Aan: dr. Ate C. Nievaard - Maatschappijwetenschappen ...

110 Ate Nievaard
enigszins zijn aangezet, ligt in de verschillende opvattingen over organisatiecultuur
en benaderingen van het verschijnsel (Bekke 1992; Hoewijk 1988;
Frissen 1989:31-41; Mijs 1992). Sommigen hebben vooral aandacht voor de
diepe of zelfs onbewuste wortels van de cultuur. Anderen daarentegen accentueren
de relatief oppervlakkige uitingen van cultuur, zoals symbolen, kleding
codes, omgangsvormen of beloningssystemen. Sommige auteurs praten in
brede termen over cultuur, en rekenen er cognitieve, emotionele en gedragsaspecten
van het organisatieleven onder; anderen concentreren zich op een
enkel aspect van de cultuur, zoals de geschiedenis van de organisatie. In de
veelheid van mogelijke posities wordt in deze bijdrage aangesloten bij auteurs
die cultuur opvatten als een subsysteem van de organisatie.
Organisatiecultuur als subsysteem. In de visie op organisatiecultuur als een
subsysteem geldt als uitgangspunt dat een organisatie niet een cultuur is maar
een cultuur heeft. Cultuur als subsysteem is daarbij te onderscheiden van
bijvoorbeeld het structurele en technologische subsysteem. De subsystemen
hangen samen, doch kunnen afzonderlijk worden beschreven.
Een voorbeeld van de subsysteem-benadering is het inmiddels klassieke werk
van Peters en Waterman (1982). In deze studie wordt aan culturele factoren
een bepalende invloed toegekend bij de mate van succes van ondernemingen.
Het bleek namelijk dat succesvolle ondernemingen gekenmerkt worden door
leiders wier waarden door de organisatieleden waren overgenomen. Tevens
bleken ’excellente’ ondernemingen een sterke cultuur of ’corporate culture’
te hebben. Dat wil zeggen dat er grote consensus heerst bij de medewerkers
over relevante waarden en dat men sterk gericht is op de buitenwereld (markt
en klanten). Hoewel op de versmalling van het begrip organisatiecultuur tot
’corporate culture’ nogal wat valt af te dingen (Koot et al. 1990: 22-27), is
deze studie vooral van belang als kritiek op eenzijdige technisch-rationele
organisatie-theorieën en managementpraktijken. Volgens Peters en Waterman
is het centrale punt van het management niet de rationele besluitvorming
maar het ’managen van waarden’: de overdracht en bescherming van
waarden.
Ook Deal en Kennedy (1982) accentueren de samenhang tussen succes van
een organisatie en een sterke cultuur. Zij erkennen echter het gevaar dat een
sterke cultuur zich effectief tegen veranderingen te weer kan stellen. Echter,
als de veranderingen in de omgeving daartoe nopen, ontstaan mogelijkheden
het culturele subsysteem (waarden, helden, riten, rituelen en het informele
communicatie-netwerk) te manipuleren. De rol van het management wordt
daarbij buitengewoon belangrijk geacht (ibid:154). Met veranderingen in de