Sociaal Jaarverslag 2005 - Wegener
Sociaal Jaarverslag 2005 - Wegener
Sociaal Jaarverslag 2005 - Wegener
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>Sociaal</strong> jaarverslag
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV<br />
Laan van Westenenk 4<br />
7336 AZ Apeldoorn<br />
Postbus 26<br />
7300 HB Apeldoorn<br />
T (055) 538 88 88<br />
F (055) 538 85 00<br />
E info@wegener.nl<br />
www.wegener.nl<br />
<strong>Sociaal</strong> jaarverslag <strong>2005</strong>
Inhoud<br />
Voorwoord van de voorzitter van de Raad van Bestuur 4<br />
AD Nieuwsmedia, de joint venture 7<br />
Ander formaat en andere organisatie 10<br />
Het advertentieverwerkingsproces onder de loep genomen 11<br />
Camjo, journalist met camera in opmars 13<br />
WMM: omzetkansen op arbeidsmarkt 15<br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten: nieuw gezicht 17<br />
Veranderen loont 18<br />
WHK traint verzuimgesprek 19<br />
<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep: samen groeien naar één bedrijf 20<br />
Grafi sche bedrijven: veel veranderingen 21<br />
Drukkers hadden begrip voor veranderingen 23<br />
In Best: nieuwe toekomst met Osiris 23<br />
Angelina maakt processen beheersbaar 25<br />
ICTK levert huzarenstukje bij joint venture 27<br />
Uitbesteding Werkplekdienstverlening 29<br />
<strong>Wegener</strong> DM ontwikkelt sales cultuur 31<br />
Fedaso Nederland BV verkocht 31<br />
<strong>Wegener</strong> DM maakt activiteiten transparant 32<br />
Centrale ondernemingsraad: brede discussie over koers 33<br />
Ontwikkeling (toekomstig) management van <strong>Wegener</strong> 36<br />
Management traineeprogramma 37<br />
Op nieuwe koers 39<br />
Salestrainees: de salesmanagers van de toekomst 40<br />
Leeftijdsbewust Personeelsbeleid 41<br />
Management Leergang Advertentiebedrijf 43<br />
<strong>Wegener</strong> sluit nieuw contract met Arbo Unie 45<br />
Arbeidsvoorwaarden en regelingen 47<br />
Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand 51<br />
Financiële gang van zaken 53<br />
Vooruitzichten 2006 55<br />
Vijf jaar kengetallen 56<br />
Tabellen en grafi eken 57
hoofdstuk >>><br />
Voorwoord van de voorzitter<br />
van de Raad van Bestuur<br />
4
Het zal u niet zijn opgevallen, maar dit <strong>Jaarverslag</strong> is het<br />
tiende dat tijdens mijn voorzitterschap is verschenen. Bij zo’n<br />
jubileum mag je even achteruit kijken en wanneer je dat<br />
doet, zie je hoezeer <strong>Wegener</strong> in die periode getransformeerd<br />
is en tevens hoezeer de economische en maatschappelijke<br />
omgeving veranderd is. Een ‘fi n de siècle’, de periode rondom<br />
een eeuwwisseling schijnt altijd opzienbarend te verlopen en,<br />
zeker terugkijkend, blijkt dat opnieuw het geval geweest.<br />
In 1996 was <strong>Wegener</strong> nog niet Koninklijk en veel kleiner in<br />
kranten dan vandaag. Wel waren we net in de wereld van<br />
entertainment gestapt, dat wil zeggen in de muziekindustrie<br />
en radio en televisie. Direct marketing beperkte zich tot<br />
Nederland en bestond voor een belangrijk deel uit distributie<br />
van ongeadresseerde post. Internet was nog een speeltje voor<br />
de happy few, er waren geen gratis kranten en de economie<br />
en arbeidsmarkt waren booming.<br />
Maar toch zagen we bij <strong>Wegener</strong> toen al dat de structurele<br />
trend niet gunstig was voor met name onze kranten. We<br />
moesten naar een grotere schaal, naar meer focus en naar<br />
een lager kostenniveau. En proberen tot innovaties te komen,<br />
vooral via elektronische media.<br />
Vanuit die visie zijn alle dingen gebeurd, zoals ze de afgelopen<br />
tien jaar zijn gebeurd: we hebben door overnames<br />
onze schaal in kranten aanmerkelijk vergroot, wij hebben de<br />
focus verscherpt door een hele serie van desinvesteringen,<br />
we hebben het kostenniveau aanmerkelijk teruggebracht en<br />
we hebben een paar stevige posities opgebouwd in online<br />
Nederland. Onze DM-activiteiten hebben een ware metamorfose<br />
ondergaan en zitten inmiddels in vele Europese landen.<br />
Wanneer we even inzoomen op <strong>2005</strong>, dan zien we dat we<br />
ook weer precies op al die punten bezig zijn geweest. De<br />
enige die zich niet aan ons scenario houdt is de economie in<br />
ons vaderland, die in de voor <strong>Wegener</strong> relevante markten al<br />
sedert 2001 in mineur is.<br />
Dominant in <strong>2005</strong>, althans voor <strong>Wegener</strong>, was de operatie<br />
AD NieuwsMedia. Begin van het jaar gestart met een idee,<br />
een plan op hoofdlijnen voor een fusie van twee dagbladen<br />
van <strong>Wegener</strong> met vier dagbladen, waaronder het landelijke<br />
Algemeen Dagblad, van PCM Uitgevers. Een krantenfusie van<br />
ongekende omvang, met een ook nog nooit eerder vertoonde<br />
nieuwe formule. Een echte ‘alles is anders-show’, die op<br />
1 september de lucht inging.<br />
Afgezien van de te verwachten aanloopproblemen kunnen<br />
we nu constateren dat de operatie geslaagd is. Vanaf het<br />
begin van het lopende jaar zien we op alle fronten een duidelijke<br />
stabilisatie optreden en kan er ook constructief gewerkt<br />
worden aan de bestrijding van kinderziektes. Er is bloed,<br />
zweet en tranen en ook veel geld in geïnvesteerd door zeer<br />
>>><br />
velen, die ik op deze plaats daarvoor wil danken en veel succes<br />
toewensen. Er is echt iets bijzonders verricht.<br />
De rest van <strong>Wegener</strong> heeft in de tussentijd natuurlijk niet<br />
stilgezeten. Bijvoorbeeld de voorbereiding voor de overgang<br />
naar een kleiner formaat van al onze kranten. De huis-aanhuiskranten<br />
reeds in januari jongstleden en de dagbladen<br />
zullen vanaf het najaar volgen. We hebben ontwikkelingen<br />
in binnen- en buitenland gevolgd en zijn tot de conclusie<br />
gekomen dat de voorkeur van lezers en adverteerders voor<br />
een compacte krant zeer overtuigend is. En als we dan toch<br />
die verandering gaan doorvoeren, dan kunnen we gelijktijdig<br />
de bedrijfs- en productieprocessen standaardiseren. Dat<br />
heeft weer organisatorische consequenties, waarmee we ons<br />
adagium van kostenreducties kunnen realiseren.<br />
Dit alles zal in 2006 tot een ingrijpende herstructurering<br />
leiden, waarbij wellicht geen werknemer in de krantensector<br />
ongemoeid wordt gelaten. En zoals bij alle veranderingsprocessen,<br />
die zo langzamerhand een permanent karakter<br />
dragen, wordt opnieuw veel van onze medewerkers gevergd.<br />
Dat geldt overigens niet alleen binnen de uitgeverijen, doch<br />
evenzeer voor de betrokkenen bij <strong>Wegener</strong> DM. Voor een<br />
groot aantal betekent dat een spannende uitdaging, voor<br />
een aantal anderen is het vooruitzicht minder aangenaam.<br />
Desondanks kan ik dankbaar en tevreden constateren dat de<br />
inzet van alle medewerkers om ook daadwerkelijk de slag<br />
te maken heel erg groot is. Men is ervan doordrongen dat<br />
verandering noodzakelijk is om de toekomst met vertrouwen<br />
tegemoet te kunnen zien.<br />
Daar is dan ook alle reden voor, want er is één ding dat bij<br />
<strong>Wegener</strong> nièt is veranderd in de afgelopen tien jaar. Dat is<br />
het geloof in de positie, de kracht en de toekomst van de<br />
regionale krant. Er zijn al heel wat stormen overheen gegaan<br />
en die zullen ongetwijfeld blijven komen, maar de krant in de<br />
regio is van zo’n eminente en evidente waarde voor de samenleving,<br />
dat hij altijd weer overeind komt en zich weet aan te<br />
passen. Bovendien is in een steeds meer verwarring scheppende<br />
wereld, de directe leefomgeving van de burger diens<br />
veilige haven. En zo’n haven moet je op je duimpje kennen,<br />
waarbij de regionale krant een onmisbare loods is. Dat is onze<br />
functie en ons vak, al meer dan honderd jaar en dat blijven<br />
we doen, in druk, online of op welke manier dan ook.<br />
drs. J.C. Houwert<br />
voorzitter Raad van Bestuur<br />
5
AD Nieuwsmedia, de joint venture<br />
“PCM Uitgevers en Koninklijke <strong>Wegener</strong> zijn een serieuze<br />
studie begonnen om te komen tot een joint venture (JV)<br />
van hun dagbladuitgeverijen in de provincies Zuid-Holland<br />
en Utrecht. Beoogd wordt de gezamenlijke dagbladtitels<br />
samen te voegen tot één nieuw krantenconcept: een dagblad<br />
met een grootstedelijk karakter en een duidelijke focus op<br />
de kernregio’s Rotterdam, Den Haag, Dordrecht, ’t Groene<br />
Hart, Utrecht en Amersfoort”. Zo begon het artikel over de<br />
voornemens in het westen van het land in de <strong>Wegener</strong> Krant<br />
van december 2004 en 1 september <strong>2005</strong> was het zover: de<br />
eerste nieuwe AD Utrecht Nieuwsblad en AD Amersfoortse<br />
Courant, met de overige nieuwe AD kranten, liepen van de<br />
pers. Deze nieuwe krant is, met twintig regionale edities in de<br />
randstad en een oplage van 555.000 per 1 januari 2006, de<br />
tweede krant in Nederland.<br />
Tussen december 2004 en september <strong>2005</strong> is heel veel werk<br />
verzet. Nadat in maart <strong>2005</strong> de plannen waren afgerond, kon<br />
het adviestraject van start gaan. Alle betrokken redactieraden,<br />
redactiecommissies en de (centrale) ondernemingsraden<br />
zijn hierbij betrokken geweest. Ook met de vakbonden is<br />
overleg geweest over een sociaal plan dat voor de JV zou<br />
gaan gelden. Daarnaast werden, uiteraard onder voorbehoud<br />
van alle adviestrajecten, de voorbereidingen gestart voor<br />
de daadwerkelijke overgang per 1 september. Voor de 718<br />
personeelsleden die op 31 december <strong>2005</strong> in dienst waren bij<br />
UN|HC, betekende dit een tijd van onzekerheid en veel, heel<br />
veel werk. Ook voor personeelsleden van ICT/K, de drukkerij in<br />
West en het GBB braken drukke en soms onzekere tijden aan.<br />
Een groot deel van de personeelsleden van UN|HC heeft een<br />
plek in de nieuwe organisatie gekregen, maar voor een deel<br />
was dat helaas niet mogelijk. Het bovengenoemd <strong>Sociaal</strong> Plan<br />
omvatte onder andere een ouderenregeling en een vrijwillige<br />
vertrekregeling. Personeelsleden die boventallig moesten<br />
worden verklaard, zijn met behulp van een extern bureau op<br />
zoek gegaan naar ander werk. Het merendeel daarvan is daar<br />
inmiddels in geslaagd. Voor een aantal van de betrokkenen is<br />
dat echter (nog) niet gelukt.<br />
Alle veranderingen zijn door iedereen verschillend ervaren.<br />
Kees van Doorn en Geurt Blankers<br />
Geurt Blankers<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
‘Zelf mijn verhuizing geregeld’<br />
Het succes van ADNieuwsMedia is volgens Geurt Blankers in<br />
hoge mate te danken aan de loyaliteit van iedereen die bij de<br />
tot standkoming van de nieuwe krant betrokken was. “De<br />
datum waarop de krant moest verschijnen, stond vast en dat<br />
was voor iedereen duidelijk. De 1e september was een heilige<br />
datum. In hoog tempo is het proces vervolgens op de rails<br />
gezet. Het is gelukt, maar het gevoel blijft dat de beleidsmakers<br />
in het voortraject te weinig aandacht hebben besteed<br />
aan het menselijke aspect. Bij de start van de nieuwe onderneming<br />
waren de functies bijvoorbeeld nog niet gewaardeerd<br />
en aan de harmonisering van de arbeidsvoorwaarden was<br />
ook nog geen aandacht besteed”.<br />
Tot de fusie was Geurt creatief manager bij UN/AC in Houten.<br />
In de nieuwe organisatie geeft hij leiding aan de studio in<br />
het AD-kantoor in Rotterdam waar hij vooral bezig is met<br />
business-to-business communicatie. “Die fusie was een bizar<br />
project. Van de ene op de ander dag werden we in Rotterdam<br />
gedropt en had ik via mijn computer geen toegang meer tot<br />
alle oude <strong>Wegener</strong>-bestanden. Ik heb zelf mijn eigen verhuizing<br />
nog moeten regelen. Persoonlijk til ik niet zo zwaar aan<br />
dit soort zaken, maar van anderen ontving ik wel negatieve<br />
signalen”. Tijdens zijn lange dienstverband heeft Geurt al een<br />
paar reorganisaties achter de rug. In vergelijking met andere<br />
processen was de vorming van de joint venture een megaproject.<br />
“Het klinkt misschien raar, maar ik had er veel zin in. Dat<br />
kwam vooral door het vooruitzicht in een grote professionele<br />
organisatie terecht te komen die een product op de markt<br />
ging brengen waar dagelijks twee miljoen mensen kennis<br />
van nemen. Een krant als AD telt mee op landelijk niveau.<br />
Dat is natuurlijk mooi, maar we beseffen ook dat de regionale<br />
binding onder druk is komen te staan. In het concept is<br />
dit wel goed gewaarborgd, maar in de uitvoering nog niet.<br />
Enkele verbeteringen zijn inmiddels doorgevoerd, zoals een<br />
uitneembaar regiokatern. Toch hebben lezers het gevoel dat<br />
hun regionale krant is overgenomen door het AD”.<br />
Kees van Doorn<br />
‘Kranten maken blijft mijn passie’<br />
Bij de Haagsche Courant was Kees van Doorn chef van de<br />
eindredactie. Sinds 1 september is hij chef centrale eindredactie<br />
van AD NieuwsMedia. Als OR-lid was hij nauw bij het<br />
fusieproces betrokken en zat hij regelmatig voor overleg in<br />
7
Houten of Apeldoorn. Hij had inzicht in veel cijfermateriaal<br />
en dat sterkte hem in de overtuiging dat het goed was om<br />
deze fusie in gang te zetten. “Je kunt het leuk vinden of niet,<br />
maar er moest iets gebeuren. Dat was wel duidelijk. UN|HC<br />
was een verliesgevende uitgeverij en de vooruitzichten waren<br />
niet rooskleurig. Als we dit niet waren gestart, hadden de<br />
beide kranten over een paar jaar waarschijnlijk niet meer<br />
bestaan. Ik was en ben nog steeds een sterk voorstander van<br />
de fusie. Over de manier waarop het is gelopen, zijn er echter<br />
wel wat kanttekeningen te plaatsen. Zo kwam er pas half juli<br />
groen licht en hadden we nog maar een paar weken om het<br />
plaatsingsplan te maken, om mensen te benoemen en om de<br />
nieuwe collega’s op te leiden. Slechts vijf van de zestien medewerkers<br />
op de eindredactie waren vertrouwd met Hermes, het<br />
redactiesysteem waar <strong>Wegener</strong> ook mee werkt. De overigen<br />
kregen precies één dag om zich dit systeem eigen te maken.<br />
Eigenlijk moet ik vaststellen dat de werknemers zonder<br />
zwemvest in het diepe zijn gegooid. Met vallen en opstaan<br />
zijn we er de eerste weken toch in geslaagd om de krant op<br />
tijd bij de drukker en de lezers te krijgen. Achteraf gezien een<br />
mirakel. Inmiddels zijn we een tijdje verder, maar het is nog<br />
steeds hectisch en dat zal nog wel een paar maanden duren.<br />
De mensen werken nog altijd onder hoogspanning”.<br />
Als het om vernieuwingen gaat in de krantenwereld, dan<br />
staat Kees met de neus vooraan. In zijn lange periode bij de<br />
Haagse Courant was hij altijd nauw betrokken bij nieuwe<br />
projecten en ook nu lag er voor hem weer een prachtige<br />
uitdaging. “Al meer dan 30 jaar zit ik in het vak, maar ik<br />
vind het nog steeds geweldig om elke dag weer een krant<br />
te maken. Dat gevoel zit tot diep in mijn vezels. Toch merk ik<br />
bij mezelf dat ik nu meer op een zakelijke manier en minder<br />
met mijn hart bij het AD betrokken ben. Zoveel jaar Haagsche<br />
Courant poets je niet zomaar weg. Maar kranten maken blijft<br />
mijn passie. Wat er ook gebeurt”.<br />
Arjeh Kalmann<br />
‘Er moest iets gebeuren’<br />
Arjeh Kalmann maakt deel uit van de hoofdredactie van AD<br />
NieuwsMedia. Hij was nog maar net benoemd als nieuwe<br />
hoofdredacteur van Utrechts Nieuwsblad en Amersfoortse<br />
Courant toen de fusie met het AD bekend werd. “Alle<br />
plannen die ik had, konden gelijk de ijskast in”. Gelukkig is<br />
Kalmann geen type dat snel het hoofd in de schoot werpt.<br />
Integendeel. In deze krantenfusie zag hij juist nieuwe mogelijkheden.<br />
“Door de krachten te bundelen kun je veranderingen<br />
realiseren die anders niet gelukt waren. Iedereen is<br />
wakker geschud en met z’n allen zijn we door een enorm<br />
veranderingsproces gegaan. In een paar weken tijd hebben<br />
we een titanenklus geklaard. Wat ik daarbij heel bijzonder<br />
vond, was het feit dat bij het benoemingsproces vooral<br />
gekeken is naar de kwaliteiten van de journalistieke medewerkers.<br />
Leeftijd of dienstjaren waren geen allesbeslissende<br />
Arjeh Kalmann en Chantal van Wezel<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
criteria. Daardoor hebben we voldoende goede jonge mensen<br />
kunnen behouden. Daar staat tegenover dat we van anderen<br />
noodgedwongen afscheid hebben moeten nemen. Dat was<br />
een hard gelag”.<br />
Kalmann heeft veel tijd en aandacht gestoken in de fusie van<br />
‘zijn’ twee kranten met het AD. “Ik heb enorm veel geleerd<br />
en dat geeft een goed gevoel. Daar krijg je weer nieuwe<br />
energie van. Vanuit de krantenwereld waren de reacties op de<br />
fusie niet altijd even enthousiast. Toch geloof ik absoluut in<br />
dit product. De markt vroeg om een ingrijpende vernieuwing.<br />
Met de regionale kranten in het westen ging het namelijk niet<br />
goed. Ik denk dat we op het juiste moment een goed besluit<br />
hebben genomen. Er moest gewoon iets gebeuren”.<br />
Chantal van Wezel<br />
‘n Hectische zomer<br />
Bij <strong>Wegener</strong> werkte Chantal van Wezel als personeelsfunctionaris<br />
voor Utrechts Nieuwsblad en Amersfoortse Courant. Nu<br />
is zij P&O-adviseur in de nieuwe joint-venture. “We hadden<br />
precies twee maanden de tijd om alles goed te regelen”,<br />
vertelt zij achteromkijkend. “In juli was het <strong>Sociaal</strong> Plan klaar<br />
en op 1 september moest de nieuwe krant op de deurmat<br />
liggen”. De vakantieperiode verliep voor Chantal en haar<br />
collega’s behoorlijk hectisch. In korte tijd vonden er honderden<br />
individuele gesprekken plaats en zijn de resultaten van<br />
het assessment dat bij een groot deel van de medewerkers<br />
heeft plaatsgevonden, beoordeeld en geïnterpreteerd. “Bij<br />
het benoemen van de medewerkers in de nieuwe organisatie<br />
hebben we niet in alle gevallen het principe gehanteerd van<br />
Last In First Out, maar hebben we voor een aantal functies<br />
ook gekeken of de competenties van de mensen aansloten<br />
bij de eisen die bij de functies horen. Zelf ben ik ook op deze<br />
manier door de molen gegaan”. Na vijf jaar <strong>Wegener</strong> zit<br />
Chantal nu bij AD NieuwsMedia en voor haar gevoel heeft zij<br />
een totaal andere baan gekregen. “Ik werk met nieuwe collega’s<br />
en alles wat vertrouwd was, is weg”.<br />
Volgens Chantal is er voor P&O nog volop werk aan de<br />
winkel. “We willen van P&O een goed geoliede machine<br />
maken, ondanks het feit dat we met minder mensen op de<br />
afdeling meer werk moeten verzetten. Er is nog genoeg te<br />
doen, bijvoorbeeld op het gebied van de harmonisering van<br />
de arbeidsvoorwaarden. De salarisadministratie is inmiddels<br />
geoutsourced, maar het vergt in deze fase de nodige aandacht<br />
om alles op dit gebied goed te laten verlopen”.<br />
9
Ander formaat en andere organisatie<br />
Een ander formaat en bijpassende formule van het product<br />
regionaal dagblad en een andere organisatiestructuur. Dat<br />
waren in <strong>2005</strong> onderwerpen die menigeen in de dagbladsector<br />
bezighield. Aan het eind van het jaar werd duidelijk<br />
welke richting het uitgaat. Met het tabloidformaat denkt<br />
<strong>Wegener</strong> haar marktpositie op termijn te kunnen verbeteren.<br />
Onderzoeken hebben aangetoond dat de voorkeur van de<br />
meeste lezers uitgaat naar dit compacte formaat. Met de<br />
nieuwe formule krijgen de kranten tevens een moderne, frisse<br />
uitstraling. Daarnaast worden met effi ciencymaatregelen<br />
de kosten dusdanig teruggedrongen dat versterking van de<br />
redactionele focus op de regio mogelijk is. Het (inter)nationale<br />
nieuws wordt beter door centrale verrijking.<br />
Eind december zijn de eerste aanbevelingen van een commissie<br />
onder leiding van Gerard Driehuis aangeboden aan de<br />
Raad van Bestuur. Men denkt aan een krant met twee katernen,<br />
waarvan één het regio- en sportkatern is. De katernen<br />
worden apart geniet, zodat de lezer ze makkelijk uit elkaar<br />
kan halen.<br />
De werkgroep komt met een voorstel voor een basis lay-out<br />
en een zogenoemd grid, die bij alle uitgeverijen gebruikt<br />
kan worden bij het maken van een krant op tabloidformaat.<br />
De hoofdredacteuren bepalen zelf de verhoudingen van de<br />
elementen behorend tot de nieuwe formule. Daarmee blijven<br />
de titels van elkaar verschillen en houden hun eigen gezicht.<br />
De formule blijft een ‘levend concept’. De nieuwe redactionele<br />
formules zullen begin 2006 zowel intern als extern (bij<br />
lezers/adverteerders) worden getoetst. De overgang naar het<br />
tabloidformaat gebeurt gefaseerd.<br />
Medio <strong>2005</strong> besliste de Raad van Bestuur dat, na de inbreng<br />
van UN|HC in de joint venture, het beleid van de resterende,<br />
dagbladengroep aanpassing behoefde. De samenwerking<br />
tussen de zes dagbladuitgeverijen moet intensiever worden,<br />
met een snelle professionalisering van de bedrijfsprocessen,<br />
grotere effi ciency en lagere kosten.<br />
De logische volgende stap in de organisatorische ontwikkeling<br />
van <strong>Wegener</strong> Dagbladen is de vorming van een echte<br />
groepsstructuur. Daarbij wordt gedacht aan het instellen van<br />
een directie, met een drietal hoofdfuncties, verantwoordelijk<br />
voor het formuleren van een groepsbeleid en de aansturing<br />
van een aantal op groepsniveau georganiseerde activiteiten.<br />
De zes regionale uitgeverijen zijn en blijven verantwoordelijk<br />
voor het realiseren van het beleid in hun regio. Doel van de<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
10<br />
hele operatie is enerzijds meer te focussen op de regio en<br />
anderzijds de niet regiogebonden activiteiten beter en goedkoper<br />
te realiseren.<br />
De aftrap werd op 24 oktober <strong>2005</strong> gegeven door de Raad<br />
van Bestuur met het voorstellen van een projectorganisatie.<br />
Deze bestaat uit een kernteam en een ondersteuningsteam.<br />
In dat kernteam zitten Nienke Meijer, directeur-uitgever<br />
Eindhovens Dagblad en haar collega’s Gerard Driehuis van<br />
De Twentsche Courant Tubantia en Ad Verrest van BN/DeStem<br />
| PZC. Het ondersteuningsteam bestaat uit twee stafmedewerkers<br />
van <strong>Wegener</strong> en enkele externe adviseurs. De<br />
algehele leiding is in handen van Raad van Bestuurslid Freek<br />
Busweiler, die wordt bijgestaan door de concern controller en<br />
de stafdirecteur P&O.<br />
Ultimo <strong>2005</strong> is een plan van aanpak opgeleverd. Verwacht<br />
wordt dat de overgang naar tabloid en de aanpassing van de<br />
groepsorganisatie in 2007 worden voltooid.
Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
Het advertentieverwerkingsproces onder de loep<br />
genomen<br />
In maart <strong>2005</strong> startte het project BPI. BPI betekent Business<br />
Process Innovation. In dit geval betekende het dat het advertentieverwerkingsproces,<br />
zoals dit tot dat moment binnen de<br />
dagbladuitgeverijen plaatshad, aan een grondig onderzoek<br />
werd onderworpen.<br />
Volgens Annemarie Raijmakers, projectleider BPI, was uit<br />
verschillende vergelijkingen duidelijk geworden dat het<br />
opmaken en verwerken van advertenties binnen de dagbladuitgeverijen<br />
van <strong>Wegener</strong> niet effi ciënt en kosteneffectief<br />
gebeurde. Weliswaar werden er op een professionele wijze<br />
advertenties vorm gegeven en opgemaakt, maar de kosten<br />
die daarmee gepaard gingen stonden waren hoog in vergelijking<br />
tot de opbrengst. Daarnaast werd steeds duidelijker dat<br />
veel adverteerders zogenoemde kant-en-klare advertenties<br />
digitaal aanleverden. Dat zou op niet al te lange termijn tot<br />
een aanzienlijke vermindering van de werkgelegenheid voor<br />
de op dat moment circa 90 grafi sch medewerkers binnen het<br />
advertentieproces leiden. Alternatief werk voor deze groep<br />
werknemers zou binnen <strong>Wegener</strong> niet makkelijk te vinden<br />
zijn. In de zomer van <strong>2005</strong> werden de conclusies van BPI<br />
gepresenteerd.<br />
De advertentievervaardiging kon aanzienlijk effi ciënter en<br />
kosteneffectiever worden ingericht en een van de mogelijkheden<br />
daartoe was het uitbesteden van een deel van het proces<br />
aan een externe partij. Dit zou betekenen dat een deel van<br />
de grafi sche medewerkers naar een in advertentieverwerking<br />
gespecialiseerd bedrijf zou overgaan. Deze overgang zou<br />
leiden tot een fl inke reductie van het aantal grafi sche arbeidsplaatsen.<br />
Over dit principe van uitbesteding is in het najaar van <strong>2005</strong><br />
door de Raad van Bestuur en de Centrale Ondernemingsraad<br />
op basis van een adviesaanvraag overleg gevoerd. Dit overleg<br />
heeft ertoe geleid dat de uitbesteding aan een externe partij<br />
niet langer aan de orde was.<br />
De Raad van Bestuur heeft daarop de adviesaanvraag over<br />
uitbesteding gewijzigd en de Centrale Ondernemingsraad om<br />
advies gevraagd over de inrichting van een aparte centraal<br />
opererende business unit voor de opmaak en verwerking<br />
van de advertenties van alle <strong>Wegener</strong> dagbladen. Daarbij is<br />
als uitgangspunt geformuleerd dat in principe deze business<br />
unit in aanvang uit een tweetal vestigingen in respectievelijk<br />
11<br />
Nijmegen en Breda bestaat, waarbij de business unit in één<br />
vestiging wordt ondergebracht wanneer de productie in<br />
twee verschillende vestigingen bedrijfseconomisch niet langer<br />
verantwoord is.<br />
Door de vermindering van het werk binnen deze business<br />
unit, veroorzaakt door een toename van kant-en-klare advertenties<br />
en een effi ciëntere werkwijze zal het aantal banen<br />
afnemen. Om de groep grafi sch medewerkers die dit betreft<br />
betere kansen op de arbeidsmarkt te bieden, zal een proactief<br />
personeelsbeleid worden gevoerd waarbij loopbaanoriëntatie<br />
en eventuele her- en bijscholingscursussen worden<br />
ingezet.<br />
Het overleg met de Centrale Ondernemingsraad heeft in<br />
<strong>2005</strong> nog niet tot overeenstemming geleid over de wijze<br />
waarop centralisatie van de advertentievervaardiging van de<br />
dagbladen binnen <strong>Wegener</strong> zou moeten gebeuren. Begin<br />
april 2006 was dat wel het geval.
Vlak voor de zomervakantie van <strong>2005</strong> werd een nieuw<br />
fenomeen geïntroduceerd. De camjo, oftewel camera-journalist<br />
verscheen ten tonele. Dat gebeurde in Enschede bij<br />
De Twentsche Courant Tubantia, waar men bij wijze van proef<br />
voorzichtig begon met gefi lmde journaals. De oproep van de<br />
hoofdredactie voor vrijwilligers, die de opleiding camera-journalist<br />
wilden volgen, was erg succesvol. Er meldden zich voor<br />
de elf opleidingsplaatsen dertig kandidaten. De krant koos<br />
Saxion Hogeschool Enschede als partner voor het verzorgen<br />
van de cursus. De hogeschool beschikt over ervaren docenten.<br />
In korte tijd werd een cursusprogramma in elkaar gezet,<br />
waarbij zowel aandacht wordt besteed aan de techniek als<br />
aan de journalistieke invulling. De cursisten van het eerste uur<br />
hebben allen een andere achtergrond. Van regioverslaggever<br />
tot eindredacteur, internetredacteur en fotograaf.<br />
De zes cursusdagen in drie weken zijn door de cursisten als<br />
pittig ervaren. Het was even zoeken naar de balans tussen<br />
theorie en praktijk. Ook het inzetten van de camjo’s in de<br />
dagelijkse praktijk is in de loop van het jaar verder uitgekristalliseerd.<br />
Er zijn zes camera’s aangeschaft. Na de zomer<br />
kreeg men een eigen studio. Gebleken is dat er veel tijd gaat<br />
zitten in het produceren van een fi lmpje van een minuut.<br />
Men houdt zich inmiddels strak aan het verversen van het<br />
journaal dagelijks om 16.00 uur. Op die manier went de kijker<br />
aan beeld en geluid via de website van de krant.<br />
Vanaf september is het aantal unieke kijkers naar videobeelden<br />
sterk gestegen tot 10.000 in december. Het blijkt dat<br />
puur op actueel nieuws gerichte fi lmpjes het beste aanslaan<br />
bij de kijkers. Ger Dijkstra, die als adjunct hoofdredacteur het<br />
project leidt zegt: “Je moet niet vergeten dat het een pilot<br />
is. We moeten nog veel leren voordat we de boer op kunnen<br />
gaan met een journaal waar we trots op kunnen zijn”. Feit<br />
is volgens Ger Dijkstra wel dat bewegend beeld en geprint<br />
product elkaar kunnen versterken. Een verwijzing onder een<br />
artikel naar videobeelden vergroot het bereik en omgekeerd<br />
maakt beeld het verslag in de krant aantrekkelijker, omdat er<br />
een extra dimensie aan wordt toegevoegd.<br />
Op de redactie van DTCT wordt het project met meer dan<br />
gemiddelde belangstelling bekeken. Het grote aantal kandidaten<br />
voor de opleiding tot camjo spreekt boekdelen. Maar<br />
er zijn ook journalisten die zich afvragen of binnenkort alle<br />
collega’s met een camera rondlopen. Ger Dijkstra: “Nou alle-<br />
Maaike Hoffstedde en Erik Hogeboom<br />
Camjo, journalist met camera in opmars<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
13<br />
maal is een beetje overdreven, maar hoe de pilot ook afl oopt:<br />
het proces op weg naar een multimediaal bedrijf is niet meer<br />
te stoppen. En als die ontwikkeling als een uitdaging wordt<br />
gezien en niet als een bedreiging, dan zijn we een goede stap<br />
vooruit op weg naar een gezonde toekomst”.
WMM: omzetkansen op arbeidsmarkt<br />
<strong>Wegener</strong> Multimedia (WMM) heeft in <strong>2005</strong> van zich doen<br />
spreken. Een nieuwe organisatie voor verkoop en marketing<br />
van personeelsadvertenties, JobTrack & <strong>Wegener</strong> Dagbladen,<br />
werd opgetuigd en vol enthousiasme is men het arbeidsmarktsegment<br />
gaan bewerken.<br />
Uit een onderzoek van Ben Rogmans, algemeen directeur<br />
<strong>Wegener</strong> Multimedia, bleek eind 2004 dat de arbeidsmarkt<br />
door <strong>Wegener</strong> op een zeer versplinterde wijze werd aangepakt.<br />
Rogmans: “<strong>Wegener</strong> was marktaandeel kwijt, maar<br />
niemand wist precies hoeveel euro’s dat dan waren en wie<br />
zich dat moest aantrekken”.<br />
Het fundament voor de businessunit Arbeidsmarkt is in <strong>2005</strong><br />
gelegd. Er kwamen een marktstrategie, een communicatieplan,<br />
salesmateriaal en functieprofi elen.<br />
Yvo Kühling trad per 1 juni aan als businessunit manager. Hij<br />
kreeg als opdracht het marktaandeel dat in de afgelopen vijf<br />
jaar verloren was gegaan terug te winnen. Centralisatie was<br />
de voor de hand liggende oplossing voor de geconstateerde<br />
versnipperde aanpak.<br />
Kühling: “We kozen voor verhogen van de marktdruk, duidelijke<br />
targets voor de accountmanagers, een andere verdeling<br />
van de klanten, training en opleiding en intensieve marketing<br />
richting de verschillende doelgroepen in de arbeidsmarkt”.<br />
Met name de andere verdeling van de klanten was een grote<br />
klus, omdat alle dagbladbedrijven daarbij nauw betrokken<br />
waren. Grote nationale accounts uit de regio van de dagbladen<br />
zijn in onderling overleg overgenomen door WMM.<br />
De accountmanagers van WMM benaderen niet alleen de<br />
actieve klanten. Ook de prospects zijn inmiddels in beeld<br />
gebracht. De accountmanagers adviseren hun klanten op<br />
basis van het Nationaal Onderzoek Arbeidsmarkt en het<br />
Arbeidsmarkt Gedragsonderzoek hoe ze hun advertentie het<br />
beste kunnen opstellen en in welke media ze zouden moeten<br />
adverteren voor een optimaal bereik. Daar lag volgens marketingmanager<br />
Marco de Weerd nog een heel terrein braak.<br />
De nieuwe aanpak is al vrij snel vruchten gaan afwerpen.<br />
Kühling: “We groeien nu sneller dan de markt”. Met die<br />
markt bedoelt de businessunit manager de gemiddelde<br />
groei van de landelijke dagbladen, de regionale dagbladen,<br />
de vakbladen en de carrièrebladen. In de tweede helft van<br />
Vlnr: Ilona Mol, Maaike Willemsen, Marco de Weerd, Marieke Geudeker en Jacco de Jong<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
15<br />
<strong>2005</strong> kreeg het verkoopteam vorm. Aan het eind van het jaar<br />
bestond de afdeling uit veertig medewerkers.<br />
Het rapport van Ben Rogmans heeft er toe geleid dat bij<br />
JobTrack.nl een omslag heeft plaatsgehad. De voormalige<br />
businessunit JobTrack verkocht puur online advertentieruimte.<br />
De nieuwe businessunit JobTrack | <strong>Wegener</strong> Dagbladen richt<br />
zich op verkoop en marketing van personeelsadvertenties in<br />
de dagbladen én online.<br />
De markt voor personeelsadvertenties is er met de bundeling<br />
van krachten in de combinatie JobTrack & <strong>Wegener</strong><br />
Dagbladen voor zowel de klant als voor <strong>Wegener</strong> zelf een<br />
stuk transparanter op geworden.
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten (WHK) heeft meer transparantie<br />
en eenvoud voor de markt gerealiseerd door alle titels<br />
per 1 januari 2006 over te laten gaan op tabloid formaat.<br />
De mediadocumentatie is voor elke titel uniform gemaakt en<br />
reclamebureaus hoeven nog maar in één formaat aan te leveren.<br />
Door tevens de vormgeving en inhoud te vernieuwen,<br />
is het vanaf 1 januari 2006 mogelijk geworden de titels van<br />
WHK eenduidiger, eigentijdser en daardoor herkenbaarder in<br />
de markt te positioneren. De eigen titelnamen zijn behouden<br />
en uiteraard ook het lokale en regionale karakter hiervan.<br />
‘Concept tabloid in eigen beheer<br />
ontwikkeld’<br />
Sinds 1 januari 2006 verschijnen alle 225 titels van WHK op<br />
tabloidformaat. Ook de lay-out en de inhoud zijn ingrijpend<br />
gewijzigd. Meer dan voorheen zijn redactie en commercie<br />
nu op elkaar afgestemd; een gigantische operatie die in de<br />
laatste drie maanden van <strong>2005</strong> succesvol is gerealiseerd. Het<br />
geheim van dit succes is volgens projectleider André Kooij<br />
de manier waarop het concept tot stand is gekomen. “We<br />
hebben geen externe specialisten ingehuurd die ons wel even<br />
aan het handje mee zouden nemen bij de ontwikkeling en<br />
implementatie. Om een zo breed mogelijk draagvlak te creëren,<br />
hebben we het concept met mensen uit de eigen WHK-<br />
organisatie ontwikkeld en via de lijnorganisatie uitgerold”.<br />
In de aanloop naar 1 januari heeft een projectbureau onder<br />
leiding van Maaike Cornelisse voor de nodige ondersteuning<br />
gezorgd. Maaike zorgde ervoor dat alle activiteiten in goede<br />
banen werden geleid met als resultaat dat er nu een eigen<br />
product ligt dat gedragen wordt door de hele organisatie.<br />
Met een goed gevoel kijkt ze terug op die laatste maanden<br />
van het jaar. “Het enthousiasme voor dit concept is enorm<br />
groot. Van opmaker tot en met het directieteam. Natuurlijk<br />
verloopt zo’n proces niet altijd even soepel, maar dankzij<br />
de inzet van alle betrokkenen is het gelukt. Het is knap om<br />
dit omvangrijke project in een relatief korte doorlooptijd te<br />
realiseren. Ik ben trots op hetgeen we met elkaar bereikt<br />
hebben”.<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten: nieuw gezicht<br />
Vlnr: Erik Jørgen Heck, Johnny Laisina en Koos Jeremiasse<br />
‘Landelijk gaan denken’<br />
17<br />
225 titels en allemaal met hetzelfde gezicht naar buiten.<br />
Voor die lastige opdracht stonden de drie ontwerpers van<br />
de <strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten. Eind september kwamen<br />
Erik Jørgen Heck, Koos Jeremiasse en Johnny Laisina voor<br />
het eerst bij elkaar om hierover na te denken. Zij hadden<br />
precies twee maanden de tijd om met een nieuw concept te<br />
komen. “Wij begonnen met de afspraak om elkaar twee keer<br />
per week te zien. Dat was wel heel optimistisch ingeschat.<br />
De frequentie moest al snel fl ink omhoog. Er was zelfs een<br />
periode van drie weken bij dat we elke dag bij elkaar zaten”,<br />
aldus Koos. Dankzij dit project heeft hij geleerd om verder te<br />
kijken dan de neus lang is. “Ik handelde altijd erg regionaal.<br />
Nu zie ik dat er ook nog andere belangen spelen. Wat qua<br />
vormgeving bijvoorbeeld in Den Haag wel werkt, roept op<br />
de Veluwe misschien juist weerstanden op. Ik ben veel meer<br />
landelijk gaan denken”.<br />
De drie ontwerpers kwamen uit verschillende regio’s. Om het<br />
fi leleed eerlijk te verdelen, was een centrale ontmoetingsplaats<br />
afgesproken. Dat werd het kantoor van <strong>Wegener</strong> in<br />
Nieuwegein. De drie mannen hadden daar een kleine kamer<br />
tot hun beschikking. “We hebben het mooi op tijd voor<br />
elkaar gekregen,” vertelt Johnny met onverholen trots in zijn<br />
stem. “De vormgeving die we ontwikkeld hebben, zie je nu<br />
terug in alle titels en dat geeft een erg voldaan gevoel”. De<br />
drie vormgevers houden nauwgezet de vinger aan de pols om<br />
te kijken of de verschillende uitgaven niet uit de pas lopen.<br />
Toch hebben de afspraken van nu geen eeuwigheidswaarde.<br />
Dat beseft het driemanschap maar al te goed. Erik Jørgen:<br />
“De krantenwereld is volop in beweging en voor grote<br />
gebeurtenissen als het WK Voetbal zullen we zeker afwijken<br />
van het vaste stramien”.
Veranderen loont<br />
Medewerkers, die niet lekker in hun vel zitten hebben een<br />
negatieve invloed op hun omgeving. Zowel de collega’s als<br />
de werkgever ondervinden de nadelen. Bij <strong>Wegener</strong> Huisaan-huiskranten<br />
(WHK) heeft men daar wat aan gedaan. Een<br />
eerste training, gegeven door een extern bureau heeft geleid<br />
tot opmerkelijke resultaten.<br />
Care-manager Dré Dekkers van WHK vertelt dat hij regelmatig<br />
medewerkers spreekt die niet meer functioneren zoals<br />
vroeger. “Dat is niet prettig voor henzelf, maar ook niet voor<br />
de organisatie. Immers de omgeving ‘profi teert’ daarvan mee<br />
en zo ontstaat een negatieve spiraal. We vonden dat daar<br />
wat aan moest worden gedaan”. Op het moment waarop<br />
de regering besloot het vervroegd uittreden te ontmoedigen,<br />
de VUT af te schaffen dan wel de VUT-leeftijd te verhogen,<br />
was actie helemaal geboden. Oudere werknemers krijgen te<br />
maken met een ander toekomstbeeld, waarbij het belangrijk<br />
is om plezier te houden in het werk. Als moeten doorwerken<br />
tot 65 verandert in mogen doorwerken wordt de beleving<br />
positief.<br />
Er werd een training van zeven dagdelen opgezet met als<br />
uitgangspunt ‘dingen krijgen de betekenis die jij er zelf aan<br />
geeft’. In de training worden de deelnemers zich bewust<br />
van de eigen invloed en de eigen verantwoordelijkheid ten<br />
aanzien van hun functioneren. Ze leren dat alleen zij zelf daar<br />
wat aan kunnen veranderen. Dré Dekkers: “In die cursus<br />
maken we de deelnemers duidelijk dat je uitgerangeerd voelen<br />
evenveel energie kost als je waardevol voelen”.<br />
De cursisten worden in de training via spelsituaties geconfronteerd<br />
met zichzelf en hun inzichten. Filmfragmenten dienen<br />
om onderwerpen anders te belichten en refl ectie-oefeningen<br />
halen informatie over henzelf op uit het onderbewustzijn.<br />
Dré Dekkers: “Het resultaat van de training is dat deelnemers<br />
helder krijgen welke doelen zij als belangrijk ervaren en hoe<br />
zij dat doel in de praktijk kunnen en willen realiseren. De uitkomsten<br />
dragen bij aan een welbevinden in het werk en privé<br />
en zijn daarmee positief voor de organisatie”.<br />
In juni <strong>2005</strong> is de eerste training van start gegaan, met groot<br />
succes. Door alle deelnemers werd de inhoud als waardevol<br />
ervaren voor zowel het functioneren in het werk als<br />
voor de privé-situatie. De deelnemers gaven aan te hebben<br />
geleerd hun energie op een positieve manier te gebruiken.<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
18<br />
Ze ervoeren de training als een cadeau van het bedrijf. In<br />
totaal hebben in het verslagjaar vijfentwintig medewerkers<br />
aan deze training deelgenomen. Voor 2006 staan opnieuw<br />
twee trainingen op het programma.<br />
De ervaringen van WHK met deze training zullen ook een<br />
plaats krijgen in het ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ dat op<br />
concernniveau verder ontwikkeld wordt. Mogelijk zal dit ertoe<br />
leiden dat dergelijke trainingen ook elders binnen <strong>Wegener</strong><br />
worden gehouden.
