Economie van de Managementwetenschappen - Douma & Schreuder

Economie van de
Managementwetenschappen (NL)
Douma, S., & Schreuder, H. (2017). Economic Approaches to Organizations: Prentice Hall
(6th edition)
2022-2023
sa.synergy
https://nl.linkedin.com/company/sasynergy
sa.synergy
If you have any questions, comments, or problems regarding this summary you can step by
the Synergy office or you can send an email to academic@synergy.nu.
If you have made a good summary yourself, also mail it to academic@synergy.nu and you
can earn
€ 45,- to € 85,-.
A summary serves as support by studying and is not a replacement for reading the book or going
to lectures. Synergy is not responsible for the content of the summary.
1

Inhoud
Hoofdstuk 1: Markets and Organizations ................................................ 3
Hoofdstuk 2: Markets ....................................................................... 5
Hoofdstuk 3: Organizations ............................................................... 11
Hoofdstuk 4: Information ................................................................. 15
Hoofdstuk 6: Behavioral Theory of the Firm. ......................................... 18
Hoofdstuk 7: Agency theory .............................................................. 20
Hoofdstuk 9: Economic contributions to strategic management ................... 23
Hoofdstuk 10: Evolutionary approaches to organizations ........................... 25
2

Hoofdstuk 1: Markets and Organizations
Een economisch probleem ontstaat wanneer er aan een behoefte niet wordt voldaan. Men
heeft nooit genoeg geld om te kopen wat men maar wil. Wanneer wij het vermogen
optimaal gebruiken, gebruiken wij het vermogen efficiënt (doeltreffend). De economische
kijk op organisaties is van belang wanneer een probleem een economisch aspect bevat,
namelijk wanneer er een probleem is met het tekort aan vermogen of men het optimaal
gebruik van vermogen.
Basismodel van de economie
Division of Labour
Hier zijn opdrachten in stukken gehakt in meerdere kleine opdrachten. Elke opdracht
wordt nu apart uitgevoerd. Adam Smith had hierdoor de productiviteit erg laten stijgen.
Specialization
Het in stukken verdelen van een proces had het gevolg dat de productiviteit ging stijgen.
Doordat er kleinere opdrachten kwamen werd men in de eerste plaats beter in. Ten tweede
werd er tijd bespaard. Als laatst kwamen er machines die het werk door één kan laten doen,
wat daarvoor door veel mensen werd gedaan. Door beter met het vermogen om te gaan werd
het efficiënter. De prestaties van een individu ging omhoog maar werd wel saaier.
Co-ordination
Het gevolg van Division of Labour en de Specialization was bijna niemand meer zelfstandig
was. Men kon niet meer maken wat hij maar wilde consumeren. Er vonden uitwisselingen
plaats op een markt. Uitwisselingen worden in de economie ook wel transacties genoemd.
Er zijn twee soorten coördinatiemechanismen voor de transacties: de markt en de
organisatie.
Market
Op de markt bepaalt de prijs alles. Meer hoeft een persoon ook niet te weten. Alle informatie
die hij nodig heeft zit in de prijs. Er bestaat alleen geen perfecte markt. Coase wijst op het
feit dat het prijzen systeem zelf ook geld kost. Daarnaast worden er bij belangrijke
transacties contracten gemaakt.
Organization
Het coördinatiemiddel bij de organisatie is een autoriteit in plaats van het prijssysteem. De
vraag wanneer men een organisatie of een markt wil gebruiken ligt bij de vraag bij welke de
transactiekosten het laagste zijn. (In hoofdstuk 8 wordt hier verder op ingegaan.)
3

Information
De informatie is nodig omdat er geen perfecte markt of organisatie vorm is. Op de markt zit
alle informatie in de prijs. Men kan echter nooit alleen transacties doen met alleen de prijs
als informatiebron. In hoofdstuk 4 wordt de reden hiervoor uitgelegd. De visie van dit boek
is dat organisaties ontstaan wanneer er een gebrek aan informatie is.
Je kan nu de vraag stellen waarom we nou zoveel naar organisaties kijken terwijl de markt
zo efficiënt zou werken. Dit komt door belangrijkste reden hiervoor is in 2 zinnen te
verklaren:
• Tot kort geleden keken economen vooral naar de coördinatie tussen organisaties.
• Veel organisatie theorieën kijken tegenwoordig naar de coördinatie binnen de
organisatie.
De eerste onderzoekers naar organisaties gingen kijken naar de beste organisatie vorm. Pas
rond 1960/1970 kwam het idee dat er niet één beste organisatie vorm is, maar dat er een
meest passende organisatievorm is voor elke situatie. In de rest van het boek worden er voor
verschillende soorten transacties, verschillende efficiënte coördinatiemechanismen
gegeven.
4

Hoofdstuk 2: Markets
De vraag naar een product wordt bepaald door de prijs van dit product. De wet van de
vraag houdt in dat de vraag naar een product stijgt wanneer de prijs van dit product
daalt. De relatie tussen de vraag en de prijs van een product kan worden uitgewerkt in een
grafiek.
De lijn V is de vraaglijn. Uit deze lijn kunnen we opmaken dat bij een prijs van €500 een
gevraagde hoeveelheid van 10 miljoen hoort.
Producten worden op de markt gebracht door aanbieders. Het aanbod van een product
wordt bepaald door de prijs van dit product. De wet van aanbod houdt in dat het aanbod
van een product stijgt wanneer de prijs van dit product ook stijgt.
De lijn A is de aanbodlijn. Uit deze lijn kunnen we opmaken dat bij een prijs van €500 een
aangeboden hoeveelheid van 24 miljoen hoort.
Markt evenwicht doet zich voor wanneer de vraaglijn en de aanbodlijn elkaar kruisen. Er
ontstaat dan een evenwichtsprijs en een evenwichtshoeveelheid.
5

Uit deze grafiek kunnen we opmaken dat bij een evenwichtsprijs van €400 de
evenwichtshoeveelheid 14 miljoen is. Hiermee wordt bedoeld dat er bijvoorbeeld bij een
tv van €400 er hiervan 14 miljoen worden aangeboden door aanbieders en er 14 miljoen
gevraagd worden door consumenten. In deze situatie van markt evenwicht worden alle
aangeboden tv’s ook gekocht.
Hoe kunnen individuele consumenten kiezen tussen alle aangeboden producten? Standaard
micro-economie gaat ervan uit dat consumenten producten rang ordenen naar de mate van
voorkeur. De voorkeur van een individuele consument kan worden uitgezet in een grafiek
door middel van indifferentie curven.
In bovenstaande grafiek staan indifferentie curven van een consument die niet kan kiezen
tussen manden met daar in verschillende hoeveelheden appels en peren.
In mand B1 zit X1 hoeveelheid kg appels en Y1 hoeveelheid kg peren. In mand B2 zit X2
hoeveelheid kg appels en Y2 hoeveelheid kg peren. In mand B3 zit X3 hoeveelheid kg
appels en Y3 hoeveelheid kg peren.
Een indifferentie curve wordt gekenmerkt door het feit dat elke combinatie op deze lijn
hetzelfde nut oplevert. De consument prefereert daarom mand B2 niet over mand B1,
omdat deze op dezelfde indifferentie curve liggen. Beide manden leveren hetzelfde nut
voor de consument op.
Hoe verder de indifferentie curve van het nulpunt afligt, hoe meer nut deze oplevert.
Indifferentie curve U2 levert dus meer nut op dan indifferentie curve U1. Hetzelfde geldt
6

