Sociaal Jaarverslag 2005 - Wegener

Sociaal jaarverslag

Koninklijke Wegener NV
Laan van Westenenk 4
7336 AZ Apeldoorn
Postbus 26
7300 HB Apeldoorn
T (055) 538 88 88
F (055) 538 85 00
E info@wegener.nl
www.wegener.nl
Sociaal jaarverslag 2005

Inhoud
Voorwoord van de voorzitter van de Raad van Bestuur 4
AD Nieuwsmedia, de joint venture 7
Ander formaat en andere organisatie 10
Het advertentieverwerkingsproces onder de loep genomen 11
Camjo, journalist met camera in opmars 13
WMM: omzetkansen op arbeidsmarkt 15
Wegener Huis-aan-huiskranten: nieuw gezicht 17
Veranderen loont 18
WHK traint verzuimgesprek 19
Wegener Grafi sche Groep: samen groeien naar één bedrijf 20
Grafi sche bedrijven: veel veranderingen 21
Drukkers hadden begrip voor veranderingen 23
In Best: nieuwe toekomst met Osiris 23
Angelina maakt processen beheersbaar 25
ICTK levert huzarenstukje bij joint venture 27
Uitbesteding Werkplekdienstverlening 29
Wegener DM ontwikkelt sales cultuur 31
Fedaso Nederland BV verkocht 31
Wegener DM maakt activiteiten transparant 32
Centrale ondernemingsraad: brede discussie over koers 33
Ontwikkeling (toekomstig) management van Wegener 36
Management traineeprogramma 37
Op nieuwe koers 39
Salestrainees: de salesmanagers van de toekomst 40
Leeftijdsbewust Personeelsbeleid 41
Management Leergang Advertentiebedrijf 43
Wegener sluit nieuw contract met Arbo Unie 45
Arbeidsvoorwaarden en regelingen 47
Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand 51
Financiële gang van zaken 53
Vooruitzichten 2006 55
Vijf jaar kengetallen 56
Tabellen en grafi eken 57

hoofdstuk >>>
Voorwoord van de voorzitter
van de Raad van Bestuur
4

Het zal u niet zijn opgevallen, maar dit Jaarverslag is het
tiende dat tijdens mijn voorzitterschap is verschenen. Bij zo’n
jubileum mag je even achteruit kijken en wanneer je dat
doet, zie je hoezeer Wegener in die periode getransformeerd
is en tevens hoezeer de economische en maatschappelijke
omgeving veranderd is. Een ‘fi n de siècle’, de periode rondom
een eeuwwisseling schijnt altijd opzienbarend te verlopen en,
zeker terugkijkend, blijkt dat opnieuw het geval geweest.
In 1996 was Wegener nog niet Koninklijk en veel kleiner in
kranten dan vandaag. Wel waren we net in de wereld van
entertainment gestapt, dat wil zeggen in de muziekindustrie
en radio en televisie. Direct marketing beperkte zich tot
Nederland en bestond voor een belangrijk deel uit distributie
van ongeadresseerde post. Internet was nog een speeltje voor
de happy few, er waren geen gratis kranten en de economie
en arbeidsmarkt waren booming.
Maar toch zagen we bij Wegener toen al dat de structurele
trend niet gunstig was voor met name onze kranten. We
moesten naar een grotere schaal, naar meer focus en naar
een lager kostenniveau. En proberen tot innovaties te komen,
vooral via elektronische media.
Vanuit die visie zijn alle dingen gebeurd, zoals ze de afgelopen
tien jaar zijn gebeurd: we hebben door overnames
onze schaal in kranten aanmerkelijk vergroot, wij hebben de
focus verscherpt door een hele serie van desinvesteringen,
we hebben het kostenniveau aanmerkelijk teruggebracht en
we hebben een paar stevige posities opgebouwd in online
Nederland. Onze DM-activiteiten hebben een ware metamorfose
ondergaan en zitten inmiddels in vele Europese landen.
Wanneer we even inzoomen op 2005, dan zien we dat we
ook weer precies op al die punten bezig zijn geweest. De
enige die zich niet aan ons scenario houdt is de economie in
ons vaderland, die in de voor Wegener relevante markten al
sedert 2001 in mineur is.
Dominant in 2005, althans voor Wegener, was de operatie
AD NieuwsMedia. Begin van het jaar gestart met een idee,
een plan op hoofdlijnen voor een fusie van twee dagbladen
van Wegener met vier dagbladen, waaronder het landelijke
Algemeen Dagblad, van PCM Uitgevers. Een krantenfusie van
ongekende omvang, met een ook nog nooit eerder vertoonde
nieuwe formule. Een echte ‘alles is anders-show’, die op
1 september de lucht inging.
Afgezien van de te verwachten aanloopproblemen kunnen
we nu constateren dat de operatie geslaagd is. Vanaf het
begin van het lopende jaar zien we op alle fronten een duidelijke
stabilisatie optreden en kan er ook constructief gewerkt
worden aan de bestrijding van kinderziektes. Er is bloed,
zweet en tranen en ook veel geld in geïnvesteerd door zeer
>>>
velen, die ik op deze plaats daarvoor wil danken en veel succes
toewensen. Er is echt iets bijzonders verricht.
De rest van Wegener heeft in de tussentijd natuurlijk niet
stilgezeten. Bijvoorbeeld de voorbereiding voor de overgang
naar een kleiner formaat van al onze kranten. De huis-aanhuiskranten
reeds in januari jongstleden en de dagbladen
zullen vanaf het najaar volgen. We hebben ontwikkelingen
in binnen- en buitenland gevolgd en zijn tot de conclusie
gekomen dat de voorkeur van lezers en adverteerders voor
een compacte krant zeer overtuigend is. En als we dan toch
die verandering gaan doorvoeren, dan kunnen we gelijktijdig
de bedrijfs- en productieprocessen standaardiseren. Dat
heeft weer organisatorische consequenties, waarmee we ons
adagium van kostenreducties kunnen realiseren.
Dit alles zal in 2006 tot een ingrijpende herstructurering
leiden, waarbij wellicht geen werknemer in de krantensector
ongemoeid wordt gelaten. En zoals bij alle veranderingsprocessen,
die zo langzamerhand een permanent karakter
dragen, wordt opnieuw veel van onze medewerkers gevergd.
Dat geldt overigens niet alleen binnen de uitgeverijen, doch
evenzeer voor de betrokkenen bij Wegener DM. Voor een
groot aantal betekent dat een spannende uitdaging, voor
een aantal anderen is het vooruitzicht minder aangenaam.
Desondanks kan ik dankbaar en tevreden constateren dat de
inzet van alle medewerkers om ook daadwerkelijk de slag
te maken heel erg groot is. Men is ervan doordrongen dat
verandering noodzakelijk is om de toekomst met vertrouwen
tegemoet te kunnen zien.
Daar is dan ook alle reden voor, want er is één ding dat bij
Wegener nièt is veranderd in de afgelopen tien jaar. Dat is
het geloof in de positie, de kracht en de toekomst van de
regionale krant. Er zijn al heel wat stormen overheen gegaan
en die zullen ongetwijfeld blijven komen, maar de krant in de
regio is van zo’n eminente en evidente waarde voor de samenleving,
dat hij altijd weer overeind komt en zich weet aan te
passen. Bovendien is in een steeds meer verwarring scheppende
wereld, de directe leefomgeving van de burger diens
veilige haven. En zo’n haven moet je op je duimpje kennen,
waarbij de regionale krant een onmisbare loods is. Dat is onze
functie en ons vak, al meer dan honderd jaar en dat blijven
we doen, in druk, online of op welke manier dan ook.
drs. J.C. Houwert
voorzitter Raad van Bestuur
5

AD Nieuwsmedia, de joint venture
“PCM Uitgevers en Koninklijke Wegener zijn een serieuze
studie begonnen om te komen tot een joint venture (JV)
van hun dagbladuitgeverijen in de provincies Zuid-Holland
en Utrecht. Beoogd wordt de gezamenlijke dagbladtitels
samen te voegen tot één nieuw krantenconcept: een dagblad
met een grootstedelijk karakter en een duidelijke focus op
de kernregio’s Rotterdam, Den Haag, Dordrecht, ’t Groene
Hart, Utrecht en Amersfoort”. Zo begon het artikel over de
voornemens in het westen van het land in de Wegener Krant
van december 2004 en 1 september 2005 was het zover: de
eerste nieuwe AD Utrecht Nieuwsblad en AD Amersfoortse
Courant, met de overige nieuwe AD kranten, liepen van de
pers. Deze nieuwe krant is, met twintig regionale edities in de
randstad en een oplage van 555.000 per 1 januari 2006, de
tweede krant in Nederland.
Tussen december 2004 en september 2005 is heel veel werk
verzet. Nadat in maart 2005 de plannen waren afgerond, kon
het adviestraject van start gaan. Alle betrokken redactieraden,
redactiecommissies en de (centrale) ondernemingsraden
zijn hierbij betrokken geweest. Ook met de vakbonden is
overleg geweest over een sociaal plan dat voor de JV zou
gaan gelden. Daarnaast werden, uiteraard onder voorbehoud
van alle adviestrajecten, de voorbereidingen gestart voor
de daadwerkelijke overgang per 1 september. Voor de 718
personeelsleden die op 31 december 2005 in dienst waren bij
UN|HC, betekende dit een tijd van onzekerheid en veel, heel
veel werk. Ook voor personeelsleden van ICT/K, de drukkerij in
West en het GBB braken drukke en soms onzekere tijden aan.
Een groot deel van de personeelsleden van UN|HC heeft een
plek in de nieuwe organisatie gekregen, maar voor een deel
was dat helaas niet mogelijk. Het bovengenoemd Sociaal Plan
omvatte onder andere een ouderenregeling en een vrijwillige
vertrekregeling. Personeelsleden die boventallig moesten
worden verklaard, zijn met behulp van een extern bureau op
zoek gegaan naar ander werk. Het merendeel daarvan is daar
inmiddels in geslaagd. Voor een aantal van de betrokkenen is
dat echter (nog) niet gelukt.
Alle veranderingen zijn door iedereen verschillend ervaren.
Kees van Doorn en Geurt Blankers
Geurt Blankers
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
‘Zelf mijn verhuizing geregeld’
Het succes van ADNieuwsMedia is volgens Geurt Blankers in
hoge mate te danken aan de loyaliteit van iedereen die bij de
tot standkoming van de nieuwe krant betrokken was. “De
datum waarop de krant moest verschijnen, stond vast en dat
was voor iedereen duidelijk. De 1e september was een heilige
datum. In hoog tempo is het proces vervolgens op de rails
gezet. Het is gelukt, maar het gevoel blijft dat de beleidsmakers
in het voortraject te weinig aandacht hebben besteed
aan het menselijke aspect. Bij de start van de nieuwe onderneming
waren de functies bijvoorbeeld nog niet gewaardeerd
en aan de harmonisering van de arbeidsvoorwaarden was
ook nog geen aandacht besteed”.
Tot de fusie was Geurt creatief manager bij UN/AC in Houten.
In de nieuwe organisatie geeft hij leiding aan de studio in
het AD-kantoor in Rotterdam waar hij vooral bezig is met
business-to-business communicatie. “Die fusie was een bizar
project. Van de ene op de ander dag werden we in Rotterdam
gedropt en had ik via mijn computer geen toegang meer tot
alle oude Wegener-bestanden. Ik heb zelf mijn eigen verhuizing
nog moeten regelen. Persoonlijk til ik niet zo zwaar aan
dit soort zaken, maar van anderen ontving ik wel negatieve
signalen”. Tijdens zijn lange dienstverband heeft Geurt al een
paar reorganisaties achter de rug. In vergelijking met andere
processen was de vorming van de joint venture een megaproject.
“Het klinkt misschien raar, maar ik had er veel zin in. Dat
kwam vooral door het vooruitzicht in een grote professionele
organisatie terecht te komen die een product op de markt
ging brengen waar dagelijks twee miljoen mensen kennis
van nemen. Een krant als AD telt mee op landelijk niveau.
Dat is natuurlijk mooi, maar we beseffen ook dat de regionale
binding onder druk is komen te staan. In het concept is
dit wel goed gewaarborgd, maar in de uitvoering nog niet.
Enkele verbeteringen zijn inmiddels doorgevoerd, zoals een
uitneembaar regiokatern. Toch hebben lezers het gevoel dat
hun regionale krant is overgenomen door het AD”.
Kees van Doorn
‘Kranten maken blijft mijn passie’
Bij de Haagsche Courant was Kees van Doorn chef van de
eindredactie. Sinds 1 september is hij chef centrale eindredactie
van AD NieuwsMedia. Als OR-lid was hij nauw bij het
fusieproces betrokken en zat hij regelmatig voor overleg in
7

Houten of Apeldoorn. Hij had inzicht in veel cijfermateriaal
en dat sterkte hem in de overtuiging dat het goed was om
deze fusie in gang te zetten. “Je kunt het leuk vinden of niet,
maar er moest iets gebeuren. Dat was wel duidelijk. UN|HC
was een verliesgevende uitgeverij en de vooruitzichten waren
niet rooskleurig. Als we dit niet waren gestart, hadden de
beide kranten over een paar jaar waarschijnlijk niet meer
bestaan. Ik was en ben nog steeds een sterk voorstander van
de fusie. Over de manier waarop het is gelopen, zijn er echter
wel wat kanttekeningen te plaatsen. Zo kwam er pas half juli
groen licht en hadden we nog maar een paar weken om het
plaatsingsplan te maken, om mensen te benoemen en om de
nieuwe collega’s op te leiden. Slechts vijf van de zestien medewerkers
op de eindredactie waren vertrouwd met Hermes, het
redactiesysteem waar Wegener ook mee werkt. De overigen
kregen precies één dag om zich dit systeem eigen te maken.
Eigenlijk moet ik vaststellen dat de werknemers zonder
zwemvest in het diepe zijn gegooid. Met vallen en opstaan
zijn we er de eerste weken toch in geslaagd om de krant op
tijd bij de drukker en de lezers te krijgen. Achteraf gezien een
mirakel. Inmiddels zijn we een tijdje verder, maar het is nog
steeds hectisch en dat zal nog wel een paar maanden duren.
De mensen werken nog altijd onder hoogspanning”.
Als het om vernieuwingen gaat in de krantenwereld, dan
staat Kees met de neus vooraan. In zijn lange periode bij de
Haagse Courant was hij altijd nauw betrokken bij nieuwe
projecten en ook nu lag er voor hem weer een prachtige
uitdaging. “Al meer dan 30 jaar zit ik in het vak, maar ik
vind het nog steeds geweldig om elke dag weer een krant
te maken. Dat gevoel zit tot diep in mijn vezels. Toch merk ik
bij mezelf dat ik nu meer op een zakelijke manier en minder
met mijn hart bij het AD betrokken ben. Zoveel jaar Haagsche
Courant poets je niet zomaar weg. Maar kranten maken blijft
mijn passie. Wat er ook gebeurt”.
Arjeh Kalmann
‘Er moest iets gebeuren’
Arjeh Kalmann maakt deel uit van de hoofdredactie van AD
NieuwsMedia. Hij was nog maar net benoemd als nieuwe
hoofdredacteur van Utrechts Nieuwsblad en Amersfoortse
Courant toen de fusie met het AD bekend werd. “Alle
plannen die ik had, konden gelijk de ijskast in”. Gelukkig is
Kalmann geen type dat snel het hoofd in de schoot werpt.
Integendeel. In deze krantenfusie zag hij juist nieuwe mogelijkheden.
“Door de krachten te bundelen kun je veranderingen
realiseren die anders niet gelukt waren. Iedereen is
wakker geschud en met z’n allen zijn we door een enorm
veranderingsproces gegaan. In een paar weken tijd hebben
we een titanenklus geklaard. Wat ik daarbij heel bijzonder
vond, was het feit dat bij het benoemingsproces vooral
gekeken is naar de kwaliteiten van de journalistieke medewerkers.
Leeftijd of dienstjaren waren geen allesbeslissende
Arjeh Kalmann en Chantal van Wezel
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
criteria. Daardoor hebben we voldoende goede jonge mensen
kunnen behouden. Daar staat tegenover dat we van anderen
noodgedwongen afscheid hebben moeten nemen. Dat was
een hard gelag”.
Kalmann heeft veel tijd en aandacht gestoken in de fusie van
‘zijn’ twee kranten met het AD. “Ik heb enorm veel geleerd
en dat geeft een goed gevoel. Daar krijg je weer nieuwe
energie van. Vanuit de krantenwereld waren de reacties op de
fusie niet altijd even enthousiast. Toch geloof ik absoluut in
dit product. De markt vroeg om een ingrijpende vernieuwing.
Met de regionale kranten in het westen ging het namelijk niet
goed. Ik denk dat we op het juiste moment een goed besluit
hebben genomen. Er moest gewoon iets gebeuren”.
Chantal van Wezel
‘n Hectische zomer
Bij Wegener werkte Chantal van Wezel als personeelsfunctionaris
voor Utrechts Nieuwsblad en Amersfoortse Courant. Nu
is zij P&O-adviseur in de nieuwe joint-venture. “We hadden
precies twee maanden de tijd om alles goed te regelen”,
vertelt zij achteromkijkend. “In juli was het Sociaal Plan klaar
en op 1 september moest de nieuwe krant op de deurmat
liggen”. De vakantieperiode verliep voor Chantal en haar
collega’s behoorlijk hectisch. In korte tijd vonden er honderden
individuele gesprekken plaats en zijn de resultaten van
het assessment dat bij een groot deel van de medewerkers
heeft plaatsgevonden, beoordeeld en geïnterpreteerd. “Bij
het benoemen van de medewerkers in de nieuwe organisatie
hebben we niet in alle gevallen het principe gehanteerd van
Last In First Out, maar hebben we voor een aantal functies
ook gekeken of de competenties van de mensen aansloten
bij de eisen die bij de functies horen. Zelf ben ik ook op deze
manier door de molen gegaan”. Na vijf jaar Wegener zit
Chantal nu bij AD NieuwsMedia en voor haar gevoel heeft zij
een totaal andere baan gekregen. “Ik werk met nieuwe collega’s
en alles wat vertrouwd was, is weg”.
Volgens Chantal is er voor P&O nog volop werk aan de
winkel. “We willen van P&O een goed geoliede machine
maken, ondanks het feit dat we met minder mensen op de
afdeling meer werk moeten verzetten. Er is nog genoeg te
doen, bijvoorbeeld op het gebied van de harmonisering van
de arbeidsvoorwaarden. De salarisadministratie is inmiddels
geoutsourced, maar het vergt in deze fase de nodige aandacht
om alles op dit gebied goed te laten verlopen”.
9

Ander formaat en andere organisatie
Een ander formaat en bijpassende formule van het product
regionaal dagblad en een andere organisatiestructuur. Dat
waren in 2005 onderwerpen die menigeen in de dagbladsector
bezighield. Aan het eind van het jaar werd duidelijk
welke richting het uitgaat. Met het tabloidformaat denkt
Wegener haar marktpositie op termijn te kunnen verbeteren.
Onderzoeken hebben aangetoond dat de voorkeur van de
meeste lezers uitgaat naar dit compacte formaat. Met de
nieuwe formule krijgen de kranten tevens een moderne, frisse
uitstraling. Daarnaast worden met effi ciencymaatregelen
de kosten dusdanig teruggedrongen dat versterking van de
redactionele focus op de regio mogelijk is. Het (inter)nationale
nieuws wordt beter door centrale verrijking.
Eind december zijn de eerste aanbevelingen van een commissie
onder leiding van Gerard Driehuis aangeboden aan de
Raad van Bestuur. Men denkt aan een krant met twee katernen,
waarvan één het regio- en sportkatern is. De katernen
worden apart geniet, zodat de lezer ze makkelijk uit elkaar
kan halen.
De werkgroep komt met een voorstel voor een basis lay-out
en een zogenoemd grid, die bij alle uitgeverijen gebruikt
kan worden bij het maken van een krant op tabloidformaat.
De hoofdredacteuren bepalen zelf de verhoudingen van de
elementen behorend tot de nieuwe formule. Daarmee blijven
de titels van elkaar verschillen en houden hun eigen gezicht.
De formule blijft een ‘levend concept’. De nieuwe redactionele
formules zullen begin 2006 zowel intern als extern (bij
lezers/adverteerders) worden getoetst. De overgang naar het
tabloidformaat gebeurt gefaseerd.
Medio 2005 besliste de Raad van Bestuur dat, na de inbreng
van UN|HC in de joint venture, het beleid van de resterende,
dagbladengroep aanpassing behoefde. De samenwerking
tussen de zes dagbladuitgeverijen moet intensiever worden,
met een snelle professionalisering van de bedrijfsprocessen,
grotere effi ciency en lagere kosten.
De logische volgende stap in de organisatorische ontwikkeling
van Wegener Dagbladen is de vorming van een echte
groepsstructuur. Daarbij wordt gedacht aan het instellen van
een directie, met een drietal hoofdfuncties, verantwoordelijk
voor het formuleren van een groepsbeleid en de aansturing
van een aantal op groepsniveau georganiseerde activiteiten.
De zes regionale uitgeverijen zijn en blijven verantwoordelijk
voor het realiseren van het beleid in hun regio. Doel van de
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
10
hele operatie is enerzijds meer te focussen op de regio en
anderzijds de niet regiogebonden activiteiten beter en goedkoper
te realiseren.
De aftrap werd op 24 oktober 2005 gegeven door de Raad
van Bestuur met het voorstellen van een projectorganisatie.
Deze bestaat uit een kernteam en een ondersteuningsteam.
In dat kernteam zitten Nienke Meijer, directeur-uitgever
Eindhovens Dagblad en haar collega’s Gerard Driehuis van
De Twentsche Courant Tubantia en Ad Verrest van BN/DeStem
| PZC. Het ondersteuningsteam bestaat uit twee stafmedewerkers
van Wegener en enkele externe adviseurs. De
algehele leiding is in handen van Raad van Bestuurslid Freek
Busweiler, die wordt bijgestaan door de concern controller en
de stafdirecteur P&O.
Ultimo 2005 is een plan van aanpak opgeleverd. Verwacht
wordt dat de overgang naar tabloid en de aanpassing van de
groepsorganisatie in 2007 worden voltooid.

Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
Het advertentieverwerkingsproces onder de loep
genomen
In maart 2005 startte het project BPI. BPI betekent Business
Process Innovation. In dit geval betekende het dat het advertentieverwerkingsproces,
zoals dit tot dat moment binnen de
dagbladuitgeverijen plaatshad, aan een grondig onderzoek
werd onderworpen.
Volgens Annemarie Raijmakers, projectleider BPI, was uit
verschillende vergelijkingen duidelijk geworden dat het
opmaken en verwerken van advertenties binnen de dagbladuitgeverijen
van Wegener niet effi ciënt en kosteneffectief
gebeurde. Weliswaar werden er op een professionele wijze
advertenties vorm gegeven en opgemaakt, maar de kosten
die daarmee gepaard gingen stonden waren hoog in vergelijking
tot de opbrengst. Daarnaast werd steeds duidelijker dat
veel adverteerders zogenoemde kant-en-klare advertenties
digitaal aanleverden. Dat zou op niet al te lange termijn tot
een aanzienlijke vermindering van de werkgelegenheid voor
de op dat moment circa 90 grafi sch medewerkers binnen het
advertentieproces leiden. Alternatief werk voor deze groep
werknemers zou binnen Wegener niet makkelijk te vinden
zijn. In de zomer van 2005 werden de conclusies van BPI
gepresenteerd.
De advertentievervaardiging kon aanzienlijk effi ciënter en
kosteneffectiever worden ingericht en een van de mogelijkheden
daartoe was het uitbesteden van een deel van het proces
aan een externe partij. Dit zou betekenen dat een deel van
de grafi sche medewerkers naar een in advertentieverwerking
gespecialiseerd bedrijf zou overgaan. Deze overgang zou
leiden tot een fl inke reductie van het aantal grafi sche arbeidsplaatsen.
Over dit principe van uitbesteding is in het najaar van 2005
door de Raad van Bestuur en de Centrale Ondernemingsraad
op basis van een adviesaanvraag overleg gevoerd. Dit overleg
heeft ertoe geleid dat de uitbesteding aan een externe partij
niet langer aan de orde was.
De Raad van Bestuur heeft daarop de adviesaanvraag over
uitbesteding gewijzigd en de Centrale Ondernemingsraad om
advies gevraagd over de inrichting van een aparte centraal
opererende business unit voor de opmaak en verwerking
van de advertenties van alle Wegener dagbladen. Daarbij is
als uitgangspunt geformuleerd dat in principe deze business
unit in aanvang uit een tweetal vestigingen in respectievelijk
11
Nijmegen en Breda bestaat, waarbij de business unit in één
vestiging wordt ondergebracht wanneer de productie in
twee verschillende vestigingen bedrijfseconomisch niet langer
verantwoord is.
Door de vermindering van het werk binnen deze business
unit, veroorzaakt door een toename van kant-en-klare advertenties
en een effi ciëntere werkwijze zal het aantal banen
afnemen. Om de groep grafi sch medewerkers die dit betreft
betere kansen op de arbeidsmarkt te bieden, zal een proactief
personeelsbeleid worden gevoerd waarbij loopbaanoriëntatie
en eventuele her- en bijscholingscursussen worden
ingezet.
Het overleg met de Centrale Ondernemingsraad heeft in
2005 nog niet tot overeenstemming geleid over de wijze
waarop centralisatie van de advertentievervaardiging van de
dagbladen binnen Wegener zou moeten gebeuren. Begin
april 2006 was dat wel het geval.

Vlak voor de zomervakantie van 2005 werd een nieuw
fenomeen geïntroduceerd. De camjo, oftewel camera-journalist
verscheen ten tonele. Dat gebeurde in Enschede bij
De Twentsche Courant Tubantia, waar men bij wijze van proef
voorzichtig begon met gefi lmde journaals. De oproep van de
hoofdredactie voor vrijwilligers, die de opleiding camera-journalist
wilden volgen, was erg succesvol. Er meldden zich voor
de elf opleidingsplaatsen dertig kandidaten. De krant koos
Saxion Hogeschool Enschede als partner voor het verzorgen
van de cursus. De hogeschool beschikt over ervaren docenten.
In korte tijd werd een cursusprogramma in elkaar gezet,
waarbij zowel aandacht wordt besteed aan de techniek als
aan de journalistieke invulling. De cursisten van het eerste uur
hebben allen een andere achtergrond. Van regioverslaggever
tot eindredacteur, internetredacteur en fotograaf.
De zes cursusdagen in drie weken zijn door de cursisten als
pittig ervaren. Het was even zoeken naar de balans tussen
theorie en praktijk. Ook het inzetten van de camjo’s in de
dagelijkse praktijk is in de loop van het jaar verder uitgekristalliseerd.
Er zijn zes camera’s aangeschaft. Na de zomer
kreeg men een eigen studio. Gebleken is dat er veel tijd gaat
zitten in het produceren van een fi lmpje van een minuut.
Men houdt zich inmiddels strak aan het verversen van het
journaal dagelijks om 16.00 uur. Op die manier went de kijker
aan beeld en geluid via de website van de krant.
Vanaf september is het aantal unieke kijkers naar videobeelden
sterk gestegen tot 10.000 in december. Het blijkt dat
puur op actueel nieuws gerichte fi lmpjes het beste aanslaan
bij de kijkers. Ger Dijkstra, die als adjunct hoofdredacteur het
project leidt zegt: “Je moet niet vergeten dat het een pilot
is. We moeten nog veel leren voordat we de boer op kunnen
gaan met een journaal waar we trots op kunnen zijn”. Feit
is volgens Ger Dijkstra wel dat bewegend beeld en geprint
product elkaar kunnen versterken. Een verwijzing onder een
artikel naar videobeelden vergroot het bereik en omgekeerd
maakt beeld het verslag in de krant aantrekkelijker, omdat er
een extra dimensie aan wordt toegevoegd.
Op de redactie van DTCT wordt het project met meer dan
gemiddelde belangstelling bekeken. Het grote aantal kandidaten
voor de opleiding tot camjo spreekt boekdelen. Maar
er zijn ook journalisten die zich afvragen of binnenkort alle
collega’s met een camera rondlopen. Ger Dijkstra: “Nou alle-
Maaike Hoffstedde en Erik Hogeboom
Camjo, journalist met camera in opmars
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
13
maal is een beetje overdreven, maar hoe de pilot ook afl oopt:
het proces op weg naar een multimediaal bedrijf is niet meer
te stoppen. En als die ontwikkeling als een uitdaging wordt
gezien en niet als een bedreiging, dan zijn we een goede stap
vooruit op weg naar een gezonde toekomst”.

WMM: omzetkansen op arbeidsmarkt
Wegener Multimedia (WMM) heeft in 2005 van zich doen
spreken. Een nieuwe organisatie voor verkoop en marketing
van personeelsadvertenties, JobTrack & Wegener Dagbladen,
werd opgetuigd en vol enthousiasme is men het arbeidsmarktsegment
gaan bewerken.
Uit een onderzoek van Ben Rogmans, algemeen directeur
Wegener Multimedia, bleek eind 2004 dat de arbeidsmarkt
door Wegener op een zeer versplinterde wijze werd aangepakt.
Rogmans: “Wegener was marktaandeel kwijt, maar
niemand wist precies hoeveel euro’s dat dan waren en wie
zich dat moest aantrekken”.
Het fundament voor de businessunit Arbeidsmarkt is in 2005
gelegd. Er kwamen een marktstrategie, een communicatieplan,
salesmateriaal en functieprofi elen.
Yvo Kühling trad per 1 juni aan als businessunit manager. Hij
kreeg als opdracht het marktaandeel dat in de afgelopen vijf
jaar verloren was gegaan terug te winnen. Centralisatie was
de voor de hand liggende oplossing voor de geconstateerde
versnipperde aanpak.
Kühling: “We kozen voor verhogen van de marktdruk, duidelijke
targets voor de accountmanagers, een andere verdeling
van de klanten, training en opleiding en intensieve marketing
richting de verschillende doelgroepen in de arbeidsmarkt”.
Met name de andere verdeling van de klanten was een grote
klus, omdat alle dagbladbedrijven daarbij nauw betrokken
waren. Grote nationale accounts uit de regio van de dagbladen
zijn in onderling overleg overgenomen door WMM.
De accountmanagers van WMM benaderen niet alleen de
actieve klanten. Ook de prospects zijn inmiddels in beeld
gebracht. De accountmanagers adviseren hun klanten op
basis van het Nationaal Onderzoek Arbeidsmarkt en het
Arbeidsmarkt Gedragsonderzoek hoe ze hun advertentie het
beste kunnen opstellen en in welke media ze zouden moeten
adverteren voor een optimaal bereik. Daar lag volgens marketingmanager
Marco de Weerd nog een heel terrein braak.
De nieuwe aanpak is al vrij snel vruchten gaan afwerpen.
Kühling: “We groeien nu sneller dan de markt”. Met die
markt bedoelt de businessunit manager de gemiddelde
groei van de landelijke dagbladen, de regionale dagbladen,
de vakbladen en de carrièrebladen. In de tweede helft van
Vlnr: Ilona Mol, Maaike Willemsen, Marco de Weerd, Marieke Geudeker en Jacco de Jong
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
15
2005 kreeg het verkoopteam vorm. Aan het eind van het jaar
bestond de afdeling uit veertig medewerkers.
Het rapport van Ben Rogmans heeft er toe geleid dat bij
JobTrack.nl een omslag heeft plaatsgehad. De voormalige
businessunit JobTrack verkocht puur online advertentieruimte.
De nieuwe businessunit JobTrack | Wegener Dagbladen richt
zich op verkoop en marketing van personeelsadvertenties in
de dagbladen én online.
De markt voor personeelsadvertenties is er met de bundeling
van krachten in de combinatie JobTrack & Wegener
Dagbladen voor zowel de klant als voor Wegener zelf een
stuk transparanter op geworden.

Wegener Huis-aan-huiskranten (WHK) heeft meer transparantie
en eenvoud voor de markt gerealiseerd door alle titels
per 1 januari 2006 over te laten gaan op tabloid formaat.
De mediadocumentatie is voor elke titel uniform gemaakt en
reclamebureaus hoeven nog maar in één formaat aan te leveren.
Door tevens de vormgeving en inhoud te vernieuwen,
is het vanaf 1 januari 2006 mogelijk geworden de titels van
WHK eenduidiger, eigentijdser en daardoor herkenbaarder in
de markt te positioneren. De eigen titelnamen zijn behouden
en uiteraard ook het lokale en regionale karakter hiervan.
‘Concept tabloid in eigen beheer
ontwikkeld’
Sinds 1 januari 2006 verschijnen alle 225 titels van WHK op
tabloidformaat. Ook de lay-out en de inhoud zijn ingrijpend
gewijzigd. Meer dan voorheen zijn redactie en commercie
nu op elkaar afgestemd; een gigantische operatie die in de
laatste drie maanden van 2005 succesvol is gerealiseerd. Het
geheim van dit succes is volgens projectleider André Kooij
de manier waarop het concept tot stand is gekomen. “We
hebben geen externe specialisten ingehuurd die ons wel even
aan het handje mee zouden nemen bij de ontwikkeling en
implementatie. Om een zo breed mogelijk draagvlak te creëren,
hebben we het concept met mensen uit de eigen WHK-
organisatie ontwikkeld en via de lijnorganisatie uitgerold”.
In de aanloop naar 1 januari heeft een projectbureau onder
leiding van Maaike Cornelisse voor de nodige ondersteuning
gezorgd. Maaike zorgde ervoor dat alle activiteiten in goede
banen werden geleid met als resultaat dat er nu een eigen
product ligt dat gedragen wordt door de hele organisatie.
Met een goed gevoel kijkt ze terug op die laatste maanden
van het jaar. “Het enthousiasme voor dit concept is enorm
groot. Van opmaker tot en met het directieteam. Natuurlijk
verloopt zo’n proces niet altijd even soepel, maar dankzij
de inzet van alle betrokkenen is het gelukt. Het is knap om
dit omvangrijke project in een relatief korte doorlooptijd te
realiseren. Ik ben trots op hetgeen we met elkaar bereikt
hebben”.
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
Wegener Huis-aan-huiskranten: nieuw gezicht
Vlnr: Erik Jørgen Heck, Johnny Laisina en Koos Jeremiasse
‘Landelijk gaan denken’
17
225 titels en allemaal met hetzelfde gezicht naar buiten.
Voor die lastige opdracht stonden de drie ontwerpers van
de Wegener Huis-aan-huiskranten. Eind september kwamen
Erik Jørgen Heck, Koos Jeremiasse en Johnny Laisina voor
het eerst bij elkaar om hierover na te denken. Zij hadden
precies twee maanden de tijd om met een nieuw concept te
komen. “Wij begonnen met de afspraak om elkaar twee keer
per week te zien. Dat was wel heel optimistisch ingeschat.
De frequentie moest al snel fl ink omhoog. Er was zelfs een
periode van drie weken bij dat we elke dag bij elkaar zaten”,
aldus Koos. Dankzij dit project heeft hij geleerd om verder te
kijken dan de neus lang is. “Ik handelde altijd erg regionaal.
Nu zie ik dat er ook nog andere belangen spelen. Wat qua
vormgeving bijvoorbeeld in Den Haag wel werkt, roept op
de Veluwe misschien juist weerstanden op. Ik ben veel meer
landelijk gaan denken”.
De drie ontwerpers kwamen uit verschillende regio’s. Om het
fi leleed eerlijk te verdelen, was een centrale ontmoetingsplaats
afgesproken. Dat werd het kantoor van Wegener in
Nieuwegein. De drie mannen hadden daar een kleine kamer
tot hun beschikking. “We hebben het mooi op tijd voor
elkaar gekregen,” vertelt Johnny met onverholen trots in zijn
stem. “De vormgeving die we ontwikkeld hebben, zie je nu
terug in alle titels en dat geeft een erg voldaan gevoel”. De
drie vormgevers houden nauwgezet de vinger aan de pols om
te kijken of de verschillende uitgaven niet uit de pas lopen.
Toch hebben de afspraken van nu geen eeuwigheidswaarde.
Dat beseft het driemanschap maar al te goed. Erik Jørgen:
“De krantenwereld is volop in beweging en voor grote
gebeurtenissen als het WK Voetbal zullen we zeker afwijken
van het vaste stramien”.

Veranderen loont
Medewerkers, die niet lekker in hun vel zitten hebben een
negatieve invloed op hun omgeving. Zowel de collega’s als
de werkgever ondervinden de nadelen. Bij Wegener Huisaan-huiskranten
(WHK) heeft men daar wat aan gedaan. Een
eerste training, gegeven door een extern bureau heeft geleid
tot opmerkelijke resultaten.
Care-manager Dré Dekkers van WHK vertelt dat hij regelmatig
medewerkers spreekt die niet meer functioneren zoals
vroeger. “Dat is niet prettig voor henzelf, maar ook niet voor
de organisatie. Immers de omgeving ‘profi teert’ daarvan mee
en zo ontstaat een negatieve spiraal. We vonden dat daar
wat aan moest worden gedaan”. Op het moment waarop
de regering besloot het vervroegd uittreden te ontmoedigen,
de VUT af te schaffen dan wel de VUT-leeftijd te verhogen,
was actie helemaal geboden. Oudere werknemers krijgen te
maken met een ander toekomstbeeld, waarbij het belangrijk
is om plezier te houden in het werk. Als moeten doorwerken
tot 65 verandert in mogen doorwerken wordt de beleving
positief.
Er werd een training van zeven dagdelen opgezet met als
uitgangspunt ‘dingen krijgen de betekenis die jij er zelf aan
geeft’. In de training worden de deelnemers zich bewust
van de eigen invloed en de eigen verantwoordelijkheid ten
aanzien van hun functioneren. Ze leren dat alleen zij zelf daar
wat aan kunnen veranderen. Dré Dekkers: “In die cursus
maken we de deelnemers duidelijk dat je uitgerangeerd voelen
evenveel energie kost als je waardevol voelen”.
De cursisten worden in de training via spelsituaties geconfronteerd
met zichzelf en hun inzichten. Filmfragmenten dienen
om onderwerpen anders te belichten en refl ectie-oefeningen
halen informatie over henzelf op uit het onderbewustzijn.
Dré Dekkers: “Het resultaat van de training is dat deelnemers
helder krijgen welke doelen zij als belangrijk ervaren en hoe
zij dat doel in de praktijk kunnen en willen realiseren. De uitkomsten
dragen bij aan een welbevinden in het werk en privé
en zijn daarmee positief voor de organisatie”.
In juni 2005 is de eerste training van start gegaan, met groot
succes. Door alle deelnemers werd de inhoud als waardevol
ervaren voor zowel het functioneren in het werk als
voor de privé-situatie. De deelnemers gaven aan te hebben
geleerd hun energie op een positieve manier te gebruiken.
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
18
Ze ervoeren de training als een cadeau van het bedrijf. In
totaal hebben in het verslagjaar vijfentwintig medewerkers
aan deze training deelgenomen. Voor 2006 staan opnieuw
twee trainingen op het programma.
De ervaringen van WHK met deze training zullen ook een
plaats krijgen in het ‘leeftijdsbewust personeelsbeleid’ dat op
concernniveau verder ontwikkeld wordt. Mogelijk zal dit ertoe
leiden dat dergelijke trainingen ook elders binnen Wegener
worden gehouden.

WHK traint verzuimgesprek
In 2004 is het verzuim- en reïntegratiebeleid van WHK herschreven
in het kader van de invoering van de Wet verbetering
poortwachter. Dat betekende: meer aandacht voor
het voorkomen van verzuim en in geval van verzuim veel
aandacht voor reïntegratie. Aandacht die in de eerste plaats
gegeven dient te worden door de direct leidinggevende,
omdat hij/zij het dichtst bij zijn medewerker staat en bij verzuim
ook het meeste last ondervindt van de afwezigheid.
Om die aandacht te kunnen geven hebben de leidinggevenden
vaardigheden en gereedschap nodig. Met een extern
bureau, dat al eerder voor WHK werkzaam was, is een
training opgezet van twee dagen waarin alle circa honderdvijftig
leidinggevenden getraind worden in het voeren
van zogenoemde verzuimgesprekken en waarin het belang
van aandacht is benadrukt. Alvorens van start te gaan met
de training is een dag georganiseerd voor het Directie- en
Managementteam van WHK teneinde maximale draagkracht
te krijgen voor het thema verzuim.
De training bestond uit twee delen. Op de eerste dag werd
aandacht besteed aan de verzuimcijfers: het verzuimpercentage,
de frequentie van meldingen en uitsplitsingen naar kort,
midden en lang verzuim. Daarbij hoorde ook een overzicht
van de kosten die met verzuim gepaard gaan. Verder was er
aandacht voor de theorie achter verzuim, door middel van
een zogenoemd verzuimmodel waarin alle beïnvloedende
factoren helder worden. Ook verhelderend was het voor de
deelnemers te ervaren hoe verschillend de opvattingen van
de leidinggevenden zijn ten opzichte van verzuim, verzuimers
en de achtergronden van verzuim.
De volgende vragen kwamen daarbij aan de orde: Is verzuim
een keuze? Dragen de collega’s verantwoording in het voorkomen
of bekorten van het verzuim? Heeft strenge controle
invloed op de duur van het verzuim? Allemaal vragen waar
erg verschillend op geantwoord werd en die tot stevige
discussies leidden. Aan de orde kwamen de verschillende
soorten gesprekken die gevoerd kunnen worden. Frequent
kort verzuim vergt een andere aanpak dan langdurig verzuim.
En hoe ga je te werk als je werknemer na langdurig verzuim
weer terugkeert op het werk?
De tweede dag werd het geleerde via rollenspel in de praktijk
gebracht. Een ingehuurde acteur speelde respectievelijk de
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
19
verzuimer, de medewerker die reïntegreert, de frequent verzuimer,
de lastige en de onverschillige medewerker. Alle deelnemers
hadden, veelal onbewust, voorbeelden uit de praktijk
in gedachten en reageerden ook als zodanig. De deelnemers
vonden het zeer waardevol dat zij op een dergelijke professionele
en anonieme manier konden oefenen.
Vaak hoor je dat er zoveel tijd verloren gaat met trainen, tijd
die dan volgens zeggen beter besteed kan worden aan de
business. Uit de trainingsevaluatie door de deelnemers wordt
duidelijk dat het als waardevol werd ervaren en dat het nut
heeft in de zin van ‘de kost gaat voor de baat’.
De training wordt opgenomen in het programma van de
WHK Academy en krijgt een jaarlijks vervolg in de vorm van
een terugkomdag. Nieuwe leidinggevenden gaan de tweedaagse
cursus volgen.