WHK traint verzuimgesprek<br />
In 2004 is het verzuim- en reïntegratiebeleid van WHK herschreven<br />
in het kader van de invoering van de Wet verbetering<br />
poortwachter. Dat betekende: meer aandacht voor<br />
het voorkomen van verzuim en in geval van verzuim veel<br />
aandacht voor reïntegratie. Aandacht die in de eerste plaats<br />
gegeven dient te worden door de direct leidinggevende,<br />
omdat hij/zij het dichtst bij zijn medewerker staat en bij verzuim<br />
ook het meeste last ondervindt van de afwezigheid.<br />
Om die aandacht te kunnen geven hebben de leidinggevenden<br />
vaardigheden en gereedschap nodig. Met een extern<br />
bureau, dat al eerder voor WHK werkzaam was, is een<br />
training opgezet van twee dagen waarin alle circa honderdvijftig<br />
leidinggevenden getraind worden in het voeren<br />
van zogenoemde verzuimgesprekken en waarin het belang<br />
van aandacht is benadrukt. Alvorens van start te gaan met<br />
de training is een dag georganiseerd voor het Directie- en<br />
Managementteam van WHK teneinde maximale draagkracht<br />
te krijgen voor het thema verzuim.<br />
De training bestond uit twee delen. Op de eerste dag werd<br />
aandacht besteed aan de verzuimcijfers: het verzuimpercentage,<br />
de frequentie van meldingen en uitsplitsingen naar kort,<br />
midden en lang verzuim. Daarbij hoorde ook een overzicht<br />
van de kosten die met verzuim gepaard gaan. Verder was er<br />
aandacht voor de theorie achter verzuim, door middel van<br />
een zogenoemd verzuimmodel waarin alle beïnvloedende<br />
factoren helder worden. Ook verhelderend was het voor de<br />
deelnemers te ervaren hoe verschillend de opvattingen van<br />
de leidinggevenden zijn ten opzichte van verzuim, verzuimers<br />
en de achtergronden van verzuim.<br />
De volgende vragen kwamen daarbij aan de orde: Is verzuim<br />
een keuze? Dragen de collega’s verantwoording in het voorkomen<br />
of bekorten van het verzuim? Heeft strenge controle<br />
invloed op de duur van het verzuim? Allemaal vragen waar<br />
erg verschillend op geantwoord werd en die tot stevige<br />
discussies leidden. Aan de orde kwamen de verschillende<br />
soorten gesprekken die gevoerd kunnen worden. Frequent<br />
kort verzuim vergt een andere aanpak dan langdurig verzuim.<br />
En hoe ga je te werk als je werknemer na langdurig verzuim<br />
weer terugkeert op het werk?<br />
De tweede dag werd het geleerde via rollenspel in de praktijk<br />
gebracht. Een ingehuurde acteur speelde respectievelijk de<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
19<br />
verzuimer, de medewerker die reïntegreert, de frequent verzuimer,<br />
de lastige en de onverschillige medewerker. Alle deelnemers<br />
hadden, veelal onbewust, voorbeelden uit de praktijk<br />
in gedachten en reageerden ook als zodanig. De deelnemers<br />
vonden het zeer waardevol dat zij op een dergelijke professionele<br />
en anonieme manier konden oefenen.<br />
Vaak hoor je dat er zoveel tijd verloren gaat met trainen, tijd<br />
die dan volgens zeggen beter besteed kan worden aan de<br />
business. Uit de trainingsevaluatie door de deelnemers wordt<br />
duidelijk dat het als waardevol werd ervaren en dat het nut<br />
heeft in de zin van ‘de kost gaat voor de baat’.<br />
De training wordt opgenomen in het programma van de<br />
WHK Academy en krijgt een jaarlijks vervolg in de vorm van<br />
een terugkomdag. Nieuwe leidinggevenden gaan de tweedaagse<br />
cursus volgen.
<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep:<br />
samen groeien naar één bedrijf<br />
In <strong>2005</strong> is veel aandacht besteed aan de invulling van één<br />
van de doelstellingen voor de komende jaren: het groeien<br />
van een groep van bedrijven naar één bedrijf. De directie<br />
van <strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep (WGG) ontwikkelde een visie<br />
op de toekomst. Mede ingegeven door de ontwikkelingen<br />
bij de grootste klanten van WGG, de dagbladuitgeverijen<br />
en <strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten, is nagedacht over een<br />
blauwdruk van de toekomstige organisatie. Aan de hand van<br />
die blauwdruk zijn door werkgroepen, samengesteld vanuit<br />
de diverse disciplines, voorstellen uitgewerkt om aanpassingen<br />
aan te brengen in de organisatie. Dit heeft onder<br />
meer geleid tot een voorstel om het ICT-beheer, dat tot op<br />
heden decentraal is georganiseerd, onder te brengen in een<br />
centraal aangestuurde stafafdeling. Verder wordt nagedacht<br />
over een centraal coördinatiecentrum voor het optimaliseren<br />
van de processen tussen WGG en de klanten. Ook wordt<br />
gekeken naar de organisatie van de afdeling P&O, inclusief<br />
de personeelsadministratieve processen. De plannen worden<br />
verder uitgewerkt in 2006 met als doelstelling dat de<br />
organisatie wijzigingen vanaf 1 januari 2007 zullen worden<br />
geïmple menteerd.<br />
Een belangrijke basis voor een goed P&O-beleid is een adequaat<br />
systeem van functioneringsgesprekken. Dit systeem<br />
ondersteunt leidinggevenden bij het volgen van hun medewerkers<br />
in hun functioneren. Daarnaast zorgt dit systeem<br />
voor aandacht voor de ontwikkeling die de medewerker wil<br />
of moet doormaken om te kunnen blijven bijdragen aan de<br />
doelstellingen van de organisatie en aan zijn eigen doelstellingen<br />
op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en ambitie.<br />
Binnen WGG had elke locatie een eigen systeem van functionerings-/beoordelingsgesprekken.<br />
Ook was de aandacht voor<br />
deze gesprekken niet op alle locaties gelijk en bestonden er<br />
verschillende visies op wat voor systeem voor WGG het beste<br />
zou zijn. Daarom besloot de directie eind 2004 tot invoering<br />
van een uniform systeem van functioneringsgesprekken, gelijk<br />
voor alle medewerkers van WGG. Met diverse geledingen van<br />
de organisatie én de ondernemingsraad is in een aantal workshops<br />
dit systeem ontwikkeld. De ondernemingsraad heeft<br />
voorts ingestemd met de invoering. Daaropvolgend zijn met<br />
behulp van een extern bureau alle leidinggevende functionarissen<br />
getraind in het voeren van functioneringsgesprekken.<br />
Ook de medewerkers zelf hebben een uitvoerige introductie<br />
van het systeem gehad. Nieuw voor WGG in het systeem is<br />
het werken met competenties.<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
20<br />
In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid is een analyse<br />
gemaakt van het personeelsbestand, waarin rekening is<br />
gehouden met de ontwikkelingen in de komende jaren. Deze<br />
analyse laat zien dat de vergrijzing binnen WGG sterk zal<br />
doorzetten. Enerzijds door de verdergaande reductie van het<br />
personeelsbestand door persvervangingen en verdergaande<br />
optimalisatie van de bedrijfsprocessen en anderzijds door het<br />
verdwijnen van de VUT-regeling.<br />
De resultaten van het in 2004 gehouden medewerker-tevredenheidsonderzoek<br />
(MTO) hebben geleid tot het uitvoeren<br />
van diverse verbeteracties. Begin 2006 wordt een nieuwe<br />
meting verricht waaruit zal blijken of de acties de tevredenheid<br />
onder de medewerkers heeft verbeterd.<br />
In <strong>2005</strong> zijn de voorbereidingen voor de vervanging van de<br />
drukpersen in het zuiden van het land in volle gang voortgezet.<br />
De projectorganisatie is ingericht, diverse werkgroepen<br />
zijn aan de slag gegaan en het overleg met de uitgevers over<br />
het productconcept is afgerond.
Grafi sche bedrijven: veel veranderingen<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland (WNG)<br />
Het continu verbeteren van de werkmethodes via World Class<br />
Manufacturing stond in <strong>2005</strong> binnen <strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk<br />
Gelderland centraal. In zogenoemde verbeterteams werden<br />
verliezen in het productieproces in kaart gebracht en met de<br />
medewerkers die betrokken zijn bij dit productieproces worden<br />
verbeteringen ontwikkeld en geïmplementeerd.<br />
Verder was er veel aandacht voor de uitkomsten van het<br />
medewerker-tevredenheidsonderzoek en de verbeteringen<br />
die daaruit voortvloeiden. Ook is men begonnen met een<br />
inventarisatie van mogelijkheden op korte en lange termijn<br />
om de inzetbaarheid, bekwaamheid en betrokkenheid van de<br />
medewerkers te verhogen.<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best (WNB)<br />
Veel aandacht is in <strong>2005</strong> uitgegaan naar verlaging van het<br />
ziekteverzuim met als resultaat een substantiële daling van<br />
het verzuim van 9,7% naar 6,4% (inclusief zwangerschapsverlof).<br />
Verder kreeg aandacht de invoering van een voor<br />
WGG uniform systeem van functioneringsgesprekken en<br />
verhoging van de medewerkertevredenheid. In <strong>2005</strong> werden<br />
ook de eerste voorbereidingen getroffen van de persvervanging<br />
in Best, waarbij de organisaties van WNB en WBN gaan<br />
integreren in een nieuwe organisatie in Best.<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente (WNT)<br />
Er veranderde veel in <strong>2005</strong>. De grote drukorder van uitgeverij<br />
Axel Springer uit Duitsland voor de productie van Bild Zeitung<br />
werd per 1 juni <strong>2005</strong> beëindigd. Daarnaast besloot de uitgeverij<br />
De Twentse Courant Tubantia defi nitief door te gaan<br />
met het uitgeven van de Zondagskrant. De roosters van de<br />
medewerkers moesten worden aangepast. Met de onderdeelcommissie<br />
(OC) is het overleg hierover. Met name de arbeidsvoorwaarden<br />
en condities voor het structureel inroosteren van<br />
de zaterdagnacht waren belangrijk thema’s.<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West (WNW)<br />
Belangrijk thema binnen WNW was het ziekteverzuim. Resultaat<br />
was een substantiële daling van het verzuim tot 7,3%.<br />
Verder is begonnen met het in kaart brengen van de kennisen<br />
vaardigheidsniveaus van de medewerkers via zogenoemde<br />
fl eximatrices. Deze ondersteunen de ontwikkeling van medewerkers<br />
op gestructureerde wijze en vormen een belangrijk<br />
onderdeel van de functioneringsgesprekken. Mede op basis<br />
van de uitkomsten van het medewerker-tevredenheidsonder-<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
21<br />
zoek is veel energie gestoken in het verbeteren van de communicatie.<br />
Die verbetering werd bereikt door het werkoverleg<br />
op diverse afdelingen nieuw leven in te blazen, kantinebijeenkomsten<br />
te organiseren en de publicatiewijze van informatie<br />
te onderzoeken en waar mogelijk te verbeteren.<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen (WNN)<br />
Mede op basis van de uitkomsten van het medewerkertevredenheidsonderzoek<br />
is veel aandacht geweest voor de<br />
verbetering van de communicatie in de organisatie. Op basis<br />
van de methodiek van World Class Manufacturing is een<br />
verbeterteam gestart om de problemen in de communicatie<br />
te analyseren en verbetervoorstellen te doen. Daarnaast is<br />
met de medewerkers een gesprek gevoerd om opleiding- en<br />
ontwikkelbehoeften te inventariseren en hierop gerichte actie<br />
te ondernemen. Hierop wordt het overgrote deel het opleidingsprogramma<br />
voor 2006 tot stand gebaseerd.<br />
<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk (WBN)<br />
Het verslagjaar stond in het teken van de toekomstige<br />
bedrijfs verplaatsing in het kader van ‘Productieconcept Zuid’.<br />
Bovendien is in <strong>2005</strong> een onderzoek gestart naar de mogelijkheden<br />
van verplaatsing van de dagproductie van huis-aanhuis<br />
kranten, integratie van WBN in WNB. Eén en ander zal<br />
waarschijnlijk in het voorjaar van 2006 zijn beslag krijgen.<br />
Ook bij WBN is volop aandacht geweest voor de uitkomsten<br />
van het medewerker-tevredenheidsonderzoek en zijn diverse<br />
verbeteracties in gang gezet.
Ruud de Klerk<br />
Drukkers hadden<br />
begrip voor<br />
veranderingen<br />
Het contrast was groot. Drukkers, die tientallen jaren lang<br />
het Utrechts Nieuwsblad of de Haagsche Courant hadden<br />
gedrukt, moesten nu de ‘concurrent drukken’. Want zo zag<br />
men in Den Haag het Algemeen Dagblad. Drukkerijmanager<br />
Ruud de Klerk zegt: “Maar we hoefden het niet uit te leggen.<br />
Men had er gezien de dalende oplages begrip voor dat ingrijpende<br />
maatregelen nodig waren”. Ook binnen de drukkerij<br />
was er medio <strong>2005</strong> discussie over de defi nitieve titels, die de<br />
werktitel Randstadkrant moesten vervangen. Ruud: “Men<br />
vond het op dat moment jammer dat de regionale titels werden<br />
overschaduwd door de hoofdtitel AD”.<br />
Het is allemaal erg vlug gegaan. Ruud de Klerk herinnert zich<br />
nog als de dag van gisteren dat <strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West,<br />
het Grafi sch bedrijf Rotterdam en PCM distributie opdracht<br />
kregen een technische opzet te maken voor de nieuwe krant.<br />
“Dat ging van: wij leveren om kwart over elf de pagina’s en<br />
jullie zorgen dat er vanaf 1 september een krant op tabloidformaat<br />
bij de abonnees komt”.<br />
De hele drukkerijplanning moest op de schop. Alle automatismen<br />
en vaste werkmethoden werden anders. Terugblikkend<br />
op de aanloop naar 1 september constateert De Klerk dat het<br />
voor lang niet iedereen eenvoudig is geweest. Bij zijn drukkerij<br />
hield iedereen zijn baan. Bij de uitgeverijen moesten echter<br />
mensen weg. “Onze gesprekspartners bouwden samen met<br />
ons aan een nieuw bedrijf terwijl ze zelf niet zeker waren van<br />
hun toekomst”.<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West drukt de hele landelijke oplage<br />
van het AD en zowel de ochtend- als middageditie van de<br />
Haagsche Courant. De overige kranten worden in Rotterdam<br />
gedrukt.<br />
De datum 31 augustus zal Ruud de Klerk niet snel vergeten.<br />
Op die dag moest eerst de krant in de oude vorm worden<br />
vervaardigd en even later moest een totaal nieuwe krant op<br />
een ander formaat worden gedrukt. Hij geeft toe een zucht<br />
van verlichting te hebben geslaakt toen de eerste tabloidkranten<br />
te voorschijn kwamen. Hij zegt: “Wij hebben als<br />
drukkerij een goede start gehad”. De kinderziektes zaten in<br />
de paginastroom en de opmaak. Maar ook dat liep binnen de<br />
kortste keren goed.<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
In Best: nieuwe<br />
toekomst met Osiris<br />
23<br />
In <strong>2005</strong> heeft WGG voorbereidingen getroffen voor de vernieuwing<br />
van de productiecapaciteit in Zuid. Het project, dat<br />
Osiris heet, heeft betrekking op de bestaande drukkerijen in<br />
Best en Breda.<br />
De drukkerij van <strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk is verouderd en<br />
voldoet niet meer aan de eisen die binnen <strong>Wegener</strong> worden<br />
gesteld bij het uitgeven en vervaardigen van dagbladen en<br />
huis-aan-huiskranten. Door de integratie van de drukkerij van<br />
Breda in die van Best, de algehele vernieuwing van de productieapparatuur<br />
en herinrichting van de organisatie wordt<br />
meer effi ciëntie bereikt. Verder kunnen daardoor dagbladen<br />
en huis-aan-huiskranten worden vervaardigd die voldoen aan<br />
het ‘Productconcept Zuid’, de nieuwe productspecifi caties van<br />
de <strong>Wegener</strong>- uitgevers.<br />
In de eerste helft van <strong>2005</strong> is dit nieuwe productconcept door<br />
een werkgroep onder leiding van Raad van Bestuurslid Freek<br />
Busweiler uitgewerkt. Het productconcept geeft aan hoe de<br />
kranten er in toekomst uit moeten zien en dus ook welke<br />
eigenschappen de drukkerij daarvoor moet hebben.<br />
Eind <strong>2005</strong> heeft de RvB de voorgestelde aanpak goedgekeurd.<br />
Er zijn twee aparte deelprojecten, waarvan het ‘Project<br />
Realisatie’ de bouw van de nieuwe drukkerij zal regelen en<br />
het ‘Project Personeel’ de organisatie opzet. Het project dient<br />
als blauwdruk voor de toekomstige vernieuwing van de drukkerijen<br />
in Oost.<br />
Het ‘Project voor de Realisatie’ is gericht op het ontwerpen<br />
en realiseren van compleet werkende processen en niet alleen<br />
van systemen. Door samen met de bemanning de werkwijze,<br />
normen en procedures vast te stellen, worden aanloopproblemen<br />
voor een groot deel voorkomen. Daarmee is de betrokkenheid<br />
en inbreng van de bemanning optimaal.<br />
Het project brengt veel technologische vernieuwingen met<br />
zich mee. Daarom krijgen opleiding en instructies veel aandacht.<br />
Voorbeelden van dergelijke vernieuwingen zijn: digitale<br />
inktwerken, ‘closed loop’ densiteitsregelingen en automatisch<br />
rollentransport.<br />
De integratie van twee drukkerijen in één betekent dat minder<br />
personeel nodig is. Het Project Personeel zal zorgen voor<br />
selectie en benoeming en de zorgvuldige begeleiding van<br />
boventallige medewerkers.<br />
Het is de bedoeling dat rond de zomer van 2006 de meeste<br />
specifi caties zijn uitgewerkt, zodat de apparatuur in het<br />
najaar kan worden besteld. In het najaar van 2008 zullen de<br />
eerste nieuwe persen in Best operationeel zijn.
Angelina maakt processen beheersbaar<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente (WNT) had een primeur. In de<br />
persoon van Angelina Schoonewille kreeg de drukkerij de<br />
eerste vrouwelijke Manager Grafi sch Bedrijf binnen <strong>Wegener</strong><br />
in huis. Op de vraag waarom ze voor die functie werd uitverkoren<br />
antwoordt Angelina: “Een lastige vraag om zelf te<br />
beantwoorden. Maar ik denk dat ik als voordeel had dat ik<br />
de organisatie en de processen goed ken. Bovendien heb ik<br />
veel ervaring met ‘World Class Manufacturing’ (WCM). En<br />
daar komt nog bij dat ik als geboren Drent ook goed pas bij<br />
de nuchtere tukkersmentaliteit: doe maar gewoon dan doe je<br />
gek genoeg”.<br />
Angelina studeerde Technische Bedrijfskunde, richting Civiele<br />
Techniek aan de Universiteit Twente in Enschede. In 2000<br />
begon ze haar loopbaan bij <strong>Wegener</strong> en zette ze als projectmedewerker<br />
Polaris twee jaar lang haar tanden in de bouw<br />
van de nieuwe drukkerij in Leidschendam. Vervolgens maakte<br />
ze als managementtrainee kennis met verschillende bedrijfsonderdelen<br />
van <strong>Wegener</strong>. Haar specialiteit is het zo beheersbaar<br />
mogelijk maken van de verschillende bedrijfsprocessen.<br />
Het is dan ook niet onlogisch dat Angelina de introductie<br />
van het grote ‘verbeterproject’ van de drukkerijen ‘World<br />
Class Manufacturing‘ ging coördineren. In 2004 werd WCM<br />
overal ingevoerd. In <strong>2005</strong> werd het systeem gemeengoed.<br />
De medewerkers zijn inmiddels enthousiast over de behaalde<br />
resultaten. <strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep koos bij de invoering<br />
voor Adviesbureau Blom Consultancy, dat al een jaar of tien<br />
ervaring heeft met het systeem. De <strong>Wegener</strong>-medewerkers<br />
keken ondermeer bij pasta- en sauzenfabrikant Heinz, waar<br />
ze zagen dat alle verbeterprocessen duidelijk zichtbaar op de<br />
prikborden hingen. Angelina Schoonewille: “In één oogopslag<br />
zie je wat en hoe er verbeterd wordt. Zonder moeilijke<br />
theorieën. Het systeem sluit naadloos aan bij onze mensen,<br />
die praktisch zijn ingesteld”.<br />
De minder rooskleurige economische situatie was ondermeer<br />
aanleiding om te zoeken naar een passende verbetermethode.<br />
De kracht van WCM is volgens Angelina dat de mensen in<br />
de praktijk samen met oplossingen komen. Op alle zes druklocaties<br />
begeleidde een facilitator het WCM-proces. Angelina<br />
coördineerde het geheel. Adviesbureau Blom verdween zoals<br />
afgesproken steeds meer naar de achtergrond.<br />
Angelina Schoonewille tussen ‘haar’ mannen<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
25<br />
Belangrijk bij het systeem is volgens Angelina dat men op<br />
managementniveau doelgericht werkt. De vraag ‘wat wil je<br />
met de locatie bereiken?’ dient duidelijk te worden beantwoord.<br />
Even belangrijk is een antwoord op de vraag wat men<br />
vooral niet gaat doen. Via de borden wordt het hele proces<br />
zichtbaar gemaakt voor een ieder. En het mooie is dat je bij<br />
collega’s in andere <strong>Wegener</strong>drukkerijen in één oogopslag<br />
kunt zien aan welke verbeteringen ze daar werken.<br />
Waar moet je met name aan denken als je het hebt over<br />
die verbeteringen? Angelina: “Goede voorbeelden zijn de<br />
inschietreductie en kwaliteitsverbetering. Daarmee krijg je<br />
direct zichtbare besparingen en verbeteringen. Maar ook de<br />
tevredenheid van de medewerkers is een item dat beïnvloedbaar<br />
en meetbaar is”. Angelina: “Door de doelstelling: continue<br />
verbetering, is een ieder bezig om de verliezen binnen<br />
het productieproces in het eigen bedrijf weg te nemen”.<br />
Hoe ziet het ideaalbeeld er uit? Angelina: “Dan zie ik een<br />
drukkerij waar zonder kwaliteitsverlies, storingsvrij geproduceerd<br />
wordt tegen zo laag mogelijke kosten en waar mensen<br />
met plezier werken”. Het is geen utopie, gezien de resultaten<br />
die nu al zijn behaald. Door de verbeterteams multidisciplinair<br />
te formeren leert men van elkaar. Bepaalde problemen<br />
kunnen veelal negatieve effecten hebben op andere afdelingen.<br />
Door samen aan de oplossing van problemen te werken<br />
wordt een sterke band gecreëerd, waardoor niemand het<br />
idee heeft aan de zijlijn te staan. Uiteindelijk zal WCM leiden<br />
tot verbetering van alle processen, waardoor een hoger prestatieniveau<br />
wordt bereikt.
