Netwerkgids Stimulearning 2020-2021 (interactief)

a product of UNI-Learning

COMMUNITY

2020-2021


Thursday

1, 8, 15 & 22 October 2020

ldtalks.stimulearning.be


Bedankt

Stimulearner

Corona had een grote impact op Stimulearning. Onze core business, nl. verbinden van L&D-mensen kreeg begin maart een

ferme klap. Maar mits een spreiding van onze events, online bevragingen, nieuwsbrieven, onderzoek over de impact van

Covid-19 op L&D, synchroon en asynchroon leren via tools als Zoom en Answerbase en een gids als deze blijven we blijkbaar

erg attractief voor onze leden.

Neen, we zijn dit jaar niet gegroeid qua ledenaantal, maar we blijken steeds meer the place-to-be voor L&D. 80% van de

Stimulearners zijn interne medewerkers in leren, ontwikkeling en talent, 20% zijn aanbieders, consultants en opleidingsinstituten.

Deze 80/20 verhouding is al sinds 2010 een goed evenwicht en we gaan dit zo houden. We willen op die manier

geenszins een besloten netwerk zijn, maar we zorgen er op die manier voor dat L&D-managers uit de business zich niet

commercieel bejegend voelen binnen ons netwerk.

Uiteraard waarderen we ook input uit aanbiederszijde. We zijn dan ook bijzonder blij deze zes sponsors 2020-2021 te mogen

voorstellen: Cameleon Business Training, De Opleidingscoach, Flowsparks by UNI Learning, marbl, NCOI Learning en

The Tipping Point. Je kan hen ontmoeten op deze pure L&D-momenten:

› Do 10/09/20: Tendensen in Leren in Organisaties

› Do 01+08+15+22/10/20: 10 years L&D Talks

› Do 3+10+17/12/20: L&D Awards 2020

› Do 18+25/02/21: TOP100 Tools for Learning

› Do 20/05/21: Proeverijen, uw L&D Festival

› TBA: L&D Awards 2021, Take the L&D Challenge, Festival of Work - London, Summerclasses

In dit blad vind je de winnaars van de L&D Awards 2020 waarop je nog steeds kan stemmen, een uitgebreid onderzoek

naar Tendensen in Leren in Nederland en België, een corona-checklist, interviews met een dozijn collega’s en de namenlijst

van alle Stimulearners. Vink aan wie je graag wil leren kennen en we helpen je (via Answerbase) graag op weg!

Veel leesplezier en tot gauw!

Isabelle & Kristoff

Inhoudstafel

1 VOORWOORD

3 STIMULEARNING & BEDRIJFSOPLEIDINGEN.BE

4 VOORDELEN

7 L&D AWARDS

13 LEREN IN BELGISCHE EN NEDERLANDSE ORGANISATIES

39 OP DE PRAATSTOEL

75 LIVE OF ONLINE?

77 STIMULEARNERS

Community is een uitgave van Bedrijfsopleidingen.be bvba - Zandstraat 539, 8200 Sint-Andries

Vormgeving: ARTI·TUDE 0495 47 05 58 | Druk: Perka 050 71 60 71


Stimulearning &

Bedrijfsopleidingen.be

Op de site Bedrijfsopleidingen.be, het magazine Leren & Ontwikkelen of het event Proeverijen, uw L&D Festival kan je

honderden aanbieders van trainingen en leeroplossingen leren kennen. Je weet dat je er de aanbodzijde ontmoet.

In het lerend netwerk Stimulearning is het verhaal amper tot niet-commercieel omdat we er de kaart van de interne

L&D-professional trekken. Deze kan zichzelf, zijn projecten en zijn interne werking voorstellen via de interviews

Op de Praatstoel, de TOP100 Tools for Learning, de L&D Awards, de L&D Challenge … In Stimulearning leren we van elkaar

via het jaarlijks onderzoek Tendensen in Leren & Ontwikkelen in Organisaties, Answerbase, de L&D Talks, de kennispool …

Mochten anderen je vragen waarom jij zelf Stimulearner bent, dan kan je hen mogelijks met deze argumenten overtuigen

om ook zelf lid te worden:

› Stimulearning is een uniek netwerk omdat het puur L&D is.

› Stimulearning bestaat voor 80 % uit corporate L&D-professionals, slechts 20 % zijn aanbieders van L&D-oplossingen.

› Stimulearning werkt toekomstgericht en nodigt internationale experts uit.

› Stimulearners zijn infinite learners en leren om hun passie en kennis door te geven.

› Een Stimulearner is nooit alleen: Stimulearning telt meer dan 400 leden.

› Het programma Stimulearning wordt niet geleid door de sponsors. Zij krijgen enkel visibiliteit.

› De prijs/kwaliteitsverhouding is top. De lidgelden zijn de goedkoopste op de markt en de kwaliteit van de leden/events

ligt erg hoog.

Je kan als corporate L&D Stimulearner worden mits een jaarlijkse bijdrage van € 150,00. Een groepslidmaatschap tot

6 personen vraagt een investering van € 750,00. Aanbieders en derde partijen betalen € 250,00 per persoon, doch kunnen

geen groepslidmaatschap aangaan. De lidmaatschappen worden stilzwijgend verlengd.

Wie een groepslidmaatschap aangaat geniet extra kortingen en organisaties met 2 groepslidmaatschappen kunnen - naast

de leden-Stimulearners - ook andere collega’s aan ledenprijs laten deelnemen aan de events.

Voordelen

interne L&D

Waarom kiezen om Stimulearner te worden?

› Stimulearning kiest resoluut voor L&D, niet voor andere

themata. Deze focus zorgt voor een erg hoge kwaliteit.

› Stimulearning representeert de business. Aanbieders zijn

slechts voor 20% vertegenwoordigd.

› De zeer ervaren leden zorgen voor een onderbouwde,

evidence based werking.

› Een Stimulearner is nooit alleen: we tellen meer dan

400 leden.

› Met € 150.00 op jaarbasis is Stimulearning

de goedkoopste in zijn soort.

› Stimulearning beschikt over diverse tools om kennis en

ervaringen te delen.

Je krijgt ook korting …

› … en/of exclusieve toegang op deze activiteiten:

• L&D Awards

• L&D Talks

• Proeverijen, uw L&D Festival

• TOP100 Tools for Learning

• Take the L&D Challenge

• Summerclasses

› Korting op L&D-gerelateerde events georganiseerd door

derden

› 10% korting op alle titels van Managementbib.com.

Op het boek van de maand krijg je 20%. Het volstaat om

Stimulearning als promocode in te voegen.

Je geniet van een ‘Members Only’

› Kennispool >400 downloads

› Inzage >100 interviews ‘Op de Praatstoel’

› Community, onze netwerkgids

› Toegang tot de online Q&A-tool Answerbase

› Uitgebreide inzage in de evaluaties op de site

bedrijfsopleidingen.be

› Stemrecht Interviews ‘Op de Praatstoel’

› 40% van de stemmen van de publieksprijs op de

L&D Awards

› Opname organisatie en naam in Community, onze

netwerkgids

› Kosteloos posten van L&D-jobs

› Gebruik logo Stimulearning in communicatie

Deze info en gifts krijg je ook nog …

› Je brengt 1 collega kosteloos mee naar Proeverijen,

uw L&D Festival

› Maandelijkse nieuwsbrief ‘Op de Praatstoel’, waarin

een L&D-verantwoordelijke wordt geïnterviewd

› Jaarabonnement magazine Leren & Ontwikkelen

› Resultaten en affiche jaarlijks onderzoek Tendensen in

Leren in Organisaties

› Hardcopy Community, deze netwerkgids

› Welkomstpakket bij eerste inschrijving

Voordelen aanbieders

Wie als opleider/consultant lid wil worden van Stimulearning moet helaas een beetje geduld hebben. Omdat we maar één

externe L&D-professional per 4 interne L&D-mensen toelaten, is er een wachtlijst ontstaan. Schrijf je gerust in … we melden je

wanneer er een plaatje vrijkomt. Derden, zoals universiteiten, hogescholen, belangengroepen, vormingsfondsen … dienen niet

aan te sluiten bij die wachtlijst.

Waarom kiezen om Stimulearner te worden?

› Stimulearning kiest resoluut voor L&D, niet voor andere

themata. We leerden dat deze focus zorgt voor kwaliteit.

› Stimulearning representeert de business. Als consultant

ben je bij de 20% happy few.

› De zeer ervaren leden zorgen voor een onderbouwde,

evidence based werking.

› Een Stimulearner is nooit alleen: we tellen meer dan

400 leden.

› Met € 250.00 op jaarbasis is Stimulearning

de goedkoopste in zijn soort.

› Stimulearning beschikt over diverse tools om kennis

en ervaringen te delen. Jij dus ook.

Je krijgt ook korting …

› … en/of exclusieve toegang op de activiteiten van

Stimulearning of prioritaire spreker* op die van

Bedrijfsopleidingen.

• L&D Awards

• L&D Talks

• Proeverijen, uw L&D Festival*

• TOP100 Tools for Learning

• Summerclasses

• …

› Korting op L&D-gerelateerde events georganiseerd

door derden

› 10% korting op de plaatsing van een buton

of IMU-banner op bedrijfsopleidingen.be -

formations-entreprises.be

› 10% korting op alle titels van

Managementbib.com.

Op het boek van de maand

krijg je 20%.

Je geniet van een ‘Members Only’

› Kennispool >400 downloads

› Inzage >100 interviews ‘Op de Praatstoel’

› ‘Community’, onze netwerkgids

› Toegang tot de online Q&A-tool Answerbase

› Uitgebreide inzage in de evaluaties op de site

bedrijfsopleidingen.be

› Stemrecht Interviews Op de Praatstoel

› 40% van de stemmen van de publieksprijs op de

L&D Awards

› Opname organisatie en naam in Community, onze

netwerkgids

› Kosteloos posten van L&D-jobs

› Gebruik logo Stimulearning in communicatie

Deze info en gifts krijg je ook nog …

› Maandelijkse nieuwsbrief ‘Op de Praatstoel’, waarin

een L&D-verantwoordelijke wordt geïnterviewd

› Jaarabonnement magazine Leren & Ontwikkelen

› Resultaten en affiche jaarlijks onderzoek Tendensen in

Leren in Organisaties

› Hardcopy Community, deze netwerkgids

› Welkomstpakket bij eerste inschrijving

Heel België leert

met GoodHabitz

Een verzesvoudiging van het aantal opleidingsuren. Sinds de lockdown

vinden Belgen de weg naar de online trainingen van GoodHabitz

gemakkelijker dan ooit. De populairste trainingen van dit moment:

01. Timemanagement

Hoe combineer je werk en een druk

gezinsleven? Dat leer je in deze training.

04. Mindfulness

Pieker minder, reduceer stress en verbeter

relaties. Leef met aandacht… en geniet van

het moment.

02. Online (samen)werken

Werken op afstand? Zo blijven jij en jouw

collega’s efficiënt en productief.

05. Vergeet je brein niet

Hou niet alleen je lichaam, maar ook je brein

in beweging. In deze training leer je hoe je

dat doet.

03. Test jezelf

Neem jezelf eens onder de loep: wie ben je

nu eigenlijk en waar liggen je wensen en

kwaliteiten?

Ga direct aan de slag met een van deze of

meer dan 100 andere trainingen. Leer jij nog

niet met GoodHabitz? Neem snel een kijkje

of vraag een demo aan op GoodHabitz.com.


L&D Awards

Per 1 september 2019 kondigden we de 10e editie van de L&D Awards aan. Wat een feesteditie moest worden op

26 maart 2020 in SD Worx Antwerpen bleek uit te draaien op een verschrikkelijk moeilijke zoektocht naar een moment en

locatie waar Covid-19 de 8 winnaars niet te grazen zou kunnen nemen. Twee extra data, een nieuwe locatie én de editie 2021

in Antwerp Management School bleken achter even gauw geïnfecteerd … het noopte ons event voor de allereerste keer

virtueel in te plannen.

Je kan de 8 winnaars van de L&D Awards 2020 aan het werk zien via Zoom op 3 en 10 december 2020 waarna we hen op

17 december 2020 in de bloemetjes zetten. We zorgen voor een uiterst lage deelnamedrempel voor iedereen die in Covid-19

Stimulearning trouw bleef. De 8 winnaars (p. 8-11) krijgen hun Award overhandigd, alsook de véle prijzen die hen te beurt vallen.

Wat de praktische organisatie van de editie 2021 betreft moeten we je helaas het antwoord nog (ietwat) schuldig blijven.

De Awards 2021 gaan sowieso door, maar door de onzekere tijden beslissen we pas nà de 2020-editie. Mogelijks is het dan

aan jou(w organisatie), want het is een unieke kans om jezelf in de kijker te zetten en van collega’s feedback op je L&D-project

te ontvangen. Mocht je echter menen hélemaal niet ver genoeg te staan, wel, nomineer dan een project van een organisatie

die volgens jou écht wel de moeite is, een project die getoond moét worden … of waar je iets over wil leren.

Onthou dat organisaties opnieuw slechts 1 dossier mogen indienen en dat we maximaal 12 kandidaten weerhouden.

Dit zijn de juryleden voor de editie 2020:

› Carl Foulon (voorzitter) - Thomas More

› Bart Lannoo - winnaar 2013 - MOWI

› Sarah De Meyer - winnaar 2014 - Sociale Werkplaats WeerWerk

› Ingrid Awouters - winnaar 2016 - FCR Media

› Pierre De Cannière - winnaar 2018 - BMW Group

› Jen Deneckere - winnaar 2018 - KBC Group

› Brigitte Boivin - winnaar 2019 - UZ Gent

› Geert Bernaerdt - winnaar 2019 - BNP Paribas Fortis

› Jan Laurijssen - SD Worx

› Johan De Meyer - NCOI Learning

› Pascal Anckaert - Amelior

› Piet Van den Bossche - Universiteit Antwerpen

Zorg vereist leren, leren

vereist zorg. Alrijne

dokterde het uit

Stap binnen in de VR safety

training van BASF, stap binnen

in de toekomst

Om bij te dragen aan het strategische speerpunt Goed Werkgeverschap

(bij Alrijne is het goed werken en leren) heeft de

Alrijne Academie een innovatief leerecosysteem ontwikkeld

waarmee zij het leren dichter bij de werkplek organiseren, toegankelijker

en slimmer maken; AskAlrijne.

AskAlrijne is een cloudbased leerplatform, gestoeld op de 5

Moments of Need metholdogie dat twee essentiële elementen

voor werkplekleren integreert: Een Performance support

element en een adaptieve leeroplossing. Het Performance

Support-element stelt werknemers in staat om effectiever te

werken op elk gewenst moment, door exact de juiste hoeveelheid

accurate informatie aan te bieden op het moment van

toepassing, tijdens het werk. De leerwerkoplossing waar een

deel van de kennis binnen twee klikken/10 seconden te vinden

is vermindert de hoeveelheid scholing; niet alle kennis hoef je

vooraf te weten, als je het maar snel ter plekke kunt vinden.

Het adaptieve leersysteem helpt verpleegkundigen hun vaardigheden

up-to-date te houden. Tijdens het oefenen krijgen

medewerkers onmiddellijk feedback. Dit resulteert in 10% hogere

studieresultaten in 40% minder tijd. Dit houdt de kennis

up-to-date en herhaalt het leermateriaal net voordat je de neiging

hebt om te vergeten.

AskAlrijne is in 2018 geintroduceerd rondom het onderwerp

Medisch rekenen. Vervolgens is AskAlrijne in 2019 ingezet

voor andere werkplekleeroplossingen zoals Infusietechnologie,

Vrijheidsbeperkende interventies en Studentbegeleiding.

Over Alrijne ziekenhuis

Alrijne Ziekenhuis is een regionaal ziekenhuis in het midden

van Nederland. Het ziekenhuis is onderdeel van Alrijne Zorggroep

welke bestaat uit drie ziekenhuizen (Leiden, Leiderdorp

en Alphen aan de Rijn) en twee verpleeghuizen (Leythenrode

en Oudshoorn). Bij Alrijne Zorggroep werken ruim 3.800 medewerkers.

Alrijne Academie is instellingsbreed verantwoordelijk

voor opleidingen, leren en ontwikkelen binnen de Alrijne

Zorggroep.

In een industriële omgeving zoals BASF Antwerpen leren we

medewerkers om onveilige situaties onmiddellijk te herkennen

en erop te reageren. Nieuwe digitale leertechnologieën helpen

ons daarbij. In een opleiding willen we immers zo dicht

mogelijk bij een herkenbare werkcontext komen, maar dit is

geen evidentie wanneer het gaat over onveilige situaties. De

oplossing lag in virtuele realiteit.

Verschillende realistische werkplekken werden gesimuleerd.

Niet grafisch, maar met reële 360° videobeelden. De meest

voorkomende risico’s hebben we als onveiligheden in deze

werkplekken ingebouwd. Een cursist kijkt via de VR-bril in de

virtuele wereld rond en duidt de onveiligheden aan. Medecursisten

volgen op een groot scherm mee. Veiligheidsexperts faciliteren

de training en laten de groep alles bespreken: zo leert

men van elkaar tijdens deze hybride training!

Voor BASF is deze VR-training een concept dat innoverend

is op vlak van digitale leervormen in veiligheidsopleidingen.

Inclusief het overwinnen van een aantal IT-technische hindernissen:

snelle toegankelijkheid van de software, corporate firewalls,

draadloze connecties. Maar ondertussen is de VR safety

training wel opgenomen in het opleidingstraject voor nieuwe

medewerkers. En nieuwe werkplekken zoals magazijnen, labo’s,

administratieve en logistieke omgevingen … staan ook op

de agenda.

En zo zijn wij op BASF een veiligheidsopleiding rijker, die effectief,

maar ineens ook modern en leuk is!

Over BASF Antwerpen NV

De site van BASF in Antwerpen is gelegen in het meest noordelijke

deel van de Antwerpse haven. Het is het grootste chemische

productiecentrum van België en het op een na grootste

van de BASF-groep wereldwijd.

sprekers: Anke Dingenen & Alain Molinard

coach: Erika Wyckmans | the house of change

www.basf.com/be

sprekers: Patricia Burgmeijer & Caroline Luijbregts

coach: Tommie Harnie | Cameleon Business Tarining

www.alrijne.nl

BekaertDeslee, future proof

dankzij slimme fabrieken en

slimme medewerkers

DAF, met high impact

learning naar future proof

high impact teams

Iedereen heeft het vandaag over Industry 4.0. Alles wordt digitaler,

alles verandert steeds sneller en alles wordt continu

complexer. Bedrijven die wereldwijd werken zitten dan nog

met bijkomende uitdagingen: hoe krijg je deze kennis uitgewisseld

over lands- en taalgrenzen heen? Dat zijn ook de

uitdagingen waar BekaertDeslee voor stond. Samen met de

techniek, moest ook de training van de operatoren mee evolueren:

digitaler, flexibeler en toegankelijker.

In één jaar tijd ontwikkelden ze samen met Manual.to

hét ideale leer- en instructieplatform voor én door technische

operatoren: zij maken de instructies en trainingsmiddelen, delen,

vertalen en verbeteren die.

Op het einde van “Continuous Improvement” trajecten schrijven

zij zelf de instructies voor de door hun verbeterde werkmethodes.

Experten verenigen zich daarbij in “Communities of

Practice” en delen, toetsen, standaardiseren en valideren instructies.

Doordat deze digitale instructies veel toegankelijker,

gebruiksvriendelijker en visueler zijn - en bovendien door collega’s

worden gemaakt - worden ze ook veel meer gebruikt.

Het eindresultaat? Aan de hand van gestructureerde training,

en met behulp van het nieuwe digitale leerplatform, slaagt BekaertDeslee

er in om de onboardingstijd drastisch te verminderen,

de creatie en vertaling van trainingsmateriaal te versnellen

en de gebruiksgraad van instructies te verhogen

Zo maakt BekaertDeslee niet alleen zijn fabrieken, maar ook

zijn medewerkers helemaal future proof.

De ontwikkeling en productie van trucks van wereldklasse vereisen

een lerende organisatie. We hebben een site-breed innovatief

lerend maatwerktraject uitgetekend. We hebben de

focus gelegd op het DNA van onze organisatie en hebben zo

draagvlak gecreëerd bij onze operatoren en teambegeleiders

op de werkvloer. Het vergt moed en lef om zich te onderscheiden

binnen een operationeel team.

Door het opzetten van duurzame, formele & informele leeractiviteiten

- die telkens opgebouwd zijn volgens de 7 bouwstenen

van het HILL-model - hebben we de verworven inzichten

sneller kunnen toepassen in hun dagelijkse werkcontext. Deze

hybride leertrajecten hebben ook de coachende & sociale

vaardigheden aangescherpt van onze doelgroep en geresulteerd

in “high impact” teams.

Een succesverhaal? Absoluut! Vakkennis wordt nu doorgegeven

door goed opgeleide trainers en informatie wordt beter

gedeeld dankzij teamborden, teamoverleg en startup meetings.

Latent aanwezige talenten bij kortgeschoolde medewerkers

kunnen zich verder ontwikkelen in onze veilige leeromgeving.

Teamontwikkeling hebben we meetbaar gemaakt met

een 4-fasenmodel.

De verbreding van de bovenbouw van de teams genereert

engagement, verantwoordelijkheid, autonomie & ownership

bij ieder individu. Leergoesting wordt geademd in alle lagen

van ons bedrijf! Kortom, het werkplekleren heeft een nieuwe

dimensie gekregen!

Over BekaertDeslee

BekaertDeslee is wereldwijd de toonaangevende specialist in

de ontwikkeling en productie van matrastextiel, matrashoezen

en trendy slaapoplossingen. Onze passie is het ontwikkelen

en produceren van stijlvolle en slimme matrastextielproducten

die u inspireren, het u comfortabel maken en u beschermen

tijdens de nacht. We hebben meer dan 3.500 mensen in dienst

op 27 locaties op 6 continenten. BekaertDeslee, Close to you!

spreker: Stefan Polfliet

coach: Roel Vancaenegem | the house of change

www.bekaertdeslee.com

Over DAF Trucks Vlaanderen NV

DAF Trucks NV is één van de meest succesvolle en efficiënte

truckproducenten van Europa. DAF in Westerlo stelt 2463 arbeiders

en 295 bedienden tewerk. Dankzij de continue investeringen

in geavanceerde productiemiddelen, behoort DAF’s

cabine- en assenfabriek tot de meest efficiënte in haar soort

in Europa.

sprekers: Peter Page & Rob Douwen

coach: Koen Dierckx | Kluwer Opleidingen

www.daf.be

ING, purpose als basis voor

leren en functioneren!

Wat is jouw drijfveer?

STIB-MIVB, taal brengt ons

in beweging

ING wil niet alleen een voorloper zijn op het vlak van innovatie

in de financiële sector, maar ook op het vlak van voordelen die

ze haar medewerkers biedt. We investeren daarom in vakmanschap

en geluk op het werk zodat elke medewerker zich goed

voelt.

De omgeving van ING staat niet stil. We vragen onze mensen

om wendbaar te zijn en dat is best uitdagend. In deze context

is het cruciaal om te weten waar je zelf voor staat. Wat motiveert

jou? Wat maakt jou uniek? Deze vragen leiden je naar je

purpose, je doel. Iedereen heeft er één, maar de meeste mensen

hebben het nog niet ontdekt of onder woorden gebracht.

Het lijkt misschien hoog gegrepen, maar dat is net de ambitie

van het Purpose to impact programma dat we lanceerden in

2019. Tijdens 2 intensieve dagen en met ondersteuning van eigen

medewerkers die werden opgeleid als trainer, gaan deelnemers

zoeken naar hun persoonlijke purpose. We laten hen

ontdekken hoe ze die kunnen connecteren met de purpose

van ING. Daarna maken ze een plan hoe ze vanuit hun eigen

purpose doelen en ambities definiëren voor privé en werk.

Tussen 2019 en 2022 willen we onze 15 000 medewerkers

in België en in Nederland zoveel mogelijk hun persoonlijke

purpose laten ontdekken. De eerste 1 100 deelnemers waren

alvast overweldigend positief en gaven een gemiddelde evaluatiescore

van meer dan 9 op 10. Een gedroomde start van

een ambitieus programma! Want ons doel is een duurzame

win-win: wie vanuit zijn of haar purpose werkt, beleeft meer

plezier op het werk en kan daardoor ook groeien. Zo hebben

onze werknemers meer impact en worden ze nog waardevoller

voor ING én beter inzetbaar.

Over ING België

ING België is, als eerste directe universele bank, een sterke

speler op de Belgische markt en biedt een breed assortiment

financiële producten en diensten aan. Wij stellen ondersteunen

mensen en organisaties om hun eigen ideeën over een

betere toekomst te realiseren - hoe bescheiden of groots ook.

De purpose van ING is daarom: mensen in staat stellen om

zowel privé als zakelijk steeds voorop te blijven lopen.

sprekers: Anneleen Arnold & Karim Cherif

coach: Madeleine Alvarez | Tryangle

www.ing.be

De MIVB keurde eind 2018 haar tot nog toe meest ambitieuze

opleidingsproject goed: het 5-jarig taalPLANgues. Doel: een

taalopleiding bieden aan alle 9 300 werknemers zodat zij de

tweede landstaal beter beheersen en zo de reizigers beter

kunnen bedienen. Kenmerkend is de ‘functionele benadering’:

diverse leermiddelen ter beschikking stellen om het niveau te

verwerven dat vereist is voor een professionele jobuitvoering.

De medewerkers zijn opgedeeld in 4 groepen: veiligheidskritische

functies, werknemers die in contact komen met de reizigers,

leidinggevenden en overige werknemers. Werknemers

die in contact staan met reizigers krijgen de meeste opleiding

(tot 105 uur klassikaal). De opleiding is verplicht voor medewerkers

met een veiligheidskritische functie en voor nieuwe

buschauffeurs, tram- en metrobestuurders.

Om bij het rijdend personeel de slaagkansen te verhogen, liet

de MIVB taaltests op maat ontwikkelen van een iets lager niveau

dan het wettelijk verplichte Selor. Slagen in zo’n taaltest

betekent een financieel voordeel bekomen.

De MIVB introduceerde een elektronische leeromgeving en

creëerde daarom voor 5 500 arbeiders een professioneel

mailadres. Sinds de officiële start in november 2018 legden 2

316 medewerkers een online talenevaluatie af. Ze presteerden

7 654 uur aan digital learning. 1 135 werknemers volgden klassikale

taalcursus van min. 32 uur tot max. 105 uur. 473 nieuw

aangeworven chauffeurs en bestuurders kregen 70 uur klassikale

cursus.

Over Maatschappij voor Intercommunaal Vervoer te Brussel

De Maatschappij voor Intercommunaal Vervoer te Brussel is

de grootste Belgische onderneming voor stedelijk openbaar

vervoer. Ze bedient de 19 gemeenten van het Brussels Hoofdstedelijk

Gewest en 11 randgemeenten. Haar werkterrein beslaat

241,5 km². Ze verzorgt de verplaatsingen van meer dan

1.100.000 inwoners en duizenden pendelaars. Het MIVB-net

telt 4 metrolijnen, 18 tramlijnen, 50 buslijnen en 11 nachtbuslijnen.

De MIVB verzorgde in 2019 434 miljoen ritten.

sprekers: Peter Mortier & Vanessa Plasria

coach: Madeleine Alvarez | Tryangle

www.stib-mivb.be

SWIFTSmart, digital learning

for the financial industry

Passie in zorg en leren met de

360° VR-tool van thuiszorg

vleminckveld

The financial industry is facing significant challenges: fast technology

evolution, staff turnover, compliance and cyber threats.

There is a shared concern around operational efficiency and

risk management, and a sense of urgency around the need to

train people to avoid business disruptions.

SWIFT’s responsibility is to ensure that our customers’ employees

harness new technologies and have the necessary knowledge

to operate efficiently and securely. In order to boost community

knowledge, and line with market best practice, SWIFT

announced a strategic shift from classical classroom training

towards a more digital and interactive learning approach.

To achieve this we launched SWIFTSmart, a digital learning

platform to which all SWIFT-connected institutions have access

and which delivers on-the-job, short duration, and interactive

self-study options.

SWIFTSmart represented a significant cultural shift for our customers

and for SWIFT. We thought big, started small, failed fast

and grew quickly. We collaborated with experts across our

organization, while community representatives have been involved

since day 1. They provide us with continuous insights

and recommendations.

Three years after its launch, SWIFTSmart has become an evidence

in the financial industry. Its adoption surpassed our wildest

expectations. Our portfolio includes over 800 courses with

the most popular topics in 10 different languages, allowing knowledge

to be disseminated across the globe in a universal way.

About SWIFT

SWIFT is a global member-owned cooperative and the world’s

leading provider of secure financial messaging services.

It provides its community with a platform for messaging and

standards for communicating, it offers products and services

to facilitate access and integration, identification, analysis and

regulatory compliance. It allows more than 11,000 financial institutions

from over 200 countries to communicate with each

other securely and reliably.

speakers: Pascale Dedrie & Harmen Zweers

coach: Jill Everaert | SD Worx Learning

www.swift.com

Door de toename van complexe hulpvragen wordt de vraag

naar meer en betere zorgverleners groter. Wat bij de zoektocht

naar mogelijke werknemers en cursisten vaak over het hoofd

wordt gezien, is dat ze ook over voldoende draagkracht en

zorgpassie moeten beschikken, dat ze de juiste morele reflexen

en een breed zorgperspectief hebben.

In 2018 startten we met ons zorgpassieproject om de juiste

mensen in de zorg te krijgen en te houden. We ontwikkelden

assessment-, vormings- en coachinginstrumenten die mensen

kunnen helpen hun draagkracht en zorgpassie te doen toenemen.

Zo staan ze sterker in het leven en in hun job.

DetecTV is een vormings- en assessmentinstrument voor medewerkers

en cursisten voor of na hun aanwerving. Mensen

kunnen d.m.v. computer, smartphone of VR-bril een fictieve cliëntsituatie

binnenstappen. Ze krijgen zowel visuele als audiotips

en moeten zo, als detective, een indicatie geven van wat

er geestelijk, sociaal en lichamelijk aan de hand zou kunnen

zijn en mogelijke oplossingen aandragen. Een aantal morele

triggers testen gelijktijdig hun ethisch handelen. Zo kunnen

we mensen toetsen, maar ook een spiegel voorhouden van

mogelijke realistische situaties en ervaringen. Afhankelijk van

de doelgroep wordt er aan de hand van de tour een zorgplan

opgemaakt, de Mentimeter ingevuld of een groepsgesprek

gevoerd.

Over thuiszorg vleminckveld

Thuiszorg vleminckveld vzw is een erkende dienst voor gezinszorg

en aanvullende thuiszorg die al meer dan 65 jaar hulp

geeft aan hulpbehoevende en sociaal kwetsbare mensen uit

de Antwerpse regio. Wij organiseren en ontwikkelen ook opleidingen

voor mensen die aan de slag willen in de zorgsector.