Wegener Grafi sche Groep:
samen groeien naar één bedrijf
In 2005 is veel aandacht besteed aan de invulling van één
van de doelstellingen voor de komende jaren: het groeien
van een groep van bedrijven naar één bedrijf. De directie
van Wegener Grafi sche Groep (WGG) ontwikkelde een visie
op de toekomst. Mede ingegeven door de ontwikkelingen
bij de grootste klanten van WGG, de dagbladuitgeverijen
en Wegener Huis-aan-huiskranten, is nagedacht over een
blauwdruk van de toekomstige organisatie. Aan de hand van
die blauwdruk zijn door werkgroepen, samengesteld vanuit
de diverse disciplines, voorstellen uitgewerkt om aanpassingen
aan te brengen in de organisatie. Dit heeft onder
meer geleid tot een voorstel om het ICT-beheer, dat tot op
heden decentraal is georganiseerd, onder te brengen in een
centraal aangestuurde stafafdeling. Verder wordt nagedacht
over een centraal coördinatiecentrum voor het optimaliseren
van de processen tussen WGG en de klanten. Ook wordt
gekeken naar de organisatie van de afdeling P&O, inclusief
de personeelsadministratieve processen. De plannen worden
verder uitgewerkt in 2006 met als doelstelling dat de
organisatie wijzigingen vanaf 1 januari 2007 zullen worden
geïmple menteerd.
Een belangrijke basis voor een goed P&O-beleid is een adequaat
systeem van functioneringsgesprekken. Dit systeem
ondersteunt leidinggevenden bij het volgen van hun medewerkers
in hun functioneren. Daarnaast zorgt dit systeem
voor aandacht voor de ontwikkeling die de medewerker wil
of moet doormaken om te kunnen blijven bijdragen aan de
doelstellingen van de organisatie en aan zijn eigen doelstellingen
op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en ambitie.
Binnen WGG had elke locatie een eigen systeem van functionerings-/beoordelingsgesprekken.
Ook was de aandacht voor
deze gesprekken niet op alle locaties gelijk en bestonden er
verschillende visies op wat voor systeem voor WGG het beste
zou zijn. Daarom besloot de directie eind 2004 tot invoering
van een uniform systeem van functioneringsgesprekken, gelijk
voor alle medewerkers van WGG. Met diverse geledingen van
de organisatie én de ondernemingsraad is in een aantal workshops
dit systeem ontwikkeld. De ondernemingsraad heeft
voorts ingestemd met de invoering. Daaropvolgend zijn met
behulp van een extern bureau alle leidinggevende functionarissen
getraind in het voeren van functioneringsgesprekken.
Ook de medewerkers zelf hebben een uitvoerige introductie
van het systeem gehad. Nieuw voor WGG in het systeem is
het werken met competenties.
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
20
In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid is een analyse
gemaakt van het personeelsbestand, waarin rekening is
gehouden met de ontwikkelingen in de komende jaren. Deze
analyse laat zien dat de vergrijzing binnen WGG sterk zal
doorzetten. Enerzijds door de verdergaande reductie van het
personeelsbestand door persvervangingen en verdergaande
optimalisatie van de bedrijfsprocessen en anderzijds door het
verdwijnen van de VUT-regeling.
De resultaten van het in 2004 gehouden medewerker-tevredenheidsonderzoek
(MTO) hebben geleid tot het uitvoeren
van diverse verbeteracties. Begin 2006 wordt een nieuwe
meting verricht waaruit zal blijken of de acties de tevredenheid
onder de medewerkers heeft verbeterd.
In 2005 zijn de voorbereidingen voor de vervanging van de
drukpersen in het zuiden van het land in volle gang voortgezet.
De projectorganisatie is ingericht, diverse werkgroepen
zijn aan de slag gegaan en het overleg met de uitgevers over
het productconcept is afgerond.

Grafi sche bedrijven: veel veranderingen
Wegener Nieuwsdruk Gelderland (WNG)
Het continu verbeteren van de werkmethodes via World Class
Manufacturing stond in 2005 binnen Wegener Nieuwsdruk
Gelderland centraal. In zogenoemde verbeterteams werden
verliezen in het productieproces in kaart gebracht en met de
medewerkers die betrokken zijn bij dit productieproces worden
verbeteringen ontwikkeld en geïmplementeerd.
Verder was er veel aandacht voor de uitkomsten van het
medewerker-tevredenheidsonderzoek en de verbeteringen
die daaruit voortvloeiden. Ook is men begonnen met een
inventarisatie van mogelijkheden op korte en lange termijn
om de inzetbaarheid, bekwaamheid en betrokkenheid van de
medewerkers te verhogen.
Wegener Nieuwsdruk Best (WNB)
Veel aandacht is in 2005 uitgegaan naar verlaging van het
ziekteverzuim met als resultaat een substantiële daling van
het verzuim van 9,7% naar 6,4% (inclusief zwangerschapsverlof).
Verder kreeg aandacht de invoering van een voor
WGG uniform systeem van functioneringsgesprekken en
verhoging van de medewerkertevredenheid. In 2005 werden
ook de eerste voorbereidingen getroffen van de persvervanging
in Best, waarbij de organisaties van WNB en WBN gaan
integreren in een nieuwe organisatie in Best.
Wegener Nieuwsdruk Twente (WNT)
Er veranderde veel in 2005. De grote drukorder van uitgeverij
Axel Springer uit Duitsland voor de productie van Bild Zeitung
werd per 1 juni 2005 beëindigd. Daarnaast besloot de uitgeverij
De Twentse Courant Tubantia defi nitief door te gaan
met het uitgeven van de Zondagskrant. De roosters van de
medewerkers moesten worden aangepast. Met de onderdeelcommissie
(OC) is het overleg hierover. Met name de arbeidsvoorwaarden
en condities voor het structureel inroosteren van
de zaterdagnacht waren belangrijk thema’s.
Wegener Nieuwsdruk West (WNW)
Belangrijk thema binnen WNW was het ziekteverzuim. Resultaat
was een substantiële daling van het verzuim tot 7,3%.
Verder is begonnen met het in kaart brengen van de kennisen
vaardigheidsniveaus van de medewerkers via zogenoemde
fl eximatrices. Deze ondersteunen de ontwikkeling van medewerkers
op gestructureerde wijze en vormen een belangrijk
onderdeel van de functioneringsgesprekken. Mede op basis
van de uitkomsten van het medewerker-tevredenheidsonder-
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
21
zoek is veel energie gestoken in het verbeteren van de communicatie.
Die verbetering werd bereikt door het werkoverleg
op diverse afdelingen nieuw leven in te blazen, kantinebijeenkomsten
te organiseren en de publicatiewijze van informatie
te onderzoeken en waar mogelijk te verbeteren.
Wegener Nieuwsdruk Nijmegen (WNN)
Mede op basis van de uitkomsten van het medewerkertevredenheidsonderzoek
is veel aandacht geweest voor de
verbetering van de communicatie in de organisatie. Op basis
van de methodiek van World Class Manufacturing is een
verbeterteam gestart om de problemen in de communicatie
te analyseren en verbetervoorstellen te doen. Daarnaast is
met de medewerkers een gesprek gevoerd om opleiding- en
ontwikkelbehoeften te inventariseren en hierop gerichte actie
te ondernemen. Hierop wordt het overgrote deel het opleidingsprogramma
voor 2006 tot stand gebaseerd.
Wegener Breda Nieuwsdruk (WBN)
Het verslagjaar stond in het teken van de toekomstige
bedrijfs verplaatsing in het kader van ‘Productieconcept Zuid’.
Bovendien is in 2005 een onderzoek gestart naar de mogelijkheden
van verplaatsing van de dagproductie van huis-aanhuis
kranten, integratie van WBN in WNB. Eén en ander zal
waarschijnlijk in het voorjaar van 2006 zijn beslag krijgen.
Ook bij WBN is volop aandacht geweest voor de uitkomsten
van het medewerker-tevredenheidsonderzoek en zijn diverse
verbeteracties in gang gezet.

Ruud de Klerk
Drukkers hadden
begrip voor
veranderingen
Het contrast was groot. Drukkers, die tientallen jaren lang
het Utrechts Nieuwsblad of de Haagsche Courant hadden
gedrukt, moesten nu de ‘concurrent drukken’. Want zo zag
men in Den Haag het Algemeen Dagblad. Drukkerijmanager
Ruud de Klerk zegt: “Maar we hoefden het niet uit te leggen.
Men had er gezien de dalende oplages begrip voor dat ingrijpende
maatregelen nodig waren”. Ook binnen de drukkerij
was er medio 2005 discussie over de defi nitieve titels, die de
werktitel Randstadkrant moesten vervangen. Ruud: “Men
vond het op dat moment jammer dat de regionale titels werden
overschaduwd door de hoofdtitel AD”.
Het is allemaal erg vlug gegaan. Ruud de Klerk herinnert zich
nog als de dag van gisteren dat Wegener Nieuwsdruk West,
het Grafi sch bedrijf Rotterdam en PCM distributie opdracht
kregen een technische opzet te maken voor de nieuwe krant.
“Dat ging van: wij leveren om kwart over elf de pagina’s en
jullie zorgen dat er vanaf 1 september een krant op tabloidformaat
bij de abonnees komt”.
De hele drukkerijplanning moest op de schop. Alle automatismen
en vaste werkmethoden werden anders. Terugblikkend
op de aanloop naar 1 september constateert De Klerk dat het
voor lang niet iedereen eenvoudig is geweest. Bij zijn drukkerij
hield iedereen zijn baan. Bij de uitgeverijen moesten echter
mensen weg. “Onze gesprekspartners bouwden samen met
ons aan een nieuw bedrijf terwijl ze zelf niet zeker waren van
hun toekomst”.
Wegener Nieuwsdruk West drukt de hele landelijke oplage
van het AD en zowel de ochtend- als middageditie van de
Haagsche Courant. De overige kranten worden in Rotterdam
gedrukt.
De datum 31 augustus zal Ruud de Klerk niet snel vergeten.
Op die dag moest eerst de krant in de oude vorm worden
vervaardigd en even later moest een totaal nieuwe krant op
een ander formaat worden gedrukt. Hij geeft toe een zucht
van verlichting te hebben geslaakt toen de eerste tabloidkranten
te voorschijn kwamen. Hij zegt: “Wij hebben als
drukkerij een goede start gehad”. De kinderziektes zaten in
de paginastroom en de opmaak. Maar ook dat liep binnen de
kortste keren goed.
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
In Best: nieuwe
toekomst met Osiris
23
In 2005 heeft WGG voorbereidingen getroffen voor de vernieuwing
van de productiecapaciteit in Zuid. Het project, dat
Osiris heet, heeft betrekking op de bestaande drukkerijen in
Best en Breda.
De drukkerij van Wegener Breda Nieuwsdruk is verouderd en
voldoet niet meer aan de eisen die binnen Wegener worden
gesteld bij het uitgeven en vervaardigen van dagbladen en
huis-aan-huiskranten. Door de integratie van de drukkerij van
Breda in die van Best, de algehele vernieuwing van de productieapparatuur
en herinrichting van de organisatie wordt
meer effi ciëntie bereikt. Verder kunnen daardoor dagbladen
en huis-aan-huiskranten worden vervaardigd die voldoen aan
het ‘Productconcept Zuid’, de nieuwe productspecifi caties van
de Wegener- uitgevers.
In de eerste helft van 2005 is dit nieuwe productconcept door
een werkgroep onder leiding van Raad van Bestuurslid Freek
Busweiler uitgewerkt. Het productconcept geeft aan hoe de
kranten er in toekomst uit moeten zien en dus ook welke
eigenschappen de drukkerij daarvoor moet hebben.
Eind 2005 heeft de RvB de voorgestelde aanpak goedgekeurd.
Er zijn twee aparte deelprojecten, waarvan het ‘Project
Realisatie’ de bouw van de nieuwe drukkerij zal regelen en
het ‘Project Personeel’ de organisatie opzet. Het project dient
als blauwdruk voor de toekomstige vernieuwing van de drukkerijen
in Oost.
Het ‘Project voor de Realisatie’ is gericht op het ontwerpen
en realiseren van compleet werkende processen en niet alleen
van systemen. Door samen met de bemanning de werkwijze,
normen en procedures vast te stellen, worden aanloopproblemen
voor een groot deel voorkomen. Daarmee is de betrokkenheid
en inbreng van de bemanning optimaal.
Het project brengt veel technologische vernieuwingen met
zich mee. Daarom krijgen opleiding en instructies veel aandacht.
Voorbeelden van dergelijke vernieuwingen zijn: digitale
inktwerken, ‘closed loop’ densiteitsregelingen en automatisch
rollentransport.
De integratie van twee drukkerijen in één betekent dat minder
personeel nodig is. Het Project Personeel zal zorgen voor
selectie en benoeming en de zorgvuldige begeleiding van
boventallige medewerkers.
Het is de bedoeling dat rond de zomer van 2006 de meeste
specifi caties zijn uitgewerkt, zodat de apparatuur in het
najaar kan worden besteld. In het najaar van 2008 zullen de
eerste nieuwe persen in Best operationeel zijn.

Angelina maakt processen beheersbaar
Wegener Nieuwsdruk Twente (WNT) had een primeur. In de
persoon van Angelina Schoonewille kreeg de drukkerij de
eerste vrouwelijke Manager Grafi sch Bedrijf binnen Wegener
in huis. Op de vraag waarom ze voor die functie werd uitverkoren
antwoordt Angelina: “Een lastige vraag om zelf te
beantwoorden. Maar ik denk dat ik als voordeel had dat ik
de organisatie en de processen goed ken. Bovendien heb ik
veel ervaring met ‘World Class Manufacturing’ (WCM). En
daar komt nog bij dat ik als geboren Drent ook goed pas bij
de nuchtere tukkersmentaliteit: doe maar gewoon dan doe je
gek genoeg”.
Angelina studeerde Technische Bedrijfskunde, richting Civiele
Techniek aan de Universiteit Twente in Enschede. In 2000
begon ze haar loopbaan bij Wegener en zette ze als projectmedewerker
Polaris twee jaar lang haar tanden in de bouw
van de nieuwe drukkerij in Leidschendam. Vervolgens maakte
ze als managementtrainee kennis met verschillende bedrijfsonderdelen
van Wegener. Haar specialiteit is het zo beheersbaar
mogelijk maken van de verschillende bedrijfsprocessen.
Het is dan ook niet onlogisch dat Angelina de introductie
van het grote ‘verbeterproject’ van de drukkerijen ‘World
Class Manufacturing‘ ging coördineren. In 2004 werd WCM
overal ingevoerd. In 2005 werd het systeem gemeengoed.
De medewerkers zijn inmiddels enthousiast over de behaalde
resultaten. Wegener Grafi sche Groep koos bij de invoering
voor Adviesbureau Blom Consultancy, dat al een jaar of tien
ervaring heeft met het systeem. De Wegener-medewerkers
keken ondermeer bij pasta- en sauzenfabrikant Heinz, waar
ze zagen dat alle verbeterprocessen duidelijk zichtbaar op de
prikborden hingen. Angelina Schoonewille: “In één oogopslag
zie je wat en hoe er verbeterd wordt. Zonder moeilijke
theorieën. Het systeem sluit naadloos aan bij onze mensen,
die praktisch zijn ingesteld”.
De minder rooskleurige economische situatie was ondermeer
aanleiding om te zoeken naar een passende verbetermethode.
De kracht van WCM is volgens Angelina dat de mensen in
de praktijk samen met oplossingen komen. Op alle zes druklocaties
begeleidde een facilitator het WCM-proces. Angelina
coördineerde het geheel. Adviesbureau Blom verdween zoals
afgesproken steeds meer naar de achtergrond.
Angelina Schoonewille tussen ‘haar’ mannen
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
25
Belangrijk bij het systeem is volgens Angelina dat men op
managementniveau doelgericht werkt. De vraag ‘wat wil je
met de locatie bereiken?’ dient duidelijk te worden beantwoord.
Even belangrijk is een antwoord op de vraag wat men
vooral niet gaat doen. Via de borden wordt het hele proces
zichtbaar gemaakt voor een ieder. En het mooie is dat je bij
collega’s in andere Wegenerdrukkerijen in één oogopslag
kunt zien aan welke verbeteringen ze daar werken.
Waar moet je met name aan denken als je het hebt over
die verbeteringen? Angelina: “Goede voorbeelden zijn de
inschietreductie en kwaliteitsverbetering. Daarmee krijg je
direct zichtbare besparingen en verbeteringen. Maar ook de
tevredenheid van de medewerkers is een item dat beïnvloedbaar
en meetbaar is”. Angelina: “Door de doelstelling: continue
verbetering, is een ieder bezig om de verliezen binnen
het productieproces in het eigen bedrijf weg te nemen”.
Hoe ziet het ideaalbeeld er uit? Angelina: “Dan zie ik een
drukkerij waar zonder kwaliteitsverlies, storingsvrij geproduceerd
wordt tegen zo laag mogelijke kosten en waar mensen
met plezier werken”. Het is geen utopie, gezien de resultaten
die nu al zijn behaald. Door de verbeterteams multidisciplinair
te formeren leert men van elkaar. Bepaalde problemen
kunnen veelal negatieve effecten hebben op andere afdelingen.
Door samen aan de oplossing van problemen te werken
wordt een sterke band gecreëerd, waardoor niemand het
idee heeft aan de zijlijn te staan. Uiteindelijk zal WCM leiden
tot verbetering van alle processen, waardoor een hoger prestatieniveau
wordt bereikt.

