Economie van de Managementwetenschappen - Douma & Schreuder
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
<strong>Economie</strong> <strong>van</strong> <strong>de</strong><br />
<strong>Managementwetenschappen</strong> (NL)<br />
<strong>Douma</strong>, S., & Schreu<strong>de</strong>r, H. (2017). Economic Approaches to Organizations: Prentice Hall<br />
(6th edition)<br />
2022-2023<br />
sa.synergy<br />
https://nl.linkedin.com/company/sasynergy<br />
sa.synergy<br />
If you have any questions, comments, or problems regarding this summary you can step by<br />
the Synergy office or you can send an email to aca<strong>de</strong>mic@synergy.nu.<br />
If you have ma<strong>de</strong> a good summary yourself, also mail it to aca<strong>de</strong>mic@synergy.nu and you<br />
can earn<br />
€ 45,- to € 85,-.<br />
A summary serves as support by studying and is not a replacement for reading the book or going<br />
to lectures. Synergy is not responsible for the content of the summary.<br />
1
Inhoud<br />
Hoofdstuk 1: Markets and Organizations ................................................ 3<br />
Hoofdstuk 2: Markets ....................................................................... 5<br />
Hoofdstuk 3: Organizations ............................................................... 11<br />
Hoofdstuk 4: Information ................................................................. 15<br />
Hoofdstuk 6: Behavioral Theory of the Firm. ......................................... 18<br />
Hoofdstuk 7: Agency theory .............................................................. 20<br />
Hoofdstuk 9: Economic contributions to strategic management ................... 23<br />
Hoofdstuk 10: Evolutionary approaches to organizations ........................... 25<br />
2
Hoofdstuk 1: Markets and Organizations<br />
Een economisch probleem ontstaat wanneer er aan een behoefte niet wordt voldaan. Men<br />
heeft nooit genoeg geld om te kopen wat men maar wil. Wanneer wij het vermogen<br />
optimaal gebruiken, gebruiken wij het vermogen efficiënt (doeltreffend). De economische<br />
kijk op organisaties is <strong>van</strong> belang wanneer een probleem een economisch aspect bevat,<br />
namelijk wanneer er een probleem is met het tekort aan vermogen of men het optimaal<br />
gebruik <strong>van</strong> vermogen.<br />
Basismo<strong>de</strong>l <strong>van</strong> <strong>de</strong> economie<br />
Division of Labour<br />
Hier zijn opdrachten in stukken gehakt in meer<strong>de</strong>re kleine opdrachten. Elke opdracht<br />
wordt nu apart uitgevoerd. Adam Smith had hierdoor <strong>de</strong> productiviteit erg laten stijgen.<br />
Specialization<br />
Het in stukken ver<strong>de</strong>len <strong>van</strong> een proces had het gevolg dat <strong>de</strong> productiviteit ging stijgen.<br />
Doordat er kleinere opdrachten kwamen werd men in <strong>de</strong> eerste plaats beter in. Ten twee<strong>de</strong><br />
werd er tijd bespaard. Als laatst kwamen er machines die het werk door één kan laten doen,<br />
wat daarvoor door veel mensen werd gedaan. Door beter met het vermogen om te gaan werd<br />
het efficiënter. De prestaties <strong>van</strong> een individu ging omhoog maar werd wel saaier.<br />
Co-ordination<br />
Het gevolg <strong>van</strong> Division of Labour en <strong>de</strong> Specialization was bijna niemand meer zelfstandig<br />
was. Men kon niet meer maken wat hij maar wil<strong>de</strong> consumeren. Er von<strong>de</strong>n uitwisselingen<br />
plaats op een markt. Uitwisselingen wor<strong>de</strong>n in <strong>de</strong> economie ook wel transacties genoemd.<br />
Er zijn twee soorten coördinatiemechanismen voor <strong>de</strong> transacties: <strong>de</strong> markt en <strong>de</strong><br />
organisatie.<br />
Market<br />
Op <strong>de</strong> markt bepaalt <strong>de</strong> prijs alles. Meer hoeft een persoon ook niet te weten. Alle informatie<br />
die hij nodig heeft zit in <strong>de</strong> prijs. Er bestaat alleen geen perfecte markt. Coase wijst op het<br />
feit dat het prijzen systeem zelf ook geld kost. Daarnaast wor<strong>de</strong>n er bij belangrijke<br />
transacties contracten gemaakt.<br />
Organization<br />
Het coördinatiemid<strong>de</strong>l bij <strong>de</strong> organisatie is een autoriteit in plaats <strong>van</strong> het prijssysteem. De<br />
vraag wanneer men een organisatie of een markt wil gebruiken ligt bij <strong>de</strong> vraag bij welke <strong>de</strong><br />
transactiekosten het laagste zijn. (In hoofdstuk 8 wordt hier ver<strong>de</strong>r op ingegaan.)<br />
3
Information<br />
De informatie is nodig omdat er geen perfecte markt of organisatie vorm is. Op <strong>de</strong> markt zit<br />
alle informatie in <strong>de</strong> prijs. Men kan echter nooit alleen transacties doen met alleen <strong>de</strong> prijs<br />
als informatiebron. In hoofdstuk 4 wordt <strong>de</strong> re<strong>de</strong>n hiervoor uitgelegd. De visie <strong>van</strong> dit boek<br />
is dat organisaties ontstaan wanneer er een gebrek aan informatie is.<br />
Je kan nu <strong>de</strong> vraag stellen waarom we nou zoveel naar organisaties kijken terwijl <strong>de</strong> markt<br />
zo efficiënt zou werken. Dit komt door belangrijkste re<strong>de</strong>n hiervoor is in 2 zinnen te<br />
verklaren:<br />
• Tot kort gele<strong>de</strong>n keken economen vooral naar <strong>de</strong> coördinatie tussen organisaties.<br />
• Veel organisatie theorieën kijken tegenwoordig naar <strong>de</strong> coördinatie binnen <strong>de</strong><br />
organisatie.<br />
De eerste on<strong>de</strong>rzoekers naar organisaties gingen kijken naar <strong>de</strong> beste organisatie vorm. Pas<br />
rond 1960/1970 kwam het i<strong>de</strong>e dat er niet één beste organisatie vorm is, maar dat er een<br />
meest passen<strong>de</strong> organisatievorm is voor elke situatie. In <strong>de</strong> rest <strong>van</strong> het boek wor<strong>de</strong>n er voor<br />
verschillen<strong>de</strong> soorten transacties, verschillen<strong>de</strong> efficiënte coördinatiemechanismen<br />
gegeven.<br />
4
Hoofdstuk 2: Markets<br />
De vraag naar een product wordt bepaald door <strong>de</strong> prijs <strong>van</strong> dit product. De wet <strong>van</strong> <strong>de</strong><br />
vraag houdt in dat <strong>de</strong> vraag naar een product stijgt wanneer <strong>de</strong> prijs <strong>van</strong> dit product<br />
daalt. De relatie tussen <strong>de</strong> vraag en <strong>de</strong> prijs <strong>van</strong> een product kan wor<strong>de</strong>n uitgewerkt in een<br />
grafiek.<br />
De lijn V is <strong>de</strong> vraaglijn. Uit <strong>de</strong>ze lijn kunnen we opmaken dat bij een prijs <strong>van</strong> €500 een<br />
gevraag<strong>de</strong> hoeveelheid <strong>van</strong> 10 miljoen hoort.<br />
Producten wor<strong>de</strong>n op <strong>de</strong> markt gebracht door aanbie<strong>de</strong>rs. Het aanbod <strong>van</strong> een product<br />
wordt bepaald door <strong>de</strong> prijs <strong>van</strong> dit product. De wet <strong>van</strong> aanbod houdt in dat het aanbod<br />
<strong>van</strong> een product stijgt wanneer <strong>de</strong> prijs <strong>van</strong> dit product ook stijgt.<br />
De lijn A is <strong>de</strong> aanbodlijn. Uit <strong>de</strong>ze lijn kunnen we opmaken dat bij een prijs <strong>van</strong> €500 een<br />
aangebo<strong>de</strong>n hoeveelheid <strong>van</strong> 24 miljoen hoort.<br />
Markt evenwicht doet zich voor wanneer <strong>de</strong> vraaglijn en <strong>de</strong> aanbodlijn elkaar kruisen. Er<br />
ontstaat dan een evenwichtsprijs en een evenwichtshoeveelheid.<br />
5
Uit <strong>de</strong>ze grafiek kunnen we opmaken dat bij een evenwichtsprijs <strong>van</strong> €400 <strong>de</strong><br />
evenwichtshoeveelheid 14 miljoen is. Hiermee wordt bedoeld dat er bijvoorbeeld bij een<br />
tv <strong>van</strong> €400 er hier<strong>van</strong> 14 miljoen wor<strong>de</strong>n aangebo<strong>de</strong>n door aanbie<strong>de</strong>rs en er 14 miljoen<br />
gevraagd wor<strong>de</strong>n door consumenten. In <strong>de</strong>ze situatie <strong>van</strong> markt evenwicht wor<strong>de</strong>n alle<br />
aangebo<strong>de</strong>n tv’s ook gekocht.<br />
Hoe kunnen individuele consumenten kiezen tussen alle aangebo<strong>de</strong>n producten? Standaard<br />
micro-economie gaat er<strong>van</strong> uit dat consumenten producten rang or<strong>de</strong>nen naar <strong>de</strong> mate <strong>van</strong><br />
voorkeur. De voorkeur <strong>van</strong> een individuele consument kan wor<strong>de</strong>n uitgezet in een grafiek<br />
door mid<strong>de</strong>l <strong>van</strong> indifferentie curven.<br />
In bovenstaan<strong>de</strong> grafiek staan indifferentie curven <strong>van</strong> een consument die niet kan kiezen<br />
tussen man<strong>de</strong>n met daar in verschillen<strong>de</strong> hoeveelhe<strong>de</strong>n appels en peren.<br />
In mand B1 zit X1 hoeveelheid kg appels en Y1 hoeveelheid kg peren. In mand B2 zit X2<br />
hoeveelheid kg appels en Y2 hoeveelheid kg peren. In mand B3 zit X3 hoeveelheid kg<br />
appels en Y3 hoeveelheid kg peren.<br />
Een indifferentie curve wordt gekenmerkt door het feit dat elke combinatie op <strong>de</strong>ze lijn<br />
hetzelf<strong>de</strong> nut oplevert. De consument prefereert daarom mand B2 niet over mand B1,<br />
omdat <strong>de</strong>ze op <strong>de</strong>zelf<strong>de</strong> indifferentie curve liggen. Bei<strong>de</strong> man<strong>de</strong>n leveren hetzelf<strong>de</strong> nut<br />
voor <strong>de</strong> consument op.<br />
Hoe ver<strong>de</strong>r <strong>de</strong> indifferentie curve <strong>van</strong> het nulpunt afligt, hoe meer nut <strong>de</strong>ze oplevert.<br />
Indifferentie curve U2 levert dus meer nut op dan indifferentie curve U1. Hetzelf<strong>de</strong> geldt<br />
6
voor indifferentie curve U3 over U2. Om <strong>de</strong>ze re<strong>de</strong>n geeft <strong>de</strong> consument <strong>de</strong> voorkeur aan<br />
mand B3 over mand B1 en B2. Mand B3 ligt namelijk op indifferentie curve U2 en mand B1<br />
en B2 op indifferentie curve U1.<br />
Welke mand <strong>de</strong> consument uitein<strong>de</strong>lijk zal gaan kopen ligt niet alleen aan zijn set<br />
indifferentie curven, maar ook aan zijn budget.<br />
Lijn L is <strong>de</strong> budget lijn <strong>van</strong> <strong>de</strong> consument. De consument zal een punt op zijn budget lijn<br />
kiezen die hem het hoogste nut zal opleveren. In dit geval is dit punt P. Punt P is een mand<br />
met 1.68 kg appels en 0.88 kg peren. Deze combinatie <strong>van</strong> appels en peren is voor <strong>de</strong><br />