Jaap Jager<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
ICTK levert huzarenstukje bij joint venture<br />
De klok rond werken. Wekenlang in een hotel bivakkeren.<br />
Geen of een kortere vakantie. En dan samen aan het eind<br />
constateren dat de klus is geslaagd. Zo verliep de ICTK-inzet<br />
voor het joint venture project. Zeer veel ICTK-ers hebben zich<br />
ervoor ingezet. Op een zodanige wijze dat volgens projectleider<br />
Jaap Jager sommigen na afl oop afkickverschijnselen<br />
hadden. Hij zegt: “Als je zo lang op de toppen van je kunnen<br />
en onder spanning hebt gewerkt, is het vanzelfsprekend dat<br />
je even moet wennen als je je normale werkzaamheden weer<br />
moet opnemen”.<br />
Jaap werkt al sinds 1988 bij <strong>Wegener</strong>. Hij begon ooit bij<br />
Dagblad Tubantia in Enschede en was als een van de projectmanagers<br />
van ICTK verantwoordelijk voor de implementatie<br />
van het redactionele systeem (Hermes) bij AD NieuwsMedia.<br />
Jaap: “Op 17 maart <strong>2005</strong> kregen we de opdracht om zo<br />
spoedig mogelijk in Rotterdam een testomgeving voor<br />
Hermes op te zetten. Met stoom en kokend water is dat<br />
gelukt binnen anderhalve week. Daar hebben we via een<br />
testserver met een aantal werkplekken de medewerkers leren<br />
werken met het Hermes redactiesysteem. Let wel, dat moest<br />
allemaal gebeuren naast de dagelijkse werkzaamheden. Ook<br />
hadden de meeste redactionele benoemingen pas plaats<br />
medio augustus, waardoor we al snel van de ideale trainingsplanning<br />
moesten afwijken”.<br />
In de maanden mei en juni werden de door ICTK<br />
Infrastructuur tijdig opgeleverde omgevingen (test, acceptatie,<br />
productie en uitwijk) in Eindhoven bij Atos ingericht en werden<br />
de interfaces (onder andere persbureaus, advertenties,<br />
online-feed, beeldfl ow) functioneel afgestemd en technisch<br />
ingericht. In die periode kreeg ook de samenwerking met de<br />
andere ICT-leverancier, Getronics PinkRoccade, vorm.<br />
In juli werd zoveel mogelijk op volle kracht doorgewerkt,<br />
maar tegelijkertijd werd duidelijk dat het zwaartepunt van het<br />
project toch vooral in de laatste maand zou komen te liggen.<br />
Dat gold voor vele onderdelen in het project, maar specifi ek<br />
voor de inrichting van de portal, training van meer dan 600<br />
gebruikers en de inrichting van MAM (Media Asset Manager),<br />
een nieuwe Hermes-module waarin onder andere tekst, beeld<br />
en pagina’s worden gearchiveerd. Jaap: “Dat is een fantastisch<br />
nieuwe applicatie, maar het bleek dat er nog heel wat<br />
schroeven en moertjes moesten worden aangedraaid om tot<br />
fi jnafstelling te komen”.<br />
In augustus en tijdens de eerste dagen van september is<br />
volgens Jaap door velen binnen en buiten ICTK een bijkans<br />
onmogelijke klus geklaard. Door de week en in het weekein-<br />
27<br />
de werd gewerkt aan proefkranten en het afconfi gureren en<br />
afi nstalleren van de totale omgeving. Tot letterlijk in de laatste<br />
uren van de livegang zijn fouten hersteld. En dat leidde er toe<br />
dat op het moment van de eerste productie geen serieuze<br />
technische problemen meer voorkwamen. Toch was het op<br />
de eerste productie-avond en -nacht nog heel spannend.<br />
Jaap: “We vonden het dan ook niet leuk dat ’s morgens op<br />
het nieuws werd vermeld dat er nog wel wat technische problemen<br />
waren geweest. Het ging daarbij evenwel vooral om<br />
zaken die te maken hadden met het beeld van de krant”.<br />
Terugblikkend op de klus zegt Jaap: “Dit is waarschijnlijk<br />
nog nooit vertoond in Nederland. Van de een op de andere<br />
dag is op 1 september <strong>2005</strong> door een nieuwe organisatie<br />
met behulp van nieuwe ingevoerde systemen een compleet<br />
nieuwe krant verschenen op een ander formaat. Vanaf dat<br />
moment werkte men dus met de nieuwe, door ICTK geïmplementeerde<br />
automatiseringssystemen. Dat geldt voor de<br />
redactie maar uiteraard ook voor bijvoorbeeld de oplage-,<br />
advertentie- en fi nanciële afdelingen. Ook in die sectoren is<br />
door ICTK hetzelfde kunstje gefl ikt. Het netwerk is overgedragen<br />
aan Getronics PinkRoccade en de netwerken van AD en<br />
de <strong>Wegener</strong>uitgeverijen zijn aan elkaar gekoppeld. Als je er<br />
op terugkijkt dan kun je slechts constateren dat het een zeer<br />
uitdagende klus was, waar een ieder die er aan heeft meegewerkt<br />
met voldoening op kan terugkijken. Een klus, die je als<br />
automatiseerder graag op je cv wilt hebben”.
Uitbesteding Werkplekdienstverlening<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV en Getronics PinkRoccade hebben<br />
op 15 december <strong>2005</strong> een intentieverklaring getekend over<br />
de uitbesteding van de werkplekken en werkplekdiensten. De<br />
werkplekdiensten zijn momenteel ondergebracht bij <strong>Wegener</strong><br />
ICT Kranten BV.<br />
De maanden daarna is hard gewerkt om deze intentieverklaring<br />
om te zetten in een contract. Om bepaalde arbeidsvoorwaardelijke<br />
gevolgen van de samenwerking voor de<br />
betrokken medewerkers van <strong>Wegener</strong> te regelen, is een<br />
sociaal protocol opgesteld tussen Getronics PinkRoccade, de<br />
vakbonden (De Unie, FNV Kiem en CNV Dienstenbond) en<br />
<strong>Wegener</strong> ICT/K.<br />
Bij deze uitbesteding zijn 65 medewerkers van <strong>Wegener</strong><br />
betrokken. De medewerkers gaan van rechtswege over<br />
naar Getronics PinkRoccade. Dit geschiedt op basis van<br />
een gelijkwaardig arbeidsvoorwaardenpakket op Getronics<br />
PinkRoccade voorwaarden.<br />
Aan het einde van het eerste kwartaal in 2006 zijn de vakbonden<br />
na een ledenraadpleging akkoord gegaan met het<br />
<strong>Sociaal</strong> Protocol dat van toepassing is bij de overgang van de<br />
medewerkers van ICT/K naar Getronics PinkRoccade en heeft<br />
de ondernemingsraad van <strong>Wegener</strong> ICT/K onder voorwaarden<br />
geadviseerd tot uitvoering over te gaan van het uitbesteden<br />
van de werkplekken en werkplekdiensten. De overdracht<br />
van de activiteiten van <strong>Wegener</strong> aan Getronics PinkRoccade<br />
gebeurt in het 2e kwartaal 2006. De samenwerking is dan<br />
operationeel.<br />
Actuele software<br />
Op de vraag wat de gebruikers merken van de nieuwe<br />
situatie antwoordt IT Service manager Gijs van Oorschodt:<br />
“Iedereen krijgt de meest actuele software. Dus Windows XP<br />
en Offi ce 2003. De meeste gebruikers hebben nu Windows<br />
NT/98/95 of Offi ce 2000 of zelfs Offi ce97. Daarnaast krijgen<br />
de gebruikers de beschikking over de benodigde businessapplicaties.<br />
André Schonewille, manager exploitatie-unit legt uit dat de<br />
gebruiker binnen het nieuwe concept bepaalde problemen<br />
zelf kan oplossen. De gebruiker zal daardoor aanzienlijk<br />
minder de servicedesk hoeven te bellen. Dat is ook niet zo<br />
verwonderlijk als je weet dat de onbetwiste nummer één van<br />
André Schonewille en Gijs van Oorschodt<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
29<br />
de hulpvragen luidt: ‘Ik ben m’n password vergeten’. Met<br />
name na de vakantie komt dat vaak voor. Standaardisatie is<br />
het trefwoord bij de uitlevering van de nieuwe apparatuur<br />
en software. Alles wordt geautomatiseerd. De budgethouder<br />
kan via on-line invulformulieren een pc, compleet met de<br />
gewenste applicaties bestellen. Nadat de pc fysiek is geplaatst<br />
wordt de software automatisch gedownload.<br />
In 95 procent van de gevallen gaat het om een zogenoemde<br />
gesloten werkplek. Dat wil zeggen dat het onmogelijk wordt<br />
om er software op te zetten die niet door de budgethouder<br />
is aangevraagd. Dat heeft volgens Gijs van Oorschodt tot<br />
gevolg dat geen misbruik meer kan worden gemaakt van<br />
softwarelicenties. Ook zullen er minder storingen optreden en<br />
wordt de kans op virussen kleiner.<br />
Voordeel van de nieuwe situatie is ook dat fl exibel kan<br />
worden omgegaan met de werkplekken. Is een werkplek<br />
niet meer nodig, dan kan hij worden teruggegeven aan GPR,<br />
waarna de doorbelasting direct stopt. Voordeel is ook dat de<br />
gebruiker overal kan inloggen.<br />
In totaal worden 4300 werkplekken vernieuwd. De hele operatie<br />
moet op 1 oktober 2006 zijn afgerond.
<strong>Wegener</strong> DM<br />
ontwikkelt<br />
sales cultuur<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland heeft eind 2004 een sales trainee<br />
programma in gang gezet met het doel om het bedrijf in<br />
<strong>2005</strong> te verrijken met jonge talentvolle sales professionals,<br />
waarbij ook een aantal nevendoelstellingen konden worden<br />
gerealiseerd. Die nevendoelstellingen waren onder meer<br />
gericht op het ontwikkelen van een sales cultuur waarbij<br />
‘breed verkopen’ als logisch wordt ervaren en tenslotte het op<br />
termijn beter kunnen beheersen van de salariskosten.<br />
Per 1 februari <strong>2005</strong> traden hiertoe drie jonge HBO’ers bij<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland in dienst als sales trainee; alledrie<br />
jonge, onervaren, maar zeer enthousiaste mensen die goed<br />
pasten in het profi el van de <strong>Wegener</strong> DM kernwaarden. De<br />
trainees Ingrid Eijsbouts, Natascha Sparbier en Wouter de<br />
Vries werden intern getraind en rouleerden tussen de sales<br />
teams, waardoor zij door verschillende collegae werden<br />
gecoacht. Daarnaast kregen zij specialistische kennis overgebracht<br />
door de Business Development Managers. De trainees<br />
startten met telefonische verkoop van relatief eenvoudige<br />
producten. In de loop van het jaar groeiden ze toe naar complexere<br />
klantoplossingen.<br />
Het Sales management verwoordde het bij de evaluatie van<br />
hun bevindingen aan het eind van het jaar als volgt: ‘Het<br />
systeem van sales traineeships biedt goede mogelijkheden om<br />
nieuwe collegae te vormen, te ontwikkelen en te enthousiasmeren.<br />
Het was een zeer zinvolle ervaring die moet worden<br />
voortgezet”. Er werd bovendien een aantal tips voor de<br />
toekomst gegeven, zoals het aanstellen van een eigen mentor<br />
voor elke trainee. Tevredenheid heerste over het bereikte<br />
niveau. De trainees hebben alledrie een vervolgfunctie gekregen<br />
binnen de organisatie.<br />
Wouter de Vries, Ingrid Eijsbouts en Natascha Sparbier<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
Fedaso Nederland BV<br />
verkocht<br />
31<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV verkocht medio <strong>2005</strong> haar<br />
100% deelneming in Fedaso Nederland BV aan het zittende<br />
management, Cruijsbergs Beheer BV. Daarmee behoort<br />
Fedaso Nederland tot de DDC-groep (Direct Data Capture).<br />
De DDC-groep is wereldwijd actief op het gebied van data<br />
capture (gegevensvastlegging door middel van intypen, data<br />
entry, intelligente inleesapparatuur, data scanning). De reden<br />
voor de verkoop was dat data entry activiteiten niet meer tot<br />
de kernactiviteiten van WDM behoren.<br />
In december <strong>2005</strong> heeft Fedaso Nederland BV haar naam<br />
veranderd in DDC Europe BV. Bij de verkoop waren ongeveer<br />
60 medewerkers betrokken: vast personeel, oproepkrachten,<br />
fl exwerkers en thuiswerkers. De Ondernemingsraad heeft<br />
positief geadviseerd met betrekking tot de voorgestelde<br />
aandelentransactie. Met de verkoop aan het management<br />
en de toetreding tot de DDC-groep is Fedaso Nederland BV<br />
onderdeel geworden van een sterk internationaal concern<br />
met data entry als core business.
<strong>Wegener</strong> DM maakt<br />
activiteiten transparant<br />
Bij <strong>Wegener</strong> DM doet men er alles aan om de slaagkansen<br />
in de markt te vergroten. De activiteiten worden transparant<br />
gemaakt, zodat men van elkaar weet welke projecten er<br />
lopen. Het wiel hoeft immers niet opnieuw te worden uitgevonden.<br />
Onder de naam <strong>Wegener</strong> DM Essential Projects (WEP)<br />
is een nieuw internationaal managementbeleid gestart.<br />
In de loop van <strong>2005</strong> is een aantal doelen bereikt. Johan<br />
Vanwelkenhuysen, project director van <strong>Wegener</strong> DM, legt<br />
uit dat het uitgangspunt is dat schaalgrootte voordelen moet<br />
brengen en dat professioneel management zowel moet zorgen<br />
voor het continu evalueren en selecteren van projecten<br />
met de grootste meerwaarde als voor het sneller afronden<br />
van projecten. En dat levert weer meer inkomsten op.<br />
Elke <strong>Wegener</strong> DM vestiging heeft een Project Review Board,<br />
waarin directieleden zitten. In hun maandelijks overleg nemen<br />
ze het hele portfolio (klanten en interne projecten) onder de<br />
loep. Er wordt dan gekeken of de projecten goed lopen, of<br />
capaciteitsproblemen worden aangepakt. De business case<br />
wordt geherwaardeerd en waar nodig wordt besloten een<br />
project te versnellen, te stoppen dan wel een andere prioriteit<br />
te geven.<br />
Zo’n Project Review Board bestaat ook op divisieniveau. Daar<br />
krijgt het hele portfolio van internationale projecten aandacht.<br />
Projecten binnen één vestiging van meer dan 50.000<br />
euro worden ook op divisieniveau afgestemd. Als bijvoorbeeld<br />
in Nederland een project begint voor de selectie en implementatie<br />
van een fi nancieel systeem en in België ziet men<br />
daar wel brood in, maar met minder urgentie, dan wordt het<br />
project in Nederland met voorrang gerealiseerd. Vervolgens<br />
wisselen de Nederlandse medewerkers kennis en ervaring uit<br />
met de Belgische collega’s.<br />
Eind <strong>2005</strong> waren meer dan honderd medewerkers getraind<br />
in WEP. Hierdoor kwam een natuurlijke informatiestroom op<br />
gang. Het systeem wordt nu in alle vestigingen en op divisieniveau<br />
gehanteerd. Volgens Johan Vanwelkenhuysen is het een<br />
ideaal systeem om rendementen te verbeteren en de prestaties<br />
van de ondernemingen op te vijzelen. Er zijn inmiddels<br />
al voorbeelden van een succesvolle werking. Voor een grote<br />
klant werd een deelproject volgens de WEP-techniek opgezet.<br />
Men leverde het project op tijd op en bleef onder het budget.<br />
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>><br />
32
Centrale ondernemingsraad:<br />
brede discussie over koers<br />
De hoofdmoot in <strong>2005</strong> was voor de centrale ondernemingsraad<br />
(COR) het inbrengen van de werkmaatschappij Utrechts<br />
Nieuwsblad | Haagsche Courant BV (UN|HC) in een samen<br />
met PcM Uitgevers BV op te richten joint venture en de<br />
consequenties daarvan voor (onderdelen van) Koninklijke<br />
<strong>Wegener</strong> NV. Voordat de centrale ondernemingsraad tot een<br />
oordeel kon komen, is veel overleg gevoerd met externe deskundigen<br />
op fi nancieel, organisatorisch en mediaterrein, met<br />
interne organen als ondernemingsraden, redactieraden en<br />
-commissies en met de leiding van het concern. Via een kleine<br />
delegatie heeft de COR een belangrijke inbreng geleverd aan<br />
de totstandkoming van een sociaal plan voor de sociale en<br />
personele consequenties voor het personeel van UN|HC en<br />
de Algemene Media Groep (de inbreng van PcM in de joint<br />
venture).<br />
De centrale ondernemingsraad heeft in <strong>2005</strong> zijn relatie met<br />
de Raad van Commissarissen verder ingevuld. Stonden de<br />
eerste bijeenkomsten (in 2004) vooral in het teken van kennismaken<br />
en oriëntatie, in <strong>2005</strong> had een bijeenkomst plaats<br />
die een indringende en brede discussie over de toekomst van<br />
het concern als hoofdonderwerp had. Er werd met name<br />
uitgebreid en diepgaand gesproken over de ontwikkelingen<br />
op mediagebied en over de koers die <strong>Wegener</strong> daarbij vaart.<br />
De COR kijkt met voldoening terug op deze bespreking, die<br />
een informeel karakter had en waarbij commissarissen hun<br />
persoonlijke kijk op de zaken niet onbesproken lieten. De<br />
COR ging akkoord met de herbenoeming van de heer jhr. drs.<br />
R.W.F. van Tets, voorzitter van de Raad van Commissarissen.<br />
In <strong>2005</strong> is de centrale ondernemingsraad (opnieuw) zeer druk<br />
geweest met – soms niet voorziene – ontwikkelingen en de<br />
afhandeling daarvan. Dat heeft bij tijd en wijle veel gevraagd<br />
van de tijd en de energie van de COR-leden en in de meeste<br />
gevallen ook van collega’s en afdelingen om de veelvuldige<br />
afwezigheid op te vangen. Alleen door deze medewerking<br />
kon de medezeggenschap ook in <strong>2005</strong> adequaat functioneren.<br />
Op fi nancieel gebied heeft de centrale ondernemingsraad<br />
zich vooral laten horen bij een wijziging in het fi nancieringsarrangement<br />
met de bank. Dat gebeurde bij de begroting,<br />
bij het investeringsprogramma, bij de jaarrekening en bij de<br />
gang van zaken per kwartaal. Bij de jaarlijkse bespreking van<br />
>>><br />
33<br />
het strategische beleid van het concern heeft de centrale<br />
ondernemingsraad niet alleen de ideeën van de Raad van<br />
Bestuur beoordeeld, maar vooral ook zijn eigen zicht en<br />
standpunt op mogelijke toekomstige ontwikkelingen in de<br />
meest brede zin over het voetlicht gebracht. Dat laatste geldt<br />
zeker ook voor het sociaal beleid van de onderneming, dat<br />
elk jaar bij de bespreking van het sociaal jaarverslag intensief<br />
aan de orde komt.<br />
Op sociaal terrein is de centrale ondernemingsraad, bijna<br />
traditiegetrouw, erg actief geweest. De COR heeft een grote<br />
inbreng gehad in de totstandkoming van de gedragscode<br />
van het concern, de klokkenluidersregeling, het reglement<br />
vertrouwenscommissie, het reglement klachtencommissie,<br />
het protocol voor gebruik van internet en e-mail en in de harmonisatie<br />
van de regelingen op het gebied van bedrijfshulpverlening.<br />
In het jaar <strong>2005</strong> heeft de COR zijn gesprekken met<br />
de arbodiensten ArboNed en Arbo Unie voortgezet. Mede<br />
om goed beslagen ten ijs te komen bij een verlenging van de<br />
contracten met deze beide diensten.<br />
Op het vlak van de bedrijfsvoering stemde de centrale ondernemingsraad<br />
in met de inrichting van een centrale organisatie<br />
voor de aansturing van <strong>Wegener</strong>-brede activiteiten op advertentioneel<br />
terrein zowel in print als online.<br />
Het overleg over een adviesaanvraag inzake het centraliseren<br />
van het leeuwendeel van de advertentievervaardiging en -verwerking<br />
bij de dagbladen was aan het eind van het verslagjaar<br />
nog niet afgerond.<br />
Scholing en vorming stonden in <strong>2005</strong> hoog in het vaandel<br />
van de centrale ondernemingsraad. Een aantal COR-leden<br />
bezocht seminars over een thema dat in het brandpunt van<br />
de belangstelling stond en gaf de opgedane kennis door aan<br />
de collega’s. Veel tijd werd gestoken in een initiatief om te<br />
komen tot een beleidsvisie op human resources management<br />
(HRM), waarvoor een cursus werd gevolgd met een externe<br />
deskundige. Een HRM-beleid, waarbij het personeel een<br />
meer centrale rol speelt in productieprocessen, is één van de<br />
hoofdpunten in de missie van de COR. Naar verwachting kan<br />
dit initiatief van de COR in 2006 tot afronding komen.
In <strong>2005</strong> werden bij de meeste werkmaatschappijen verkiezingen<br />
voor de ondernemingsraad gehouden. Dat leidde tot<br />
vijf nieuwe leden van de centrale ondernemingsraad, van wie<br />
er drie al eerder lid waren van de COR. Na een afwezigheid<br />
van vijf jaar is er ook weer een ondernemingsraad voor de<br />
holding en BD-IM ingesteld.<br />
Voor de COR ging in <strong>2005</strong> een lang gekoesterde wens in<br />
vervulling: er werd een geheel nieuw gebouwde intranetsite<br />
in gebruik genomen. Daarnaast stak de COR veel energie in<br />
de communicatie met de medewerkers via de <strong>Wegener</strong> Krant,<br />
nieuwsbrieven en veel bijeenkomsten met andere medezeggenschapsorganen<br />
binnen het concern.
COR-leden
Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />
Ontwikkeling (toekomstig) management van<br />
<strong>Wegener</strong><br />
<strong>Wegener</strong> stelt er groot belang in om haar managers en toekomstige<br />
managers goed toe te rusten voor hun taak. Het<br />
zijn roerige tijden waarin het uitgeefvak zich de laatste jaren<br />
bevindt. Daarom is het noodzakelijk om, daar waar mensen<br />
het verschil maken, te investeren in de ontwikkeling van die<br />
mensen.<br />
<strong>Wegener</strong> heeft voor haar management en toekomstig management<br />
diverse programma’s ontwikkeld of laten ontwikkelen.<br />
In deze programma’s ligt niet alleen de nadruk op nú te<br />
ontwikkelen vaardigheden en kennis, maar juist ook op wat<br />
in de toekomst belangrijk gaat worden. <strong>Wegener</strong> werkt bij<br />
deze programma’s samen met excellente opleidingsinstit uten<br />
of individuele trainers waarvan de expertise naadloos aansluit<br />
bij de opleidings- en ontwikkelingsvragen die <strong>Wegener</strong> heeft.<br />
Activiteiten in <strong>2005</strong>:<br />
> continuering management traineeleergang;<br />
> WEP-project (WEP: Werkervaringsplaats), Journalistieke<br />
opleidingen die <strong>Wegener</strong> reeds een aantal jaren aanbiedt<br />
aan jonge mensen die hun academische studie hebben<br />
afgerond. Hiermee verzekert <strong>Wegener</strong> zich van de instroom<br />
van jonge, goed opgeleide journalisten bij de dagbladbedrijven;<br />
> start van een salestraineeprogramma, specifi ek bedoeld<br />
voor afgestudeerden op HBO-niveau;<br />
> de kick off, eind <strong>2005</strong>, van de <strong>Wegener</strong> Management<br />
Leergang Advertentiebedrijf, bedoeld voor alle leidinggevenden<br />
binnen het advertentiebedrijf van de Dagbladen;<br />
> Management Course Dagbladbedrijven voor directeuren<br />
uitgevers en hoofdredacteuren.<br />
Voor de Management Course Dagbladbedrijven, is aansluiting<br />
gezocht bij een docent van Insead (een internationaal opleidingsinstituut).<br />
Er is een maatwerkprogramma ontwikkeld<br />
specifi ek voor <strong>Wegener</strong>.<br />
Naast bovenstaande activiteiten, heeft <strong>Wegener</strong> in <strong>2005</strong> drie<br />
managementteamleden vanuit de dagbladengroep een internationaal<br />
programma over uitgeven laten volgen. Het betreft<br />
het Leadersprogramme van SIMI (Scandinavian International<br />
Management Institute). Dit programma richt zich op strategieontwikkeling<br />
én implementatie binnen dagbladuitgeverijen.<br />
De doelgroep is zeer internationaal; er waren deelnemers<br />
uit Europa, de Verenigde Staten en Azië. Naast directeuren<br />
36<br />
uitgevers en hoofdredacteuren, bestaat het internationale<br />
gezelschap verder uit onder andere commercieel eindverantwoordelijken<br />
voor de advertentiemarkt of lezersmarkt.<br />
Het was niet de eerste keer dat medewerkers van <strong>Wegener</strong><br />
deelnamen aan dit programma. In de jaren voorafgaand<br />
aan <strong>2005</strong> hebben in totaal negen deelnemers aan dit<br />
Leadersprogramme deelgenomen.