Jaap Jager
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
ICTK levert huzarenstukje bij joint venture
De klok rond werken. Wekenlang in een hotel bivakkeren.
Geen of een kortere vakantie. En dan samen aan het eind
constateren dat de klus is geslaagd. Zo verliep de ICTK-inzet
voor het joint venture project. Zeer veel ICTK-ers hebben zich
ervoor ingezet. Op een zodanige wijze dat volgens projectleider
Jaap Jager sommigen na afl oop afkickverschijnselen
hadden. Hij zegt: “Als je zo lang op de toppen van je kunnen
en onder spanning hebt gewerkt, is het vanzelfsprekend dat
je even moet wennen als je je normale werkzaamheden weer
moet opnemen”.
Jaap werkt al sinds 1988 bij Wegener. Hij begon ooit bij
Dagblad Tubantia in Enschede en was als een van de projectmanagers
van ICTK verantwoordelijk voor de implementatie
van het redactionele systeem (Hermes) bij AD NieuwsMedia.
Jaap: “Op 17 maart 2005 kregen we de opdracht om zo
spoedig mogelijk in Rotterdam een testomgeving voor
Hermes op te zetten. Met stoom en kokend water is dat
gelukt binnen anderhalve week. Daar hebben we via een
testserver met een aantal werkplekken de medewerkers leren
werken met het Hermes redactiesysteem. Let wel, dat moest
allemaal gebeuren naast de dagelijkse werkzaamheden. Ook
hadden de meeste redactionele benoemingen pas plaats
medio augustus, waardoor we al snel van de ideale trainingsplanning
moesten afwijken”.
In de maanden mei en juni werden de door ICTK
Infrastructuur tijdig opgeleverde omgevingen (test, acceptatie,
productie en uitwijk) in Eindhoven bij Atos ingericht en werden
de interfaces (onder andere persbureaus, advertenties,
online-feed, beeldfl ow) functioneel afgestemd en technisch
ingericht. In die periode kreeg ook de samenwerking met de
andere ICT-leverancier, Getronics PinkRoccade, vorm.
In juli werd zoveel mogelijk op volle kracht doorgewerkt,
maar tegelijkertijd werd duidelijk dat het zwaartepunt van het
project toch vooral in de laatste maand zou komen te liggen.
Dat gold voor vele onderdelen in het project, maar specifi ek
voor de inrichting van de portal, training van meer dan 600
gebruikers en de inrichting van MAM (Media Asset Manager),
een nieuwe Hermes-module waarin onder andere tekst, beeld
en pagina’s worden gearchiveerd. Jaap: “Dat is een fantastisch
nieuwe applicatie, maar het bleek dat er nog heel wat
schroeven en moertjes moesten worden aangedraaid om tot
fi jnafstelling te komen”.
In augustus en tijdens de eerste dagen van september is
volgens Jaap door velen binnen en buiten ICTK een bijkans
onmogelijke klus geklaard. Door de week en in het weekein-
27
de werd gewerkt aan proefkranten en het afconfi gureren en
afi nstalleren van de totale omgeving. Tot letterlijk in de laatste
uren van de livegang zijn fouten hersteld. En dat leidde er toe
dat op het moment van de eerste productie geen serieuze
technische problemen meer voorkwamen. Toch was het op
de eerste productie-avond en -nacht nog heel spannend.
Jaap: “We vonden het dan ook niet leuk dat ’s morgens op
het nieuws werd vermeld dat er nog wel wat technische problemen
waren geweest. Het ging daarbij evenwel vooral om
zaken die te maken hadden met het beeld van de krant”.
Terugblikkend op de klus zegt Jaap: “Dit is waarschijnlijk
nog nooit vertoond in Nederland. Van de een op de andere
dag is op 1 september 2005 door een nieuwe organisatie
met behulp van nieuwe ingevoerde systemen een compleet
nieuwe krant verschenen op een ander formaat. Vanaf dat
moment werkte men dus met de nieuwe, door ICTK geïmplementeerde
automatiseringssystemen. Dat geldt voor de
redactie maar uiteraard ook voor bijvoorbeeld de oplage-,
advertentie- en fi nanciële afdelingen. Ook in die sectoren is
door ICTK hetzelfde kunstje gefl ikt. Het netwerk is overgedragen
aan Getronics PinkRoccade en de netwerken van AD en
de Wegeneruitgeverijen zijn aan elkaar gekoppeld. Als je er
op terugkijkt dan kun je slechts constateren dat het een zeer
uitdagende klus was, waar een ieder die er aan heeft meegewerkt
met voldoening op kan terugkijken. Een klus, die je als
automatiseerder graag op je cv wilt hebben”.

Uitbesteding Werkplekdienstverlening
Koninklijke Wegener NV en Getronics PinkRoccade hebben
op 15 december 2005 een intentieverklaring getekend over
de uitbesteding van de werkplekken en werkplekdiensten. De
werkplekdiensten zijn momenteel ondergebracht bij Wegener
ICT Kranten BV.
De maanden daarna is hard gewerkt om deze intentieverklaring
om te zetten in een contract. Om bepaalde arbeidsvoorwaardelijke
gevolgen van de samenwerking voor de
betrokken medewerkers van Wegener te regelen, is een
sociaal protocol opgesteld tussen Getronics PinkRoccade, de
vakbonden (De Unie, FNV Kiem en CNV Dienstenbond) en
Wegener ICT/K.
Bij deze uitbesteding zijn 65 medewerkers van Wegener
betrokken. De medewerkers gaan van rechtswege over
naar Getronics PinkRoccade. Dit geschiedt op basis van
een gelijkwaardig arbeidsvoorwaardenpakket op Getronics
PinkRoccade voorwaarden.
Aan het einde van het eerste kwartaal in 2006 zijn de vakbonden
na een ledenraadpleging akkoord gegaan met het
Sociaal Protocol dat van toepassing is bij de overgang van de
medewerkers van ICT/K naar Getronics PinkRoccade en heeft
de ondernemingsraad van Wegener ICT/K onder voorwaarden
geadviseerd tot uitvoering over te gaan van het uitbesteden
van de werkplekken en werkplekdiensten. De overdracht
van de activiteiten van Wegener aan Getronics PinkRoccade
gebeurt in het 2e kwartaal 2006. De samenwerking is dan
operationeel.
Actuele software
Op de vraag wat de gebruikers merken van de nieuwe
situatie antwoordt IT Service manager Gijs van Oorschodt:
“Iedereen krijgt de meest actuele software. Dus Windows XP
en Offi ce 2003. De meeste gebruikers hebben nu Windows
NT/98/95 of Offi ce 2000 of zelfs Offi ce97. Daarnaast krijgen
de gebruikers de beschikking over de benodigde businessapplicaties.
André Schonewille, manager exploitatie-unit legt uit dat de
gebruiker binnen het nieuwe concept bepaalde problemen
zelf kan oplossen. De gebruiker zal daardoor aanzienlijk
minder de servicedesk hoeven te bellen. Dat is ook niet zo
verwonderlijk als je weet dat de onbetwiste nummer één van
André Schonewille en Gijs van Oorschodt
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
29
de hulpvragen luidt: ‘Ik ben m’n password vergeten’. Met
name na de vakantie komt dat vaak voor. Standaardisatie is
het trefwoord bij de uitlevering van de nieuwe apparatuur
en software. Alles wordt geautomatiseerd. De budgethouder
kan via on-line invulformulieren een pc, compleet met de
gewenste applicaties bestellen. Nadat de pc fysiek is geplaatst
wordt de software automatisch gedownload.
In 95 procent van de gevallen gaat het om een zogenoemde
gesloten werkplek. Dat wil zeggen dat het onmogelijk wordt
om er software op te zetten die niet door de budgethouder
is aangevraagd. Dat heeft volgens Gijs van Oorschodt tot
gevolg dat geen misbruik meer kan worden gemaakt van
softwarelicenties. Ook zullen er minder storingen optreden en
wordt de kans op virussen kleiner.
Voordeel van de nieuwe situatie is ook dat fl exibel kan
worden omgegaan met de werkplekken. Is een werkplek
niet meer nodig, dan kan hij worden teruggegeven aan GPR,
waarna de doorbelasting direct stopt. Voordeel is ook dat de
gebruiker overal kan inloggen.
In totaal worden 4300 werkplekken vernieuwd. De hele operatie
moet op 1 oktober 2006 zijn afgerond.

Wegener DM
ontwikkelt
sales cultuur
Wegener DM Nederland heeft eind 2004 een sales trainee
programma in gang gezet met het doel om het bedrijf in
2005 te verrijken met jonge talentvolle sales professionals,
waarbij ook een aantal nevendoelstellingen konden worden
gerealiseerd. Die nevendoelstellingen waren onder meer
gericht op het ontwikkelen van een sales cultuur waarbij
‘breed verkopen’ als logisch wordt ervaren en tenslotte het op
termijn beter kunnen beheersen van de salariskosten.
Per 1 februari 2005 traden hiertoe drie jonge HBO’ers bij
Wegener DM Nederland in dienst als sales trainee; alledrie
jonge, onervaren, maar zeer enthousiaste mensen die goed
pasten in het profi el van de Wegener DM kernwaarden. De
trainees Ingrid Eijsbouts, Natascha Sparbier en Wouter de
Vries werden intern getraind en rouleerden tussen de sales
teams, waardoor zij door verschillende collegae werden
gecoacht. Daarnaast kregen zij specialistische kennis overgebracht
door de Business Development Managers. De trainees
startten met telefonische verkoop van relatief eenvoudige
producten. In de loop van het jaar groeiden ze toe naar complexere
klantoplossingen.
Het Sales management verwoordde het bij de evaluatie van
hun bevindingen aan het eind van het jaar als volgt: ‘Het
systeem van sales traineeships biedt goede mogelijkheden om
nieuwe collegae te vormen, te ontwikkelen en te enthousiasmeren.
Het was een zeer zinvolle ervaring die moet worden
voortgezet”. Er werd bovendien een aantal tips voor de
toekomst gegeven, zoals het aanstellen van een eigen mentor
voor elke trainee. Tevredenheid heerste over het bereikte
niveau. De trainees hebben alledrie een vervolgfunctie gekregen
binnen de organisatie.
Wouter de Vries, Ingrid Eijsbouts en Natascha Sparbier
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
Fedaso Nederland BV
verkocht
31
Wegener DM Nederland BV verkocht medio 2005 haar
100% deelneming in Fedaso Nederland BV aan het zittende
management, Cruijsbergs Beheer BV. Daarmee behoort
Fedaso Nederland tot de DDC-groep (Direct Data Capture).
De DDC-groep is wereldwijd actief op het gebied van data
capture (gegevensvastlegging door middel van intypen, data
entry, intelligente inleesapparatuur, data scanning). De reden
voor de verkoop was dat data entry activiteiten niet meer tot
de kernactiviteiten van WDM behoren.
In december 2005 heeft Fedaso Nederland BV haar naam
veranderd in DDC Europe BV. Bij de verkoop waren ongeveer
60 medewerkers betrokken: vast personeel, oproepkrachten,
fl exwerkers en thuiswerkers. De Ondernemingsraad heeft
positief geadviseerd met betrekking tot de voorgestelde
aandelentransactie. Met de verkoop aan het management
en de toetreding tot de DDC-groep is Fedaso Nederland BV
onderdeel geworden van een sterk internationaal concern
met data entry als core business.

Wegener DM maakt
activiteiten transparant
Bij Wegener DM doet men er alles aan om de slaagkansen
in de markt te vergroten. De activiteiten worden transparant
gemaakt, zodat men van elkaar weet welke projecten er
lopen. Het wiel hoeft immers niet opnieuw te worden uitgevonden.
Onder de naam Wegener DM Essential Projects (WEP)
is een nieuw internationaal managementbeleid gestart.
In de loop van 2005 is een aantal doelen bereikt. Johan
Vanwelkenhuysen, project director van Wegener DM, legt
uit dat het uitgangspunt is dat schaalgrootte voordelen moet
brengen en dat professioneel management zowel moet zorgen
voor het continu evalueren en selecteren van projecten
met de grootste meerwaarde als voor het sneller afronden
van projecten. En dat levert weer meer inkomsten op.
Elke Wegener DM vestiging heeft een Project Review Board,
waarin directieleden zitten. In hun maandelijks overleg nemen
ze het hele portfolio (klanten en interne projecten) onder de
loep. Er wordt dan gekeken of de projecten goed lopen, of
capaciteitsproblemen worden aangepakt. De business case
wordt geherwaardeerd en waar nodig wordt besloten een
project te versnellen, te stoppen dan wel een andere prioriteit
te geven.
Zo’n Project Review Board bestaat ook op divisieniveau. Daar
krijgt het hele portfolio van internationale projecten aandacht.
Projecten binnen één vestiging van meer dan 50.000
euro worden ook op divisieniveau afgestemd. Als bijvoorbeeld
in Nederland een project begint voor de selectie en implementatie
van een fi nancieel systeem en in België ziet men
daar wel brood in, maar met minder urgentie, dan wordt het
project in Nederland met voorrang gerealiseerd. Vervolgens
wisselen de Nederlandse medewerkers kennis en ervaring uit
met de Belgische collega’s.
Eind 2005 waren meer dan honderd medewerkers getraind
in WEP. Hierdoor kwam een natuurlijke informatiestroom op
gang. Het systeem wordt nu in alle vestigingen en op divisieniveau
gehanteerd. Volgens Johan Vanwelkenhuysen is het een
ideaal systeem om rendementen te verbeteren en de prestaties
van de ondernemingen op te vijzelen. Er zijn inmiddels
al voorbeelden van een succesvolle werking. Voor een grote
klant werd een deelproject volgens de WEP-techniek opgezet.
Men leverde het project op tijd op en bleef onder het budget.
>>> Ontwikkelingen in de bedrijven >>>
32

Centrale ondernemingsraad:
brede discussie over koers
De hoofdmoot in 2005 was voor de centrale ondernemingsraad
(COR) het inbrengen van de werkmaatschappij Utrechts
Nieuwsblad | Haagsche Courant BV (UN|HC) in een samen
met PcM Uitgevers BV op te richten joint venture en de
consequenties daarvan voor (onderdelen van) Koninklijke
Wegener NV. Voordat de centrale ondernemingsraad tot een
oordeel kon komen, is veel overleg gevoerd met externe deskundigen
op fi nancieel, organisatorisch en mediaterrein, met
interne organen als ondernemingsraden, redactieraden en
-commissies en met de leiding van het concern. Via een kleine
delegatie heeft de COR een belangrijke inbreng geleverd aan
de totstandkoming van een sociaal plan voor de sociale en
personele consequenties voor het personeel van UN|HC en
de Algemene Media Groep (de inbreng van PcM in de joint
venture).
De centrale ondernemingsraad heeft in 2005 zijn relatie met
de Raad van Commissarissen verder ingevuld. Stonden de
eerste bijeenkomsten (in 2004) vooral in het teken van kennismaken
en oriëntatie, in 2005 had een bijeenkomst plaats
die een indringende en brede discussie over de toekomst van
het concern als hoofdonderwerp had. Er werd met name
uitgebreid en diepgaand gesproken over de ontwikkelingen
op mediagebied en over de koers die Wegener daarbij vaart.
De COR kijkt met voldoening terug op deze bespreking, die
een informeel karakter had en waarbij commissarissen hun
persoonlijke kijk op de zaken niet onbesproken lieten. De
COR ging akkoord met de herbenoeming van de heer jhr. drs.
R.W.F. van Tets, voorzitter van de Raad van Commissarissen.
In 2005 is de centrale ondernemingsraad (opnieuw) zeer druk
geweest met – soms niet voorziene – ontwikkelingen en de
afhandeling daarvan. Dat heeft bij tijd en wijle veel gevraagd
van de tijd en de energie van de COR-leden en in de meeste
gevallen ook van collega’s en afdelingen om de veelvuldige
afwezigheid op te vangen. Alleen door deze medewerking
kon de medezeggenschap ook in 2005 adequaat functioneren.
Op fi nancieel gebied heeft de centrale ondernemingsraad
zich vooral laten horen bij een wijziging in het fi nancieringsarrangement
met de bank. Dat gebeurde bij de begroting,
bij het investeringsprogramma, bij de jaarrekening en bij de
gang van zaken per kwartaal. Bij de jaarlijkse bespreking van
>>>
33
het strategische beleid van het concern heeft de centrale
ondernemingsraad niet alleen de ideeën van de Raad van
Bestuur beoordeeld, maar vooral ook zijn eigen zicht en
standpunt op mogelijke toekomstige ontwikkelingen in de
meest brede zin over het voetlicht gebracht. Dat laatste geldt
zeker ook voor het sociaal beleid van de onderneming, dat
elk jaar bij de bespreking van het sociaal jaarverslag intensief
aan de orde komt.
Op sociaal terrein is de centrale ondernemingsraad, bijna
traditiegetrouw, erg actief geweest. De COR heeft een grote
inbreng gehad in de totstandkoming van de gedragscode
van het concern, de klokkenluidersregeling, het reglement
vertrouwenscommissie, het reglement klachtencommissie,
het protocol voor gebruik van internet en e-mail en in de harmonisatie
van de regelingen op het gebied van bedrijfshulpverlening.
In het jaar 2005 heeft de COR zijn gesprekken met
de arbodiensten ArboNed en Arbo Unie voortgezet. Mede
om goed beslagen ten ijs te komen bij een verlenging van de
contracten met deze beide diensten.
Op het vlak van de bedrijfsvoering stemde de centrale ondernemingsraad
in met de inrichting van een centrale organisatie
voor de aansturing van Wegener-brede activiteiten op advertentioneel
terrein zowel in print als online.
Het overleg over een adviesaanvraag inzake het centraliseren
van het leeuwendeel van de advertentievervaardiging en -verwerking
bij de dagbladen was aan het eind van het verslagjaar
nog niet afgerond.
Scholing en vorming stonden in 2005 hoog in het vaandel
van de centrale ondernemingsraad. Een aantal COR-leden
bezocht seminars over een thema dat in het brandpunt van
de belangstelling stond en gaf de opgedane kennis door aan
de collega’s. Veel tijd werd gestoken in een initiatief om te
komen tot een beleidsvisie op human resources management
(HRM), waarvoor een cursus werd gevolgd met een externe
deskundige. Een HRM-beleid, waarbij het personeel een
meer centrale rol speelt in productieprocessen, is één van de
hoofdpunten in de missie van de COR. Naar verwachting kan
dit initiatief van de COR in 2006 tot afronding komen.

In 2005 werden bij de meeste werkmaatschappijen verkiezingen
voor de ondernemingsraad gehouden. Dat leidde tot
vijf nieuwe leden van de centrale ondernemingsraad, van wie
er drie al eerder lid waren van de COR. Na een afwezigheid
van vijf jaar is er ook weer een ondernemingsraad voor de
holding en BD-IM ingesteld.
Voor de COR ging in 2005 een lang gekoesterde wens in
vervulling: er werd een geheel nieuw gebouwde intranetsite
in gebruik genomen. Daarnaast stak de COR veel energie in
de communicatie met de medewerkers via de Wegener Krant,
nieuwsbrieven en veel bijeenkomsten met andere medezeggenschapsorganen
binnen het concern.

COR-leden

Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>>
Ontwikkeling (toekomstig) management van
Wegener
Wegener stelt er groot belang in om haar managers en toekomstige
managers goed toe te rusten voor hun taak. Het
zijn roerige tijden waarin het uitgeefvak zich de laatste jaren
bevindt. Daarom is het noodzakelijk om, daar waar mensen
het verschil maken, te investeren in de ontwikkeling van die
mensen.
Wegener heeft voor haar management en toekomstig management
diverse programma’s ontwikkeld of laten ontwikkelen.
In deze programma’s ligt niet alleen de nadruk op nú te
ontwikkelen vaardigheden en kennis, maar juist ook op wat
in de toekomst belangrijk gaat worden. Wegener werkt bij
deze programma’s samen met excellente opleidingsinstit uten
of individuele trainers waarvan de expertise naadloos aansluit
bij de opleidings- en ontwikkelingsvragen die Wegener heeft.
Activiteiten in 2005:
> continuering management traineeleergang;
> WEP-project (WEP: Werkervaringsplaats), Journalistieke
opleidingen die Wegener reeds een aantal jaren aanbiedt
aan jonge mensen die hun academische studie hebben
afgerond. Hiermee verzekert Wegener zich van de instroom
van jonge, goed opgeleide journalisten bij de dagbladbedrijven;
> start van een salestraineeprogramma, specifi ek bedoeld
voor afgestudeerden op HBO-niveau;
> de kick off, eind 2005, van de Wegener Management
Leergang Advertentiebedrijf, bedoeld voor alle leidinggevenden
binnen het advertentiebedrijf van de Dagbladen;
> Management Course Dagbladbedrijven voor directeuren
uitgevers en hoofdredacteuren.
Voor de Management Course Dagbladbedrijven, is aansluiting
gezocht bij een docent van Insead (een internationaal opleidingsinstituut).
Er is een maatwerkprogramma ontwikkeld
specifi ek voor Wegener.
Naast bovenstaande activiteiten, heeft Wegener in 2005 drie
managementteamleden vanuit de dagbladengroep een internationaal
programma over uitgeven laten volgen. Het betreft
het Leadersprogramme van SIMI (Scandinavian International
Management Institute). Dit programma richt zich op strategieontwikkeling
én implementatie binnen dagbladuitgeverijen.
De doelgroep is zeer internationaal; er waren deelnemers
uit Europa, de Verenigde Staten en Azië. Naast directeuren
36
uitgevers en hoofdredacteuren, bestaat het internationale
gezelschap verder uit onder andere commercieel eindverantwoordelijken
voor de advertentiemarkt of lezersmarkt.
Het was niet de eerste keer dat medewerkers van Wegener
deelnamen aan dit programma. In de jaren voorafgaand
aan 2005 hebben in totaal negen deelnemers aan dit
Leadersprogramme deelgenomen.