consument <strong>de</strong> optimale combinatie die hem het hoogste nut oplevert.<br />
In standaard micro-economie streeft een bedrijf maximalisatie <strong>van</strong> een objectieve functie<br />
na (meestal maximalisatie <strong>van</strong> winst of waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> het bedrijf). Deze objectieve functie<br />
kan alleen wor<strong>de</strong>n gemaximaliseerd binnen <strong>de</strong> lijn <strong>van</strong> <strong>de</strong> productie functie <strong>van</strong> het<br />
bedrijf.<br />
Een productie functie beschrijft <strong>de</strong> relatie tussen elke combinatie <strong>van</strong> input en <strong>de</strong><br />
maximale output dat een bedrijf kan produceren met <strong>de</strong>ze input. Een potlood bedrijf<br />
produceert maximaal Q aantal potlo<strong>de</strong>n. Om potlo<strong>de</strong>n te produceren zijn kapitaal (K),<br />
arbeid (L) en materialen (M) nodig. De productie functie wordt dan <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong>:<br />
Q = Q (K, L, M)<br />
Deze functie geeft aan hoeveel output (Q) er geproduceerd kan wor<strong>de</strong>n met elke<br />
combinatie <strong>van</strong> input (K, L, M). Het is voor een bedrijf nodig om een on<strong>de</strong>rscheid te maken<br />
tussen <strong>de</strong> benodig<strong>de</strong> input op <strong>de</strong> korte termijn en <strong>de</strong> lange termijn. Op <strong>de</strong> korte termijn<br />
kunnen alleen sommige inputs gevarieerd wor<strong>de</strong>n. Op <strong>de</strong> lange termijn kunnen alle inputs<br />
wor<strong>de</strong>n gevarieerd.<br />
Materialen (M) kunnen op <strong>de</strong> korte termijn wor<strong>de</strong>n gevarieerd. Het is gemakkelijk om het<br />
aantal materialen dat een bedrijf koopt per perio<strong>de</strong> te veran<strong>de</strong>ren. Kapitaal (K) kan alleen<br />
wor<strong>de</strong>n gevarieerd op <strong>de</strong> lange termijn. Om bijvoorbeeld een heel nieuwe fabriek te<br />
bouwen is veel kapitaal nodig. Maar <strong>de</strong> bouw <strong>van</strong> een nieuwe fabriek kost veel tijd en kan<br />
dus alleen op <strong>de</strong> lange termijn gebeuren. Arbeid (L) zit hier ergens tussenin, afhankelijk<br />
<strong>van</strong> hoe makkelijk werknemers aangenomen, ontslagen of gemotiveerd tot overwerken<br />
kunnen wor<strong>de</strong>n of het type arbeid.<br />
7
Kapitaal (K) staat in <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong> functie voor input dat alleen op <strong>de</strong> lange termijn kan<br />
wor<strong>de</strong>n gevarieerd. Arbeid (L) staat voor input dat zowel op <strong>de</strong> korte als op <strong>de</strong> lange<br />
termijn kan wor<strong>de</strong>n gevarieerd. Hieruit vloeit <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong> productie functie:<br />
Q = Q ( K, L)<br />
De productie functie Q = Q (K, L) is in bovenstaan<strong>de</strong> grafiek uitgezet in isolijnen. De curve<br />
Q1 geeft alle mogelijke combinatie <strong>van</strong> K en L waar een bedrijf uit kan kiezen als het <strong>de</strong><br />
hoeveelheid Q1 wil produceren. De punten op Q1 leveren allemaal hetzelf<strong>de</strong> volume<br />
output op. Er geldt Q4 > Q3 > Q2 > Q1.<br />
In een markt met concurrentie staat <strong>de</strong> prijs vast door <strong>de</strong> interactie op <strong>de</strong> markt. Hoe kan<br />
een bedrijf haar winst maximaliseren op een markt met concurrentie? Hiervoor is eerst een<br />
winst mo<strong>de</strong>l nodig. Winst wordt ge<strong>de</strong>finieerd als totale inkomsten min <strong>de</strong> totale kosten.<br />
π = pQ – KPk – LPl<br />
π = winst<br />
p = markt prijs <strong>van</strong> het product <strong>van</strong> het bedrijf<br />
Q = geproduceer<strong>de</strong> hoeveelheid<br />
K = hoeveel gebruikt kapitaal<br />
L = hoeveelheid gebruikte arbeid<br />
Pk = prijs <strong>van</strong> 1 unit kapitaal<br />
Pl = prijs <strong>van</strong> 1 unit arbeid<br />
pQ = totale inkomsten<br />
KPk + LPl = totale kosten<br />
Als een bedrijf wil beslissen hoeveel zij gaan produceren moeten zij een hoeveelheid voor<br />
Q beslissen. Als een bedrijf wil beslissen hoe zij gaan produceren, moeten zij een<br />
hoeveelheid voor K en L kiezen. Q wordt bepaald door <strong>de</strong> gekozen hoeveelheid K en L,<br />
want Q = Q (K, L).<br />
Op <strong>de</strong> korte termijn kan een bedrijf alleen beslissen hoeveel arbeid zij gebruiken. Het<br />
bedrijf kan alleen beslissen hoeveel zij produceren en niet hoe zij produceren. Vandaar<br />
dat K vast staat en er alleen maar een hoeveelheid voor L bepaalt hoeft te wor<strong>de</strong>n. Hieruit<br />
kan dan ook weer Q afgeleid wor<strong>de</strong>n. De functie <strong>van</strong> winst maximalisatie op <strong>de</strong> korte<br />
termijn is <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong>:<br />
8
π = pQ(K, L) – KPk – LPl<br />
Door het oplossen <strong>van</strong> <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong> formule kan <strong>de</strong> optimale waar<strong>de</strong> voor L bepaald<br />
wor<strong>de</strong>n:<br />
dQ / dL = Pl / p<br />
Een bedrijf zal een waar<strong>de</strong> voor L kiezen zodat <strong>de</strong> marginale productiviteit <strong>van</strong> arbeid<br />
(dQ/dL) gelijk is aan Pl / p. De waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> Q kan dan wor<strong>de</strong>n afgeleid uit Q = Q (K, L)<br />
Bijvoorbeeld, <strong>de</strong> marktprijs voor potlo<strong>de</strong>n is €0,25 per potlood. Het arbeidsloon is €20.000<br />
per uur. In dit geval is dus p = 0.25 en Pl = 20.<br />
dQ / dL = Pl / p = 20 / 0.25 = 80<br />
Op <strong>de</strong> lange termijn kan een bedrijf beslissen hoeveel zij produceren en ook hoe zij<br />
produceren. Hierdoor kunnen zowel K als L onafhankelijk <strong>van</strong> elkaar bepaald wor<strong>de</strong>n. De<br />
functie <strong>van</strong> winst maximalisatie op <strong>de</strong> lange termijn is <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong>:<br />
π = pQ(K, L) – KPk – LPl<br />
Door het oplossen <strong>van</strong> <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong> formules kan <strong>de</strong> optimale waar<strong>de</strong> voor K en L bepaald<br />
wor<strong>de</strong>n:<br />
dQ/dK = Pk / p<br />
dQ/dL = Pl / p<br />
De waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> Q kan dan weer wor<strong>de</strong>n afgeleid uit Q = Q (K, L)<br />
In een markt met concurrentie kan een bedrijf geen winst op <strong>de</strong> lange termijn maken.<br />
Hiermee wordt bedoeld dat een bedrijf meer winst maakt dan <strong>de</strong> winst <strong>de</strong> nodig is om te<br />
blijven bestaan. Als een bedrijf wel meer winst maakt dan <strong>de</strong> winst die nodig is om te<br />
blijven bestaan, zal er toetreding plaatsvin<strong>de</strong>n, het aanbod stijgt, hierdoor daalt <strong>de</strong> prijs<br />
en zal <strong>de</strong> winst verdwijnen.<br />
Als alle bedrijven volgens het mo<strong>de</strong>l <strong>van</strong> perfecte concurrentie zou<strong>de</strong>n produceren, zou<strong>de</strong>n<br />
we in een maximaal efficiënte wereld leven. Het resultaat <strong>van</strong> vrije concurrentie zou een<br />
Pareto-optimal allocation of resources zijn.<br />
Dit zou betekenen dat geen bedrijf beter kan wor<strong>de</strong>n <strong>van</strong> het veran<strong>de</strong>ren <strong>van</strong> haar<br />
allocatie <strong>van</strong> mid<strong>de</strong>len zon<strong>de</strong>r dat een an<strong>de</strong>r bedrijf hierdoor slechter af zou zijn.<br />
Het mo<strong>de</strong>l <strong>van</strong> perfecte concurrentie is gebaseerd op verschillen<strong>de</strong> punten:<br />
- Er is een groot aantal <strong>van</strong> kleine consumenten en aanbie<strong>de</strong>rs. Hiermee wordt<br />
bedoeld dat elke consument en aanbie<strong>de</strong>r zo klein is dat hun beslissingen geen<br />
effect hebben op <strong>de</strong> markt prijs.<br />
- Er is vrije toe- en uittreding <strong>van</strong> bedrijven. Hiermee wordt bedoeld dat er voor<br />
bedrijven geen barrières zijn om in een markt toe te tre<strong>de</strong>n of hier juist weer uit te<br />
tre<strong>de</strong>n.<br />
- Elke industrie wordt gekarakteriseerd door homogene producten. Hiermee wordt<br />
bedoeld dat het consumenten niet uitmaakt of ze het product <strong>van</strong> bedrijf A of<br />
bedrijf B kopen. Het product <strong>van</strong> bedrijf A is een perfect substituut voor het<br />
product <strong>van</strong> bedrijf B.<br />
9
Er zijn nog vier an<strong>de</strong>re aannames voor alle mo<strong>de</strong>llen <strong>van</strong> standaard micro-economie:<br />
- Bedrijven zijn holistische entiteiten.<br />
- Bedrijven hebben maar één oogmerk, zoals maximalisatie <strong>van</strong> winst of waar<strong>de</strong> <strong>van</strong><br />
het bedrijf.<br />
- Er is perfecte informatie op <strong>de</strong> markt.<br />
- Het gedrag <strong>van</strong> aanbie<strong>de</strong>rs en consumenten wordt gezien als maximizing<br />
behaviour.<br />
10
Hoofdstuk 3: Organizations<br />
3.2 organizational co-ordination<br />
Markt en organisatie coördinatie zijn twee perfecte soorten coördinatiemetho<strong>de</strong>s voor<br />
economische transacties. Pure market co-ordination wordt enkel door het<br />
prijsmechanisme beïnvloed. Pure organizational co-ordination maakt alleen gebruik <strong>van</strong><br />
het non-prijs mechanisme.<br />
Drie economen hebben een eigen visie over ‘organizational co-ordinatie’ (organisatie<br />
coördinatie).<br />
Coase: Op <strong>de</strong> markt zijn er meer marketingkosten doordat er meer<strong>de</strong>re transacties<br />
plaatsvin<strong>de</strong>n. Binnen <strong>de</strong> organisatie is dit niet zo. Dit komt doordat er een manager is die<br />
beslissingen neemt waardoor <strong>de</strong> marketingkosten bespaart blijven.<br />
Hayes: Kennis kan an<strong>de</strong>rs geïnterpreteerd wor<strong>de</strong>n door verschillen<strong>de</strong> mensen. Ie<strong>de</strong>reen<br />
interpreteert kennis op zijn/ haar manier. Daardoor is het <strong>de</strong> vraag waar, in <strong>de</strong><br />
organisatie, planning moet plaatsvin<strong>de</strong>n.<br />
Mintzberg: Hij heeft een ‘typology of configurations’ ontwikkeld. Deze typologie bestaat<br />
uit <strong>de</strong> verschei<strong>de</strong>nheid tussen verschillen<strong>de</strong> coördinatiemechanismen.<br />
The co-ordinating mechanisms (Mintzberg) zijn:<br />
Mutual adjustment: Coördinatie tussen twee werknemers op <strong>de</strong> werkvloer over wie doet<br />
wat. Men past zich op elkaar aan.<br />
Direct Supervision: Eén lei<strong>de</strong>r aan <strong>de</strong> top geeft taken aan/coördineert meer<strong>de</strong>re<br />