voor indifferentie curve U3 over U2. Om deze reden geeft de consument de voorkeur aan
mand B3 over mand B1 en B2. Mand B3 ligt namelijk op indifferentie curve U2 en mand B1
en B2 op indifferentie curve U1.
Welke mand de consument uiteindelijk zal gaan kopen ligt niet alleen aan zijn set
indifferentie curven, maar ook aan zijn budget.
Lijn L is de budget lijn van de consument. De consument zal een punt op zijn budget lijn
kiezen die hem het hoogste nut zal opleveren. In dit geval is dit punt P. Punt P is een mand
met 1.68 kg appels en 0.88 kg peren. Deze combinatie van appels en peren is voor de
consument de optimale combinatie die hem het hoogste nut oplevert.
In standaard micro-economie streeft een bedrijf maximalisatie van een objectieve functie
na (meestal maximalisatie van winst of waarde van het bedrijf). Deze objectieve functie
kan alleen worden gemaximaliseerd binnen de lijn van de productie functie van het
bedrijf.
Een productie functie beschrijft de relatie tussen elke combinatie van input en de
maximale output dat een bedrijf kan produceren met deze input. Een potlood bedrijf
produceert maximaal Q aantal potloden. Om potloden te produceren zijn kapitaal (K),
arbeid (L) en materialen (M) nodig. De productie functie wordt dan de volgende:
Q = Q (K, L, M)
Deze functie geeft aan hoeveel output (Q) er geproduceerd kan worden met elke
combinatie van input (K, L, M). Het is voor een bedrijf nodig om een onderscheid te maken
tussen de benodigde input op de korte termijn en de lange termijn. Op de korte termijn
kunnen alleen sommige inputs gevarieerd worden. Op de lange termijn kunnen alle inputs
worden gevarieerd.
Materialen (M) kunnen op de korte termijn worden gevarieerd. Het is gemakkelijk om het
aantal materialen dat een bedrijf koopt per periode te veranderen. Kapitaal (K) kan alleen
worden gevarieerd op de lange termijn. Om bijvoorbeeld een heel nieuwe fabriek te
bouwen is veel kapitaal nodig. Maar de bouw van een nieuwe fabriek kost veel tijd en kan
dus alleen op de lange termijn gebeuren. Arbeid (L) zit hier ergens tussenin, afhankelijk
van hoe makkelijk werknemers aangenomen, ontslagen of gemotiveerd tot overwerken
kunnen worden of het type arbeid.
7

Kapitaal (K) staat in de volgende functie voor input dat alleen op de lange termijn kan
worden gevarieerd. Arbeid (L) staat voor input dat zowel op de korte als op de lange
termijn kan worden gevarieerd. Hieruit vloeit de volgende productie functie:
Q = Q ( K, L)
De productie functie Q = Q (K, L) is in bovenstaande grafiek uitgezet in isolijnen. De curve
Q1 geeft alle mogelijke combinatie van K en L waar een bedrijf uit kan kiezen als het de
hoeveelheid Q1 wil produceren. De punten op Q1 leveren allemaal hetzelfde volume
output op. Er geldt Q4 > Q3 > Q2 > Q1.
In een markt met concurrentie staat de prijs vast door de interactie op de markt. Hoe kan
een bedrijf haar winst maximaliseren op een markt met concurrentie? Hiervoor is eerst een
winst model nodig. Winst wordt gedefinieerd als totale inkomsten min de totale kosten.
π = pQ – KPk – LPl
π = winst
p = markt prijs van het product van het bedrijf
Q = geproduceerde hoeveelheid
K = hoeveel gebruikt kapitaal
L = hoeveelheid gebruikte arbeid
Pk = prijs van 1 unit kapitaal
Pl = prijs van 1 unit arbeid
pQ = totale inkomsten
KPk + LPl = totale kosten
Als een bedrijf wil beslissen hoeveel zij gaan produceren moeten zij een hoeveelheid voor
Q beslissen. Als een bedrijf wil beslissen hoe zij gaan produceren, moeten zij een
hoeveelheid voor K en L kiezen. Q wordt bepaald door de gekozen hoeveelheid K en L,
want Q = Q (K, L).
Op de korte termijn kan een bedrijf alleen beslissen hoeveel arbeid zij gebruiken. Het
bedrijf kan alleen beslissen hoeveel zij produceren en niet hoe zij produceren. Vandaar
dat K vast staat en er alleen maar een hoeveelheid voor L bepaalt hoeft te worden. Hieruit
kan dan ook weer Q afgeleid worden. De functie van winst maximalisatie op de korte
termijn is de volgende:
8

π = pQ(K, L) – KPk – LPl
Door het oplossen van de volgende formule kan de optimale waarde voor L bepaald
worden:
dQ / dL = Pl / p
Een bedrijf zal een waarde voor L kiezen zodat de marginale productiviteit van arbeid
(dQ/dL) gelijk is aan Pl / p. De waarde van Q kan dan worden afgeleid uit Q = Q (K, L)
Bijvoorbeeld, de marktprijs voor potloden is €0,25 per potlood. Het arbeidsloon is €20.000
per uur. In dit geval is dus p = 0.25 en Pl = 20.
dQ / dL = Pl / p = 20 / 0.25 = 80
Op de lange termijn kan een bedrijf beslissen hoeveel zij produceren en ook hoe zij
produceren. Hierdoor kunnen zowel K als L onafhankelijk van elkaar bepaald worden. De
functie van winst maximalisatie op de lange termijn is de volgende:
π = pQ(K, L) – KPk – LPl
Door het oplossen van de volgende formules kan de optimale waarde voor K en L bepaald
worden:
dQ/dK = Pk / p
dQ/dL = Pl / p
De waarde van Q kan dan weer worden afgeleid uit Q = Q (K, L)
In een markt met concurrentie kan een bedrijf geen winst op de lange termijn maken.
Hiermee wordt bedoeld dat een bedrijf meer winst maakt dan de winst de nodig is om te
blijven bestaan. Als een bedrijf wel meer winst maakt dan de winst die nodig is om te
blijven bestaan, zal er toetreding plaatsvinden, het aanbod stijgt, hierdoor daalt de prijs
en zal de winst verdwijnen.
Als alle bedrijven volgens het model van perfecte concurrentie zouden produceren, zouden
we in een maximaal efficiënte wereld leven. Het resultaat van vrije concurrentie zou een
Pareto-optimal allocation of resources zijn.
Dit zou betekenen dat geen bedrijf beter kan worden van het veranderen van haar
allocatie van middelen zonder dat een ander bedrijf hierdoor slechter af zou zijn.
Het model van perfecte concurrentie is gebaseerd op verschillende punten:
- Er is een groot aantal van kleine consumenten en aanbieders. Hiermee wordt
bedoeld dat elke consument en aanbieder zo klein is dat hun beslissingen geen
effect hebben op de markt prijs.
- Er is vrije toe- en uittreding van bedrijven. Hiermee wordt bedoeld dat er voor
bedrijven geen barrières zijn om in een markt toe te treden of hier juist weer uit te
treden.
- Elke industrie wordt gekarakteriseerd door homogene producten. Hiermee wordt
bedoeld dat het consumenten niet uitmaakt of ze het product van bedrijf A of
bedrijf B kopen. Het product van bedrijf A is een perfect substituut voor het
product van bedrijf B.
9

Er zijn nog vier andere aannames voor alle modellen van standaard micro-economie:
- Bedrijven zijn holistische entiteiten.
- Bedrijven hebben maar één oogmerk, zoals maximalisatie van winst of waarde van
het bedrijf.
- Er is perfecte informatie op de markt.
- Het gedrag van aanbieders en consumenten wordt gezien als maximizing
behaviour.
10