Dit alles doen we door 230 collega’s in te zetten die de kern

van ons DNA vormen: empowerde durvers en doeners met

zorgpassie!

spreker: Robby De Munck

coach: Krist Vanlaere | Dynamo

www.thuiszorgvleminckveld.be

ARTI# TUDE / 0495 47 05 58 / ARTITUDE@TELENET.BE / WWW.ARTI-TUDE.BE

Industrielaan 12

B - 9990 Maldegem

Tel: 050 71 60 71

E-mail: perka@perka.be

Site: www.perka.be

DRUKWERK

Offset

Digitaal

Large Format printing (NIEUW)

DISTRIBUTIE

Direct Mailing

Distripost

Fulfilment

GRAFISCHE OPMAAK

Databasepublishing

DTP

FILESHOP

Print time

203746-Adv_bedrijfsopleidingen_netwerkgids.indd 1 21/08/20 07:55


Sinds 2009

In samenwerking met

Leren in

Belgische

en Nederlandse

Organisaties

Voorwoord

Reeds voor de vijftiende keer organiseren wij een onderzoek rond Tendensen in leren & ontwikkeling

in organisaties. Jaarlijks kijken dan ook veel organisaties, en zeker L&D-professionals, uit naar deze

resultaten. Wat ooit in 2006 startte als een Nederlandstalige beschrijvende analyse van wat er te vinden

was op de databanken van www.bedrijfsopleidingen.be is in 2020 uitgegroeid tot een tweetalige

vragenlijst waar diverse stakeholders in L&D aan deelnemen.

Voor deze editie werden in augustus 2019 de eerste contacten gelegd tussen de netwerkorganisaties

Stimulearning en Epsilon uit België en Develhub netwerk voor HRD en L&D professionals uit Nederland.

De ontmoeting met de initiatiefnemers Kristoff Vandermeersch, John May en Margreet Boeren vond in

maart 2020 plaats in Breda; nog net voor de crisis uitbrak. En wat bleek, we konden elkaar goed vinden

in de samenwerkingsvoorwaarden om aan dit onderzoek deel te nemen. Ook over wat we over de twee

landen wilden weten, de wijze waarop we de vragen zouden stellen en de keuze van de vragen was er

vlug consensus. Uiteindelijk heeft deze ontmoeting geresulteerd in de onderzoeksvraag of er een verschil

is tussen Nederland en België wat professioneel leren in organisaties betreft en een vergelijking

daarvan met internationale onderzoeken 1 .

Over deze 5 onderwerpen werden vragen gesteld via een semi gestructureerde enquête en uitgeschreven

in deze whitepaper en een infographic in de vorm van een affiche. Waar interessant is het document

aangevuld met historisch cijfermateriaal uit 15 jaar onderzoek 2 en waar mogelijk zijn gegevens vergeleken

met internationale tendensen.

1. De organisatie van het leren

2. De verbinding van het leren met de business

3. Het leren op de werkplek

4. Het meten van leren

5. Het gebruik van leertechnologie

1 ATD State of the Industry, Educause Horizon, Emerald Works Towards Maturity en de onderzoeken van Josh Bersin en Brandon Hall

2 Zie onderzoek.stimulearning.be

14 - COMMUNITY 2020-2021

Terminologie

In deze whitepaper worden twee doelgroepen L&D-professionals beschreven:

Enerzijds aanbieders van leeroplossingen die voor derde partijen werken. Hier horen bij: trainingsinstituten,

aanbieders van leeroplossingen, coaches, trainers, … Deze mensen zijn extern

gelieerd aan opdrachtgevers. We noemen hen kortweg Externen of Aanbieders.

Anderzijds interne L&D-professionals die exclusief voor één organisatie werken en hun leeroplossingen

niet vermarkten. Deze interne L&D-professionals noemen we kortweg L&D-afdelingen,

Internen of Business.

We bevroegen zowel professionals uit Nederland als uit België. Bij deze laatsten tellen we ook de Franstalige

respondenten. We verwijzen naar NL en BE als afkorting voor respectievelijk Nederland en België.

De Nederlandse antwoorden kan je in een oranje kleur terugvinden, de Belgische in het rood.

Gezamenlijke vergelijkingscijfers van Nederland en België hebben de blauwe kleur.

In de voorstelling van de resultaten wordt er zonder cijfers na de komma gewerkt en worden de in de

tekst aangehaalde cijfers met een geel kader benadrukt.

15 - COMMUNITY 2020-2021

Opzet en doelgroep

De uitnodiging voor deelname aan de survey is bezorgd aan alle leden van Stimulearning, Develhub

en Epsilon met de vraag die (ook) te delen binnen hun (online) netwerk. Door de enquête op die manier

uit te zetten bereikten we de twee targetgroepen: de business én de aanbieders. Een respondent besteedde

gemiddeld 12 minuten om de survey te voltooien.

De enquête stond open van maandag 8 juni tot zondag 5 juli 2020. We klokten af op 285 deelnemers,

waarvan er 8 de survey niet voltooiden. De overige 277 zijn als volgt verdeeld: 115 hoorden tot de doelgroep

aanbieders van leeroplossingen (NL 52 en BE 63) en 162 tot de doelgroep interne L&D (NL 65 en

BE 97). Je kan spreken van een lichte oververtegenwoordiging van Belgische respondenten.

Om de antwoorden uit de business goed in te kunnen schatten is het van groot belang aandacht te

hebben voor de sector waarin L&D-ers (vooral) actief zijn. In Nederland blijkt 40% actief in de gezondheidszorg

en maatschappelijke dienstverlening en 15% in de overheid. Belangrijke sectoren zijn ook

productie (13%) en transport (13%). De Belgische respondenten komen voornamelijk uit de productie

(25%), overheid (15%) en dienstverlening aan organisaties (13%).

38% van de interne L&D die meewerkte aan de vragenlijst zegt te werken in het Brusselse Hoofdstedelijke

Gewest of de provincie Antwerpen. 25% werkt in de provincies Zuid- en Noord-Holland en Utrecht,

terwijl 14% antwoordt als L&D afdeling voornamelijk internationaal actief te zijn voor zijn organisatie.

Aanbieders geven aan voornamelijk internationaal actief (22%) te zijn of te werken in Brussel (15%), de

provincie Utrecht (9%) en de provincie Noord Holland (9%).

Figuur 1 toont dat het merendeel van de business-respondenten werkt in grote corporates. 70% van de

Nederlandse respondenten werkt in organisaties met meer dan 1000 FTE terwijl dat getal in België met

47% een stuk lager ligt. De doelgroep die de L&D afdelingen in beide landen bedienen verschilt ook:

40% (NL) en 34% (BE) van hen bedient een doelgroep tussen de 1000 en 4999 medewerkers. In België

blijken L&D-professionals uit de business kleinere groepen medewerkers te bedienen: in België zegt

25% minder dan 500 medewerkers te bedienen. In Nederland is dat cijfer half zo hoog: 13%.


16 - COMMUNITY 2020-2021

Hoeveel medewerkers telt jouw hele

organisatie wereldwijd?

Hoe groot is de doelgroep die jij met jouw

L&D afdeling bedient?

Nederland België NL + BE Nederland België NL + BE

Minder dan 100 3% 8% 6% 5% 6% 6%

Tussen 100 en 499 11% 24% 18% 8% 19% 14%

Tussen 500 en 999 16% 21% 19% 22% 11% 16%

Tussen 1000 en 4999 36% 13% 24% 40% 34% 36%

Tussen 5000 en 9999 8% 8% 8% 6% 14% 11%

10000 of meer 26% 25% 25% 19% 16% 17%

Figuur 1

Het aandeel respondenten die tot een L&D netwerk behoren is erg hoog, ook al omdat het net die mensen

zijn die een uitnodiging ontvingen om deel te nemen aan de survey. Bij de interne L&D is 80% (NL)

en 85% (BE) lid van een L&D netwerk. Bij de aanbieders zijn er meer Belgen (71%) dan Nederlanders

(52%) lid.

Interessant om te weten is dat de (leden-)respondenten een lidmaatschap aangaan om zich te informeren

/ kennis te delen (27% NL en 25% BE) en om te netwerken / elkaar te ontmoeten (24%). We stellen

ons daarom deze vraag. Als kennis delen en verbinden zo belangrijk is, waarom tellen we dan (vooral

in Nederland) zo weinig L&D professionals van kleine organisaties tussen de leden? Dat er in die organisaties

geen L&D-functie voorhanden zou zijn wordt tegengesproken door historisch onderzoek van

Stimulearning: 9/10 van de aan de survey deelnemende organisaties heeft er een.

Ook verwonderlijk is dat L&D-professionals aangeven via L&D-verenigingen te willen leren via verbinding

maar slechts 7% (NL) en 8% (BE) dit ook ziet als een TOP3 prioriteit in/voor de eigen organisatie 3 .

Opmerkelijk is ook dat -anders dan in het buitenland (ATD, CIPD, LPI)- niemand (1%) van de leden verwacht

dat we certificering tracks op gaan zetten. Er is in al deze antwoorden geen verschil te merken

tussen Nederland en België, noch tussen aanbieders en collega’s uit de business.

Wat verwacht je van een L&D netwerk, zoals Develhub (NL) of Stimulearning (BE)?

Informeren en kennis delen 27% 25%

Netwerking / Ontmoetingsplaats 24% 24%

Onderzoek en benchmarking 16% 17%

Organiseren van eigen L&D events 14% 15%

Vraag en aanbod samenbrengen 11% 8%

Faciliteren van deelname aan L&D events georganiseerd door derden 7% 7%

Certificering 1% 1%

Andere 0% 3%

Figuur 2

3 Zie figuur 7 in Organisatie van het leren

17 - COMMUNITY 2020-2021

Volgens figuur 3 werkt bijna 4 op 10 van de L&D-ers uit de business in een team met 2-5 personen. In

België moeten meer dan twee keer zoveel interne L&D-ers het alleen zien te rooien, nl. 22% (BE) vs 9%

(NL).

Bij de aanbieders telden we een derde meer zelfstandigen/ZZP’ers in Nederland (36%) dan in België

(24%). Toch werken de meesten in teamverband: 50% in Nederland en 61% in België.

Een onderzoek die Stimulearning uitvoerde i.s.m. VOV, Federgon en Epsilon, naar aanleiding van de

Corona-crisis, leerde dat vooral die zelfstandigen moeilijkheden hadden om Covid-19 het hoofd te

bieden. Uit een recent onderzoek gehouden onder de leden van Develhub, blijkt dat zelfstandigen

vaak in verschillende organisaties actief aan het werk zijn en dat ze soms bij een operationeel team zijn

gestationeerd 4 .

Hoeveel medewerkers telt het L&D-team in je organisatie

in FTE (fulltime-equivalent)?

Nederland België NL + BE

Minder dan 1 FTE (deeltijds / L&D is deel van een breder takenpakket) 5% 6% 6%

1 FTE 5% 16% 11%

Tot 5 FTE 43% 32% 37%

Tot 10 FTE 22% 16% 18%

Meer dan 10 FTE 25% 30% 28%

Hoeveel medewerkers (opleiders inclusief freelancers)

telt je organisatie in FTE?


1 (zelfstandige / ZZP) 36% 24% 30%

2 tot 4 FTE 14% 15% 15%

5 of meer FTE 50% 61% 55%

Figuur 3

Als je de cijfers van het aantal L&D professionals uit een organisatie vergelijkt met het aantal medewerkers

dat de L&D afdeling in deze organisatie bedient, dan lijkt het er op dat voor grotere organisaties

een verhouding van 1 L&D professional voor elke 1000 medewerkers uit de doelgroep een reële inschatting

is. Deze verhouding gaat niet op voor kleinere organisaties (<500 medewerkers): hier werken

over het algemeen tussen de 1 en 5 L&D professionals. Ook houdt deze verhouding geen rekening met

de mate van outsourcing van de L&D functie. Dit laatste is relatief omdat uit dit onderzoek blijkt dat het

aantal organisaties dat de L&D functie (of delen hiervan) geoutsourced heeft, heel erg beperkt is.

Als je dit internationaal 5 vergelijkt dan komen zij op een gemiddeld aantal van 308 medewerkers per

L&D functionaris. Dit aantal is wel gecorrigeerd met geoutsourcete L&D diensten en neemt over de verschillende

jaren heen gestaag toe. Ondanks dat we in dit onderzoek dit getal niet zo expliciet hebben

uitgevraagd blijft er hier toch een aanzienlijk verschil tussen de situatie in de lage landen en internationaal.

4 Survey leerbehoefte onder leden van Develhub, William de Kaste, 2020

5 ATD “State of the Industry”, onderzoek, 2018


18 - COMMUNITY 2020-2021

De organisatie van het leren

L&D-afdelingen in de business blijken volgens figuur 4 naar een klassiek financieel model georganiseerd

te zijn want in meer dan 9 op 10 (organisaties) zijn ze een cost center. Meer dan de helft van hen

(61% NL en 54% BE) werkt als cost center met een eigen budget. Op de derde plaats staat ‘cost center en

beheerder van de afdelingsbudgetten’ wat twee keer zoveel voorkomt in België (21%) dan in Nederland

(11%). Outsourcing van L&D-activiteiten blijkt zo goed als niet voor te komen.

Als je deze cijfers vergelijkt met internationaal onderzoek dan zie je dat de dominante organisatievorm

in de lage landen (57%) internationaal slechts voor 26% van de L&D afdelingen geldt. 6 Centraal

beheerde budgetten zijn goed voor 39% van de organisaties 7 , terwijl dit in de lage landen slechts 20%

voor Nederland en 17% voor België is. Organisaties waar de L&D afdeling het trainingbudget beheert,

dan wel dit doorbelast naar de business, zijn vergelijkbaar met de internationale situatie met een lichte

dominante positie voor Belgiê (28%) terwijl dit internationaal en voor Nederland 19% is.

Hoe is de L&D afdeling in je organisatie hoofdzakelijk

georganiseerd?


Als cost center met een eigen budget 61% 54% 57%

Als cost center zonder eigen budget (centraal beheerd budget) 20% 17% 18%

Als cost center en beheerder van de afdelingsbudgetten 11% 21% 16%

Als profit center met een doorbelasting van de afgenomen diensten naar

de business units / afdelingen

8% 7% 8%

De L&D afdeling is geoutsourced 0% 1% 1%

Figuur 4

6 Brandon Hall, 2017

7 Brandon Hall Group Training Benchmarking study, 2016

19 - COMMUNITY 2020-2021

Bij navraag (figuur 5) hoeveel euro organisaties uitbesteden aan L&D blijken de budgetten die beschikbaar

zijn voor de afdeling L&D in beide landen gelijk(aardig). Interessant is dat het aantal respondenten

in België die geen zicht heeft op het budget voor L&D per medewerker elk jaar daalt, in 2017 was dat

nog 1 op 3, in 2020 is dat maar 1 op 4 meer. 8

31%

???

15% 31% 15% 8%

<250 <750 <1500 >1500

???

<250 <750 <1500 >1500

25% 14% 35% 14% 12%

Figuur 5

Figuur 6 toont dat de Covid-19 crisis geen (verwacht) negatief effect blijkt te hebben op de budgetten

die voorhanden zijn voor L&D-afdelingen. Het overgrote deel (57%) ziet het budget voor L&D gelijk blijven

en er zijn evenveel mensen in de business die het budget zien dalen (22%) als stijgen (21%). Er zijn

opnieuw geen verschillen te merken tussen Nederland en België.

Aanbieders zien dat anders: meer dan één op drie ziet het budget dalen. De Nederlandse aanbieders

zijn optimistischer dan hun collega’s in het zuiden: 20% ziet het budget stijgen, in België is dat maar 9%.

Dat is verwonderlijk gezien de Nederlandse survey meer zelfstandige trainers telde en het net zij zijn

die (in de eerste Coronagolf) het meest getroffen leken door Covid-19. 9

Uit een ATD rapport 10 blijkt dat door het (minimaal) vergroten van het L&D budget per medewerker een

groter scala aan leeroplossingen kan worden aangeboden. Dit zou dan weer resulteren in sterk dalende

kosten per leeruur van een medewerker. Dit is een mooie vertaling van het veelgebruikte begrip ‘Doing

more with less’ uit internationale onderzoeken die laten zien dat er meer ruimte in de budgetten komt

en L&D invloedrijker wordt.

8 onderzoek.stimulearning.be

9 bedrijfsopleidingen.be/ldversuscorona, 2020

10 ATD “State of the Industry” rapport


20 - COMMUNITY 2020-2021

Zie je de middelen voor L&D binnen de

organisaties waarvoor je werkt in de

eerste 18-24 maanden …


dalen 21% 24% 22% 34% 36% 35%

gelijk blijken 58% 56% 57% 46% 55% 51%

stijgen 21% 20% 21% 20% 9% 14%

Figuur 6

De business geeft dit ook aan in figuur 7. We zien er bv. geen focus op kostenverlaging (4%). We merken

sowieso een grote diversiteit aan prioriteiten (geen uitschieters) wat betekent dat L&D voor moeilijke

keuzes staat. Medewerkers bewuster maken van hun carrière binnen of buiten de organisatie en hen

daarbij helpen (13%) alsook L&D inpassen in de bedrijfsstrategie (13%) lijken de twee belangrijkste agendapunten

voor de komende 18-24 maanden, gevolgd door gebruik van L&D technologie (12%).

Aanbieders zien voor 2020-2021 deze top 3 bij hun klanten: de productiviteit/kwaliteit van de organisatie

verhogen (16%), L&D technologie (14%) en levenslang leren/employability (12%). Noch bij de business,

noch bij aanbieders zijn er grote verschillen waar te nemen tussen Nederland en België, wat een

opsplitsing van cijfermateriaal in figuur 7 overbodig maakt. Enkel de vraag over leerecosystemen 11 blijkt

iets anders beantwoord (12% NL en 8% BE) te zijn.

Wat staat in de organisaties waarvoor je werkt bovenaan de L&D agenda voor

de komende 18-24 maanden?

NL + BE

De productiviteit/kwaliteit van de organisatie verhogen 10% 16%

De kosten van L&D verlagen 4% 7%

De klantgerichtheid van L&D verbeteren 5% 7%

L&D beter inpassen in de bedrijfsstrategie 13% 9%

Onderhoud en update van het bestaande opleidingsportfolio 9% 11%

Het verbinden en inzichtelijk maken van leermogelijkheden (leerecosysteem) 10% 7%

Medewerkers voorbereiden op een andere functie, succession planning 4% 4%

Medewerkers stimuleren met het oog op employability en levenslang leren 13% 12%

Gebruiken van L&D technologie 12% 14%

Informeel en sociaal leren faciliteren 9% 7%

Meten via L&D Analytics 5% 2%

Voldoen aan externe normering en/of certificering (compliance) 6% 4%

Figuur 7

11 Zie Leren en technologie

21 - COMMUNITY 2020-2021

Naast budget en prioriteiten kunnen we leren in organisaties ook beschrijven aan de hand van de rollen

die L&D teams opnemen. Zou die wijzigen in de loop der jaren? In het kielzog van een Belgisch onderzoek

uit 2018 12 stelden we ook in 2020 een vraag naar 10 rollen voor L&D teams:

› Learning facilitator: biedt als L&D ondersteuning aan om leren te integreren op de werkplek

› Visionair: zet binnen L&D beleidslijnen & visie uit

› Supporter: adviseert/coacht leidinggevenden over de ontwikkeling van hun medewerkers

› Talent manager: ontwikkelt, implementeert en promoot een talent management strategie

› Administrator: organiseert de praktische kanten van L&D, beheert middelen en contracten

› Learning expert: verzamelt nieuwe inzichten en trends over L&D

› Learning ambassador: promoot L&D en toont aan dat leeroplossingen succesvol zijn

› Evaluator: evalueert leeroplossingen om aanbod te verbeteren

› Business analyst: overlegt met de business om de leerbehoeften in kaart te brengen

› Learning producer: werkt leeroplossingen uit en stelt een opleidingsplan op

Op de vraag hoe L&D-professionals deze 10 rollen zien evolueren zien we een vlakke verdeling van de

10 rollen wat betekent dat alle rollen worden opgenomen. Gezien de relatief kleine teams waaruit L&Dafdelingen

bestaan moet dit betekenen dat L&D professionals een heel erg diverse verantwoordelijkheid

dragen.

Op de vraag welke rollen L&D professionals in 2020-2021 zagen dalen/gelijk blijven/stijgen kregen we

de volgende antwoorden:

Hoe zie je onderstaande

10 L&D rollen evolueren?

Nederland België NL + BE Nederland België NL + BE Nederland België NL + BE

Minder belangrijk als nu Even belangrijk als nu Belangrijker dan nu

Learning Facilitator 4% 3% 4% 31% 49% 40% 65% 48% 56%

Visionair 0% 3% 2% 32% 47% 39% 68% 50% 59%

Supporter 4% 1% 3% 42% 39% 41% 54% 60% 58%

Talent Manager 5% 3% 4% 52% 27% 40% 43% 70% 56%

Administrator 13% 14% 14% 72% 66% 68% 15% 20% 18%

Learning Expert 0% 1% 1% 50% 47% 49% 50% 52% 50%

Learning Ambassador 2% 3% 3% 43% 42% 43% 55% 55% 54%

Evaluator 2% 2% 2% 38% 58% 48% 60% 40% 50%

Business Analyst 2% 1% 2% 29% 47% 38% 69% 52% 60%

Learning Producer 16% 1% 9% 52% 51% 51% 32% 48% 40%

12 Masterproef Lisa De Schrijver, Universiteit Antwerpen, Faculteit Opleidings- en Onderwijswetenschappen, promotor P. Vanden Bossche, 2018


22 - COMMUNITY 2020-2021

Hoe zie je onderstaande

10 L&D rollen evolueren?

Nederland België NL + BE Nederland België NL + BE Nederland België NL + BE

Minder belangrijk als nu Even belangrijk als nu Belangrijker dan nu

Learning Facilitator 0% 0% 0% 24% 48% 37% 76% 52% 63%

Visionair 2% 0% 1% 52% 32% 42% 46% 68% 57%

Supporter 5% 2% 3% 52% 49% 51% 43% 49% 46%

Talent Manager 17% 6% 11% 46% 49% 48% 37% 45% 41%

Administrator 23% 19% 21% 59% 73% 66% 18% 8% 13%

Learning Expert 7% 17% 12% 41% 25% 33% 52% 58% 55%

Learning Ambassador 4% 13% 9% 36% 45% 41% 60% 42% 50%

Evaluator 2% 11% 7% 41% 50% 46% 57% 39% 47%

Business Analyst 2% 6% 4% 30% 50% 40% 68% 44% 56%

Learning Producer 9% 10% 9% 48% 48% 49% 43% 42% 42%

Figuur 8

Uit de antwoorden van de business in figuur 8 blijkt dat in Nederland de rol van business analyst (69%)

en ook die van visionair (68%) steeds belangrijker wordt. Leren wordt vaak als een vanzelfsprekende

oplossing gezien als er zich een probleem voordoet in een organisatie. Nochtans is leren niet altijd de

beste oplossing. 13 L&D-professionals moeten af van het imago van de klusjesman die overal een oplossing

voor weet. Door in gesprek te gaan met de business -de interne klanten samen op zoek te gaan

naar de juiste oplossing, wijzigt de rol van het L&D-team en kan L&D strategische waarde toevoegen.

Mogelijks daarom merken ze in Nederland een steeds minder belangrijke administratieve (13%) en productieve

rol (16%) van L&D teams. In België springt vooral de groeiende rol van het L&D team als talent

manager in het oog: 70% ziet die belangrijker worden. De rol van administrator (14%) zakt net als in Nederland

(13%) weg, maar dat is niet het geval voor de learning producer (1%), wat een heel opmerkelijk

verschil is in beide landen.

Nederlandse aanbieders zien bij hun klanten vooral de rol van learning facilitator (76%) en (opnieuw)

business analyst (68%) groeien, terwijl ze voor hen geen toekomst zien als administrators (23%) en talent

managers (17%). In België geloven aanbieders erg hard in de rol van L&D teams als visionair (68%),

en (ook) niet in die van administrator: 19% ziet die dalen. Dat brengt ons meteen tot de vraag wie het

(nieuwe) aanbod in de toekomst zal organiseren, ook al omdat de L&D business zoals in figuur 4 aangegeven

niet in outsourcing gelooft. Of zou L&D technologie 14 hier misschien mogelijkheden scheppen?

Als we het over de organisatie van leren hebben is een model dat uitgaat van een groei naar een lerende

organisatie 15 nooit ver weg. Deze ambitie inspireert dermate dat drie van de maandelijks interviews

die Stimulearning sinds 10 jaar bij haar leden uit de business afnam als titel ‘Op weg naar een lerende

organisatie’ had 16 . Maar zo eenvoudig blijkt deze weg niet te zijn: sinds 2013 bevraagt Stimulearning

de volwassenheid van de organisatie wat betreft het leren en er is amper groei te merken, althans wat

België betreft 17 en zet deze trend zich blijkbaar vaker verder in 2020. In tegenstelling tot wat we intuïtief

13 Analyzing Performance Problems, Mager & Pipe, 1997


15 The Fifth Discipline, P. Senge, 1990

16 Op de Praatstoel’ in kennispool.stimulearning.be: Autogrill 2011, Belfius 2013, Fedasil 2017


23 - COMMUNITY 2020-2021

verwachten merken we in figuur 9 18 uit 2020 geen verschillen tussen Nederland en België en dat uit zich

zowel in de antwoorden van de business als in die van aanbieders.

Een bijzondere vraag hier is of de nieuwe generatie bedrijven in de vorm van startups en scale-ups volgens

hetzelfde model groeien of dat ze het eerder ontgroeien? Starten heel wat nieuwe businesses per

definitie niet als kenniscreatoren en/of verliezen ze die kracht als ze niet (door)groeien?

48%

43%

23%

33%

23%

16%

Bijdrage aan de organisatie

0%

3%

Ad hoc

fase

7%

2%

Kwantitatieve

fase

9%

11%

Kwalitatieve

fase

Volwassen

fase

28%

28%

6%

5%

Creërende

organisatie

17%

21%

39%

38%

Figuur 9

› Ad hoc fase: Leren en ontwikkeling wordt vooral gezien als opleiden. Opleidingen worden ad hoc

geregeld. Er is niemand speciaal met opleiding belast. Opleidingsvragen zijn nauwelijks gerelateerd

aan de organisatiestrategie.

› Kwantitatieve fase: Leren en ontwikkeling is in onze organisatie georganiseerd en gestructureerd.

Minstens één iemand is hiermee belast. Leren en ontwikkeling wordt vooral gezien als opleiden en is

er vooral op gericht medewerkers hun functie goed uit te laten oefenen. Opleidingsvragen zijn nauwelijks

gerelateerd aan doelen en strategie van de organisatie.

› Kwalitatieve fase: Het effect van opleiden en de relatie met de organisatiedoelen is belangrijk. Daarom

is opleiding maatwerk en worden middelen ingezet om de groei van medewerkers te begeleiden.

Leren en ontwikkeling draagt vooral bij aan de huidige kwaliteit van diensten en producten.

› Volwassen fase: Leren en ontwikkeling is een integraal onderdeel van het strategisch opleidingsbeleid.

Bij elke verandering in de organisatie wordt L&D ingezet. Collectieve leerprocessen zijn de focus

van L&D. Leren en ontwikkeling is gericht op continue verbetering van diensten en producten.

› Creërende fase: Leren en ontwikkelen is synoniem voor een kenniscreatie: mensen zoeken elkaar

actief op om kennis te delen en te creëren op basis van urgente en intrigerende vraagstukken. Onze

organisatie kenmerkt zich door een cultuur waarin iedereen vanuit zijn eigen passie en ambitie gedreven

is om zichzelf en de organisatie voortdurend te ontwikkelen.

18 Naar Bolhuis en Simons, Leren en werken, 1999


24 - COMMUNITY 2020-2021

De verbinding van leren met de business

Hoewel figuur 9 aangeeft dat het effect van opleiden en de relatie met de organisatiedoelen erg belangrijk

is en figuur 11 zegt dat L&D organisatiedoelstellingen ondersteunt, blijkt leren in de praktijk

vaak nog niet verbonden met die organisatiedoelstellingen. Nochtans lijkt het de logica zelve dat je

als L&D-er eerst de doelstellingen van de organisatie moet weten en wat er nodig is die te behalen om

pas dan te beslissen welke kennis/competenties we missen. Uit de ervaring die we met www.roem.be

vergaarden blijkt het linken van leerdoelstellingen en organisatiedoelstellingen (figuur 10) een héél erg

moeilijke oefening … en blijkt er amper of geen interesse te zijn om in de software te linken 19 .

Van rechts naar links geeft de tabel je een idee HOE je gewenste organisatieresultaten kunt bereiken

Wat ik zal

leren …

Wat ik zal doen

met het geleerde …

Wat voor resultaten

ik zal behalen …

Link met

organisatiedoelen

Van links naar rechts geeft de tabel je een idee WAAROM je het geleerde zou moeten toepassen

(om gewenste organisatieresultaten te behalen)

Figuur 10

L&D professionals geven nochtans aan zich om ‘business alignment’ te bekommeren. Zo geeft figuur 11

aan dat 96% van de internen menen dat L&D in organisaties de organisatiedoelstellingen ondersteunt.

Aanbieders zijn ook overtuigd maar minder: 20% zegt dat dat niet - en vooral in België niet - het geval is.

In welke mate ondersteunt L&D de

organisatiedoelstellingen van de

organisaties waarvoor je werkt?


Neen, zeker niet 2% 4% 3% 4% 14% 10%

Neen, eerder niet 2% 0% 1% 14% 7% 10%

Ja, eerder wel 54% 57% 56% 35% 35% 35%

Ja, zeker wel 42% 39% 40% 47% 44% 45%

Figuur 11

Ook bij de vraag ‘Meet jouw organisatie het effect van leerinspanningen?’ blijkt er interesse in business

alignment, zeker in Nederland. Zo blijkt het effect van leerinspanningen er volgens L&D aanbieders eerder

te worden gemeten op de invloed die het had op de bedrijfsresultaten dan in België, nl. 18% vs 12%.

Er is bij Nederlandse aanbieders ook een grotere interesse in ROI-metingen, nl 6% vs 2% 20 .

Nederland

Ja, de bijdrage van het geleerde aan de (doelstellingen van de) organisatie 18%

Ja, een financiële kosten-batenanalyse 12%

19 Zie wegwijzer ‘Van leerdoelen naar organisatiedoelen en vice versa’ op www.roem.be

20 Zie Meten van Leren

25 - COMMUNITY 2020-2021

België



Bij de vraag of de business idem meet, vinden we lagere cijfers en een minder groot verschil tussen

Nederland en België 21 .

Nederland



België



Bewijsmateriaal voor verbinding van leren en de business vinden we ook in figuur 12 waar 95% van de

business en 91% van de aanbieders zegt dat L&D bijdraagt aan de resultaten van de organisatie. 65%

van de aanbieders en 55% van de business meent zelfs dat er een relatie is tussen de organisatie KPI’s

en de KPI’s voor de L&D afdeling.

Past deze uitspraak bij de organisaties waar(voor) je werkt?

Neen

Ja

Wij leveren via L&D een bijdrage aan de organisatieresultaten 5% 9% 95% 91%

Er is een relatie tussen de organisatie KPI’s en de KPI’s voor de L&D

afdeling

Onze L&D afdeling communiceert continu met andere interne

afdelingen

Onze L&D-afdeling communiceert met de klanten en providers van

deze afdelingen

45% 35% 55% 65%

18% 25% 82% 75%

27% 43% 73% 57%

Figuur 12

Volgens figuur 13 zeggen 84 (NL) tot 89 (BE) op 100 L&D-verantwoordelijken dat de business units/

afdelingen eerder wel tot zeker wel betrokken zijn bij het plannen van het leeraanbod. Ook aanbieders

zijn die mening toegedaan: 76 (NL) en 86 (BE) op 100 ziet dat zo.

Onderzoekscijfers van Stimulearning uit 2017 en 2019 geven aan dat interne L&D in 9 op de 10 gevallen

leidinggevenden betrekken bij het leer- en ontwikkelingsproces van hun team. In dezelfde periode

groeide het aantal medewerkers dat betrokken wordt in leerinitiatieven van 66% naar 77%. Het betrekken

van stakeholders, zoals de business units maar vooral de medewerker(s) als self-directed learners

en initiatiefnemers van leren is een internationale tendens die ook wij herkennen. 22

21 Zie Meten van leren

22 onderzoek.stimulearning.be, 2019


26 - COMMUNITY 2020-2021

Zijn de business units / afdelingen van de

organisaties waarvoor je werkt betrokken bij het

plannen van het leeraanbod?