werknemers.<br />
Standardization of work processes: Coördinatie <strong>van</strong> het werk dat geproduceerd wordt.<br />
Het werkproces verloopt bij ie<strong>de</strong>reen gelijk. (afspraken, regels)<br />
Standardization of outputs: Coördinatie <strong>van</strong> het eindproduct. Het eindproduct (output) is<br />
uitein<strong>de</strong>lijk gelijk. De productie er<strong>van</strong> hoeft niet gelijk te zijn.<br />
Standardization of skills: De kennis en vaardighe<strong>de</strong>n <strong>van</strong> ie<strong>de</strong>reen zijn aan elkaar gelijk.<br />
(<strong>de</strong>nk aan advocatenkantoor)<br />
Standardization of norms: Hier is sprake <strong>van</strong> gelijke waar<strong>de</strong>n en normen. Ie<strong>de</strong>reen werkt<br />
volgens <strong>de</strong>zelf<strong>de</strong> waar<strong>de</strong>n en normen.<br />
11
Deze mechanismen zijn allerlei manieren waarop coördinatie in organisaties plaatsvindt.<br />
Ze zijn dus ook <strong>de</strong> manieren waarop men in organisaties kennis en verwachtingen<br />
overbrengt.<br />
Alle 6 mechanismen zijn alternatieven voor het prijsmechanisme voor het overbrengen <strong>van</strong><br />
informatie en voor het coördineren <strong>van</strong> economische zaken.<br />
Alleen in kleine organisaties is het mogelijk dat het hoofdzakelijk coördinatiemechanisme<br />
autoriteit is. In bijna alle grote organisaties is er sprake <strong>van</strong> een combinatie <strong>van</strong><br />
mechanismen.<br />
3.3 Types of organization<br />
De zes coördinatie mechanismen komen overeen met zes ‘organizational configurations’.<br />
Elke ‘organizational configuration’ is gelinkt aan het voornaamste coördinatiemechanisme<br />
dat actief is in een organisatie. Wanneer bijvoorbeeld direct supervision het voornaamste<br />
coördinatiemechanisme is dan hebben we ook te maken met een ‘configuration’ genaamd<br />
entrepreneurial organization. Hieron<strong>de</strong>r staan <strong>de</strong> overige Configurations en <strong>de</strong><br />
voornaamste coördinatiemechanismen die daarbij horen.<br />
Configuration<br />
Entrepreneurial organization<br />
Machine organization<br />
Professional organization<br />
Diversified organization<br />
Innovative organization<br />
Missionary organization<br />
Prime-coördinating mechanism<br />
Direct supervision<br />
Standardization of work processes<br />
Standardization of skills<br />
Standardization of outputs<br />
Mutual adjustment<br />
Standardization of norms<br />
Entrepreneurial organization: In een organisatie als <strong>de</strong>ze is het <strong>de</strong> entrepreneur die <strong>de</strong><br />
productie coördineert en <strong>de</strong> toekenning <strong>van</strong> bronnen. De organisatie is eenvoudig genoeg<br />
zodat <strong>de</strong> entrepreneur persoonlijk zaken kan regelen door direct supervision. De structuur<br />
is eenvoudig en informeel. Het opereert in een omgeving die eenvoudig en dynamisch is.<br />
Machine organization: Wanneer er sprake is <strong>van</strong> routine op <strong>de</strong> werkvloer, en<br />
standaardisatie <strong>van</strong> productie dan kunnen producten wor<strong>de</strong>n ontwikkeld met o.a.<br />
standaard verpakkingsinstructies. Bij standaardisatie <strong>van</strong> werkprocessen (standardization<br />
of work processes) veran<strong>de</strong>rd een organisatie in een machine organization.<br />
Professional organization: Professioneel werk is belangrijk in organisaties. Dit werk kan<br />
niet wor<strong>de</strong>n gestandaardiseerd. Wanneer een organisatie professioneel werk nodig heeft,<br />
heeft het mensen nodig met <strong>de</strong> juiste kennis en vaardighe<strong>de</strong>n. Het werk moet<br />
gecoördineerd wor<strong>de</strong>n door mid<strong>de</strong>l <strong>van</strong> <strong>de</strong> professionele normen die geleerd zijn tij<strong>de</strong>ns<br />
bijv. opleidingen. (<strong>de</strong>nk aan ziekenhuizen en universiteiten)<br />
Diversified organization: Wanneer organisaties zich willen afwisselen met an<strong>de</strong>ren<br />
markten of markt niches dan kunnen ze zich richten tot standaardisatie <strong>van</strong> <strong>de</strong> output. Op<br />
die manier behalen ze zowel product specificaties als financiële resultaten binnen elke<br />
divisie.<br />
In een diversified organization is elke divisie autonoom met eigen doelen voor ogen en is<br />
elke divisie specificeert zijn eigen output.<br />
Innovative organization: O.a. in <strong>de</strong> computermarkt is het belangrijk dat men innovatief<br />
blijft. Het gaat hierbij om <strong>de</strong> samenwerking <strong>van</strong> hardware en software specialisten,<br />
marketing en productie mensen door mid<strong>de</strong>l <strong>van</strong> mutual adjustment. Wanneer organisaties<br />
hoofdzakelijk afhankelijk zijn <strong>van</strong> dit coördinatiemechanisme noemen we het een<br />
innovative organization.<br />
Missionary organization: Wanneer er op <strong>de</strong> werkvloer een gezamenlijk systeem <strong>van</strong><br />
waar<strong>de</strong>n en normen is die <strong>de</strong> activiteiten beïnvloed is er sprake <strong>van</strong> standaardisatie <strong>van</strong><br />
normen. Bijvoorbeeld religieuze bestellingen zijn voor een groot ge<strong>de</strong>elte afhankelijk <strong>van</strong><br />
12
standaardisatie <strong>van</strong> normen. Dit zijn hoofdzakelijke voorbeel<strong>de</strong>n <strong>van</strong> missionary<br />
organizations.<br />
De meeste organisaties hebben een combinatie <strong>van</strong> verschillen<strong>de</strong> coördinatiemechanismen.<br />
Zie fig. 3.3 An intregrating pentagon of forces and forms (blz 45).<br />
3.4 Organizational markets<br />
Het is niet zo dat markt coördinatie en organisatie coördinatie niet gecombineerd kunnen<br />
wor<strong>de</strong>n. Markten kunnen namelijk binnen organisaties bestaan. Markten kunnen ook<br />
georganiseerd wor<strong>de</strong>n . Dus, markt- en organisatiecoördinatie kunnen vaak gecombineerd<br />
wor<strong>de</strong>n.<br />
Binnen een organisatie kan het zijn dat er goe<strong>de</strong>ren transacties tussen divisies<br />
plaatsvin<strong>de</strong>n. Vaak wor<strong>de</strong>n <strong>de</strong>ze transacties beïnvloed door interne prijzen, transfer<br />
prijzen. We zeggen dat er dan sprake is vaan een internal market for goods. De interne<br />
prijzen wor<strong>de</strong>n dan vergeleken met externe prijzen, waarna besloten wordt of er intern of<br />
externe goe<strong>de</strong>ren gekocht wordt. Ook kan er sprake zijn <strong>van</strong> een internal capital market,<br />
dit gaat op <strong>de</strong>zelf<strong>de</strong> manier als bij <strong>de</strong> internal market for goods. Daarnaast kan er binnen<br />
organisaties een internal labour market zijn. Divisies strij<strong>de</strong>n dan voor <strong>de</strong> beste<br />
werknemers door mid<strong>de</strong>l <strong>van</strong> o.a. verhoging <strong>van</strong> salaris.<br />
Binnen een organisatie kunnen verschillen<strong>de</strong> markten operatief zijn. Dit maakt dui<strong>de</strong>lijk<br />
dat markt coördinatie en organisatie coördinatie gemixt kunnen wor<strong>de</strong>n.<br />
We on<strong>de</strong>rschei<strong>de</strong>n twee i<strong>de</strong>ale types: ‘pure market co-ordination’(alleen prijsmechanisme)<br />
en ‘pure organizational co-ordination’(alleen an<strong>de</strong>re mechanismen). In <strong>de</strong> realiteit vallen<br />
<strong>de</strong> meeste organisaties hier tussenin, en zijn ze gekarakteriseerd door een mix <strong>van</strong><br />
coördinatie mechanismen.<br />
3.5 Organized markets<br />
‘Pure market coördinatie’, alleen het prijsmechanisme, is een uitzon<strong>de</strong>ring. (extra info<br />
blz. 46)<br />
Mutual adjustment streeft naar coördinatie door mid<strong>de</strong>l <strong>van</strong> het proces <strong>van</strong> informal<br />
communication. Informal communication komt veel voor in markten. Een scha<strong>de</strong>lijk form<br />
er<strong>van</strong> is Colussion.<br />
Collusion: Dit verwijst bijv. naar samenzweringen tussen leveranciers in oligopoliemarkten<br />
voor het afspreken <strong>van</strong> hogere prijzen dan dat ze zou<strong>de</strong>n zijn in vrije markten.<br />
Collusion kan overt (open(lijk)) en tacit (stilzwijgend) zijn.<br />
Tacit collusion: Dit is een hoofdzakelijk voorbeeld <strong>van</strong> mutual adjustment, omdat het gaat<br />
om informele ontwikkeling <strong>van</strong> regels die het marktgedrag bepalen. Het kan bijv. zijn dat<br />
één leverancier zich als prijslei<strong>de</strong>r opstelt. Wanneer <strong>de</strong>ze leverancier <strong>de</strong> prijzen verhoogd,<br />
zullen an<strong>de</strong>ren hem volgen. Formele communicatie is op <strong>de</strong>ze manier niet nodige voor het<br />
organiseren <strong>van</strong> een oligopoliemarkt.<br />
Uitein<strong>de</strong>lijk zijn er ook nog voorbeel<strong>de</strong>n <strong>van</strong> culturen die <strong>de</strong> markt beïnvloe<strong>de</strong>n. Islamic<br />
prohibition (transacties verlopen an<strong>de</strong>rs dan in <strong>de</strong> westerse wereld) en <strong>de</strong> Asiatische gang<br />
<strong>van</strong> zaken dat an<strong>de</strong>re prijzen wor<strong>de</strong>n gerekend voor familie, vrin<strong>de</strong>n, en vaste klanten. Dit<br />
zijn voorbeel<strong>de</strong>n <strong>van</strong> hoe economische transacties door culturele normen wor<strong>de</strong>n omvat.<br />
Het is noodzakelijk dat we het prijssysteem als het markt coördinatiemetho<strong>de</strong><br />
on<strong>de</strong>rschei<strong>de</strong>n <strong>van</strong> het 6 organisatiemechanismen. Alleen door dui<strong>de</strong>lijke analytische<br />
ver<strong>de</strong>ling kunnen we on<strong>de</strong>rzoeken welke metho<strong>de</strong> on<strong>de</strong>r welke omstandighe<strong>de</strong>n het meest<br />
efficiënt is.<br />
13
In <strong>de</strong> werkelijkheid opereren veel coördinatiemechanismen samen. Veel economische<br />
transacties wor<strong>de</strong>n gecoördineerd door een mix <strong>van</strong> coördinatiemechanismen. Dit is te zien<br />
in on<strong>de</strong>rstaand figuur.<br />
Mutual<br />
adjustment<br />
Direct<br />
supervision<br />
Standardization<br />
of norms<br />
Prices<br />
Standardization of<br />
work processes<br />
Standardization of<br />
skills<br />
Standardization of<br />
output<br />
Het is een uitzon<strong>de</strong>ring wanneer 1 mechanisme genoeg is. Het is <strong>de</strong> regel wanneer 2 of<br />
meer mechanismen gecombineerd wor<strong>de</strong>n.<br />
14
Hoofdstuk 4: Information<br />
4.1 : Co-ordination and information<br />