Hoofdstuk 3: Organizations
3.2 organizational co-ordination
Markt en organisatie coördinatie zijn twee perfecte soorten coördinatiemethodes voor
economische transacties. Pure market co-ordination wordt enkel door het
prijsmechanisme beïnvloed. Pure organizational co-ordination maakt alleen gebruik van
het non-prijs mechanisme.
Drie economen hebben een eigen visie over ‘organizational co-ordinatie’ (organisatie
coördinatie).
Coase: Op de markt zijn er meer marketingkosten doordat er meerdere transacties
plaatsvinden. Binnen de organisatie is dit niet zo. Dit komt doordat er een manager is die
beslissingen neemt waardoor de marketingkosten bespaart blijven.
Hayes: Kennis kan anders geïnterpreteerd worden door verschillende mensen. Iedereen
interpreteert kennis op zijn/ haar manier. Daardoor is het de vraag waar, in de
organisatie, planning moet plaatsvinden.
Mintzberg: Hij heeft een ‘typology of configurations’ ontwikkeld. Deze typologie bestaat
uit de verscheidenheid tussen verschillende coördinatiemechanismen.
The co-ordinating mechanisms (Mintzberg) zijn:
Mutual adjustment: Coördinatie tussen twee werknemers op de werkvloer over wie doet
wat. Men past zich op elkaar aan.
Direct Supervision: Eén leider aan de top geeft taken aan/coördineert meerdere
werknemers.
Standardization of work processes: Coördinatie van het werk dat geproduceerd wordt.
Het werkproces verloopt bij iedereen gelijk. (afspraken, regels)
Standardization of outputs: Coördinatie van het eindproduct. Het eindproduct (output) is
uiteindelijk gelijk. De productie ervan hoeft niet gelijk te zijn.
Standardization of skills: De kennis en vaardigheden van iedereen zijn aan elkaar gelijk.
(denk aan advocatenkantoor)
Standardization of norms: Hier is sprake van gelijke waarden en normen. Iedereen werkt
volgens dezelfde waarden en normen.
11

Deze mechanismen zijn allerlei manieren waarop coördinatie in organisaties plaatsvindt.
Ze zijn dus ook de manieren waarop men in organisaties kennis en verwachtingen
overbrengt.
Alle 6 mechanismen zijn alternatieven voor het prijsmechanisme voor het overbrengen van
informatie en voor het coördineren van economische zaken.
Alleen in kleine organisaties is het mogelijk dat het hoofdzakelijk coördinatiemechanisme
autoriteit is. In bijna alle grote organisaties is er sprake van een combinatie van
mechanismen.
3.3 Types of organization
De zes coördinatie mechanismen komen overeen met zes ‘organizational configurations’.
Elke ‘organizational configuration’ is gelinkt aan het voornaamste coördinatiemechanisme
dat actief is in een organisatie. Wanneer bijvoorbeeld direct supervision het voornaamste
coördinatiemechanisme is dan hebben we ook te maken met een ‘configuration’ genaamd
entrepreneurial organization. Hieronder staan de overige Configurations en de
voornaamste coördinatiemechanismen die daarbij horen.
Configuration
Entrepreneurial organization
Machine organization
Professional organization
Diversified organization
Innovative organization
Missionary organization
Prime-coördinating mechanism
Direct supervision
Standardization of work processes
Standardization of skills
Standardization of outputs
Mutual adjustment
Standardization of norms
Entrepreneurial organization: In een organisatie als deze is het de entrepreneur die de
productie coördineert en de toekenning van bronnen. De organisatie is eenvoudig genoeg
zodat de entrepreneur persoonlijk zaken kan regelen door direct supervision. De structuur
is eenvoudig en informeel. Het opereert in een omgeving die eenvoudig en dynamisch is.
Machine organization: Wanneer er sprake is van routine op de werkvloer, en
standaardisatie van productie dan kunnen producten worden ontwikkeld met o.a.
standaard verpakkingsinstructies. Bij standaardisatie van werkprocessen (standardization
of work processes) veranderd een organisatie in een machine organization.
Professional organization: Professioneel werk is belangrijk in organisaties. Dit werk kan
niet worden gestandaardiseerd. Wanneer een organisatie professioneel werk nodig heeft,
heeft het mensen nodig met de juiste kennis en vaardigheden. Het werk moet
gecoördineerd worden door middel van de professionele normen die geleerd zijn tijdens
bijv. opleidingen. (denk aan ziekenhuizen en universiteiten)
Diversified organization: Wanneer organisaties zich willen afwisselen met anderen
markten of markt niches dan kunnen ze zich richten tot standaardisatie van de output. Op
die manier behalen ze zowel product specificaties als financiële resultaten binnen elke
divisie.
In een diversified organization is elke divisie autonoom met eigen doelen voor ogen en is
elke divisie specificeert zijn eigen output.
Innovative organization: O.a. in de computermarkt is het belangrijk dat men innovatief
blijft. Het gaat hierbij om de samenwerking van hardware en software specialisten,
marketing en productie mensen door middel van mutual adjustment. Wanneer organisaties
hoofdzakelijk afhankelijk zijn van dit coördinatiemechanisme noemen we het een
innovative organization.
Missionary organization: Wanneer er op de werkvloer een gezamenlijk systeem van
waarden en normen is die de activiteiten beïnvloed is er sprake van standaardisatie van
normen. Bijvoorbeeld religieuze bestellingen zijn voor een groot gedeelte afhankelijk van
12

standaardisatie van normen. Dit zijn hoofdzakelijke voorbeelden van missionary
organizations.
De meeste organisaties hebben een combinatie van verschillende coördinatiemechanismen.
Zie fig. 3.3 An intregrating pentagon of forces and forms (blz 45).
3.4 Organizational markets
Het is niet zo dat markt coördinatie en organisatie coördinatie niet gecombineerd kunnen
worden. Markten kunnen namelijk binnen organisaties bestaan. Markten kunnen ook
georganiseerd worden . Dus, markt- en organisatiecoördinatie kunnen vaak gecombineerd
worden.
Binnen een organisatie kan het zijn dat er goederen transacties tussen divisies
plaatsvinden. Vaak worden deze transacties beïnvloed door interne prijzen, transfer
prijzen. We zeggen dat er dan sprake is vaan een internal market for goods. De interne
prijzen worden dan vergeleken met externe prijzen, waarna besloten wordt of er intern of
externe goederen gekocht wordt. Ook kan er sprake zijn van een internal capital market,
dit gaat op dezelfde manier als bij de internal market for goods. Daarnaast kan er binnen
organisaties een internal labour market zijn. Divisies strijden dan voor de beste
werknemers door middel van o.a. verhoging van salaris.
Binnen een organisatie kunnen verschillende markten operatief zijn. Dit maakt duidelijk
dat markt coördinatie en organisatie coördinatie gemixt kunnen worden.
We onderscheiden twee ideale types: ‘pure market co-ordination’(alleen prijsmechanisme)
en ‘pure organizational co-ordination’(alleen andere mechanismen). In de realiteit vallen
de meeste organisaties hier tussenin, en zijn ze gekarakteriseerd door een mix van
coördinatie mechanismen.
3.5 Organized markets
‘Pure market coördinatie’, alleen het prijsmechanisme, is een uitzondering. (extra info
blz. 46)
Mutual adjustment streeft naar coördinatie door middel van het proces van informal
communication. Informal communication komt veel voor in markten. Een schadelijk form
ervan is Colussion.
Collusion: Dit verwijst bijv. naar samenzweringen tussen leveranciers in oligopoliemarkten
voor het afspreken van hogere prijzen dan dat ze zouden zijn in vrije markten.
Collusion kan overt (open(lijk)) en tacit (stilzwijgend) zijn.
Tacit collusion: Dit is een hoofdzakelijk voorbeeld van mutual adjustment, omdat het gaat
om informele ontwikkeling van regels die het marktgedrag bepalen. Het kan bijv. zijn dat
één leverancier zich als prijsleider opstelt. Wanneer deze leverancier de prijzen verhoogd,
zullen anderen hem volgen. Formele communicatie is op deze manier niet nodige voor het
organiseren van een oligopoliemarkt.
Uiteindelijk zijn er ook nog voorbeelden van culturen die de markt beïnvloeden. Islamic
prohibition (transacties verlopen anders dan in de westerse wereld) en de Asiatische gang
van zaken dat andere prijzen worden gerekend voor familie, vrinden, en vaste klanten. Dit
zijn voorbeelden van hoe economische transacties door culturele normen worden omvat.
Het is noodzakelijk dat we het prijssysteem als het markt coördinatiemethode
onderscheiden van het 6 organisatiemechanismen. Alleen door duidelijke analytische
verdeling kunnen we onderzoeken welke methode onder welke omstandigheden het meest
efficiënt is.
13

