Th&ma 2022-1

TH MA 1-22
voor het managen van risico’s blijft evenwel onderdeel van
de eerstelijnsrollen.
Tweedelijnsrollen werken vaak nauw samen met de eerstelijnsfuncties
en ondersteunen hen met hun specifieke
expertise. Zowel de eerste- als de tweedelijnsrollen rapporteren
aan het management.
Het onderscheid tussen eerste- en tweedelijnsrollen is niet
altijd even scherp, en dat hoeft ook niet. Het model laat een
zekere blending of the lines toe tussen eerste- en tweedelijnsrollen.
De rollen hoeven ook niet samen te vallen met de
organisatiestructuur. In een aantal instellingen zullen tweedelijnsfuncties
aparte specialistische entiteiten (diensten,
personen et cetera) zijn; in andere instellingen kunnen die
geïntegreerd zijn in de entiteiten die de eerstelijnsrol voor
hun rekening nemen.
Tweedelijnsrollen maken deel uit van de verantwoordelijkheden
van het management en zijn er nooit volledig
onafhankelijk van, ook al hebben sommige een
directe rapporteringslijn naar het bestuursorgaan.
De verantwoordelijkheid van het management om doelstellingen
van de organisatie te realiseren omvat zowel eersteals
tweedelijnsrollen.
Derdelijnsrol
De interne audit vervult de derdelijnsrol. Deze rol is onafhankelijk
van het management en rapporteert rechtstreeks
aan het bestuursorgaan. In de praktijk gebeurt dit via het
auditcomité, een speciaal daartoe ingesteld subcomité van
het bestuursorgaan. De intern auditor rapporteert rechtstreeks
aan het auditcomité en dit comité keurt de auditplanning
en auditrapporten goed.
De onafhankelijkheid van het management en de uitvoering
is cruciaal voor de objectiviteit, autoriteit en geloofwaardigheid
van interne audit. Ze zorgt ervoor dat de dienst
zijn werkzaamheden ongehinderd kan verrichten en vrij
toegang heeft tot de mensen, middelen en gegevens. Onafhankelijkheid
betekent evenwel niet afzondering. Er moet
regelmatig contact zijn tussen interne audit en de eerste- en
Gemeenschappelijk audituniversum HOGENT‐EhB‐AP
Ondersteunende processen Kernprocessen
Strategische
processen
1. Visie, strategie en beleid
1.1. Waarden, identiteit en opdracht
1.2. Beleid‐ en strategieontwikkeling
4.1. Onderwijs
ontwikkeling
4.2. Onderwijs
administratie
4.3. Onderwijs
organisatie
6. PERSONEEL EN
ORGANISATIE
6.1. Organisatieontwikkeling
6.2. Human
Resources
6.3. Personeels‐ en
loonadministratie
6.4. Sociale relaties
en overleg
2. Governance
4. Onderwijs 5. Onderzoek en dienstverlening
4.4. Internationalisering
en mobiliteit
4.5.
Studentenbegeleiding
4.6. Toetsen en
evalueren
7. FINANCIEN EN
BOEKHOUDING
7.1. Vermogen
en liquiditeit
7.2. Algemene
Boekhouding
7.3. Analytische
boekhouding
7.4. Jaarafsluiting en
rapportering
7.5. Fiscaliteit
2.1. Governance
2.2. Organisatieontwerp en ‐structuur
2.3. Organisatiecultuur
4.7. Bibliotheken
4.8. Alumni
4.9. HBO5
8. INFRASTRUCTUUR
EN FACILITIES
8.1. Vastgoed
8.2. Onderhoud en
herstellingen
8.3. Huisvesting
en ruimte
8.4. Facilities
3.1. Budgettering en
beheerscontrole
5.3. Ontwikkeling en
beoefening van de kunsten
9. ICT EN
INFORMATIEBEHEER
9.1. IT‐architectuur
9.2. Programma’s‐ en
projecten
9.3. Operaties
9.4. Ondersteuning
9.5. Beveiliging
en continuïteit
3. Beheersing en tweede lijn
3.4. Preventie en
milieu
3.2. Kwaliteitsborging 3.5. Legal
3.3.Riskmanagement
5.1. Praktijkgericht
wetenschappelijk onderzoek
5.2. Onderzoek in de kunsten
3.6. Welzijn
5.4. Dienstverlening
en transfer kennis
5.5.
Onderzoeksadministratie
en ‐ondersteuning
5.6. Valorisatie en
intellectuele eigendom
10. STUDENTEN
VOORZIENINGEN
10.1. Voeding
10.2. Huisvesting
10.3. Sociale
dienstverlening
10.4. Med. en psychol.
dienstverlening
10.5. Vervoer
3.7. Gegevensbescherming
3.8. Andere
(integriteit, duurzaamheid en
MVO)
5.7. Wetenschaps
communicatie
5.8. Multidisciplinair
onderzoek
11. ALGEMEEN
ONDERSTEUNEND
11.1 Bestuurlijke
informatie en
databeheer
11.2. Interne en externe
communicatie
11.3. Aankopen en
overheidsopdrachten
10.6. Studentenwerking
Figuur 2 Gemeenschappelijk audituniversum Hogeschool Gent/Erasmushogeschool Brussel/AP Hogeschool Antwerpen
44