Voorbeeld: tin markt. Dit is een goe<strong>de</strong> bena<strong>de</strong>ring voor een perfecte markt. Veel<br />
aanbie<strong>de</strong>rs en veel vragers, zij hebben individueel dus weinig invloed op <strong>de</strong> prijs. Alleen<br />
het collectieve effect <strong>van</strong> alle individuele aanbie<strong>de</strong>rs en vragers is waarneembaar. -><br />
Perfect competition<br />
Bij perfect competition is elke vrager of aanbie<strong>de</strong>r een price taker: Een individu moet <strong>de</strong><br />
gegeven prijs accepteren, omdat hij of zij geen invloed heeft op <strong>de</strong> prijs. Bij perfect<br />
competition geeft <strong>de</strong> prijs voldoen<strong>de</strong> informatie, omdat <strong>de</strong> keuzen die men kan maken<br />
begrensd zijn. Men kan slechts <strong>de</strong> hoeveelheid bepalen die men aanbiedt of vraagt. Bij<br />
perfect competition is naast een heleboel vragers en aanbie<strong>de</strong>rs homogenous goods ook<br />
een aanname. Dit betekent dat een goed alleen in gestandaardiseer<strong>de</strong> vorm bestaat. Er is<br />
geen verschil in kwaliteit en varianten bestaan niet.<br />
Het prijs-mechanisme is een voldoen<strong>de</strong> coördinatie mechanisme, als alle informatie in <strong>de</strong><br />
prijs is ‘geabsorbeerd’. Hier volgen voorbeel<strong>de</strong>n waarin het prijs-mechanisme een<br />
onvoldoen<strong>de</strong> coördinatie mechanisme is. Het uitgangspunt is perfect competition.<br />
Voorbeeld: supermarkten. Waarom wor<strong>de</strong>n verschillen<strong>de</strong> producten op een an<strong>de</strong>re manier<br />
getoond? (verpakkingen, merknamen). De grootste re<strong>de</strong>n hiervoor is variatie in kwaliteit.<br />
Suiker is in die mate gestandaardiseerd dat men alleen geïnteresseerd is in <strong>de</strong> prijs per<br />
kilo. Fruit staat hiertegenover: <strong>de</strong> kwaliteit verschilt, consumenten kunnen het fruit<br />
inspecteren voordat ze het kopen. De verklaring is dat <strong>de</strong> kwaliteit <strong>van</strong> fruit wel varieert.<br />
Hoe hoger <strong>de</strong> prijs <strong>van</strong> fruit, hoe hoger <strong>de</strong> verwachte kwaliteit. Maar slechts <strong>de</strong> prijs geeft<br />
te weinig informatie. Het prijs-mechanisme voldoet dus niet bij fruit.<br />
Merknamen kunnen wor<strong>de</strong>n gezien als een oplossing voor informatie problemen. Men gaat<br />
er namelijk <strong>van</strong> uit dat <strong>de</strong> merknaam iets zegt over <strong>de</strong> kwaliteit <strong>van</strong> het product.<br />
Uncertainty: Een supermarkt wil een contract aangaan met een fruitleverancier indien <strong>de</strong><br />
kwaliteit <strong>van</strong> het fruit goed is. Het fruit wordt volgend jaar geleverd. De kwaliteit hangt af<br />
<strong>van</strong> <strong>de</strong> weersomstandighe<strong>de</strong>n. Bei<strong>de</strong> partijen willen geen contract aangaan dat zich slechts<br />
richt op <strong>de</strong> kwantiteit. Bei<strong>de</strong>n willen een eerlijke prijs. Ze kunnen overeenkomen dat ze<br />
een contract aangaan gebaseerd op het actuele prijs en kwaliteitsniveau <strong>van</strong> het fruit <strong>van</strong><br />
volgend jaar. Dit is een contingent claims contract. In het contract zijn dus <strong>de</strong><br />
onzekerhe<strong>de</strong>n verwerkt. Een contingent claims contract is alleen mogelijk als het mogelijk<br />
is <strong>de</strong> kwaliteit <strong>van</strong> het fruit <strong>van</strong> het jaar daarop <strong>de</strong> bepalen en <strong>de</strong>ze uitkomst moet voor<br />
bei<strong>de</strong> partijen acceptabel zijn. Bovendien zal zo’n contract moeilijker op te stellen zijn<br />
naarmate het aantal onzekerhe<strong>de</strong>n toeneemt.<br />
Stel dat er een nieuw soort fruit komt, een combinatie <strong>van</strong> appels en peren. Dit vraagt om<br />
investeringen. Er is sprake <strong>van</strong> veel uncertainties (technologie, weer, smaak <strong>van</strong><br />
consument), waardoor <strong>de</strong> supermarkt waarschijnlijk geen appels/peren wil kopen. Er komt<br />
dus geen contract. Verticale integratie tussen <strong>de</strong> supermarkt en <strong>de</strong> fruitleverancier is een<br />
oplossing. Uit <strong>de</strong>ze oplossing blijkt dat prijs mechanisme en markt coordinatie niet alle<br />
onzekerhe<strong>de</strong>n kunnen absorberen.<br />
Information asymmetry: Informatie is aanwezig maar ongelijk ver<strong>de</strong>eld.<br />
Fundamental paradox of information: <strong>de</strong> waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> informatie kan alleen aan een partij<br />
wor<strong>de</strong>n gegeven door <strong>de</strong>ze informatie aan hen door te geven, maar als dit is gebeurd heeft<br />
<strong>de</strong> informatie veel min<strong>de</strong>r waar<strong>de</strong>. Bijvoorbeeld: De appels/peren zijn ontwikkeld, maar<br />
<strong>de</strong> leverancier heeft geen mogelijkhe<strong>de</strong>n om ze zelf op grote schaal te produceren.<br />
Daarom gaat hij met an<strong>de</strong>re leveranciers praten. Zij willen weten hoe het fruit groeit,<br />
15
on<strong>de</strong>r welke omstandighe<strong>de</strong>n, welke investeringen nodig zijn enz. Als <strong>de</strong> antwoor<strong>de</strong>n op<br />
<strong>de</strong>ze vragen hebben, hebben ze zelf <strong>de</strong> kennis om het fruit zelf te produceren.<br />
Voorbeel<strong>de</strong>n uncertainty, (in)complete information en asymmetry:<br />
• Ie<strong>de</strong>re speler heeft vijf kaarten, die ie<strong>de</strong>reen kan zien: complete en perfecte<br />
informatie<br />
• Ie<strong>de</strong>re speler heeft vijf kaarten, waar<strong>van</strong> er enkele op <strong>de</strong> kop liggen: uncertainty<br />
en incomplete informatie (geen informatie asymmetrie)<br />
• Ie<strong>de</strong>re speler heeft vijf kaarten, waar<strong>van</strong> er enkele op <strong>de</strong> kop liggen. De speler kan<br />
zijn eigen kaarten zien: Informatie asymmetrie.<br />
4.2 : Hid<strong>de</strong>n information<br />
Adverse selection: als in een land (waar nog geen zorgverzekering is) iemand een<br />
zorgverzekering opzet, zullen <strong>de</strong> mensen met <strong>de</strong> hoge risico’s zich verzekeren en mensen<br />
met een laag risico niet.(De verzekeraar weet niet wie een hoog en laag risico heeft).<br />
Adverse selection treedt op als een partij informatie heeft die voor <strong>de</strong> an<strong>de</strong>re partij<br />
unobservable is. Adverse selection is een type <strong>van</strong> informatie asymmetrie. Het is ook een<br />
probleem <strong>van</strong> hid<strong>de</strong>n information: er is sprake <strong>van</strong> informatie die bestaat voordat <strong>de</strong><br />
transactie plaatsvindt, maar dit weet <strong>de</strong> ene partij niet <strong>van</strong> <strong>de</strong> an<strong>de</strong>re. Het is een ex ante<br />
information problem.<br />
Bij hid<strong>de</strong>n information is unobservability het grootste probleem! Hid<strong>de</strong>n information kan in<br />
zowel organisaties als markten optre<strong>de</strong>n.<br />
4.3 : Hid<strong>de</strong>n action<br />
Hid<strong>de</strong>n action: Ex post, valt on<strong>de</strong>r information asymmetry. Als acties <strong>van</strong> <strong>de</strong> ene partij<br />
unobservable voor <strong>de</strong> an<strong>de</strong>re partij zijn, en als ze <strong>de</strong> belangen <strong>van</strong> <strong>de</strong> an<strong>de</strong>re partij willen<br />
tegengaan, kunnen <strong>de</strong>ze hid<strong>de</strong>n actions voorkomen dat een transactie wordt voltooid.<br />
Moral hazard: een vorm <strong>van</strong> hid<strong>de</strong>n action. Bv: op vakantie gaat je digitale camera kapot.<br />
Het is voor <strong>de</strong> verzekeringsmaatschappij niet te controleren of dit door een ongeluk komt<br />
of dat het aan het gedrag ligt <strong>van</strong> <strong>de</strong> eigenaar.<br />
Overeenkomsten hid<strong>de</strong>n action en hid<strong>de</strong>n information:<br />
• bei<strong>de</strong> een consequentie <strong>van</strong> het unobservability probleem.<br />
• informatie is ongelijk ver<strong>de</strong>eld tussen partijen, <strong>de</strong> ene partij heeft informatie waar<br />
<strong>de</strong> an<strong>de</strong>re geen benul <strong>van</strong> heeft. Deze informatie is waar<strong>de</strong>vol, het zou <strong>de</strong><br />
transactie beinvloe<strong>de</strong>n. De partij die <strong>de</strong> informatie bezit, bepaalt of hij <strong>de</strong>ze<br />
openbaar maakt of niet.<br />
• Bei<strong>de</strong> problemen kunnen zich in markten en organisaties voordoen. Maar in bei<strong>de</strong><br />
situaties wor<strong>de</strong>n er an<strong>de</strong>re oplossingen aangedragen.<br />
Verschillen hid<strong>de</strong>n action en hid<strong>de</strong>n information:<br />
• Hid<strong>de</strong>n information is ex ante hid<strong>de</strong>n action is ex post<br />
• Hid<strong>de</strong>n action richt zich op gedrag, hid<strong>de</strong>n information niet.<br />
Verschil adverse selection en moral hazard:<br />
• Bij adverse selection zullen ongezon<strong>de</strong> mensen sneller een zorgverzekering nemen<br />
dan gezon<strong>de</strong> mensen.<br />
• Bij moral hazard nemen <strong>de</strong> mensen die een verzekering hebben afgesloten grotere<br />
risico’s.<br />
16
4.4 The value of information<br />
Het economische aspect <strong>van</strong> informatie betreft <strong>de</strong> waar<strong>de</strong> die schaarse informatie heeft.<br />
Een voorbeeld <strong>van</strong> <strong>de</strong> waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> informatie (in taal <strong>van</strong> <strong>de</strong> game theory: een individu<br />
speelt tegen <strong>de</strong> Nature). Hoe kan <strong>de</strong> waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> informatie wor<strong>de</strong>n bepaald?<br />
Je bent eigenaar en moet bepalen of een nieuw product wordt geintroduceerd. Als het<br />
product een succes is, verdien je 8 en zoniet dan verlies je 2. De kans op succes is 0.3 en<br />
<strong>de</strong> kans op geen succes is 0.7. De verwachtingswaar<strong>de</strong> <strong>van</strong> het te introduceren product is<br />
dan:<br />
0.3x8+0.7x-2=1<br />
Aangezien dit positief is, zou je het product moeten introduceren.<br />
Het an<strong>de</strong>re alternatief is het product niet te introduceren. Hier<strong>van</strong> is <strong>de</strong><br />
verwachtingswaar<strong>de</strong> 0. Er is namelijk geen kans dat het product wel of geen succes wordt,<br />
je vermenigvuldigt dan dus met 0 en dan is <strong>de</strong> uitkomst altijd 0.<br />
We gaan er nu <strong>van</strong>uit dat je test marketing kunt doen. Hierbij is (in dit geval) sprake <strong>van</strong><br />