In de werkelijkheid opereren veel coördinatiemechanismen samen. Veel economische
transacties worden gecoördineerd door een mix van coördinatiemechanismen. Dit is te zien
in onderstaand figuur.
Mutual
adjustment
Direct
supervision
Standardization
of norms
Prices
Standardization of
work processes
Standardization of
skills
Standardization of
output
Het is een uitzondering wanneer 1 mechanisme genoeg is. Het is de regel wanneer 2 of
meer mechanismen gecombineerd worden.
14

Hoofdstuk 4: Information
4.1 : Co-ordination and information
Voorbeeld: tin markt. Dit is een goede benadering voor een perfecte markt. Veel
aanbieders en veel vragers, zij hebben individueel dus weinig invloed op de prijs. Alleen
het collectieve effect van alle individuele aanbieders en vragers is waarneembaar. ->
Perfect competition
Bij perfect competition is elke vrager of aanbieder een price taker: Een individu moet de
gegeven prijs accepteren, omdat hij of zij geen invloed heeft op de prijs. Bij perfect
competition geeft de prijs voldoende informatie, omdat de keuzen die men kan maken
begrensd zijn. Men kan slechts de hoeveelheid bepalen die men aanbiedt of vraagt. Bij
perfect competition is naast een heleboel vragers en aanbieders homogenous goods ook
een aanname. Dit betekent dat een goed alleen in gestandaardiseerde vorm bestaat. Er is
geen verschil in kwaliteit en varianten bestaan niet.
Het prijs-mechanisme is een voldoende coördinatie mechanisme, als alle informatie in de
prijs is ‘geabsorbeerd’. Hier volgen voorbeelden waarin het prijs-mechanisme een
onvoldoende coördinatie mechanisme is. Het uitgangspunt is perfect competition.
Voorbeeld: supermarkten. Waarom worden verschillende producten op een andere manier
getoond? (verpakkingen, merknamen). De grootste reden hiervoor is variatie in kwaliteit.
Suiker is in die mate gestandaardiseerd dat men alleen geïnteresseerd is in de prijs per
kilo. Fruit staat hiertegenover: de kwaliteit verschilt, consumenten kunnen het fruit
inspecteren voordat ze het kopen. De verklaring is dat de kwaliteit van fruit wel varieert.
Hoe hoger de prijs van fruit, hoe hoger de verwachte kwaliteit. Maar slechts de prijs geeft
te weinig informatie. Het prijs-mechanisme voldoet dus niet bij fruit.
Merknamen kunnen worden gezien als een oplossing voor informatie problemen. Men gaat
er namelijk van uit dat de merknaam iets zegt over de kwaliteit van het product.
Uncertainty: Een supermarkt wil een contract aangaan met een fruitleverancier indien de
kwaliteit van het fruit goed is. Het fruit wordt volgend jaar geleverd. De kwaliteit hangt af
van de weersomstandigheden. Beide partijen willen geen contract aangaan dat zich slechts
richt op de kwantiteit. Beiden willen een eerlijke prijs. Ze kunnen overeenkomen dat ze
een contract aangaan gebaseerd op het actuele prijs en kwaliteitsniveau van het fruit van
volgend jaar. Dit is een contingent claims contract. In het contract zijn dus de
onzekerheden verwerkt. Een contingent claims contract is alleen mogelijk als het mogelijk
is de kwaliteit van het fruit van het jaar daarop de bepalen en deze uitkomst moet voor
beide partijen acceptabel zijn. Bovendien zal zo’n contract moeilijker op te stellen zijn
naarmate het aantal onzekerheden toeneemt.
Stel dat er een nieuw soort fruit komt, een combinatie van appels en peren. Dit vraagt om
investeringen. Er is sprake van veel uncertainties (technologie, weer, smaak van
consument), waardoor de supermarkt waarschijnlijk geen appels/peren wil kopen. Er komt
dus geen contract. Verticale integratie tussen de supermarkt en de fruitleverancier is een
oplossing. Uit deze oplossing blijkt dat prijs mechanisme en markt coordinatie niet alle
onzekerheden kunnen absorberen.
Information asymmetry: Informatie is aanwezig maar ongelijk verdeeld.
Fundamental paradox of information: de waarde van informatie kan alleen aan een partij
worden gegeven door deze informatie aan hen door te geven, maar als dit is gebeurd heeft
de informatie veel minder waarde. Bijvoorbeeld: De appels/peren zijn ontwikkeld, maar
de leverancier heeft geen mogelijkheden om ze zelf op grote schaal te produceren.
Daarom gaat hij met andere leveranciers praten. Zij willen weten hoe het fruit groeit,
15

onder welke omstandigheden, welke investeringen nodig zijn enz. Als de antwoorden op
deze vragen hebben, hebben ze zelf de kennis om het fruit zelf te produceren.
Voorbeelden uncertainty, (in)complete information en asymmetry:
• Iedere speler heeft vijf kaarten, die iedereen kan zien: complete en perfecte
informatie
• Iedere speler heeft vijf kaarten, waarvan er enkele op de kop liggen: uncertainty
en incomplete informatie (geen informatie asymmetrie)
• Iedere speler heeft vijf kaarten, waarvan er enkele op de kop liggen. De speler kan
zijn eigen kaarten zien: Informatie asymmetrie.
4.2 : Hidden information
Adverse selection: als in een land (waar nog geen zorgverzekering is) iemand een
zorgverzekering opzet, zullen de mensen met de hoge risico’s zich verzekeren en mensen
met een laag risico niet.(De verzekeraar weet niet wie een hoog en laag risico heeft).
Adverse selection treedt op als een partij informatie heeft die voor de andere partij
unobservable is. Adverse selection is een type van informatie asymmetrie. Het is ook een
probleem van hidden information: er is sprake van informatie die bestaat voordat de
transactie plaatsvindt, maar dit weet de ene partij niet van de andere. Het is een ex ante
information problem.
Bij hidden information is unobservability het grootste probleem! Hidden information kan in
zowel organisaties als markten optreden.
4.3 : Hidden action
Hidden action: Ex post, valt onder information asymmetry. Als acties van de ene partij
unobservable voor de andere partij zijn, en als ze de belangen van de andere partij willen
tegengaan, kunnen deze hidden actions voorkomen dat een transactie wordt voltooid.
Moral hazard: een vorm van hidden action. Bv: op vakantie gaat je digitale camera kapot.
Het is voor de verzekeringsmaatschappij niet te controleren of dit door een ongeluk komt
of dat het aan het gedrag ligt van de eigenaar.
Overeenkomsten hidden action en hidden information:
• beide een consequentie van het unobservability probleem.
• informatie is ongelijk verdeeld tussen partijen, de ene partij heeft informatie waar
de andere geen benul van heeft. Deze informatie is waardevol, het zou de
transactie beinvloeden. De partij die de informatie bezit, bepaalt of hij deze
openbaar maakt of niet.
• Beide problemen kunnen zich in markten en organisaties voordoen. Maar in beide
situaties worden er andere oplossingen aangedragen.
Verschillen hidden action en hidden information:
• Hidden information is ex ante hidden action is ex post
• Hidden action richt zich op gedrag, hidden information niet.
Verschil adverse selection en moral hazard:
• Bij adverse selection zullen ongezonde mensen sneller een zorgverzekering nemen
dan gezonde mensen.
• Bij moral hazard nemen de mensen die een verzekering hebben afgesloten grotere
risico’s.
16