Management traineeprogramma<br />
De belangrijkste doelstelling voor Management Development<br />
van <strong>Wegener</strong> is het waarborgen van de kwaliteit en kwantiteit<br />
van toekomstig algemeen management. Het management<br />
traineeprogramma levert hieraan een bijdrage door:<br />
> de interesse opwekken bij doelgroepen pas afgestudeerden,<br />
die belangrijk zijn voor <strong>Wegener</strong>, door een actieve<br />
arbeidsmarktbenadering, zoals het verzorgen van workshops<br />
en presentaties op universiteiten;<br />
> het verzorgen van de jaarlijkse instroom van circa zes jonge,<br />
hoogopgeleide mensen;<br />
> een adequate begeleiding en training van deze management<br />
trainees.<br />
Kandidaten voor het traineeprogramma hebben recent<br />
een academische studie afgerond, bij voorkeur in de<br />
richting Bedrijfseconomie, (Technische) Bedrijfskunde of<br />
Communicatiewetenschap. Na jaren in de collegebanken<br />
te hebben gezeten, biedt <strong>Wegener</strong> deze jonge talenten de<br />
mogelijkheid om vanaf de eerste werkdag met hun actuele<br />
kennis en inzichten een bijdrage te leveren aan tal van uitdagingen<br />
waar het concern voor staat. Dit onder het motto<br />
‘learning by doing’.<br />
Doelstelling<br />
De doelstelling van het driejarige programma is deelnemers<br />
stapsgewijs te ontwikkelen. Hiertoe werkt de trainee in het<br />
eerste jaar in twee projecten en vervult in het tweede en<br />
derde jaar één of twee lijnfuncties.<br />
Het projectenjaar biedt de trainee de gelegenheid een goed<br />
inzicht te krijgen in de verschillende bedrijfsonderdelen,<br />
bedrijfsprocessen, producten en diensten. Ook is het de<br />
bedoeling dat de managementtrainee zijn eigen voorkeuren<br />
en kwaliteiten ontdekt. Verder bouwt de trainee een netwerk<br />
op binnen verschillende concernonderdelen. Dit is belangrijk<br />
omdat de trainee zoveel mogelijk zelf invulling moet leren<br />
geven aan zijn of haar (loopbaan)ontwikkeling. Vanuit de<br />
afdeling CP&O geeft Rob Hulleman ze daarbij ondersteuning.<br />
De projecten worden zoveel mogelijk gespreid over de verschillende<br />
activiteiten van het concern. Ook zijn de projecten<br />
divers van aard, zoals: het uitvoeren van een marktonderzoek,<br />
het (mede) opstellen van een businessplan of het uitvoeren<br />
van een organisatie-onderzoek of benchmark.<br />
>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />
37<br />
Na het projectenjaar vervult de trainee in de twee daarop<br />
volgende jaren één of twee lijnfuncties. De bedoeling is dat<br />
de managementtrainee gedurende deze periode commerciële<br />
c.q. operationele ervaring opdoet, beleidsmatig werkt en leert<br />
leiding te geven.<br />
Bij de uiteindelijke keuze van een functie wordt zoveel<br />
mogelijk rekening gehouden met de affi niteit en voorkeuren<br />
van betrokken trainee. Hierbij is het ook belangrijk dat in de<br />
functie voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aanwezig<br />
zijn. Enkele voorbeelden van functies die trainees vervullen:<br />
junior of senior productmanager, projectmanager, accountmanager,<br />
salesmanager, coördinator televerkoop en business<br />
development manager.<br />
Coaching en ontwikkeling<br />
In ieder project of functie stelt de trainee in nauw overleg<br />
met de leidinggevende concrete, meetbare doelstellingen<br />
op. Deze worden periodiek geëvalueerd. Ook is er tijdens<br />
de diverse evaluatiegesprekken uitgebreid aandacht voor de<br />
persoonlijke en professionele ontwikkeling van de trainee.<br />
Zo ondersteunt de direct leidinggevende de trainee bij het<br />
opstellen en realiseren van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan<br />
(POP).<br />
Ook nemen de trainees deel aan de tweejarige Trainee<br />
Leergang, waarin men in totaal acht trainingsblokken van vijf<br />
dagdelen doorloopt. De leergang richt zich ondermeer op het<br />
vergroten van het zelfi nzicht (kwaliteiten en ontwikkelpunten),<br />
het trainen van communicatie- en managementvaardigheden<br />
en het vergroten van de persoonlijke effectiviteit.<br />
Tijdens de trainingsbijeenkomsten wordt geprobeerd zoveel<br />
mogelijk aan te sluiten bij de praktijkervaringen van iedere<br />
trainee.<br />
Evaluatie<br />
Recent hebben de leden van de Raad van Bestuur en een aantal<br />
directeuren het traineeprogramma geëvalueerd. Uit deze<br />
evaluatie is naar voren gekomen dat de jonge professionals<br />
die in de afgelopen vijf jaar zijn ingestroomd de organisatie<br />
nieuw elan hebben gegeven. Zij hebben gezorgd voor een<br />
toegevoegde waarde binnen projectteams en afdelingen. Een<br />
aantal trainees is er inmiddels in geslaagd om een sleutelpositie<br />
binnen het concern te vervullen.
Harold Rimmelzwaan<br />
Op nieuwe koers<br />
Directeuren en hoofdredacteuren die samen praten over<br />
toekomstige kansen en bedreigingen. Het was nog niet eerder<br />
vertoond. Vier dagen lang werden de managers van de<br />
dagbladbedrijven en redacties getraind. De sessies duurden<br />
telkens een hele dag en hadden plaats in de maanden mei,<br />
juni, september en november. Tijdens de laatste bijeenkomst<br />
leverde de aanpassing van de organisatie voldoende gespreksstof.<br />
Automatisch ging men zo over van een strategische<br />
naar een operationele benadering. Stentor directeur Harold<br />
Rimmelzwaan vond dat samen optrekken met de hoofdredacteuren<br />
en samen kijken naar de ontwikkeling van de dagbladen<br />
een unieke ervaring. “De problematiek van de <strong>Wegener</strong><br />
dagbladen paste precies bij de inhoud van de cursus. We<br />
konden hetgeen we hoorden direct spiegelen aan de situatie<br />
bij <strong>Wegener</strong>”.<br />
De cursus werd geleid door Annet Aris, een Nederlandse<br />
van geboorte, adjunct professor bij Insead te Fontainebleau<br />
bij Parijs en partner van McKinsey & Company. Ze schreef<br />
recentelijk samen met een aantal collega’s een boek over<br />
de media-industrie. De inhoud werd gebruikt tijdens de<br />
cursus. Het boek heeft een prominente plaats gekregen op<br />
het bureau van Harold Rimmelzwaan. Hij zegt: “Het boek is<br />
bedoeld als geheugensteuntje, als herinnering aan hetgeen<br />
we hebben opgestoken tijdens die vier trainingsdagen. Want<br />
dit soort dingen dreigt snel te verdampen. Dus af en toe het<br />
boek erbij…”<br />
Annet Aris keek samen met de cursisten naar mondiale<br />
ontwikkelingen in de media. Een sprekend en succesvol<br />
voorbeeld is volgens Rimmelzwaan de Noorse multimediale<br />
uitgever Schibsted. Rimmelzwaan kent het bedrijf al een paar<br />
jaar en zag hoe men in de Noorse onderneming zwaar inzet<br />
op online uitgeefactiviteiten. Maar ook de printactiviteiten<br />
zijn succesvol. Rimmelzwaan: “Het was erg verhelderend om<br />
over dit soort zaken, maar ook over bijvoorbeeld de gratis<br />
tabloids in Frankrijk en Duitsland met de hoofdredacteuren<br />
te brainstormen. We verdiepten ons in vragen als: wat voeg<br />
je toe als bedrijf of verkoop je alleen maar? Uitgeven is<br />
verzamelen, redigeren en verpakken. Of het nu een krant,<br />
tijdschrift, televisieproductie of een muziekdrager is”.<br />
>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />
39<br />
De directeuren en hoofdredacteuren moesten ter voorbereiding<br />
op de cursusdagen keurig hun huiswerk maken. Immers,<br />
de cursus moest de deelnemers laten zien waar <strong>Wegener</strong> op<br />
dit moment staat. Rimmelzwaan: “Het was ook het moment<br />
voor een kritische zelfrefl ectie”.<br />
En verder heeft de cursus het saamhorigheidsgevoel vergroot.<br />
Harold Rimmelzwaan: “Dat we samen meer zijn dan alleen<br />
maar zeven dagbladtitels. Ik heb het gezien als een gemeenschappelijke<br />
uitdaging in een tijd waarin de oplages dalen.<br />
We zijn als groep op professionele wijze langs de Europese<br />
media-industrie geleid. De trends die we daarbij zagen, hebben<br />
we samen vanuit alle gezichtshoeken geanalyseerd. Het<br />
is wat mij betreft een goede bijdrage geweest voor mijn werk<br />
bij het project om de dagbladen van <strong>Wegener</strong> een andere<br />
koers te laten varen”.
Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />
Salestrainees: de salesmanagers van de toekomst<br />
Investeren in eigen mensen is voor <strong>Wegener</strong> een belangrijk<br />
item. Daarnaast heeft iedere organisatie regelmatig ‘vers<br />
bloed’ nodig.<br />
Afgelopen jaar hebben de commercieel directeuren van het<br />
advertentiebedrijf van de dagbladen de handen ineengeslagen.<br />
Zij besloten een traineeprogramma te starten om jong<br />
afgestudeerde talenten een loopbaantraject aan te bieden binnen<br />
de advertentiebedrijven van de <strong>Wegener</strong> dagbladen. Deze<br />
salestrainees zijn jonge ambitieuze HBO’ers die in een opleidingsprogramma<br />
toewerken naar een toekomstige functie als<br />
salesmanager. Sommigen van hen hebben al enige werkervaring<br />
op het moment dat zij bij <strong>Wegener</strong> binnenkomen.<br />
Op centraal niveau zijn de krachten gebundeld om gezamenlijk<br />
de aanpak van een salestrainee programma op te zetten.<br />
Voor deze aanpak is gekozen omdat het aantal plekken per<br />
uitgeverij beperkt is. Daarentegen zijn de doorstroommogelijkheden<br />
‘<strong>Wegener</strong>breed’ veel groter. Het programma draait<br />
onder leiding van Joyce Boeijink, opleidingsadviseur bij CP&O.<br />
Met onderstaande tekst is de wervingscampagne rond de<br />
zomer van <strong>2005</strong> van start gegaan:<br />
“Wil je werken bij de grootste uitgever van regionale dagbladen<br />
en huis-aan-huiskranten? Ambieer je een loopbaan in<br />
sales en zie jij jezelf als toekomstig salesmanager? Dan bieden<br />
we je in een tweejarig traineeprogramma de kans om via verschillende<br />
verkoopfuncties hierin te groeien”. De campagne<br />
heeft geresulteerd in een groep van elf salestrainees.<br />
Doelstelling<br />
Doelstelling van het traject is dat de deelnemers zich binnen<br />
het advertentiebedrijf in een periode van twee jaar ontwikkelen<br />
tot accountmanager of productmanager. Vervolgens kan<br />
door middel van een individueel traject de doorgroei tot salesmanager<br />
gerealiseerd worden. Dit alles is natuurlijk afhankelijk<br />
van de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemer.<br />
Opzet<br />
In het traineeprogramma ligt de nadruk op ‘learning by<br />
doing’. Kenmerkend voor het traineeship is de combinatie<br />
van werken, leren in de praktijk en doorgroeien binnen<br />
het bedrijf. De opleiding is het eerste jaar modulair. In<br />
deze periode wordt aandacht besteed aan trainingsdagen,<br />
praktijkdagen, praktijkopdrachten en coaching on the job. In<br />
het tweede jaar van de opleiding wordt - afhankelijk van de<br />
40<br />
individuele behoeften van de trainees - aandacht besteed aan<br />
persoonlijke vaardigheden.<br />
De salestrainee doorloopt allerlei functies binnen het advertentiebedrijf.<br />
Op deze manier ontstaat een goede basis van<br />
waaruit de trainee kan doorgroeien binnen de organisatie.<br />
Een praktijkbegeleider/coach staat hem of haar bij in dit<br />
tweejarig traineeprogramma.<br />
Resultaat<br />
Inmiddels draait het programma een half jaar en zijn de reacties<br />
positief. “Je merkt dat de inzet van jonge enthou siaste<br />
mensen op de werkvloer gewaardeerd wordt en dat men<br />
zich, door te leren in de praktijk, ook makkelijk de kennis,<br />
vaardigheden en cultuur van het bedrijf eigen maakt. Wel<br />
dient er te allen tijde aandacht te blijven voor het enthousiasme<br />
en de gedrevenheid van deze mensen. Daarbij moet<br />
er ruimte zijn om zich verder te ontwikkelen”, aldus Joyce<br />
Boeijink.
Leeftijdsbewust Personeelsbeleid<br />
Onder de titel ’Gezond en gemotiveerd naar de eindstreep’<br />
is eind <strong>2005</strong> een project gestart met als doel in de komende<br />
planperiode een leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen<br />
én te introduceren. Belangrijkste reden hiervoor is<br />
de toenemende vergrijzing van het personeelsbestand van<br />
<strong>Wegener</strong>. Ook bij <strong>Wegener</strong> is de maatschappelijke trend van<br />
vergrijzing van de beroepsbevolking in Nederland duidelijk<br />
merkbaar. De overheid heeft diverse maatregelen getroffen<br />
om de gevolgen hiervan beheersbaar te houden. Het fi nancieel<br />
onaantrekkelijk maken van regelingen die vervroegd<br />
uittreden mogelijk maken, is de meest in het oog springende.<br />
Ook binnen de uitgeverijen en grafi sche bedrijfstak zijn deze<br />
maatregelen duidelijk voelbaar. VUT-regelingen verdwijnen en<br />
daardoor zullen oudere werknemers langer in dienst blijven.<br />
Cijfers uit het sociaal jaarverslag van 2004 bevestigden<br />
reeds het beeld van de vergrijzing onder de werknemers<br />
van <strong>Wegener</strong>: 49% is ouder dan 45 en 33% is ouder dan<br />
50 jaar. In <strong>2005</strong> zijn deze percentages gestegen tot 51%<br />
respectievelijk 35%. Bij sommige onderdelen van het concern<br />
liggen deze percentages zelfs hoger. De verwachting is dat de<br />
gemiddelde leeftijd de komende jaren nog verder zal stijgen<br />
en het aantal oudere werknemers groter wordt. De vergrijzing<br />
binnen <strong>Wegener</strong> en het ontwikkelen van leeftijdsbewust<br />
personeelsbeleid is een belangrijk thema geworden.<br />
Uit diverse publicaties en vakliteratuur blijkt dat er voor de<br />
inhoud van een passend leeftijdsbewust personeelsbeleid<br />
geen kant-en-klaarrecept bestaat. Organisaties dienen zelf<br />
aan de slag te gaan om te analyseren wat de vergrijzing voor<br />
gevolgen heeft en, gelet op hun specifi eke bedrijfsactiviteiten<br />
en natuurlijk de budgettaire mogelijkheden, welke oplossingen<br />
daar het beste bij passen. Vandaar de start van dit project<br />
binnen <strong>Wegener</strong>.<br />
Het project ’Gezond en gemotiveerd naar de eindstreep’<br />
bestaat in eerste instantie uit een grondige analyse van het<br />
personeelsbestand. Deze analyse bestaat enerzijds uit het in<br />
kaart brengen van het huidige personeelsbestand met een<br />
projectie naar de toekomst, de zogenaamde kwantitatieve<br />
analyse. Zo wordt duidelijk wat de verwachte stijging van<br />
de gemiddelde leeftijd van de werknemers zal zijn en hoe<br />
het percentage oudere medewerkers zich zal ontwikkelen.<br />
Anderzijds wordt ook gekeken naar de vitaliteit van het personeelsbestand,<br />
een meer kwalitatieve analyse. Beide analyses<br />
>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />
41<br />
geven input om in diverse verbanden verder te onderzoeken<br />
wat de toegevoegde waarde van leeftijdsbewust personeelsbeleid<br />
voor de oudere medewerkers van <strong>Wegener</strong> kan zijn,<br />
zodat zij in staat worden gesteld langer vitaal en effectief<br />
door te werken.<br />
Gelet op de verschillen in bedrijfsactiviteiten zal elk bedrijfsonderdeel<br />
– binnen gemeenschappelijke kaders – afzonderlijk<br />
met dit project aan de slag gaan. De ervaringen<br />
die daarbij worden opgedaan en de lering die daaruit kan<br />
worden getrokken, zullen permanent worden uitgewisseld en<br />
bijdragen aan het ontwikkelen van de gemeenschappelijke<br />
kaders. Vanwege de fysieke aard en onregelmatigheid van<br />
de werkzaamheden binnen <strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep zullen<br />
hier andere aandachtspunten gelden dan bijvoorbeeld bij de<br />
redactie of commerciële afdelingen van de uitgeverijen.<br />
In <strong>2005</strong> is een begin gemaakt met de kwantitatieve analyse.<br />
Verder is bij WHK een training ontwikkeld en van start<br />
gegaan met als thema: ‘Van moeten naar mogen’. Deze training<br />
geldt als pilot in het kader van activiteiten op het gebied<br />
van leeftijdsbewust personeelsbeleid.
Joyce Boeijink<br />
>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>><br />
Management Leergang Advertentiebedrijf<br />
De veranderingsbereidheid en de veranderbaarheid van de<br />
medewerkers vormen een belangrijke sleutel tot succes.<br />
Leidinggevenden kunnen veel succes boeken met hun team<br />
als zij in staat zijn om vanuit heldere doelstellingen hun team<br />
te inspireren, te motiveren en maximaal gebruik te maken<br />
van de capaciteiten van de teamleden. Het is belangrijk dat<br />
managers goed uitgerust zijn voor hun taak en mee gaan in<br />
nieuwe ontwikkelingen.<br />
Vanuit het WAMO (<strong>Wegener</strong> Advertentie Management<br />
Overleg) kwam de opdracht om een management leergang<br />
te ontwikkelen die adequaat inspeelde op nieuwe ontwikkelingen.<br />
Opleidingsadviseur Joyce Boeijink van CP&O is aan de<br />
slag gegaan en het resultaat was de <strong>Wegener</strong> Management<br />
Leergang Advertentiebedrijf. Deze leergang is ontwikkeld om<br />
de leidinggevenden binnen het advertentiebedrijf te ondersteunen<br />
bij het ondernemen van de juiste acties (leiderschap)<br />
en bij het effectief uitvoeren van deze acties (management).<br />
Doelstelling<br />
De doelstelling van deze leergang sluit perfect aan bij hetgeen<br />
<strong>Wegener</strong> wil bereiken, namelijk: professioneel leiderschap<br />
en dito salesmanagement in de advertentiebedrijven<br />
van de dagbladen. Hiervoor is het nodig dat:<br />
> leidinggevenden adequate kennis hebben op het gebied<br />
van management, producten, fi nance & control en CMM<br />
(Customer Marketing Methodiek) én in staat zijn deze kennis<br />
effectief toe te passen;<br />
> leidinggevenden nadrukkelijk het verband zien tussen professioneel<br />
leiderschap/management en verbeterde omzetresultaten.<br />
Het belang hiervan wordt herkend en erkend en<br />
de ambitie dit toe te passen is aanwezig;<br />
> mogelijkheden gecreëerd worden om een breder netwerk<br />
op te bouwen.<br />
Opzet<br />
Het grote verschil met een standaard cursus of training is<br />
dat deze leergang ‘vraaggestuurd’ is opgezet. De dagelijkse<br />
praktijk en de persoonlijke leerdoelen van de deelnemers<br />
vormen de input voor het programma. Natuurlijk is het zo<br />
dat de echte training gebeurt tussen de trainingsdagen in en<br />
na afl oop van de leergang. De beste leerschool is immers de<br />
dagelijkse praktijk!<br />
43<br />
Het accent ligt op de zelfwerkzaamheid van de deelnemers.<br />
Daarnaast brengt het programma een proces van interne coaching<br />
op gang. Dit betekent dat de commercieel directeuren<br />
en de P&O’ers die verantwoordelijk zijn voor het advertentiebedrijf<br />
hetzelfde programma volgen. Enerzijds doen zij dit om<br />
zelf beter te worden en anderzijds gebeurt dit om hen voor te<br />
bereiden op hun rol als coach.<br />
De rode draad van het programma is het ‘Persoonlijk<br />
Leercontract’. Dit is een document waarin de persoonlijke<br />
leerdoelen en coachingsvragen vastgelegd worden met het<br />
doel om hier in 2006 actief mee aan de slag te gaan. Om<br />
een helder beeld te krijgen van leiderschap en managementkwaliteiten<br />
van de deelnemers worden de competenties<br />
(het geheel van kennis, vaardigheden en inzichten) gemeten<br />
door middel van een zogeheten 360 graden feedback. Bij<br />
deze methodiek geven mensen uit de directe werkomgeving<br />
feedback. Vanuit diverse invalshoeken (bijvoorbeeld vanuit<br />
het perspectief van de manager, een collega of een P&O’er)<br />
krijgt betrokkene een betrouwbaar beeld van het eigen functioneren.<br />
De deelnemer weet wat zijn sterke punten en zijn<br />
verbeterpunten als leidinggevende zijn. Het is geen beoordelingssysteem<br />
maar een instrument om persoonlijke leerdoelen<br />
en coachingsvraagstukken voor de leergang in de dagelijkse<br />
praktijk te bepalen. <strong>Wegener</strong> heeft de 360 graden feedback<br />
in nauw overleg met het adviesbureau GITP toegepast. Meer<br />
informatie over deze methodiek is te vinden op www.GITP-<br />
Focus.com<br />
Resultaat<br />
Deze intensieve leergang van circa negen maanden betekent<br />
een forse investering. Het beoogde resultaat is dat <strong>Wegener</strong><br />
een sterker en meer met elkaar lerend middenmanagement<br />
heeft. De tegenprestatie die van deelnemers verwacht wordt,<br />
is een maximale ‘drive’ om zichzelf als leidinggevende verder<br />
te ontwikkelen en daarmee zichzelf en <strong>Wegener</strong> te laten winnen<br />
in de markt van morgen.