complete information. Dit houdt in dat alle uncertainties uit <strong>de</strong> weg zijn. Dus door een<br />
test marketing te doen, weet je zeker of je product wel of geen succes wordt. De vraag is<br />
hoe waar<strong>de</strong>vol <strong>de</strong> informatie is. De kans dat <strong>de</strong> test marketing zegt dat het succesvol<br />
wordt is 0.3. Je besluit het product te introduceren, met of zon<strong>de</strong>r test marketing. De kans<br />
dat <strong>de</strong> test marketing je keue afwijst is 0.7. Hierdoor besluit je het product toch niet te<br />
introduceren. Op <strong>de</strong>ze manier maak je geen 2 verlies. De waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> <strong>de</strong> informatie <strong>van</strong> <strong>de</strong><br />
test marketing is dan:<br />
0.3x0+0.7x2=1.4.<br />
Indien <strong>de</strong> test marketing min<strong>de</strong>r kost dan 1.4, is het goed om <strong>de</strong> test te doen.<br />
In <strong>de</strong> praktijk geeft test marketing zel<strong>de</strong>n complete informatie.<br />
Product Succes Mislukkig<br />
Test marketing 0.8 0.2<br />
Succes 0.1 0.9<br />
mislukking<br />
Als <strong>de</strong> test marketing een succes is, is <strong>de</strong> kans dat het product een succes is 0.8 (op die<br />
manier lees je <strong>de</strong> tabel). Er zou sprake zijn <strong>van</strong> complete informatie indien er in elke rij<br />
een kans is <strong>van</strong> 0 en 1. De informatie is op dit moment dus incompleet.<br />
Als we er<strong>van</strong> uitgaan dat we <strong>de</strong> test marketing doen en <strong>de</strong>ze is een succes en we<br />
introduceren het product, is <strong>de</strong> verwachte waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> <strong>de</strong> informatie:<br />
0.8x8+0.2x-2=6<br />
Als we er<strong>van</strong> uitgaan dat we <strong>de</strong> test marketing doen en <strong>de</strong>ze is geen succes maar we<br />
besluiten het product toch te introduceren, is <strong>de</strong> verwachte waar<strong>de</strong> <strong>van</strong> <strong>de</strong> informatie:<br />
0.9x8+0.9x-2= -1<br />
Als we besluiten test marketing te doen, willen we <strong>de</strong> kans weten dat <strong>de</strong> test marketing<br />
een succes zal zijn. Hiervoor willen we P berekenen:<br />
P=Px0.8+(1-P)x0.1<br />
P=0.3<br />
Op blz. 66 is het vervolg op dit verhaal. In het boek staat het erg kort uitgelegd,<br />
samenvatten heeft dus weinig zin. Je kunt er het beste zelf even naar kijken!<br />
17
Hoofdstuk 6: Behavioral Theory of the Firm.<br />
6.1 Introduction<br />
Een bedrijf is een samenwerking tussen verschillen<strong>de</strong> (groepen) belanghebben<strong>de</strong>n. Deze<br />
belanghebben<strong>de</strong>n hebben hun eigen doelen. Het beschrijven <strong>van</strong> besluitvormingsprocessen<br />
wordt gekenmerkt door drie stappen:<br />
1. beschrijving <strong>van</strong> doelen <strong>van</strong> <strong>de</strong> organisatie<br />
2. beschrijving <strong>van</strong> <strong>de</strong> verwachtingen waarop <strong>de</strong> besluitvorming is gebaseerd<br />
3. beschrijving <strong>van</strong> <strong>de</strong> keuze <strong>van</strong> <strong>de</strong> organisatie<br />
6.2 The firm as a coalition of participants<br />
Belanghebben<strong>de</strong>n in een bedrijf zijn werknemers, investeer<strong>de</strong>rs, leveranciers,<br />
vervoer<strong>de</strong>rs, consumenten en an<strong>de</strong>ren. Prestaties <strong>van</strong> werknemers wor<strong>de</strong>n niet alleen<br />
gevormd door het werk dat ze uitvoeren, maar ook door hun i<strong>de</strong>eën over verbeteringen,<br />
hun intelligentie, enzovoort. Beloningen wor<strong>de</strong>n gevormd door loon en an<strong>de</strong>re gel<strong>de</strong>lijke<br />
beloningen, maar ook door niet-gel<strong>de</strong>lijke beloningen zoals tevre<strong>de</strong>nheid en het bereiken<br />
<strong>van</strong> persoonlijke doelen. Zie voor <strong>de</strong> relatie tussen werknemers en bedrijven ook schema<br />
6.1 op bladzij<strong>de</strong> 96.<br />
Deze relatie tussen werknemers en bedrijven is ook kenmerkend voor an<strong>de</strong>re<br />
belanghebben<strong>de</strong>n.<br />
Het verschil tussen <strong>de</strong> behavioral theory of the firm en standaard micro-economie is dat <strong>de</strong><br />
behavioral theory niet uitgaat <strong>van</strong> perfecte informatie. Binnen <strong>de</strong> standaard microeconomie<br />
gaat men uit <strong>van</strong> perfecte informatie; als een werknemer ergens meer kan<br />
verdienen, neemt ze ontslag en gaat daar werken. In <strong>de</strong> behavioral theory gaat men uit<br />
<strong>van</strong> een aspiratieniveau (aspiration level). Zo gauw <strong>de</strong> werknemer voor haar gevoel teveel<br />
doet voor een te lage beloning, raakt ze ontevre<strong>de</strong>n. Haar aspiratieniveau is dan hoger dan<br />
haar beloning en op dat moment besluit ze een beter betalen<strong>de</strong> werkgever te zoeken.<br />
Het wordt nog complexer, aangezien er niet alleen gel<strong>de</strong>lijke beloningen zijn, maar ook<br />
niet-gel<strong>de</strong>lijke beloningen. Het is bijvoorbeeld moeilijk te bepalen hoe <strong>de</strong> sfeer is bij een<br />
an<strong>de</strong>r bedrijf.<br />
Een an<strong>de</strong>r verschil met <strong>de</strong> standaard micro-economie is dat <strong>de</strong>ze uitgaat <strong>van</strong><br />
winstmaximalisatie, <strong>de</strong> behavioral theory zegt juist dat het doel <strong>van</strong> bedrijven een<br />
combinatie is <strong>van</strong> verschillen<strong>de</strong> doelen <strong>van</strong> belanghebben<strong>de</strong>n.<br />
In <strong>de</strong> standaard micro-economie wordt aangenomen dat er een perfecte markt is, alle<br />
producten zijn homogeen, er wordt dus alleen op <strong>de</strong> prijs geconcurreerd. Alleen <strong>de</strong><br />
producent met <strong>de</strong> laagste prijs zal verkopen. De behavioral theory zegt dat consumenten<br />
geen informatie over alle prijzen op <strong>de</strong> markt hebben, dus kopen ze bij <strong>de</strong>gene waar <strong>de</strong><br />
prijs lager of gelijk is aan het aspiratieniveau. Als we op <strong>de</strong>ze manier alle<br />
belanghebben<strong>de</strong>n langsgaan, wordt figuur 6.2 gevormd, op pagina 98. Dit is <strong>de</strong> uitgebrei<strong>de</strong><br />
versie <strong>van</strong> figuur 6.1.<br />
Deze figuur geeft nog een verschil aan met <strong>de</strong> standaard micro-economie: er zijn meer<strong>de</strong>re<br />
belanghebben<strong>de</strong>n, volgens <strong>de</strong> standaard micro-economie moeten bedrijven alleen luisteren<br />
naar <strong>de</strong> aan<strong>de</strong>elhou<strong>de</strong>rs.<br />
6.3 Organizational goals<br />
§6.3.1 Bargaining and organizational slack<br />
Het doel <strong>van</strong> <strong>de</strong> organisatie is het resultaat <strong>van</strong> een proces <strong>van</strong> on<strong>de</strong>rhan<strong>de</strong>lingen. Hoe<br />
unieker het doel <strong>van</strong> een belanghebben<strong>de</strong>, hoe groter <strong>de</strong> on<strong>de</strong>rhan<strong>de</strong>lingskracht<br />
(bargaining power) <strong>van</strong> die belanghebben<strong>de</strong>.<br />
Het verschil tussen <strong>de</strong> opbrengsten en <strong>de</strong> opofferingen <strong>van</strong> het compromis dat nodig is om<br />
<strong>de</strong> samenwerking tussen belanghebben<strong>de</strong>n te behou<strong>de</strong>n wordt <strong>de</strong> organizational slack<br />
genoemd.<br />
18
6.3.2 Operational subgoals<br />
Het hoofddoel <strong>van</strong> een bedrijf moet wor<strong>de</strong>n opge<strong>de</strong>eld in subdoelen. Door dit te doen<br />
weten managers <strong>van</strong> verschillen<strong>de</strong> af<strong>de</strong>lingen beter wat er <strong>van</strong> hun verwacht wordt. Ze<br />
moeten namelijk voldoen aan dit subdoel. Om <strong>de</strong>ze subdoelen te behalen zijn formules<br />
opgesteld. Stel bijvoorbeeld dat winstmaximalisatie het doel is. De salesmanager krijgt<br />
dan opdracht om het aantal verkochte producten (N) te maximaliseren. De formule wordt<br />
dan:<br />
Maximaliseer N (p – SC) (waarbij p = prijs en SC = standaard productiekosten)<br />
De productiemanager krijgt het subdoel minimaliseer werkelijke productiekosten (RC). Dit<br />
is gelijk aan maximaliseer (SC-RC), omdat SC constant is en RC niet. De formule wordt dan:<br />
Maximaliseer N (SC – RC)<br />
De gecombineer<strong>de</strong> formule wordt dan:<br />
Maximaliseer (N (p – SC)) + (N (SC – RC)) = Maximaliseer N (p – RC)<br />
6.4 Organizational expectations<br />
Het maken <strong>van</strong> voorspellingen over toekomstige verkopen moet een bedrijf overlaten aan<br />
<strong>de</strong> salesmanager. Die persoon heeft <strong>de</strong> meeste kennis over veran<strong>de</strong>ringen in <strong>de</strong> markt en<br />
hoe daarop moet wor<strong>de</strong>n gereageerd.<br />
6.5 Organizational choice<br />
Standaard micro-economie zegt over het proces <strong>van</strong> besluitvorming dat <strong>de</strong> beslissers alle<br />
alternatieven op een rijtje hebben. Daaruit kan <strong>de</strong> beslisser <strong>de</strong> beste kiezen. De behavioral<br />
theory zegt juist dat dat niet zo is. In <strong>de</strong> werkelijkheid kampen bedrijven met<br />
beperkingen, die ertoe lei<strong>de</strong>n dat bedrijven niet alle (toekomstige) alternatieven kunnen<br />
weten. Alternatieven wor<strong>de</strong>n getest op <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong> punten:<br />
• <strong>de</strong> grootte <strong>van</strong> <strong>de</strong> markt<br />
• het verwachte marktaan<strong>de</strong>el<br />
• <strong>de</strong> prijs en productiekosten <strong>van</strong> het nieuwe product<br />
• <strong>de</strong> ontwikkelingskosten<br />
Dit hoeven niet per se <strong>de</strong> enige variabelen te zijn.<br />
Beslissingen moeten daarom ‘satisficing’ zijn: een oplossing dat voldoet aan<br />
aspiratieniveaus en daardoor acceptabel. Daar zijn drie re<strong>de</strong>nen voor:<br />
• besluitvormers zijn beperkt rationeel: ze kunnen niet met alle variabelen rekening<br />
hou<strong>de</strong>n<br />
• alternatieven komen niet allemaal tegelijk, het is dus moeilijk om <strong>de</strong> beste te kiezen,<br />
soms kan die al verworpen of vergeten zijn<br />
• er zijn meer<strong>de</strong>re belanghebben<strong>de</strong>n, men moet dus zorgen dat ie<strong>de</strong>reen tevre<strong>de</strong>n is<br />
Bij <strong>de</strong>ze <strong>de</strong>r<strong>de</strong> re<strong>de</strong>n hoort het feit dat er geen ‘maximizing’ beslissingen kunnen wor<strong>de</strong>n<br />