4.4 The value of information
Het economische aspect van informatie betreft de waarde die schaarse informatie heeft.
Een voorbeeld van de waarde van informatie (in taal van de game theory: een individu
speelt tegen de Nature). Hoe kan de waarde van informatie worden bepaald?
Je bent eigenaar en moet bepalen of een nieuw product wordt geintroduceerd. Als het
product een succes is, verdien je 8 en zoniet dan verlies je 2. De kans op succes is 0.3 en
de kans op geen succes is 0.7. De verwachtingswaarde van het te introduceren product is
dan:
0.3x8+0.7x-2=1
Aangezien dit positief is, zou je het product moeten introduceren.
Het andere alternatief is het product niet te introduceren. Hiervan is de
verwachtingswaarde 0. Er is namelijk geen kans dat het product wel of geen succes wordt,
je vermenigvuldigt dan dus met 0 en dan is de uitkomst altijd 0.
We gaan er nu vanuit dat je test marketing kunt doen. Hierbij is (in dit geval) sprake van
complete information. Dit houdt in dat alle uncertainties uit de weg zijn. Dus door een
test marketing te doen, weet je zeker of je product wel of geen succes wordt. De vraag is
hoe waardevol de informatie is. De kans dat de test marketing zegt dat het succesvol
wordt is 0.3. Je besluit het product te introduceren, met of zonder test marketing. De kans
dat de test marketing je keue afwijst is 0.7. Hierdoor besluit je het product toch niet te
introduceren. Op deze manier maak je geen 2 verlies. De waarde van de informatie van de
test marketing is dan:
0.3x0+0.7x2=1.4.
Indien de test marketing minder kost dan 1.4, is het goed om de test te doen.
In de praktijk geeft test marketing zelden complete informatie.
Product Succes Mislukkig
Test marketing 0.8 0.2
Succes 0.1 0.9
mislukking
Als de test marketing een succes is, is de kans dat het product een succes is 0.8 (op die
manier lees je de tabel). Er zou sprake zijn van complete informatie indien er in elke rij
een kans is van 0 en 1. De informatie is op dit moment dus incompleet.
Als we ervan uitgaan dat we de test marketing doen en deze is een succes en we
introduceren het product, is de verwachte waarde van de informatie:
0.8x8+0.2x-2=6
Als we ervan uitgaan dat we de test marketing doen en deze is geen succes maar we
besluiten het product toch te introduceren, is de verwachte waarde van de informatie:
0.9x8+0.9x-2= -1
Als we besluiten test marketing te doen, willen we de kans weten dat de test marketing
een succes zal zijn. Hiervoor willen we P berekenen:
P=Px0.8+(1-P)x0.1
P=0.3
Op blz. 66 is het vervolg op dit verhaal. In het boek staat het erg kort uitgelegd,
samenvatten heeft dus weinig zin. Je kunt er het beste zelf even naar kijken!
17

Hoofdstuk 6: Behavioral Theory of the Firm.
6.1 Introduction
Een bedrijf is een samenwerking tussen verschillende (groepen) belanghebbenden. Deze
belanghebbenden hebben hun eigen doelen. Het beschrijven van besluitvormingsprocessen
wordt gekenmerkt door drie stappen:
1. beschrijving van doelen van de organisatie
2. beschrijving van de verwachtingen waarop de besluitvorming is gebaseerd
3. beschrijving van de keuze van de organisatie
6.2 The firm as a coalition of participants
Belanghebbenden in een bedrijf zijn werknemers, investeerders, leveranciers,
vervoerders, consumenten en anderen. Prestaties van werknemers worden niet alleen
gevormd door het werk dat ze uitvoeren, maar ook door hun ideeën over verbeteringen,
hun intelligentie, enzovoort. Beloningen worden gevormd door loon en andere geldelijke
beloningen, maar ook door niet-geldelijke beloningen zoals tevredenheid en het bereiken
van persoonlijke doelen. Zie voor de relatie tussen werknemers en bedrijven ook schema
6.1 op bladzijde 96.
Deze relatie tussen werknemers en bedrijven is ook kenmerkend voor andere
belanghebbenden.
Het verschil tussen de behavioral theory of the firm en standaard micro-economie is dat de
behavioral theory niet uitgaat van perfecte informatie. Binnen de standaard microeconomie
gaat men uit van perfecte informatie; als een werknemer ergens meer kan
verdienen, neemt ze ontslag en gaat daar werken. In de behavioral theory gaat men uit
van een aspiratieniveau (aspiration level). Zo gauw de werknemer voor haar gevoel teveel
doet voor een te lage beloning, raakt ze ontevreden. Haar aspiratieniveau is dan hoger dan
haar beloning en op dat moment besluit ze een beter betalende werkgever te zoeken.
Het wordt nog complexer, aangezien er niet alleen geldelijke beloningen zijn, maar ook
niet-geldelijke beloningen. Het is bijvoorbeeld moeilijk te bepalen hoe de sfeer is bij een
ander bedrijf.
Een ander verschil met de standaard micro-economie is dat deze uitgaat van
winstmaximalisatie, de behavioral theory zegt juist dat het doel van bedrijven een
combinatie is van verschillende doelen van belanghebbenden.
In de standaard micro-economie wordt aangenomen dat er een perfecte markt is, alle
producten zijn homogeen, er wordt dus alleen op de prijs geconcurreerd. Alleen de
producent met de laagste prijs zal verkopen. De behavioral theory zegt dat consumenten
geen informatie over alle prijzen op de markt hebben, dus kopen ze bij degene waar de
prijs lager of gelijk is aan het aspiratieniveau. Als we op deze manier alle
belanghebbenden langsgaan, wordt figuur 6.2 gevormd, op pagina 98. Dit is de uitgebreide
versie van figuur 6.1.
Deze figuur geeft nog een verschil aan met de standaard micro-economie: er zijn meerdere
belanghebbenden, volgens de standaard micro-economie moeten bedrijven alleen luisteren
naar de aandeelhouders.
6.3 Organizational goals
§6.3.1 Bargaining and organizational slack
Het doel van de organisatie is het resultaat van een proces van onderhandelingen. Hoe
unieker het doel van een belanghebbende, hoe groter de onderhandelingskracht
(bargaining power) van die belanghebbende.
Het verschil tussen de opbrengsten en de opofferingen van het compromis dat nodig is om
de samenwerking tussen belanghebbenden te behouden wordt de organizational slack
genoemd.
18