<strong>Wegener</strong> sluit nieuw contract met Arbo Unie<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV streeft naar een concernbreed<br />
Arbobeleid met als speerpunt het verzuimbeheer en –beleid<br />
onder het motto ‘naar meer aanwezigheid en inzetbaarheid’.<br />
De verantwoordelijkheid voor verzuim wordt zoveel mogelijk<br />
neergelegd bij leidinggevenden, waarbij actieve begeleiding<br />
naar een snelle reïntegratie een cruciale rol speelt. De inzet<br />
van de overheid is er de afgelopen jaren op gericht om de<br />
eigen rol en verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers<br />
nadrukkelijk meer inhoud te geven. Met instemming<br />
van de Centrale Ondernemingsraad is per 1 september <strong>2005</strong><br />
een nieuw contract gesloten met de Arbo Unie.<br />
In veel gevallen kan verzuim van medewerkers worden beïnvloed<br />
door de betrokken leidinggevenden, die zich daarom<br />
intensief met begeleiding zullen moeten bezighouden. Dit<br />
betekent onder meer na een ziekmelding frequent contact<br />
onderhouden in een poging het verzuim te beperken en reïntegratie<br />
te bevorderen. De bedrijfsarts zal, vooral bij langdurig<br />
verzuim, de leidinggevende met adviezen bijstaan.<br />
Ziek zijn is niet hetzelfde als arbeidsongeschikt zijn. Iemand<br />
met een gebroken been kan zittend werk doen. Iemand die<br />
zich niet lekker voelt, kan misschien van huis uit werken,<br />
halve dagen komen etc. Leidinggevende en medewerkers<br />
hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om zo snel<br />
mogelijk aan het reïntegratieproces te beginnen. Op deze<br />
manier wordt het verzuim tot een minimum beperkt, wat beide<br />
partijen uiteindelijk ten goede komt. De werkgever betaalt<br />
inmiddels de eerste twee jaar van ziekte zelf salaris door aan<br />
de werknemer (1e jaar 100%, 2e jaar 70%) en vervanging<br />
van de WAO door de WIA. Het is voor zowel werkgever als<br />
medewerker van groot belang om bij ziekte zo snel mogelijk<br />
activiteiten te ondernemen gericht op reïntegreren.<br />
Vier fasen<br />
Omdat de situatie binnen de werkmaatschappijen van<br />
<strong>Wegener</strong> wat de aard van de organisatie betreft, het werk<br />
en het verzuimbeleid niet hetzelfde is, is er in samenwerking<br />
met Arbo Unie een zogenoemd vier fasenmodel ontwikkeld.<br />
Afhankelijk van de hoogte van het verzuim in een bepaald<br />
bedrijf en de betrokkenheid van de leiding bij de verzuimbeheersing<br />
zijn vier verschillende pakketten van dienstverlening<br />
samengesteld.<br />
Tijdens de cursus Ziekteverzuimbeheer bij WMM<br />
>>><br />
45<br />
Een onderneming met een relatief hoog ziekteverzuim, waarbij<br />
de bedrijfsarts en P&O het reïntegratieproces voor hun<br />
rekening nemen, kan zo nodig beschikken over een uitgebreid<br />
dienstenpakket van de Arbo Unie. Daaraan hangt uiteraard<br />
een prijskaartje. Bedrijven met een laag verzuim, waarbij<br />
leidinggevenden het voortouw nemen bij de terugkeer naar<br />
de werkplek van de medewerker, nemen minder diensten af<br />
tegen lagere kosten.<br />
Vier fasen dus in variatie van hoog verzuim en weinig<br />
bemoeienis van leidinggevenden (fase 1 uitbesteding) tot de<br />
situatie waarin de leidinggevende volledig de regie in handen<br />
neemt om het verzuim zo kort mogelijk te houden (fase 4<br />
zelfregie).<br />
In overleg met de lokale Ondernemingsraad is in iedere werkmaatschappij<br />
waar Arbo Unie als Arbodienst werkzaam is,<br />
vastgesteld in welke fase van verzuimbegeleiding het bedrijf<br />
zich bevindt. Vervolgens is in overleg met die OR een plan<br />
opgesteld dat er voor moet zorgen dat het bedrijf in kwestie<br />
met ingang van 1 maart 2006 de overstap maakt naar de<br />
volgende fase in het contract, met een bijpassende dienstverlening<br />
van Arbo Unie en een bijbehorend prijskaartje…<br />
Veelal bestaan die plannen uit training voor leidinggevenden,<br />
die gecoördineerd door Concern P&O voor alle bedrijven<br />
wordt georganiseerd, uitgebreide voorlichting voor de<br />
medewerkers en aanpassing van lokale verzuimprotocollen en<br />
administratieve procedures.<br />
Het nieuwe contract met de Arbo Unie is van kracht voor<br />
<strong>Wegener</strong> DM, Eindhovens Dagblad, Brabants Dagblad, BN/De<br />
Stem|PZC, ICT/K, <strong>Wegener</strong> MultiMedia en <strong>Wegener</strong> Grafi sche<br />
Groep met uitzondering van <strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West,<br />
Nijmegen en Best.<br />
WHK, De Gelderlander, DTCT en de overige bedrijven hebben<br />
een overeenkomst met ArboNed.
Arbeidsvoorwaarden en regelingen<br />
Nieuwe CAO’s<br />
Tijdens het verslagjaar werden nieuwe collectieve arbeidsovereenkomsten<br />
(CAO’s) afgesloten, die voor bepaalde categorieën<br />
personeelsleden van <strong>Wegener</strong> gelden.<br />
Belangrijkste onderwerpen waarover in de CAO’s afspraken<br />
tot stand kwamen:<br />
> aanvullende verzekeringen op het gebied van de Wet<br />
Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), die per<br />
29 december <strong>2005</strong> in werking is getreden als opvolger van<br />
de WAO.<br />
> vanwege het vervallen van de bestaande VUT- en prepensioenregelingen<br />
als gevolg van overheidsmaatregelen:<br />
overgangsregelingen voor werknemers die per 1 januari<br />
<strong>2005</strong> 55 jaar of ouder waren. Voor degenen die op die<br />
datum jonger dan 55 jaar waren het creëren van mogelijkheden<br />
om in de toekomst in beperkte mate eerder dan op<br />
65-jarige leeftijd te kunnen stoppen met werken.<br />
> in de CAO voor Dagbladjournalisten werd overeenstemming<br />
bereikt over een nieuw loongebouw met bijbehorende<br />
afspraken over de implementatie daarvan.<br />
Voorts werden zowel in de CAO voor Publiekstijdschriftjournalisten<br />
als die voor Vaktijdschriftjournalisten afspraken<br />
gemaakt over een nieuw loongebouw.<br />
> in de verschillende CAO’s werden in het verslagjaar de volgende<br />
algemene loonsverhogingen overeengekomen.<br />
Grafi media CAO<br />
Looptijd 1 februari <strong>2005</strong> tot en met 31 januari 2007<br />
Salarisverhoging per 1 juni <strong>2005</strong> met 1% en<br />
per 1 juni 2006 met 1,5%<br />
CAO voor Dagbladjournalisten<br />
Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />
Salarisverhoging per 1 juli <strong>2005</strong> met 1% en<br />
per 1 januari 2006 met 1,5%<br />
>>><br />
CAO voor Publiektijdschriftjournalisten<br />
Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />
Salarisverhoging per 1 juli 2006 met 1,5%<br />
CAO voor Vaktijdschriftjournalisten<br />
Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />
Salarisverhoging per 1 oktober <strong>2005</strong> met 1,25% en<br />
per 1 april 2006 met 1,25%<br />
CAO voor het Boeken- en<br />
Tijdschriftuitgeverijbedrijf<br />
Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />
Salarisverhoging per 1 oktober <strong>2005</strong> met 1,25% en<br />
per 1 april 2006 met 1,25%<br />
CAO voor de Huis-aan-Huisbladjournalisten<br />
Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />
Salarisverhoging per 1 oktober <strong>2005</strong> met 1% en<br />
per 1 april 2006 met 1,5%<br />
CAO voor Nieuwsbladjournalisten<br />
Looptijd 1 januari <strong>2005</strong> tot en met 31 december 2006<br />
Salarisverhoging per 1 januari <strong>2005</strong> met 1% en<br />
per 1 januari 2006 met 1,25%<br />
47<br />
Met betrekking tot de <strong>Wegener</strong> Hay salarisschalen heeft de<br />
Raad van Bestuur besloten tot een algemene salarisverhoging<br />
van 1% per 1 juli <strong>2005</strong>.<br />
Spaarloon<br />
In het verslagjaar was de spaarloonregeling meermalen<br />
in het nieuws. Als gevolg van de introductie van de Wet<br />
Kinderopvang is het vanaf 1 januari <strong>2005</strong> voor medewerkers<br />
mogelijk om het spaarloon op te nemen voor de kosten<br />
van kinderopvang. Het gaat hierbij om het 1/3 deel van<br />
de kosten dat ouders geacht worden zelf te betalen. De<br />
Spaarloonregeling is met deze mogelijkheid uitgebreid.<br />
Ook met het per 1 september <strong>2005</strong> vrijvallen van de spaarloontegoeden<br />
over de jaren 2001 tot en met 2004 haalde<br />
de spaarloonregeling het nieuws. Deze vrijval was het gevolg<br />
van een overheidsmaatregel om de economie te stimuleren.<br />
Werknemers konden er vanaf 1 september <strong>2005</strong> dus voor<br />
kiezen het tegoed op te nemen of te laten staan bij de desbetreffende<br />
spaarinstantie.<br />
Salarisadministratie Apeldoorn: vlnr Mar Verburgh, Frank Wesseling, Martin Zwiers, Esther Bronkhorst, Wim Sterkenburg, Jenny Melsbach en Caroline van den Brand
Flexibele arbeidsvoorwaarden (Cafetaria)<br />
<strong>Wegener</strong> kent sinds 2002 een fl exibel arbeidsvoorwaardensysteem.<br />
Hierbij kunnen bronnen (winstdeling, bonusbedragen)<br />
gereserveerd worden als budget voor een aantal doelen. In<br />
<strong>2005</strong> is dit systeem op 2 punten gewijzigd en aangevuld.<br />
Kinderopvang<br />
Met ingang van <strong>2005</strong> kan conform de per 1 januari <strong>2005</strong><br />
in werking getreden Wet Kinderopvang, 1/6 deel van de<br />
werkelijke kosten van kinderopvang als bestemming uit het<br />
budget worden aangemerkt, voor zover dit niet reeds door de<br />
werkgever wordt vergoed. In veel gevallen bestaat reeds een<br />
vergoeding vanuit de CAO of een bedrijfseigen regeling.<br />
Daarnaast kan (een deel van) het budget worden bestemd<br />
voor kinderopvang indien de werkgever van de partner geen<br />
vergoeding geeft voor kinderopvang of als de vergoeding van<br />
de werkgever van de partner minder is dan 1/6 deel van de<br />
kosten. Ook als de partner niet werkt of als de werknemer<br />
geen partner heeft, kan een deel van het budget worden<br />
bestemd voor kinderopvang.<br />
Individueel Pensioen Sparen<br />
In <strong>2005</strong> kon het budget voor het eerst worden bestemd voor<br />
Individueel Pensioen Sparen (IPS). Via IPS biedt de Stichting<br />
Algemeen Pensioenfonds <strong>Wegener</strong> (APW) deelnemers die<br />
pensioen opbouwen volgens de Pensioenregeling van het<br />
APW een vrijwillige bijspaarregeling aan. Medewerkers<br />
kunnen hun budget voor IPS bestemmen via een eenmalige<br />
storting voor IPS. De maximale hoogte van de storting is een<br />
percentage van de APW pensioengrondslag die in de basisregeling<br />
geldt.<br />
In totaal maakten bijna 500 personeelsleden gebruik van de<br />
mogelijkheid om een reservering af te spreken. In het najaar<br />
hadden ruim 350 van hen ook de besteding daarvan gerealiseerd.<br />
Bijna de helft daarvan betrof het de aanschaffi ng van<br />
een fi ets. Ruim 60 personeelsleden benutten de mogelijkheid<br />
van Individueel Pensioen Sparen.<br />
Langdurend zorgverlof<br />
Met ingang van 1 juni <strong>2005</strong> is het recht van een werknemer<br />
op langdurend zorgverlof in de Wet arbeid en zorg opgenomen.<br />
Dit nieuwe onderdeel van deze wet geeft werknemers<br />
het wettelijk recht onbetaald verlof op te nemen om te zorgen<br />
voor een levensbedreigend zieke partner, kind of ouder.<br />
Personeelsleden mogen in het kader van deze regeling gedurende<br />
een periode van twaalf maanden maximaal zes keer de<br />
wekelijkse arbeidsduur opnemen.<br />
Bedrijfshulpverlening (BHV)<br />
Een goede organisatie van bedrijfshulpverlening binnen<br />
<strong>Wegener</strong> zorgt ervoor dat, indien zich een ongeval of cala-<br />
>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>><br />
48<br />
miteit zou voordoen, de directe nadelige gevolgen voor alle<br />
mensen binnen de onderneming minimaal blijven. Dat zijn<br />
niet alleen de eigen medewerkers, maar ook mensen van<br />
buiten, zoals bezoekers.<br />
In dit kader is per 1 oktober <strong>2005</strong> een nieuwe BHV-regeling<br />
geïntroduceerd. Deze nieuwe regeling harmoniseert de oude<br />
<strong>Wegener</strong>- en oude VNU-regeling. De regeling omvat onder<br />
andere een vermelding van de taken van de BHV en voorziet<br />
in vergoedingsbedragen voor personeelsleden die ploegleider<br />
BHV of BHV’er zijn.<br />
Wet verlenging loonbetaling bij ziekte<br />
Vanaf 1 januari 2004 geldt de Wet verlenging loondoorbetaling<br />
bij ziekte. Deze wet houdt in dat een werkgever bij aanhoudende<br />
ziekte van de werknemer twee jaar een loondoorbetalingsverplichting<br />
heeft. Aangezien deze wet 1 januari<br />
2004 in werking is getreden, was <strong>2005</strong> het tweede ziektejaar.<br />
In diverse CAO’s zijn afspraken over deze loondoorbetaling<br />
gemaakt. De hoofdlijn is als volgt:<br />
> in het eerste jaar van ziekte krijgt de werknemer 100%<br />
van het loon doorbetaald dat het personeelslid bij arbeidsgeschiktheid<br />
zou hebben verdiend.<br />
> in de daaropvolgende 52 weken ontvangt de werknemer<br />
70% van het salaris dat hij bij arbeidsgeschiktheid zou<br />
hebben verdiend.<br />
Is de werknemer in het tweede jaar werkzaam, al dan niet<br />
op basis van arbeidstherapie, dan ontvangt hij over die<br />
uren 100% salaris. De werknemer van wie op basis van een<br />
IVA-keuring is vastgesteld dat er geen enkel perspectief is<br />
op terugkeer op de arbeidsmarkt, ontvangt – zonodig met<br />
terugwerkende kracht – over het tweede ziektejaar 100%<br />
loondoorbetaling.<br />
Wet Werk en Inkomen naar<br />
Arbeidsvermogen (WIA)<br />
Als opvolger van de WAO is op 29 december <strong>2005</strong> de Wet<br />
Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen in werking getreden.<br />
Deze wet maakt onderscheid in twee categorieën:<br />
> de regeling Inkomensvoorziening Volledig<br />
Arbeidsongeschikten (IVA);<br />
> de regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten<br />
(WGA).<br />
De IVA geldt voor volledig en duurzaam arbeidsongeschikten<br />
in de categorie 80-100%. Werknemers die in deze categorie<br />
vallen, zullen een uitkering ontvangen van 70% van het<br />
laatstverdiende loon. Deze uitkering ontvangen zij tot aan het<br />
65ste levensjaar.
De WGA geldt voor arbeidsgeschikten in de categorie<br />
35-80% en niet duurzaam arbeidsongeschikten in de categorie<br />
80-100%.<br />
Werknemers die in deze categorie vallen ontvangen eerst<br />
een loongerelateerde uitkering. De uitkering wordt daarbij<br />
gebaseerd op 70% van het laatstverdiende loon. Eventuele<br />
inkomsten uit arbeid worden hierbij betrokken op een zodanige<br />
manier dat naarmate de betrokkene meer werkt, het<br />
inkomen (loon plus de uitkering) hoger is.<br />
Na de loongerelateerde periode ontvangt de werknemer een<br />
loongerelateerde loonaanvulling of een vervolguitkering. Dat<br />
is afhankelijk van de vraag of de werknemer in staat is nog<br />
voldoende arbeid te verrichten.<br />
Is de werknemer niet in staat om nog tenminste 50% van<br />
zijn theoretische capaciteit te benutten, dan komt hij in<br />
aanmerking voor een vervolguitkering, die is gebaseerd op<br />
het minimumloon. Het verschil tussen de loongerelateerde<br />
uitkering en deze vervolguitkering wordt het nieuwe WIAhiaat<br />
genoemd.<br />
Voor werknemers die in de categorie 0-35% arbeidsongeschiktheid<br />
komen, is er geen wettelijke regeling meer. De<br />
bedoeling van de wetgever is dat de werkgever deze mensen<br />
in dienst houdt.<br />
Voorbereidingen in verband met<br />
wijzigingen met ingang van 1 januari 2006<br />
De tweede helft van <strong>2005</strong> heeft in belangrijke mate in het<br />
teken gestaan van voorbereidende werkzaamheden in het<br />
kader van wetswijzigingen die per 1 januari 2006 zijn doorgevoerd.<br />
Het gaat hierbij om:<br />
> de Zorgverzekeringswet<br />
Op 1 januari 2006 is de Zorgverzekeringswet in werking<br />
getreden. Deze wet maakt een eind aan het onderscheid<br />
tussen particulier verzekerden en Ziekenfondsverzekerden.<br />
<strong>Wegener</strong> kende tot dan toe een collectieve verzekering<br />
bij GLA voor de particulier verzekerden en de mogelijkheid<br />
voor de Ziekenfondsverzekerden om hun verzekering<br />
daar ook op collectieve voorwaarden af te sluiten. Met de<br />
zorgverzekeraar zijn afspraken gemaakt over een nieuwe<br />
zorgverzekering, die openstaat voor alle medewerkers.<br />
De afspraken behelzen onder andere premiekortingen op<br />
de basisverzekering en op de aanvullende verzekeringen.<br />
Bovendien ontvangen collectief verzekerden bepaalde extra<br />
voorzieningen.<br />
Met name gedurende het laatste kwartaal van <strong>2005</strong> is door<br />
<strong>Wegener</strong> veel aandacht besteed aan informatievoorziening<br />
over de nieuwe Zorgverzekeringswet en het bijbehorende<br />
stelsel van premieheffi ng. Dit gebeurde onder meer<br />
via diverse artikelen in de <strong>Wegener</strong> Krant, uitgaven van<br />
Personeelsinformatie en een toelichting op de salarisstrook<br />
van januari 2006.<br />
>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>><br />
49<br />
> het overhevelen van de premie-inning werknemersverzekeringen<br />
van het UWV naar de Belastingdienst<br />
en de daarmee volledig nieuwe wijze van het doen<br />
van loonaangifte (Walvis)<br />
In overleg met de afdeling salarisadministratie en centraal<br />
applicatiebeheer heeft in <strong>2005</strong> een intensief traject<br />
plaatsgehad met betrekking tot de implementatie van<br />
Walvis en aanverwante wetgeving. Als gevolg van deze<br />
wetgeving (Wet Administratieve Lastenverlichting in Sociale<br />
Verzekeringswetten) is de wijze waarop de werkgever loonaangifte<br />
moet doen richting de Belastingdienst ingrijpend<br />
gewijzigd. Naast een volledig nieuwe loonaangifte, is deze<br />
wetgeving ook van invloed op de procedures voor salarisverwerking<br />
en -betaling. Met inspanning en overleg door<br />
alle betrokken partijen, zowel intern als extern, heeft de<br />
salarisbetaling in januari op de geplande wijze doorgang<br />
kunnen vinden en kon de loonaangifte in februari op tijd<br />
worden verzorgd.<br />
> het vervallen van VUT en prepensioenregelingen<br />
Als het najaarsakkoord van 2004 was duidelijk geworden<br />
dat met ingang van 1 januari 2006 de VUT en prepensioenregelingen<br />
voor werknemers die op 1 januari <strong>2005</strong><br />
jonger waren dan 55 jaar zouden komen te vervallen. De<br />
CAO-onderhandelingen stonden voor een belangrijk deel<br />
in het teken van deze problematiek. In veel CAO’s zijn<br />
op hoofdlijnen afspraken gemaakt over het zogenoemde<br />
VPL-dossier (VUT, Prepensioen en Levensloop). De aandacht<br />
is met name gericht op het omzetten van de in <strong>2005</strong> nog<br />
geldende regelingen in nieuwe (overgangs-)regelingen die<br />
werknemers ouder dan 55 jaar op 1 januari <strong>2005</strong> (geboren<br />
in 1949 of ouder), de mogelijkheid bieden nog vervroegd<br />
uit te treden. De afspraken moeten in 2006 op ondernemingsniveau<br />
op een aantal onderdelen nog nader worden<br />
uitgewerkt. Voor de werknemers geboren in 1950 of later<br />
richtte de aandacht zich op mogelijkheden om extra pensioen<br />
te kunnen gaan opbouwen (om t.z.t. wat eerder dan<br />
op 65 jaar met pensioen te kunnen gaan) en op levensloop.<br />
> de introductie van de levensloopregeling<br />
De levensloopregeling is op 1 januari 2006 in werking<br />
getreden. De levensloopregeling biedt de werknemer de<br />
gelegenheid te sparen voor een periode van verlof. De<br />
werknemer kan namelijk uit 12% van zijn brutoloon (tot<br />
maximaal 210%) sparen om later een periode van (onbetaald)<br />
verlof te fi nancieren. De regeling vergde in <strong>2005</strong> de<br />
nodige voorbereiding, zodat de eerste deelnemers in januari<br />
van start konden gaan. Voor werknemers van <strong>Wegener</strong> zijn<br />
er vier mogelijkheden:<br />
- deelnemen aan de collectieve regeling die <strong>Wegener</strong> bij<br />
Centraal Beheer Achmea heeft afgesloten;<br />
- deelnemen aan de mantelovereenkomst die het<br />
Nederlands Uitgeversverbond (NUV) heeft afgesloten met
Aegon;<br />
- deelnemen aan de regeling van het GBF;<br />
- deelnemen aan de regeling naar keuze van de individuele<br />
werknemer zelf.<br />
In overleg met de centrale ondernemingsraad wordt een<br />
reglement opgesteld voor het gebruik van levensloop. Daarin<br />
staat hoe de wettelijke rechten op mogelijkheden voor levensloop<br />
binnen <strong>Wegener</strong> nader worden geconcretiseerd.<br />
De in 2004 ingevoerde verlofspaarregeling is met de komst<br />
van de levensloopregeling komen te vervallen. Deze regeling<br />
blijft alleen gelden voor deelnemers die eind <strong>2005</strong> een tegoed<br />
op de verlofspaarregeling hadden staan.<br />
Nieuwe belastingwetgeving auto van de<br />
zaak<br />
Per 1 januari 2006 wijzigde de fi scale wetgeving met betrekking<br />
tot de auto van de zaak in die zin, dat de auto van de<br />
zaak in de loonbelasting wordt betrokken.<br />
Maandelijks dient de werkgever 1/12 deel van 22% van<br />
de cataloguswaarde bij het salaris te tellen, waarover<br />
loonbelasting, premies volksverzekeringen, premies werknemersverzekeringen<br />
(WW, WAO/WIA) en premie voor de<br />
Zorgverzekeringswet verschuldigd zijn.<br />
Op de hierboven genoemde fi scale bijtelling mogen eigen<br />
bijdragen in mindering worden gebracht die in directe zin te<br />
maken hebben met het privé-gebruik van de auto.<br />
Gedragscode<br />
Als gevolg van de Wet Aanpassing Structuurregeling, die<br />
vanaf 1 oktober 2004 voor alle beursgenoteerde ondernemingen<br />
van kracht werd, is in het verslagjaar de ‘Gedragscode<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV en haar dochterondernemingen’<br />
vastgesteld. In deze gedragscode staat omschreven hoe<br />
werknemers en bestuurders van Koninklijke <strong>Wegener</strong> en haar<br />
dochterondernemingen met elkaar en met de buitenwereld<br />
om moeten gaan.<br />
De gedragscode verwijst naar een viertal specifi eke reglementen<br />
en/of protocollen, die daarmee deel uitmaken van de<br />
gedragscode, te weten:<br />
> het Klokkenluiderreglement, waarin is vastgelegd hoe<br />
binnen <strong>Wegener</strong> omgegaan wordt met ‘een vermoeden<br />
van een misstand’;<br />
> het Internetprotocol, waarin regelgeving is opgenomen<br />
over het gebruik van internet en e-mail;<br />
> het Klachtrechtreglement, waarin omschreven wordt hoe<br />
een rechtvaardige, deugdelijke en adequate behandeling<br />
van klachten van individuele werknemers van <strong>Wegener</strong> zo<br />
goed mogelijk gewaarborgd wordt;<br />
> het Reglement Vertrouwenscommissie, waarin omschreven<br />
wordt hoe een rechtvaardige behandeling van klachten<br />
op het gebied van ongewenste omgangsvormen (waaron-<br />
>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>><br />
50<br />
der ongewenste intimiteiten) en kwetsend gedrag zo goed<br />
mogelijke gewaarborgd wordt.<br />
De centrale ondernemingsraad verleende zijn instemming aan<br />
zowel de gedragscode als de bijbehorende protocollen/reglementen.<br />
Alle medewerkers ontvingen hierover een brief en een<br />
brochure met daarin de teksten van de gedragscode van de<br />
reglementen. De gedragscode met bijlagen is zowel op het<br />
intranet van <strong>Wegener</strong> als op de corporate website<br />
(www.wegener.nl) gepubliceerd.
Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand<br />
Personeelsbestand<br />
Het totale personeelsbestand van Koninklijke <strong>Wegener</strong> in<br />
Nederland is in <strong>2005</strong> ten opzichte van het voorgaande jaar<br />
met 1.145 personeelsleden gedaald, dat is circa 18%. Eind<br />
2004 bedroeg het aantal personeelsleden in totaal 6.363, ten<br />
opzichte van 5.218 eind <strong>2005</strong>.<br />
>>><br />
51<br />
In het bestand van eind 2004 waren 718 personeelsleden<br />
opgenomen van Utrechts Nieuwsblad | Haagsche Courant BV,<br />
alsmede 185 van <strong>Wegener</strong> Suurland en verder de personeelsleden<br />
van Fedaso Nederland BV, dat eind 2004 nog deel<br />
uitmaakte van <strong>Wegener</strong> Direct Marketing Nederland. Hiermee<br />
rekeninghoudend bedraagt de resterende daling 208 personeelsleden.<br />
Aantal<br />
In % van de<br />
In % van de<br />
personeelsleden<br />
totale bezetting<br />
totale bezetting<br />
ultimo <strong>2005</strong><br />
<strong>2005</strong><br />
2004<br />
Hoofdkantoor 118 2,3 2,5<br />
Dagbladbedrijven (incl. WMM) 2.657 50,9 53,0<br />
Huis-aan-huiskranten 1.132 21,7 19,0<br />
ICT/K 176 3,4 3,2<br />
Grafi sche bedrijven 814 15,6 13,6<br />
WDM (incl. Fieldmarketing) 289 5,5 5,3<br />
Overige bedrijven 32 0,6 3,4<br />
Totaal 5.218 100 100<br />
Eind <strong>2005</strong> waren er in totaal 3.287 mannen in dienst en<br />
1.931 vrouwen. Ten opzichte van 2004 is de verdeling gelijk<br />
gebleven: 63,0% mannen en 37,0% vrouwen. Ook de verdeling<br />
wat fulltimers en parttimers betreft veranderde relatief<br />
weinig. Eind <strong>2005</strong> waren er 3.452 fulltimers in dienst en<br />
1.766 parttimers, dat is 66,2% respectievelijk 33,8%. Eind<br />
2004 was die verdeling 65,0% fulltimers en 35,0% parttimers.<br />
<strong>2005</strong> 2004 2003 2002<br />
Aantal In % Aantal In % Aantal In % Aantal In %<br />
Jonger dan 30 jr 485 9,3 654 10,3 634 9,4 888 12,3<br />
30-49 jr 2.917 55,9 3.600 56,6 3.765 55,9 4.103 57,0<br />
50 jr of ouder 1.816 34,8 2.109 33,1 2.333 34,7 2.215 30,7<br />
Totaal 5.218 100 6.363 100 6.732 100 7.206 100<br />
Leeftijdsopbouw<br />
De leeftijdsopbouw van het totale personeelsbestand vertoont<br />
eind <strong>2005</strong> weer een beeld dat past in de trend van de<br />
afgelopen jaren, namelijk dat het aantal oudere personeelsleden<br />
relatief toeneemt. Alleen 2004 vormde een uitzondering<br />
op deze tendens, omdat in dat jaar relatief veel oudere werknemers,<br />
in het kader van de toepassing van Sociale Plannen,<br />
eerder dan op de normaal voor hen geldende leeftijd reeds uit<br />
dienst traden en van de VUT-regeling gebruik gingen maken.<br />
Het aantal personeelsleden van 50 jaar of ouder nam<br />
relatief toe, van 33,1% eind 2004 naar 34,8% eind <strong>2005</strong>.<br />
De omvang van de leeftijdscategorie 30 tot en met 49 jaar<br />
daalde van 56,6% eind 2004 naar 55,9% eind <strong>2005</strong>. Ook het<br />
aantal personeelsleden jonger dan 30 jaar daalde van 10,3%<br />
in 2004 naar 9,3% eind <strong>2005</strong>.<br />
De gemiddelde leeftijd is als gevolg hiervan gestegen. Eind<br />
2004 bedroeg die 43,7 jaar en aan het verslagjaar 44,2 jaar.<br />
In verband met het overheidsbeleid en de daarmee verbandhoudende<br />
Wet- en regelgeving op het gebied van VUT en<br />
prepensioen, zullen werknemers in het algemeen langer<br />
werkzaam zijn dan tot nu toe veelal gebruikelijk was. Dit<br />
zal zijn weerslag hebben op de leeftijdsopbouw. Het aantal<br />
medewerkers behorende tot de oudere leeftijdscategorieën<br />
zal relatief verder stijgen. Kwantitatieve analyses die in het
kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid in het verslagjaar<br />
zijn voorbereid, zullen nader uitwijzen op welke wijze zich dit<br />
in de verschillende bedrijven gaat ontwikkelen.<br />
Personeelsverloop<br />
De tendens gedurende de afgelopen jaren dat het totale<br />
verloop daalt, zette zich in het verslagjaar niet voort. In 2001<br />
was het verloop 14% (afgerond), waarna het daalde naar<br />
12% over 2002 en 11% over 2003. Over 2004 was het<br />
verloop 9,7% en over <strong>2005</strong> bedroeg het 9,8%. In <strong>2005</strong> zijn<br />
in totaal 535 personeelsleden uit dienst getreden. Bij 96 van<br />
hen, dat wil zeggen 17,9% van het totale aantal, was dit in<br />
verband met VUT of pensioen. In 2004 ging nog 22,5% van<br />
de uitdienst getreden personeelsleden met VUT of pensioen.<br />
In 22,4% van de gevallen ging het in <strong>2005</strong> om het eindigen<br />
van een dienstverband voor bepaalde tijd, terwijl 35,9% werd<br />
veroorzaakt doordat personeelsleden zelf hun dienst verband<br />
beëindigden. In 2004 was laatstgenoemd aandeel met 24,2%<br />
beduidend lager. In verband met reorganisaties werd in<br />
totaal 33 maal een dienstverband beëindigd, waarbij dit in<br />
zes gevallen (in 2004: 30 gevallen) gebeurde op initiatief van<br />
de werknemer, bijvoorbeeld doordat gebruik gemaakt werd<br />
van de vrijwillige vertrekregeling behorend bij het <strong>Sociaal</strong><br />
Plan WKB.<br />
Mobiliteit<br />
Gedurende het jaar <strong>2005</strong> werden er in totaal 422 vacatures<br />
gemeld bij het IAW (het intern arbeidsbemiddelingsburo<br />
<strong>Wegener</strong>). Dat zijn er 94 minder dan tijdens het voorgaande<br />
jaar. Aan herplaatsing van personeelsleden die als gevolg<br />
van reorganisatie boventallig werden verklaard, is in het<br />
verslagjaar weer veel aandacht besteed.Van het totaal aantal<br />
vacatures dat in <strong>2005</strong> werd aangemeld werden er 129, ofwel<br />
circa 31%, intern vervuld. Dit percentage is hoger dan in<br />
2004, toen 27% van de vacatures intern werd vervuld, maar<br />
wel lager dan het niveau in 2003, toen dit 35% was.<br />
In 181 vacatures werd door indienstneming van een externe<br />
kandidaat voorzien. Dat gebeurde 172 maal, dat wil zeggen<br />
in 95% van alle indiensttredingen, op basis van een tijdelijk<br />
dienstverband en in de overige negen gevallen, ofwel 5% van<br />
het totaal, op basis van een vast dienstverband.<br />
Ziekteverzuim<br />
Na een daling van het ziekteverzuim in 2004 ten opzichte van<br />
2003 zette de daling zich in <strong>2005</strong> voort. Het ziekteverzuim<br />
(exclusief zwangerschapsverlof) over het jaar <strong>2005</strong> was 5,1%<br />
ten opzichte van 5,4% in het jaar 2004. Inclusief zwangerschapsverlof<br />
daalde het verzuim in <strong>2005</strong> met 0,2%, van<br />
5,9% in 2004 naar 5,7% in <strong>2005</strong>.<br />
Bij de verschillende bedrijven is sprake van een uiteenlopend<br />
beeld. Er is sprake van een duidelijke stijging bij drie van<br />
de in totaal twintig in het overzicht opgenomen bedrijven.<br />
Bij de zeven bedrijven is het ziekteverzuim relatief aanzien-<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
lijk gedaald en bij de overige tien bedrijven is geen of een<br />
beperkte wijziging opgetreden.<br />
52<br />
Het ziekteverzuimpercentage van alle <strong>Wegener</strong>-bedrijven<br />
samen was bij de vrouwen (exclusief zwangerschapsverlof)<br />
5,6% en bij de mannen 4,9%. Dit betekent dat over<br />
het geheel gesproken het niveau van verzuim in <strong>2005</strong> ten<br />
opzichte van 2004 bij de mannen gelijk is gebleven en bij de<br />
vrouwen gedaald.<br />
De verzuimfrequentie, dat wil zeggen het aantal keren dat<br />
een personeelslid zich gedurende het jaar gemiddeld heeft<br />
ziekgemeld, steeg van 1,3 in 2004 naar 1,5 in <strong>2005</strong>.<br />
Het aantal ziektedagen dat elk personeelslid gemiddeld gedurende<br />
het jaar ziek was daalde echter van 13,5 dagen in 2004<br />
naar 11,8 dagen in <strong>2005</strong>.<br />
Als gevolg van de Wet Verlenging Loonbetaling bij Ziekte die<br />
op 1 januari 2004 is ingegaan omvat het verzuim van een<br />
werknemer na een ziekmelding, bij voortduring van de ziekte,<br />
een periode van twee jaren.<br />
In <strong>2005</strong> deed deze situatie zich voor het eerst voor. De cijfers<br />
omvatten de verzuimdagen van zowel het eerste ziektejaar<br />
als het tweede ziektejaar. Dat leidt tot een relatief groter<br />
aantal verzuimdagen ten op zichte van het aantal beschikbare<br />
werkdagen en heeft daarmee een verhogend effect op het<br />
verzuimpercentage. De daling van het verzuim is derhalve<br />
enigszins groter dan uit de cijfers per saldo blijkt.
Financiële gang van zaken<br />
Resultaten<br />
De jaarrekening is in <strong>2005</strong> voor het eerst opgesteld op basis<br />
van International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals<br />
die zijn goedgekeurd door de Europese Unie. Om de cijfers<br />
van <strong>2005</strong> met 2004 te kunnen vergelijken, zijn ook de cijfers<br />
van 2004 herrekend op basis van IFRS.<br />
De vergelijkbaarheid van de resultaten wordt daarnaast<br />
bemoeilijkt door (de)consolidatie-effecten, bijzondere posten<br />
en de ontwikkelingen bij de nieuwe joint venture AD<br />
NieuwsMedia.<br />
De (de)consolidatie-effecten betreffen met name de verkoop<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
53<br />
van <strong>Wegener</strong> Suurland (gemeentelijke informatiediensten) in<br />
maart <strong>2005</strong> en de verkoop van een aantal non-core DMbedrijven<br />
in zowel <strong>2005</strong> als 2004. Daarnaast is er het effect<br />
van de vorming van de joint venture AD NieuwsMedia.<br />
Tot en met augustus <strong>2005</strong> zijn de cijfers van Utrechts<br />
Nieuwsblad|Haagsche Courant BV volledig geconsolideerd;<br />
daarna zijn de cijfers van AD NieuwsMedia BV voor 37%<br />
proportioneel geconsolideerd.<br />
De ontwikkeling van het bedrijfsresultaat voor bijzondere<br />
posten van <strong>Wegener</strong> kan als volgt samengevat worden (in<br />
EUR miljoen):<br />
<strong>2005</strong> 2004 Mutatie<br />
Opbrengsten 762,6 797,7 -35,1<br />
Kosten van grond- en hulpstoffen 66,0 66,3 -0,3<br />
Kosten uitbesteed werk en andere externe kosten 153,9 159,7 -5,8<br />
Personeelskosten 329,5 350,1 -20,6<br />
Overige bedrijfskosten 129,6 127,9 1,7<br />
Totale lasten 679,0 704,0 -25,0<br />
Bedrijfsresultaat voor afschrijvingen, bijzondere waardeverminderingen (EBITDA) en<br />
voor bijzondere posten<br />
83,6 93,7 -10,1<br />
Afschrijvingen -33,1 -38,6 5,5<br />
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 50,5 55,1 -4,6<br />
De opbrengsten zijn gedaald met 4%; de autonome daling<br />
bedraagt ongeveer 1,5%. In de autonome daling zijn veranderingen<br />
in de opbrengsten als gevolg van de vorming van de<br />
joint venture AD NieuwsMedia wel begrepen.<br />
De daling van de omzet is deels het gevolg van de verkoop<br />
van ondernemingen. Autonoom is de daling het grootst bij de<br />
advertentieopbrengsten van de kranten. De lagere kosten van<br />
uitbesteed werk en andere externe kosten zijn eveneens deels<br />
het gevolg van de verkoop van ondernemingen. De personeelskosten<br />
zijn vooral lager door een lagere gemiddelde<br />
personeelsbezetting. In 2004 is nog sprake van een gemiddelde<br />
personeelsbezetting van 6.098 fte. In <strong>2005</strong> is deze<br />
gedaald naar gemiddeld 5.524 fte (-9,4%). De gemiddelde<br />
personeelsbezetting is mede lager door de bij de start van de<br />
joint venture AD NieuwsMedia doorgevoerde reorganisatie.<br />
De afschrijvingen zijn lager door verkoop van onroerend goed<br />
en een laag investeringsniveau.<br />
Relatief dominant in <strong>2005</strong> was de voorbereiding van de 50/50<br />
joint venture, AD NieuwsMedia, met PCM Uitgevers en de<br />
lancering per 1 september van de nieuwe krant (AD) van deze<br />
joint venture. Hierin zijn door <strong>Wegener</strong> de Haagsche Courant/<br />
Goudsche Courant en het Utrechts Nieuwsblad/Amersfoortse<br />
Courant gefuseerd met de PCM-uitgaven Algemeen Dagblad,<br />
Rotterdams Dagblad, Dagblad Rijn en Gouwe en De Dordtenaar.<br />
In de aanloop naar deze unieke krantenfusie zijn de resultaten<br />
van het Utrechts Nieuwsblad en de Haagsche Courant fl ink<br />
achtergebleven bij de verwachtingen. Zowel op de oplage- als<br />
de advertentiemarkt was sprake van terughoudendheid in de<br />
bestedingen in afwachting van de nieuwe krant. Hetzelfde<br />
gold voor de door PCM ingebrachte dagbladen, hetgeen voor
het nieuwe AD resulteerde in een betaalde oplage per eind<br />
augustus van ongeveer 580.000 lezers. Na de start daalde de<br />
oplage verder tot ongeveer 555.000 abonnees per 1 januari<br />
2006. Sedertdien lijkt de oplage zich te stabiliseren. Ook was<br />
er bij AD NieuwsMedia in de beginfase sprake van operationele<br />
problemen op het gebied van vervaardiging, drukken en<br />
Per segment is de opbrengst- en resultaatontwikkeling als volgt (in EUR miljoen):<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
54<br />
verspreiden van de krant. Voorts kostte het enige tijd voordat<br />
de nieuwe organisatie goed op orde was. Als gevolg van deze<br />
ontwikkelingen zijn opbrengst en resultaat in de eerste vier<br />
maanden tegengevallen en heeft het nieuwe dagblad nog<br />
niet bijgedragen aan het bedrijfsresultaat voor bijzondere posten<br />
van <strong>Wegener</strong>; er was sprake van een licht verlies.<br />
<strong>2005</strong> 2004 Mutatie in %<br />
Uitgeefactiviteiten<br />
Advertenties dagbladen 206,7 216,5 -4,5<br />
Advertenties huis-aan-huiskranten en nieuwsbladen 146,4 148,5 -1,4<br />
Abonnementen dagbladen 236,7 240,7 -1,7<br />
Grafi sche producten en overige krantenomzet 55,2 44,7 23,5<br />
Gemeentelijke informatiediensten en tijdschriften 10,5 25,1 -58,2<br />
Externe opbrengsten 655,5 675,5 -3,0<br />
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 58,3 59,8 -2,5<br />
Marge % 8,9 8,9<br />
Direct marketing<br />
Externe opbrengsten 107,1 122,2 -12,4<br />
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten -0,8 2,3<br />
Marge % -0,7 1,9<br />
Niet gealloceerde kosten -7,0 -7,0<br />
Uitgeefactiviteiten<br />
De economische gang van zaken laat in <strong>2005</strong> een wisselend<br />
beeld zien in de advertentieopbrengsten van de kranten.<br />
Vooral de omzet van nationale adverteerders is gedaald in<br />
vergelijking met 2004. De omzet in personeelsadvertenties is<br />
gestegen in <strong>2005</strong>, echter door de dalingen van de afgelopen<br />
jaren is het absolute niveau nog laag. Ook de lokale omzet<br />
blijft in <strong>2005</strong> enigszins achter bij 2004.<br />
De abonnementenopbrengsten zijn lager dan het voorgaande<br />
jaar. De daling van de gemiddelde oplage kan in <strong>2005</strong><br />
onvoldoende gecompenseerd worden met een stijging van<br />
de abonnementsprijs. De betaalde oplage van de <strong>Wegener</strong><br />
dagbladen (derhalve exclusief het AD en de daarin opgegane<br />
dagbladen) is in <strong>2005</strong> 3,9% lager dan in 2004.<br />
De stijging van de omzet grafi sche producten en overige<br />
krantenomzet heeft deels betrekking op een toename van<br />
internetomzet. Daarnaast is de grafi sche omzet gestegen als<br />
gevolg van enkele nieuw verworven orders en de proportionele<br />
consolidatie van AD NieuwsMedia.<br />
De daling van de omzet gemeentelijke informatiediensten en<br />
tijdschriften is nagenoeg volledig het gevolg van de verkoop<br />
van <strong>Wegener</strong> Suurland in maart <strong>2005</strong>. De omzet bij de tijdschriften<br />
is over <strong>2005</strong> vrijwel gelijk aan vorig jaar.<br />
De papierkosten zijn in <strong>2005</strong> nagenoeg gelijk aan de kosten<br />
voor 2004, enerzijds is sprake van prijsstijgingen en anderzijds<br />
van een lager verbruik. Door reorganisaties zijn de personeelskosten<br />
bij de uitgeefactiviteiten afgenomen in vergelijking<br />
met vorig jaar; de gemiddelde personeelsbezetting op fulltime<br />
basis is gedaald van 4.966 in 2004 naar 4.621 in <strong>2005</strong>.<br />
Het bedrijfsresultaat voor bijzondere posten is van EUR 59,8<br />
miljoen in 2004 gedaald tot EUR 58,3 miljoen in <strong>2005</strong><br />
(-2,5%). De operationele marge is onveranderd uitgekomen<br />
op 8,9%.<br />
Direct marketing<br />
De opbrengsten over <strong>2005</strong> bedragen EUR 107,1 miljoen en<br />
zijn daarmee EUR 15,1 miljoen lager (-12,4%) dan het voorgaande<br />
jaar. Deze daling is voor een deel het gevolg van de<br />
verkoop van een aantal non-core activiteiten in beide jaren.<br />
Autonoom is sprake van een daling van de opbrengsten met<br />
ruim EUR 5 miljoen. Het bedrijfsresultaat voor bijzondere<br />
posten is in <strong>2005</strong> uitgekomen op EUR 0,8 miljoen negatief,<br />
een daling van EUR 3,1 miljoen in vergelijking met voorgaand<br />
jaar. De verslechtering van omzet en bedrijfsresultaat is vooral<br />
het gevolg van de slechte gang van zaken in het Verenigd<br />
Koninkrijk. Met name de markt van direct mail staat onder<br />
druk, waardoor de omzet bij Consumer Data (lifestyle surveys)<br />
fl ink is achtergebleven. Voorts is de gang van zaken van<br />
de, inmiddels afgestoten, non-core activiteiten verslechterd<br />
in <strong>2005</strong> (met name Market Location). Medio <strong>2005</strong> is het<br />
management van <strong>Wegener</strong> DM UK vervangen en eind <strong>2005</strong> is<br />
een reorganisatie in gang gezet. De overige landen hebben in<br />
<strong>2005</strong> een vergelijkbare omzet en bedrijfsresultaat gerealiseerd<br />
als over 2004. Op divisieniveau zijn incidentele projectkosten<br />
verantwoord ter voorbereiding op een herinrichting van de<br />
ICT-organisatie binnen de direct marketingdivisie.