genomen, zoals winstmaximalisatie of meest verkochte aantallen, doordat ie<strong>de</strong>reen<br />
tevre<strong>de</strong>n moet zijn. Bij het maximizing-principe blijven altijd ontevre<strong>de</strong>n<br />
belanghebben<strong>de</strong>n over.<br />
19
Hoofdstuk 7: Agency theory<br />
De makkelijkste vorm <strong>van</strong> <strong>de</strong> agency theory (agentschaptheorie) is relatie tussen twee<br />
mensen: <strong>de</strong> principal en <strong>de</strong> agent, die beslissingen maakt ten behoeve <strong>van</strong> <strong>de</strong> principal.<br />
Enkele voorbeel<strong>de</strong>n zijn:<br />
- <strong>de</strong> eigenaar <strong>van</strong> een bedrijf (principal) en <strong>de</strong> manager <strong>van</strong> een bedrijf (agent)<br />
- een patiënt (principal) en een dokter (agent)<br />
Agentschaprelaties kunnen bestaan binnen en tussen bedrijven. In dit hoofdstuk zal het<br />
vooral over <strong>de</strong> relatie gaan tussen <strong>de</strong> sharehol<strong>de</strong>rs (aan<strong>de</strong>elhou<strong>de</strong>rs) en <strong>de</strong> manager <strong>van</strong><br />
het bedrijf.<br />
Er zijn twee vormen/<strong>de</strong>nkbeel<strong>de</strong>n te on<strong>de</strong>rschei<strong>de</strong>n binnen <strong>de</strong> agency theory:<br />
- Positive theory of agency: een netwerk <strong>van</strong> contracten; welke invloed hebben contracten<br />
op het gedrag <strong>van</strong> <strong>de</strong> participanten? Men gaat er <strong>van</strong> uit, dat <strong>de</strong> bestaan<strong>de</strong> bedrijfsvormen<br />
efficiënt zijn.<br />
- Theory of principal and agent: On<strong>de</strong>rzoekt <strong>de</strong> relatie tussen een opdrachtgever (een<br />
principal) en een opdrachtnemer (een agent).<br />
Bei<strong>de</strong> stromingen gaan uit <strong>van</strong> een separation of ownership and control.<br />
Het eigendom en het bestuur <strong>van</strong> een organisatie ligt dus niet in <strong>de</strong> han<strong>de</strong>n <strong>van</strong> één<br />
persoon.<br />
De macht is dan meestal ver<strong>de</strong>eld over het (top)management en <strong>de</strong> aan<strong>de</strong>elhou<strong>de</strong>rs. Zo<br />
zijn er dan ook twee verschillen<strong>de</strong> soorten organisaties;<br />
Owner-controlled corporations: Aan<strong>de</strong>elhou<strong>de</strong>rs hebben <strong>de</strong> meeste aan<strong>de</strong>len.<br />
Manager-controlled corporations: (Top)management heeft <strong>de</strong> meeste aan<strong>de</strong>len.<br />
Aangezien aan<strong>de</strong>elhou<strong>de</strong>rs vooral naar winst streven, zou<strong>de</strong>n <strong>de</strong> owner-controlled<br />
corporations winstgeven<strong>de</strong>r en succesvoller moeten zijn dan <strong>de</strong> manager-controlled<br />
corporations. Er zijn echter verschillen<strong>de</strong> mechanismen die ervoor zorgen dat managercontrolled<br />
corporations even succesvol zijn.<br />
- Markt voor corporate control: Wanneer een organisatie slecht presteert, dalen<br />
<strong>de</strong> aan<strong>de</strong>len en kunnen er (vijandige) overnames<br />
plaatsvin<strong>de</strong>n, waarbij het huidige management<br />
wordt ver<strong>van</strong>gen door een nieuwe leiding. Zie ook<br />
hostile takeover op pagina 139.<br />
- Markt voor managerial labour: On<strong>de</strong>rlinge concurrentie tussen <strong>de</strong> (top)managers<br />
zorgt voor een beperking <strong>van</strong> nalatigheid en<br />
verkwisting door <strong>de</strong> topmanagers.<br />
- Markt voor company’s product: Wanneer een organisatie slecht presteert, wor<strong>de</strong>n<br />
<strong>de</strong> kosten per product hoger, zal <strong>de</strong> organisatie<br />
min<strong>de</strong>r producten kunnen afzetten en kan <strong>de</strong><br />
organisatie zelfs ten on<strong>de</strong>r gaan.<br />
Er kan binnen een organisatie sprake zijn <strong>van</strong> on-the-job consumption. Dat kan voorkomen<br />
in verschillen<strong>de</strong> vormen; onnodige aanschaf <strong>van</strong> een bedrijfsvliegtuig, het kantoor voorzien<br />
<strong>van</strong> (te) luxe meubels en/of min<strong>de</strong>r uren beste<strong>de</strong>n aan het werk zelf. Dit gaat ten koste<br />
<strong>van</strong> <strong>de</strong> waar<strong>de</strong> en <strong>de</strong> winst <strong>van</strong> het betreffen<strong>de</strong> bedrijf.<br />
20
Vanaf hier verwijs ik naar het boek (<strong>Douma</strong> en Schreu<strong>de</strong>r, hoofdstuk 7), pagina 115 t/m<br />
119. Hier wor<strong>de</strong>n <strong>de</strong> termen on-the-job consumption en budget constraint zeer dui<strong>de</strong>lijk<br />
en met grafische voorbeel<strong>de</strong>n uitgelegd. Zie ver<strong>de</strong>r ook <strong>de</strong> collegesheets <strong>van</strong> Vosselman.<br />
Er zijn twee manieren om het gedrag <strong>van</strong> een manager in een <strong>de</strong>rgelijke situatie te<br />
controleren en on-the-job consumption te beperken;<br />
- Bonding: Manager neemt het initiatief / stelt voor om zichzelf te laten<br />
controleren door an<strong>de</strong>ren.<br />
- Monitoring: Outsi<strong>de</strong>rs, zoals aan<strong>de</strong>elhou<strong>de</strong>rs, nemen het initiatief om <strong>de</strong> manager<br />
te (laten) controleren.<br />
Monitoring en bonding gaat gepaard met kosten. Zie ook <strong>de</strong> grafische weergave hier<strong>van</strong> op<br />
pagina 120 in <strong>Douma</strong> en Schreu<strong>de</strong>r.<br />
Een entrepreneurial firm is wel owned and managed door <strong>de</strong>zelf<strong>de</strong> persoon. Deze persoon<br />
(<strong>de</strong> entrepreneur) coördineert en controleert het werk <strong>van</strong> verschillen<strong>de</strong> an<strong>de</strong>ren (<strong>de</strong><br />
werknemers) en ont<strong>van</strong>gt het overgebleven bedrag nadat <strong>de</strong> vaste contractuele betalingen<br />
(loon, rente) zijn betaald. Er is dan ook sprake <strong>van</strong> directe supervisie.<br />
Team production is een situatie waarin twee of meer werknemers samen meer werk<br />
kunnen verrichten dan wanneer zij apart zou<strong>de</strong>n werken. Dit wordt ver<strong>de</strong>r uitgelegd op<br />
pagina 120-121.<br />
Als men in een team werkt, is <strong>de</strong> kans groot dat niet ie<strong>de</strong>reen zijn uiterste best doet. Dit<br />
heet shirking. Wanneer shirking moeilijk te <strong>de</strong>tecteren is, kan men een monitor inzetten;<br />
een persoon die het <strong>de</strong>tecteren <strong>van</strong> shirking als enige taak heeft. Deze metho<strong>de</strong> wordt<br />
effectief, wanneer men <strong>de</strong> monitor belooft dat hij het overgebleven bedrag, na <strong>de</strong><br />
betaling <strong>van</strong> <strong>de</strong> lonen <strong>van</strong> <strong>de</strong> an<strong>de</strong>re teamle<strong>de</strong>n, zal ont<strong>van</strong>gen.<br />
Het ‘<strong>de</strong>cision process’ bestaat uit vier stappen:<br />
Initiation:<br />
Bij <strong>de</strong> eerste stap ontstaan <strong>de</strong> voorstellen voor het benutten <strong>van</strong><br />
bronnen en het samenstellen <strong>van</strong> contracten.<br />
Ratification: Bij <strong>de</strong> twee<strong>de</strong> stap wor<strong>de</strong>n er keuzes gemaakt voor het<br />
invoeren <strong>van</strong> <strong>de</strong> beslissingsinitiatieven.<br />
Implementation: Bij <strong>de</strong> <strong>de</strong>r<strong>de</strong> stap wor<strong>de</strong>n <strong>de</strong> goedgekeur<strong>de</strong> beslissingen<br />
uitgevoerd.<br />
Monitoring: Bij <strong>de</strong> laatste stap gaat het om het meten <strong>van</strong> gelever<strong>de</strong> prestaties<br />
door <strong>de</strong>cision agents en het invoeren <strong>van</strong> beloningen.<br />
Initiation en implementation vallen samen on<strong>de</strong>r het begrip <strong>de</strong>cision management.<br />
Ratification en monitoring vallen samen on<strong>de</strong>r het begrip <strong>de</strong>cision control.<br />
Een cruciale vraag in <strong>de</strong> theorie <strong>van</strong> principal en agent is in hoeverre <strong>de</strong> principal het<br />
gedrag <strong>van</strong> <strong>de</strong> agent kan observeren. Er zijn drie mogelijke situaties:<br />
1. De principal kan het gedrag <strong>van</strong> <strong>de</strong> agent observeren.<br />
2. De principal heeft geen informatie over het gedrag <strong>van</strong> <strong>de</strong> agent.<br />
3. De principal kan het gedrag <strong>van</strong> <strong>de</strong> agent niet direct observeren, maar kan wel signalen<br />
ont<strong>van</strong>gen over het niveau <strong>van</strong> moeite <strong>van</strong> <strong>de</strong> agent.<br />
21
De precieze <strong>de</strong>tails <strong>van</strong> <strong>de</strong>ze drie situaties wor<strong>de</strong>n uitgelegd in <strong>de</strong> pagina’s 124 t/m 133.<br />
De belangrijkste termen uit dat ge<strong>de</strong>elte <strong>van</strong> <strong>de</strong> drie mogelijke situaties:<br />
Forcing contract:<br />
De beloning <strong>van</strong> <strong>de</strong> agent uitsluitend uitbetalen indien<br />
een tevoren gespecificeer<strong>de</strong> prestatie wordt<br />
gerealiseerd.<br />
Pareto-optimal solution: Wanneer het nut <strong>van</strong> een persoon niet kan wor<strong>de</strong>n<br />
verhoogd, zon<strong>de</strong>r dat het nut <strong>van</strong> <strong>de</strong> an<strong>de</strong>re persoon zal<br />
afnemen. (Zie figuur 7.6 op pagina 127)<br />
Wage contract:<br />
Vaste betaling voor <strong>de</strong> agent, ongeacht <strong>de</strong> output.<br />
Rent contract:<br />
De agent krijgt <strong>de</strong> payoff vermin<strong>de</strong>rd met een vast <strong>van</strong><br />
te voren vastgesteld bedrag.<br />
Risk-neutral:<br />
Agent durft risico te nemen zon<strong>de</strong>r te vragen naar<br />
compensation for risk-bearing (compensatie voor risico).<br />
Reservation wage: Alternatieve baan voor <strong>de</strong> agent met een bepaald<br />
loonsniveau.<br />
First-best solutions: Oplossing in het geval dat principal symmetrische<br />
informatie bezit. Hij kan het gedrag <strong>van</strong> <strong>de</strong> agent<br />
observeren.<br />
Second-best solutions: Oplossing in het geval dat principal asymmetrische<br />
informatie bezit. Hij kan het gedrag <strong>van</strong> <strong>de</strong> agent niet<br />
observeren.<br />
Signal:<br />
Sein of teken waarmee <strong>de</strong> principal kan bekijken in<br />
hoeverre <strong>de</strong> agent heeft voldaan aan <strong>de</strong> afspraken.<br />