Management traineeprogramma
De belangrijkste doelstelling voor Management Development
van Wegener is het waarborgen van de kwaliteit en kwantiteit
van toekomstig algemeen management. Het management
traineeprogramma levert hieraan een bijdrage door:
> de interesse opwekken bij doelgroepen pas afgestudeerden,
die belangrijk zijn voor Wegener, door een actieve
arbeidsmarktbenadering, zoals het verzorgen van workshops
en presentaties op universiteiten;
> het verzorgen van de jaarlijkse instroom van circa zes jonge,
hoogopgeleide mensen;
> een adequate begeleiding en training van deze management
trainees.
Kandidaten voor het traineeprogramma hebben recent
een academische studie afgerond, bij voorkeur in de
richting Bedrijfseconomie, (Technische) Bedrijfskunde of
Communicatiewetenschap. Na jaren in de collegebanken
te hebben gezeten, biedt Wegener deze jonge talenten de
mogelijkheid om vanaf de eerste werkdag met hun actuele
kennis en inzichten een bijdrage te leveren aan tal van uitdagingen
waar het concern voor staat. Dit onder het motto
‘learning by doing’.
Doelstelling
De doelstelling van het driejarige programma is deelnemers
stapsgewijs te ontwikkelen. Hiertoe werkt de trainee in het
eerste jaar in twee projecten en vervult in het tweede en
derde jaar één of twee lijnfuncties.
Het projectenjaar biedt de trainee de gelegenheid een goed
inzicht te krijgen in de verschillende bedrijfsonderdelen,
bedrijfsprocessen, producten en diensten. Ook is het de
bedoeling dat de managementtrainee zijn eigen voorkeuren
en kwaliteiten ontdekt. Verder bouwt de trainee een netwerk
op binnen verschillende concernonderdelen. Dit is belangrijk
omdat de trainee zoveel mogelijk zelf invulling moet leren
geven aan zijn of haar (loopbaan)ontwikkeling. Vanuit de
afdeling CP&O geeft Rob Hulleman ze daarbij ondersteuning.
De projecten worden zoveel mogelijk gespreid over de verschillende
activiteiten van het concern. Ook zijn de projecten
divers van aard, zoals: het uitvoeren van een marktonderzoek,
het (mede) opstellen van een businessplan of het uitvoeren
van een organisatie-onderzoek of benchmark.
>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>>
37
Na het projectenjaar vervult de trainee in de twee daarop
volgende jaren één of twee lijnfuncties. De bedoeling is dat
de managementtrainee gedurende deze periode commerciële
c.q. operationele ervaring opdoet, beleidsmatig werkt en leert
leiding te geven.
Bij de uiteindelijke keuze van een functie wordt zoveel
mogelijk rekening gehouden met de affi niteit en voorkeuren
van betrokken trainee. Hierbij is het ook belangrijk dat in de
functie voldoende ontwikkelingsmogelijkheden aanwezig
zijn. Enkele voorbeelden van functies die trainees vervullen:
junior of senior productmanager, projectmanager, accountmanager,
salesmanager, coördinator televerkoop en business
development manager.
Coaching en ontwikkeling
In ieder project of functie stelt de trainee in nauw overleg
met de leidinggevende concrete, meetbare doelstellingen
op. Deze worden periodiek geëvalueerd. Ook is er tijdens
de diverse evaluatiegesprekken uitgebreid aandacht voor de
persoonlijke en professionele ontwikkeling van de trainee.
Zo ondersteunt de direct leidinggevende de trainee bij het
opstellen en realiseren van het Persoonlijk Ontwikkelingsplan
(POP).
Ook nemen de trainees deel aan de tweejarige Trainee
Leergang, waarin men in totaal acht trainingsblokken van vijf
dagdelen doorloopt. De leergang richt zich ondermeer op het
vergroten van het zelfi nzicht (kwaliteiten en ontwikkelpunten),
het trainen van communicatie- en managementvaardigheden
en het vergroten van de persoonlijke effectiviteit.
Tijdens de trainingsbijeenkomsten wordt geprobeerd zoveel
mogelijk aan te sluiten bij de praktijkervaringen van iedere
trainee.
Evaluatie
Recent hebben de leden van de Raad van Bestuur en een aantal
directeuren het traineeprogramma geëvalueerd. Uit deze
evaluatie is naar voren gekomen dat de jonge professionals
die in de afgelopen vijf jaar zijn ingestroomd de organisatie
nieuw elan hebben gegeven. Zij hebben gezorgd voor een
toegevoegde waarde binnen projectteams en afdelingen. Een
aantal trainees is er inmiddels in geslaagd om een sleutelpositie
binnen het concern te vervullen.

Harold Rimmelzwaan
Op nieuwe koers
Directeuren en hoofdredacteuren die samen praten over
toekomstige kansen en bedreigingen. Het was nog niet eerder
vertoond. Vier dagen lang werden de managers van de
dagbladbedrijven en redacties getraind. De sessies duurden
telkens een hele dag en hadden plaats in de maanden mei,
juni, september en november. Tijdens de laatste bijeenkomst
leverde de aanpassing van de organisatie voldoende gespreksstof.
Automatisch ging men zo over van een strategische
naar een operationele benadering. Stentor directeur Harold
Rimmelzwaan vond dat samen optrekken met de hoofdredacteuren
en samen kijken naar de ontwikkeling van de dagbladen
een unieke ervaring. “De problematiek van de Wegener
dagbladen paste precies bij de inhoud van de cursus. We
konden hetgeen we hoorden direct spiegelen aan de situatie
bij Wegener”.
De cursus werd geleid door Annet Aris, een Nederlandse
van geboorte, adjunct professor bij Insead te Fontainebleau
bij Parijs en partner van McKinsey & Company. Ze schreef
recentelijk samen met een aantal collega’s een boek over
de media-industrie. De inhoud werd gebruikt tijdens de
cursus. Het boek heeft een prominente plaats gekregen op
het bureau van Harold Rimmelzwaan. Hij zegt: “Het boek is
bedoeld als geheugensteuntje, als herinnering aan hetgeen
we hebben opgestoken tijdens die vier trainingsdagen. Want
dit soort dingen dreigt snel te verdampen. Dus af en toe het
boek erbij…”
Annet Aris keek samen met de cursisten naar mondiale
ontwikkelingen in de media. Een sprekend en succesvol
voorbeeld is volgens Rimmelzwaan de Noorse multimediale
uitgever Schibsted. Rimmelzwaan kent het bedrijf al een paar
jaar en zag hoe men in de Noorse onderneming zwaar inzet
op online uitgeefactiviteiten. Maar ook de printactiviteiten
zijn succesvol. Rimmelzwaan: “Het was erg verhelderend om
over dit soort zaken, maar ook over bijvoorbeeld de gratis
tabloids in Frankrijk en Duitsland met de hoofdredacteuren
te brainstormen. We verdiepten ons in vragen als: wat voeg
je toe als bedrijf of verkoop je alleen maar? Uitgeven is
verzamelen, redigeren en verpakken. Of het nu een krant,
tijdschrift, televisieproductie of een muziekdrager is”.
>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>>
39
De directeuren en hoofdredacteuren moesten ter voorbereiding
op de cursusdagen keurig hun huiswerk maken. Immers,
de cursus moest de deelnemers laten zien waar Wegener op
dit moment staat. Rimmelzwaan: “Het was ook het moment
voor een kritische zelfrefl ectie”.
En verder heeft de cursus het saamhorigheidsgevoel vergroot.
Harold Rimmelzwaan: “Dat we samen meer zijn dan alleen
maar zeven dagbladtitels. Ik heb het gezien als een gemeenschappelijke
uitdaging in een tijd waarin de oplages dalen.
We zijn als groep op professionele wijze langs de Europese
media-industrie geleid. De trends die we daarbij zagen, hebben
we samen vanuit alle gezichtshoeken geanalyseerd. Het
is wat mij betreft een goede bijdrage geweest voor mijn werk
bij het project om de dagbladen van Wegener een andere
koers te laten varen”.

Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>>
Salestrainees: de salesmanagers van de toekomst
Investeren in eigen mensen is voor Wegener een belangrijk
item. Daarnaast heeft iedere organisatie regelmatig ‘vers
bloed’ nodig.
Afgelopen jaar hebben de commercieel directeuren van het
advertentiebedrijf van de dagbladen de handen ineengeslagen.
Zij besloten een traineeprogramma te starten om jong
afgestudeerde talenten een loopbaantraject aan te bieden binnen
de advertentiebedrijven van de Wegener dagbladen. Deze
salestrainees zijn jonge ambitieuze HBO’ers die in een opleidingsprogramma
toewerken naar een toekomstige functie als
salesmanager. Sommigen van hen hebben al enige werkervaring
op het moment dat zij bij Wegener binnenkomen.
Op centraal niveau zijn de krachten gebundeld om gezamenlijk
de aanpak van een salestrainee programma op te zetten.
Voor deze aanpak is gekozen omdat het aantal plekken per
uitgeverij beperkt is. Daarentegen zijn de doorstroommogelijkheden
‘Wegenerbreed’ veel groter. Het programma draait
onder leiding van Joyce Boeijink, opleidingsadviseur bij CP&O.
Met onderstaande tekst is de wervingscampagne rond de
zomer van 2005 van start gegaan:
“Wil je werken bij de grootste uitgever van regionale dagbladen
en huis-aan-huiskranten? Ambieer je een loopbaan in
sales en zie jij jezelf als toekomstig salesmanager? Dan bieden
we je in een tweejarig traineeprogramma de kans om via verschillende
verkoopfuncties hierin te groeien”. De campagne
heeft geresulteerd in een groep van elf salestrainees.
Doelstelling
Doelstelling van het traject is dat de deelnemers zich binnen
het advertentiebedrijf in een periode van twee jaar ontwikkelen
tot accountmanager of productmanager. Vervolgens kan
door middel van een individueel traject de doorgroei tot salesmanager
gerealiseerd worden. Dit alles is natuurlijk afhankelijk
van de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemer.
Opzet
In het traineeprogramma ligt de nadruk op ‘learning by
doing’. Kenmerkend voor het traineeship is de combinatie
van werken, leren in de praktijk en doorgroeien binnen
het bedrijf. De opleiding is het eerste jaar modulair. In
deze periode wordt aandacht besteed aan trainingsdagen,
praktijkdagen, praktijkopdrachten en coaching on the job. In
het tweede jaar van de opleiding wordt - afhankelijk van de
40
individuele behoeften van de trainees - aandacht besteed aan
persoonlijke vaardigheden.
De salestrainee doorloopt allerlei functies binnen het advertentiebedrijf.
Op deze manier ontstaat een goede basis van
waaruit de trainee kan doorgroeien binnen de organisatie.
Een praktijkbegeleider/coach staat hem of haar bij in dit
tweejarig traineeprogramma.
Resultaat
Inmiddels draait het programma een half jaar en zijn de reacties
positief. “Je merkt dat de inzet van jonge enthou siaste
mensen op de werkvloer gewaardeerd wordt en dat men
zich, door te leren in de praktijk, ook makkelijk de kennis,
vaardigheden en cultuur van het bedrijf eigen maakt. Wel
dient er te allen tijde aandacht te blijven voor het enthousiasme
en de gedrevenheid van deze mensen. Daarbij moet
er ruimte zijn om zich verder te ontwikkelen”, aldus Joyce
Boeijink.

Leeftijdsbewust Personeelsbeleid
Onder de titel ’Gezond en gemotiveerd naar de eindstreep’
is eind 2005 een project gestart met als doel in de komende
planperiode een leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen
én te introduceren. Belangrijkste reden hiervoor is
de toenemende vergrijzing van het personeelsbestand van
Wegener. Ook bij Wegener is de maatschappelijke trend van
vergrijzing van de beroepsbevolking in Nederland duidelijk
merkbaar. De overheid heeft diverse maatregelen getroffen
om de gevolgen hiervan beheersbaar te houden. Het fi nancieel
onaantrekkelijk maken van regelingen die vervroegd
uittreden mogelijk maken, is de meest in het oog springende.
Ook binnen de uitgeverijen en grafi sche bedrijfstak zijn deze
maatregelen duidelijk voelbaar. VUT-regelingen verdwijnen en
daardoor zullen oudere werknemers langer in dienst blijven.
Cijfers uit het sociaal jaarverslag van 2004 bevestigden
reeds het beeld van de vergrijzing onder de werknemers
van Wegener: 49% is ouder dan 45 en 33% is ouder dan
50 jaar. In 2005 zijn deze percentages gestegen tot 51%
respectievelijk 35%. Bij sommige onderdelen van het concern
liggen deze percentages zelfs hoger. De verwachting is dat de
gemiddelde leeftijd de komende jaren nog verder zal stijgen
en het aantal oudere werknemers groter wordt. De vergrijzing
binnen Wegener en het ontwikkelen van leeftijdsbewust
personeelsbeleid is een belangrijk thema geworden.
Uit diverse publicaties en vakliteratuur blijkt dat er voor de
inhoud van een passend leeftijdsbewust personeelsbeleid
geen kant-en-klaarrecept bestaat. Organisaties dienen zelf
aan de slag te gaan om te analyseren wat de vergrijzing voor
gevolgen heeft en, gelet op hun specifi eke bedrijfsactiviteiten
en natuurlijk de budgettaire mogelijkheden, welke oplossingen
daar het beste bij passen. Vandaar de start van dit project
binnen Wegener.
Het project ’Gezond en gemotiveerd naar de eindstreep’
bestaat in eerste instantie uit een grondige analyse van het
personeelsbestand. Deze analyse bestaat enerzijds uit het in
kaart brengen van het huidige personeelsbestand met een
projectie naar de toekomst, de zogenaamde kwantitatieve
analyse. Zo wordt duidelijk wat de verwachte stijging van
de gemiddelde leeftijd van de werknemers zal zijn en hoe
het percentage oudere medewerkers zich zal ontwikkelen.
Anderzijds wordt ook gekeken naar de vitaliteit van het personeelsbestand,
een meer kwalitatieve analyse. Beide analyses
>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>>
41
geven input om in diverse verbanden verder te onderzoeken
wat de toegevoegde waarde van leeftijdsbewust personeelsbeleid
voor de oudere medewerkers van Wegener kan zijn,
zodat zij in staat worden gesteld langer vitaal en effectief
door te werken.
Gelet op de verschillen in bedrijfsactiviteiten zal elk bedrijfsonderdeel
– binnen gemeenschappelijke kaders – afzonderlijk
met dit project aan de slag gaan. De ervaringen
die daarbij worden opgedaan en de lering die daaruit kan
worden getrokken, zullen permanent worden uitgewisseld en
bijdragen aan het ontwikkelen van de gemeenschappelijke
kaders. Vanwege de fysieke aard en onregelmatigheid van
de werkzaamheden binnen Wegener Grafi sche Groep zullen
hier andere aandachtspunten gelden dan bijvoorbeeld bij de
redactie of commerciële afdelingen van de uitgeverijen.
In 2005 is een begin gemaakt met de kwantitatieve analyse.
Verder is bij WHK een training ontwikkeld en van start
gegaan met als thema: ‘Van moeten naar mogen’. Deze training
geldt als pilot in het kader van activiteiten op het gebied
van leeftijdsbewust personeelsbeleid.

Joyce Boeijink
>>> Opleidingen/trainingen en mobiliteit >>>
Management Leergang Advertentiebedrijf
De veranderingsbereidheid en de veranderbaarheid van de
medewerkers vormen een belangrijke sleutel tot succes.
Leidinggevenden kunnen veel succes boeken met hun team
als zij in staat zijn om vanuit heldere doelstellingen hun team
te inspireren, te motiveren en maximaal gebruik te maken
van de capaciteiten van de teamleden. Het is belangrijk dat
managers goed uitgerust zijn voor hun taak en mee gaan in
nieuwe ontwikkelingen.
Vanuit het WAMO (Wegener Advertentie Management
Overleg) kwam de opdracht om een management leergang
te ontwikkelen die adequaat inspeelde op nieuwe ontwikkelingen.
Opleidingsadviseur Joyce Boeijink van CP&O is aan de
slag gegaan en het resultaat was de Wegener Management
Leergang Advertentiebedrijf. Deze leergang is ontwikkeld om
de leidinggevenden binnen het advertentiebedrijf te ondersteunen
bij het ondernemen van de juiste acties (leiderschap)
en bij het effectief uitvoeren van deze acties (management).
Doelstelling
De doelstelling van deze leergang sluit perfect aan bij hetgeen
Wegener wil bereiken, namelijk: professioneel leiderschap
en dito salesmanagement in de advertentiebedrijven
van de dagbladen. Hiervoor is het nodig dat:
> leidinggevenden adequate kennis hebben op het gebied
van management, producten, fi nance & control en CMM
(Customer Marketing Methodiek) én in staat zijn deze kennis
effectief toe te passen;
> leidinggevenden nadrukkelijk het verband zien tussen professioneel
leiderschap/management en verbeterde omzetresultaten.
Het belang hiervan wordt herkend en erkend en
de ambitie dit toe te passen is aanwezig;
> mogelijkheden gecreëerd worden om een breder netwerk
op te bouwen.
Opzet
Het grote verschil met een standaard cursus of training is
dat deze leergang ‘vraaggestuurd’ is opgezet. De dagelijkse
praktijk en de persoonlijke leerdoelen van de deelnemers
vormen de input voor het programma. Natuurlijk is het zo
dat de echte training gebeurt tussen de trainingsdagen in en
na afl oop van de leergang. De beste leerschool is immers de
dagelijkse praktijk!
43
Het accent ligt op de zelfwerkzaamheid van de deelnemers.
Daarnaast brengt het programma een proces van interne coaching
op gang. Dit betekent dat de commercieel directeuren
en de P&O’ers die verantwoordelijk zijn voor het advertentiebedrijf
hetzelfde programma volgen. Enerzijds doen zij dit om
zelf beter te worden en anderzijds gebeurt dit om hen voor te
bereiden op hun rol als coach.
De rode draad van het programma is het ‘Persoonlijk
Leercontract’. Dit is een document waarin de persoonlijke
leerdoelen en coachingsvragen vastgelegd worden met het
doel om hier in 2006 actief mee aan de slag te gaan. Om
een helder beeld te krijgen van leiderschap en managementkwaliteiten
van de deelnemers worden de competenties
(het geheel van kennis, vaardigheden en inzichten) gemeten
door middel van een zogeheten 360 graden feedback. Bij
deze methodiek geven mensen uit de directe werkomgeving
feedback. Vanuit diverse invalshoeken (bijvoorbeeld vanuit
het perspectief van de manager, een collega of een P&O’er)
krijgt betrokkene een betrouwbaar beeld van het eigen functioneren.
De deelnemer weet wat zijn sterke punten en zijn
verbeterpunten als leidinggevende zijn. Het is geen beoordelingssysteem
maar een instrument om persoonlijke leerdoelen
en coachingsvraagstukken voor de leergang in de dagelijkse
praktijk te bepalen. Wegener heeft de 360 graden feedback
in nauw overleg met het adviesbureau GITP toegepast. Meer
informatie over deze methodiek is te vinden op www.GITP-
Focus.com
Resultaat
Deze intensieve leergang van circa negen maanden betekent
een forse investering. Het beoogde resultaat is dat Wegener
een sterker en meer met elkaar lerend middenmanagement
heeft. De tegenprestatie die van deelnemers verwacht wordt,
is een maximale ‘drive’ om zichzelf als leidinggevende verder
te ontwikkelen en daarmee zichzelf en Wegener te laten winnen
in de markt van morgen.