Nederland België Nederland België

Neen, zeker niet 2% 0% 16% 0%

Neen, eerder niet 14% 11% 8% 14%

Ja, eerder wel 44% 59% 30% 56%

Ja, zeker wel 40% 30% 46% 30%

Figuur 13

De connectie tussen L&D en de business halen we ook uit figuur 14 die aantoont dat L&D afdelingen

evenveel wel als niet rapporteren aan de business units/afdelingen over het gebruik en resultaat van

leren en ontwikkelen. Aanbieders zijn het hier echter niet mee eens. Ook in figuur 12 vonden we hiervoor

bewijsmateriaal: de L&D business zegt continu te communiceren met andere interne afdelingen

(82%) alsook met klanten en providers van deze afdelingen (73%). Aanbieders zijn minder overtuigd,

resp. 75% en 57%.

De technologische, maatschappelijke en marktontwikkelingen volgen zich in danig snel tempo op dat

het (ook voor L&D) moeilijk is om bij te blijven ‘at the speed of business’ en overzicht te behouden. Door

te rapporteren en na te gaan ‘of we nog op de goede weg zijn’, vb. via SLA’s tonen vooral Nederlandse

aanbieders (74%) eerder dan Belgische aanbieders (67%) zich een partner van hun opdrachtgevers, i.c.

interne L&D-afdelingen. Samenwerken met L&D afdelingen is voor aanbieders beslist een heel interessante

strategisch bewuste keuze die concurrentievoordeel oplevert. We meldden reeds dat aanbieders

die ook (onderling) samenwerken de eerste coronagolf als minder zwaar hebben ervaren 23 . Ook daar

enkel voordelen dus.

Rapporteert de L&D afdeling aan de business

units / afdelingen over gebruik en resultaat van

leren en ontwikkelen?

Nederland België Nederland België

Neen, zeker niet tot eerder niet 50% 54% 26% 33%

Ja, eerder wel tot zeker wel 50% 46% 74% 67%

Figuur 14

23 bedrijfsopleidingen.be/ldversuscorona, 2020

27 - COMMUNITY 2020-2021

Het leren op de werkplek

Er bestaan tientallen werkvormen van leren en allen hebben ze een plaatsje in het leerlandschap. Stimulearning

doet al jaren navraag naar groei van leervormen en zag in de loop der jaren een groeiende

interesse voor microlearning, mobile, blended, video en webinars. In 2019 merkten we dat werknemers

een voorkeur hebben voor het leren (van collega’s of leidinggevenden) tijdens het werk zelf, klassikale

opleidingen/studiedagen en coaching. In 2019 boden werkgevers deze werkvormen in 2019 in 93 tot

99% van de organisaties aan. Ondanks de uitgesproken voorkeur door werknemers en het grote voorziene

aanbod door werkgevers zagen L&D-verantwoordelijken én trainers studiedagen en klassikale

opleidingen alsnog dalen 24 .

Volgens figuur 15 zet 81% van de business gestructureerde trainingen, studiedagen, workshops, e-learning

… en andere vormen van formeel leren in en voorziet 82% (leer)netwerken, toolboxmeetings,

intervisie, mentoring, peterschap, coaching … en andere vormen van sociaal leren. On-the-job leren,

projectdeelname, stages, jobrotatie … en andere vormen van ervaringsleren is ook populair, maar dit

slechts volgens 68% van de respondenten uit de business. Aanbieders treden hen bij: ook zij zien organisaties

inzetten op deze vormen van leren; 84% formeel leren, 81% sociaal leren en 72% ervaringsleren.

Hier zijn weerom geen verschillen te merken tussen Nederland en België.

Uit deze cijfers zou je kunnen besluiten dat werkplekleren nog een grote weg af te leggen heeft. Toch

is het leren volgens L&D verantwoordelijken in dezelfde figuur eerder wel dan niet geïntegreerd in de

werkprocessen en ondersteunt de L&D-afdeling werkplekleren eerder wel (58%) dan niet (42%). Ook

aanbieders (71%) zeggen dit. Ook hier is er amper een verschil te merken tussen beide landen (BE 56%

en NL 63%). Bij werkplekleren ontbreekt ook de technologische support: in figuur 23 25 merken we dat

werkplekleren via performance support platforms (EPSS) achter blijft.


Neen

Ja

Wij zetten in op on-the-job leren, projectdeelname, stages,

jobrotatie … en andere vormen van ervaringsleren

Wij zetten in op leren in contact met anderen via (leer)netwerken,

toolboxmeetings, intervisie, mentoring, peterschap, coaching … en

andere vormen van sociaal leren

Wij zetten in op leren via gestructureerde trainingen, studiedagen,

workshops, e-learning… en andere vormen van formeel leren

Leren is bij ons geïntegreerd in de werkprocessen. We ondersteunen

als L&D-afdeling werkplekleren

32% 28% 68% 72%

18% 19% 82% 81%

19% 16% 81% 84%

42% 29% 58% 71%

Figuur 15

Net zoals de voorgaande jaren vroegen we ook in 2020 aan L&D-professionals hoe ze het gebruik

van werkvormen/methoden zagen evolueren in de eigen organisatie (of de organisaties waarvoor ze

als aanbieder werken) en dit in de eerste 18-24 maanden. In figuur 17 zien we een versnipperd aanbod

van leervormen die nog diverser blijkt te worden, gezien het grote aandeel respondenten die ‘stijgt’

antwoordt.

24 Onderzoek Tendensen in Leren 2019



28 - COMMUNITY 2020-2021

Om de cijfers in figuur 17 juist te interpreteren is het belangrijk te weten dat er ook werkvormen in heel

wat gevallen niet gekend of niet van toepassing (figuur 16) zijn volgens L&D verantwoordelijken: virtual

en augmented Reality (53%), chatbots & artificial intelligence (52%), MOOCs (42%) en in mindere mate

simulaties (38%) en games/spelvormen (36%). Chatbots/AI (62%) en Micro Learning (34%) lijken minder

gekend in Nederland dan in België. Aanbieders zeggen beter op de hoogte te zijn van de werkvormen

die gebruikt (zullen) worden bij hun klanten, getuige de lagere percentages: chatbots & AI (30%), VR en

AR (29%), MOOCs (26%), games (24%) en simulaties (22%) zijn (er) volgens hen niet gekend of niet van

toepassing. In België blijken aanbieders veel minder vertrouwd met performance support op de werkplek

(26%) dan in Nederland (12%). Omgekeerd lijkt gepersonaliseerd leren dan weer minder gekend in

Nederland (19% NL vs 7% BE).

Werkvormen die niet gekend of niet

van toepassing zijn.


Virtual en Augmented Reality 53% 52% 53% 31% 27% 29%

Chatbots, AI 62% 41% 52% 31% 29% 30%

MOOCs 46% 39% 42% 25% 26% 26%

Simulaties 33% 43% 38% 21% 24% 22%

(Business) Games en spelvormen 35% 38% 36% 25% 23% 24%

Micro Learning 34% 21% 28% 16% 23% 19%

Mobile Learning 31% 23% 27% 15% 11% 13%

Personalised Learning 14% 12% 13% 12% 26% 19%

Performance support (op de werkplek) 12% 13% 13% 19% 7% 13%

Figuur 16

Als we binnen de werkvormen die wèl gebruikt/gekend zijn (figuur 17) nagaan welke er in de eerste 18-

24 maanden volgens L&D-verantwoordelijken stijgen in gebruik, dan staan deze op kop: blended learning

(84%), webinars (83%), virtual classrooms (82%) gevolgd door e-learning/online cursussen (74%) en

personalised learning (74%). Er is nauwelijks een verschil tussen Nederland en België te vinden, hoewel

Nederland veel verwacht van performance support op de werkplek (NL 77% vs BE 45%) en allerhande

vormen van werkplekleren (NL 69% vs BE 50%). Aanbieders zien dezelfde werkvormen stijgen in de

organisaties waarvoor ze werken: webinars (91%), virtual classrooms (92%), blended learning (86%) en

e-learning (81%).

Volgende werkvormen ziet (bijna) iedereen in de business dalen: klassikale trainingen (68%), externe

studiedagen/conferenties (41%) en (online) vakliteratuur (23%). Aanbieders zien ook klassikale trainingen

(76%) en externe studiedagen/conferenties (73%) dalen. Opmerkelijk is dat conferenties ‘uit’ blijken

te zijn, maar de behoefte elkaar fysiek te ontmoeten dat niet is, althans niet bij L&D-ers. 26

26 Zie Opzet en doelgroep

29 - COMMUNITY 2020-2021

Figuur 17


30 - COMMUNITY 2020-2021

Het meten van leren

Als we al een verschil kunnen ontdekken tussen Nederland en België, dan misschien wel bij het niveau

van effectmeting van leren zoals weergegeven in figuur 18. Waar beide landen volgens de business nog

gelijk lopen wat het niet-meten betreft (NL 11% en BE 9%) en de onderste 3 niveaus in onderstaande piramides

wordt er in België (14%) meer naar toepassing/gedrag op de werkvloer gekeken dan in Nederland

(8%) waar business resultaten (8%) belangrijker blijken als ‘the end in mind’ dan in België (5%). Aanbieders

zijn nóg duidelijker: 47% van de Nederlanders zegt gedrag, impact en/of ROI te meten tegenover slechts

32% in België.

Figuur 18

Wat ook opvalt als we figuur 18 bekijken is dat 10% van de Nederlandse business zegt niets of nauwelijks

iets te doen met de resultaten van effectmetingen tegenover slechts 3% in België. Wie er toch iets mee

doet zal voornamelijk leeroplossingen aanpassen of aanbieders (her)selecteren (30% NL en 27% BE),

gevolgd in Nederland door het management te voorzien van bewijsmateriaal (19%) en in België (20%)

om de impact van onze leeroplossingen te verhogen. Ook hier zien we amper gebruik van L&D Analytics

(3% NL en 5% BE) of het gebruik van evaluaties voor het opzetten van individuele leertrajecten (3%

NL en 5% BE). We merken gelijkaardige resultaten bij de aanbieders: meetresultaten worden gebruikt

om de impact van onze leeroplossingen te verhogen (24%) en leeroplossingen aan te passen (21%); vrij

traditioneel.

31 - COMMUNITY 2020-2021

Heel interessant in dat opzicht zijn de cijfers die Stimulearning in 2018 27 verzamelde: 71% van de business

en 55% van de aanbieders beweerde op gebruik, reactie en leerniveau te meten, terwijl slechts

een fractie hiervan (7% business tot 14% aanbieders) zei hierin geïnteresseerd te zijn. Zij interesseren

zich quasi uitsluitend in toepassing en impact (88% business en 50% aanbieders). Je kan dus perfect

stellen dat er binnen L&D zowel door de L&D verantwoordelijken als door aanbieders zaken worden

gemeten waar de business hoegenaamd niet in geïnteresseerd is. We veronderstellen bovendien dat

het nog duidelijker zou zijn dat L&D hier onnodige inspanningen levert mochten we hierover navraag

doen bij directies of boards, die zich voorzien van KPI’s en ander cijfermateriaal om beleidsbeslissingen

(data driven) door te voeren.

Data en leren blijken helaas nog steeds een moeilijke combinatie in L&D en we merken dit ook in ons

onderzoek: zo goed als alles dat met L&D Analytics te maken heeft, blijkt niet van toepassing te zijn.

We zagen reeds in figuur 7 28 dat het ‘meten via effectieve L&D Analytics’ helemaal onderaan bengelt

bij de L&D prioriteiten. 66% (64% NL en 73% BE) van de business zegt in figuur 19 geen of eerder geen

‘Performance en/of Learning Analytics, als onderdeel van de L&D Key Performance Indicators en rapportages’,

mee te nemen. Deze cijfers staan in schril contrast met de internationale literatuur die meent

dat L&D Analytics op plaats 6 staat van de top 10 learning trends 29 .


Neen

Ja

We gebruiken Performance en/of Learning Analytics als een

essentieel onderdeel van de L&D KPI’s en rapportages

66% 54% 34% 46%

Figuur 19


28 Zie Organisatie van het leren

29 Blog Ryan Tracey in LearnWorlds, 2020


32 - COMMUNITY 2020-2021

Het gebruik van leertechnologie

De wereld omarmt technologie, in het bijzonder IT om het organisaties en bijgevolg mensen gemakkelijker

te maken. Ook binnen L&D wordt technologie ingezet, maar internationaal onderzoek toont aan dat

technologie, analytics en meten 30 in veel reguliere business units al jaren wordt toegepast terwijl L&D

pas aan het begin staat van het ontdekken van de mogelijkheden hiervan 31 . Mochten we de internationale

tendens volgen, zou ‘digital transformation of learning’ helemaal bovenaan de top 5 challenges

voor L&D leaders moeten staan 32 , wat we deels merkten in figuur 7.

Laten we even uitspitten hoe Nederland en België omgaan met L&D tech.

Op de eenvoudige vraag ‘Maakt jouw organisatie gebruik van technologie om te leren?’ antwoordt

9/10 van de Nederlandse business en 8/10 van de Belgische business positief. Gemiddeld 9/10 van de

aanbieders antwoordt hetzelfde.

De redenen voor het gebruik van L&D technologie (figuur 20) zijn vrij egaal gespreid én volgens L&D

verantwoordelijken gelijklopend in België als in Nederland. In de top 5 staan volgens de business: efficiëntie

(14%) en tijdswinst (13%), gevolgd door bereik (12%), kwantiteit (12%) en de mogelijkheden tot

individualisering (12%). Aanbieders zien zo goed als dezelfde redenen.

Wat zijn belangrijke redenen om

L&D technologie te (gaan) gebruiken

binnen jouw organisatie?


Groter bereik 11% 13% 12% 12% 11% 12%

Groter en breder aanbod 12% 12% 12% 9% 8% 8%

Hogere kwaliteit van het aanbod 7% 5% 6% 12% 8% 10%

Kostenreductie 7% 8% 8% 11% 7% 9%

Tijdswinst 10% 16% 13% 6% 13% 10%

Opvolging & analysemogelijkheden 9% 11% 10% 9% 8% 8%

Efficiëntie 12% 16% 14% 15% 17% 16%

Individualisering van aanbod 13% 12% 12% 13% 15% 14%

Hoger engagement 6% 3% 4% 4% 6% 5%

Hogere performance op de werkplek 13% 4% 8% 9% 7% 8%

Figuur 20

Figuur 21 toont aan dat L&D teams in Nederland en België minder goed voorbereid zijn en minder middelen

hebben dan aanbieders om met L&D technologie om te (leren) gaan.

L&D teams in België (74%) en Nederland (77%) beweren medio 2020 over voldoende kennis en kunde

te beschikken om met L&D technologie om te (leren) gaan, maar onvoldoende resources zoals tijd en

budget te hebben om dat te doen (NL 60% en BE 55%). In vergelijking met 2017 33 zien we in deze doelgroep

een stijging van 20% wat de vaardigheden betreft, maar niet wat de middelen betreft (cijfers BE).

Aanbieders zijn in Nederland (90%) beter voorbereid om met L&D tech om te gaan dan hun Belgische

collega’s (72%) die in 2017 nog eens 10% lager scoorden. Nederlandse aanbieders ervaren ook minder

30 Zie Meten van Leren

31 Emerald Works rapport back to the future, 2020

32 Blog: Release.nl 1407729 Top Digital transformation challenges


33 - COMMUNITY 2020-2021

last van beperkte middelen zoals tijd en budget (NL 22% en BE 37%). In België was dat laatste cijfer in

2017 nog 44%.

Beschikt het L&D-team in organisaties

over de vaardigheden (kennis/kunde)

en de mogelijkheden (resources

zoals tijd en budget) om met L&D

technologie om te gaan?

KENNIS EN KUNDE

TIJD EN BUDGET

NL B NL B NL B NL B

Neen, helemaal niet tot onvoldoende 23 25 10 27 60 55 22 37

Ja, voldoende tot zeer zeker 77 75 90 73 40 45 78 63

kennis/kunde

L&D Tech

Nederland - België

tijd/budget

Neen

23% 75%

Ja

40% 55%

25%

77%

Ja

45%

60%

Neen

Neen

10% 73%

Neen

22% 63%

27%

90%

Ja

37%

78%

Ja

Figuur 21

Op de vraag over de ‘vorm’ van de technologie (figuur 22) hebben we gezwoegd. We moesten er immers

zéker van zijn dat we volledig waren, overlappingen vermeden en iedereen het op gelijke manier

interpreteerde. Na een dry-run hebben we de de vraag over L&D technologie opgesplitst in een vraag

over L&D systemen en een vraag over L&D tools. We stelden deze vragen enkel aan de interne L&Dverantwoordelijken.

70 tot 74% van de ondernemingen zegt dat ze een Learning Management System

(LMS) en een Learning Content Management Systeem (LCMS) (44%) heeft. Weinigen hebben Learning

Experience Platforms (LXP) en Learning Record Stores (LRS). Mogelijks zijn beiden (eerder) technologische

L&D-hypes, hoewel de toekomst van LXPs er in Nederland beter uitziet dan in België: 1 op 3 in

Nederland zegt een LXP te gaan kopen terwijl dat in België maar 1 op 5 is. De reeds besproken beperkte

interesse in Learning Analytics 34 is mogelijk een reden voor de beperkte interesse in LRS. Opvallend is

dat het aantal ondernemingen dat een Electronic Performance Support System (EPSS) gaat kopen twee

keer zo hoog is in Nederland dan in België. Een EPSS ondersteunt de belangrijke internationale trend

van ‘On the Job Training’ of ‘Working in the flow of Work’ met technologie.

34 Zie Meten van leren


34 - COMMUNITY 2020-2021

Figuur 22

35 - COMMUNITY 2020-2021

In figuur 22 over L&D tech systemen komt ook het bewijs voor de mindere Nederlandse interesse in de

rol van L&D teams 35 als talent manager naar boven: het aantal organisaties dat een Talent Management

platform (TM) gaat kopen is twee keer zo hoog in België als in Nederland. 6/10 van de Nederlandse L&D

business is niet geïnteresseerd in een geïntegreerde talent management aanpak met behulp van een

TM. Het internationale onderzoek van Bersin haalt nochtans het belang aan van een integrale aanpak

van L&D binnen HR.

Wat de L&D tools betreft merken we dat België (23%) in de nabije toekomst gemiddeld meer zal investeren

dan Nederland (18%), maar het heeft dan ook een kleine inhaalbeweging te maken. In beide landen

samen heeft ongeveer de helft van de organisaties een authoring tool, video tool en virtual classroom/

webinar tool. De andere tools staan eerder niet op de agenda dan wel, met uitzondering van virtual

classroom/webinar tools en video tools. Wellicht heeft Corona met de eerste te maken en heeft L&D (nu

pas) door dat het internet momenteel video geworden is en is het bereid deze ommeslag nu (eindelijk)

te maken.

35 Zie De organisatie van het leren


36 - COMMUNITY 2020-2021

nawoord

En wat besluiten we? Is er een verschil in leren tussen Nederlandse en Belgische organisaties? Kunnen

we hiermee iets?

Hoewel misschien verwacht, zijn er geen hele grote verschillen tussen de twee landen. Overduidelijk

wordt in beide landen veel in teams gewerkt. Meer dan de helft van de L&D-afdelingen werkt als cost

center met een eigen budget en ondanks de coronacrisis zijn er weinig organisaties die hun budget

terugschroeven maar het zelfs gelijk zien blijven of zien stijgen. Opvallend is dat er minder aandacht

uitgaat naar het administratieve deel van de L&D rol. Aanbieders van opleidingen zouden een meerwaarde

kunnen creëren door meer de rol van business consultant op zich te nemen en wat minder die

van opleider.

Wat opvalt is dat er enkele significante verschillen zijn tussen de situatie in de lage landen en de situatie

zoals hij geschetst wordt in de internationale onderzoeken, zo zijn L&D afdelingen in de lage landen

over het algemeen:

› anders georganiseerd: het dominant model is cost center met eigen budget

› efficiënter georganiseerd: zij bedienen meer medewerkers per L&D professional

› geven zij minder prioriteit aan analytics en AI

We merken in zowel Nederland als België een grote diversiteit aan prioriteiten wat betekent dat L&D

voor lastige keuzes staat. Medewerkers bewuster maken van hun carrière binnen óf buiten de organisatie

en hen daarbij helpen, L&D inpassen in de bedrijfsstrategie, L&D technologie gebruiken, productiviteit/kwaliteit

van de organisatie verhogen … veel zaken om aan te pakken. Hiervoor blijken we echter

over vele werkvormen, tools en systemen te (zullen) beschikken die we vooral in Nederland samenbrengen

in leerecosystemen 36 : ‘at the end, all are part of the same ecosystem and the level of partnership is

a good health check indicator for the ecosystem 37 ’.

Het is voor L&D teams belangrijk te weten wat er heden in hun organisatie leeft. Wat is de strategie en

visie van de organisatie? Wat heeft prioriteit en hoe passen wij daar onze agenda op aan? Hoe creëren

en voegen wij waarde toe? Wat bieden wij onze huidige medewerkers aan en hoe aantrekkelijk zijn wij

op die manier voor hen en hun carrière?

36 Zie Develhub: Blog Evenwichtige ondersteuning in een werk en leer ecosysteem

37 Ger Driesen als reactie op de onderzoeksresultaten, op Linkedin, 2020

37 - COMMUNITY 2020-2021

Maar we moeten ook wat in het verleden ligt kritisch onder de loep te nemen. Wat is onze L&D-erfenis?

Wat ging er het afgelopen jaar/jaren goed en wat niet? Waar moeten we verbeteren? Waar hinken we de

business achterna, en waar lopen we voorop?

Allemaal vragen die je als organisatie/L&D moet blijven stellen en waar wij middels dit onderzoek een

antwoord op willen bieden, nu en in de toekomst. Want wat wij nu (aan)leren kan tegen dan outdated

zijn en tegen dan verlangen de ‘I’ll Google it’-generaties van ons om het roer radicaal om te gooien.

Welke tijden we tegemoet gaan weten we niet, we kunnen niet in de glazen bol kijken, ook niet met een

toverstokje zwaaien. Wij weten echter wel dat jij de deelname, uitkomsten en resultaten van dit onderzoek

kunt gebruiken ter onderbouwing van je eigen plannen om zo de toekomst van jouw organisatie of

functie hoopvol tegemoet te treden. Wij staan graag tot je dienst als sparring partner.

Graag bedanken wij iedereen die aan dit onderzoek heeft meegewerkt, inzonderheid de respondenten

en de collega’s van Epsilon.

30/08/2020

Margreet Boeren en John May voor Develhub

Kristoff Vandermeersch voor Stimulearning


Op zoek naar online

leertrajecten?

Bij NCOI Learning zijn we klaar om onze opleidingen vanop afstand - online – te organiseren.

Met hetzelfde resultaat én kwaliteit als jullie van ons gewoon zijn. Onze ambitie? Jullie medewerkers

ontwikkelen én versterken om “up to speed” te zijn in deze uitdagende werkcontext.

Impact, bijzonder interactief en focus op ervaren zijn dé sleutelwoorden die de aanpak van onze online

leerreizen kenmerken. En de vorm? Die bepaal jij!

Kijk je uit naar een boostsessie met enkele verfrissende inzichten rond 1 bepaald thema?

Kies dan voluit voor onze 90’ bite-sized sessies.

Ga je liever voor een duurzame leerervaring, waarin ruimte is voor reflectie én werken in virtuele subgroepen,

dan hebben we een uitgebreide menukaart voor je klaar met online leerreizen die blijven nazinderen!

Ben je op zoek naar een online leerinterventie - op maat - van jouw doelgroep?

We steken virtueel de koppen bij elkaar en bepalen samen hoe we jullie deelnemers zowel voor, tijdens als

nadien kunnen ‘stretchen’ met onze digitale challenges.

• Projectmatig werken

• Teamconnectie bewaren

• Train the online trainer/presentation skills

• Samenwerken in MS teams

• Virtueel vergaderen

• Bouwen aan motivatie en vertrouwen

• Boost your brain

• Resultaatgericht leidinggeven op afstand

• Working in a matrix

• Priority management

367 online sessies

86 bite-sized sessies (90’)

41 dagsessies

240 halve dagsessies

62

thema’s

6

online

training tools

50

gelukkige

klanten

10

live

lunch sessies

+1200

enthousiaste

deelnemers

“We kunnen met een gerust hart zeggen: het is even effectief!” - Onze klanten getuigen

“Positief verrast, dat zat super knap in elkaar, heel praktisch opgezet!”

“Ik las, hoorde en zag rond dit thema al veel, maar dit is echt op een inspirerende & enthousiaste manier

gebracht - merci voor de boost!”

“We werkten zelf in subgroepjes in aparte break-outrooms. Ik was bang dat er minder interactie zou zijn,

maar niets is minder waar!”

“De online training is géén minderwaarde t.o.v. klassikale sessies, integendeel!”

“Inhoudelijk erg boeiend, heel bevattelijk en kwaliteitsvol gebracht, TOP!”

Vraag jouw online leertraject aan

to.ncoi.be/onlinelerenvoorbedrijven

Onze live lunch boostsessies gemist?

Bekijk onze playlist op

to.ncoi.be/lunchboostsessies

Benieuwd welke online opleidingsthema’s we

aanbieden?

Koen Dierckx, onze learning consultant,

helpt je graag op weg.

Tel: +32 15 79 16 42

kdierckx@ncoi.be


Op de praatstoel

Sigrid Van Den Berghe & Hélène Vancoppenolle

Lidl

september 2019

De strafste versie van jezelf worden, dat doe je bij Lidl

Medewerkers de kans geven om hun éigen learningjourney samen te stellen, in functie van hun leerstijl, ambities en leervoorkeuren:

het is iets waar de L&D-afdeling van Lidl niet alleen luidop van droomt, maar ook elke dag aan werkt. Zodat elke medewerker

van de retailer uiteindelijk de strafste versie van zichzelf wordt. De introductie van een serious game voor veiligheidsopleidingen

was dit jaar alvast een grote stap in de goede richting, vertellen ons L&D-verantwoordelijke Sigrid en Preventieadviseur Hélène.

Lidl zit als retailer in de lift. Wat is jullie geheim?

Sigrid: “Bij Lidl hebben we een droom. We willen de favoriete

winkel zijn van België en Luxemburg, waar jong en oud slim komt

kopen en bewust bouwt aan een lekkere levensstijl. Die droom

zit in de hoofden van ál onze 10.000 medewerkers. Dat komt

doordat we hem zeer duidelijk vertaald en concreet gemaakt

hebben in 4 pijlers met concrete acties. Het resultaat is dat iedereen

voor de droom gaat. Hij zit verweven in alles wat we doen.

Op het vlak van hr uit zich dat in het feit dat we binnen retail de

beste werkgever willen zijn. Daar zijn we continu mee bezig én

communiceren we ook onophoudelijk over. Alles wat we doen

moet richting onze droom gaan, en dat is heel duidelijk. Ik vermoed

dat dat maakt dat we goede resultaten behalen.”

Jullie groeien, en doen dat ook snel. In welke mate draagt leren

hiertoe bij?

Sigrid: “Zonder onze mensen kunnen we niet groeien. Hoe cliché

het ook mag klinken, de opening van een nieuwe winkel, een

omzetstijging, …: we hebben het allemaal te danken aan de inzet

40 - COMMUNITY 2020-2021

van onze medewerkers, en aan het feit dat we de juiste sterktes en talenten inzetten op de juiste plaats, en competenties ontwikkelen.

Zij moeten dus met ons meegroeien, en we moeten hen daar de kans toe geven. Want de basis voor gelukkige klanten ligt

bij gelukkige medewerkers. Daarom is het de missie van LT&D om ervoor te zorgen dat elke medewerker de strafste versie van

zichzelf kan worden. Het is mijn persoonlijke missie en overtuiging, en ook de bestaansreden van onze afdeling. Om onze missie

waar te maken, bieden we een groot assortiment van opleidingen aan, dat regelmatig opgefrist wordt. De komende twee jaar

gaan we maar liefst 67.000 extra uren opleiding voorzien voor onze hoofdkassiersters, assistent-shopmanagers, filiaalmanagers,

… Daar zijn zowel vaktechnische en wettelijke opleidingen als leiderschapsopleidingen bij, die focussen op ‘High 5 Leadership’:

ons eigen model van leiding geven gebaseerd op 5 principes.”

Wat zijn precies de 5 kernpunten van dat programma?

Sigrid: “Om onze droom waar te maken, moeten we niet alleen de competenties van onze medewerkers ontwikkelen en hen

inzetten op hun sterktes, we hebben er ook sterke leiders voor nodig. Voor onze leidinggevenden hebben we dan ook een heel

assortiment High 5-opleidingen uitgewerkt. High 5 staat voor 5 onmisbare principes die ons helpen om onze droom waar te

maken. Ze zijn stuk voor stuk gekoppeld aan een vinger. Leiding geven volgens deze principes, zorgt ervoor dat we inspirerend

communiceren, onze medewerkers helpen groeien, hen naar betere resultaten leiden, vertrouwen en verantwoordelijkheid geven,

en - last but not least - zelf ook het goede voorbeeld geven.”

“Onderzoek heeft uitgewezen dat het leerrendement bij gamification veel groter is

dan bij een klassikale opleiding van 9 tot 5.” sigrid

Qua leervormen kunnen we jullie gerust een vernieuwer noemen. Sinds dit jaar zetten jullie namelijk in op serious gaming.

Sigrid: “Klopt. Mensen leren op verschillende manieren. Ik denk dat we de klassieke manier van leren niet kunnen wegdenken.

Maar op termijn willen we bij Lidl evolueren naar learningjourneys: leertrajecten die de medewerker zelf kan samenstellen. Of

dat nu via een e-learningmodule online is, dan wel via een TED Talk, een boek of op de klassieke manier. We willen differentiëren

en verschillende leervormen aanbieden. Een van die leervormen is gamification. Onderzoek heeft uitgewezen dat het leerrendement

bij gamification veel groter is dan bij een klassikale opleiding van 9 tot 5.”

Hélène: “Daarom zijn we dit jaar gestart met een gamingplatform dat speciaal voor veiligheidsopleidingen ontwikkeld is, en dat

ontstond uit een spin-off van de Hogeschool West-Vlaanderen. Het schotelt onze medewerkers een virtuele winkel voor, waarin

er allerlei zaken gebeuren. Bij het begin creëren ze een eigen avatar, waarmee ze in de winkel rondlopen, en reageren op de gebeurtenissen.

Leren door ondervinding dus. Bij elke juiste reactie krijgt de medewerker sterren toegekend, waarmee hij of zij kan

gamen. Zo wordt hij aangemoedigd om verder te spelen en het steeds beter te doen. We gebruiken het platform op dit moment

voor twee thema’s: een brandopleiding en een EHBO-opleiding. Maar er zijn nog andere mogelijkheden die we onderzoeken.”

“Wie gamification, moet willen investeren in de juiste IT-infrastructuur.

Die bepaalt mee de slaagkans.” hélène

Vanwaar de keuze voor serious gaming?