Ver<strong>de</strong>r nog <strong>de</strong> overige belangrijke termen uit <strong>de</strong> laatste secties <strong>van</strong> het hoofdstuk.<br />
Corporate governance<br />
Market-oriented systems:<br />
Veel gebruikt in Angelsaksische lan<strong>de</strong>n zoals <strong>de</strong> VS,<br />
Canada en Australië. De aan<strong>de</strong>len <strong>van</strong> <strong>de</strong>rgelijke<br />
bedrijven zijn zeer ver<strong>de</strong>eld over vele verschillen<strong>de</strong><br />
aan<strong>de</strong>elhou<strong>de</strong>rs.<br />
Network-oriented systems: Veel gebruikt in Europa en Japan. De aan<strong>de</strong>len <strong>van</strong><br />
<strong>de</strong>rgelijke bedrijven zijn ver<strong>de</strong>eld over een paar<br />
verschillen<strong>de</strong> aan<strong>de</strong>elhou<strong>de</strong>rs.<br />
Keiretsus:<br />
Groepen <strong>van</strong> grote industriële bedrijven, zoals Mitsubishi<br />
en Mitsui. Het grootste <strong>de</strong>el <strong>van</strong> <strong>de</strong> aan<strong>de</strong>len <strong>van</strong> een<br />
bedrijf binnen een keiretsus is in geconcentreerd binnen<br />
<strong>de</strong> groep zelf.<br />
In <strong>de</strong> VS en Groot-Brittannië bestaat <strong>de</strong> top <strong>van</strong> een bedrijf uit een board of directors (onetier<br />
board system). Er zijn echter verschillen<strong>de</strong> functies binnen het topmanagement.<br />
Insi<strong>de</strong> directors:<br />
Ook wel executive officers genoemd. De topmanager is<br />
altijd een lid <strong>van</strong> het board of directors. Meestal heet<br />
hij/zij CEO.<br />
Outsi<strong>de</strong> directors:<br />
Ook wel non-executive officers genoemd. Persoon <strong>van</strong><br />
buiten het bedrijf, bijvoorbeeld een hoofdmanager <strong>van</strong><br />
een an<strong>de</strong>r bedrijf. Vaak wordt een <strong>de</strong>rgelijke functie<br />
gecombineerd met <strong>de</strong> functie <strong>van</strong> CEO.<br />
In sommige Europese lan<strong>de</strong>n (Duitsland, Zwitserland, Ne<strong>de</strong>rland) bestaat <strong>de</strong> top <strong>van</strong> een<br />
bedrijf uit twee besturen (two-tier board system).<br />
Executive board:<br />
Topmanagement <strong>van</strong> het bedrijf.<br />
Supervisory board: Le<strong>de</strong>n <strong>van</strong> buiten het bedrijf. Toezicht op<br />
topmanagement.<br />
22
Hoofdstuk 9: Economic contributions to strategic management<br />
9.1 Er zijn twee lagen <strong>van</strong> strategie in een organisatie met verschillen<strong>de</strong><br />
bedrijfson<strong>de</strong>r<strong>de</strong>len, <strong>de</strong> competitive strategy dit is <strong>de</strong> strategie voor een af<strong>de</strong>ling <strong>van</strong> een<br />
organisatie en verteld hoe <strong>de</strong> managers meedingen in een bepaal<strong>de</strong> markt. Daarnaast heb<br />
je ook <strong>de</strong> Corporate strategy <strong>de</strong>ze geld voor meer<strong>de</strong>re af<strong>de</strong>lingen en specificeert waar<br />
een organisatie meedingt op <strong>de</strong> markt.<br />
Strategic planning is een <strong>de</strong>el <strong>van</strong> het strategic management <strong>de</strong> help om <strong>de</strong> strategie <strong>van</strong><br />
<strong>de</strong> organisatie te bepalen. (Proces <strong>van</strong> strategische planning Figure 9.1 blz. 183)<br />
9.2 Het belangrijkst mo<strong>de</strong>l dat werd gebruikt om <strong>de</strong> economische bijdrage aan <strong>de</strong> markt<br />
analyse was het Structure-conduct-performance paradigm (S-C-P paradigm), structure<br />
houdt in dit mo<strong>de</strong>l <strong>de</strong> karakteristieken <strong>van</strong> het markt in. Conduct, is in dit geval het gedrag<br />
<strong>van</strong> <strong>de</strong> organisatie binnen <strong>de</strong> markt en perfornmance is <strong>de</strong> werking <strong>van</strong> <strong>de</strong> markt,<br />
hieron<strong>de</strong>r vallen bijvoorbeeld winstgevendheid en groei. (Structure-conduct-performance<br />
paradigm Figure 9.2 blz 185)<br />
Omdat men er door studie achter kwam dat (1) niet alle markten gelijk waren op het<br />
gebied <strong>van</strong> winstgevendheid en (2) verschillen in winstgevendheid tussen verschillen<strong>de</strong><br />
markten in grote mate afhangt <strong>van</strong> <strong>de</strong> structuur (die beschreven is in mo<strong>de</strong>l 9.2). Dit<br />
zorg<strong>de</strong> ervoor dat Porter een mo<strong>de</strong>l ontwikkel<strong>de</strong> dat het mo<strong>de</strong>l <strong>van</strong> forces driving<br />
industry competition wordt genoemd dit mo<strong>de</strong>l is waarschijnlijk beter bekend als het<br />
five-forces mo<strong>de</strong>l <strong>van</strong> Porter. (Figure 9.3 blz. 187).<br />
9.3 Organisaties in <strong>de</strong> zelf<strong>de</strong> markt verschillen <strong>van</strong> elkaar op bepaal<strong>de</strong> gebie<strong>de</strong>n, dit<br />
wor<strong>de</strong>n zijn <strong>de</strong> key-variables. Deze variabele zijn te strategic dimensions <strong>van</strong> <strong>de</strong><br />
industrie.<br />
Groepen <strong>van</strong> organisaties die <strong>de</strong> zelf<strong>de</strong> competative strategy hebben wor<strong>de</strong>n strategic<br />
groups genoemd. Deze groepen kunnen in kaart wor<strong>de</strong>n gebracht zoals in (Figure 9.4 blz.<br />
191) een strategic map <strong>van</strong> <strong>de</strong> bier industrie te zien is.<br />
9.4 In veel markten kunnen twee competitieve strategieën wor<strong>de</strong>n on<strong>de</strong>rschei<strong>de</strong>n, <strong>de</strong><br />
strategy of cost lea<strong>de</strong>rship en product differentiation. Deze wor<strong>de</strong>n dan ook wel gezien als<br />
<strong>de</strong> generic competitive strategies. Bij een strategy of cost lea<strong>de</strong>rship probeert <strong>de</strong><br />
organisatie tegen zo laag mogelijke kosten te distribueren en produceren. Bij <strong>de</strong> product<br />
differentiation hierbij probeert een organisatie het product aan te passen zodat het zich<br />
on<strong>de</strong>rscheid <strong>van</strong> <strong>de</strong> rest <strong>van</strong> <strong>de</strong> concurrenten.<br />
9.5 In <strong>de</strong> resource-based view of the firm, hierbij zijn <strong>de</strong> resources <strong>de</strong> basis <strong>van</strong> een<br />
voor<strong>de</strong>el <strong>van</strong> een bedrijf. Deze resources kunnen bestaan uit geld, gebouwen, maar ook<br />
kennis.<br />
9.6 In <strong>de</strong>ze paragraaf wordt een heel lang voorbeeld gegeven <strong>van</strong> twee ijsverkopers op een<br />
strand, <strong>de</strong> les die hieruit getrokken moet wor<strong>de</strong>n is dat men (1) <strong>de</strong> komst <strong>van</strong> een<br />
concurrent kan voorkomen door zelf meer aan te gaan bie<strong>de</strong>n. Daarnaast kan (2) een<br />
credible commitment, dit houdt in dat er een overeenkomst tussen bei<strong>de</strong> partijen wordt<br />
gesloten, om samen op <strong>de</strong> markt ver<strong>de</strong>r te gaan.<br />
Daarnaast bestaat er ook een vorm <strong>van</strong> ruimtelijke competitie, bij <strong>de</strong>ze spatial<br />
competition gaat het er om waar je een locatie voor je organisatie kiest..<br />
Een an<strong>de</strong>re vorm <strong>van</strong> competitie is die op het gebied <strong>van</strong> het product. Het product is in dit<br />
geval <strong>de</strong> manier om je te on<strong>de</strong>rschei<strong>de</strong>n <strong>van</strong> <strong>de</strong> concurrentie.<br />
9.7 Vanaf <strong>de</strong>ze paragraaf wordt er gekeken naar <strong>de</strong> corporate strategy en dus naar <strong>de</strong><br />
vraag waar (in welke markten, in welke lan<strong>de</strong>n) je moet meedingen op <strong>de</strong> markt.<br />
23
Verticale intergratie, is verplaatsen naar één <strong>van</strong> <strong>de</strong> vorige stappen <strong>van</strong> het<br />
productieproces (backward intergration) of naar één <strong>van</strong> <strong>de</strong> volgen<strong>de</strong> stappen <strong>van</strong> het<br />
productieproces. Omdat een organisatie niet geheel geïntegreerd kan zijn (dit zou<br />
inhou<strong>de</strong>n dat een auteur, niet alleen zijn eigen uitgever en drukker is, maar dat hij ook<br />
aanwezig is bij het maken <strong>van</strong> <strong>de</strong> inkt die wordt gebruikt) , en dus niet alles zelf kan, moet<br />
je als organisatie gaan kijken op welk <strong>de</strong>el je je wilt toeleggen. Zo kan een autofabrikant<br />
er voor kiezen om niet zelf een versnellingsbak te ontwikkelen.<br />
De pagina’s 204-206 zijn gevuld met 6 case’s die horen bij Figuur 9.10 <strong>de</strong>ze zijn niet<br />
rele<strong>van</strong>t om uit te leggen het schema moet dui<strong>de</strong>lijk zijn. (Asset specificity is besproken in<br />
hoofdstuk 8)<br />
Samenvatting <strong>van</strong> <strong>de</strong> case’s in een schema (Figuur 9.11)<br />
Hoog<br />
Depends on Vertical Vertical<br />
Complexity<br />
frequency intergration<br />
Laag Spot contracts Long-term<br />
contract<br />
Laag voor bei<strong>de</strong><br />
partijen<br />
Asset specifity<br />
Hoog voor bei<strong>de</strong><br />
partijen<br />
intergration<br />
Vertical<br />
intergration<br />
Hoog voor ene<br />
partij, laag voor<br />
an<strong>de</strong>re partij<br />
9.8 Bij diversification wordt on<strong>de</strong>rscheid gemaakt tussen related diversification en<br />
unrelated diversification. Related diversification ontstaat wanneer een organisatie op<br />
een bepaal<strong>de</strong> manier een relatie heeft met een bestaan<strong>de</strong> organisatie. Zo is <strong>de</strong> maker <strong>van</strong><br />
koffie gediversifieerd aan <strong>de</strong> maken <strong>van</strong> koffiezetapparaten (marktrelatie).<br />
Een belangrijke re<strong>de</strong>n voor related diversification zijn <strong>de</strong> economies of scope<br />
(schaalvoor<strong>de</strong>len) <strong>de</strong>ze tre<strong>de</strong>n op wanneer het goedkoper is om twee producten aan te<br />
schaffen dan één.<br />
Deze schaalvoor<strong>de</strong>len komen voor in bij vier vormen:<br />
• Specialized indivisible physical assets (gespecialiseerd on<strong>de</strong>elbaar bezit) zoals<br />
een printmachine voor kranten die één dag in <strong>de</strong> week niet produceert, kan benut<br />
wor<strong>de</strong>n door een zondag krant op te richten zodat er schaalvoor<strong>de</strong>len bestaan<br />
omdat <strong>de</strong> machine niet stil staat.<br />
• Technological know-how<br />
• Organizational know-how (organisaties die weten hoe ze op veran<strong>de</strong>ringen <strong>van</strong><br />
buitenaf moeten inspelen)<br />