6.3.2 Operational subgoals
Het hoofddoel van een bedrijf moet worden opgedeeld in subdoelen. Door dit te doen
weten managers van verschillende afdelingen beter wat er van hun verwacht wordt. Ze
moeten namelijk voldoen aan dit subdoel. Om deze subdoelen te behalen zijn formules
opgesteld. Stel bijvoorbeeld dat winstmaximalisatie het doel is. De salesmanager krijgt
dan opdracht om het aantal verkochte producten (N) te maximaliseren. De formule wordt
dan:
Maximaliseer N (p – SC) (waarbij p = prijs en SC = standaard productiekosten)
De productiemanager krijgt het subdoel minimaliseer werkelijke productiekosten (RC). Dit
is gelijk aan maximaliseer (SC-RC), omdat SC constant is en RC niet. De formule wordt dan:
Maximaliseer N (SC – RC)
De gecombineerde formule wordt dan:
Maximaliseer (N (p – SC)) + (N (SC – RC)) = Maximaliseer N (p – RC)
6.4 Organizational expectations
Het maken van voorspellingen over toekomstige verkopen moet een bedrijf overlaten aan
de salesmanager. Die persoon heeft de meeste kennis over veranderingen in de markt en
hoe daarop moet worden gereageerd.
6.5 Organizational choice
Standaard micro-economie zegt over het proces van besluitvorming dat de beslissers alle
alternatieven op een rijtje hebben. Daaruit kan de beslisser de beste kiezen. De behavioral
theory zegt juist dat dat niet zo is. In de werkelijkheid kampen bedrijven met
beperkingen, die ertoe leiden dat bedrijven niet alle (toekomstige) alternatieven kunnen
weten. Alternatieven worden getest op de volgende punten:
• de grootte van de markt
• het verwachte marktaandeel
• de prijs en productiekosten van het nieuwe product
• de ontwikkelingskosten
Dit hoeven niet per se de enige variabelen te zijn.
Beslissingen moeten daarom ‘satisficing’ zijn: een oplossing dat voldoet aan
aspiratieniveaus en daardoor acceptabel. Daar zijn drie redenen voor:
• besluitvormers zijn beperkt rationeel: ze kunnen niet met alle variabelen rekening
houden
• alternatieven komen niet allemaal tegelijk, het is dus moeilijk om de beste te kiezen,
soms kan die al verworpen of vergeten zijn
• er zijn meerdere belanghebbenden, men moet dus zorgen dat iedereen tevreden is
Bij deze derde reden hoort het feit dat er geen ‘maximizing’ beslissingen kunnen worden
genomen, zoals winstmaximalisatie of meest verkochte aantallen, doordat iedereen
tevreden moet zijn. Bij het maximizing-principe blijven altijd ontevreden
belanghebbenden over.
19

Hoofdstuk 7: Agency theory
De makkelijkste vorm van de agency theory (agentschaptheorie) is relatie tussen twee
mensen: de principal en de agent, die beslissingen maakt ten behoeve van de principal.
Enkele voorbeelden zijn:
- de eigenaar van een bedrijf (principal) en de manager van een bedrijf (agent)
- een patiënt (principal) en een dokter (agent)
Agentschaprelaties kunnen bestaan binnen en tussen bedrijven. In dit hoofdstuk zal het
vooral over de relatie gaan tussen de shareholders (aandeelhouders) en de manager van
het bedrijf.
Er zijn twee vormen/denkbeelden te onderscheiden binnen de agency theory:
- Positive theory of agency: een netwerk van contracten; welke invloed hebben contracten
op het gedrag van de participanten? Men gaat er van uit, dat de bestaande bedrijfsvormen
efficiënt zijn.
- Theory of principal and agent: Onderzoekt de relatie tussen een opdrachtgever (een
principal) en een opdrachtnemer (een agent).
Beide stromingen gaan uit van een separation of ownership and control.
Het eigendom en het bestuur van een organisatie ligt dus niet in de handen van één
persoon.
De macht is dan meestal verdeeld over het (top)management en de aandeelhouders. Zo
zijn er dan ook twee verschillende soorten organisaties;
Owner-controlled corporations: Aandeelhouders hebben de meeste aandelen.
Manager-controlled corporations: (Top)management heeft de meeste aandelen.
Aangezien aandeelhouders vooral naar winst streven, zouden de owner-controlled
corporations winstgevender en succesvoller moeten zijn dan de manager-controlled
corporations. Er zijn echter verschillende mechanismen die ervoor zorgen dat managercontrolled
corporations even succesvol zijn.
- Markt voor corporate control: Wanneer een organisatie slecht presteert, dalen
de aandelen en kunnen er (vijandige) overnames
plaatsvinden, waarbij het huidige management
wordt vervangen door een nieuwe leiding. Zie ook
hostile takeover op pagina 139.
- Markt voor managerial labour: Onderlinge concurrentie tussen de (top)managers
zorgt voor een beperking van nalatigheid en
verkwisting door de topmanagers.
- Markt voor company’s product: Wanneer een organisatie slecht presteert, worden
de kosten per product hoger, zal de organisatie
minder producten kunnen afzetten en kan de
organisatie zelfs ten onder gaan.
Er kan binnen een organisatie sprake zijn van on-the-job consumption. Dat kan voorkomen
in verschillende vormen; onnodige aanschaf van een bedrijfsvliegtuig, het kantoor voorzien
van (te) luxe meubels en/of minder uren besteden aan het werk zelf. Dit gaat ten koste
van de waarde en de winst van het betreffende bedrijf.
20

Vanaf hier verwijs ik naar het boek (Douma en Schreuder, hoofdstuk 7), pagina 115 t/m
119. Hier worden de termen on-the-job consumption en budget constraint zeer duidelijk
en met grafische voorbeelden uitgelegd. Zie verder ook de collegesheets van Vosselman.
Er zijn twee manieren om het gedrag van een manager in een dergelijke situatie te
controleren en on-the-job consumption te beperken;
- Bonding: Manager neemt het initiatief / stelt voor om zichzelf te laten
controleren door anderen.
- Monitoring: Outsiders, zoals aandeelhouders, nemen het initiatief om de manager
te (laten) controleren.
Monitoring en bonding gaat gepaard met kosten. Zie ook de grafische weergave hiervan op
pagina 120 in Douma en Schreuder.
Een entrepreneurial firm is wel owned and managed door dezelfde persoon. Deze persoon
(de entrepreneur) coördineert en controleert het werk van verschillende anderen (de
werknemers) en ontvangt het overgebleven bedrag nadat de vaste contractuele betalingen
(loon, rente) zijn betaald. Er is dan ook sprake van directe supervisie.
Team production is een situatie waarin twee of meer werknemers samen meer werk
kunnen verrichten dan wanneer zij apart zouden werken. Dit wordt verder uitgelegd op
pagina 120-121.
Als men in een team werkt, is de kans groot dat niet iedereen zijn uiterste best doet. Dit
heet shirking. Wanneer shirking moeilijk te detecteren is, kan men een monitor inzetten;
een persoon die het detecteren van shirking als enige taak heeft. Deze methode wordt
effectief, wanneer men de monitor belooft dat hij het overgebleven bedrag, na de
betaling van de lonen van de andere teamleden, zal ontvangen.
Het ‘decision process’ bestaat uit vier stappen:
Initiation:
Bij de eerste stap ontstaan de voorstellen voor het benutten van
bronnen en het samenstellen van contracten.
Ratification: Bij de tweede stap worden er keuzes gemaakt voor het
invoeren van de beslissingsinitiatieven.
Implementation: Bij de derde stap worden de goedgekeurde beslissingen
uitgevoerd.
Monitoring: Bij de laatste stap gaat het om het meten van geleverde prestaties
door decision agents en het invoeren van beloningen.
Initiation en implementation vallen samen onder het begrip decision management.
Ratification en monitoring vallen samen onder het begrip decision control.
Een cruciale vraag in de theorie van principal en agent is in hoeverre de principal het
gedrag van de agent kan observeren. Er zijn drie mogelijke situaties:
1. De principal kan het gedrag van de agent observeren.
2. De principal heeft geen informatie over het gedrag van de agent.
3. De principal kan het gedrag van de agent niet direct observeren, maar kan wel signalen
ontvangen over het niveau van moeite van de agent.
21