Hélène: “Veiligheidsopleidingen worden weleens als saai bestempeld. Maar alles start wel bij die wettelijke opleidingen. En als

werkgever vinden we het cruciaal dat er in elke shop continu iemand aanwezig is die de eerste hulp kan bieden, en die getraind

is om te handelen in geval van nood. Maar aangezien we meer dan 300 filiaalmanagers, 1.200 assistent-shopmanagers en zo’n

500 hoofdkassiersters moeten opleiden, is dat geen sinecure. Dankzij de game kunnen we én een groot aantal mensen opleiden

én een hoger leerrendement behalen. Ons gamingplatform was namelijk het onderwerp van een doctoraatsstudie over nieuwe

leervormen aan de UGent. Daaruit is naar voren gekomen dat een seriousgamingapplicatie zoals de onze resulteert in een kennisoverdracht

die 30% hoger en 4 maal sneller is dan een klassikale training. Dat medewerkers er gebruik van kunnen maken

op afstand, is een bijkomend voordeel. Zo kunnen ze spelen wanneer ze zelf willen. Het leren gaat bovendien sneller. Als we

alles wat in het spel aan bod komt klassikaal zouden willen aanleren, hebben we minimum 4 uur nodig, terwijl het spel maximum

anderhalf uur in beslag neemt als je het non-stop zou spelen. Dat laatste is natuurlijk niet de bedoeling - sessies van een kwartier

zijn efficiënter op het vlak van kennisoverdracht - maar het geeft wel aan dat er een enorme tijdswinst is. Dat je het spel kan

41 - COMMUNITY 2020-2021

spelen wanneer het je uitkomt én op pauze kan zetten als dat nodig is voor je werk, is ook een troef.” Sigrid: “Het is microlearning

én het is just-in-time leren. En dat is de nieuwe manier van leren.”

Hélène: “Aanvullend is er nog een korte klassikale opleiding om bepaalde technieken ook eens in het echt uit te voeren. We hebben

dus wel degelijk ook nog klassikale opleiding, maar die is zeer interactief opgevat: deelnemers zitten niet neer. Ze oefenen

een reanimatie, of leren nog een andere techniek aan. De medewerkers leren dingen die ze kunnen gebruiken in hun dagelijks

leven. Hun reacties zijn dan ook erg enthousiast.”

Welke tips zou je meegeven aan andere bedrijven die ook iets willen doen met gaming?

Hélène: “In eerste instantie is het belangrijk om te investeren in de juiste IT-infrastructuur. Dat is volgens mij de grootste uitdaging.

Elke winkel is voorzien van een Mitarbeiterterminal: een hele grote iPad in de medewerkersruimte, waarop ze de gamingapplicatie

en andere e-learningmodules kunnen vinden. Het gaat om een enorme investering, maar ik denk dat je niet anders kan

als je als bedrijf mee wil met je tijd. Een ander advies is om bij de opbouw ook voldoende rekening te houden met mensen die

iets minder technisch aangelegd zijn, en voldoende begeleiding te voorzien. Zodat ook zij zich er comfortabel bij voelen. Verder

hebben we het spel in het begin non-stop geëvalueerd en bijgestuurd op basis van de feedback van de medewerkers. Opvolging

is zeker in het begin essentieel.”

Hoe zie je L&D bij Lidl verder evolueren in de toekomst?

Sigrid: “We willen naar een breed assortiment van leervormen. Iedereen leert op een andere manier en heeft een eigen leerstijl.

In een ideale situatie kan je als medewerker - of je nu start dan wel groeit in je functie - de balans opmaken van je competenties

en de mogelijkheden die er voor jou zijn. Zodat je zelf je learningjourney kan samenstellen in functie van de weg die je als

medewerker wil volgen. En dat zowel offline als online, met een brede waaier van diverse leermogelijkheden. Daar zijn wij als

L&D-afdeling verantwoordelijk voor. Daarnaast moet ook de manager of leidinggevende ontwikkeling zien als een substantieel

onderdeel van zijn verantwoordelijkheden. En de derde belangrijke speler in het leerproces is de medewerker zelf, die zijn ontwikkeling

zelf in handen moet nemen.”

PASPOORT SIGRID

› Functie? Head of Learning & Talent Development - Lidl België & Luxemburg

› Vroeger? Senior Consultant People Development - Amelior; Training & Development Manager - Autogrill

› Studies? Mijn ontdekkingsreis en liefde voor L&D is begonnen tijdens de 2-jarige “leergang opleidingskunde van Kessels &

Smit” o.l.v. Luk Dewulf, en de didactische opleiding die ik voordien volgde (getuigschrift pedagogische bekwaamheid)

PASPOORT HELENE

› Functie? Preventieadviseur

› Vroeger? al 13 jaar bij Lidl, sinds 2013 als Preventieadviseur en voordien projectleider bij de afdeling Organisatie Verkoop

› Studies? Opleiding preventieadviseur niveau 2, en veiligheidscoördinator niveau B


42 - COMMUNITY 2020-2021

Jan Dillis

Devoteam

oktober 2019

Van leren een gewoonte maken: continuous learning bij Devoteam

Dat onze gast op de praatstoel deze maand in levenslang leren gelooft, mag duidelijk zijn. Jan Dillis, HR Director bij het in innovatieve

technologyconsultancy gespecialiseerde Devoteam, loodst zijn bedrijf vandaag naar continuous learning. En daar heeft

hij alle redenen voor, want de kennis en ervaring van de medewerkers is grondstof nummer één voor dit consultancybedrijf.

Devoteam is gespecialiseerd in innovatieve technologyconsultancy. Wat houdt dat precies in en hoe maken jullie dit waar?

Jan: “Als consultancybedrijf leveren we diensten en kennis aan bedrijven. We begeleiden onze klanten met name in hun digitale

transformatie. Daarvoor zijn we in België met zo’n 300 IT-consultants. We maken deel uit van een groep die actief is in bijna 20

landen in Europa en het Midden-Oosten. In totaal tellen we op groepsniveau zo’n 8.000 medewerkers. Hun kennis en ervaring is

onze materie, onze grondstof. Leren is dan ook essentieel voor het voortbestaan van ons bedrijf. Om goede diensten te kunnen

leveren aan onze klanten, moeten onze medewerkers over state-of-the-artkennis beschikken. Ze moeten mee zijn met de nieuwste

technologische ontwikkelingen, en tegelijkertijd over de juiste softskills beschikken om op een correcte manier met klanten

om te gaan, rapporten te maken, te presenteren, behoeftes te detecteren …”

Op welke manier pakken jullie het leren aan bij Devoteam?

Jan: “In eerste instantie is het belangrijk om te weten dat we vandaag een evolutie doormaken van een ‘annual performance

evaluation’ naar ‘continuous learning’. Dat betekent dat we er steeds meer een gewoonte van maken dat onze peoplemanagers

regelmatig samenzitten met hun consultants om te bekijken hoe hun missie loopt, of de klant tevreden is, of de medewerker

ergens hulp bij nodig heeft, enzoverder. Nog belangrijker is echter dat ze ook praten over wat de werknemer de voorbije periode

geleerd heeft en wat er nog geleerd kan worden. Gaat het om technologische zaken, softskills of een combinatie van beide?

Een ander belangrijk uitgangspunt binnen L&D bij Devoteam is dat leren een gedeelde verantwoordelijkheid is. Een belangrijk

deel van die verantwoordelijkheid ligt bij de practicemanager van een bepaalde technologie. In een securitypractice zitten

bijvoorbeeld alle medewerkers samen die werken rond securitytechnologie. De practicemanager moet ervoor zorgen dat de

mensen in zijn practice continu bijleren en dat hun kennis state-ofthe-art

is. Een tweede verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker

zelf. Van hem of haar verwachten we geen afwachtende, maar een

proactieve houding. We willen graag dat medewerkers zelf initiatief

nemen en ervoor zorgen dat de zaken die naar boven komen tijdens

een coachinggesprek ook effectief ingevuld worden met concrete

opleidingsinitiatieven. Een derde verantwoordelijkheid kan in bepaalde

gevallen bij de klant liggen, wanneer die evolueert naar een

nieuwe technologie. In zo’n geval organiseren we soms samen een

opleiding voor de medewerkers van de klant én van ons bedrijf, wat

een win-winsituatie oplevert. Een vierde en laatste verantwoordelijkheid

ligt bij HR, die als facilitator ondersteunt bij de inventarisatie van

leerbehoeften en de organisatie van opleidingen. Wij zitten zelf aan

het stuur wat betreft softskills en leadershipcompetenties.”

Op welke leervormen zetten jullie in?

Jan: “We geloven eerst en vooral in een geïndividualiseerde justin-time-aanpak.

Zodat de leerbehoefte van een consultant op een

specifiek moment zo concreet en zo goed mogelijk ingevuld wordt.

Een standaardopleiding is op zo’n moment doorgaans niet aan de

43 - COMMUNITY 2020-2021

orde. In samenspraak met de peoplemanager kijken we daarom welke leeractie het meest aangewezen is of rond welk thema er

gewerkt moet worden de komende tijd. Dat kan gebeuren aan de hand van diverse leertools: een klassikale cursus, e-learning

of - bijvoorbeeld om een nieuwe technologie te leren toepassen - het maken van een demoproject of een proof-of-concept. Het

is zeker niet zo dat we standaard grijpen naar een klassikale opleiding, integendeel. We maken de meest optimale keuze uit

een zeer uitgebreid portfolio van mogelijkheden, waarbij we geloven in het model van Jane Hart dat didactics (iets aangeleerd

krijgen), discourse (interactie met anderen zoals bijvoorbeeld sociallearning), discovery (on-the-jobtraining, starten op een missie

in een omgeving die minder vertrouwd is) en doing (ervaringsleren zoals bijvoorbeeld het maken van een proof-of-concept)

combineert. Tegelijk merken we dat medewerkers - zeker onze starters - daarnaast toch ook graag een projectie krijgen van hoe

de drie komende jaar er bijvoorbeeld voor hen gaan uitzien. Voor starters hebben we daarom het ‘Knowledge Up’-programma

gedefinieerd: een driejarenprogramma gelinkt aan het professionele traject van die persoon. Zo weet de nieuwe medewerker

hoe hij of zij bijvoorbeeld kan groeien naar de functie van big data engineer. Een ander voorgedefinieerd traject is het ‘Career

Framework’, dat vanuit een andere invalshoek vertrekt, namelijk de senioriteit in de consultancyskills die medewerkers opbouwen

tijdens missies en projecten. Medewerkers kunnen van startend consultant doorgroeien naar senior consultant, principal

consultant en expert director. Hoe verder iemand gevorderd is op dat traject, des te belangrijker is het dat ze niet alleen groeien

in technische skills maar ook in softskills en aspecten zoals knowledgesharing, marktkennis, businessdevelopment … Een expert

director moet bijvoorbeeld in staat zijn om mee te praten met de CIO van de klant en om een technologische visie uit te werken

die een antwoord biedt op vragen van de business. Daar bereiden we hen aan de hand van het ‘Career Framework’ op voor.

Kort samengevat: ons L&D-aanbod is dus een combinatie van voorgedefinieerde trajecten en individuele just-in-timeleeracties.”

Met welke L&D-uitdagingen moet je binnen je organisatie rekening houden?

Jan: “Een eerste is het feit dat we de technologische evolutie continu moeten volgen. Sommige technologieën evolueren zeer

snel. Bovendien werken we met een aantal partners zoals Google, Red Hat, Service Now en Microsoft, waarvoor onze mensen

gecertificeerd moeten worden én ook elke strategiewijziging moeten kunnen volgen. Het gaat soms razendsnel. Wat vandaag

belangrijk is en gevraagd wordt door de markt, kan morgen achterhaald zijn. Wij proberen ervoor te zorgen dat al onze medewerkers

inzetbaar blijven. Daarvoor gaan we graag uit van wat we de ‘skills engine’ noemen: een soort gausscurve met aan het

begin van de curve innovatieve, nieuwe technologieën waarvoor er weinig aanbieders zijn en waar klanten een prijs voor willen

betalen. Naarmate de curve vordert, zijn er steeds meer aanbieders op de markt en evolueert de technologie naar een commodity.

In de laatste fase is de technologie aan het einde van haar levenscyclus. Wij streven er met ons leeraanbod naar dat

onze medewerkers bezig zijn met de technologieën die zich op de eerste helft van de curve bevinden. Een andere uitdaging is

de evolutie in de soort rollen en projecten waar klanten naar vragen. Een tijd geleden was er bijvoorbeeld nog vraag naar ITadministrators

en database administrators. Vandaag is dat zo’n commodity dat medewerkers die in zo’n rol zaten, omgeschoold

moeten worden naar nieuwe rollen waar op dit moment behoefte aan is bij onze klanten. Wij moeten ervoor zorgen dat al onze

consultants inzetbaar blijven. Daarom is continuous coaching zo belangrijk.”

“We moeten ervoor zorgen dat al onze consultants inzetbaar blijven.

Daarom is continuous coaching zo belangrijk.”

Meten jullie het resultaat van leerinspanningen?

Jan: “Indirect. Na elke opleiding is er uiteraard een evaluatie waarbij de deelnemer laat weten hoe goed hij de opleiding vond en

hoe toepasbaar. Maar vooral via latere gesprekken met de peoplemanager toetsen we wat het resultaat is van een opleiding. Dat

is echter minder tastbaar, we verzamelen er geen data rond. Maar we handelen er wel naar. Als een trainingspartner niet blijkt te

voldoen, sturen we meteen bij.”

Welke leervormen verkiezen jullie medewerkers zelf? Komen ze nog graag naar een klassikale training, of is dit passé?

Jan: “Dat verschilt sterk van persoon tot persoon. Een aanzienlijk aantal mensen verwacht nog steeds een klassikale opleiding

als ze zich moeten verdiepen in nieuwe materie. Anderen willen liever tijd krijgen en het nodige materiaal (een boek, webinar,

videomodules op een e-learningplatform zoals Pluralsight of CBT Nuggets, YouTube …) en doen dit op hun eigen ritme. Mijn persoonlijk

aanvoelen is dat de klassikale opleiding zeker nog niet voorgoed verleden tijd is. Er zijn nog steeds heel wat mensen die

deze leervorm verkiezen. En dat heeft niet per se met leeftijd te maken.”


44 - COMMUNITY 2020-2021

Is er een bepaalde L&D-tendens waar je zelf sterk in gelooft?

Jan: “Je kan het moeilijk een tendens noemen, maar ik ben overtuigd van levenslang leren. Elke medewerker moet zich bewust

zijn van het feit dat de kennis van vandaag binnen een jaar achterhaald kan zijn. Ik vind het essentieel dat iedereen daarvan doordrongen

raakt. Daarnaast ben ik ervan overtuigd dat we meer en meer evolueren richting oplossingen voor just-in-timelearning

en microlearning. Ik zie dit nog verder evolueren in de toekomst. Verder denk ik dat het visuele aan belang zal winnen: filmpjes,

MOOCs, visuals, infographics, visuele samenvattingen … Bij Devoteam zetten we de komende tijd alvast in op de verdere implementatie

van continuous coaching en just-in-timelearning. De behoefte daaraan willen we verder invullen met concrete oplossingen.

Tot slot gaat onze aandacht ook naar welzijn. Met opleidingen rond zelfkennis, mindfulness, lachyoga, ademhalingstechnieken,

enzoverder. We merken dat daar vraag naar is. Samen met een betere balans tussen werk en privéleven kan dit zeker een

manier zijn om stress bij onze medewerkers onder controle te houden.”

PASPOORT

› Functie? HR Director Devoteam Belgium

› Vroeger? Sinds 2007 bij Devoteam in diverse rollen; voorheen R&D Manager bij Nokia Siemens Networks en R&D Manager

Strategic Projects bij Siemens

› Studies? Onder meer Master in Business Administration bij Vlerick Business School; Master Electronics aan Hogeschool Antwerpen

› Over welk L&D-onderwerp wil jij graag nog iets bijleren? Over de link tussen intrinsieke motivatie om te leren, en leren binnen

een bedrijfscontext. Soms verwachten mensen nog dat leren aangeboden wordt op een presenteerblaadje. Het gebeurt dat

mensen buiten het bedrijf erg actief en leergierig zijn, maar binnen een bedrijfscontext een reactieve houding aannemen. Hier

zou ik meer inzicht in willen krijgen, om ook die laatste groep mensen mee op de kar te krijgen.

› Jouw professioneel motto in enkele woorden? Ik heb er verschillende. Een eerste is dat leren een langdurig traject is. Mijn

advies: leer genieten en heb vertrouwen in dat pad. Het is niet omdat je vandaag iets leert, dat je het morgen al voor 100%

beheerst. Maar als je er blijft aan werken, dan lukt het wel. Een tweede motto is een citaat van Henry Ford: ‘Of je nu denkt dat

je het kan of je denkt dat je het niet kan - je hebt gelijk ’. Een derde is: ‘Geen enkel doel is bereikbaar als je niet stap voor stap

de trap naar je doel beklimt’. Zet die eerste stap en dan kom je er wel.

› Wat betekent Stimulearning voor je? Een waardevol netwerk waar ik mensen vind met wie ik ervaringen kan uitwisselen. Het

jaarlijkse Community-boek vind ik altijd erg interessant.

› Meest inspirerend(e) L&D-boek? Een hele waslijst, maar ik pik er graag eentje uit. Eén van mijn lievelingsboeken is Josh Waitzkin’s

‘The art of learning’. Hij bouwde een carrière uit als schaker, om daarna over te stappen naar martial arts en daarin vanaf

nul opnieuw te beginnen en het hoogste niveau te bereiken. Hij deelt in dit boek weinig concrete tips, je moet ze er als lezer

tussen de lijnen uithalen. Maar als je dat doet, is het een heel waardevol boek en geeft het je waardevolle inzichten in het

leerproces en prestatiepsychologie.

45 - COMMUNITY 2020-2021

Annelies Eysermans

Liantis

november 2019

Liantis: compagnon de route voor klant en medewerker

Liantis is een organisatie in volle verandering. Het ontstond namelijk nog niet zo lang geleden uit het samengaan van 3 verschillende

organisaties, die sindsdien één merk vormen met een uniek en uitgebreid aanbod van diensten voor zijn klanten. Dat er

achter de schermen heel wat gereorganiseerd werd en wordt, spreekt voor zich. En wie verandering zegt, zegt leren en ontwikkelen.

Het perfecte moment dus om hr businesspartner Annelies Eysermans uit te nodigen voor onze praatstoel.

Liantis bestaat nog niet zo lang. Voor wie jullie niet kent, wat doen jullie precies?

Annelies: “Liantis is een heel diverse, veelzijdige groep die een compagnon de route wil zijn voor ondernemers en hen wil ondersteunen

in alle mogelijke hr-aangelegenheden. We hebben zo’n 1.700 medewerkers in dienst, verspreid over verschillende

kantoren en regio’s, en ontstonden in september 2018 vanuit 3 verschillende merken: Zenito (ondernemingsloket en sociaal

verzekeringsfonds gespecialiseerd in zelfstandigen en ondernemers), Provikmo (externe dienst voor welzijn en preventie op

het werk) en ADMB (sociaal secretariaat, rekrutering, selectie, assessment & development centers, oriëntering en ontwikkeling

van talent, risk solutions, afwezigheidscontrole en een aantal ondersteunende diensten zoals IT, hr, marketing, …). Sinds 2018

vormen we samen Liantis. Dat maakt dat we een organisatie in volle verandering zijn. De voorbije maanden hebben we er vooral

op gefocust om één bedrijf te zijn met één identiteit. Daar slagen we al vrij goed in.”

L&D kreeg daarbij een mooie rol toebedeeld. Vertel eens?

Annelies: “Wij mochten ons buigen over de vraag hoe we ervoor konden zorgen dat onze medewerkers allemaal samen voor dat

ene merk zouden gaan, en niet meer ieder voor hun eigen expertise. Zodat klanten ons ook zouden ervaren als één, en niet meer

als aparte entiteiten. Onze rol was strategisch: we begeleidden de organisatie en de medewerkers in deze verandering aan de

hand van een aantal leeractiviteiten die we ontwikkeld hebben. Die initiatieven bedden we vandaag verder in de organisatie in.

Nu komt de volgende stap in de verandering eraan, en hier zetten we opnieuw mee de schouders onder: de mensen meenemen

van een hiërarchische structuur naar een matrixmodel. Door over te gaan naar een regionaal georganiseerde matrixstructuur

willen we ons meer oriënteren in functie van de klant. Zodat iemand niet langer klant is bij onze diverse entiteiten, maar gewoon

bij Liantis. En daar een heel uitgebreid, sterk en uniek aanbod van diensten vindt waar hij gebruik van kan maken. Ook dat is

weer een enorme verandering.”

Wat verandert er hierdoor concreet en hoe spelen jullie

daarop in?

Annelies: “Medewerkers moeten multidisciplinair gaan samenwerken,

en een nieuwe cultuur omarmen met één medewerkersstatuut,

één performancebeleid, … L&D zorgt ervoor

dat iedereen voldoende sterk in zijn schoenen staat om dit

te kunnen waarmaken. Dat doen we aan de hand van workshops,

trajecten voor medewerkers en leidinggevenden, …

maar ook aan de hand van een catalogus van opleidingen

waar verder in geshopt kan worden in samenspraak met

de leidinggevenden. Daarnaast ontstaan er door de matrixstructuur

ook een aantal nieuwe functies, en verschuift het

volledige middenkader en het hogere kader. Ook wat dat betreft

zorgen we voor begeleiding. We werken bijvoorbeeld

een traject uit om onze regiomanagers en service line managers

op één lijn te krijgen en ervoor te zorgen dat ze sa-


46 - COMMUNITY 2020-2021

men de organisatie richting geven. Ook daar zitten we dus mee aan de tekentafel en geven we aan hoe we de mensen kunnen

ondersteunen die het allemaal moeten trekken, hoe we ervoor kunnen zorgen dat het één verhaal wordt, en dat we voldoende

mensen mee hebben. Verder zijn er functiespecifieke trajecten die we uitwerken: onze salesmedewerkers moeten bijvoorbeeld

evolueren van het promoten van specifieke oplossingen naar het promoten van een geïntegreerd dienstenaanbod.”

Welke zijn de pijlers van jullie opleidingsaanbod?

Annelies: “Evidencebased modellen en de bouwstenen voor high impact learning vormen de blauwdruk voor al onze leeractiviteiten.

We vinden het belangrijk om altijd voor een wetenschappelijke onderbouw te zorgen. Zo is wat we uitdragen aan onze medewerkers

automatisch ook juist gekaderd voor onze klanten. Verder combineren we methodieken en didactiek om het hoogst

mogelijke effect te bereiken. We zetten zowel in op interne opleiders als externe, en zowel op klassieke opleiding als zelfstudie

en digitaal leren. Dat altijd in functie van het doel dat we willen bereiken bij de einddoelgroep. Een van onze uitdagingen is om

kennis intern zo snel mogelijk te verspreiden en zo toegankelijk mogelijk te maken. Daarom zijn we nu een leerplatform aan het

opzetten dat ook de identiteit van Liantis weergeeft, en waarbij het volledige aanbod van opleidingen toegankelijk is voor alle

medewerkers, ongeacht hun expertise. Zo worden ze aangemoedigd om eens over het muurtje te gaan kijken, en op die manier

hun loopbaankansen binnen Liantis te verbreden. En bewerkstelligen we als organisatie interne mobiliteit. Onze ambitie vanuit

L&D is dus dubbel: we proberen om onze mensen sterk genoeg te maken ten aanzien van de klant - want dat is nog steeds

waarvoor we het doen - maar ook om hun loopbaan en ontwikkeling in handen te nemen. Niet zonder reden: onze mensen zijn

ons belangrijkste kapitaal, en ons ‘gezicht’ ten aanzien van de klant. En dat moet goed zijn. Als iedereen zijn eigen loopbaan in

handen neemt en - zoals onze ondernemers - ondernemend durft te zijn, dan slagen we erin om onze strategie te realiseren.

Iedere medewerker moet zich sterk voelen in zijn functie.”

“Alles wat we aanreiken en ontwikkelen, moet bijdragen tot het waarmaken

van onze strategie en onze mensen sterker maken.

Zo kunnen we aan het einde van de rit onze klant goed bedienen.”

Jullie willen in de toekomst jullie aanwezigheid in Wallonië nog versterken. Wat betekent dat voor L&D?

Annelies: “We zijn een tweetalige organisatie, en dat is een hele uitdaging voor leren en ontwikkelen. Ons personeelsbestand in

Wallonië is iets kleiner, maar het is wel de bedoeling dat onze medewerkers er even sterk in de schoenen staan. Daarom letten

we er heel erg op dat onze mensen in Vlaanderen en Wallonië dezelfde opleidingskansen krijgen. Wanneer we iets uitwerken,

bieden we het tegelijkertijd aan in beide regio’s. In totaal hebben we over het hele land zo’n 60 vestigingen, verdeeld over 7

regio’s. dat past bij onze ambitie om zo dicht mogelijk bij de klant te zitten. Elke regio willen we op de kaart zetten met het volledige

dienstverleningspakket van Liantis. Dat betekent natuurlijk dat we met onze leeractiviteiten ook al die regio’s en vestigingen

moeten bereiken. Daartoe zetten we in op verschillende methodieken. Neem nu ons traject voor klantenadviseurs in het sociaal

secretariaat bijvoorbeeld. Als er iemand nieuw start, dan krijgt die de eerste twee weken meteen een individuele opleider over

de vloer die ter plaatse gedurende een vijftal dagen on the job opleiding komt geven over een aantal basisitems. Ondertussen

kan de medewerker al met het team aan de slag. Nadien kan hij één keer per maand aansluiten bij centrale opleidingen die doorgaan

in Brugge en in Hasselt. Het gaat dan om klassikale groepssessies. Daarnaast hebben we ook e-learnings ontwikkeld om

bijvoorbeeld elkaars business beter te leren kennen, ons te verdiepen in het leven van een ondernemer, of bijvoorbeeld onze

communicatiestijlgids onder de knie te krijgen. Soms koppelen we hier een bijkomende opdracht aan die in de teams opgenomen

moet worden, om wat er geleerd werd verder te verankeren. Wat we sinds kort ook doen, is korte kennisclips laten ontwikkelen

door de business zelf. Het gaat om video’s van maximum 8 minuten, waarin er telkens kleine items aangereikt worden.

Hierdoor kunnen we op een veel snellere manier kennis delen en tot bij de medewerkers krijgen. Een bijkomend voordeel is dat

we onze kenniswerkers sterker maken door het vanuit henzelf te laten komen. Niet L&D, maar de business zelf zit dus voor een

stuk aan het stuur. En wij faciliteren.”

Ook bij jullie evolueert de rol van L&D dus in vergelijking met een tijd terug?

Annelies: “Absoluut. Op een conferentie in London hoorde ik ooit iemand zeggen dat hij niet meer geloofde in L&D-departementen

maar eerder in kleine ecosystemen. Ik voel dat dit bij ons aan het gebeuren is. We evolueren naar een matrix met contactpunten

over de hele organisatie heen die regelmatig samengebracht worden. Geen vaste logge ploeg met heel veel beslis-

47 - COMMUNITY 2020-2021

singsniveaus dus, wél een wendbaar klein ecosysteem dat snel kan inspelen op de noden van de business. En de evolutie van

onze rol als L&D’ers houdt hier niet op. We ontwikkelen niet enkel leeractiviteiten, we slagen erin om de organisatie strategisch

te ondersteunen door veranderingen in de organisatie mee te begeleiden. We worden meer en meer een aanspreekpunt, en

bouwen mee de structuren uit van de organisatie. Het zou leuk zijn als we in de toekomst ook echt kunnen evolueren naar een

strategische partner voor de organisatie en de business. En zo niet alleen proberen om onze medewerkers up-to-date te houden,

maar ook bouwen aan de toekomst.”

“Als iedereen zijn eigen loopbaan in handen neemt en ondernemend durft te zijn,

dan slagen we erin om onze strategie te realiseren.”

Zitten jullie niet al mee aan de beslissingstafel?

Annelies: “In zekere zin wel, maar niet op een formele manier. We worden vandaag bij heel veel betrokken, maar hebben al een

lange weg afgelegd. Het was bijvoorbeeld geen evidentie om iedereen op dezelfde lijn te krijgen en alles te stroomlijnen toen

we één merk werden. De gesprekken met de business vormden een uitdaging. Elke expertise had vanuit het verleden zijn eigen

leefwereld en dynamiek opgebouwd. Dat alles op elkaar afstemmen, was niet altijd makkelijk. Maar door regelmatig af te toetsen

met de business, slaagden we in ons opzet. Ik zie ons dan ook eerder als facilitator dan als trekker. Soms gaat het dan niet zo snel

als je misschien zou willen, maar we slagen er wel mooi in om mee de strategie te realiseren en de business te betrekken bij de

ontwikkeling van leeracties. En dat blijven we ook doen: alles wat we aanreiken en ontwikkelen, moet bijdragen tot het waarmaken

van onze strategie en moet onze mensen sterker maken. Zo kunnen we aan het einde van de rit onze klant goed bedienen,

en een echte compagnon de route voor hem zijn. Waarbij we hem niet alleen ondersteunen in allerlei mensenzaken die bij het

werkgeverschap horen, maar ook in zijn ondernemerschap. Zodat hij zich kan focussen op zijn business.”

PASPOORT

› Functie? HR Businesspartner bij Liantis

› Vroeger? HR Businesspartner bij ADMB, verantwoordelijke aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt bij Horeca Vorming Vlaanderen,

verantwoordelijke opleidingsproject ‘managementbegeleiding en ondersteuning voor de sociale profitsector in Oost-

Vlaanderen’ bij EROV

› Studies? Master criminologie, UGent

› Over welk L&D-onderwerp wil jij graag nog iets bijleren? Wat interesseert jou in functie van de toekomst? Er zijn er verschillende.

De vraag hoe we ons als L&D best organiseren bijvoorbeeld. Hoe we zorgen voor voldoende wendbaarheid in onze

leeractiviteiten, en erover waken dat medewerkers ondanks de drukte toch willen leren, en wat dit dan betekent voor onze

trajecten en leeractiviteiten.

› Jouw professioneel motto in enkele woorden? Samen realiseren we meer en sterkere oplossingen.

› Wat betekent Stimulearning voor je? Een breed netwerk dat je vooruithelpt, met échte peers en waar je veel van elkaar kan

leren.

› Meest inspirerend(e) L&D-boek? De Bouwstenen voor High Impact Learning, Filip Dochy


48 - COMMUNITY 2020-2021

Emilie Bouckaert

Brussels Airport Company

december 2019

STEP-UP: cultuurtransformatie-project als opstapje naar 2040

Mensen ontwikkelen. Hen helpen en begeleiden om te groeien. En om samen met de organisatie te veranderen. Zodat we uiteindelijk

samen de vooropgezette strategische doelstellingen realiseren. Het mag duidelijk zijn: L&D is heel wat meer dan alleen

maar opleidingen organiseren. Daarom trekken we het gesprek op onze Praatstoel vandaag wat open. Met Step-Up, het cultuurtransformatieproject

van Brussels Airport Company, dat Emilie Bouckaert graag aan je voorstelt.

We kennen de luchthaven natuurlijk allemaal, maar wie is het bedrijf dat erachter zit?

Emilie: “Brussels Airport Company is de uitbater van de luchthaven. We werken daarbij dagelijks samen met ontzettend veel

partners. Om het met een cijfer uit te drukken: in totaal zijn we met zo’n 20.000 mensen op de luchthaven, waarvan er slechts

een kleine 1.000 op onze payroll staan. In verhouding zijn we dus klein. Je kan ons beschouwen als de kapitein van het schip. We

staan aan het roer, maar moeten ervoor zorgen dat iedereen aan boord is. Ook de medewerkers van onze partners. En dat is een

belangrijke uitdaging voor ons. Om een voorbeeldje te noemen: customerexperience is voor ons heel belangrijk, maar eigenlijk

staan we zelf weinig in contact met die eindklant (de passagier, de luchtvaartmaatschappij, …). Er moet maar één partner staken,

en het lijkt alsof de luchthaven staakt. Dat is natuurlijk niet zo, maar het heeft een belangrijke impact op ons. Daarom is het een

uitdaging om ervoor te zorgen dat we iedereen mee hebben in wat we doen. Ook onze interne medewerkers. Zelf zijn we namelijk

de afgelopen jaren ook enorm gegroeid, wat de uitdaging extra groot maakt. Hoe zorg je ervoor dat we allemaal hetzelfde

doel voor ogen houden en gaan realiseren? Ons onboardingtraject kadert in dit streven: nieuwe medewerkers begeleiden we

van in het begin. We geven ze inzicht in onze strategie, onze visie 2040, onze bedrijfscultuur, … zodat ze meteen mee zijn.”

