Continuous auditing en de (veranderde) rol van de IAD ... - Lime Tree

IT-governance
len in het project en het toewijzen van taken en beleggen van
verantwoordelijkheden. De succesfactor cultuur en gedrag is van
belang omdat de (informele) machtsstructuur, het leiderschapspatroon
en de samenwerking, al dan niet versterkt door externe
medewerkers, van invloed kunnen zijn op het al dan niet behalen
van de uiteindelijke projectdoelen.
Faalfactoren in de praktijk
Naast succesfactoren is tevens aandacht vereist voor risico’s en
aandachtsgebieden (hierna faalfactoren genoemd). Vanuit onze
ervaring met het beoordelen van IT-projecten is de volgende top
twintig van meest voorkomende faalfactoren samengesteld.
1. Onvoldoende overeenstemming over het doel van het project
en het ontbreken van een breed gedragen plan van aanpak
met voldoende diepgang.
2. Het uit handen geven van het opdrachtgeverschap zodra het
project begint en te veel externen op cruciale posities in het
project.
3. Optimisme over het aantal veranderingen dat de organisatie
in een periode kan adopteren.
4. Onderschatting van weerstand tegen verandering.
5. Softwareontwikkeling op basis van documenten die niet overeenkomen
met de wensen van de business vanwege een
geringe betrokkenheid van de business.
6. Niet sturen door de stuurgroep door het ontberen van ‘gereedschap’.
7. Het niet werken van werkgroepen door te veel overleg en te
weinig sturing hierop.
8. Onderschatting van de tegengestelde belangen, resulterend in
een slechte samenwerking.
9. Een zwakke onderbouwing van de kwantitatieve inschattingen.
10. Onvoldoende communicatie binnen het project.
11. Het slecht beleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
binnen het project.
12. Te weinig tijd beschikbaar voor projectmedewerkers, het
moet er even bij.
13. Te veel optimisme over de voortgang door het inbouwen van
te weinig ‘slack’.
14. Het onvoldoende uitvoeren van risicoanalyses op het gewenste
procesverloop van key processen.
15. Het ontbreken van een doecultuur om het project tot goed
einde te brengen.
16. Onvoldoende aanwezigheid van kennis en ervaring in de
organisatie om IT-projecten goed uit te voeren.
17. Verstoring van projecten door aanvullende wensen zonder dat
de consequenties goed worden overzien.
18. Projectleiders blijken projectmedewerkers te zijn.
19. Contracten met leveranciers die een inspanningsverplichting
in plaats van een resultaatverplichting inhouden.
20. Door een informele sfeer en vage besluiten elkaar onvoldoende
aanspreken op gedrag.
AUDIT magazine
nummer 5 december 2008
42
Het Cultuur en Gedragmodel
In de loop der jaren is het steeds duidelijker geworden dat veel
faalfactoren te maken hebben met de cultuur en het gedrag binnen
de organisatie. Iets waarvan het management van de organisatie
en het projectmanagement zich vaak onvoldoende bewust
blijken te zijn.
Daarnaast reiken projectmanagementmethodieken en IT-governancemodellen
vooral handvatten aan voor het beïnvloeden van
de succesfactoren planning en fasering en projectorganisatie en
besturing. Ten aanzien van de succesfactor cultuur en gedrag worden
vanuit de genoemde modellen echter geen of weinig handreikingen
gedaan om de faalfactoren die bij deze factor behoren, in
voldoende mate te kunnen beheersen. De factor cultuur en gedrag
blijkt dus onderbelicht te zijn. Een nieuw door ons op basis van
praktijkervaring ontwikkeld model dat zich richt op de aspecten
cultuur en gedrag vult deze leemte op (zie figuur 4).
In de praktijk worden IT-auditors vaak betrokken bij IT-projecten
die niet goed verlopen. Zij hanteren bij het in kaart brengen van
de oorzaken gereedschappen die normatief van karakter zijn.
Menselijk gedrag is echter een niet-tastbaar fenomeen en is daarom
niet in normen te vervatten en met genoemde gereedschappen
te ondervangen. Hier wordt het gebied van de gedragswetenschappen
zoals sociologie, psychologie, en sociale psychologie
(andragogie) betreden.
Gebleken is dat veel van wat misgaat in (project)organisaties
veroorzaakt wordt doordat individuen contraproductief gedrag
Het Cultuur en Gedragmodel is door de auteurs van dit artikel ontwikkeld en is net
als het 9-vlaksmodel een denkmodel. In het model wordt een achttal aandachtsgebieden
onderkend binnen een organisatie die bepalend zijn voor de organisatiecultuur
en het gedrag van mensen, zowel individueel als in groepen. Ze komen voort uit
de onderkende factoren die in de praktijk ten grondslag liggen aan het falen van
projecten.
Acceptatie
Professionele
attitude
Realisme
Figuur 4. Het Cultuur en Gedragmodel
Communicatie
Cultuur
en
gedrag
Focus
Samenwerking
Executie
Leiderschap