De precieze details van deze drie situaties worden uitgelegd in de pagina’s 124 t/m 133.
De belangrijkste termen uit dat gedeelte van de drie mogelijke situaties:
Forcing contract:
De beloning van de agent uitsluitend uitbetalen indien
een tevoren gespecificeerde prestatie wordt
gerealiseerd.
Pareto-optimal solution: Wanneer het nut van een persoon niet kan worden
verhoogd, zonder dat het nut van de andere persoon zal
afnemen. (Zie figuur 7.6 op pagina 127)
Wage contract:
Vaste betaling voor de agent, ongeacht de output.
Rent contract:
De agent krijgt de payoff verminderd met een vast van
te voren vastgesteld bedrag.
Risk-neutral:
Agent durft risico te nemen zonder te vragen naar
compensation for risk-bearing (compensatie voor risico).
Reservation wage: Alternatieve baan voor de agent met een bepaald
loonsniveau.
First-best solutions: Oplossing in het geval dat principal symmetrische
informatie bezit. Hij kan het gedrag van de agent
observeren.
Second-best solutions: Oplossing in het geval dat principal asymmetrische
informatie bezit. Hij kan het gedrag van de agent niet
observeren.
Signal:
Sein of teken waarmee de principal kan bekijken in
hoeverre de agent heeft voldaan aan de afspraken.
Verder nog de overige belangrijke termen uit de laatste secties van het hoofdstuk.
Corporate governance
Market-oriented systems:
Veel gebruikt in Angelsaksische landen zoals de VS,
Canada en Australië. De aandelen van dergelijke
bedrijven zijn zeer verdeeld over vele verschillende
aandeelhouders.
Network-oriented systems: Veel gebruikt in Europa en Japan. De aandelen van
dergelijke bedrijven zijn verdeeld over een paar
verschillende aandeelhouders.
Keiretsus:
Groepen van grote industriële bedrijven, zoals Mitsubishi
en Mitsui. Het grootste deel van de aandelen van een
bedrijf binnen een keiretsus is in geconcentreerd binnen
de groep zelf.
In de VS en Groot-Brittannië bestaat de top van een bedrijf uit een board of directors (onetier
board system). Er zijn echter verschillende functies binnen het topmanagement.
Inside directors:
Ook wel executive officers genoemd. De topmanager is
altijd een lid van het board of directors. Meestal heet
hij/zij CEO.
Outside directors:
Ook wel non-executive officers genoemd. Persoon van
buiten het bedrijf, bijvoorbeeld een hoofdmanager van
een ander bedrijf. Vaak wordt een dergelijke functie
gecombineerd met de functie van CEO.
In sommige Europese landen (Duitsland, Zwitserland, Nederland) bestaat de top van een
bedrijf uit twee besturen (two-tier board system).
Executive board:
Topmanagement van het bedrijf.
Supervisory board: Leden van buiten het bedrijf. Toezicht op
topmanagement.
22

Hoofdstuk 9: Economic contributions to strategic management
9.1 Er zijn twee lagen van strategie in een organisatie met verschillende
bedrijfsonderdelen, de competitive strategy dit is de strategie voor een afdeling van een
organisatie en verteld hoe de managers meedingen in een bepaalde markt. Daarnaast heb
je ook de Corporate strategy deze geld voor meerdere afdelingen en specificeert waar
een organisatie meedingt op de markt.
Strategic planning is een deel van het strategic management de help om de strategie van
de organisatie te bepalen. (Proces van strategische planning Figure 9.1 blz. 183)
9.2 Het belangrijkst model dat werd gebruikt om de economische bijdrage aan de markt
analyse was het Structure-conduct-performance paradigm (S-C-P paradigm), structure
houdt in dit model de karakteristieken van het markt in. Conduct, is in dit geval het gedrag
van de organisatie binnen de markt en perfornmance is de werking van de markt,
hieronder vallen bijvoorbeeld winstgevendheid en groei. (Structure-conduct-performance
paradigm Figure 9.2 blz 185)
Omdat men er door studie achter kwam dat (1) niet alle markten gelijk waren op het
gebied van winstgevendheid en (2) verschillen in winstgevendheid tussen verschillende
markten in grote mate afhangt van de structuur (die beschreven is in model 9.2). Dit
zorgde ervoor dat Porter een model ontwikkelde dat het model van forces driving
industry competition wordt genoemd dit model is waarschijnlijk beter bekend als het
five-forces model van Porter. (Figure 9.3 blz. 187).
9.3 Organisaties in de zelfde markt verschillen van elkaar op bepaalde gebieden, dit
worden zijn de key-variables. Deze variabele zijn te strategic dimensions van de
industrie.
Groepen van organisaties die de zelfde competative strategy hebben worden strategic
groups genoemd. Deze groepen kunnen in kaart worden gebracht zoals in (Figure 9.4 blz.
191) een strategic map van de bier industrie te zien is.
9.4 In veel markten kunnen twee competitieve strategieën worden onderscheiden, de
strategy of cost leadership en product differentiation. Deze worden dan ook wel gezien als
de generic competitive strategies. Bij een strategy of cost leadership probeert de
organisatie tegen zo laag mogelijke kosten te distribueren en produceren. Bij de product
differentiation hierbij probeert een organisatie het product aan te passen zodat het zich
onderscheid van de rest van de concurrenten.
9.5 In de resource-based view of the firm, hierbij zijn de resources de basis van een
voordeel van een bedrijf. Deze resources kunnen bestaan uit geld, gebouwen, maar ook
kennis.
9.6 In deze paragraaf wordt een heel lang voorbeeld gegeven van twee ijsverkopers op een
strand, de les die hieruit getrokken moet worden is dat men (1) de komst van een
concurrent kan voorkomen door zelf meer aan te gaan bieden. Daarnaast kan (2) een
credible commitment, dit houdt in dat er een overeenkomst tussen beide partijen wordt
gesloten, om samen op de markt verder te gaan.
Daarnaast bestaat er ook een vorm van ruimtelijke competitie, bij deze spatial
competition gaat het er om waar je een locatie voor je organisatie kiest..
Een andere vorm van competitie is die op het gebied van het product. Het product is in dit
geval de manier om je te onderscheiden van de concurrentie.
9.7 Vanaf deze paragraaf wordt er gekeken naar de corporate strategy en dus naar de
vraag waar (in welke markten, in welke landen) je moet meedingen op de markt.
23

Verticale intergratie, is verplaatsen naar één van de vorige stappen van het
productieproces (backward intergration) of naar één van de volgende stappen van het
productieproces. Omdat een organisatie niet geheel geïntegreerd kan zijn (dit zou
inhouden dat een auteur, niet alleen zijn eigen uitgever en drukker is, maar dat hij ook
aanwezig is bij het maken van de inkt die wordt gebruikt) , en dus niet alles zelf kan, moet
je als organisatie gaan kijken op welk deel je je wilt toeleggen. Zo kan een autofabrikant
er voor kiezen om niet zelf een versnellingsbak te ontwikkelen.
De pagina’s 204-206 zijn gevuld met 6 case’s die horen bij Figuur 9.10 deze zijn niet
relevant om uit te leggen het schema moet duidelijk zijn. (Asset specificity is besproken in
hoofdstuk 8)
Samenvatting van de case’s in een schema (Figuur 9.11)
Hoog
Depends on Vertical Vertical
Complexity
frequency intergration
Laag Spot contracts Long-term
contract
Laag voor beide
partijen
Asset specifity
Hoog voor beide
partijen
intergration
Vertical
intergration
Hoog voor ene
partij, laag voor
andere partij
9.8 Bij diversification wordt onderscheid gemaakt tussen related diversification en
unrelated diversification. Related diversification ontstaat wanneer een organisatie op
een bepaalde manier een relatie heeft met een bestaande organisatie. Zo is de maker van
koffie gediversifieerd aan de maken van koffiezetapparaten (marktrelatie).
Een belangrijke reden voor related diversification zijn de economies of scope
(schaalvoordelen) deze treden op wanneer het goedkoper is om twee producten aan te
schaffen dan één.
Deze schaalvoordelen komen voor in bij vier vormen:
• Specialized indivisible physical assets (gespecialiseerd ondeelbaar bezit) zoals
een printmachine voor kranten die één dag in de week niet produceert, kan benut
worden door een zondag krant op te richten zodat er schaalvoordelen bestaan
omdat de machine niet stil staat.
• Technological know-how
• Organizational know-how (organisaties die weten hoe ze op veranderingen van
buitenaf moeten inspelen)
• Brand names (merknamen, het is normaal gesproken goedkoper om een product
onder één merk te laten vallen dan om een nieuw merk op te zetten)
De andere kant van de diversification is de unrelated diversification, dit komt voor bij
conglomeraten organisaties. Ze kunnen minder schaalvoordelen behalen.
9.9 Horizontal multinationalization, hierbij gaat het om de zelfde activiteit ook in een
ander land uit te gaan voeren. De horizontal multinationalization heeft veel gemeen met
de related diversification en de zelfde schaalvoordelen treden op.
• Technological know-how (technologische kennis uitbereiden naar het buitenland)
• Organizational know-how (organisaties die weten hoe ze op veranderingen van
buitenaf moeten inspelen)
• Brand names (merknamen, het is normaal gesproken goedkoper om een product
onder één merk te laten vallen dan om een nieuw merk op te zetten)
24