Jullie bedrijfscultuur maakt vandaag een transformatie door.

Hoe komt dat?

Emilie: “Dat heeft te maken met het feit dat we een visie 2040 uitgestippeld

hebben. Ons doel is om meer te zijn dan een luchthaven. We

willen bijvoorbeeld ook dat bedrijven naar de luchthaven komen en

zich hier vestigen, dat is namelijk ideaal als ze wereldwijd medewerkers

hebben die geregeld invliegen. Om onze visie 2040 te realiseren,

moeten we natuurlijk nu al aan de weg timmeren. Er komen immers

heel wat investeringen bij kijken. Omdat 2040 nog ver is, hebben we

de weg ernaartoe onderverdeeld in stukken. Zo hebben we een bedrijfsstrategie

voor 5 jaar gedefinieerd (onze Destination 2021). Daarin

leggen we de nadruk op 8 pijlers: ‘passenger experience’, ‘licence to

grow’, ‘daily excellence’, ‘fit for growth’, ‘cargo & logistics’, ‘airport business

district’, ‘digital’ en ‘customer first’. Die zijn er niet zomaar: ze zijn

gebaseerd op de veranderende wereld rondom ons. Hierdoor moeten

we als organisatie de dingen ook anders gaan doen. Ten aanzien

van onze klanten, maar ook ten aanzien van onze medewerkers. Zo

moeten we bijvoorbeeld meer wendbaar worden, de digitalisering omarmen

en nog beter samenwerken intern en met onze partners. Ons

cultuurtransformatieproject Step-up helpt ons op weg naar een nieuwe

manier van (samen)werken. Als we de collectieve intelligentie en

vermogens van de volledige organisatie en van onze partners kunnen

aanspreken, is niets onmogelijk. Enkel zo kunnen we ervoor zorgen dat

uiteindelijk ook onze eindklant tevreden is.”

49 - COMMUNITY 2020-2021

Kan je iets meer vertellen over Step-up?

Emilie: “Step-up verwijst naar de woorden ‘stop’ (sta af en toe even stil), ‘think’ (denk na of we goed bezig zijn), ‘evaluate’ (daag

elkaar uit en discussieer) en ‘proceed’ (ga ervoor). ‘Up’ verwijst naar ‘sta op, geef je feedback, neem verantwoordelijkheid op, …’.

Binnen de pijler ‘customer first’ is het een belangrijke etappe om onze bedrijfsstrategie te realiseren. Het is meer dan een project:

het is een stap naar een nieuwe bedrijfscultuur waarin medewerkers vlotter samenwerken en zo onze klanten nog beter van

dienst zijn. Step-up werkt daartoe rond drie domeinen: de ‘bricks’ staan voor een nieuwe werkomgeving in een nieuw gebouw,

wat ons zal helpen om beter samen te werken. De ‘bytes’ staan voor de digitale tools die we gaan implementeren om beter geconnecteerd

te zijn met de steeds veranderende maatschappij. Het element ‘behavior’ is het terrein van People Development.

We werken aan een nieuwe bedrijfscultuur waarbij we nauwer samenwerken tussen afdelingen onderling enerzijds, en met partners

anderzijds, open feedback geven en ontvangen, en meer verantwoordelijkheden krijgen en ook willen opnemen. De drie

domeinen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en versterken elkaar. Step-up is een intern project, maar het zal uiteindelijk

ook zijn effect hebben op de samenwerking met onze partners. Het einddoel is om zowel onze passagiers als onze partners beter

van dienst te kunnen zijn. We willen voor elk van hen een ultieme klantbeleving creëren.”

“Step-up helpt ons op weg naar een nieuwe manier

van (samen)werken.”

Hoe zorg je ervoor dat de nieuwe cultuur ingang vindt?

Emilie: “Step-up komt voort uit breder en concreter denkwerk. We timmeren dus al enkele jaren aan de weg om de nieuwe

bedrijfscultuur te implementeren. Zo hebben we in 2017 en 2018 teamcoachings gedaan voor alle teams. Dat was meteen een

uitdaging, omdat we als luchthaven 24/7 draaien. Sommige mensen werken in een administratief uurrooster, anderen dan weer

in ploegen. In totaal begeleidden we zo’n 90 teams. Ze namen telkens deel aan een dagsessie, waarbij we eerst stilstonden bij

het functioneren van het team, bij hoe anderen (klanten en andere afdelingen) het team percipiëren, en bekeken wat het team

kon aanpakken binnen hun cirkel van invloed. Daar vloeiden dan weer concrete actiepunten uit voort waar alle teams mee aan

de slag konden. In de namiddag kregen de leden van de teams dan weer individuele feedback. Daarbij ging het om werkpunten

voor de medewerker, maar ook om de vraag hoe wij hem of haar daarin kunnen ondersteunen. Vanuit deze brede basis hebben

we vandaag 3 trajecten gedefinieerd die het element ‘behavior’ van Step-up concreet maken: Leadership Team, BAC Challenges

en de Cross Collaboration Boost. Leadership Team verwijst naar de beslissing om ons leiderschapsteam op regelmatige basis

samen te brengen om rond een bepaald topic te gaan werken. Hun aantal is namelijk enorm gegroeid. De BAC Challenges zijn 3

uitdagingen die we pushen binnen onze organisatie. Ze komen voort uit de teamcoachings en geven weer op welke punten we

nog willen groeien. Het gaat om feedback, meeting- en mailingcultuur, en de ‘Yes, we can’-attitude. Daarbij werken we vaak met

influencers of ambassadeurs in de organisatie. Voor feedback hebben zij bijvoorbeeld op basis van designthinking een aantal

feedbackregels opgesteld, die nu gelanceerd zijn in de organisatie. We willen dat er op 4 momenten feedback wordt gegeven: na

elke meeting, na elke presentatie, na een meeting met je leidinggevende, en onder collega’s op informele momenten. We communiceerden

dit via een campagne met raamstickers, feedbackkaartjes bij de deur van de vergaderruimte, feedbackborden, een

fiche met tips-and-tricks om feedback te geven en te vragen, en trainingen rond feedback geven en ontvangen. Daarbij konden

medewerkers kiezen voor een korte inspiratiesessie van 1.5 uur, of voor twee keer een halve dag waarbij ze met een buddy aan

de slag gaan en overleggen. Een derde traject is de Cross Collaboration Boost: een tool om de samenwerking te bespreken binnen

of tussen departementen.”

Met die Cross Collaboration Boost gaan jullie de komende maanden aan de slag. Wat houdt de tool precies in?

Emilie: “Het gaat erom respectvol en efficiënt samen te werken tussen teams en departementen onderling om onze strategie te

kunnen waarmaken en de verwachtingen van klanten te kunnen overtreffen. Gedeelde objectieven en transversale inzichten

staan daarbij centraal. Samen met collega’s uit diverse departementen hebben we de tool vormgegeven. Onze ambitie was om

al onze medewerkers een eenvoudig hulpmiddel aan te reiken om de samenwerking te verbeteren. We willen hen hiermee motiveren

om af en toe een STEP-moment in te plannen: een moment waarop teams de tijd nemen om de samenwerking uitgebreid

te bespreken, en acties te ondernemen waar nodig. Tijdens zo’n STEP-moment bespreken we vier dimensies van samenwerking:

een gedeelde ambitie, een effectieve organisatie, wederzijds vertrouwen, en bewuste inzet van de resources. Bij ‘gedeelde

ambitie’ gaat het erom na te gaan of het gemeenschappelijk doel expliciet geformuleerd is, gekend is door iedere speler in het


50 - COMMUNITY 2020-2021

team als zijnde haalbaar, en of de verwachtingen qua timing en kwaliteit duidelijk zijn. Bij ‘effectieve organisatie’ gaat het erom

na te gaan of de rollen, de verantwoordelijkheden, de communicatielijnen en het beslissingsproces voor iedereen duidelijk zijn.

Met ‘wederzijds vertrouwen’ verwijzen we naar het feit dat er in dat team een sfeer van vertrouwen en psychologische veiligheid

is, waardoor het mogelijk wordt om elkaar feedback te geven en die ook te ontvangen. ‘Resources’ gaat dan weer over de vraag

of de mensen in het team over de nodige competenties beschikken, of de juiste mensen aan boord zijn, en of er voldoende resources

zijn (tijd, budget).”

“Het is een uitdaging om ervoor te zorgen dat we iedereen

mee hebben in wat we doen. Ook onze interne medewerkers.”

Jullie zijn alvast gestart met enkele pilootteams. Wat is de feedback?

Emilie: “Deze teams hebben in eerste instantie de STEP-vragenlijst ingevuld op basis van het Cross Collaboration Model. De

antwoorden werden verwerkt in een rapport dat de sterke punten en de verbeterpunten weergeeft volgens de vier dimensies. In

een volgende stap bespreken de teams de resultaten, zodat ze elkaar echt begrijpen, en acties kunnen ondernemen om de samenwerking

te verbeteren. De eerste reacties zijn in ieder geval positief. We krijgen te horen dat we dit veel sneller hadden moeten

doen, en dat de dialoog de samenwerking vooruit helpt. Een stapje dichter bij het realiseren van onze Destination 2021 dus!”

PASPOORT

› Functie? People Development Manager bij Brussels Airport Company

› Vroeger? Senior Project Manager bij Vlerick Leuven Gent Management School; HR Business Partner bij Brussels Airport Company

› Studies? Organisatie- en bedrijfspsychologie bij KU Leuven

› Over welk L&D-onderwerp wil jij graag nog iets bijleren? Ik ben me volop aan het verdiepen in changemanagement en vind dit

ongelofelijk boeiend. Zeker als L&D-verantwoordelijke moeten we hier nog veel meer mee aan de slag gaan. Daarom wil ik me

hier nog verder in vastbijten.

› Jouw professioneel motto in enkele woorden? Als team kan je meer dan je denkt, als je maar in jezelf gelooft. Het klassieke ‘1

+ 1 = 3’.

› Wat betekent Stimulearning voor je? Een ander perspectief, een blik achter de schermen bij andere bedrijven, en een open

dialoog.

› Meest inspirerend(e) L&D-boek? ‘ADKAR: a model for change’, over het Prosci ADKAR-model voor change. Ik vond het enorm

verrijkend, zeker voor L&D-verantwoordelijken.

51 - COMMUNITY 2020-2021

Nathalie Surmont & Steven De Graeve

Kuehne + Nagel

januari 2020

Kuehne + Nagel: Onderweg naar een echte leercultuur

Op onze Praatstoel vandaag: een tandem in transport en logistiek. Sinds enkele jaren bouwen Nathalie Surmont en Steven De

Graeve aan een leercultuur bij Kuehne + Nagel. Hun ervaringen en expertises zijn complementair, en daar zetten ze dan ook

volop op in. Een gesprek over leren in een organisatie met een hoge operationele druk, maar ook over de evolutie van de rol van

de L&D-verantwoordelijke.

Wie is Kuehne + Nagel en waar situeren jullie functies zich precies binnen de organisatie?

Nathalie: “Kuehne + Nagel is een logistieke dienstverlener. We zijn sterk in zee, land- én luchttransport, warehousing en geïntegreerde

logistieke diensten, waarbij we partner zijn voor onze klanten in het zoeken naar de beste logistieke oplossing. Wereldwijd

telt de groep 82.000 medewerkers. Ik ben voor België en Luxemburg verantwoordelijk voor alles wat te maken heeft met

leerbeleid, leerplatformen, onboarding, het organiseren van trainingen of andere vormen van leren, en dan specifiek voor alle

niet-technische zaken. Mijn rol van L&D-verantwoordelijke voor België en Luxemburg bestaat pas sinds 2016. Ik kwam eerst in

dienst, en wierf later Steven aan. Hij en ik hebben gemeenschappelijke projecten, maar ook onze eigen specialisaties in functie

van waar we sterk of gecertificeerd in zijn. Voor Steven is dat onboarding, opleidingen voor arbeiders, talen, digitale vaardigheden

en tools, … Zelf richt ik me onder andere op alles wat met leiderschapsontwikkeling en talentprogramma’s te maken heeft.

Verder worden we geholpen door twee collega’s die ons administratief ondersteunen, bijvoorbeeld voor subsidiedossiers of bij

de organisatie van trainingen. Samen zetten we onze schouders onder het L&D-beleid voor de meer dan 3.000 medewerkers

van ons bedrijf in België en Luxemburg.”

Een van jullie belangrijkste uitdagingen is om een leercultuur neer te zetten. Waarom is dat zo?

Nathalie: “We zijn een bedrijf waar er een sterke operationele druk is. De klant komt altijd eerst, en vaak moet er snel gereageerd

worden. Tegelijk zijn we een ambitieuze en snel

groeiende organisatie. Onze medewerkers moeten

hun rol dan ook snel onder de knie hebben en dat

ook zo houden als de context verandert. Onze belangrijkste

vraag is dus: hoe kunnen we in die zeer

operationele omgeving voldoende tijd schenken aan

ontwikkeling? Zodat we sterke skills in huis hebben

om mee te kunnen in de snel veranderende logistieke

wereld? Onze focus gaat daarom uit naar het

neerzetten van een echte leercultuur. We willen dat

iedereen een individueel ontwikkelplan heeft, als onderdeel

van het performance & potential review dat

iemands sterktes, ontwikkelpunten en carrièreambities

in kaart brengt. Daarnaast willen we inzetten op

pijlers zoals onboarding, leiderschap, en de weerbaarheid

en inzetbaarheid van onze medewerkers in

een veranderende omgeving. Ook klantgerichtheid

is heel belangrijk voor ons. De klant verwacht steeds

meer: we bestellen vandaag iets online en willen het

morgen in huis, en dan nog het liefst met een goede

service erbij. We willen dat onze medewerkers daar

heel bewust bij stilstaan. Dat start bij hoe we intern


52 - COMMUNITY 2020-2021

met elkaar omgaan, en vertaalt zich naar de externe klant. Om die reden loopt er nu wereldwijd het Care-transformatieprogramma,

dat we mee ondersteunen en op iedere site én alle niveaus uitrollen.”

Hoe zorg je ervoor dat die leercultuur ook effectief ingang vindt over de hele organisatie?

Steven: “In België en Luxemburg zit onze organisatie verspreid over een 16-tal sites. Dat maakt het inderdaad niet eenvoudiger.

Daarom ondersteunen we onze leercultuur met alle technologische tools vanuit de groep Kuehne + Nagel. We beschikken

bijvoorbeeld over een online leerplatform waar we alle interne klassikale opleidingen (Outlook, Excel, …) openlijk op kunnen

plaatsen. Verder hebben we bij Kuehne + Nagel een hele online winkel ter beschikking met een uitgebreid online en offline

trainingsaanbod waarbij medewerkers kunnen kiezen voor de formule waar zij zich goed bij voelen. De tijd van alleen maar klassikaal

leren is immers voorbij. Mensen verwachten dat ze op erg uiteenlopende manieren kunnen leren, volgens wat bij hen en bij

dat moment past. Onze rol is om duidelijk te communiceren over dat aanbod. Dat doen we niet alleen tijdens de verwelkomingsdagen,

maar het hele jaar door. Zo blijft leren top of mind. We hebben ook heel erg gesleuteld aan de interne marketing van ons

departement en onze dienstverlening. Via een digitale nieuwsbrief inspireren medewerkers elkaar bijvoorbeeld om hun eigen

ontwikkeling in handen te nemen via een getuigenis over de opleiding die zij volgden.”

“Ons leeraanbod is afgestemd op verschillende leerstijlen: e-books, webinar, coaching,

klassikaal … Wij hebben een adviserende rol. Zo komen we tot een leeroplossing

die aansluit op de leernood én de leerstijl van de medewerker.” steven

Dat jullie zelf een achtergrond hebben in marketing en journalistiek is daarbij wellicht een voordeel?

Steven: “Dat klopt, we weten hoe we de promotie van leren moeten aanpakken. Vandaag merken we bijvoorbeeld dat het verspreiden

van korte videoboodschappen de nieuwe manier is om een opleiding of iets nieuws onder de aandacht te brengen.

Daarom volgen steeds meer collega’s opleiding om videoboodschappen te leren verspreiden. Een ander kanaal is ons eigen

interne sociaal medium, dat we steeds vaker inzetten. Wanneer een groep collega’s bijvoorbeeld een opleiding van 9 dagen

volgt, maken we een community aan waarin ze met elkaar kunnen communiceren en samen aan een project kunnen werken.”

Hoe reageren de medewerkers op het feit dat er langzaam een leercultuur tot stand komt?

Nathalie: “Er is vandaag veel meer mogelijk dan vroeger, en ons aanbod wordt enthousiast onthaald. Maar ons departement is

slechts één schakel in het implementeren van een leercultuur. Wij zetten het platform en het aanbod op, zorgen voor interne en

externe trainers en coaches, en maken er promotie rond. Maar het ownership moet uiteindelijk nog steeds van de medewerker

en de leidinggevende komen. En dat is een groeiproces. We begeleiden hen ook op dat vlak, want anders is het moeilijk om

het roer in handen te nemen. Soms kunnen de vele mogelijkheden wat overweldigend overkomen, en moeten mensen hun weg

hierin kunnen vinden. Zowel voor ons als voor hen is het een leerproces om de meest optimale combinatie te leren maken van

de 70/20/10-regel. Onze businesspartners op de sites spelen hierin een essentiële rol. Als zij volledig mee zijn met het verhaal,

geeft dat ons het gevoel dat we een vertegenwoordiger hebben van ons departement binnen de lokale site. Het is dan ook onze

rol om ervoor te zorgen dat mensen weten waar ons aanbod zich bevindt.”

Heel wat L&D’ers zien hun rol sterk evolueren. Delen jullie die mening?

Steven: “Ik merk vooral dat onze rol op heel wat verschillende manieren ingevuld kan worden. Vaak hangt het er ook van af waar

het bedrijf zich op toespitst en waar het de nadruk op wil liggen. Bij ons is het bijvoorbeeld belangrijk om voldoende bewust om

te gaan met kosten. We nemen aan dat investeren in opleiding ervoor zorgt dat mensen langer bij je bedrijf blijven, maar dat blijft

een aanname. Dit is niet tastbaar, ook niet voor het management. En dat is toch een essentiële factor binnen het leren van een

bedrijf.”

Nathalie: “De heel klassieke invulling van onze rol is volgens mij die waarbij we training en development voorzien, en ook nog

veel zelf geven. Onze uitdaging is steeds meer om zo veel mogelijk mensen efficiënt te bereiken op het vlak van leren, zonder

ze daarbij van L&D afhankelijk te maken. Wij moeten ons dan ook de vraag stellen hoe we deze evolutie zo veel mogelijk kunnen

faciliteren. Zo hebben we een leerplatform en community voor alles wat met leren te maken heeft, en een goed intern en extern

53 - COMMUNITY 2020-2021

netwerk van trainers en coaches. Meer dan vroeger worden we dus een architect van een platform of netwerk of leertraject en

een ontwikkelcoach ”

Steven: “Dat klopt. Vandaag werken we veel meer individueel en op maat. We willen begrijpen: waarom vraagt iemand een opleiding,

wat zit erachter? Luisteren en tijd investeren om de noden goed te begrijpen, is veel belangrijker geworden.”

Nathalie: “De verwachtingen van medewerkers zijn bovendien hoger. We hebben niet veel tijd, en er wordt veel van ons verwacht.

Daarom willen we zo snel mogelijk stappen kunnen zetten, en dus veel en snel kunnen leren. In de praktijk is er daarvoor

natuurlijk geen magische formule. Het gaat erom een goed evenwicht te vinden tussen een relevant aanbod en het managen van

de verwachtingen. Om een gewoonte te veranderen, moet je daar op een langere en duurzame manier aan werken.”

Met welke andere uitdagingen moeten jullie vandaag en morgen aan de slag?

Steven: “Enerzijds willen we een ruim aanbod voorzien, maar onze medewerkers daarin tegelijk ook goed begeleiden. Zodat

het niet te overweldigend wordt. We hebben nog maar net onze Learning-app gelanceerd, waarin mensen vrij kunnen beslissen

of ze online opleidingen willen volgen via hun gsm. Daarmee willen we mensen helpen om de weg nog beter te vinden. Een

andere uitdaging is om mensen bewust te maken van het feit dat opleiding veel geld kost, en dat engagement belangrijk is. Het

blijft immers een gedeelde verantwoordelijkheid. Mensen moeten zelf tijd maken om hun eigen ontwikkelplan samen te stellen.”

Nathalie: “Daarnaast focussen we ook op effectief en duurzaam leren. Wat doe ik na de training? Hoe zorg ik ervoor dat het niet

stopt? En dat we effectief toepassen wat we geleerd hebben en gewoontes geïnstalleerd worden? Ook is het een uitdaging om

te blijven uitkijken naar nieuwere leervormen. Virtual en augmented reality bijvoorbeeld: hoe kan je die bijvoorbeeld toepassen

in een veiligheidsopleiding. Maar ook: hoe ga je om met mensen die niét snel met die technologie om kunnen. En ook diversiteit

is belangrijk: we hebben meer dan 40 verschillende nationaliteiten in dienst. Hoe geven we leiding aan een diverse groep op een

manier die helder en effectief is? Hoe kunnen mensen correct met elkaar leren communiceren in die diversiteit, en dat vaak ook

nog vanop afstand? Tot slot is er nog de samenwerking: we moeten meer geïntegreerd gaan werken, en dat in een context met

verschillende businessunits op verschillende locaties. Ook hier proberen we aan bij te dragen. Door mensen samen te brengen

via trainingen, of ze samen aan het werk te zetten. Zo krijgen de deelnemers van het regionaal talentprogramma bijvoorbeeld de

mogelijkheid om een project te leiden over de letterlijke en niet-letterlijke grenzen van businessunits en landen heen.”

“Ons departement is slechts één schakel in het implementeren van een leercultuur.

Het ownership moet nog steeds van de medewerker en de leidinggevende komen.

Want zij moeten er effectief mee aan de slag. ” nathalie

Aan boeiende projecten, uitdaging en afwisseling duidelijk geen gebrek dus?

Steven: “Zeker en vast. Het wordt vooral belangrijk om te bepalen waar we prioriteit aan geven. Dat we zo veel kunnen verwezenlijken,

geeft veel voldoening. En ik voel dat de erkenning voor ons departement er wel is. We worden gezien als even waardevol

als een operationele dienst, terwijl wij geen directe inkomsten genereren. Dat merk ik aan de manier waarop we betrokken

worden bij projecten. We voelen ons erkend en gezien, ook al zijn we een klein team.”

Nathalie: “Daar ben ik het mee eens, maar ik wil het wel een beetje nuanceren. Want als de operationele druk verhoogt, voelen

we dat het een aandachtspunt blijft om voldoende focus te houden op ontwikkeling en zichtbaar te blijven. Dit in balans houden,

is een continu proces.”

PASPOORT Nathalie

› Functie: L&D manager Kuehne + Nagel

› Vroeger: Zelfstandig Facilitator/coach (Fruition bvba), Coach In Motion Consulting, Executive Search Batenborch International,

Group brand Manager BEL

› Studies: Licentiaat handelswetenschappen Lessius (KUL) + Gecertificeerd ICF coach, gecertificeerd bemiddelaar.


54 - COMMUNITY 2020-2021

› Over welk L&D-onderwerp wil jij graag nog iets bijleren? Effectief en duurzaam leren, alles wat te maken heeft met leiderschap,

energiemanagement en veerkracht. Dat wordt voor iedereen belangrijk in een snel veranderende omgeving.

› Jouw professioneel motto in enkele woorden? Ik geloof sterk in de kracht van eenvoud, ervaringsgericht leren en humor, en

probeer dit in te zetten in alles wat we doen.

› Wat betekent Stimulearning voor je? Een manier om wat verder te kijken en te leren van de ervaringen van andere organisaties.

› Meest inspirerend L&D-boek? Uit tijdsgebrek lees ik steeds minder. Ik leer wel steeds vaker online, bijvoorbeeld via podcasts.

PASPOORT Steven

› Functie: L&D specialist Kuehne + Nagel

› Vroeger: L&D bij DHL Express, In2Learning, Metro/Makro en Sitel

› Studies: Bachelor Communicatie met specificatiejournalistiek @Thomas More Mechelen

› Over welk L&D-onderwerp wil jij graag nog iets bijleren? De integratie van augmented en virtual reality in het leeraanbod. Ik

ben wat betreft dit thema actief in een logistieke werkgroep onder leiding van het Vlaams Instituut voor de Logistiek (VIL).

Daarnaast ook het verder uitdiepen van subsidiekanalen voor opleidingsinitiatieven.

› Jouw professioneel motto in enkele woorden? Een opleidingsdag draait voor mij rond ‘doen’ en ‘beleven’. Theoretische modellen

kan je immers in L&D-boeken lezen. Bij de keuze van een externe opleidingsverstrekker kijk ik dan ook met een vergrootglas

naar de uitgewerkte activiteiten in het opleidingsprogramma.

› Wat betekent Stimulearning voor je? Een kans om eens écht samen te komen met trainers, opleiders en coaches uit mijn virtueel

netwerk.

› Meest inspirerend L&D-boek? Ik lees gemiddeld drie L&D-boeken per jaar. Daarnaast bekijk ik TED-talks en opleidingsmateriaal

op YouTube. Het voorbije jaar heeft ‘Trainingen ontwerpen’ van Karin de Galan me geïnspireerd. Het eerste boek dat ik in

2020 ga lezen is ‘Opleidingskunde. Leren in het werk, rond het werk, voor het werk’ van Kessels & Smit. Het geeft handvaten

om met opleidingsvragen om te gaan en voor de advieskant van het vak.

Ontdek onze

4 opleidingen

voor een correct

en efficiënt

personeelsbeheer

Van basisopleiding tot specialisatie-opleiding

voor diepgaande kennis van het personeelsbeleid.

Elk van deze opleidingen rond sociaal recht en

personeelsadministratie belicht de 4 fases van

tewerkstelling, maar telkens vanuit een andere

invalshoek.

Kies de opleiding die best bij je past

op www.sdworx.be/basisopleidingen

200089_04_adv_basisopleidingen_bedrijfsopleiding_A5_NL.indd 1 6/08/20 15:47

55 - COMMUNITY 2020-2021

Katrien Driesen

Farm Frites

februari 2020

Farm Frites zet leren op het suggestiemenu

Grijpt u op restaurant steevast naar de frietjes of kroketjes? Dan hebt u ongetwijfeld al een product van Farm Frites geproefd.

Het van oorsprong Nederlandse bedrijf ontstond in 1971 en telt vandaag vestigingen over de hele wereld. Katrien Driesen is er

verantwoordelijk voor L&D. Haar missie? De medewerkers van het bedrijf goesting doen krijgen in leren en zorgen dat ze zich

comfortabel voelen in hun job én hun loopbaan. Daarom maakt ze van leren een keuze.

Farm Frites is op pakweg 50 jaar tijd uitgegroeid van een familiebedrijf tot een organisatie met ruim 1.500 medewerkers in

diverse landen. Hoe wordt er met leren omgegaan?

Katrien: “L&D staat in ons bedrijf nog niet zo heel lang op de kaart. We zijn een familiebedrijf dat in 1971 opgericht werd op het

Nederlandse platteland, in Oudenhoorn. Vandaag hebben we - naast de hoofdzetel in Nederland - vestigingen in België, Egypte,

Azië en Latijns Amerika. We maken frietjes en andere aardappelspecialiteiten voor voornamelijk restaurants, en onze vestigingen

in België bestaan dan ook voor een heel deel uit productie. De rurale waarden en authenticiteit die zo typisch zijn voor ons bedrijf

hebben we al die jaren weten te behouden. Leren was in het verleden iets dat iemand van aan de zijlijn coördineerde. Maar

vandaag tillen we dit naar een professioneler niveau. Een driekoppig L&D-team maakt de link met het operationele gebeuren, en

vertaalt hun plannen, noden en eventuele issues in acties die we ook praktisch vormgeven.”

Hoe zou je de visie van dit team omschrijven?

Katrien: “Tot voor kort leerden we in onze organisatie ad hoc. De focus lag voornamelijk op wat er functioneel of op het vlak van

compliance nodig was. Vandaag willen we een leercultuur implementeren en mensen aan het roer zetten van hun eigen groei.

We willen het L&D-team neerzetten als een volwaardige partner van het operationele. Als een gesprekspartner waar mensen

graag naartoe stappen. Zodat we samen stilletjes aan kunnen bouwen aan een structuur, kunnen afstappen van het ad hoc

gebeuren en een stevige basis met goede communicatielijnen kunnen uitbouwen. We moeten vooruit, en dat het liefst met iedereen

rond de tafel.”

Welke uitdagingen komen daarbij kijken?

Katrien: “Een eerste grote uitdaging is het feit dat het L&D-team tot nu toe niet op de kaart staat. Mensen zijn het niet gewoon om

met L&D’ers te werken, en weten nog niet goed of ze er iets aan kunnen hebben. In het verleden werden er weleens opleidingen

opgelegd, wat natuurlijk niet werkt. Mensen werden niet gemotiveerd

om het leren zelf in handen te nemen en een groeipad voor

zichzelf uit te werken. We zijn op dit moment dan ook nog geen echte

volwaardige partner, en dat is een eerste hindernis die we moeten

nemen: onszelf op de kaart zetten, en tonen aan medewerkers dat

ze iets aan ons team kunnen hebben. Dat we zullen meedenken, en

hen op een efficiënte manier vooruit kunnen helpen. Daarom gaat

er nu veel tijd naar het rond de tafel brengen van alle stakeholders,

zodat we ze op één lijn krijgen. Samen bepalen we de prioriteiten, en

geven we de leercultuur vorm. Verder is het in een bedrijf met 5 ploegen

geen evidentie om überhaupt iets gepland te krijgen. Dus ook

op praktisch vlak moeten we laten zien dat we een creatieve partner

zijn die meedenkt en vooral goed beseft dat we het operationele

ondersteunen en niet omgekeerd. Een tweede uitdaging bestaat uit

de projecten die we moeten uitwerken omdat er ergens dringende

ondersteuning nodig is. Denk bijvoorbeeld aan de implementatie


56 - COMMUNITY 2020-2021

van een nieuw SAP-systeem dit jaar, of een nieuwe productielijn. Tot slot staat er een aantal basiszaken nog niet op punt, en ook

daar willen we werk van maken. Zoals een goed onboardingbeleid bijvoorbeeld, zodat nieuwe mensen zich welkom voelen en

een pad voorgesteld krijgen dat ze kunnen volgen.”

Hoe brengen jullie de diverse noden in het hele bedrijf in kaart? Gebeurt dit ad hoc?

Katrien: “Op dit moment wel. We moeten nog wat inlopen, en willen medewerkers niet nog een jaar laten wachten op een oplossing

tot op het moment dat onze structuur er staat. Als we trainingen kunnen inlassen die onmiddellijk een goede ROI hebben,

dan gaan we daar nu op in. Daarnaast verzamelen we via een HR-collega alle noden die naar voren komen tijdens de evaluatiegesprekken.

