Trefpunt - Lievensberg ziekenhuis

die tijd zou de toekomst van het lab duidelijk zijn.” In goed overleg
bracht Sanders zijn werkweek terug tot 50 procent. “Mijn
functie werd voor 40 procent aangevuld door klinisch chemicus
Fokke Lindeboom van het Franciscus Ziekenhuis, maar hij had
inmiddels elders een functie aanvaard. In beide ziekenhuizen
viel daardoor een gat, in Lievensberg zelfs een groot gat.”
Door het vertrek van Lindeboom was op 1 juli geen opvolger
beschikbaar. Sanders is opnieuw gevraagd te blijven, nu tot 1
oktober. “De sollicitatieprocedure voor een opvolger is in juni
ingang gezet. We verwachten dat per 1 oktober een nieuwe
klinisch chemicus is aangesteld. Ik heb daar alle vertrouwen in.
Het is een aantrekkelijke werkplek en de samenwerking biedt
een jonge, ambitieuze man of vrouw volop uitdagingen.”
De cirkel is rond
Edward Sanders zelf startte zijn carrière als jonge, ambitieuze
anatoom embryoloog in wat nu het Academisch Medisch Centrum
is. “Ik ben daar klinisch chemicus geworden. Later volgde
een overstap naar het Ignatius Ziekenhuis (later Amphia) in
Breda.” Hij werkte daar tot eind 2005. Op 1 november stapte hij
over naar het Lievensberg ziekenhuis. “Het Amphia zat midden
in een reorganisatie. In mijn sollicitatiebrief stond dat daardoor
de verhouding tussen management en het leuke werk dat ik
deed totaal scheef was gegroeid. Op een gegeven moment zat
ik de hele dag te vergaderen over zaken die mij helemaal niet
interesseerde en die het lab niet aangingen.”
Ook nu staan voor zijn lab de nodige veranderingen op stapel.
Sanders zegt daar nuchter over: “Het is dus voor mij een mooi
tijdstip om te vertrekken.”
Tevreden
Over zijn jaren in Lievensberg is hij over het algemeen tevreden
geweest. “We werkten in een goede organisatiestructuur.
Het laboratorium is een zelfstandige unit die echt in dienst staat
van de aanvrager. Er bestond een goede interactie tussen de
aanvrager en de klinisch chemicus; de consultancyfunctie was
duidelijk. De lijnen waren kort: op het moment dat wij de uitslagen
zagen, of bij de aanvang van een onderzoek, belde je snel
even op. Ook met het management waren de lijnen goed.”
Maar naarmate ziekenhuizen groter worden, ontstaan meer
tussenlagen. “Die kunnen de continuïteit in gevaar brengen”,
waarschuwt Sanders. “Een laboratorium is bijvoorbeeld sterk
afhankelijk van apparatuur. En er gaat wel eens iets kapot. We
kunnen ook niet meer zonder ICT. Als onderhoud, vervanging
of vernieuwing via allerlei schijven gaat lopen, dan kun je niet
meer fatsoenlijk werken en geen adequate bedrijfsvoering volgen.”
Naast zijn werk op het lab was Sanders vice-voorzitter, en na
het overlijden van chirurg Ronald Staal in september 2008
voorzitter van de medische staf. Hij droeg in september 2011 -
met uitzicht op het pensioen - het stokje over aan gynaecoloog
Jaap Ramondt. Maar hij hield toch niet van vergaderen? “Dat
is leúk vergaderen. Je hebt het zelf in de hand en het gaat
ergens over: over het ziekenhuis en de staf, dus over je collega’s.
Dat geeft interactie. Ik heb hier goede collega’s gehad
en een fantastische ondersteuning van de twee dames van het
secretariaat van de staf.”
Tot slot heeft Sanders nog een advies voor Lievensberg: “Behoud
datgene waarvoor ik destijds ben gekomen: de menselijke
maat, de korte lijnen, de warmte. Als ik zie hoe we hier met
elkaar omgaan, dat is een verademing vergeleken met andere
bedrijven. Houd dat vast.”
Eén lab
Eén laboratorium: in de afgelopen periode zijn de betrokken
partijen in grote stappen en onder leiding van
een extern adviesbureau, door het traject heengelopen.
Sanders heeft een heldere visie op de toekomst van het
nieuwe lab. Centralisatie is bijvoorbeeld niet logisch. “Je
kunt niet met materiaal gaan slepen. Dat is voor bepalingen
van de uitslagen niet goed. Soms moeten uitslagen
ook snel beschikbaar zijn. Daarnaast hebben we hier een
bloedbank, een uitgiftepunt voor bloedproducten.” Efficiency
is volgens hem vooral te halen bij de bundeling van
moeilijke of dure testen. Die worden nu in alle drie de
ziekenhuizen gedaan. Ook op het gebied van de inkoop
van materialen om bepalingen te kunnen doen, de inkoop
van apparatuur, een gezamenlijke ICT en de werkverdelingen
zijn slagen te maken. “We vinden wel dat ieder
ziekenhuis een eigen klinisch chemicus dient te hebben
als gezicht van het lab. Er zal ook iemand moeten zijn
die de bedrijfsvoering per unit aanstuurt.”
27