Hoofdstuk 10: Evolutionary approaches to organizations
10.1 Introductie
Waar de vorige hoofdstukken gingen over de verklaring van hedendaagse vormen van
organisaties, wordt hier gekeken naar de ‘development’, de ontwikkeling van organisaties.
10.2 Giraffes
Het verklaren waarom een organisatie is kun je volgens meerdere manieren, namelijk via
de evolutionary en de creationist argumenten, en binnen de evolutionary nog de Darwinist
en de Lamarckian. De creationists argumenten gaan uit van opzettelijk ontwerp.
Evolutionaire argumenten leggen daarentegen de nadruk op ‘cumulative adaption’. Er
wordt in het boek het voorbeeld van giraffes met hun lange nekken als …
Cumulative adaption: Deze gaat uit dat een organisatie niet ontworpen zijn tot de vorm
die zij hebben maar dat stapsgewijs, door middel van veranderingen, de organisatie zijn
vorm verkregen heeft. Dit proces van veranderen bestaat uit kleine stapjes, die over de
gehele periode een groot verschil maken.
Lamarckian explanation: De Lamarckische verklaring gaat uit van twee principes: de
erfenis van verkregen karakteristieken en het principe van gebruik en niet-gebruik
(use+disuse). Dit principe zegt dat delen van een organisatie die gebruikt worden, groeien.
De zogenaamde erfenis van karaktereigenschappen krijg je van je voorouders. Lange
nekken in het voorbeeld bij de giraffes. Hoe ik dit zien moet bij een organisatie, geen
idee.
Darwinian explanation: De verklaring van Darwin gaat uit van cumulatieve ‘Natural
selection’. Hij gaat bij de giraffes ervan uit dat de genen van deze langzaam veranderen,
muteren als hij het noemt, waardoor hun nekken langer worden en ze bij hogere blaadjes
kunnen. Individuele veranderingen, natuurlijke selectie als gevolg van
omgevingsomstandigheden, en de handhaving van aanpasbare karakteristieken vormen zo
de causale ketting van de Darwinist explanation.
Er is niet te zeggen welke verklaring het beste gebruikt kan worden om organisatievormen
te verklaren. De verklaring van Darwin lijkt in de biology het meest geloofwaardig. Maar
organisaties zijn anders dan dieren onderzocht door biologen. Creationist en Lamarckian
argumenten zouden meer wegen in het organisatorische veld. Al met al zouden beide
verklaringen kop aan kop lopen.
10.4 Organizational ecology
Organizational ecology maakt onderscheid tussen drie niveaus van complexiteit. De eerste
behandelt de demografie van organisaties. Hier staan verschillende mate van verandering
in organisatie populaties centraal. Het volgende niveau betreft de populatie ecologie van
organisaties, en probeert vitale verhoudingen tussen populaties te linken. Het derde
niveau is de gemeenschapsecologie van organisaties. Hier staat de vraag centraal hoe de
verbanden tussen en onder de populaties effect hebben op de waarschijnlijkheid van het
doorzettingsvermogen van de gemeenschap als geheel.
Organizational form: een organizational form vat de hoofd eigenschappen samen die een
set van organisaties die ecologisch gezien hetzelfde zijn, heeft. Gewoon een omschrijving
van een bepaalde vorm van een organisatie lijkt me.
Organizational population: een populatie in een organisatie bestaat uit de set organisaties
met een speciale vorm binnen een bepaalde tijd en plaats.
25

Een belangrijke aanname in organizational ecology is dat organisaties gekenmerkt worden
door ‘relative inertia’. Dat wil zeggen dat ze relatief traag reageren op veranderingen in
de omgeving. Wanneer radicale verandering nodig is, zullen organisaties dat invoeren met
veel moeite.
Hannan en Freeman beweren dat organisaties verschillende competenties hebben. De
eerste hiervan is betrouwbaarheid. Theoretisch gezien kunnen producten en diensten in
een organisatie vaak ook worden geproduceerd door ad hoc groepen van vaardige
werknemers. Toch neigen organisaties naar een meer betrouwbare productie: dat wil
zeggen, minder variatie in de kwaliteit, performance en op tijd klaar zijn. Routine
begeleidt de activiteiten in een organisatie.
Accountability: organisaties zijn ook meer verantwoordelijk (accountable), dan ad hoc
groups. Ook dient erkend te worden dat betrouwbaarheid en verantwoordelijkheid van een
organisatie het nodig maken dat organisatiestructuren ook ‘reproducible’ zijn.
Figuur 10.1: Interrelaties tussen de vier basisassumpties. Deze is handig om de begrippen
in verband te zien.
Niche: De status van een organisatie binnen zijn omgeving en gemeenschap. De Niche
heeft een bepaalde carrying capacity. Dit houdt in dat door bepaalde materiele
beperkingen we allemaal bijzondere rollen en functies vervullen in de maatschappij.
Hannan en Freeman beweren dat twee krachten voornamelijk bijdragen aan
ontwikkelingen: competition en legitimation. Deze hebben beide invloed op de density of
the population ( het aantal organisaties in de populatie).
Concurrentie behoeft geen uitleg lijkt me.
Legitimation: simpel gezien, wijst het naar de sociale ‘acceptance’ van een
organisatievorm. Nieuwe vormen hebben weinig acceptance. Wanneer ze zich in de loop
der tijd betrouwbaar en accountable zijn zullen ze een hogere legitimation hebben. Vanuit
de organizational ecology kunnen we grof zeggen dat zowel legitimation als competition
toenemen met het verjaren van de organisatie.
Tacit knowledge: Dit begrip zijn we al eerder tegengekomen natuurlijk. Een voorbeeld van
tacit knowledge was de kennis gebruikt voor het rijden van een fiets. Het is kennis die
moeilijk te verwoorden en dus niet gemakkelijk over te dragen is.
Organizational routines: vaardigheden en routines kennen het component tacit
knowledge. Organizational routines zijn de ‘analogue’ van individuele vaardigheden.
Drie klasses organizational routines:
- Operating characteristics: datgene wat een firma doet, op een gegeven moment,
met de beschikbare voorraad, uitrusting en andere productiefactoren die niet op
korte termijn veranderd kunnen worden.
- Capital stock: de voorspelbare patronen in de periode veranderingen in de firma’s
capital stock (de productiefactoren die wel op korte termijn veranderd kunnen
worden).
- Modify over time: routines die opereren om over tijd verschillende aspecten van de
firma’s operating characteristics te veranderen.
Core capabilities: de dingen die een organisatie goed kan doen. Een reden om een
verandering door te voeren in de structuur van een organisatie is om te veranderen en zo
mogelijk te verbeteren van deze core capabilities.
26