Dat helpt ons om in te schatten wat we nog kunnen plannen en welke noden er vaak terugkomen. Naar de toekomst

toe willen we dit nog gestructureerder aanpakken. Zodat mensen weten dat ze over hun noden mogen nadenken, en dat er ook

effectief iets mee gebeurt als ze die aan ons meegeven.”

“Het zijn de medewerkers zelf die aan het roer zitten. Zij moeten keuzes mogen maken.

Zelfs als ze géén zin hebben in een bepaalde training.”

Aangezien jullie in een productieomgeving werken, is er ongetwijfeld veel leren on the job. Maar wat met nieuwe media, hebben

zij al een plek gekregen in het aanbod?

Katrien: “Het klopt dat we veel leren op de werkvloer. En dat is iets wat we zeker willen behouden. Het levert immers veel voordelen

op om bijvoorbeeld in de productie dicht bij de machine te kunnen leren. Verder geven onze medewerkers vaak aan dat

ze niet klaar zijn voor leren via nieuwe media, of wat schrik hebben om bv. via e-learning te leren. Toch gaan we dit stilletjes aan

beginnen te integreren door mensen erop te wijzen dat het er is, het samen met hen even te overlopen en hen er zo vertrouwd

mee te maken. We gooien ze er dus niet zomaar in, maar zetten in op persoonlijk contact en willen op een leuke manier goesting

creëren om bij te leren. Ik las deze week nog dat slechts 8.5% van de Vlaamse werknemers aangeeft af en toe bij te scholen. Ook

bij ons leeft dat wel een beetje, denk ik. Wij willen dan ook tonen dat leren fun kan zijn, en op een interactieve manier kan gebeuren.

Het hoeft dus niet altijd met een PowerPoint en 8 uur stilzitten op een stoel. Het kan ook heel praktisch en fijn zijn. Maar het

zijn de medewerkers zelf die aan het roer zitten. Zij moeten keuzes mogen maken. Zelfs als ze géén zin hebben in een bepaalde

training. Wij mogen dan overtuigd zijn dat ze er heel veel uit kunnen halen, het blijft uiteindelijk hun eigen verantwoordelijkheid.

En ik denk dat het feit dat ze die keuze hebben, een manier is om meer goesting te creëren.”

Is er tot slot nog een tendens in L&D die jou opvalt?

Katrien: “Ik heb onlangs #ZIGZAGHR gelezen van Lesley Arens en Lisbeth Claus. De auteurs presenteren een hele leuke kijk op

hr en het L&D-gebeuren. Het gaat over het creëren van goesting, van een growth mindset, en over empowerment. Dat vind ik

een belangrijke tendens en een toffe uitdaging. We mogen niet de afdeling blijven die alleen maar de trainingen organiseert. Als

we meerwaarde willen bieden, moeten we duidelijk maken aan medewerkers dat we er zijn om hen te helpen, naar hun noden

te luisteren, en samen een plan uit te werken. Dan gaan we vooruit. Het moet dus meer zijn dan het aftikken van de vakjes. We

moeten luisteren naar de mensen op de vloer en van daaruit werken. Zij zijn degene die het werk uitvoeren, dus moeten zij degene

zijn die aan het roer zitten.”

PASPOORT

› Functie? L&D specialist Farm Frites

› Vroeger? L&D Manager bij Ikea

› Studies? Management @Hoger Instituut voor Readaptatiewetenschappen in Leuven

› Over welk L&D-onderwerp wil jij graag nog iets bijleren? Nieuwe media. Hoe integreer je tools en apps in L&D? Hoezeer ik

ook zelf iemand ben die liefst in contact gaat met mensen, toch moet ik op die boot springen. Omdat die nieuwe media zoveel

mogelijkheden bieden.

› Jouw professioneel motto in enkele woorden? Let’s get things done. Ik ben positief en constructief, en vind het belangrijk om

dat ook uit te dragen.

› Welke vraag wil je stellen aan onze volgende gast op de praatstoel? Wie is voor jou - binnen of buiten het werkveld - een absolute

inspiratie voor hoe jij je functie invult en waarom?

57 - COMMUNITY 2020-2021

Marline Tielemans

Scania

maart 2020

SCANIA: LEREN OM TE BLIJVEN

Continu leren staat al langer dan vandaag hoog op de agenda bij Scania. Niet zonder reden, want niet alleen de technische

mogelijkheden evolueren, ook klanten hebben vandaag andere verwachtingen dan voorheen. Daarom sleutelt het bedrijf aan

de inzetbaarheid van zijn medewerkers. En die aanpak werpt zijn vruchten af: de truck- en busfabrikant kan uitpakken met een

hoge gemiddelde anciënniteit.

Scania kennen we natuurlijk allemaal van de trucks en de bussen. Maar jullie doen meer dan dat, niet?

Marline: “Klopt. We zijn naast onze voertuigen ook sterk in het bedenken van maatwerkoplossingen voor onze klanten, doorgaans

transporteurs. We denken met hen mee. En zorgen er samen voor dat we hun prestaties, efficiency en uptime (de tijd

waarin ze de truck kunnen gebruiken) zoveel mogelijk kunnen verhogen. Daar slagen we in dankzij ons modulaire systeem, waarmee

we voor elke klant een ingenieuze transportoplossing op maat kunnen bedenken. Er zijn meerdere Scania-organisaties.

Ik werk voor de retailorganisatie. Wij onderhouden en verkopen trucks, bussen en industriemotoren. Dat doen we vanuit een

60-tal dealers, waarvan het grootste gedeelte van Scania is, en een minderheid onafhankelijk. Ik houd me vooral bezig met het

in kaart brengen van diverse opleidings- en ontwikkelingsbehoeften, bijvoorbeeld op technisch, leiderschaps- en commercieel

gebied. Daarnaast mag ik samen met zowel interne en externe trainers diverse trainingsprogramma’s mee ontwikkelen. Dat doe

ik natuurlijk niet alleen: samen met mijn collega’s buig ik me over alles wat met opleiden, ontwikkelen en onboarding te maken

heeft. We hebben dan ook ruim 1400 medewerkers te bedienen in de hele Benelux, inclusief eigen en onafhankelijke dealers.”

Continu leren staat hoog op de agenda bij Scania. Waarom precies?

Marline: “Continu verbeteren - en dus ook het ontwikkelen van mensen - staat centraal bij ons. In deze snel veranderende markt

is het zelfs een noodzaak, bijvoorbeeld omwille van de snel op elkaar volgende technische ontwikkelingen. Vroeger was een

truckverkoper ook echt een truckverkoper. Vandaag verkopen we een hele cost of ownership. Maar ook de klantbehoeftes wijzigen,

en klanten verwachten veel meer van ons. Willen we een premiumservice kunnen blijven verlenen, dan moeten we onze

medewerkers tijdig voorbereiden op morgen, en dat vereist soms andere competenties dan voorheen. Daarom moedigen we

continu leren sterk aan. Voor ons is het zelfs zo vanzelfsprekend dat we weleens durven vergeten wat we allemaal voorzien bij

Scania. Daarnaast is investeren in opleiding extra belangrijk voor ons omdat bepaalde profielen zo moeilijk te vinden zijn. Denk

bijvoorbeeld aan ervaren bedrijfsautotechnici. Soms moeten we mensen zelf opleiden tot ze het juiste profiel hebben.”

Jullie investering in continu leren vertaalt zich in een

hogere anciënniteit. Hoe verklaar je dat?

Marline: “Onboarding, ondersteunend leiderschap,

ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid zijn voor Scania

belangrijke pijlers, al van de eerste dag dat nieuwe

mensen bij ons starten. We willen ervoor zorgen dat we

de talenten van mensen zoveel mogelijk kunnen inzetten,

en dat onze opleidingen blijven aansluiten bij de

behoeften in de praktijk. Daarom hebben we de traditionele

functioneringsvragenlijsten al een tijdje vervangen

door Performance & Development-gesprekken

met de medewerkers. Tijdens deze gesprekken focussen

we zeer sterk op toekomstige doelen, de ontwikkeling

van competenties en op de vraag hoe Scania

- en de leidinggevende in het bijzonder - de medewer-


58 - COMMUNITY 2020-2021

ker hierin kan ondersteunen. Collega’s die niet per se willen doorgroeien naar een andere functie worden hierdoor ook gestimuleerd

om zich te blijven ontwikkelen in hun eigen functie. We blijven hen de nodige uitdaging geven, en daardoor blijven ze

verbonden aan onze organisatie. Bovendien behouden ze zo gedurende hun hele loopbaan hun waarde. Collega’s die wél willen

doorgroeien, kunnen dat ook. En zo zijn er heel wat. Diverse medewerkers in diverse lagen van de organisatie groeiden tijdens

hun carrière via verschillende stappen door naar hun huidige functie. Dat zorgt er niet alleen voor dat ze bij Scania aan de slag

blijven, maar heeft het bijkomende voordeel dat de verschillende lagen van de organisatie elkaar goed begrijpen en kennen. Er

zit dan ook heel veel trots in onze organisatie.”

Een deel van de verantwoordelijkheid voor langere inzetbaarheid leggen jullie bij de medewerker, niet?

Marline: “Dat klopt. Ontwikkeling is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker, zeker nu een loopbaan

steeds meer jaren in beslag neemt. Over een aantal jaar moeten we 70 zijn om met pensioen te kunnen gaan. Medewerkers

die zich bewust zijn van hun eigen verantwoordelijkheid voor hun toekomst en de noodzaak om van toegevoegde waarde te

blijven, zullen ook tijd willen vrijmaken om actief met hun P&D-plan aan de slag te gaan. In een veranderende markt zoals die van

Scania is geen ruimte voor een passieve houding, wat dat betreft is stilstand toch echt achteruitgang. Ik denk dat het geheim ‘m

zit in duidelijk maken voor een medewerker wat er voor hem te winnen valt, en niet zozeer iets op te leggen. Lukt ons dat 100%

van de tijd? Nee. Maar het grootste deel van de tijd wel.”

“In een veranderende markt zoals de onze is er geen ruimte voor een passieve houding.

Wat dat betreft is stilstand toch echt achteruitgang”

Heel wat medewerkers, diverse locaties, verschillende generaties, talen én zowel eigen als onafhankelijke dealers: hoe geven

jullie het leren concreet vorm in deze toch ietwat complexe situatie?

Marline: “Er zit inderdaad best wat uitdaging in de diversiteit van onze organisatie. Het grootste deel van onze dealers is Scaniadealer.

Voor hen hebben we een duidelijk L&D-traject. Maar ook onafhankelijke dealers zijn verplicht om bepaalde opleidingen

te volgen, zodat klanten eigenlijk het verschil niet kunnen zien tussen een Scania-dealer en een onafhankelijke dealer. Dit hebben

we dus gecoverd. Daarnaast zijn er de verschillende generaties, die zich op een andere manier ontwikkelen en op een

andere manier leren. Toch hebben ze met zijn allen één ding gemeen: het grootste deel van onze medewerkers maken we niet

blij met enkel theoretische klassikale opleidingsdagen. Of ze nu een technische, commerciële of leidinggevende rol hebben, het

gaat om hands-on mensen. Daarom hebben we de tijd van trainingen met PowerPointpresentaties al even achter ons gelaten,

en kiezen we steeds vaker voor (inter)actieve werkwijzen. Daarbij focussen we sterk op een blended aanpak. Interne, klassikale

trainingen (op drie verschillende locaties) vullen we aan met methodes zoals e-learning, videolearning, train-the-trainer, coaching

via Skype of via het web, korte brainteasers en coaching on the job. De combinatie van formelere klassikale training met

een coach on the job die enkele nieuwe (jonge) collega’s onder zijn hoede neemt en die gedurende een periode informeel de

kneepjes van het vak leert, blijkt erg effectief. De rol van de leidinggevende wordt dan ook steeds belangrijker. De nieuwe media

komen in dit alles goed van pas: ze maken het eenvoudiger om vaker korte leermomenten te introduceren. We zitten echter nog

volop in het ontdekkingsstadium, en onderzoeken hoe we hier nog beter gebruik van kunnen maken. Nieuwe jonge werknemers

helpen ons wel om hier stappen in te zetten. Zij vinden leren via YouTube-filmpjes of brainteasers veel normaler, en nemen de

andere werknemers daarin mee. Virtual reality staat nog op mijn verlanglijstje voor de toekomst. Hoe mooi zou het zijn als we dit

kunnen implementeren op die meer dan 60 locaties?”

Jullie organiseren ook regelmatig uitgebreidere opleidingstrajecten, zoals Scania Professional. Waarvoor staat dat?

Marline: “Scania Professional is een uitgebreide managementtraining waar ik heel trots op ben. De doelgroep bestaat uit high

potentials: mensen waarvan we weten dat ze doorgroeipotentieel hebben richting een leidinggevende functie of een positie

op het hoofdkantoor. Het gaat over een traject met drie opeenvolgende levels, die telkens ongeveer een jaar in beslag nemen.

Het eerste level stelt deelnemers in staat om een Scania-vestiging te leiden op een zo efficiënt mogelijke manier. De klant staat

daarbij centraal. We behandelen inhoudelijke zaken zoals Sales & Services processen, kerngetallen, rapportages en werkplaatsefficiëntie.

Daarnaast wordt er aandacht besteed aan het belang van teamwork, communicatie, rapportering en presenteren. We

stomen ze klaar nog voor ze starten in een nieuwe functie, en geven ze een breed beeld van wat er allemaal bij komt kijken als je

een vestiging moet leiden. Zonet liep er weer een training level 1 af. Een aantal deelnemers is nog tijdens het doorlopen van de

59 - COMMUNITY 2020-2021

opleiding van functie veranderd, en kan dus meteen het geleerde in de praktijk brengen in hun nieuwe functie. Het tweede level

gaat veel meer over commerciële processen, en het derde bereidt mensen voor op een strategische functie zoals bijvoorbeeld

die van regiodirecteur.”

Welke L&D- tendens lijkt jou heel beloftevol naar de toekomst toe?

Marline: “Ik denk dat we nu steeds beter weten hoe leren eigenlijk werkt in ons brein. Er is steeds meer bekend over de manier

waarop we de kennis over het brein kunnen inzetten voor een succesvol L&D-traject. In opleidingstrajecten wordt er steeds

vaker stilgestaan bij het belang van het aanmaken van de juiste hormonen tijdens een training. En dus ook bij het combineren

van visuele, auditieve en kinesthetische technieken om ervoor te zorgen dat de informatie zo goed mogelijk door de deelnemer

opgenomen wordt. Ik merk dat de aangereikte leerstof enerzijds en de praktijk anderzijds steeds beter aansluiting vinden bij

elkaar, en er wordt alsmaar beter nagedacht hoe het geleerde zo vlot mogelijk vertaald en overgebracht kan worden naar de

praktijk. Deze tendensen passen volgens mij ontzettend goed bij een leven lang leren.”

“L&D moet vooral niét iets zijn van mijn afdeling. Maar van de organisatie.”

Meten jullie het resultaat van leerinspanningen? Zo ja, hoe en wat is daarvan het effect?

Marline: “Ik vind dit zelf een lastige. Voor een groot aantal van onze technische trainingen werken we met een eindtoets om de

kennisoverdracht te meten. Ook certificeren we steeds vaker functiegroepen. Daarnaast onderzoeken we hoe we de ROI van

een opleiding op de juiste manier kunnen meten. Het écht meten van ROI is echter niet zo makkelijk. Maar het is wel logisch

dat we willen weten wat er tegenover de investering in leren staat. Een vragenlijst na de training waarin gevraagd wordt hoe de

deelnemer de training heeft ervaren, geeft soms bruikbare kortetermijninformatie, maar vertelt niet wat er vier maanden later

nog van blijft hangen. Daarom bekijken we nu hoe we dat op een andere manier kunnen doen. Onze ervaring is: wat je meet, is

wat je krijgt. Leggen we teveel de nadruk op bepaalde KPI’s - bijvoorbeeld of alle P&D-gesprekken gevoerd worden - dan merken

we dat die stijgen naar het gewenste niveau. Maar of we daarmee ook daadwerkelijk onze leerinspanning hebben gemeten? En

heeft de training werkelijk toegevoegde waarde gehad? Hier zijn we nog zoekende in. Het blijft daarom van belang dat leidinggevende

en medewerker hierover in gesprek gaan. En KPI’s zijn een leidraad voor dit gesprek, maar moeten geen doel op zich zijn.”

Waar wil je de komende jaren naartoe met L&D bij Scania?

Marline: “We moeten nog veel meer kijken naar continu leren, in plaats van de meer traditionele klassikale aanpak. Maar we

hebben wel nog wat tijd nodig vooraleer het in ons DNA zal zitten. L&D moet vooral niét iets zijn van mijn afdeling, maar van de

organisatie en alle medewerkers. Daarom proberen we zo veel mogelijk leidinggevenden en medewerkers te betrekken als we

een nieuwe opleiding ontwikkelen. Zo krijg je veel meer commitment, en daar zit de toekomst.”

PASPOORT

› Functie? Talent Development Advisor - Scania Benelux

› Vroeger? HR Advisor Scania Benelux, HR Consultant @ Penske Logistics, HR Representative @ Cendris

› Studies? Bachelor of Business Administration - Avans Hogeschool Breda; Adviseren en coachen voor de hr adviseur, post bachelor

- Avans Plus.

› Over welk L&D-onderwerp wil jij graag nog iets bijleren? Wat interesseert jou in functie van de toekomst? Over breinleren,

omdat het ons de kans geeft om theorie en praktijk nog beter op elkaar af te stemmen.

› Wat betekent Stimulearning voor je? Een heel belangrijk netwerk, omdat het mijn wereld en mijn blikveld verruimt. Ik krijg er

heel veel inspiratie van die ik binnen Scania toe kan passen.

› Meest inspirerend(e) L&D-informatiebron? Ik lees graag inspirerende artikelen (meestal online) en ben daarnaast momenteel

het boek ‘Breindidactiek’ van Gerjanne Dirksen aan het lezen.

› Onze gast op de vorige Praatstoel wilde graag van je weten wie voor jou binnen of buiten het werkveld een absolute inspiratie

is, en waarom? Mijn vroegere hr-directeur. Zij heeft echt de cultuur van leren en continu verbeteren gecreëerd zoals we die

vandaag hebben. Zij inspireert mij nog steeds om naar dat niveau te komen.

› Heb je zelf een vraag voor onze volgende gast op de Praatstoel? Hoe breng je op een zakelijke, commerciële manier duidelijk

in kaart wat de ROI van een opleiding is?


60 - COMMUNITY 2020-2021

Anneleen Arnold

ING

april 2020

Leren als inherent onderdeel van werken, ook in tijden van corona

Het is de eerste praatstoel sinds de coronacrisis. En net als de hele wereld rondom ons, zal ook leren nooit meer hetzelfde zijn.

We namen deze keer ruim de - virtuele - tijd voor een uitgebreid gesprek met Anneleen Arnold van ING over leren. Ze voelt al

een soort gewenning aan de gesprekken via Skype, zegt ze. En doet alvast uit de doeken hoe zij denkt dat COVID-19 het leerlandschap

voorgoed heeft veranderd.

Hoe zijn jullie bij ING vandaag aan het werk?

Anneleen: “Thuiswerk was al erg ingeburgerd. De meeste medewerkers konden sowieso al twee dagen per week thuis werken

in overleg met hun leidinggevende. Dat gebeurde in onderling vertrouwen en zonder overdreven bureaucreatie. In een scenario

als dit rendeert dat natuurlijk. Al merk ik zelf wel een groot verschil tussen 1 of 2 dagen per week telewerken en dat voltijds doen.”

Welke impact heeft dit op leren binnen de organisatie?

Anneleen: “Heel veel van het leren gebeurt zoals voordien on the job - of beter: ‘at the home office’. Vanuit het center of expertise

ondersteunen we mensen in hoe ze op een effectieve manier virtueel en op afstand kunnen leren. Dat deden we voordien overigens

ook al. Leren over leren is volgens mij een soort ultravaardigheid die steeds belangrijker wordt. We hadden dan ook al een

‘learning to learn’-journey ontwikkeld. Daar hebben we nu nog een extra deel aan toegevoegd rond leren op afstand. Daarnaast

helpen we learning professionals en mensen uit de business om zelf aan de slag te gaan met tools als Skype en Adobe Connect

om hun kennis virtueel te delen met anderen. We gaan ook na welke fysieke leerinterventies we kunnen omzetten naar virtuele

varianten. Dat is een vertaalslag die ook een nieuw ontwerp van die leerinhoud vergt. Eén succesformule die je altijd toepast,

bestaat niet.”

Je spreekt over een center of expertise en mensen in de business.

Hoe is L&D bij jullie georganiseerd?

Anneleen: “Onze hr-organisatie is gestoeld op het traditionele

model van David Ulrich met businesspartners, peopleservices

en verschillende centers of expertise. Peopleservices nemen

de transactionele rol van hr op en staan dus ook in voor de

operationele leeractiviteiten. De businesspartners werken dan

weer voor de verschillende domeinen en geven invulling aan de

people-agenda. Zij zijn een antenne in de business en een belangrijk

klankbord voor de centers of expertise. L&D maakt deel

uit van het center of expertise talent & learning. Wij ontwerpen

en bouwen leeroplossingen om de realisatie van onze strategie

en ambities te versnellen. Daarbij buigen we ons over alles wat

met transversale peopleskills te maken heeft, dus softskills, leadership,

onboarding … Alles wat businessspecifiek is, blijft bij de

business want zij kennen hun vakgebied beter dan wie ook. De

grotere departementen hebben tot slot eigen learning cockpits.

Zij bedenken oplossingen en zetten ze ook om in de praktijk.”

Hoe kijkt ING naar leren?

Anneleen: “We willen een context creëren waarin mensen sneller

kunnen leren dan de wereld verandert. Het is aan de medewer-

61 - COMMUNITY 2020-2021

ker zelf om de mogelijkheden te grijpen en te benutten, wat helemaal past binnen onze agile manier van werken. Onze producten

bouwen we bijvoorbeeld uit in kleinere, multifunctionele teams die we squads noemen. Dat geldt voor onze financiële producten

maar even goed voor hr-realisaties. Het doel is dat deze squads een entiteit op zich zijn, die een eerste versie van een product

naar de markt brengt om er snel userfeedback op te krijgen. Om daarna van die feedback te leren en het product te verbeteren.

Daar hebben we mensen met diepgaande en uitgebreide expertise voor nodig. Dat noemen wij craftsmanship of vakmanschap.

We geven medewerkers veel autonomie en vragen hen om dat vakmanschap continu te ontwikkelen en uit te groeien tot de

beste expert die ze kunnen zijn. En dat is de essentie van onze leerstrategie. We zeggen mensen niet waarom ze moeten leren.

We willen hen in staat stellen om zélf de motivatie te vinden om dat te doen. En we hebben uiteraard verplichte trainingen

zoals onze ‘license to operate’-opleidingen die noodzakelijk zijn om bank-, verzekerings- en kredietadvies te mogen geven aan

klanten. Die zijn een must-have. Maar veel meer nog willen we het accent leggen op het in handen nemen van die ontwikkeling.

We evolueren van een leeraanbod naar een soort ecosysteem waarin mensen zelfvoorzienend worden en zelf bepalen waar ze

nood aan hebben. Tien jaar geleden klopten we onszelf als L&D-professionals op de borst en waren we trots op een uitgebreid

curriculum van vooral klassikale opleidingen, gelinkt aan competentiemodellen met niveaus en rollen en woordenboeken om

uit te leggen wat dat jargon allemaal betekende. Vandaag willen we bij ING niet focussen op dat aanbod of de hokjes waarin we

mensen stoppen, maar wel op die context en het eigenaarschap van de medewerker. Daarbij vervagen de grenzen tussen werk

en leren. En wordt leren een inherent onderdeel van het werk.”

Merk je dat mensen nog even veel het leren in handen nemen in dit coronatijdperk?

Anneleen: “Er zijn enerzijds mensen die meer ruimte hebben omdat er projecten uitgesteld of weggevallen zijn door de coronacrisis.

Naar hen toe communiceren we sterk dat leren niet stopt omdat we nu vanop afstand werken. Integendeel: dit is een

kans om die e-learning af te werken, dat artikel te lezen of die podcast te beluisteren. Anderzijds zijn er de medewerkers die nu

overstelpt worden met werk. Hen gaan we niet stimuleren door te verkondigen dat ze nu extra tijd hebben om te leren, maar we

onderstrepen wél wat voor een leerervaring de afgelopen weken al zijn geweest. Zo benadrukken we opnieuw dat we tijdens het

werk bijna non-stop leren. Voor veel mensen is leren nog altijd in een lokaal gaan zitten of een saaie e-learning doorlopen. Maar

het gaat over zo veel meer. Het gaat over kennis delen, in connectie gaan met collega’s, een nieuwe medewerker opleiden … In

mijn team is bijvoorbeeld iemand die op 16 maart - dus de eerste werkdag na de start van de maatregelen - begon bij ING. Haar

onboarding gebeurt door informatie te krijgen van mensen, gecoacht te worden, zelfstudie, vragen te stellen … Op afstand. En

bij dit alles gaat het niet alleen over thuiswerk, maar ook over de combinatie ervan met je partner die misschien ook thuis werkt

en je kinderen die rondlopen in je werkruimte. Dat maakt het best heftig. Ik probeer de verwachtingen te managen, voldoende

connectie te behouden en iedereen op het hart te drukken dat dit een marathon is een geen sprint. Naast vakmanschap, is ook

het welzijn van onze medewerkers een prioriteit.”

“We zeggen mensen niet waarom ze moeten leren.

We willen een context creëren waarin ze zelf de motivatie voelen om dat te doen.”

Denk je dat deze crisis L&D zal veranderen en zo ja op welke manier?

Anneleen: “Sowieso. Op LinkedIn zag ik een leuke quote voorbijkomen: ‘Wie was de drijvende kracht achter de digitale transformatie

van je bedrijf: de CEO, de CTO of COVID-19?’ In eerste instantie zullen we kritischer kijken naar de vele verplaatsingen

die we soms doen. ING België en Nederland vormen samen één organisatie. Er wordt dus heel wat afgereisd tussen Brussel en

Amsterdam. Deze periode toont aan dat we elkaar niet fysiek moeten ontmoeten om een productieve vergadering te hebben.

Het zal beter aanvaard worden als iemand voor een vergadering van twee uur liever geen vier uur op de trein zit. Daarnaast denk

ik dat virtual classrooms meer top of mind zullen worden in het uitdenken van leeroplossingen, en dat we dit ook meer zullen

verwachten van providers. Bovendien heeft deze periode de drempel om virtueel te leren verlaagd. Mensen moeten wel openstaan

voor andere manieren van leren.”

Wat zullen de komende maanden je belangrijkste uitdagingen worden op het vlak van L&D?

Anneleen: “Onze visie van vakmanschap en continu leren wordt onderschreven door het ecosysteem waarmee we de context

willen creëren voor medewerkers om hun leren in handen te nemen. Dat ecosysteem steunt op drie pijlers die voor ons de

richting vormen om projecten en vernieuwingen aan vast te hangen. In eerste instantie gaat het om het aanbieden van leerop-


62 - COMMUNITY 2020-2021

portuniteiten die persoonlijk, relevant, onmiddellijk en om het even waar beschikbaar zijn, en gedreven door 6 strategische capabilities

om competitief te kunnen blijven als financiële speler. Die capabilities gaan we meer bekend maken in de organisatie

en we gaan er ook (vaak digitale) leertrajecten aan koppelen. Daarbij is het belangrijk om een goede technologie met een aangename

gebruikerservaring te hebben. Een statisch LMS volstaat niet meer. De komende maanden gaan we de omslag maken

naar een learning experience platform, waarop we aan ‘Netflix learning’ kunnen doen: mensen hebben een eigen profiel, en op

basis van interesses en ervaringen worden er microlearningmodules voorgesteld, kunnen ze anderen volgen, content raten, zelf

info opladen, eigen kanalen creëren, … Dat zal een grote stap voorwaarts zijn in het persoonlijk maken van leerervaringen. En in

het vertalen van die zes capabilities in leeropportuniteiten. Natuurlijk denken we: hadden we het nu al maar gehad! Maar soms

moet je wat geduld hebben. (lacht) In tweede instantie gaan we mensen ondersteunen om zich de mindset van levenslang leren

eigen te maken. Je kan je eigen leerpotentieel ontwikkelen door oefeningen en inspanning (ofwel de growth mindset van Carol

Dweck). Samen met Carol Dweck geloven we dat mindset een keuze is, en een essentiële zelfs als we dat vakmanschap willen

bereiken. En we zijn ervan overtuigd dat het kennen van je eigen purpose - de reden waarom je ’s ochtends opstaat en doet wat

je doet - hier een belangrijke houvast voor is. Als je die purpose kan linken aan je job, dan hebben we een krachtige match. Als

organisatie moeten we ook mee surfen op de golven van verandering in de wereld en de belangrijkste houvast voor een medewerker

is terugvallen op jezelf en wie je wil zijn. Als wij wendbaar willen zijn als organisatie, moeten onze mensen dat ook zijn en

daarin kunnen meegaan. Ons programma ‘Purpose to impact’ is hierop gericht. Het staat even op pauze omdat het face to face

gebeurt. Maar de meer dan 1.000 mensen die het al doorlopen hebben, drukken we wel op het hart dat dit een moment is waarop

je purpose je kan helpen om het hoofd te bieden aan de uitdagingen. De derde pijler van ons ecosysteem - naast leeropportuniteiten

en mindset - gaat over leren als ultraskill voor elke vakman of -vrouw. Daar hebben we zoals gezegd onze ‘learning to learn’

journey nu uitgebreid met een stuk over leren op afstand. In de tweede helft van 2020 willen we hierin nog een stap verder gaan

en het ook hebben over hoe je je eigen kennis leert delen. Ik denk dat echt vakmanschap pas ontstaat als je in staat bent om te

reflecteren over de kennis in je hoofd, en die te vertalen naar iets wat voor andere mensen begrijpbaar is.”

PASPOORT

“We vragen mensen om hun vakmanschap continu te ontwikkelen

en uit te groeien tot de beste expert die ze kunnen zijn.”

› Functie? Program Manager L&D - ING België

› Vroeger? Talent & Learning Manager - Deloitte Belgium

› Studies? Toegepaste economische wetenschappen UA & Master in hr AMS

› Wat is je professionele motto? ‘Ik kan het niet, bestaat niet’, zei mijn vader altijd. Ook wel ‘de growth mindset avant la lettre’.

› Onze gast op de vorige Praatstoel wilde graag van je weten hoe je de ROI van leren zakelijk in kaart brengt? Dat is natuurlijk

de heilige graal binnen leren. Ik ben er ook zelf naar op zoek en denk niet dat er één pasklare oplossing bestaat. Het begint

vooral bij diep graven naar de vraag welk probleem in de business je met de leerinterventie wil oplossen.

› Heb je zelf een vraag voor onze volgende gast op de Praatstoel? Wat is volgens jou de impact van COVID-19 op L&D?

› Wat betekent Stimulearning voor je? Een breed netwerk van L&D professionals, waar inhoud, inspiratie en verbinding voorop

staan.

› Meest inspirerend(e) L&D-informatiebron? LinkedIn levert me veel inspiratie. Ik ontdekte er de L&D-podcast van David James

die regelmatig L&D-mensen interviewt. Een goede bron van zeer actuele L&D-informatie!

63 - COMMUNITY 2020-2021

Steven Muyldermans

Aquafin

mei 2020

Hoe Aquafin de lockdown omarmde als kans om anders te leren

‘Explore, learn & grow’: het is de favoriete leuze van Steven Muyldermans, L&D Coördinator bij waterzuiveringsbedrijf Aquafin.

