Kwaliteitszorg - NKI / AvL

NKI-AVL - jaarverslag - 2004
38
De kwaliteitsmissie van het NKI-AVL:
Kwaliteitszorg
De kwaliteitszorg stond in 2004 in het teken van meer sturing van activiteiten
door het management, met behoud van flexibiliteit en patiëntgerichtheid. De
focus lag hierbij op een meer systematische aanpak van kwaliteitsmanagement
in de clusters. Op clusterniveau is ervaring opgedaan met het INK-management-
model als ordeningskader en als analyse-instrument. Deze decentrale aanpak
leidde tot de behoefte aan meer duidelijkheid over de positionering van het
NKI-AVL in het nationale en internationale veld van zorg, in onderzoek en onder-
wijs en in clusteroverstijgend beleid. De visienota van het NKI-AVL over
Oncologische zorg in Nederland, die concentratie van oncologische zorg in een
dertigtal kankercentra naast de bestaande centra NKI-AVL en Daniël den Hoed
Kliniek (Erasmus MC) bepleit, is een belangrijke basis voor de discussies over
medische richting en doelgroepenkeuze.
Het NKI-AVL levert klantgerichte oncologische zorg van het
hoogste niveau, gebruikmakend van de laatste researchresultaten,
multidisciplinaire samenwerking, continue verbetering en
borging van de kwaliteit.
Belangrijke uitgangspunten daarbij zijn:
● invoering van integraal kwaliteitsmanagement
● patiënt staat centraal
● borging zonder bureaucratie
● kwaliteitsverbetering
Kwaliteitsbeleid
Het NKI-AVL wil voldoen aan de eisen van een
topreferent kankercentrum. Voldoende schaalgrootte
voor de deelterreinen van de vier grote tumorgroepen
(borst, long, prostaat en darm) is hiervoor wenselijk.
Ten eerste om de benodigde infrastructuur te realiseren
voor het merendeel van de kankerpatiënten,
ten tweede om aantal en deskundigheidsniveau
van gespecialiseerde artsen, verpleegkundigen en
andere professionals te garanderen en ten derde
vanwege de noodzaak voldoende patiënten te
kunnen betrekken bij internationaal scorend wetenschappelijk
werk.
Om de nieuwe toepassingen van diagnostiek goed
te kunnen benutten, is goede toegang voor patiënten
met primaire tumoren belangrijk. De extra toestroom
mag niet ten koste gaan van de zeer gespecialiseerde
behandelingsactiviteiten van een tertiair
centrum. De landelijke trend van verschuiving van
klinische naar poliklinische en dagbehandeling is
ook in het NKI-AVL zichtbaar. Dit vraagt om organisatorische
aanpassingen in het ziekenhuis en een
goede samenwerking met verwijzers en thuiszorg.
Met de vorming van Europese referentiecentra wordt
de druk op het NKI-AVL groter om een internationaal
behandelvolume op te bouwen. De strategische keuzes
en de consequenties hiervan worden in 2005
vastgelegd in het strategisch meerjaren beleidsplan.
Organisatie van kwaliteitszorg
In 2004 is voortgeborduurd op het eerder ingezette
beleid om de verantwoordelijkheid voor kwaliteitszorg
bij de ‘lijn’ te leggen. Het INK-managementmodel
geldt daarbij voor de hele instelling als kader
voor het uitvoeren van analyses en het stellen van
prioriteiten in activiteiten. Afstemming van activiteiten
gebeurt in het Managersoverleg Bedrijfsvoering
en het Klinisch Beraad. De clusterleiding is verantwoordelijk
voor het bewaken van de voortgang van
projecten. De kwaliteitscoördinator en de Directeur
Figuur 1 INK-managementmodel
Leiderschap
Medewerkers
Strategie & beleid Processen
Middelen
ORGANISATIE
Bedrijfsvoering & Organisatie wisselen maandelijks
informatie uit over clusteroverstijgende onderwerpen.
De terugkoppeling van klachtenbehandeling,
claims en MIP-meldingen gebeurt jaarlijks in het bijzijn
van de klachtenfunctionaris, de voorzitter en de
secretaris van de MIP-commissie en de secretaris
van de Raad van Bestuur.
Het INK-managementmodel
In 2003 is het INK-model geïntroduceerd als managementkader.
Na kennisoverdracht en training hebben
de clusters in 2003 en 2004 positiebepalingen
uitgevoerd. In 2004 zijn de uitkomsten van de
clusteranalyses vertaald in beleidsplannen en jaarplannen.
Deze beleidsplannen zijn in het
Managersoverleg Bedrijfsvoering besproken. Uit de
clusteranalyses bleek dat er behoefte is aan het
vaststellen van gezamenlijke, dus clusteroverstijgende
prioriteiten. Dit heeft geleid tot het organiseren
van een beleidsochtend waarop de leden van de
Raad van Bestuur, managers zorg en bedrijfsvoering,
medische clusterhoofden en hoofden van de ondersteunende
diensten met elkaar spraken over landelijke
en regionale ontwikkelingen en de kansen en
bedreigingen in de toekomst. De Raad van Bestuur
heeft een eerste aanzet gegeven tot het formuleren
van beleid op hoofdlijnen voor de komende twee à
drie jaar. In 2005 worden de strategische thema’s
verder uitgewerkt.
Het formuleren van concrete doelstellingen voor de
resultaatgebieden blijkt lastig, omdat de gegevens
over waardering van medewerkers en financiële en
operationele eindresultaten niet altijd volledig en tij-
Leren & Verbeteren
Waardering
door
medewerkers
Waardering
door
klanten & leveranciers
Waardering
door de
maatschappij
RESULTAAT
dig beschikbaar zijn. In 2004 is al veel werk verzet
om de ondersteunende processen beter te organiseren
zodat er in 2005 tijdige en betrouwbare managementinformatie
voorhanden is. Na de reorganisatie
van de Economisch Administratieve Dienst en de
afstemming tussen personele en financiële administratie
krijgt in 2005 het vaststellen van interne
indicatoren voor de bedrijfsvoering prioriteit.
Het Facilitair Bedrijf heeft in 2004 een sterkte-
/zwakte analyse (SWOT) en positiebepalingen op
afdelingsniveau uitgevoerd. De afdelingen van het
Facilitair Bedrijf en de afdelingen van het cluster
DOD zijn begonnen met het vaststellen en vervolgens
monitoren van indicatoren. De doelstellingen
zijn vastgesteld, de gegevens worden verzameld en
de resultaten worden gevolgd. Het cluster HOD organiseerde
als vervolg op de positiebepaling in 2004
een beleidsmiddag, om de activiteiten te evalueren
en nieuwe prioriteiten vast te stellen. Het INK-model
is verder ingebed in de nieuwe leergang
Leidinggeven.
In 2005 wordt het INK-model meer als besturingsmodel
gebruikt. Er komt een model voor managementrapportages,
dat voorziet in het benoemen van
doelstellingen en voortgangsbewaking. Eind 2005
staat opnieuw een positiebepaling op clusterniveau
op de agenda, om de voortgang te onderzoeken.
Lean management
Het NKI-AVL heeft gekozen voor het INK-managementmodel.
In combinatie met het excellente
niveau van professionaliteit van het NKI-AVL kan dit
Eind
resultaten
NKI-AVL - jaarverslag - 2004 / 6 Kwaliteitszorg
39