Wegener sluit nieuw contract met Arbo Unie
Koninklijke Wegener NV streeft naar een concernbreed
Arbobeleid met als speerpunt het verzuimbeheer en –beleid
onder het motto ‘naar meer aanwezigheid en inzetbaarheid’.
De verantwoordelijkheid voor verzuim wordt zoveel mogelijk
neergelegd bij leidinggevenden, waarbij actieve begeleiding
naar een snelle reïntegratie een cruciale rol speelt. De inzet
van de overheid is er de afgelopen jaren op gericht om de
eigen rol en verantwoordelijkheid van werkgevers en werknemers
nadrukkelijk meer inhoud te geven. Met instemming
van de Centrale Ondernemingsraad is per 1 september 2005
een nieuw contract gesloten met de Arbo Unie.
In veel gevallen kan verzuim van medewerkers worden beïnvloed
door de betrokken leidinggevenden, die zich daarom
intensief met begeleiding zullen moeten bezighouden. Dit
betekent onder meer na een ziekmelding frequent contact
onderhouden in een poging het verzuim te beperken en reïntegratie
te bevorderen. De bedrijfsarts zal, vooral bij langdurig
verzuim, de leidinggevende met adviezen bijstaan.
Ziek zijn is niet hetzelfde als arbeidsongeschikt zijn. Iemand
met een gebroken been kan zittend werk doen. Iemand die
zich niet lekker voelt, kan misschien van huis uit werken,
halve dagen komen etc. Leidinggevende en medewerkers
hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om zo snel
mogelijk aan het reïntegratieproces te beginnen. Op deze
manier wordt het verzuim tot een minimum beperkt, wat beide
partijen uiteindelijk ten goede komt. De werkgever betaalt
inmiddels de eerste twee jaar van ziekte zelf salaris door aan
de werknemer (1e jaar 100%, 2e jaar 70%) en vervanging
van de WAO door de WIA. Het is voor zowel werkgever als
medewerker van groot belang om bij ziekte zo snel mogelijk
activiteiten te ondernemen gericht op reïntegreren.
Vier fasen
Omdat de situatie binnen de werkmaatschappijen van
Wegener wat de aard van de organisatie betreft, het werk
en het verzuimbeleid niet hetzelfde is, is er in samenwerking
met Arbo Unie een zogenoemd vier fasenmodel ontwikkeld.
Afhankelijk van de hoogte van het verzuim in een bepaald
bedrijf en de betrokkenheid van de leiding bij de verzuimbeheersing
zijn vier verschillende pakketten van dienstverlening
samengesteld.
Tijdens de cursus Ziekteverzuimbeheer bij WMM
>>>
45
Een onderneming met een relatief hoog ziekteverzuim, waarbij
de bedrijfsarts en P&O het reïntegratieproces voor hun
rekening nemen, kan zo nodig beschikken over een uitgebreid
dienstenpakket van de Arbo Unie. Daaraan hangt uiteraard
een prijskaartje. Bedrijven met een laag verzuim, waarbij
leidinggevenden het voortouw nemen bij de terugkeer naar
de werkplek van de medewerker, nemen minder diensten af
tegen lagere kosten.
Vier fasen dus in variatie van hoog verzuim en weinig
bemoeienis van leidinggevenden (fase 1 uitbesteding) tot de
situatie waarin de leidinggevende volledig de regie in handen
neemt om het verzuim zo kort mogelijk te houden (fase 4
zelfregie).
In overleg met de lokale Ondernemingsraad is in iedere werkmaatschappij
waar Arbo Unie als Arbodienst werkzaam is,
vastgesteld in welke fase van verzuimbegeleiding het bedrijf
zich bevindt. Vervolgens is in overleg met die OR een plan
opgesteld dat er voor moet zorgen dat het bedrijf in kwestie
met ingang van 1 maart 2006 de overstap maakt naar de
volgende fase in het contract, met een bijpassende dienstverlening
van Arbo Unie en een bijbehorend prijskaartje…
Veelal bestaan die plannen uit training voor leidinggevenden,
die gecoördineerd door Concern P&O voor alle bedrijven
wordt georganiseerd, uitgebreide voorlichting voor de
medewerkers en aanpassing van lokale verzuimprotocollen en
administratieve procedures.
Het nieuwe contract met de Arbo Unie is van kracht voor
Wegener DM, Eindhovens Dagblad, Brabants Dagblad, BN/De
Stem|PZC, ICT/K, Wegener MultiMedia en Wegener Grafi sche
Groep met uitzondering van Wegener Nieuwsdruk West,
Nijmegen en Best.
WHK, De Gelderlander, DTCT en de overige bedrijven hebben
een overeenkomst met ArboNed.

Arbeidsvoorwaarden en regelingen
Nieuwe CAO’s
Tijdens het verslagjaar werden nieuwe collectieve arbeidsovereenkomsten
(CAO’s) afgesloten, die voor bepaalde categorieën
personeelsleden van Wegener gelden.
Belangrijkste onderwerpen waarover in de CAO’s afspraken
tot stand kwamen:
> aanvullende verzekeringen op het gebied van de Wet
Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), die per
29 december 2005 in werking is getreden als opvolger van
de WAO.
> vanwege het vervallen van de bestaande VUT- en prepensioenregelingen
als gevolg van overheidsmaatregelen:
overgangsregelingen voor werknemers die per 1 januari
2005 55 jaar of ouder waren. Voor degenen die op die
datum jonger dan 55 jaar waren het creëren van mogelijkheden
om in de toekomst in beperkte mate eerder dan op
65-jarige leeftijd te kunnen stoppen met werken.
> in de CAO voor Dagbladjournalisten werd overeenstemming
bereikt over een nieuw loongebouw met bijbehorende
afspraken over de implementatie daarvan.
Voorts werden zowel in de CAO voor Publiekstijdschriftjournalisten
als die voor Vaktijdschriftjournalisten afspraken
gemaakt over een nieuw loongebouw.
> in de verschillende CAO’s werden in het verslagjaar de volgende
algemene loonsverhogingen overeengekomen.
Grafi media CAO
Looptijd 1 februari 2005 tot en met 31 januari 2007
Salarisverhoging per 1 juni 2005 met 1% en
per 1 juni 2006 met 1,5%
CAO voor Dagbladjournalisten
Looptijd 1 januari 2005 tot en met 31 december 2006
Salarisverhoging per 1 juli 2005 met 1% en
per 1 januari 2006 met 1,5%
>>>
CAO voor Publiektijdschriftjournalisten
Looptijd 1 januari 2005 tot en met 31 december 2006
Salarisverhoging per 1 juli 2006 met 1,5%
CAO voor Vaktijdschriftjournalisten
Looptijd 1 januari 2005 tot en met 31 december 2006
Salarisverhoging per 1 oktober 2005 met 1,25% en
per 1 april 2006 met 1,25%
CAO voor het Boeken- en
Tijdschriftuitgeverijbedrijf
Looptijd 1 januari 2005 tot en met 31 december 2006
Salarisverhoging per 1 oktober 2005 met 1,25% en
per 1 april 2006 met 1,25%
CAO voor de Huis-aan-Huisbladjournalisten
Looptijd 1 januari 2005 tot en met 31 december 2006
Salarisverhoging per 1 oktober 2005 met 1% en
per 1 april 2006 met 1,5%
CAO voor Nieuwsbladjournalisten
Looptijd 1 januari 2005 tot en met 31 december 2006
Salarisverhoging per 1 januari 2005 met 1% en
per 1 januari 2006 met 1,25%
47
Met betrekking tot de Wegener Hay salarisschalen heeft de
Raad van Bestuur besloten tot een algemene salarisverhoging
van 1% per 1 juli 2005.
Spaarloon
In het verslagjaar was de spaarloonregeling meermalen
in het nieuws. Als gevolg van de introductie van de Wet
Kinderopvang is het vanaf 1 januari 2005 voor medewerkers
mogelijk om het spaarloon op te nemen voor de kosten
van kinderopvang. Het gaat hierbij om het 1/3 deel van
de kosten dat ouders geacht worden zelf te betalen. De
Spaarloonregeling is met deze mogelijkheid uitgebreid.
Ook met het per 1 september 2005 vrijvallen van de spaarloontegoeden
over de jaren 2001 tot en met 2004 haalde
de spaarloonregeling het nieuws. Deze vrijval was het gevolg
van een overheidsmaatregel om de economie te stimuleren.
Werknemers konden er vanaf 1 september 2005 dus voor
kiezen het tegoed op te nemen of te laten staan bij de desbetreffende
spaarinstantie.
Salarisadministratie Apeldoorn: vlnr Mar Verburgh, Frank Wesseling, Martin Zwiers, Esther Bronkhorst, Wim Sterkenburg, Jenny Melsbach en Caroline van den Brand

Flexibele arbeidsvoorwaarden (Cafetaria)
Wegener kent sinds 2002 een fl exibel arbeidsvoorwaardensysteem.
Hierbij kunnen bronnen (winstdeling, bonusbedragen)
gereserveerd worden als budget voor een aantal doelen. In
2005 is dit systeem op 2 punten gewijzigd en aangevuld.
Kinderopvang
Met ingang van 2005 kan conform de per 1 januari 2005
in werking getreden Wet Kinderopvang, 1/6 deel van de
werkelijke kosten van kinderopvang als bestemming uit het
budget worden aangemerkt, voor zover dit niet reeds door de
werkgever wordt vergoed. In veel gevallen bestaat reeds een
vergoeding vanuit de CAO of een bedrijfseigen regeling.
Daarnaast kan (een deel van) het budget worden bestemd
voor kinderopvang indien de werkgever van de partner geen
vergoeding geeft voor kinderopvang of als de vergoeding van
de werkgever van de partner minder is dan 1/6 deel van de
kosten. Ook als de partner niet werkt of als de werknemer
geen partner heeft, kan een deel van het budget worden
bestemd voor kinderopvang.
Individueel Pensioen Sparen
In 2005 kon het budget voor het eerst worden bestemd voor
Individueel Pensioen Sparen (IPS). Via IPS biedt de Stichting
Algemeen Pensioenfonds Wegener (APW) deelnemers die
pensioen opbouwen volgens de Pensioenregeling van het
APW een vrijwillige bijspaarregeling aan. Medewerkers
kunnen hun budget voor IPS bestemmen via een eenmalige
storting voor IPS. De maximale hoogte van de storting is een
percentage van de APW pensioengrondslag die in de basisregeling
geldt.
In totaal maakten bijna 500 personeelsleden gebruik van de
mogelijkheid om een reservering af te spreken. In het najaar
hadden ruim 350 van hen ook de besteding daarvan gerealiseerd.
Bijna de helft daarvan betrof het de aanschaffi ng van
een fi ets. Ruim 60 personeelsleden benutten de mogelijkheid
van Individueel Pensioen Sparen.
Langdurend zorgverlof
Met ingang van 1 juni 2005 is het recht van een werknemer
op langdurend zorgverlof in de Wet arbeid en zorg opgenomen.
Dit nieuwe onderdeel van deze wet geeft werknemers
het wettelijk recht onbetaald verlof op te nemen om te zorgen
voor een levensbedreigend zieke partner, kind of ouder.
Personeelsleden mogen in het kader van deze regeling gedurende
een periode van twaalf maanden maximaal zes keer de
wekelijkse arbeidsduur opnemen.
Bedrijfshulpverlening (BHV)
Een goede organisatie van bedrijfshulpverlening binnen
Wegener zorgt ervoor dat, indien zich een ongeval of cala-
>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>>
48
miteit zou voordoen, de directe nadelige gevolgen voor alle
mensen binnen de onderneming minimaal blijven. Dat zijn
niet alleen de eigen medewerkers, maar ook mensen van
buiten, zoals bezoekers.
In dit kader is per 1 oktober 2005 een nieuwe BHV-regeling
geïntroduceerd. Deze nieuwe regeling harmoniseert de oude
Wegener- en oude VNU-regeling. De regeling omvat onder
andere een vermelding van de taken van de BHV en voorziet
in vergoedingsbedragen voor personeelsleden die ploegleider
BHV of BHV’er zijn.
Wet verlenging loonbetaling bij ziekte
Vanaf 1 januari 2004 geldt de Wet verlenging loondoorbetaling
bij ziekte. Deze wet houdt in dat een werkgever bij aanhoudende
ziekte van de werknemer twee jaar een loondoorbetalingsverplichting
heeft. Aangezien deze wet 1 januari
2004 in werking is getreden, was 2005 het tweede ziektejaar.
In diverse CAO’s zijn afspraken over deze loondoorbetaling
gemaakt. De hoofdlijn is als volgt:
> in het eerste jaar van ziekte krijgt de werknemer 100%
van het loon doorbetaald dat het personeelslid bij arbeidsgeschiktheid
zou hebben verdiend.
> in de daaropvolgende 52 weken ontvangt de werknemer
70% van het salaris dat hij bij arbeidsgeschiktheid zou
hebben verdiend.
Is de werknemer in het tweede jaar werkzaam, al dan niet
op basis van arbeidstherapie, dan ontvangt hij over die
uren 100% salaris. De werknemer van wie op basis van een
IVA-keuring is vastgesteld dat er geen enkel perspectief is
op terugkeer op de arbeidsmarkt, ontvangt – zonodig met
terugwerkende kracht – over het tweede ziektejaar 100%
loondoorbetaling.
Wet Werk en Inkomen naar
Arbeidsvermogen (WIA)
Als opvolger van de WAO is op 29 december 2005 de Wet
Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen in werking getreden.
Deze wet maakt onderscheid in twee categorieën:
> de regeling Inkomensvoorziening Volledig
Arbeidsongeschikten (IVA);
> de regeling Werkhervatting Gedeeltelijk Arbeidsgeschikten
(WGA).
De IVA geldt voor volledig en duurzaam arbeidsongeschikten
in de categorie 80-100%. Werknemers die in deze categorie
vallen, zullen een uitkering ontvangen van 70% van het
laatstverdiende loon. Deze uitkering ontvangen zij tot aan het
65ste levensjaar.

De WGA geldt voor arbeidsgeschikten in de categorie
35-80% en niet duurzaam arbeidsongeschikten in de categorie
80-100%.
Werknemers die in deze categorie vallen ontvangen eerst
een loongerelateerde uitkering. De uitkering wordt daarbij
gebaseerd op 70% van het laatstverdiende loon. Eventuele
inkomsten uit arbeid worden hierbij betrokken op een zodanige
manier dat naarmate de betrokkene meer werkt, het
inkomen (loon plus de uitkering) hoger is.
Na de loongerelateerde periode ontvangt de werknemer een
loongerelateerde loonaanvulling of een vervolguitkering. Dat
is afhankelijk van de vraag of de werknemer in staat is nog
voldoende arbeid te verrichten.
Is de werknemer niet in staat om nog tenminste 50% van
zijn theoretische capaciteit te benutten, dan komt hij in
aanmerking voor een vervolguitkering, die is gebaseerd op
het minimumloon. Het verschil tussen de loongerelateerde
uitkering en deze vervolguitkering wordt het nieuwe WIAhiaat
genoemd.
Voor werknemers die in de categorie 0-35% arbeidsongeschiktheid
komen, is er geen wettelijke regeling meer. De
bedoeling van de wetgever is dat de werkgever deze mensen
in dienst houdt.
Voorbereidingen in verband met
wijzigingen met ingang van 1 januari 2006
De tweede helft van 2005 heeft in belangrijke mate in het
teken gestaan van voorbereidende werkzaamheden in het
kader van wetswijzigingen die per 1 januari 2006 zijn doorgevoerd.
Het gaat hierbij om:
> de Zorgverzekeringswet
Op 1 januari 2006 is de Zorgverzekeringswet in werking
getreden. Deze wet maakt een eind aan het onderscheid
tussen particulier verzekerden en Ziekenfondsverzekerden.
Wegener kende tot dan toe een collectieve verzekering
bij GLA voor de particulier verzekerden en de mogelijkheid
voor de Ziekenfondsverzekerden om hun verzekering
daar ook op collectieve voorwaarden af te sluiten. Met de
zorgverzekeraar zijn afspraken gemaakt over een nieuwe
zorgverzekering, die openstaat voor alle medewerkers.
De afspraken behelzen onder andere premiekortingen op
de basisverzekering en op de aanvullende verzekeringen.
Bovendien ontvangen collectief verzekerden bepaalde extra
voorzieningen.
Met name gedurende het laatste kwartaal van 2005 is door
Wegener veel aandacht besteed aan informatievoorziening
over de nieuwe Zorgverzekeringswet en het bijbehorende
stelsel van premieheffi ng. Dit gebeurde onder meer
via diverse artikelen in de Wegener Krant, uitgaven van
Personeelsinformatie en een toelichting op de salarisstrook
van januari 2006.
>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>>
49
> het overhevelen van de premie-inning werknemersverzekeringen
van het UWV naar de Belastingdienst
en de daarmee volledig nieuwe wijze van het doen
van loonaangifte (Walvis)
In overleg met de afdeling salarisadministratie en centraal
applicatiebeheer heeft in 2005 een intensief traject
plaatsgehad met betrekking tot de implementatie van
Walvis en aanverwante wetgeving. Als gevolg van deze
wetgeving (Wet Administratieve Lastenverlichting in Sociale
Verzekeringswetten) is de wijze waarop de werkgever loonaangifte
moet doen richting de Belastingdienst ingrijpend
gewijzigd. Naast een volledig nieuwe loonaangifte, is deze
wetgeving ook van invloed op de procedures voor salarisverwerking
en -betaling. Met inspanning en overleg door
alle betrokken partijen, zowel intern als extern, heeft de
salarisbetaling in januari op de geplande wijze doorgang
kunnen vinden en kon de loonaangifte in februari op tijd
worden verzorgd.
> het vervallen van VUT en prepensioenregelingen
Als het najaarsakkoord van 2004 was duidelijk geworden
dat met ingang van 1 januari 2006 de VUT en prepensioenregelingen
voor werknemers die op 1 januari 2005
jonger waren dan 55 jaar zouden komen te vervallen. De
CAO-onderhandelingen stonden voor een belangrijk deel
in het teken van deze problematiek. In veel CAO’s zijn
op hoofdlijnen afspraken gemaakt over het zogenoemde
VPL-dossier (VUT, Prepensioen en Levensloop). De aandacht
is met name gericht op het omzetten van de in 2005 nog
geldende regelingen in nieuwe (overgangs-)regelingen die
werknemers ouder dan 55 jaar op 1 januari 2005 (geboren
in 1949 of ouder), de mogelijkheid bieden nog vervroegd
uit te treden. De afspraken moeten in 2006 op ondernemingsniveau
op een aantal onderdelen nog nader worden
uitgewerkt. Voor de werknemers geboren in 1950 of later
richtte de aandacht zich op mogelijkheden om extra pensioen
te kunnen gaan opbouwen (om t.z.t. wat eerder dan
op 65 jaar met pensioen te kunnen gaan) en op levensloop.
> de introductie van de levensloopregeling
De levensloopregeling is op 1 januari 2006 in werking
getreden. De levensloopregeling biedt de werknemer de
gelegenheid te sparen voor een periode van verlof. De
werknemer kan namelijk uit 12% van zijn brutoloon (tot
maximaal 210%) sparen om later een periode van (onbetaald)
verlof te fi nancieren. De regeling vergde in 2005 de
nodige voorbereiding, zodat de eerste deelnemers in januari
van start konden gaan. Voor werknemers van Wegener zijn
er vier mogelijkheden:
- deelnemen aan de collectieve regeling die Wegener bij
Centraal Beheer Achmea heeft afgesloten;
- deelnemen aan de mantelovereenkomst die het
Nederlands Uitgeversverbond (NUV) heeft afgesloten met

Aegon;
- deelnemen aan de regeling van het GBF;
- deelnemen aan de regeling naar keuze van de individuele
werknemer zelf.
In overleg met de centrale ondernemingsraad wordt een
reglement opgesteld voor het gebruik van levensloop. Daarin
staat hoe de wettelijke rechten op mogelijkheden voor levensloop
binnen Wegener nader worden geconcretiseerd.
De in 2004 ingevoerde verlofspaarregeling is met de komst
van de levensloopregeling komen te vervallen. Deze regeling
blijft alleen gelden voor deelnemers die eind 2005 een tegoed
op de verlofspaarregeling hadden staan.
Nieuwe belastingwetgeving auto van de
zaak
Per 1 januari 2006 wijzigde de fi scale wetgeving met betrekking
tot de auto van de zaak in die zin, dat de auto van de
zaak in de loonbelasting wordt betrokken.
Maandelijks dient de werkgever 1/12 deel van 22% van
de cataloguswaarde bij het salaris te tellen, waarover
loonbelasting, premies volksverzekeringen, premies werknemersverzekeringen
(WW, WAO/WIA) en premie voor de
Zorgverzekeringswet verschuldigd zijn.
Op de hierboven genoemde fi scale bijtelling mogen eigen
bijdragen in mindering worden gebracht die in directe zin te
maken hebben met het privé-gebruik van de auto.
Gedragscode
Als gevolg van de Wet Aanpassing Structuurregeling, die
vanaf 1 oktober 2004 voor alle beursgenoteerde ondernemingen
van kracht werd, is in het verslagjaar de ‘Gedragscode
Koninklijke Wegener NV en haar dochterondernemingen’
vastgesteld. In deze gedragscode staat omschreven hoe
werknemers en bestuurders van Koninklijke Wegener en haar
dochterondernemingen met elkaar en met de buitenwereld
om moeten gaan.
De gedragscode verwijst naar een viertal specifi eke reglementen
en/of protocollen, die daarmee deel uitmaken van de
gedragscode, te weten:
> het Klokkenluiderreglement, waarin is vastgelegd hoe
binnen Wegener omgegaan wordt met ‘een vermoeden
van een misstand’;
> het Internetprotocol, waarin regelgeving is opgenomen
over het gebruik van internet en e-mail;
> het Klachtrechtreglement, waarin omschreven wordt hoe
een rechtvaardige, deugdelijke en adequate behandeling
van klachten van individuele werknemers van Wegener zo
goed mogelijk gewaarborgd wordt;
> het Reglement Vertrouwenscommissie, waarin omschreven
wordt hoe een rechtvaardige behandeling van klachten
op het gebied van ongewenste omgangsvormen (waaron-
>>> Arbeidsvoorwaarden en regelingen >>>
50
der ongewenste intimiteiten) en kwetsend gedrag zo goed
mogelijke gewaarborgd wordt.
De centrale ondernemingsraad verleende zijn instemming aan
zowel de gedragscode als de bijbehorende protocollen/reglementen.
Alle medewerkers ontvingen hierover een brief en een
brochure met daarin de teksten van de gedragscode van de
reglementen. De gedragscode met bijlagen is zowel op het
intranet van Wegener als op de corporate website
(www.wegener.nl) gepubliceerd.

Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand
Personeelsbestand
Het totale personeelsbestand van Koninklijke Wegener in
Nederland is in 2005 ten opzichte van het voorgaande jaar
met 1.145 personeelsleden gedaald, dat is circa 18%. Eind
2004 bedroeg het aantal personeelsleden in totaal 6.363, ten
opzichte van 5.218 eind 2005.
>>>
51
In het bestand van eind 2004 waren 718 personeelsleden
opgenomen van Utrechts Nieuwsblad | Haagsche Courant BV,
alsmede 185 van Wegener Suurland en verder de personeelsleden
van Fedaso Nederland BV, dat eind 2004 nog deel
uitmaakte van Wegener Direct Marketing Nederland. Hiermee
rekeninghoudend bedraagt de resterende daling 208 personeelsleden.
Aantal
In % van de
In % van de
personeelsleden
totale bezetting
totale bezetting
ultimo 2005
2005
2004
Hoofdkantoor 118 2,3 2,5
Dagbladbedrijven (incl. WMM) 2.657 50,9 53,0
Huis-aan-huiskranten 1.132 21,7 19,0
ICT/K 176 3,4 3,2
Grafi sche bedrijven 814 15,6 13,6
WDM (incl. Fieldmarketing) 289 5,5 5,3
Overige bedrijven 32 0,6 3,4
Totaal 5.218 100 100
Eind 2005 waren er in totaal 3.287 mannen in dienst en
1.931 vrouwen. Ten opzichte van 2004 is de verdeling gelijk
gebleven: 63,0% mannen en 37,0% vrouwen. Ook de verdeling
wat fulltimers en parttimers betreft veranderde relatief
weinig. Eind 2005 waren er 3.452 fulltimers in dienst en
1.766 parttimers, dat is 66,2% respectievelijk 33,8%. Eind
2004 was die verdeling 65,0% fulltimers en 35,0% parttimers.
2005 2004 2003 2002
Aantal In % Aantal In % Aantal In % Aantal In %
Jonger dan 30 jr 485 9,3 654 10,3 634 9,4 888 12,3
30-49 jr 2.917 55,9 3.600 56,6 3.765 55,9 4.103 57,0
50 jr of ouder 1.816 34,8 2.109 33,1 2.333 34,7 2.215 30,7
Totaal 5.218 100 6.363 100 6.732 100 7.206 100
Leeftijdsopbouw
De leeftijdsopbouw van het totale personeelsbestand vertoont
eind 2005 weer een beeld dat past in de trend van de
afgelopen jaren, namelijk dat het aantal oudere personeelsleden
relatief toeneemt. Alleen 2004 vormde een uitzondering
op deze tendens, omdat in dat jaar relatief veel oudere werknemers,
in het kader van de toepassing van Sociale Plannen,
eerder dan op de normaal voor hen geldende leeftijd reeds uit
dienst traden en van de VUT-regeling gebruik gingen maken.
Het aantal personeelsleden van 50 jaar of ouder nam
relatief toe, van 33,1% eind 2004 naar 34,8% eind 2005.
De omvang van de leeftijdscategorie 30 tot en met 49 jaar
daalde van 56,6% eind 2004 naar 55,9% eind 2005. Ook het
aantal personeelsleden jonger dan 30 jaar daalde van 10,3%
in 2004 naar 9,3% eind 2005.
De gemiddelde leeftijd is als gevolg hiervan gestegen. Eind
2004 bedroeg die 43,7 jaar en aan het verslagjaar 44,2 jaar.
In verband met het overheidsbeleid en de daarmee verbandhoudende
Wet- en regelgeving op het gebied van VUT en
prepensioen, zullen werknemers in het algemeen langer
werkzaam zijn dan tot nu toe veelal gebruikelijk was. Dit
zal zijn weerslag hebben op de leeftijdsopbouw. Het aantal
medewerkers behorende tot de oudere leeftijdscategorieën
zal relatief verder stijgen. Kwantitatieve analyses die in het

kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid in het verslagjaar
zijn voorbereid, zullen nader uitwijzen op welke wijze zich dit
in de verschillende bedrijven gaat ontwikkelen.
Personeelsverloop
De tendens gedurende de afgelopen jaren dat het totale
verloop daalt, zette zich in het verslagjaar niet voort. In 2001
was het verloop 14% (afgerond), waarna het daalde naar
12% over 2002 en 11% over 2003. Over 2004 was het
verloop 9,7% en over 2005 bedroeg het 9,8%. In 2005 zijn
in totaal 535 personeelsleden uit dienst getreden. Bij 96 van
hen, dat wil zeggen 17,9% van het totale aantal, was dit in
verband met VUT of pensioen. In 2004 ging nog 22,5% van
de uitdienst getreden personeelsleden met VUT of pensioen.
In 22,4% van de gevallen ging het in 2005 om het eindigen
van een dienstverband voor bepaalde tijd, terwijl 35,9% werd
veroorzaakt doordat personeelsleden zelf hun dienst verband
beëindigden. In 2004 was laatstgenoemd aandeel met 24,2%
beduidend lager. In verband met reorganisaties werd in
totaal 33 maal een dienstverband beëindigd, waarbij dit in
zes gevallen (in 2004: 30 gevallen) gebeurde op initiatief van
de werknemer, bijvoorbeeld doordat gebruik gemaakt werd
van de vrijwillige vertrekregeling behorend bij het Sociaal
Plan WKB.
Mobiliteit
Gedurende het jaar 2005 werden er in totaal 422 vacatures
gemeld bij het IAW (het intern arbeidsbemiddelingsburo
Wegener). Dat zijn er 94 minder dan tijdens het voorgaande
jaar. Aan herplaatsing van personeelsleden die als gevolg
van reorganisatie boventallig werden verklaard, is in het
verslagjaar weer veel aandacht besteed.Van het totaal aantal
vacatures dat in 2005 werd aangemeld werden er 129, ofwel
circa 31%, intern vervuld. Dit percentage is hoger dan in
2004, toen 27% van de vacatures intern werd vervuld, maar
wel lager dan het niveau in 2003, toen dit 35% was.
In 181 vacatures werd door indienstneming van een externe
kandidaat voorzien. Dat gebeurde 172 maal, dat wil zeggen
in 95% van alle indiensttredingen, op basis van een tijdelijk
dienstverband en in de overige negen gevallen, ofwel 5% van
het totaal, op basis van een vast dienstverband.
Ziekteverzuim
Na een daling van het ziekteverzuim in 2004 ten opzichte van
2003 zette de daling zich in 2005 voort. Het ziekteverzuim
(exclusief zwangerschapsverlof) over het jaar 2005 was 5,1%
ten opzichte van 5,4% in het jaar 2004. Inclusief zwangerschapsverlof
daalde het verzuim in 2005 met 0,2%, van
5,9% in 2004 naar 5,7% in 2005.
Bij de verschillende bedrijven is sprake van een uiteenlopend
beeld. Er is sprake van een duidelijke stijging bij drie van
de in totaal twintig in het overzicht opgenomen bedrijven.
Bij de zeven bedrijven is het ziekteverzuim relatief aanzien-
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
lijk gedaald en bij de overige tien bedrijven is geen of een
beperkte wijziging opgetreden.
52
Het ziekteverzuimpercentage van alle Wegener-bedrijven
samen was bij de vrouwen (exclusief zwangerschapsverlof)
5,6% en bij de mannen 4,9%. Dit betekent dat over
het geheel gesproken het niveau van verzuim in 2005 ten
opzichte van 2004 bij de mannen gelijk is gebleven en bij de
vrouwen gedaald.
De verzuimfrequentie, dat wil zeggen het aantal keren dat
een personeelslid zich gedurende het jaar gemiddeld heeft
ziekgemeld, steeg van 1,3 in 2004 naar 1,5 in 2005.
Het aantal ziektedagen dat elk personeelslid gemiddeld gedurende
het jaar ziek was daalde echter van 13,5 dagen in 2004
naar 11,8 dagen in 2005.
Als gevolg van de Wet Verlenging Loonbetaling bij Ziekte die
op 1 januari 2004 is ingegaan omvat het verzuim van een
werknemer na een ziekmelding, bij voortduring van de ziekte,
een periode van twee jaren.
In 2005 deed deze situatie zich voor het eerst voor. De cijfers
omvatten de verzuimdagen van zowel het eerste ziektejaar
als het tweede ziektejaar. Dat leidt tot een relatief groter
aantal verzuimdagen ten op zichte van het aantal beschikbare
werkdagen en heeft daarmee een verhogend effect op het
verzuimpercentage. De daling van het verzuim is derhalve
enigszins groter dan uit de cijfers per saldo blijkt.

Financiële gang van zaken
Resultaten
De jaarrekening is in 2005 voor het eerst opgesteld op basis
van International Financial Reporting Standards (IFRS) zoals
die zijn goedgekeurd door de Europese Unie. Om de cijfers
van 2005 met 2004 te kunnen vergelijken, zijn ook de cijfers
van 2004 herrekend op basis van IFRS.
De vergelijkbaarheid van de resultaten wordt daarnaast
bemoeilijkt door (de)consolidatie-effecten, bijzondere posten
en de ontwikkelingen bij de nieuwe joint venture AD
NieuwsMedia.
De (de)consolidatie-effecten betreffen met name de verkoop
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
53
van Wegener Suurland (gemeentelijke informatiediensten) in
maart 2005 en de verkoop van een aantal non-core DMbedrijven
in zowel 2005 als 2004. Daarnaast is er het effect
van de vorming van de joint venture AD NieuwsMedia.
Tot en met augustus 2005 zijn de cijfers van Utrechts
Nieuwsblad|Haagsche Courant BV volledig geconsolideerd;
daarna zijn de cijfers van AD NieuwsMedia BV voor 37%
proportioneel geconsolideerd.
De ontwikkeling van het bedrijfsresultaat voor bijzondere
posten van Wegener kan als volgt samengevat worden (in
EUR miljoen):
2005 2004 Mutatie
Opbrengsten 762,6 797,7 -35,1
Kosten van grond- en hulpstoffen 66,0 66,3 -0,3
Kosten uitbesteed werk en andere externe kosten 153,9 159,7 -5,8
Personeelskosten 329,5 350,1 -20,6
Overige bedrijfskosten 129,6 127,9 1,7
Totale lasten 679,0 704,0 -25,0
Bedrijfsresultaat voor afschrijvingen, bijzondere waardeverminderingen (EBITDA) en
voor bijzondere posten
83,6 93,7 -10,1
Afschrijvingen -33,1 -38,6 5,5
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 50,5 55,1 -4,6
De opbrengsten zijn gedaald met 4%; de autonome daling
bedraagt ongeveer 1,5%. In de autonome daling zijn veranderingen
in de opbrengsten als gevolg van de vorming van de
joint venture AD NieuwsMedia wel begrepen.
De daling van de omzet is deels het gevolg van de verkoop
van ondernemingen. Autonoom is de daling het grootst bij de
advertentieopbrengsten van de kranten. De lagere kosten van
uitbesteed werk en andere externe kosten zijn eveneens deels
het gevolg van de verkoop van ondernemingen. De personeelskosten
zijn vooral lager door een lagere gemiddelde
personeelsbezetting. In 2004 is nog sprake van een gemiddelde
personeelsbezetting van 6.098 fte. In 2005 is deze
gedaald naar gemiddeld 5.524 fte (-9,4%). De gemiddelde
personeelsbezetting is mede lager door de bij de start van de
joint venture AD NieuwsMedia doorgevoerde reorganisatie.
De afschrijvingen zijn lager door verkoop van onroerend goed
en een laag investeringsniveau.
Relatief dominant in 2005 was de voorbereiding van de 50/50
joint venture, AD NieuwsMedia, met PCM Uitgevers en de
lancering per 1 september van de nieuwe krant (AD) van deze
joint venture. Hierin zijn door Wegener de Haagsche Courant/
Goudsche Courant en het Utrechts Nieuwsblad/Amersfoortse
Courant gefuseerd met de PCM-uitgaven Algemeen Dagblad,
Rotterdams Dagblad, Dagblad Rijn en Gouwe en De Dordtenaar.
In de aanloop naar deze unieke krantenfusie zijn de resultaten
van het Utrechts Nieuwsblad en de Haagsche Courant fl ink
achtergebleven bij de verwachtingen. Zowel op de oplage- als
de advertentiemarkt was sprake van terughoudendheid in de
bestedingen in afwachting van de nieuwe krant. Hetzelfde
gold voor de door PCM ingebrachte dagbladen, hetgeen voor

het nieuwe AD resulteerde in een betaalde oplage per eind
augustus van ongeveer 580.000 lezers. Na de start daalde de
oplage verder tot ongeveer 555.000 abonnees per 1 januari
2006. Sedertdien lijkt de oplage zich te stabiliseren. Ook was
er bij AD NieuwsMedia in de beginfase sprake van operationele
problemen op het gebied van vervaardiging, drukken en
Per segment is de opbrengst- en resultaatontwikkeling als volgt (in EUR miljoen):
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
54
verspreiden van de krant. Voorts kostte het enige tijd voordat
de nieuwe organisatie goed op orde was. Als gevolg van deze
ontwikkelingen zijn opbrengst en resultaat in de eerste vier
maanden tegengevallen en heeft het nieuwe dagblad nog
niet bijgedragen aan het bedrijfsresultaat voor bijzondere posten
van Wegener; er was sprake van een licht verlies.
2005 2004 Mutatie in %
Uitgeefactiviteiten
Advertenties dagbladen 206,7 216,5 -4,5
Advertenties huis-aan-huiskranten en nieuwsbladen 146,4 148,5 -1,4
Abonnementen dagbladen 236,7 240,7 -1,7
Grafi sche producten en overige krantenomzet 55,2 44,7 23,5
Gemeentelijke informatiediensten en tijdschriften 10,5 25,1 -58,2
Externe opbrengsten 655,5 675,5 -3,0
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 58,3 59,8 -2,5
Marge % 8,9 8,9
Direct marketing
Externe opbrengsten 107,1 122,2 -12,4
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten -0,8 2,3
Marge % -0,7 1,9
Niet gealloceerde kosten -7,0 -7,0
Uitgeefactiviteiten
De economische gang van zaken laat in 2005 een wisselend
beeld zien in de advertentieopbrengsten van de kranten.
Vooral de omzet van nationale adverteerders is gedaald in
vergelijking met 2004. De omzet in personeelsadvertenties is
gestegen in 2005, echter door de dalingen van de afgelopen
jaren is het absolute niveau nog laag. Ook de lokale omzet
blijft in 2005 enigszins achter bij 2004.
De abonnementenopbrengsten zijn lager dan het voorgaande
jaar. De daling van de gemiddelde oplage kan in 2005
onvoldoende gecompenseerd worden met een stijging van
de abonnementsprijs. De betaalde oplage van de Wegener
dagbladen (derhalve exclusief het AD en de daarin opgegane
dagbladen) is in 2005 3,9% lager dan in 2004.
De stijging van de omzet grafi sche producten en overige
krantenomzet heeft deels betrekking op een toename van
internetomzet. Daarnaast is de grafi sche omzet gestegen als
gevolg van enkele nieuw verworven orders en de proportionele
consolidatie van AD NieuwsMedia.
De daling van de omzet gemeentelijke informatiediensten en
tijdschriften is nagenoeg volledig het gevolg van de verkoop
van Wegener Suurland in maart 2005. De omzet bij de tijdschriften
is over 2005 vrijwel gelijk aan vorig jaar.
De papierkosten zijn in 2005 nagenoeg gelijk aan de kosten
voor 2004, enerzijds is sprake van prijsstijgingen en anderzijds
van een lager verbruik. Door reorganisaties zijn de personeelskosten
bij de uitgeefactiviteiten afgenomen in vergelijking
met vorig jaar; de gemiddelde personeelsbezetting op fulltime
basis is gedaald van 4.966 in 2004 naar 4.621 in 2005.
Het bedrijfsresultaat voor bijzondere posten is van EUR 59,8
miljoen in 2004 gedaald tot EUR 58,3 miljoen in 2005
(-2,5%). De operationele marge is onveranderd uitgekomen
op 8,9%.
Direct marketing
De opbrengsten over 2005 bedragen EUR 107,1 miljoen en
zijn daarmee EUR 15,1 miljoen lager (-12,4%) dan het voorgaande
jaar. Deze daling is voor een deel het gevolg van de
verkoop van een aantal non-core activiteiten in beide jaren.
Autonoom is sprake van een daling van de opbrengsten met
ruim EUR 5 miljoen. Het bedrijfsresultaat voor bijzondere
posten is in 2005 uitgekomen op EUR 0,8 miljoen negatief,
een daling van EUR 3,1 miljoen in vergelijking met voorgaand
jaar. De verslechtering van omzet en bedrijfsresultaat is vooral
het gevolg van de slechte gang van zaken in het Verenigd
Koninkrijk. Met name de markt van direct mail staat onder
druk, waardoor de omzet bij Consumer Data (lifestyle surveys)
fl ink is achtergebleven. Voorts is de gang van zaken van
de, inmiddels afgestoten, non-core activiteiten verslechterd
in 2005 (met name Market Location). Medio 2005 is het
management van Wegener DM UK vervangen en eind 2005 is
een reorganisatie in gang gezet. De overige landen hebben in
2005 een vergelijkbare omzet en bedrijfsresultaat gerealiseerd
als over 2004. Op divisieniveau zijn incidentele projectkosten
verantwoord ter voorbereiding op een herinrichting van de
ICT-organisatie binnen de direct marketingdivisie.

Vooruitzichten 2006
Behoudens een verbetering van het volume personeelsadvertenties,
zijn er nog weinig tekenen van economisch herstel
in de voor Wegener relevante markten. De onderneming zal
derhalve blijven trachten via innovatieve ontwikkelingen nieuwe
markten te betreden alsmede blijvend streven de kosten
te reduceren door het behalen van schaalvoordelen. Voor dit
laatste zijn diverse maatregelen in voorbereiding. Daarnaast
zal de ontwikkeling van de groepsorganisatie van de dagbladen
en de overgang naar het compacte tabloidformaat een
belangrijk aandachtspunt vormen, hoewel de impact ervan in
2006 nog beperkt zal zijn.
Naar verwachting zullen zowel Wegener DM als AD
NieuwsMedia een positieve bijdrage aan het bedrijfsresultaat
leveren.
De economische ontwikkeling in ons land heeft de afgelopen
jaren geleerd om enigszins voorzichtig te zijn met betrekking
tot optimisme over herstel. Daarom onthoudt Wegener zich
nog van het uitspreken van concrete verwachtingen over het
lopende boekjaar.
De investeringen in materiële en immateriële vaste activa
zullen in 2006, mede vanwege voorbereiding van persvervanging,
ongeveer EUR 30 miljoen bedragen.
Begin 2006 heeft Wegener zijn serieuze belangstelling laten
blijken voor de kranten in de provincie Limburg, die door
Telegraaf Media Groep ter verkoop worden aangeboden.
Deze activiteiten passen bijna vanzelfsprekend in het aansluitende
pakket van de regionale uitgaven van Wegener.
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
55

Vijf jaar kengetallen
Aantallen personeelsleden Nederland
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
56
2005 2004 2003 2002 2001
> totaal aantal personen 5.218 6363 6732 7206 8066
> totaal op fulltime basis (fte’s) 4.553 5413 5944 6346 7094
> aantal mannen 3.287 3981 4181 4488 5097
> aantal vrouwen 1.931 2382 2551 2718 2969
> aantal fulltime werkenden 3.452 4154 4339 4868 5331
> aantal parttime werkenden 1.766 2209 2393 2338 2735
Lengte dienstverband
> korter dan 5 jaar 20% 24% 27% 31% 35%
> 5 jaar of langer 80% 76% 73% 69% 65%
> totaal 100% 100% 100% 100% 100%
Gemiddelde leeftijd 44,2 43,7 44,2 42,8 42,0
Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof 5,1% 5,4% 5,7% 6,1% 6,8%
Verloop 9,8% 9,7% 11,2% 12,1% 13,8%
Personeelskosten totaal 339.526 350.146 370.928 432.128 394.115
Gemiddelde loonkosten per personeelslid 61,5 57,4 55,8 57,9 49,1
Gemiddelde opbrengst per personeelslid 138,1 130,8 124,8 125,4 121,3
Exploitatiegegevens
Opbrengsten 762.605 797.690 829.078 936.671 973.323
> mutatie t.o.v. vorig jaar in % -4,4% -3,8% -11,5% -3,8% -0,5%
Bedrijfsresultaat voor bijzondere posten 50.517 55.125 41.571 55.279 71.719
> in % van de opbrengsten 6,6% 6,9% 5,0% 5,9% 7,4%
> mutatie t.o.v. vorig jaar in % -8,4% 32,6% -24,8% -22,9% -42,5%
Winst
Netto winst toe te rekenen aan aandeelhouders
31.287 18.929 -57.858 -6.638 3.287
Koninklijke Wegener NV voor bijzondere posten (na belastingen) 17.474 12.261 11.054 17.918 28.783
> in % van de opbrengsten 2,3% 1,5% 1,3% 1,9% 3%
Kasstroom uit operationele activiteiten 30.285 71.114 65.557 71.197 97.015
Kasstroom uit investeringsactiviteiten 15.135 26.242 -7.680 12.995 -28.229
Kasstroom uit fi nancieringsactiviteiten -85.298 -68.575 -52.650 -124.550 -32.523
Voor zover in bovenstaand overzicht bedragen zijn vermeld, zijn dit bedragen in duizenden Euro’s.
De jaren 2005 en 2004 in ‘Vijf jaar kengetallen’ zijn opgesteld op basis van International Financial Reporting Standards.
Voorheen (tot en met 2003) werden de cijfers opgesteld in overeenstemming met Nederlandse verslaggevingsvereisten.
De gehanteerde terminologie is gebaseerd op IFRS.