• Brand names (merknamen, het is normaal gesproken goedkoper om een product<br />
on<strong>de</strong>r één merk te laten vallen dan om een nieuw merk op te zetten)<br />
De an<strong>de</strong>re kant <strong>van</strong> <strong>de</strong> diversification is <strong>de</strong> unrelated diversification, dit komt voor bij<br />
conglomeraten organisaties. Ze kunnen min<strong>de</strong>r schaalvoor<strong>de</strong>len behalen.<br />
9.9 Horizontal multinationalization, hierbij gaat het om <strong>de</strong> zelf<strong>de</strong> activiteit ook in een<br />
an<strong>de</strong>r land uit te gaan voeren. De horizontal multinationalization heeft veel gemeen met<br />
<strong>de</strong> related diversification en <strong>de</strong> zelf<strong>de</strong> schaalvoor<strong>de</strong>len tre<strong>de</strong>n op.<br />
• Technological know-how (technologische kennis uitberei<strong>de</strong>n naar het buitenland)<br />
• Organizational know-how (organisaties die weten hoe ze op veran<strong>de</strong>ringen <strong>van</strong><br />
buitenaf moeten inspelen)<br />
• Brand names (merknamen, het is normaal gesproken goedkoper om een product<br />
on<strong>de</strong>r één merk te laten vallen dan om een nieuw merk op te zetten)<br />
24
Hoofdstuk 10: Evolutionary approaches to organizations<br />
10.1 Introductie<br />
Waar <strong>de</strong> vorige hoofdstukken gingen over <strong>de</strong> verklaring <strong>van</strong> he<strong>de</strong>ndaagse vormen <strong>van</strong><br />
organisaties, wordt hier gekeken naar <strong>de</strong> ‘<strong>de</strong>velopment’, <strong>de</strong> ontwikkeling <strong>van</strong> organisaties.<br />
10.2 Giraffes<br />
Het verklaren waarom een organisatie is kun je volgens meer<strong>de</strong>re manieren, namelijk via<br />
<strong>de</strong> evolutionary en <strong>de</strong> creationist argumenten, en binnen <strong>de</strong> evolutionary nog <strong>de</strong> Darwinist<br />
en <strong>de</strong> Lamarckian. De creationists argumenten gaan uit <strong>van</strong> opzettelijk ontwerp.<br />
Evolutionaire argumenten leggen daarentegen <strong>de</strong> nadruk op ‘cumulative adaption’. Er<br />
wordt in het boek het voorbeeld <strong>van</strong> giraffes met hun lange nekken als …<br />
Cumulative adaption: Deze gaat uit dat een organisatie niet ontworpen zijn tot <strong>de</strong> vorm<br />
die zij hebben maar dat stapsgewijs, door mid<strong>de</strong>l <strong>van</strong> veran<strong>de</strong>ringen, <strong>de</strong> organisatie zijn<br />
vorm verkregen heeft. Dit proces <strong>van</strong> veran<strong>de</strong>ren bestaat uit kleine stapjes, die over <strong>de</strong><br />
gehele perio<strong>de</strong> een groot verschil maken.<br />
Lamarckian explanation: De Lamarckische verklaring gaat uit <strong>van</strong> twee principes: <strong>de</strong><br />
erfenis <strong>van</strong> verkregen karakteristieken en het principe <strong>van</strong> gebruik en niet-gebruik<br />
(use+disuse). Dit principe zegt dat <strong>de</strong>len <strong>van</strong> een organisatie die gebruikt wor<strong>de</strong>n, groeien.<br />
De zogenaam<strong>de</strong> erfenis <strong>van</strong> karaktereigenschappen krijg je <strong>van</strong> je voorou<strong>de</strong>rs. Lange<br />
nekken in het voorbeeld bij <strong>de</strong> giraffes. Hoe ik dit zien moet bij een organisatie, geen<br />
i<strong>de</strong>e.<br />
Darwinian explanation: De verklaring <strong>van</strong> Darwin gaat uit <strong>van</strong> cumulatieve ‘Natural<br />
selection’. Hij gaat bij <strong>de</strong> giraffes er<strong>van</strong> uit dat <strong>de</strong> genen <strong>van</strong> <strong>de</strong>ze langzaam veran<strong>de</strong>ren,<br />
muteren als hij het noemt, waardoor hun nekken langer wor<strong>de</strong>n en ze bij hogere blaadjes<br />
kunnen. Individuele veran<strong>de</strong>ringen, natuurlijke selectie als gevolg <strong>van</strong><br />
omgevingsomstandighe<strong>de</strong>n, en <strong>de</strong> handhaving <strong>van</strong> aanpasbare karakteristieken vormen zo<br />
<strong>de</strong> causale ketting <strong>van</strong> <strong>de</strong> Darwinist explanation.<br />
Er is niet te zeggen welke verklaring het beste gebruikt kan wor<strong>de</strong>n om organisatievormen<br />
te verklaren. De verklaring <strong>van</strong> Darwin lijkt in <strong>de</strong> biology het meest geloofwaardig. Maar<br />
organisaties zijn an<strong>de</strong>rs dan dieren on<strong>de</strong>rzocht door biologen. Creationist en Lamarckian<br />
argumenten zou<strong>de</strong>n meer wegen in het organisatorische veld. Al met al zou<strong>de</strong>n bei<strong>de</strong><br />
verklaringen kop aan kop lopen.<br />
10.4 Organizational ecology<br />
Organizational ecology maakt on<strong>de</strong>rscheid tussen drie niveaus <strong>van</strong> complexiteit. De eerste<br />
behan<strong>de</strong>lt <strong>de</strong> <strong>de</strong>mografie <strong>van</strong> organisaties. Hier staan verschillen<strong>de</strong> mate <strong>van</strong> veran<strong>de</strong>ring<br />
in organisatie populaties centraal. Het volgen<strong>de</strong> niveau betreft <strong>de</strong> populatie ecologie <strong>van</strong><br />
organisaties, en probeert vitale verhoudingen tussen populaties te linken. Het <strong>de</strong>r<strong>de</strong><br />
niveau is <strong>de</strong> gemeenschapsecologie <strong>van</strong> organisaties. Hier staat <strong>de</strong> vraag centraal hoe <strong>de</strong><br />
verban<strong>de</strong>n tussen en on<strong>de</strong>r <strong>de</strong> populaties effect hebben op <strong>de</strong> waarschijnlijkheid <strong>van</strong> het<br />
doorzettingsvermogen <strong>van</strong> <strong>de</strong> gemeenschap als geheel.<br />
Organizational form: een organizational form vat <strong>de</strong> hoofd eigenschappen samen die een<br />
set <strong>van</strong> organisaties die ecologisch gezien hetzelf<strong>de</strong> zijn, heeft. Gewoon een omschrijving<br />
<strong>van</strong> een bepaal<strong>de</strong> vorm <strong>van</strong> een organisatie lijkt me.<br />
Organizational population: een populatie in een organisatie bestaat uit <strong>de</strong> set organisaties<br />
met een speciale vorm binnen een bepaal<strong>de</strong> tijd en plaats.<br />
25
Een belangrijke aanname in organizational ecology is dat organisaties gekenmerkt wor<strong>de</strong>n<br />
door ‘relative inertia’. Dat wil zeggen dat ze relatief traag reageren op veran<strong>de</strong>ringen in<br />
<strong>de</strong> omgeving. Wanneer radicale veran<strong>de</strong>ring nodig is, zullen organisaties dat invoeren met<br />
veel moeite.<br />
Hannan en Freeman beweren dat organisaties verschillen<strong>de</strong> competenties hebben. De<br />
eerste hier<strong>van</strong> is betrouwbaarheid. Theoretisch gezien kunnen producten en diensten in<br />
een organisatie vaak ook wor<strong>de</strong>n geproduceerd door ad hoc groepen <strong>van</strong> vaardige<br />
werknemers. Toch neigen organisaties naar een meer betrouwbare productie: dat wil<br />
zeggen, min<strong>de</strong>r variatie in <strong>de</strong> kwaliteit, performance en op tijd klaar zijn. Routine<br />
begeleidt <strong>de</strong> activiteiten in een organisatie.<br />
Accountability: organisaties zijn ook meer verantwoor<strong>de</strong>lijk (accountable), dan ad hoc<br />
groups. Ook dient erkend te wor<strong>de</strong>n dat betrouwbaarheid en verantwoor<strong>de</strong>lijkheid <strong>van</strong> een<br />
organisatie het nodig maken dat organisatiestructuren ook ‘reproducible’ zijn.<br />
Figuur 10.1: Interrelaties tussen <strong>de</strong> vier basisassumpties. Deze is handig om <strong>de</strong> begrippen<br />
in verband te zien.<br />
Niche: De status <strong>van</strong> een organisatie binnen zijn omgeving en gemeenschap. De Niche<br />
heeft een bepaal<strong>de</strong> carrying capacity. Dit houdt in dat door bepaal<strong>de</strong> materiele<br />
beperkingen we allemaal bijzon<strong>de</strong>re rollen en functies vervullen in <strong>de</strong> maatschappij.<br />
Hannan en Freeman beweren dat twee krachten voornamelijk bijdragen aan<br />
ontwikkelingen: competition en legitimation. Deze hebben bei<strong>de</strong> invloed op <strong>de</strong> <strong>de</strong>nsity of<br />
the population ( het aantal organisaties in <strong>de</strong> populatie).<br />
Concurrentie behoeft geen uitleg lijkt me.<br />
Legitimation: simpel gezien, wijst het naar <strong>de</strong> sociale ‘acceptance’ <strong>van</strong> een<br />
organisatievorm. Nieuwe vormen hebben weinig acceptance. Wanneer ze zich in <strong>de</strong> loop<br />
<strong>de</strong>r tijd betrouwbaar en accountable zijn zullen ze een hogere legitimation hebben. Vanuit<br />
<strong>de</strong> organizational ecology kunnen we grof zeggen dat zowel legitimation als competition<br />
toenemen met het verjaren <strong>van</strong> <strong>de</strong> organisatie.<br />
Tacit knowledge: Dit begrip zijn we al eer<strong>de</strong>r tegengekomen natuurlijk. Een voorbeeld <strong>van</strong><br />
tacit knowledge was <strong>de</strong> kennis gebruikt voor het rij<strong>de</strong>n <strong>van</strong> een fiets. Het is kennis die<br />
moeilijk te verwoor<strong>de</strong>n en dus niet gemakkelijk over te dragen is.<br />
Organizational routines: vaardighe<strong>de</strong>n en routines kennen het component tacit<br />
knowledge. Organizational routines zijn <strong>de</strong> ‘analogue’ <strong>van</strong> individuele vaardighe<strong>de</strong>n.<br />
Drie klasses organizational routines:<br />
- Operating characteristics: datgene wat een firma doet, op een gegeven moment,<br />
met <strong>de</strong> beschikbare voorraad, uitrusting en an<strong>de</strong>re productiefactoren die niet op<br />
korte termijn veran<strong>de</strong>rd kunnen wor<strong>de</strong>n.<br />
- Capital stock: <strong>de</strong> voorspelbare patronen in <strong>de</strong> perio<strong>de</strong> veran<strong>de</strong>ringen in <strong>de</strong> firma’s<br />
capital stock (<strong>de</strong> productiefactoren die wel op korte termijn veran<strong>de</strong>rd kunnen<br />
wor<strong>de</strong>n).<br />
- Modify over time: routines die opereren om over tijd verschillen<strong>de</strong> aspecten <strong>van</strong> <strong>de</strong><br />
firma’s operating characteristics te veran<strong>de</strong>ren.<br />
Core capabilities: <strong>de</strong> dingen die een organisatie goed kan doen. Een re<strong>de</strong>n om een<br />
veran<strong>de</strong>ring door te voeren in <strong>de</strong> structuur <strong>van</strong> een organisatie is om te veran<strong>de</strong>ren en zo<br />
mogelijk te verbeteren <strong>van</strong> <strong>de</strong>ze core capabilities.<br />
26