dokter, ik hoop dat u mij kunt help
Page 209 and 210:
Page 211 and 212:
Page 213 and 214:
Page 215 and 216:
Page 217 and 218:
Page 219 and 220:
Over de auteurs 215 Eva Abraham is
Page 221:
217 Anne-Mei The is juriste en cult
show all

Aan: dr. Ate C. Nievaard - Maatschappijwetenschappen ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?