Tabellen en grafi eken
Bij de hierna volgende cijfers wordt het volgende opgemerkt:
> in de cijfermatige gegevens zijn buitenlandse bedrijfsonderdelen
buiten beschouwing gelaten;
> de gegevens van deelnemingen waarin Wegener op
31 december 2005 een belang had van 50% of minder zijn
buiten beschouwing gelaten;
> voor zover cijfers van deelnemingen zijn verwerkt, zijn deze
volledig opgenomen, dat wil zeggen als ware er sprake van
een 100%-deelneming;
> de cijfermatige gegevens van (delen van) bedrijfsonderdelen
die in de loop van 2005 tot het concern zijn toegetreden,
zijn verwerkt in de cijfers per 31 december 2005. In de cijfers
die betrekking hebben op het hele jaar 2005 zijn deze
onderdelen niet betrokken;
> de in- en uitdiensttredingen die het gevolg zijn van aan- of
verkoop van bedrijfsonderdelen en/of activiteiten, zijn in
principe niet in de cijfers van de in- en uitdiensttredingen
opgenomen;
> de cijfermatige gegevens van personeelsleden die intern
binnen Wegener zijn gedetacheerd, dat wil zeggen ergens
anders werken dan waar het juridische dienstverband ligt,
zijn verwerkt daar waar men werkzaam is;
> de cijfermatige gegevens van personeelsleden die in het
kader van langdurige arbeidsongeschiktheid niet werken,
zijn volledig verwerkt in de onderneming waar men vóór
toekenning van de WAO-uitkering werkzaam was. De
cijfermatige gegevens van personeelsleden die gedeeltelijk
niet werken in verband met langdurige arbeidsongeschiktheid,
zijn opgenomen voor het deel dat men werkzaam is;
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
57
> de gegevens van de hieronder genoemde vennootschappen/bedrijfsonderdelen
zijn als volgt opgenomen:
> in Wegener Grafi sche Groep staf zijn de gegevens verwerkt
van Wegener Publicatie Services en de restantgegevens van
Wegener Nieuwsdruk Houten;
> in BN/De Stem | PZC BV zijn de cijfers verwerkt van
Uitgeverij BN/De Stem BV en Uitgeverij Provinciale Zeeuwse
Courant BV;
> in Wegener Direct Marketing zijn de personeelsleden
verwerkt van de Direct Marketing bedrijven in Nederland,
met uitzondering van Wegener Fieldmarketing waarvan de
cijfers afzonderlijk zijn vermeld;
> in Koninklijke Wegener NV (holding) zijn de cijfers verwerkt
van Wegener Dagbladen BV, Uitgeverij Nieuwsmedia
BV (Peper) alsmede van Assurantiebedrijf Grafi a BV en
Wegener Bedrijfsvastgoed Beheer BV.

AANTAL PERSONEELSLEDEN PER 31 DECEMBER 2005
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel FT PT M V Totaal
Wegener Breda Nieuwsdruk 60 1 58 3 61
Wegener Nieuwsdruk Best 145 15 142 18 160
Wegener Nieuwsdruk Gelderland 211 18 210 19 229
Wegener Nieuwsdruk Nijmegen 85 2 85 2 87
Wegener Nieuwsdruk Twente 90 16 96 10 106
Wegener Nieuwsdruk West 43 75 114 4 118
Wegener Grafi sche Groep BV staf 37 16 38 15 53
Subtotaal Grafi sche Groep 671 143 743 71 814
BN/De Stem | PZC BV 330 216 322 224 546
Brabants Dagblad BV 223 157 199 181 380
De Gelderlander BV 255 210 287 178 465
De Stentor BV 270 139 243 166 409
De Twentsche Courant Tubantia BV 210 139 191 158 349
Eindhovens Dagblad BV 179 142 142 179 321
Wegener Multimedia BV 77 38 63 52 115
Wegener Huis-aan-huiskranten BV 694 438 601 531 1.132
Wegener ICT Kranten BV 159 17 159 17 176
Wegener DM Nederland BV 87 42 83 46 129
Wegener Fieldmarketing BV 138 22 131 29 160
Wegener Golf BV/Party Publishing BV e.a. 24 8 13 19 32
Koninklijke Wegener NV (holding)* 135 55 110 80 190
Totaal 3.452 1.766 3.287 1.931 5.218
* In dit jaarverslag zijn de cijfers van Wegener Dagbladen BV en Wegener Nieuwsmedia BV verwerkt in de cijfers van Koninklijke Wegener NV (holding).
Per 31 december 2005 waren er bij de holding 118 personeelsleden in dienst, bij Wegener Dagbladen BV 60 en bij Wegener Nieuwsmedia BV 12.
VERDELING PERSONEELSBESTAND PER 31 DECEMBER 2005 NAAR LEEFTIJD
Leeftijd M V Totaal
Jonger dan 20 jaar 4 1 5
20 - 24 jaar 52 35 87
25 - 29 jaar 186 207 393
30 - 34 jaar 289 260 549
35 - 39 jaar 399 299 698
40 - 44 jaar 512 313 825
45 - 49 jaar 583 262 845
50 - 54 jaar 528 276 804
55 - 59 jaar 601 242 843
60 jaar en ouder 133 36 169
Totaal 3.287 1.931 5.218
DIENSTJAREN PERSONEELSLEDEN PER 31 DECEMBER 2005
Aantal dienstjaren
M
Aantal personeelsleden
V Totaal
Minder dan 1 jaar 167 132 299
1 tot 2 jaar 104 70 174
2 tot 3 jaar 64 66 130
3 tot 4 jaar 83 75 158
4 tot 5 jaar 146 130 276
Subtotaal (minder dan 5 jaar) 564 473 1.037
5 t/m 9 jaar 540 481 1.021
10 t/m 14 jaar 204 201 405
15 t/m 19 jaar 517 357 874
20 t/m 24 jaar 314 153 467
25 jaar en langer 1.148 266 1.414
Totaal 3.287 1.931 5.218
58

ZIEKTEVERZUIM
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
Gem. aantal
Ziekteverzuim t.o.v. het aantal roosterdagen
Meldingsziektedagen
per M V Totaal
Bedrijf
frequentie persoon geval incl. excl. incl. excl.
Wegener Breda Nieuwsdruk 1,5 15,3 10,1 6,2 3,2 3,2 6,1 6,1
Wegener Nieuwsdruk Best 1,7 15,7 9,4 6,3 12,1 7,1 6,9 6,4
Wegener Nieuwsdruk Gelderland 1,4 17,0 12,4 6,0 18,1 18,1 6,8 6,8
Wegener Nieuwsdruk Nijmegen 1,4 21,7 15,5 8,6 0,4 0,4 8,4 8,4
Wegener Nieuwsdruk Twente 1,9 18,6 9,8 7,2 9,3 9,3 7,4 7,4
Wegener Nieuwsdruk West 1,5 18,1 12,3 7,5 3,5 3,5 7,3 7,3
Wegener Grafi sche Groep BV staf 1,0 6,6 6,9 2,7 6,9 3,6 3,7 2,9
Subtotaal Grafi sche Groep 1,5 16,8 11,2 6,6 11,0 9,1 6,9 6,8
BN/De Stem | PZC BV 1,4 9,3 6,7 4,1 4,7 4,3 4,3 4,2
Brabants Dagblad BV 1,6 12,6 7,9 4,9 9,0 6,9 6,6 5,7
De Gelderlander BV 1,5 9,7 6,5 4,2 7,4 4,6 5,3 4,4
De Stentor BV 1,5 11,7 8,0 5,0 6,4 5,6 5,4 5,2
De Twentsche Courant Tubantia BV 1,2 7,4 6,3 3,0 5,6 3,9 4,0 3,4
Eindhovens Dagblad BV 1,7 9,4 5,6 3,2 8,8 5,7 5,9 4,4
Wegener Multimedia BV 2,2 14,1 6,4 4,2 10,1 8,0 6,9 5,9
Wegener Huis-aan-huiskranten BV 1,4 11,9 8,7 5,1 7,2 5,6 5,9 5,3
Wegener ICT Kranten BV 1,7 15,5 9,2 5,7 10,6 10,6 6,1 6,1
Wegener DM Nederland BV 1,5 8,8 5,7 3,3 7,1 4,6 4,5 3,7
Wegener Fieldmarketing BV 5,6 8,6 9,3 4,6 9,6 8,1 5,6 5,3
Wegener Golf BV / Party Publishing BV e.a. 2,3 19,8 8,7 9,2 9,9 7,8 9,6 8,3
Koninklijke Wegener NV (holding) 1,0 7,9 8,2 2,5 6,3 4,6 3,9 3,3
Totaal 1,6 11,9 7,4 4,9 7,4 5,7 5,7 5,1
GEMELDE VACATURES
Intern vervuld Extern vervuld Per
Aantal
31-12-04
gemelde tijdelijk tijdelijk vast vast tijdelijk vast uitzend- nog niet
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel vacatures via IAW niet-IAW via IAW niet-IAW dienstv. dienstv. krachten vervuld
Wegener Breda Nieuwsdruk 11 0 1 0 0 0 0 10 0
Wegener Nieuwsdruk Best 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Wegener Nieuwsdruk Gelderland 12 0 0 0 0 6 2 0 4
Wegener Nieuwsdruk Nijmegen 20 6 1 0 0 0 0 13 0
Wegener Nieuwsdruk Twente 3 0 1 0 0 1 0 0 1
Wegener Nieuwsdruk West 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Wegener Grafi sche Groep BV staf 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Subtotaal Grafi sche Groep 46 6 3 0 0 7 2 23 5
BN/De Stem | PZC BV 7 0 0 0 3 3 0 0 1
Brabants Dagblad BV 19 0 0 0 5 7 2 0 5
De Gelderlander BV 48 0 8 0 8 18 0 5 9
De Stentor BV 21 0 0 0 5 11 4 0 1
De Twentsche Courant Tubantia BV 47 13 8 8 0 13 0 3 2
Eindhovens Dagblad BV 46 0 20 0 11 12 0 3 0
Wegener Multimedia BV 36 16 0 1 0 19 0 0 0
Wegener Huis-aan-huiskranten BV 43 0 5 0 0 21 0 0 17
Wegener ICT Kranten BV 15 0 1 0 6 4 0 0 4
Wegener DM Nederland BV 9 0 0 0 0 7 0 0 2
Wegener Fieldmarketing BV 57 0 0 0 1 42 0 0 14
Wegener Golf BV/Party Publishing BV e.a. 2 0 0 0 0 2 0 0 0
Koninklijke Wegener NV (holding) 26 0 0 0 1 6 1 8 10
Totaal 422 35 45 9 40 172 9 42 70
59

IN- EN UIT DIENST GETREDEN PERSONEEL
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
In dienst getreden Uit dienst getreden
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel
M V Totaal M V Totaal
Wegener Breda Nieuwsdruk 0 0 0 5 0 5
Wegener Nieuwsdruk Best 8 2 10 8 1 9
Wegener Nieuwsdruk Gelderland 5 0 5 18 2 20
Wegener Nieuwsdruk Nijmegen 1 1 2 9 0 9
Wegener Nieuwsdruk Twente 0 1 1 9 1 10
Wegener Nieuwsdruk West 0 0 0 8 2 10
Wegener Grafi sche Groep BV staf 0 0 0 4 5 9
Subtotaal Grafi sche Groep 14 4 18 61 11 72
BN/De Stem | PZC BV 11 14 25 22 21 43
Brabants Dagblad BV 3 5 8 13 14 27
De Gelderlander BV 15 9 24 31 15 46
De Stentor BV 5 10 15 21 9 30
De Twentsche Courant Tubantia BV 5 7 12 11 5 16
Eindhovens Dagblad BV 9 18 27 12 19 31
Wegener Multimedia BV 20 15 35 6 8 14
Wegener Huis-aan-huiskranten BV 39 30 69 76 55 131
Wegener ICT Kranten BV 9 0 9 30 6 36
Wegener DM Nederland BV 9 8 17 9 7 16
Wegener Fieldmarketing BV 39 3 42 38 15 53
Wegener Golf BV/Party Publishing BV e.a. 1 4 5 1 5 6
Koninklijke Wegener NV (holding) 9 12 21 8 6 14
Totaal 188 139 327 339 196 535
LEEFTIJD IN- EN UIT DIENST GETREDEN PERSONEELSLEDEN
Indiensttredingen Uitdiensttredingen
Leeftijdsgroepen
M V Totaal M V Totaal
Jonger dan 20 jaar 3 1 4 0 0 0
20 - 24 jaar 37 26 63 22 12 34
25 - 29 jaar 57 59 116 47 51 98
30 - 34 jaar 38 18 56 58 22 80
35 - 39 jaar 30 15 45 32 32 64
40 - 44 jaar 7 7 14 34 18 52
45 - 49 jaar 5 6 11 19 14 33
50 - 54 jaar 3 5 8 20 14 34
55 - 59 jaar 0 2 2 25 9 34
60 - 64 jaar 0 0 0 77 24 101
65 jaar en ouder 8 0 8 5 0 5
Totaal 188 139 327 339 196 535
DUUR VAN HET DIENSTVERBAND VAN DE IN 2005 UIT DIENST GETREDEN PERSONEELSLEDEN
Aantal personeelsleden
Duur dienstverband
M V Totaal
Minder dan 1 jaar 52 32 84
1 tot 2 jaar 40 36 76
2 tot 3 jaar 25 25 50
3 tot 4 jaar 26 14 40
4 tot 5 jaar 21 10 31
Subtotaal (minder dan 5 jaar) 164 117 281
5 t/m 9 jaar 30 23 53
10 t/m 14 jaar 14 10 24
15 t/m 19 jaar 24 17 41
20 t/m 24 jaar 11 11 22
25 jaar en langer 96 18 114
Totaal 339 196 535
60

VERLOOP 2005
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel In %
Wegener Breda Nieuwsdruk 7,9
Wegener Nieuwsdruk Best 5,5
Wegener Nieuwsdruk Gelderland 8,4
Wegener Nieuwsdruk Nijmegen 9,9
Wegener Nieuwsdruk Twente 9,0
Wegener Nieuwsdruk West 8,1
Wegener Grafi sche Groep BV staf 16,1
Subtotaal Grafi sche Groep 8,5
BN/De Stem | PZC BV 5,6
Brabants Dagblad BV 8,9
De Gelderlander BV 9,7
De Stentor BV 7,9
De Twentsche Courant Tubantia BV 4,7
Eindhovens Dagblad BV 6,0
Wegener Multimedia BV 14,0
Wegener Huis-aan-huiskranten BV 11,3
Wegener ICT Kranten BV 19,2
Wegener DM Nederland BV 11,0
Wegener Fieldmarketing BV 32,2
Wegener Golf BV/Party Publishing BV e.a. 17,6
Koninklijke Wegener NV (holding) 8,2
Totaal 9,8
REDENEN BEËINDIGING DIENSTVERBAND IN 2005
Vennootschap/Bedrijfsonderdeel A B C D E F1 F2 G1 G2 Totaal H1 H2 Totaal
Wegener Breda Nieuwsdruk 3 0 0 0 0 0 0 2 0 5 0 0 5
Wegener Nieuwsdruk Best 0 0 2 1 0 3 0 3 0 9 0 0 9
Wegener Nieuwsdruk Gelderland 7 0 1 2 2 4 0 4 0 20 2 0 22
Wegener Nieuwsdruk Nijmegen 1 0 0 1 0 0 0 7 0 9 0 0 9
Wegener Nieuwsdruk Twente 0 0 0 0 4 0 1 5 0 10 0 0 10
Wegener Nieuwsdruk West 6 0 0 1 0 1 0 2 0 10 0 0 10
Wegener Grafi sche Groep BV staf 2 0 0 1 0 3 0 3 0 9 1 0 10
Subtotaal Grafi sche Groep 19 0 3 6 6 11 1 26 0 72 3 0 75
BN/De Stem | PZC BV 8 4 3 2 13 3 3 6 1 43 5 0 48
Brabants Dagblad BV 6 2 2 1 4 2 6 4 0 27 1 0 28
De Gelderlander BV 9 0 2 0 8 8 0 19 0 46 0 0 46
De Stentor BV 12 0 1 3 6 1 0 7 0 30 8 0 38
De Twentsche Courant Tubantia BV 6 0 0 0 4 2 0 4 0 16 3 0 19
Eindhovens Dagblad BV 3 0 1 0 11 6 0 10 0 31 5 0 36
Wegener Multimedia BV 0 0 0 0 3 2 0 9 0 14 0 0 14
Wegener Huis-aan-huiskranten BV 21 0 1 3 27 13 12 50 4 131 2 0 133
Wegener ICT Kranten BV 4 1 0 1 5 5 5 14 1 36 0 0 36
Wegener DM Nederland BV 0 1 0 0 5 3 0 7 0 16 2 0 18
Wegener Fieldmarketing BV 0 0 1 1 23 3 0 25 0 53 0 0 53
Wegener Golf BV/Party Publishing BV e.a. 0 0 0 0 1 1 0 4 0 6 0 0 6
Koninklijke Wegener NV (holding) 0 0 2 0 4 1 0 7 0 14 9 0 23
Totaal in aantallen 88 8 16 17 120 61 27 192 6 535 38 0 573
Totaal reden uit dienst in % 16,4 1,5 3,0 3,2 22,4 11,4 5,1 35,9 1,1 100
A= VUT // B= Pensioen // C= Overlijden // D= WAO
E= Beëindiging dienstverband voor bepaalde tijd
F1= Initiatief v.d. werkgever // F2= Als F1 doch als gevolg van reorganisatie
G1= Initiatief v.d. werknemer // G2= Als G1 doch als gevolg van reorganisatie
H1= Overplaatsing naar ander bedrijf van Wegener // H2= Als H1 doch als gevolg van reorganisatie
61

Percentage ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof
5,5
1996
5,6
1997
5,9
1998
6,4
1999
7,1
2000
Percentage vrouwelijke personeelsleden
33,2
1996
32,8
1997
33,3
1998
35,1
1999
36,1
2000
Percentage mannelijke personeelsleden
66,8
1996
67,2
1997
66,7
1998
64,9
1999
63,9
2000
6,8
2001
36,8
2001
63,2
2001
6,1
2002
38,0
2002
62,0
2002
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
5,7
2003
37,9
2003
62,1
2003
5,4
2004
37,4
2004
62,6
2004
5,1
2005
36,9
2005
63,1
2005
62

Verloop percentage
13,0
1996
13,0
1997
Gemiddelde leeftijd
39,5
1996
39,9
1997
15,0
1998
40,4
1998
15,0
1999
41,0
1999
13,5
2000
41,6
2000
13,8
2001
42,0
2001
12,1
2002
42,8
2002
>>> Toelichting bij gegevens over het personeelsbestand >>>
11,2
2003
44,2
2003
9,7
2004
43,8
2004
9,8
2005
44,2
2005
63

Colofon
Dit verslag kwam – onder verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur van
Koninklijke Wegener NV – tot stand met de navolgende bijdragen:
Inhoud
Wegener Concern Personeel & Organisatie initiatief, inhoud en coördinatie
Wegener Concern Communicatie eindredactie
Ton Hissink en Henk Meerstadt teksten
Onder meer de lokale afdelingen personeel & organisatie verzamelden de vele gegevens.
De fi nanciële inhoud werd – samengevat – overgenomen uit het Financieel Jaarverslag
Koninklijke Wegener NV 2005.
Grafi sch ontwerp en realisatie
Wegener Concern Vormgeving
Fotografi e
Henni van Beek Amsterdam
Technische realisatie
Thieme MediaCenter Rotterdam
Foto omslag
Er is in 2005 veel gesproken over het formaat van de dagbladen en de huis-aan-huiskranten.
In de loop van 2006 zullen alle titels op het kleinere formaat verschijnen.
Wegener Huis-aan-huiskranten beet in 2005 het spits af. Monique Couwenberg, chef
Bijlagen- en Cultuurredactie van de Stentor en André Kooij, Hoofd Marketing van WHK
poseerden voor fotograaf Henni van Beek bij een stapel kranten van het oude en het
nieuwe formaat.