Vooruitzichten 2006<br />
Behoudens een verbetering van het volume personeelsadvertenties,<br />
zijn er nog weinig tekenen van economisch herstel<br />
in de voor <strong>Wegener</strong> relevante markten. De onderneming zal<br />
derhalve blijven trachten via innovatieve ontwikkelingen nieuwe<br />
markten te betreden alsmede blijvend streven de kosten<br />
te reduceren door het behalen van schaalvoordelen. Voor dit<br />
laatste zijn diverse maatregelen in voorbereiding. Daarnaast<br />
zal de ontwikkeling van de groepsorganisatie van de dagbladen<br />
en de overgang naar het compacte tabloidformaat een<br />
belangrijk aandachtspunt vormen, hoewel de impact ervan in<br />
2006 nog beperkt zal zijn.<br />
Naar verwachting zullen zowel <strong>Wegener</strong> DM als AD<br />
NieuwsMedia een positieve bijdrage aan het bedrijfsresultaat<br />
leveren.<br />
De economische ontwikkeling in ons land heeft de afgelopen<br />
jaren geleerd om enigszins voorzichtig te zijn met betrekking<br />
tot optimisme over herstel. Daarom onthoudt <strong>Wegener</strong> zich<br />
nog van het uitspreken van concrete verwachtingen over het<br />
lopende boekjaar.<br />
De investeringen in materiële en immateriële vaste activa<br />
zullen in 2006, mede vanwege voorbereiding van persvervanging,<br />
ongeveer EUR 30 miljoen bedragen.<br />
Begin 2006 heeft <strong>Wegener</strong> zijn serieuze belangstelling laten<br />
blijken voor de kranten in de provincie Limburg, die door<br />
Telegraaf Media Groep ter verkoop worden aangeboden.<br />
Deze activiteiten passen bijna vanzelfsprekend in het aansluitende<br />
pakket van de regionale uitgaven van <strong>Wegener</strong>.<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
55
Vijf jaar kengetallen<br />
Aantallen personeelsleden Nederland<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
56<br />
<strong>2005</strong> 2004 2003 2002 2001<br />
> totaal aantal personen 5.218 6363 6732 7206 8066<br />
> totaal op fulltime basis (fte’s) 4.553 5413 5944 6346 7094<br />
> aantal mannen 3.287 3981 4181 4488 5097<br />
> aantal vrouwen 1.931 2382 2551 2718 2969<br />
> aantal fulltime werkenden 3.452 4154 4339 4868 5331<br />
> aantal parttime werkenden 1.766 2209 2393 2338 2735<br />
Lengte dienstverband<br />
> korter dan 5 jaar 20% 24% 27% 31% 35%<br />
> 5 jaar of langer 80% 76% 73% 69% 65%<br />
> totaal 100% 100% 100% 100% 100%<br />
Gemiddelde leeftijd 44,2 43,7 44,2 42,8 42,0<br />
Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof 5,1% 5,4% 5,7% 6,1% 6,8%<br />
Verloop 9,8% 9,7% 11,2% 12,1% 13,8%<br />
Personeelskosten totaal 339.526 350.146 370.928 432.128 394.115<br />
Gemiddelde loonkosten per personeelslid 61,5 57,4 55,8 57,9 49,1<br />
Gemiddelde opbrengst per personeelslid 138,1 130,8 124,8 125,4 121,3<br />
Exploitatiegegevens<br />
Opbrengsten 762.605 797.690 829.078 936.671 973.323<br />
> mutatie t.o.v. vorig jaar in % -4,4% -3,8% -11,5% -3,8% -0,5%<br />
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 50.517 55.125 41.571 55.279 71.719<br />
> in % van de opbrengsten 6,6% 6,9% 5,0% 5,9% 7,4%<br />
> mutatie t.o.v. vorig jaar in % -8,4% 32,6% -24,8% -22,9% -42,5%<br />
Winst<br />
Netto winst toe te rekenen aan aandeelhouders<br />
31.287 18.929 -57.858 -6.638 3.287<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV voor bijzondere posten (na belastingen) 17.474 12.261 11.054 17.918 28.783<br />
> in % van de opbrengsten 2,3% 1,5% 1,3% 1,9% 3%<br />
Kasstroom uit operationele activiteiten 30.285 71.114 65.557 71.197 97.015<br />
Kasstroom uit investeringsactiviteiten 15.135 26.242 -7.680 12.995 -28.229<br />
Kasstroom uit fi nancieringsactiviteiten -85.298 -68.575 -52.650 -124.550 -32.523<br />
Voor zover in bovenstaand overzicht bedragen zijn vermeld, zijn dit bedragen in duizenden Euro’s.<br />
De jaren <strong>2005</strong> en 2004 in ‘Vijf jaar kengetallen’ zijn opgesteld op basis van International Financial Reporting Standards.<br />
Voorheen (tot en met 2003) werden de cijfers opgesteld in overeenstemming met Nederlandse verslaggevingsvereisten.<br />
De gehanteerde terminologie is gebaseerd op IFRS.
Tabellen en grafi eken<br />
Bij de hierna volgende cijfers wordt het volgende opgemerkt:<br />
> in de cijfermatige gegevens zijn buitenlandse bedrijfsonderdelen<br />
buiten beschouwing gelaten;<br />
> de gegevens van deelnemingen waarin <strong>Wegener</strong> op<br />
31 december <strong>2005</strong> een belang had van 50% of minder zijn<br />
buiten beschouwing gelaten;<br />
> voor zover cijfers van deelnemingen zijn verwerkt, zijn deze<br />
volledig opgenomen, dat wil zeggen als ware er sprake van<br />
een 100%-deelneming;<br />
> de cijfermatige gegevens van (delen van) bedrijfsonderdelen<br />
die in de loop van <strong>2005</strong> tot het concern zijn toegetreden,<br />
zijn verwerkt in de cijfers per 31 december <strong>2005</strong>. In de cijfers<br />
die betrekking hebben op het hele jaar <strong>2005</strong> zijn deze<br />
onderdelen niet betrokken;<br />
> de in- en uitdiensttredingen die het gevolg zijn van aan- of<br />
verkoop van bedrijfsonderdelen en/of activiteiten, zijn in<br />
principe niet in de cijfers van de in- en uitdiensttredingen<br />
opgenomen;<br />
> de cijfermatige gegevens van personeelsleden die intern<br />
binnen <strong>Wegener</strong> zijn gedetacheerd, dat wil zeggen ergens<br />
anders werken dan waar het juridische dienstverband ligt,<br />
zijn verwerkt daar waar men werkzaam is;<br />
> de cijfermatige gegevens van personeelsleden die in het<br />
kader van langdurige arbeidsongeschiktheid niet werken,<br />
zijn volledig verwerkt in de onderneming waar men vóór<br />
toekenning van de WAO-uitkering werkzaam was. De<br />
cijfermatige gegevens van personeelsleden die gedeeltelijk<br />
niet werken in verband met langdurige arbeidsongeschiktheid,<br />
zijn opgenomen voor het deel dat men werkzaam is;<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
57<br />
> de gegevens van de hieronder genoemde vennootschappen/bedrijfsonderdelen<br />
zijn als volgt opgenomen:<br />
> in <strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep staf zijn de gegevens verwerkt<br />
van <strong>Wegener</strong> Publicatie Services en de restantgegevens van<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Houten;<br />
> in BN/De Stem | PZC BV zijn de cijfers verwerkt van<br />
Uitgeverij BN/De Stem BV en Uitgeverij Provinciale Zeeuwse<br />
Courant BV;<br />
> in <strong>Wegener</strong> Direct Marketing zijn de personeelsleden<br />
verwerkt van de Direct Marketing bedrijven in Nederland,<br />
met uitzondering van <strong>Wegener</strong> Fieldmarketing waarvan de<br />
cijfers afzonderlijk zijn vermeld;<br />
> in Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) zijn de cijfers verwerkt<br />
van <strong>Wegener</strong> Dagbladen BV, Uitgeverij Nieuwsmedia<br />
BV (Peper) alsmede van Assurantiebedrijf Grafi a BV en<br />
<strong>Wegener</strong> Bedrijfsvastgoed Beheer BV.
AANTAL PERSONEELSLEDEN PER 31 DECEMBER <strong>2005</strong><br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel FT PT M V Totaal<br />
<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 60 1 58 3 61<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 145 15 142 18 160<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 211 18 210 19 229<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 85 2 85 2 87<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 90 16 96 10 106<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 43 75 114 4 118<br />
<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 37 16 38 15 53<br />
Subtotaal Grafi sche Groep 671 143 743 71 814<br />
BN/De Stem | PZC BV 330 216 322 224 546<br />
Brabants Dagblad BV 223 157 199 181 380<br />
De Gelderlander BV 255 210 287 178 465<br />
De Stentor BV 270 139 243 166 409<br />
De Twentsche Courant Tubantia BV 210 139 191 158 349<br />
Eindhovens Dagblad BV 179 142 142 179 321<br />
<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 77 38 63 52 115<br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 694 438 601 531 1.132<br />
<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 159 17 159 17 176<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 87 42 83 46 129<br />
<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 138 22 131 29 160<br />
<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 24 8 13 19 32<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding)* 135 55 110 80 190<br />
Totaal 3.452 1.766 3.287 1.931 5.218<br />
* In dit jaarverslag zijn de cijfers van <strong>Wegener</strong> Dagbladen BV en <strong>Wegener</strong> Nieuwsmedia BV verwerkt in de cijfers van Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding).<br />
Per 31 december <strong>2005</strong> waren er bij de holding 118 personeelsleden in dienst, bij <strong>Wegener</strong> Dagbladen BV 60 en bij <strong>Wegener</strong> Nieuwsmedia BV 12.<br />
VERDELING PERSONEELSBESTAND PER 31 DECEMBER <strong>2005</strong> NAAR LEEFTIJD<br />
Leeftijd M V Totaal<br />
Jonger dan 20 jaar 4 1 5<br />
20 - 24 jaar 52 35 87<br />
25 - 29 jaar 186 207 393<br />
30 - 34 jaar 289 260 549<br />
35 - 39 jaar 399 299 698<br />
40 - 44 jaar 512 313 825<br />
45 - 49 jaar 583 262 845<br />
50 - 54 jaar 528 276 804<br />
55 - 59 jaar 601 242 843<br />
60 jaar en ouder 133 36 169<br />
Totaal 3.287 1.931 5.218<br />
DIENSTJAREN PERSONEELSLEDEN PER 31 DECEMBER <strong>2005</strong><br />
Aantal dienstjaren<br />
M<br />
Aantal personeelsleden<br />
V Totaal<br />
Minder dan 1 jaar 167 132 299<br />
1 tot 2 jaar 104 70 174<br />
2 tot 3 jaar 64 66 130<br />
3 tot 4 jaar 83 75 158<br />
4 tot 5 jaar 146 130 276<br />
Subtotaal (minder dan 5 jaar) 564 473 1.037<br />
5 t/m 9 jaar 540 481 1.021<br />
10 t/m 14 jaar 204 201 405<br />
15 t/m 19 jaar 517 357 874<br />
20 t/m 24 jaar 314 153 467<br />
25 jaar en langer 1.148 266 1.414<br />
Totaal 3.287 1.931 5.218<br />
58
ZIEKTEVERZUIM<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
Gem. aantal<br />
Ziekteverzuim t.o.v. het aantal roosterdagen<br />
Meldingsziektedagen<br />
per M V Totaal<br />
Bedrijf<br />
frequentie persoon geval incl. excl. incl. excl.<br />
<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 1,5 15,3 10,1 6,2 3,2 3,2 6,1 6,1<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 1,7 15,7 9,4 6,3 12,1 7,1 6,9 6,4<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 1,4 17,0 12,4 6,0 18,1 18,1 6,8 6,8<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 1,4 21,7 15,5 8,6 0,4 0,4 8,4 8,4<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 1,9 18,6 9,8 7,2 9,3 9,3 7,4 7,4<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 1,5 18,1 12,3 7,5 3,5 3,5 7,3 7,3<br />
<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 1,0 6,6 6,9 2,7 6,9 3,6 3,7 2,9<br />
Subtotaal Grafi sche Groep 1,5 16,8 11,2 6,6 11,0 9,1 6,9 6,8<br />
BN/De Stem | PZC BV 1,4 9,3 6,7 4,1 4,7 4,3 4,3 4,2<br />
Brabants Dagblad BV 1,6 12,6 7,9 4,9 9,0 6,9 6,6 5,7<br />
De Gelderlander BV 1,5 9,7 6,5 4,2 7,4 4,6 5,3 4,4<br />
De Stentor BV 1,5 11,7 8,0 5,0 6,4 5,6 5,4 5,2<br />
De Twentsche Courant Tubantia BV 1,2 7,4 6,3 3,0 5,6 3,9 4,0 3,4<br />
Eindhovens Dagblad BV 1,7 9,4 5,6 3,2 8,8 5,7 5,9 4,4<br />
<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 2,2 14,1 6,4 4,2 10,1 8,0 6,9 5,9<br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 1,4 11,9 8,7 5,1 7,2 5,6 5,9 5,3<br />
<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 1,7 15,5 9,2 5,7 10,6 10,6 6,1 6,1<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 1,5 8,8 5,7 3,3 7,1 4,6 4,5 3,7<br />
<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 5,6 8,6 9,3 4,6 9,6 8,1 5,6 5,3<br />
<strong>Wegener</strong> Golf BV / Party Publishing BV e.a. 2,3 19,8 8,7 9,2 9,9 7,8 9,6 8,3<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 1,0 7,9 8,2 2,5 6,3 4,6 3,9 3,3<br />
Totaal 1,6 11,9 7,4 4,9 7,4 5,7 5,7 5,1<br />
GEMELDE VACATURES<br />
Intern vervuld Extern vervuld Per<br />
Aantal<br />
31-12-04<br />
gemelde tijdelijk tijdelijk vast vast tijdelijk vast uitzend- nog niet<br />
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel vacatures via IAW niet-IAW via IAW niet-IAW dienstv. dienstv. krachten vervuld<br />
<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 11 0 1 0 0 0 0 10 0<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 12 0 0 0 0 6 2 0 4<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 20 6 1 0 0 0 0 13 0<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 3 0 1 0 0 1 0 0 1<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 0 0 0 0 0 0 0 0 0<br />
Subtotaal Grafi sche Groep 46 6 3 0 0 7 2 23 5<br />
BN/De Stem | PZC BV 7 0 0 0 3 3 0 0 1<br />
Brabants Dagblad BV 19 0 0 0 5 7 2 0 5<br />
De Gelderlander BV 48 0 8 0 8 18 0 5 9<br />
De Stentor BV 21 0 0 0 5 11 4 0 1<br />
De Twentsche Courant Tubantia BV 47 13 8 8 0 13 0 3 2<br />
Eindhovens Dagblad BV 46 0 20 0 11 12 0 3 0<br />
<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 36 16 0 1 0 19 0 0 0<br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 43 0 5 0 0 21 0 0 17<br />
<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 15 0 1 0 6 4 0 0 4<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 9 0 0 0 0 7 0 0 2<br />
<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 57 0 0 0 1 42 0 0 14<br />
<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 2 0 0 0 0 2 0 0 0<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 26 0 0 0 1 6 1 8 10<br />
Totaal 422 35 45 9 40 172 9 42 70<br />
59
IN- EN UIT DIENST GETREDEN PERSONEEL<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
In dienst getreden Uit dienst getreden<br />
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel<br />
M V Totaal M V Totaal<br />
<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 0 0 0 5 0 5<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 8 2 10 8 1 9<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 5 0 5 18 2 20<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 1 1 2 9 0 9<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 0 1 1 9 1 10<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 0 0 0 8 2 10<br />
<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 0 0 0 4 5 9<br />
Subtotaal Grafi sche Groep 14 4 18 61 11 72<br />
BN/De Stem | PZC BV 11 14 25 22 21 43<br />
Brabants Dagblad BV 3 5 8 13 14 27<br />
De Gelderlander BV 15 9 24 31 15 46<br />
De Stentor BV 5 10 15 21 9 30<br />
De Twentsche Courant Tubantia BV 5 7 12 11 5 16<br />
Eindhovens Dagblad BV 9 18 27 12 19 31<br />
<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 20 15 35 6 8 14<br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 39 30 69 76 55 131<br />
<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 9 0 9 30 6 36<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 9 8 17 9 7 16<br />
<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 39 3 42 38 15 53<br />
<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 1 4 5 1 5 6<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 9 12 21 8 6 14<br />
Totaal 188 139 327 339 196 535<br />
LEEFTIJD IN- EN UIT DIENST GETREDEN PERSONEELSLEDEN<br />
Indiensttredingen Uitdiensttredingen<br />
Leeftijdsgroepen<br />
M V Totaal M V Totaal<br />
Jonger dan 20 jaar 3 1 4 0 0 0<br />
20 - 24 jaar 37 26 63 22 12 34<br />
25 - 29 jaar 57 59 116 47 51 98<br />
30 - 34 jaar 38 18 56 58 22 80<br />
35 - 39 jaar 30 15 45 32 32 64<br />
40 - 44 jaar 7 7 14 34 18 52<br />
45 - 49 jaar 5 6 11 19 14 33<br />
50 - 54 jaar 3 5 8 20 14 34<br />
55 - 59 jaar 0 2 2 25 9 34<br />
60 - 64 jaar 0 0 0 77 24 101<br />
65 jaar en ouder 8 0 8 5 0 5<br />
Totaal 188 139 327 339 196 535<br />
DUUR VAN HET DIENSTVERBAND VAN DE IN <strong>2005</strong> UIT DIENST GETREDEN PERSONEELSLEDEN<br />
Aantal personeelsleden<br />
Duur dienstverband<br />
M V Totaal<br />
Minder dan 1 jaar 52 32 84<br />
1 tot 2 jaar 40 36 76<br />
2 tot 3 jaar 25 25 50<br />
3 tot 4 jaar 26 14 40<br />
4 tot 5 jaar 21 10 31<br />
Subtotaal (minder dan 5 jaar) 164 117 281<br />
5 t/m 9 jaar 30 23 53<br />
10 t/m 14 jaar 14 10 24<br />
15 t/m 19 jaar 24 17 41<br />
20 t/m 24 jaar 11 11 22<br />
25 jaar en langer 96 18 114<br />
Totaal 339 196 535<br />
60
VERLOOP <strong>2005</strong><br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel In %<br />
<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 7,9<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 5,5<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 8,4<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 9,9<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 9,0<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 8,1<br />
<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 16,1<br />
Subtotaal Grafi sche Groep 8,5<br />
BN/De Stem | PZC BV 5,6<br />
Brabants Dagblad BV 8,9<br />
De Gelderlander BV 9,7<br />
De Stentor BV 7,9<br />
De Twentsche Courant Tubantia BV 4,7<br />
Eindhovens Dagblad BV 6,0<br />
<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 14,0<br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 11,3<br />
<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 19,2<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 11,0<br />
<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 32,2<br />
<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 17,6<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 8,2<br />
Totaal 9,8<br />
REDENEN BEËINDIGING DIENSTVERBAND IN <strong>2005</strong><br />
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel A B C D E F1 F2 G1 G2 Totaal H1 H2 Totaal<br />
<strong>Wegener</strong> Breda Nieuwsdruk 3 0 0 0 0 0 0 2 0 5 0 0 5<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Best 0 0 2 1 0 3 0 3 0 9 0 0 9<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Gelderland 7 0 1 2 2 4 0 4 0 20 2 0 22<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Nijmegen 1 0 0 1 0 0 0 7 0 9 0 0 9<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk Twente 0 0 0 0 4 0 1 5 0 10 0 0 10<br />
<strong>Wegener</strong> Nieuwsdruk West 6 0 0 1 0 1 0 2 0 10 0 0 10<br />
<strong>Wegener</strong> Grafi sche Groep BV staf 2 0 0 1 0 3 0 3 0 9 1 0 10<br />
Subtotaal Grafi sche Groep 19 0 3 6 6 11 1 26 0 72 3 0 75<br />
BN/De Stem | PZC BV 8 4 3 2 13 3 3 6 1 43 5 0 48<br />
Brabants Dagblad BV 6 2 2 1 4 2 6 4 0 27 1 0 28<br />
De Gelderlander BV 9 0 2 0 8 8 0 19 0 46 0 0 46<br />
De Stentor BV 12 0 1 3 6 1 0 7 0 30 8 0 38<br />
De Twentsche Courant Tubantia BV 6 0 0 0 4 2 0 4 0 16 3 0 19<br />
Eindhovens Dagblad BV 3 0 1 0 11 6 0 10 0 31 5 0 36<br />
<strong>Wegener</strong> Multimedia BV 0 0 0 0 3 2 0 9 0 14 0 0 14<br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten BV 21 0 1 3 27 13 12 50 4 131 2 0 133<br />
<strong>Wegener</strong> ICT Kranten BV 4 1 0 1 5 5 5 14 1 36 0 0 36<br />
<strong>Wegener</strong> DM Nederland BV 0 1 0 0 5 3 0 7 0 16 2 0 18<br />
<strong>Wegener</strong> Fieldmarketing BV 0 0 1 1 23 3 0 25 0 53 0 0 53<br />
<strong>Wegener</strong> Golf BV/Party Publishing BV e.a. 0 0 0 0 1 1 0 4 0 6 0 0 6<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV (holding) 0 0 2 0 4 1 0 7 0 14 9 0 23<br />
Totaal in aantallen 88 8 16 17 120 61 27 192 6 535 38 0 573<br />
Totaal reden uit dienst in % 16,4 1,5 3,0 3,2 22,4 11,4 5,1 35,9 1,1 100<br />
A= VUT // B= Pensioen // C= Overlijden // D= WAO<br />
E= Beëindiging dienstverband voor bepaalde tijd<br />
F1= Initiatief v.d. werkgever // F2= Als F1 doch als gevolg van reorganisatie<br />
G1= Initiatief v.d. werknemer // G2= Als G1 doch als gevolg van reorganisatie<br />
H1= Overplaatsing naar ander bedrijf van <strong>Wegener</strong> // H2= Als H1 doch als gevolg van reorganisatie<br />
61
Percentage ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof<br />
5,5<br />
1996<br />
5,6<br />
1997<br />
5,9<br />
1998<br />
6,4<br />
1999<br />
7,1<br />
2000<br />
Percentage vrouwelijke personeelsleden<br />
33,2<br />
1996<br />
32,8<br />
1997<br />
33,3<br />
1998<br />
35,1<br />
1999<br />
36,1<br />
2000<br />
Percentage mannelijke personeelsleden<br />
66,8<br />
1996<br />
67,2<br />
1997<br />
66,7<br />
1998<br />
64,9<br />
1999<br />
63,9<br />
2000<br />
6,8<br />
2001<br />
36,8<br />
2001<br />
63,2<br />
2001<br />
6,1<br />
2002<br />
38,0<br />
2002<br />
62,0<br />
2002<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
5,7<br />
2003<br />
37,9<br />
2003<br />
62,1<br />
2003<br />
5,4<br />
2004<br />
37,4<br />
2004<br />
62,6<br />
2004<br />
5,1<br />
<strong>2005</strong><br />
36,9<br />
<strong>2005</strong><br />
63,1<br />
<strong>2005</strong><br />
62
Verloop percentage<br />
13,0<br />
1996<br />
13,0<br />
1997<br />
Gemiddelde leeftijd<br />
39,5<br />
1996<br />
39,9<br />
1997<br />
15,0<br />
1998<br />
40,4<br />
1998<br />
15,0<br />
1999<br />
41,0<br />
1999<br />
13,5<br />
2000<br />
41,6<br />
2000<br />
13,8<br />
2001<br />
42,0<br />
2001<br />
12,1<br />
2002<br />
42,8<br />
2002<br />
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>><br />
11,2<br />
2003<br />
44,2<br />
2003<br />
9,7<br />
2004<br />
43,8<br />
2004<br />
9,8<br />
<strong>2005</strong><br />
44,2<br />
<strong>2005</strong><br />
63
Colofon<br />
Dit verslag kwam – onder verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van<br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV – tot stand met de navolgende bijdragen:<br />
Inhoud<br />
<strong>Wegener</strong> Concern Personeel & Organisatie initiatief, inhoud en coördinatie<br />
<strong>Wegener</strong> Concern Communicatie eindredactie<br />
Ton Hissink en Henk Meerstadt teksten<br />
Onder meer de lokale afdelingen personeel & organisatie verzamelden de vele gegevens.<br />
De fi nanciële inhoud werd – samengevat – overgenomen uit het Financieel <strong>Jaarverslag</strong><br />
Koninklijke <strong>Wegener</strong> NV <strong>2005</strong>.<br />
Grafi sch ontwerp en realisatie<br />
<strong>Wegener</strong> Concern Vormgeving<br />
Fotografi e<br />
Henni van Beek Amsterdam<br />
Technische realisatie<br />
Thieme MediaCenter Rotterdam<br />
Foto omslag<br />
Er is in <strong>2005</strong> veel gesproken over het formaat van de dagbladen en de huis-aan-huiskranten.<br />
In de loop van 2006 zullen alle titels op het kleinere formaat verschijnen.<br />
<strong>Wegener</strong> Huis-aan-huiskranten beet in <strong>2005</strong> het spits af. Monique Couwenberg, chef<br />
Bijlagen- en Cultuurredactie van de Stentor en André Kooij, Hoofd Marketing van WHK<br />
poseerden voor fotograaf Henni van Beek bij een stapel kranten van het oude en het<br />
nieuwe formaat.