De coronacrisis stelde ook zijn organisatie voor een ongeziene uitdaging. Met zijn motto als leidraad gebruikt hij die uitdaging

echter als een kans om het leren bij Aquafin op een andere manier te organiseren.

Op welke manier zijn jullie tijdens de coronaperiode aan de slag gebleven?

Steven: “Onze werking kan je opsplitsen in een operationeel luik - de waterzuiveringsinstallaties en onze werven - en het hoofdkantoor,

waar o.a. onze ondersteunende diensten en projectmanagement zich bevinden. Onze pakweg 500 technische medewerkers

moesten blijven werken op de sites, aangezien ze een essentieel beroep uitvoeren: het water moet ook gezuiverd

worden tijdens de lockdown. Uiteraard met respect voor de maatregelen wat betreft social distancing. De 500 medewerkers van

ons hoofdkantoor hebben zo veel mogelijk thuis gewerkt, en daar blijven we de komende weken nog maximaal op inzetten. We

zorgen er wel voor dat er voldoende interactie is met collega’s. Dat ‘thuiswerken’ was voor onze organisatie best een grote stap.

Er waren al ideeën en afspraken, maar de coronacrisis bracht alles in een stroomversnelling. De aanvankelijke scepsis in onze

organisatie maakte snel plaats voor nieuwe inzichten. Deze crisis heeft de geesten doen rijpen naar de toekomst toe.”

Welke impact heeft de coronaperiode op het leren bij Aquafin?

Steven: “We hebben ervoor gekozen om het leren en ontwikkelen niet stil te leggen. Liever zoeken we alternatieven om de geplande

opleidingen toch te kunnen laten doorgaan. Vaak gaat het over reeds geplande leermomenten, verplichte opleidingen

rond bv. veiligheid, of behoeftes die al langer leven in de organisatie. Alles annuleren, was voor ons geen optie.”

Hoe zien die alternatieven er dan concreet uit?

Steven: “Een eerste reflex zou kunnen zijn om alles online te organiseren.

Dat gebeurt ook voor een deel: we doen veel op afstand en digitaal.

Maar we kijken tegelijk naar alternatieven zoals materiaal aanbieden voor

zelfstudie, informatie doorspelen via onze platformen, en combineren dat

met digitaal leren. Blended learning en digitalisering zijn voor ons L&Dteam

een ambitie. Hierin werden reeds verschillende stappen gezet. Corona

heeft dit proces zeker versneld.”

000Is leren in tijden van corona een extra stressfactor voor medewerkers,

of vinden ze het net heel fijn?

Steven: “Een extra stressfactor is het zeker niet, integendeel. Onze oplossingen

worden heel enthousiast onthaald. De tweede week van de

lockdown hebben we meteen een webinar ‘Werken op afstand’ georganiseerd

om vragen te beantwoorden en bezorgdheden weg te nemen.

Dat webinar borduurde verder op het bestaande traject ‘Leiding geven

op afstand’ naar aanleiding van de verbouwing van ons hoofdkantoor in

2021, waardoor mensen verspreid moeten werken. Dat traject hebben we

dus omgevormd tot een webinar voor leidinggevenden én medewerkers.

Het was de eerste keer dat we in die korte tijdspanne een online webinar

organiseerden voor 150 collega’s. Voor mij was dit een testcase, en die

verliep positief. Vervolgens heeft elke L&D-coach voor zijn of haar domein

onderzocht welke opleidingen omgezet konden worden naar een


64 - COMMUNITY 2020-2021

digitale formule. Verder is er onze Academy van zes weken voor nieuwe technische medewerkers. Die stond gepland van april

tot juni. Met de learnings van de webinars in het achterhoofd hebben we gezegd: laat ons uitproberen of we ook deze kunnen

laten doorgaan, dit is hét moment. Zo’n 70% van dat programma wordt nu online aangeboden. En ook dat wordt erg goed onthaald.

Met de bevindingen van onze medewerkers gaan we nadien aan de slag. Zo hebben we geleerd dat het bijvoorbeeld niet

iedereen gegeven is om twee uur lang digitaal opleiding te volgen. Het vergt een bepaalde concentratie, een andere manier

van opletten. En daar moeten we ook rekening mee houden, want iedereen heeft het recht om te kunnen leren op een manier

die bij hem of haar past. Kortom: ik zie deze periode als een grote test, maar dan eentje waarvoor we niet bang zijn. Integendeel:

waar we met vertrouwen instappen. We zien de opportuniteit, en beseffen dat dit het moment is om ervoor te gaan. Lopen we

eens ergens tegenaan of verloopt er iets wat stroever, dan is dat geen probleem en hebben we hiervoor bovendien begrip. We

kunnen er maar van leren en groeien.”

Wat na corona? Blijven jullie dan volop de digitale kaart trekken?

Steven: “Als het van mij afhangt, moeten we op zoek gaan naar een mooie mix waarbij we klassikaal en digitaal leren combineren.

Uitsluitend digitaal leren, lijkt me niet aangewezen. Sommige mensen capteren de stof moeilijker dan in een leslokaal, waar er

ruimte is voor non-verbale communicatie, voor interactie en om dieper in te gaan op bepaalde zaken. Daarom lijkt het me beter

om een mix van leervormen aan te bieden. Wat dat betreft, zetten we door de coronacrisis dus zeker concrete stappen. Verder

vind ik dat onderwerpen als veerkracht en wendbaarheid nog belangrijker geworden zijn door deze crisis. Het is nog relevanter

om onszelf en onze medewerkers weerbaar te maken, en om onszelf goed te kennen. We moeten als mensen in staat zijn om

flexibel om te gaan met uitdagingen zoals deze of een andere crisis. We moeten voorbereid zijn, en sterk staan in onze manier

van zijn én van leren en werken. Tegelijk moeten we ook de medewerkers die al heel lang in dienst zijn, blijven betrekken bij de

organisatie. We moeten hen klaarstomen op het vlak van digitale vaardigheden, zodat ze de tools nog beter begrijpen en kunnen

hanteren.”

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

CURSUS TOP

Boekhouden

Basiskennis

5x € 29,80 of ineens

Bedrijfsbeheer

(Start je eigen zaak)


Frans, Spaans, Engels,

Duits, Italiaans, enz


Praktische Psychologie


Vertegenwoordiger


Administratief Bediende


Nederlands Foutloos

Schrijven en Spreken


Office


Middle Management


Online Marketing


10

€

€

€

€

€

€

€

€

€

€

149

139

219

189

319

349

199

189

299

319

Kies uit 350 cursussen

om thuis te leren op je eigen tempo.

Een greep uit ons aanbod

Secundair Onderwijs

• BSO Nederlands

• BSO Wiskunde

Computer & Internet

• AutoCAD

• Excel, Word, Office

• Webdesign, Apps Maken

Beroepscursussen

• Project Management

• Boekhouden

• Zoekmachine Marketing

• HRM (Personeelsmanagement)

• Vastgoedbediende

Taalcursussen

• Duits, Engels, Frans,

Italiaans, Spaans, enz.

GRATIS

proefles

op nha.be

Eigen Zaak Starten

• Budgetcoach

• Gewichtsconsulent

• Kindercoach

• Lifecoach

• Personal Trainer

Kies een cursus of opleiding op www.nha.be

Secundair Onderwijs • Beroepscursussen • Eigen zaak • Talen • Hobby

BDOK0920

KMO-PORTEFEUILLE

20 OF 30% KORTING

BDOK0320.indd 1 13-07-20 21:22

65 - COMMUNITY 2020-2021

Daarnet zei je dat overstappen naar blended leren en digitaliseren al langer op de planning stond. Betekent dat dat jullie tot

voor kort nog vooral inzetten op klassikaal leren?

Steven: “Overwegend wel. Zo’n 80% van onze opleidingen was tot voor kort klassikaal. Maar we maken stilaan de omslag, en

gaan met rasse schreden vooruit. Zelf kwam ik aan boord in september 2018. Mijn taak als L&D Coördinator combineerde ik al

die tijd met een functie als HR Business Partner. Maar vanaf juni ga ik me voltijds met L&D bezighouden, en zal ik bijvoorbeeld

ook veel vaker externe expertise binnenhalen en de markt verkennen. Dat geeft aan dat onze organisatie wat L&D betreft gaat

voor focus, structuur, en verdere visieontwikkeling.”

“Blended learning en digitalisering kwamen

in een stroomversnelling dankzij corona.”

Hoe zou je die visie op leren precies omschrijven?

Steven: “We zetten sterk in op kansen creëren. Het is zelfs één van de drie pijlers in het maatschappelijk verantwoord ondernemen

van onze organisatie. We vinden dat onze medewerkers moeten kunnen leren op elk moment, en stimuleren hen om het

leren en hun carrière zelf in handen te nemen. Om de kansen dus te grijpen. Daarbij mogen ze zich niet geremd voelen door wat

de organisatie aanbiedt. En kijken we niet enkel naar competenties en talenten, maar evenzeer naar goesting en passie. Af en toe

loskomen van de eigen functie, interne jobmobiliteit en denken in rollen en projectteams kan een meerwaarde betekenen voor

ieders carrière. Het is belangrijk dat we onze collega’s voorbereiden op de toekomst (wendbaarheid, veerkracht, digitalisering,

…) maar ook hun deskundigheid voortdurend blijven aanscherpen (hun core bezigheid, nieuwe technieken, innovaties, …). Mijn

persoonlijk motto en stokpaardje daarbij is ‘explore, learn & grow’. Ontdek wat er is, probeer eens iets uit, praat met mensen, leer

daaruit en stuur bij. Dat doe ik zelf ook in mijn functie: bijvoorbeeld door te kijken naar wat er leeft in de markt, welke expertise

er binnen onze organisatie te vinden is, daarover in dialoog te gaan en zo bij te leren. Daarnaast vind ik persoonlijk leiderschap

een ontzettend belangrijk thema. Dat vormt voor mij de basis. Hoe sta je vandaag in je werk en in je leven? Hoe goed ken je

jezelf? Dat moet het startpunt zijn voor alle trajecten die we aanbieden. Neem nu de leiderschapstrajecten: leiding geven doe je

pas optimaal als je jezelf voldoende kent en weet met welke blik je naar de wereld kijkt. Tot slot is leiderschap in de algemene

zin van het woord ook een belangrijk thema. Als we kansen willen creëren en geloven in persoonlijk leiderschap, betekent dat

nog niet dat we alle verantwoordelijkheid bij de medewerkers moeten leggen. Dat zorgt immers voor druk. De organisatie moet

zorgen voor het kader en leidinggevenden moeten deze visie mee uitdragen. Daarom willen we nog meer een visie rond leiderschap

ontwikkelen, en kijken naar manieren om onze medewerkers nog sterker te begeleiden op een aantal aspecten. Ook de

gesprekstechnieken van onze leidinggevenden willen we nog verder aanscherpen.”

PASPOORT

› Functie? L&D Coördinator - Aquafin

› Vroeger: HR Consultant & Teamleader Recruitment Training - Atlas Copco, Talent Officer - Viabuild!, Deskundige HR - Gemeente

Puurs

› Studies: Professionele bachelor HR - EHSAL

› Wat is je professionele motto? Enerzijds natuurlijk ‘explore, learn, grow’. Daarnaast ook: ‘leren is een passie, en zou op elk

moment moeten kunnen’. Via zelfstudie, via contacten met anderen, kennisdeling, …

› Heb je een vraag voor onze volgende gast op de Praatstoel? Welke competenties en talenten zijn voor jou van belang voor de

toekomst? Zijn deze gewijzigd door de coronacrisis?

› Wat betekent Stimulearning voor je? Een platform waar ik expertise rond L&D kan vinden en delen.

› Meest inspirerend(e) L&D-informatiebron? Ik ben grote fan van Stephen Covey. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

pas ik in mijn werk ook toe.


66 - COMMUNITY 2020-2021

Mieke Vandewaetere

Matexi

juni 2020

Kennis delen en borgen voorop bij vastgoedbedrijf Matexi

In de 75 jaar dat Matexi bestaat, groeide het bedrijf uit van residentiële verkavelaar tot een uit de kluiten gewassen specialist in

binnenstedelijke buurtontwikkelingen. Daardoor zijn vandaag heel andere competenties en talenten belangrijk dan voorheen.

Mieke Vandewaetere zorgt er voor de omwenteling op het vlak van L&D. Haar missie? Ervoor zorgen dat het bedrijf over de juiste

skills beschikt én die ook behoudt.

Het grote publiek kent jullie als residentiële projectontwikkelaar, maar Matexi is veel meer dan dat. Vertel eens?

Mieke: “Matexi bestaat dit jaar 75 jaar, en we zijn gedurende de jaren geëvolueerd van residentiële verkavelaar naar een buurtontwikkelaar

die zich voornamelijk richt op binnenstedelijke reconversieprojecten. Leopoldskazerne in Gent, ’t Groen Kwartier

en Antwerp Tower in Antwerpen, Quartier Bleu in Hasselt: het zijn slechts enkele voorbeelden van buurten die we onder handen

genomen hebben. Vandaag tellen we zo’n 350 medewerkers in onze kantoren in België, Luxemburg en Polen. Daarnaast stellen

we indirect nog eens ruim 3.000 mensen te werk via de onderaannemers die aan onze projecten werken. De voorbije 75

jaar hebben we ons als bedrijf al een aantal keer heruitgevonden. Gaandeweg zijn we mee geëvolueerd met de noden die er

bestaan op het vlak van wonen. En begonnen we nog intenser samen te werken met overheden, steden en gemeenten en buurtbewoners.

Vandaag ontwikkelen we duurzame buurten waar mensen kunnen samenleven, en die een meerwaarde zijn voor de

bewoners én alle andere belanghebbenden: denk maar aan de kmo’s, winkels, horecazaken, de stad zelf, … Die stakeholders zijn

we steeds meer bij onze projecten gaan betrekken.”

En dat heeft zo zijn impact op L&D.

Mieke: “Inderdaad. In eerste instantie omdat we voor dergelijke

grote, complexe projecten andere vaardigheden nodig hebben. Er

moet bijvoorbeeld veel overlegd worden met de betrokken stakeholders

van een project. Een andere uitdaging is dat deze projecten

vaak over een erg lange termijn lopen: soms tot 15 of 20 jaar. Medewerkers

blijven echter zelden zo lang in dienst bij één bedrijf. Dat

betekent dat veel kennis doorheen de looptijd van het project verloren

kan gaan. Daarom ligt onze focus in eerste instantie op kennisborging

en kennisdeling. We zijn een kennisbedrijf, en leven van

de kennis en ervaring van onze voorgangers. Daarnaast focussen

we ook op het aanleren van nieuwe vaardigheden. L&D heeft dan

ook een andere rol toebedeeld gekregen de laatste jaren: het is geëvolueerd

van het uitvoerend, reactief organiseren van opleidingen

op vraag van de organisatie, naar het proactief klaarstomen van medewerkers

om projecten binnen te halen én ze tot een goed einde

te brengen. Er zitten vaak ook heel wat jaren tussen het idee van

een project, het beginnen samenwerken met overheden en landeigenaars,

en de effectieve verkoop. In die tijd moeten we medewerkers

proactief opleiden, nieuwe mensen aantrekken, en er zo voor

zorgen dat de mensen die het project effectief zullen leiden over de

juiste skills beschikken. Vandaag is L&D dan ook betrokken bij het

bepalen van de strategie van ons bedrijf, en dat is een erg dankbare

rol. Die neem ik voorlopig alleen op, maar er komt binnenkort versterking:

we werven namelijk een L&D-officer aan.”

67 - COMMUNITY 2020-2021

Een en ander kwam in een stroomversnelling toen jij in dienst kwam bij Matexi in augustus 2019. Met welke visie ben je aan

de slag gegaan in je huidige rol?

Mieke: “Ik kom uit de wereld van e-learning. Dat kan de indruk wekken dat ik een profiel heb dat sterk gedreven is door innovatie

en alles wil veranderen. Maar omdat ons bedrijf de laatste jaren al heel wat veranderingen heeft ondergaan - en dat heeft veel

van de medewerkers gevraagd - was mijn eerste prioriteit niet om een grote nieuwe visie te verkondigen, maar vooral om rust te

brengen. Daarbij ga ik ervan uit dat leren sociaal is, en dat we het willen gebruiken om talent aan te trekken en te behouden, dus

als een rekruteringsvoordeel. Daarnaast vind ik het belangrijk om de mensen die al betrokken zijn bij leren - onze interne trainers

- te erkennen en te bevestigen dat wat ze doen wel degelijk een heel belangrijk deel is van hun job. Mijn ultieme droom is dat dit

ook wordt opgenomen in de goals & targets, en op die manier beloond kan worden. Verder wilde ik die omschakeling maken van

een reactieve naar een proactieve aanpak, zoals ik al aangaf. Het implementeren van een leercultuur is daarbij een gedeelde

verantwoordelijkheid en niet iets wat enkel top-down wordt opgelegd. We verwachten dat medewerkers mee aangeven wat ze

willen bijleren, of welke opleiding ze willen volgen. Die ommezwaai moeten we voor een deel nog maken. We geloven erin dat

mensen zichzelf willen ontwikkelen, en motiveren hen daar ook toe. Om daar vervolgens op in te spelen.”

Hoe reageren de medewerkers op de nieuwe L&D-visie?

Mieke: “We zijn er sinds januari over aan het communiceren op een informele manier, en de initiële reacties waren erg positief.

Medewerkers waarderen het dat er meer zeggenschap komt. Maar het moet allemaal nog wat formeler gecommuniceerd worden.

De voorbije twee maanden stond alles natuurlijk op een lager pitje omwille van de coronacrisis.”

“We leven van de kennis en ervaring van onze voorgangers.

Daarom is kennisborging en kennisdeling onze eerste focus.”

Staat ook het leren on hold door de coronaperiode?

Mieke: “Het ontwikkelen van nieuwe opleidingen wel. In april en mei implementeerden we een systeem van technische werkloosheid.

Het is erg fijn om te zien dat onze medewerkers nog altijd erg gemotiveerd zijn om het werk ten volle op te nemen,

maar we willen hen niet vragen om in die verkorte werktijd ook nog eens nieuwe interne opleidingen te ontwikkelen. Maar de

organisatie van opleidingen gaat wel gewoon door. Ik durf zelfs stellen dat er de voorbije weken meer opleidingen gevolgd werden

dan in dezelfde periode vorig jaar.”

Je hebt een achtergrond in e-learning en blended learning. In welke mate is het digitale leren al ingeburgerd bij Matexi?

Mieke: “Dat was het niet, maar dat is tijdens de coronaperiode veranderd. De medewerkers hebben digitaal leren omarmd, ook

al hebben we ook te maken met de typische kinderziektes. Ik vraag leveranciers altijd om voldoende interactie te voorzien, om

mensen te laten rechtstaan, en ben zelf ook voorstander van bewegen tijdens het leren. Een opleiding waarbij je twee uur moet

stilzitten, of het nu klassikaal of digitaal is, vind ik dodelijk. Toch is het al weleens gebeurd dat er in een webinar van twee uur

geen enkele pauze voorzien was. Bij onze interne trainingen heb ik echter al heel mooie voorbeelden gezien van mensen die op

een goede manier nieuwe tools omarmd hebben zoals pollingsoftware, en beweging tussendoor stimuleren. Ik kan gerust stellen

dat we snel de omslag gemaakt hebben naar digitaal leren. In die zin zelfs dat alle interne opleidingen die gepland waren voor

de voorbije periode ook allemaal gegeven zijn, maar dan via e-learning.”

Denk je dat de coronacrisis het leren op de langere termijn zal veranderen?

Mieke: “Ik denk dat er meer vraag zal zijn naar blended learning. De coronacrisis heeft ons gedwongen om online leren te bekijken,

en getoond wat er eigenlijk allemaal kan. Het heeft aanbieders ook gedwongen om de ommezwaai te maken. Maar de band

die ontstaat wanneer mensen samen een opleiding volgen in een klaslokaal, mogen we niet onderschatten. Samen een koffie

drinken nadat iedereen in dezelfde file stond, even napraten na de opleiding: het zijn zaken die mensen nodig hebben. Ook in

online trainingen kan zo’n koffieruimte natuurlijk gestimuleerd worden, bijvoorbeeld door mensen een half uurtje eerder binnen

te laten, maar het is toch niet hetzelfde. Ik hoop dat de slinger dus niet te veel naar de andere kant zal doorslaan, en dat het een

verhaal wordt van blended learning waarbij e-learning functioneel ingezet wordt.”


68 - COMMUNITY 2020-2021

Onze vorige gast op de praatstoel wilde graag weten welke competenties en talenten jullie belangrijk vinden met het oog op

de toekomst.

Mieke: “De 21e-eeuwse competenties waar zo vaak over gepraat wordt, zijn eerst en vooral al altijd belangrijk geweest. Verder

is de voornaamste competentie, zeker in ons bedrijf, om in vertrouwen te kunnen samenwerken, waarbij falen gezien wordt als

een leermoment. We moeten namelijk steeds meer leren van elkaar. Samenwerken is niet zozeer een probleem, want dat kunnen

mensen. Maar het competitiegevoel kan dit wat verzwakken. Levenslang leren en ánderen ook toestemming geven om dat

te doen, vind ik belangrijk. Daarvoor moeten we kwetsbaarheid omarmen, maar ook vertrouwen en zelfreflectie. Je kan geen

richting uitgaan als je niet de reflex hebt om stil te staan bij wat je goed doet en wat niet jouw talent is.”

Is het belang van deze competenties gewijzigd door de coronacrisis?

Mieke: “Niet zozeer. Maar leidinggevende competenties zijn wel belangrijker geworden nu mensen op afstand moeten samenwerken

en thuis werken. Ook die remote teams moeten geleid worden. Anderzijds moeten medewerkers ook leren hoe ze zelf

goed kunnen functioneren in zo’n team op afstand.”

“We zetten leren in om talent aan te trekken en behouden,

dus als een rekruteringsvoordeel.”

Welke uitdagingen staan er de komende maanden nog op de agenda?

Mieke: “Eerst en vooral is er ons traject rond leiderschap, dat we willen inbedden in heel de organisatie. Daarnaast willen we de

ontwikkelprogramma’s voor onze drie kernfuncties vastzetten (projectontwikkelaar, projectingenieur en projectcontroller). Zij

werken altijd samen in teams, moeten elkaar leren kennen en weten wie welke skills heeft. De groeipaden voor deze drie functies

willen we ondersteunen met opleidingen. Een andere grote uitdaging is de implementatie van een platform om het engagement

van medewerkers te meten. En we willen nog een nieuw onboardingtraject uitwerken ook. Ik weet dus wat te doen!”

PASPOORT

› Functie? L&D Manager - Matexi

› Vroeger? Projectmedewerker op diverse projecten rond leren en ontwikkelen

› Studies? Master experimentele en cognitieve psychologie (UGent) - master statistiek (UGent) - certificaat human centered design

(KU Leuven) - postgraduaat toegepaste artificiële intelligentie (Howest).

› Wat is je professionele motto? “You must have long-term goals to keep you from being frustrated by short-term failures” -

Charles C. Noble. Falen moet kunnen. Als je er maar uit leert.

› Heb je zelf een vraag voor onze volgende gast op de Praatstoel? Uit welke profielen bestaat jouw ideale L&D-team en waarom?

› Wat betekent Stimulearning voor je? Bijtanken en inspiratie. Enerzijds kan ik op de events mijn blik verruimen, anderzijds zie ik

dan vaak ook in dat elk bedrijf zijn eigen struggles heeft, en dat er ook dingen zijn die we goed doen.

› Meest inspirerend(e) L&D-informatiebron? Ik vind dat L&D meer een partner moet worden in verandermanagement. Daarbij

inspireert het boekje ‘Our iceberg is melting’ van John Kotter me heel erg. Een licht verteerbaar boekje, waarin alle fases van

verandering aan bod komen met de daarbij horende gevoelens.

69 - COMMUNITY 2020-2021

André Swannet

Aleris

juli 2020

Via talent en het passende werkveld naar echte symbiose

Al van bij de start van ons gesprek met André Swannet - officieel Adriaan, maar Dré voor de vrienden - van Aleris, wisten we dat

dit geen Praatstoel zoals alle andere zou worden. “Ik ga je waarschuwen, want als je met mij over leren praat, word ik heel ge-

Dré-ven, en doe ik dat met heel veel passie. Passie en Adriaan dus.” De toon was gezet voor een filosofisch getint gesprek over

leren anno 2020.

Het mag duidelijk zijn dat humor belangrijk voor je is. Ook in het leren?

André: “Een dag niet gelachen, is een dag niet geleefd. Ook mijn lezingen fleur ik altijd op met wat humor. Dat kan overkomen

alsof ik mezelf niet au sérieux neem. En dat is ook exact wat ik wil doen: mezelf niet te zeer au sérieux nemen. Ik denk dat daar

een hele grote relativerende kracht in zit, en een stuk veerkracht om opnieuw te leren. Nederlandse cabaretiers zijn daarin mijn

voorbeeld: met de lach en af en toe wat zin voor confrontatie reiken ze dingen aan die leven in de maatschappij, om de dialoog

daarover te openen. En dat is mijn manier om aan L&D te doen. Ik wil de dingen met humor zeggen. Maar als je met me in leerdialoog

gaat, zal je ook merken dat ik serieus met mijn vak bezig ben.”

Je hebt een ietwat atypische weg afgelegd vooraleer je in het L&D-vak terechtkwam. Vertel eens?

André: “Toen ik als jonge knaap in het middelbaar zat, had ik geen tijd om te leren. Ik had veel te veel andere dingen te doen. Een

van mijn hoofdbezigheden was judo. Ik werd judotrainer, richtte een eigen club op, en trainde zowel kinderen als topatleten. Ik

ging zelfs naar de olympische spelen van Barcelona en Atlanta. Dat zette me op een bepaald moment aan het denken over mijn

eigen leren. Ik had een opleiding tot automecanicien gevolgd. Maar op mijn veertigste ben ik bij Kessels & Smit - de Foundation

for Corporate Education - de leergang opleidingskunde gaan volgen. Ik besefte dat ik niet alleen hield van het judo, maar mensen

en groepen ook graag hielp om een stap verder te komen. Het toeval wil dat ik op dat moment door mijn werkgever Philips, waar

ik aan de slag was als operator, gevraagd werd om on the job kwaliteitstrainingen te beginnen geven. Wat later mocht ik voor

Philips ook naar Shanghai als opleidingsverantwoordelijke bij het opzetten van een productielijn. Dat mocht ik nadien nog eens

herhalen in Turnhout. Vanaf toen heeft het leren me niet meer losgelaten.”

Talent is één van je stokpaardjes. Waarom precies?

André: “Een van mijn eindwerken bij FCE was het maken van

competentieprofielen. Die werken goed, omdat ze gedragingen

beschrijven waar mensen feedback op krijgen. Op die

manier kan je zaken bespreekbaar maken. Toch merkte ik dat

dit bij sommige mensen beter werkte dan bij andere. Dat had

niet alleen met mijn aanpak te maken, want ik differentieerde

genoeg. Daarom ben ik talentonderzoek beginnen te doen,

en ben ik overgeschakeld van competenties naar talenten.

Een talent is een competentie waar je energie van krijgt. Je

moet het generatief maken, ofwel: ervoor zorgen dat er een

sterkte uit voortvloeit. Waardoor de buitenwereld je erkent

voor je talent, en er concreet zichtbaar resultaat komt. Zo niet

zit je met je talent misschien wel in de foute context. Het is

mijn droom om iedereen de strategie voor zijn eigen groei of

zijn eigen leren mee te geven. Ik ben aan een boek over dit

thema aan het werken.”


70 - COMMUNITY 2020-2021

Wat is de visie die je in dit boek wil meegeven?

André: “Leren begint wanneer iemand ergens naar nieuwsgierig gemaakt wordt. Zo is het ook in de liefde: als je iemand ontmoet

die je bevalt, wil je daar meer over weten en ga je op zoek naar gelegenheden om nog meer met die persoon in contact te komen.

In het leren gebeurt hetzelfde. Je zoekt naar wederzijdse aantrekkelijkheid, en als die er is, ga je met elkaar op verkenning. Je

zoekt op, kweekt inzicht, en met dat inzicht ga je iets doen. Meestal zit daar ook talent tussen. En als het goed is, komt er een

moment waarop je dat talent tot een sterkte wil maken en wil delen met de wereld. Over die cyclus wil ik het hebben in mijn boek.

Door een aantal niveaus aan te reiken die voor mij gewerkt hebben. En dan een aantal vragen te stellen om de lezer tot nadenken

aan te zetten. Voor organisaties werkt dit concept natuurlijk alleen als zij dat talent het juiste speelveld kunnen geven. In het

judo heb ik nooit iemand die klein van gestalte was een perfecte beenworp proberen aan te leren. Volgens de wetmatigheden

van de hefboomkracht werkt dat niet. Ik leerde iemand een techniek aan die paste bij de morfologie van zijn lichaam. Hetzelfde

geldt voor bedrijven: zij moeten verantwoordelijkheid opnemen voor dat soort symbiose. Een succesvolle symbiose bestaat uit

een medewerker die zijn talent graag wil inzetten en een werkgever die de medewerker daarvoor het juiste werkveld geeft. En

daar wil ik naartoe.”

Die visie pas je vandaag toe bij Aleris in Duffel. Wat is je rol precies?

André: “Als Consultant Training & Development buig ik me, samen met collega Ann Van Dyck, in eerste instantie over alle taken

van een L&D-professional: leernoden analyseren, trainingen organiseren, effectiviteit meten, subsidies aanvragen, nieuwe methodieken

ontwikkelen, … Daarnaast zijn er twee speerpunten waar ik me vooral op richt: duaal leren, en het bewerkstelligen

van een culturele transformatie. Ik focus me sterk op het duaal leren. Ik heb er een beleidstekst voor geschreven, en we gaan er

binnenkort mee starten. Het gaat om een driejarig contract voor bachelorstudenten elektromechanica, waarbij ze twintig uur per

week op onze werkvloer doorbrengen in combinatie met hun studie.”

“Een succesvolle symbiose bestaat uit een medewerker

die zijn talent graag inzet en een werkgever die het juiste werkveld voorziet.

Daar wil ik naartoe.”

Waarin zit ‘m de kracht van duaal leren volgens jou?

André: “Het maakt ons enerzijds aantrekkelijk als werkgever voor jongere mensen, maar we gaan er als bedrijf ook van leren.

Hoe geven we kennis door aan jonge mensen, en welke vragen spiegelen ze ons terug? Ik ben er erg trots op dat ons bedrijf

zich hiervoor wil engageren. We geloven sterk in dit concept, ook al zitten we op dit moment even in moeilijk water. Dat heeft te

maken met de coronacrisis, maar ook met het feit dat we volop in een transformatiefase/overnameproces zitten. We zien echter

wel een mooie toekomst voor ons liggen. Onze vermoedelijke nieuwe eigenaar, GFG Alliance, wil van onze fabriek in Duffel de

wereldwijde spil van hun aluminiumactiviteiten maken. Een ongelofelijk mooie uitdaging. Ons product - aluminium, het tweede

meest gebruikte metaal, licht én eindeloos recyclebaar - draagt bij aan de duurzame toekomst waar zo veel om te doen is. En we

hebben nog heel wat oude technologieën die nog werkzaam zijn, waardoor de studenten die bij ons kunnen ervaren en leren

kennen. Dat alles in een sfeer van kameraadschap. Jongeren daarbij betrekken, is erg mooi. Ze kunnen bij ons een beloftevolle

toekomst uitbouwen. In ruil krijgen onze medewerkers waardering terug van die jonge mensen, maar ook interessante vragen,

waardoor de medewerkers ook continu blijven leren. Nieuwe ogen brengen een andere vorm van innovatie.”

Daarnaast maken jullie een culturele transformatie door. Kan je hier iets over vertellen?

André: “We willen ook op het menselijke vlak innovatief zijn. Dan hebben we het over betrokkenheid, resultaat en hoe je die met

elkaar verbindt. Leren is daar een drager in. Ik vind dat een L&D’er mee aan de strategische tafel moet zitten, om het denken en

leren te beïnvloeden, maar niet noodzakelijk om een strategische richting te bepalen. We moeten het denken en het leren faciliteren,

en het beste naar boven proberen te halen. Dan zijn we een drager voor een innovatieve toekomst. De vraag is dan ook:

hoe kunnen we zo veel mogelijk mensen werk laten doen dat ze ook écht graag doen. We hebben daar leadership essentials

voor gemaakt: toolkits voor onze leidinggevenden om mensen méé te krijgen en te inspireren in plaats van te overtuigen. Dat is

een groot verschil. We willen de aspiratie van een medewerker matchen met de missie en visie (ofwel de aspiratie) van het bedrijf.

En als dat lukt, krijg je de symbiose die je brengt naar excellente resultaten.”

71 - COMMUNITY 2020-2021

Zijn de competenties en talenten voor de toekomst veranderd door de coronacrisis, volgens jou? En welke zijn nu belangrijk?

André: “De coronacrisis heeft zeker impact op de competenties en talenten van de toekomst. We zitten op een omslagpunt, en

corona versnelt die ommezwaai. Thuiswerken en het digitale staan plots veel hoger op de agenda. Iedereen wil nu snel schakelen

naar e-learning, artificiële intelligentie, … Zaken die ongelofelijk belangrijk worden, maar tegelijk slechts tools zijn. De

baseline rond leren verandert immers niet, enkel de tools. De snelheid waarmee iemand met die tools aan de slag gaat, is echter

wel een competentie voor de toekomst. Net als flexibiliteit, leergierigheid, aanpassingsvermogen, het talent om te veranderen,

en om mensen te coachen in die aanpassing. Ook positivisme wordt belangrijk, het hebben van een waarderend perspectief,

het kunnen zien van kansen en neutraal, oordeelvrij observeren. Daarnaast is het belangrijk om van jezelf te weten hoe je in

relatie gaat. Dat ook goede communicatie een cruciale blijvende competentie is, mag duidelijk zijn. In de digitale wereld moeten

we nóg beter uitspreken tegen elkaar wat er is. Ik merk nu al hoe digitale vergaderingen beter voorbereid zijn, hoe deelnemers

meer to the point zijn. Maar ook tijdens een videocall kan je elkaars lichaamstaal zien. Die moeten we benoemen, door in dialoog

te blijven gaan. Tot slot is het voor leiders belangrijker dan ooit om competent te zijn in het verkrijgen van engagement van hun

medewerkers. Zodat iedereen merkbaar op dezelfde golflengte zit. We willen niet iemand die ‘ja’ zegt, maar iemand die ‘ja’ doet.

Enkel dan kan de leider de context voor de medewerker zo scheppen dat die echt mee is.”

“Een talent is een competentie waar je energie van krijgt.”

Tot slot nog de vraag van onze vorige gast op de Praatstoel: uit welke profielen bestaat je ideale L&D-team en waarom?

André: “Ik denk aan een aantal talenten en competenties, al dan niet vervat in één persoon. Enerzijds een strateeg/verbinder

die een visie op leren kan uitwerken die de strategische richting van de organisatie ondersteunt, de aspiraties van de organisatie

en de aanwezige talenten kan verbinden zodat ze kunnen uitgroeien tot echte sterktes, en die het vakgebied volgt om

nieuwe trends aan te reiken voor de organisatie. Daarnaast een L&D businesspartner die de noden met de business bespreekt

(vanuit strategie- of functioneringsgesprekken), de business adviseert over opleidingsvragen, de regie voert over algemene en

specifieke leeroplossingen, leerpaden uitzet en talent- of competentieprofielen beheert over afdelingen heen. Verder denk ik

aan een L&D-projectleider die de regie voert over veranderingstrajecten, nieuwe technische projecten, welzijn, coaching, leiderschapsontwikkeling,

proces- en leantrainingen, … Ik denk ook aan een trainer die werkvormen kan ontwerpen, een partner

is voor implementatie, de kennisoverdracht begeleidt naar de werkplek (zowel voor safety, compliance, on the job als introductietrainingen),

talenten en competenties een stap verder brengt, de effectiviteit van het leren in kaart brengt en blijft leren van

feedback. Tot slot nog een organisatorische, regelende, ‘digi-believer’ die trainingen regelt, organiseert, registreert, rapportage

en data aanreikt voor analyse, het LMS onderhoudt, subsidies aanvraagt, en zo meer.”

Heb je zelf nog een vraag voor onze volgende gast op de Praatstoel?

André: “Stel: L&D bestaat niet meer in organisaties. En we geven geen enkele vorm van onderwijs meer. Hoe ziet de toekomst

er dan uit in 2030?”

PASPOORT

› Functie? Consultant Training & Development

› Vroeger? L&D Specialist bij Philips, Coca-Cola en nu Aleris Duffel

› Studies? Leergang opleidingskunde aan de FCE, A3 automechanica en A-trainer judo

› Wat is je professionele motto? Think beyond the possible, waarbij ik me graag laat inspireren door David Cooperrider.

› Wat betekent Stimulearning voor je? Het is al 10 jaar een plaats waar ik in een toffe, warme sfeer toch diepgaand over leren van

gedachten kan wisselen met sectorgenoten. Van leren gaat ons hart sneller slaan, en dat is fijn om te zien.

› Meest inspirerend(e) L&D-informatiebron? Joseph Kessels en Cora Smit zijn ongelofelijke inspiratiebronnen voor me. Zij weten

me met hun gedachtegoed steeds weer te prikkelen. Ze doen me nadenken, stellen de juiste vragen om met hernieuwde

nieuwsgierigheid ergens in te stappen.


72 - COMMUNITY 2020-2021

Kris Barrez

ENGIE

augustus 2020

De juiste man of vrouw op de juiste plaats op het juiste moment: daar draait

het om

Met de coronacrisis hebben we bij Stimulearning ook de interviews via Zoom omarmd. Niet altijd de favoriete manier van geïnterviewden

om in dialoog te gaan, maar stilletjes aan beginnen we er met zijn allen toch ook de voordelen van te zien. “Soms

vertellen medewerkers zelfs meer in een digitale meeting dan face-to-face”, is ook de ervaring van Kris Barrez van Engie. Toch

hoopt hij tegelijk dat we elkaar binnenkort weer écht kunnen ontmoeten op inspirerende initiatieven.

Hoe gaat Engie met leren om?

Kris: “Om daarop te antwoorden, moet ik eerst wat context geven. Engie is in oorsprong een amalgaam van bedrijven en stelt in

totaal meer dan 150.000 mensen te werk over de hele wereld. Ook al bestaat er op corporate niveau een globale L&D-politiek

en zijn er richtlijnen, toch zou ik niet durven stellen dat er één enkele manier is om met L&D om te gaan. In totaal tellen we zo’n

24 businessunits, die elk eigen verantwoordelijken voor HR en L&D hebben. Zij voeren hun eigen beleid binnen het globale

L&D-kader. Dat is telkens afgestemd op de leerdoelstellingen en behoeften van hun populaties en klanten. Zelf maak ik deel

uit van een corporate afdeling met medewerkers in Brussel en Parijs, die opleidingen en talentmanagementactiviteiten verzorgt

voor de nucleaire en de projectmanagementtak van Engie. Specifieke nucleaire opleidingen organiseren we zelf (gericht op

de 10.000 nucleaire medewerkers binnen Engie), en alles wat met projectmanagement te maken heeft, organiseren we samen

met onze Engie University. We streven ernaar om de medewerkers in die afdelingen te professionaliseren via opleidingen en

bredere talentmanagementinitiatieven. Mijn persoonlijke missie is daarbij om de juiste man of vrouw op het juiste moment op de

juiste plaats te krijgen, te ondersteunen, te faciliteren. En dat in het belang van het welzijn van het bedrijf, én in het belang van

het welzijn van de medewerker zelf. Hieraan kunnen bijdragen, geeft me voldoening omdat het concrete toegevoegde waarde

kan creëren voor alle partijen in een echte win-win. Ik probeer vanuit een nieuwsgierige ingesteldheid te begrijpen wat onze

mensen - op welk niveau dan ook - echt drijft, en hen te ondersteunen om hun zelfinzicht hierin te verhogen, bijvoorbeeld met

een tool zoals Insights. Dat is voor mij niet het orakel van Delphi, maar het biedt wel een taal aan die mensen kan helpen om

ten eerste zichzelf (beter) te begrijpen, ten tweede te snappen dat

anderen anders in elkaar (kunnen) zitten, en ten derde idealiter ook

kan helpen om beter met elkaar te connecteren en in constructieve

interactie te gaan.”

De kerncentrales in België gaan normaal gezien dicht in 2025. Zijn

de nucleaire opleidingen en activiteiten dan geen eindig verhaal

voor Engie?

Kris: “Toch niet. Slechts de helft van onze nucleaire activiteiten betreft

de Belgische markt. De andere helft levert services aan kerncentrales

en nucleaire activiteiten in voornamelijk Frankrijk, maar

ook daarbuiten. Investeren in opleidingen voor deze tak van het bedrijf,

blijft dus zinvol. Tot niet zo bijster lang geleden lag de nadruk

binnen deze opleidingen vrijwel uitsluitend op het technische en de

nucleaire expertise. Maar we merkten dat het soms fout liep op het

vlak van softskills, waardoor we onnodig goede werkkrachten kwijtspeelden.

Daarom staan vanuit retentieoogpunt softskills nu meer

en meer op de agenda in deze opleidingen, naast de technische

vaardigheden. Ons meest gekende traject - waarbij junior ingenieurs

die pas in dienst zijn, gedurende een goed jaar elke maand

73 - COMMUNITY 2020-2021

ongeveer één week opleiding krijgen om van algemeen ingenieur tot gespecialiseerd ingenieur in de kernenergie uit te groeien

- bestaat daarom naast technische/nucleaire modules ook uit modules over communicatie en feedback geven, human performance

en leiderschap. Op die manier willen we er proactief voor zorgen dat mensen de vaardigheden hebben om eventuele

moeilijkheden met de juiste skills tegemoet te treden en oplossingen te vinden. Zo zorgen we er mee voor dat de juiste man of

vrouw op het juiste moment op de juiste plaats zit of retentiegewijs blijft. En dit zoveel mogelijk in het belang van ons bedrijf, als

in het belang van elke individuele medewerker.”

Wanneer is leren volgens jou succesvol?

Kris: “Ik wil mensen ondersteunen om voor zichzelf te ontdekken op welke plek en in welke functie ze het best tot hun recht

komen en het meeste welzijn ervaren. Soms zal dat zijn in een rol waarvoor ze moeten leren, en soms in een functie waar dat

minder aan de orde is. Het gaat erom dat ze dit bewust kunnen kiezen, en dat ze ondersteund worden als ze effectief willen

evolueren. Maar ook als ze dat niét willen. Zolang er dan maar een fair psychologisch contract bestaat met het bedrijf. Leren

moet dus niet opgelegd worden. Idealiter slagen we erin hierover een open dialoog te voeren, gedreven vanuit wederzijdse

authentieke nieuwsgierigheid en ontdekking, om zo finaal in onderling vertrouwen te komen tot bewuste gezamenlijke keuzes

en billijke afspraken En als binnen zo’n dialoog mensen beslissen dat ze willen leren, moeten ze de mogelijkheden en voldoende

ondersteuning krijgen. Of het nu formeel is dan wel via e-learning, blended learning of informele kanalen: zo lang we samen maar

kijken wat voor hen de beste manier is om de gewenste stappen te zetten.”

Als we het dan hebben over tools: in welke mate hebben jullie het digitale leren al omarmd?

Kris: “Meer en meer natuurlijk! (lacht) Ik moet eerlijkheidshalve wel toegeven dat we van een eerder klassieke manier van lesgeven

komen, met vaste lesweken en dergelijke. Maar we waren al voor de COVID-19crisis digitale stappen beginnen te zetten. De

laatste twee jaar werken we bijvoorbeeld met een MOOC voor onze (introductie)opleiding over nucleaire veiligheid. Iedereen

die zich hierin wil verdiepen of ermee te maken heeft voor zijn job, kan op eigen initiatief 4 modules van +/- 2 uur volgen. Vroeger

organiseerden we dit veelal klassikaal en nam de opleiding 2.5 dagen in beslag. De COVID-19crisis heeft er ook voor gezorgd dat

we zaken zijn beginnen te organiseren via tools zoals Teams. Een deel van het leren en van onze opleidingsprogramma’s werd

door de crisis wel uitgesteld tot in september. Hoe we dat dan opnieuw organiseren, zal afhangen van de kleurcode die op dat

moment geldt. Ofwel op een fysieke plek (groene code), ofwel moeten we het digitaliseren (oranje of rode code). In het laatste

scenario zullen we dan vooral het groepswerk op een andere manier moeten vormgeven, wat ook voor ons nog een ontdekking

en leertocht zal inhouden.”

“Het fysieke helemaal wegdenken, is geen optie.

De mens is een sociaal dier, en initiatieven om samen te komen blijven nodig.”

Hoe denk je dat deze periode het leren op de langere termijn zal beïnvloeden?

Kris: “De digitalisatie zal niet meer teruggedraaid worden. Tegelijk hoop ik dat we op een bepaald moment - misschien met een

vaccin - terug kunnen keren naar een soort nieuw normaal waarbij we een aantal zaken opnieuw fysiek gaan organiseren. Op

een andere manier weliswaar, maar het fysieke helemaal wegdenken, is volgens mij geen optie. Zelf hou ik ervan om een-op-een

een band en vertrouwen op te bouwen met medewerkers. Daarom was ik tot voor kort bijna altijd op kantoor, en koos ik niet zo

snel voor thuiswerk. Tegen mijn verwachtingen in, heeft de coronaperiode me wel al geleerd dat ik ook via virtuele gesprekken

vertrouwen kan opbouwen. In zekere zin zijn ze soms zelfs drempelverlagend, en vertellen mensen meer dan als je elkaar fysiek

ziet. Maar mensen ontmoeten, blijft een belangrijk deel van de L&D-wereld. We willen inspiratie bij elkaar vinden, en dat zal niet

verdwijnen. Initiatieven om samen te komen zullen nodig blijven. Op dit moment is dit misschien nog geen groot gemis, zeker

voor een eerder introvert persoon als mezelf, maar dat zal het wel worden. De mens is immers een sociaal dier. En dat is in L&D

niet onbelangrijk.”

Wat met de competenties en talenten van de toekomst? Zijn die veranderd door de coronaperiode?

Kris: “Au fond zie ik daar geen breuklijn. Technische competenties zijn wat ze zijn. Qua softskills en emotionele intelligentie leg ik

het graag uit met de formule van Maier: Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie. Kwaliteit is voor ingenieurs binnen Engie cruciaal, het

moet juist zijn, zeker in een nucleaire context. Maar als het niet geaccepteerd wordt door de mensen die het moeten uitvoeren,


74 - COMMUNITY 2020-2021

is het finale product ‘nul’. Soms boet je dan beter een beetje in aan kwaliteit als dat betekent dat iets geaccepteerd wordt, met

het oog op een hogere effectiviteit en eindresultaat. Vaak loopt het daar mis, en wordt het proces naar acceptatie en bezieling

niet optimaal begeleid. Dat ondersteunen door te bouwen aan softskills en emotionele intelligentie, is voor mij na COVID-19 net

zo belangrijk als voordien. En door gebruik te maken van deze (wiskundige) formule van Maier is dit (zelfs) voor ingenieurs makkelijk

te begrijpen. Dit ‘acceptatieaspect’ ook competent ontwikkelen en in de praktijk brengen, vergt evenwel vaak veel meer

tijd en ondersteuning.”

Welke belangrijke uitdagingen staan er nog op je agenda op het vlak van leren?

Kris: “Eerst en vooral gaat onze aandacht nu voornamelijk uit naar het aanpassen van onze programma’s zodat ze kunnen doorgaan,

blended of gedigitaliseerd. Daarnaast gaan we nadenken over manieren waarop we ook ons talentmanagement gedigitaliseerd

kunnen ondersteunen. Vroeger stapte ik bij mensen binnen. Dan was ik nieuwsgierig naar hun verhaal, en nam ik de

gelegenheid en de tijd om ernaar te luisteren. Die aanpak moet ik aanpassen aan de nieuwe manier van omgaan met elkaar in

deze periode.”

We sluiten af met de vraag van Dré Swannet, die ook deze maand op onze Praatstoel zat. Stel: L&D bestaat niet meer in organisaties.

En we geven geen enkele vorm van onderwijs meer. Hoe ziet de toekomst er dan uit in 2030?

Kris: “Niettegenstaande ik nu zelf deel uitmaak van de L&D-gemeenschap en absoluut overtuigd ben van de toegevoegde

waarde die wij als L&D’ers voor zowel onze organisaties, klanten als medewerkers kunnen bieden, geloof ik allerminst in een

doemscenario. Ook zonder L&D binnen organisaties geloof ik in een positief en hoopvol toekomstbeeld voor 2030. Ik geef er

de voorkeur aan om me als L&D’er eerder bescheiden op te stellen en onze werkelijke toegevoegde waarde steeds in vraag te

durven stellen. Ik geloof namelijk sterk in de zelfredzaamheid van mensen en organisaties, zeker op het vlak van leren. In de

evolutietheorie van Darwin staat er volgens mij ook nergens een hoofdstuk over L&D-organisaties (al moet ik toegeven dat ik

deze wel nooit gelezen heb ). Op één of andere manier zal er wel organisch een zelflerend systeem opborrelen om zo goed

als mogelijk te beantwoorden aan de (leer)behoeften die op dat moment bestaan. De pretentie te stellen dat dit enkel via een

L&D-departement ingevuld kan worden, is niet aan mij besteed. Daarvoor geloof ik dus teveel in de systemische competenties

van elkeen en organisaties om te leren en te blijven ontwikkelen, met vallen en opstaan.”

PASPOORT

› Functie? HR Development Manager - Engie Corporate

› Vroeger? Sr. HR Partner & Management Development Specialist - Electrabel, Selectiepsycholoog - Generale Bank

› Studies? Arbeidspsychologie - KU Leuven

› Wat is je professionele motto? “Vroeger was ik een twijfelaar. Nu weet ik het niet meer zo goed”, zei Woody Allen ooit. Daar

kan ik me wel in vinden. Was ik in het verleden wat ontevreden over dat aspect van mezelf, dan heb ik daar nu veel meer vrede

mee. Het helpt mij om oprecht benieuwd te blijven om dingen echt te begrijpen, zonder onmiddellijk te willen (ver)oordelen en

in actie te schieten. Zolang dit niet verlammend werkt om in actie te komen, te blijven leren en uit je comfortzone te treden, zie

ik dit nu vaker als een sterkte dan als een aandachtspunt.

› Welke vraag stel jij graag aan de volgende geïnterviewde op de Praatstoel. Heb je tips of best practices om de ideale match

te vinden tussen het welzijn van de medewerker en dat van het bedrijf, en om een vertrouwensband en een fair psychologisch

contract tussen beiden op te bouwen?

› Wat betekent Stimulearning voor je? Ik ben vrij nieuw in het netwerk, maar was aangenaam verrast zowel door de inhoud als door

de contacten die ik er kon leggen. Een leuk en interessant netwerk met een open sfeer, en niet té commercieel.

› Wat is je meest inspirerende L&D-informatiebron? Enerzijds denk ik aan de Insights Discovery test en hun model. Zoals ik al aangaf

mag je dit niet beschouwen als het orakel van Delphi en blind of dogmatisch toepassen. Maar het biedt wel een taal aan om jezelf

en anderen beter te begrijpen, en beter in connectie te komen. Daarnaast is er het boek ‘Inspirerend Coachen’ van Jef Clement dat

op een simpele en bevattelijke manier uitlegt wat coaching in de praktijk kan betekenen.

Lees alle interviews ‘Op de praatstoel’ op stimulearning.be


Live of online?

Verantwoord naar een klassikale opleiding ...

Elke Stimulearner kreeg van ons een pakketje kaarten om de interactie in online sessies wat op te leuken. Maar live lessen zijn

ook nog steeds mogelijk als je rekening houdt met volgende adviezen. Deze lijst is niet volledig maar je kan er als aanbieder/

opleider/L&D-verantwoordelijke mee aan de slag.

VOORAF

❏ Er is goed nagedacht over een online alternatief

❏ Waar mogelijk is het voor- en natraject gedigitaliseerd

❏ De hygiëneregels worden vooraf digitaal bezorgd

❏ Deelnemers en trainer carpoolen niet en gebruiken geen openbaar vervoer

❏ Wie zich ziek voelt/wordt of hoest blijft thuis

❏ De deelnemers komen uit dezelfde regio

❏ De deelnemers komen uit hetzelfde team / bubbel

❏ Er is ter plaatse (onthaal, sanitair en lokaal) corona-signalisatie

❏ Het lokaal is bereikbaar zonder lift

❏ Het lokaal is gereinigd en gedesinfecteerd

❏ Het lokaal en stoelen staan vooraf klaar

❏ Het lokaal is pas bij de start van de training toegankelijk

❏ Er zijn looppaden/markeringen voorzien

❏ Ingang en uitgang zijn verschillend

❏ We maken gebruik van het LIFO-principe: Last In First Out

❏ Er is een (digitale) aanwezigheidslijst

❏ Er zijn vaste plaatsen

❏ De samenkomst is beperkt in tijd

❏ We gebruiken geen breakoutrooms

❏ Tijdens de training wordt in vaste teams gewerkt

❏ Er is (geïndividualiseerde) zeep en water, gel, vuilniszak, maskers en doekjes

❏ ...

76 - COMMUNITY 2020-2021

TIJDENS

TUSSENDOOR

❏ Handen worden ontsmet bij het binnenkomen

❏ Iedereen zet zich op een vaste plaats, niemand staat

recht

❏ De training gaat zittend door

❏ De trainer houdt toezicht op de regels

❏ De hygiëneregels worden als eerste agendapunt

overlopen

❏ Aan het begin van de cursus wordt uitgelegd dat je

kwetsbaar opstellen belangrijk is.

Over angsten en gevoelens praten kan, mag en moet.

❏ Mensen kunnen elkaar aanspreken bij een overtreding

van de regels.

❏ Er is een signaalcode als iemand de regels schendt, vb.

“Rood!”

❏ De trainer geeft het goede voorbeeld en spreekt

mensen aan indien nodig

❏ Het is een groot lokaal (met weinig mensen)

❏ Ramen staan open, minstens tijdens de pauzes

❏ Deuren blijven open opdat niemand klinken moet

aanraken

❏ Elk gebruikt zijn eigen materiaal: cursussen, laptop,

Yes!

schrijfgerief ...

❏ We geven niets aan elkaar door, ook geen

aanwezigheidsformulier

❏ Er is een veiligheidsafstand tussen deelnemers

❏ Er worden systematisch mondneusmaskers gedragen

❏ We roepen of zingen niet

❏ Wie zich ziek voelt/ wordt of hoest verlaat het lokaal /

gaat naar huis

❏ ...

You’re frozen

❏ Er zijn zowel sanitaire als hygiënepauzes

❏ Pauzes en catering gaan door in open lucht (buiten) of

zittend (binnen)

❏ Er is een drankverantwoordelijke

❏ Catering en drinks zijn meegebracht door de

deelnemers

❏ Catering en drinks zijn er niet in buffetvorm, noch in

automaten

❏ Catering, ook koekjes zijn individueel verpakt

❏ We kiezen individuele drinkflessen met initialen

❏ Er wordt geen alcohol genuttigd

❏ Ramen en deuren blijven open

❏ Tussen opleidingssessies door of tijdens pauzes wordt

het lokaal, stoelen, banken en materiaal ontsmet

❏ In geval van meerdere opleidingsgroepen vallen de

pauzes niet samen

❏ ...

NADIEN

No!

Can’t hear you

A lot of

background

noise

Can’t see you

Bad

connection

❏ Vraag aan het einde van de cursus hoe de mensen zich

voelen.

❏ Er is een digitaal evaluatieformulier

❏ Het evaluatieformulier bevat ook vragen over de

corona-maatregelen

❏ Napraten gebeurt buiten in open lucht

❏ Er is een digitale goodiebag

Reboot!

Can’t hear you

Speak up

Hoe meer vinkjes, hoe veiliger … dus hoe meer kans dat

mensen naar een live opleiding zullen willen komen.

Succes!

Can’t see you

I’ll be back!

I need

a break

Can’t hear you

Got to go!

Please

repeat

I have a

question

Can’t see you

Time is

running out

Speak up

Yes!

I need

a break

Slow down!

I need

a break

Please

Speed up!

Please

repeat

You’re frozen

Speak up

You’re

B RE A K I N G

up

Time is

running out

A lot of

background

noise

repeat

Slow down!

I’ll be back!

Time is

Speed up!

running out

Slow down!

You’re

B RE A K I N G

up

Re

Got to g

Spe


Stimulearners

Deze netwerklijst is een werklijst: je kan er iets mee doen. We nodigen je graag uit om met alle (voor jou) interessante

Stimulearners via LinkedIn te connecteren, te antwoorden op hun vragen, suggesties, opmerkingen via Answerbase,

een asychrone collaboratietool waar we heel hard in geloven. Je herkent deze Stimulearners aan het

symbool naast hun naam. Netwerken is een werkwoord en Stimulearning is een ideale werkplaats.

Schrijf je in via stimulearning.answerbase.com.

Adriaenssens Kristel › Vlaamse Overheid -

Binnenlands Bestuur

Adriansens Kim

› UZ Brussel

Aerts Katelijne

› Elia

Aerts Katrien

› BNP Paribas Fortis

Aerts Kristin

› TinQwise

Alvarez Madeleine

› Tryangle

Amant Sofie

› UZ Gent

Annerel Wim

› Belfius Bank &

Verzekeringen

Anthoni Katleen

› Zorgbedrijf Antwerpen

Arijs Sean

› FOD Bosa

Arnold Anneleen

› ING

Artois Ann

› Swift

Avonts Erna

› Vlaamse Overheid - AGO

Baeke Ann

› Natural Leadership

Baelde Beatrijs

› Universiteit Gent

Baert Bruno

› AMS

Baeten Magali

› FAVV

Bal Patricia

› FOD Bosa

Banneel Michael

› Ageas

Barrez Kris

› Engie

Bastiaannet Karin

› Amelior

Bauwens Pascale

Beaumont Liesbeth

Beirens Koen

Beke Brecht

Belmans Niels

Belpaire Patrick

Beyaert Veerle

Bily Marie-France

Bleyen Bert

Bloemen Charlotte

Boeckxstaens An

Boedt Annick

Boeren Margreet

Bogaert Karen

Boivin Brigitte

Bonamie Bart

Borremans Jos

Boufracha Samira

Bovijn Hanne

Bruyneel Filip

Bruyninckx Tom

Bulens Nancy

› VDAB

› Baloise Insurance

› FOD Bosa

› FOD Bosa

› SCK CEN

› PABE

› Nationale Loterij

› Proximus

› Ormit

› Tessenderlo Group

› Haribo

› UNIE-K

› Bedrijfsopleidingen.be

› Fluxys Belgium

› UZ Gent

› Smals

› Volvo Car Gent

› Randstad Group Belgium

› Lidl Belgium

› AZ Sint Jan Brugge-

Oostende


› Skeyes

78 - COMMUNITY 2020-2021

Buyens Mieke


Buyl Ruud

› FAVV

Cabes Thomas

› Agfa Gevaert

Callens Kenneth

› DEME

Carels Inge

› Mediahuis

Caroline Luijbregts

› Alrijne Zorggroep

Carpentier Paul

› Klein Barnum

Carpentier Reginald

› Orange Belgium

Celis Joris

› Indra Partners

Chys Hans

› Proximus

Claes Philip

› ISS Facility Services

Claeskens Simon › Bank J.Van Breda & C°

Claise Renée


Cloodts Sandra


Coenen Cathelijne

› KPMG

Colpaert Sandy

› Vlaamse Landmaatschappij

Cops Jonathan

› Carrefour

Crab Maxime


Crabbé David

› D-na

Craeymeersch Sarah

› Gritt

Cuypers Gunter

› Imes Dexis

D’Exelle Stijn

› AXA Belgium

D’Havé Ann

› Odisee Hogeschool

D’Hollander Martine

De Backer Elodie

De Backer Katrien

De Bock Germana

De Boeck Victoria

de Brouwer Tessa

De Bruyckere Jurgen

De Bruyne Chris

De Bruyne Stéphanie

De Cannière Pierre

De Ceuster Cathy

De Clercq Sven

De Cooman Pascal

De Cort Raf

De Coster Katia

De Graeve Steven

De Greef Annelies

De Groote Wendy

De Laet Kimberly

De Laet Tanya

De Lathauwer Kristine

De Lie Annemieke

De Meyer Katrien

› AZ Nikolaas

› Colruyt Group

› Impact Consult

› Actiris

› CBR Cementbedrijven

› Luminus

› Fluvius

› Lotus Bakeries

› UZ Gent

› BMW Group Belux

› ElaN Learning

› Way2Play

› Volvo Car Gent

› Hertel Services

› Delhaize Belgium

› Kuehne+Nagel

› APB

› ICL

› Elia

› Deloitte Belgium


› BASF Antwerpen


15 + MEER DAN 15 JAAR ERVARING

MET VERBINDEND COMMUNICEREN

Expert in procesbegeleiding, leiderschap

en communicatie in teams

VERHOOG JE IMPACT DOOR BEWUST TE SPREKEN EN AANDACHTIG TE LUISTEREN

Basistraining Verbindende Communicatie

Twee dagen via digitale leeromgeving: 1 - 2 oktober 2020 - Online

Drie dagen met optie overnachting: 2 - 3 - 4 november 2020 - Geetbets

Verbindende Besluitvorming toepassen

Eendaagse praktijkgerichte training:

Conflicthantering

29 september 2020 - Leuven

Eendaagse via digitale leeromgeving: 5 oktober 2020 - Online

Experttraining Verbindend Leidinggeven

Drie dagen met optie overnachting:

www.humanmatters.eu

info@humanmatters.eu

19 - 20 - 21 oktober - Geetbets

■

■

■

”“De grootste toegevoegde waarde

was voor ons de inleving in onze

specifieke noden en de ingebrachte expertise”

Webinars en trainingen

Gratis webinar faciliteren van groepen

31 aug of 29 sept of 29 okt 2020

Blended leertraject faciliteren van meetings en

workshops start op wo 15 sept

Leertraject online faciliteren

start op wo 18 nov

Meer info : www.intensio.be/kalender

Info@intensio.be – gsm 0486 28 99 54

Toekomststraat 23, 9040 Gent

79 - COMMUNITY 2020-2021

De Meyer Sarah

De Munck Robby

De Munter Sofie

De Pooter Wendy

De Ridder Willem

De Ruyter Lies

De Schepper Michael

De Schepper Pia

De Smet Magaly

Deboeck Charles

Debruyn Karolien

Decuyper Stefan

Dedrie Pascale

Degezelle Jan

Dekeyzer Sylvia

Delestrait Victoria

Demandt Nick

Demol Veerle

Demuynck Els

Deneckere Jen

Deno Ellen

Depraetere Bart

Deprez Ann-Sophie

Depuydt Ann

Déthune Bruno

Devos Veerle

Dhont Dorien

Dierckx Koen

Dilens Geert

Dillis Jan

Dingenen Anke

Dobbelaere Ann

Dobbeni Ann

Driane Evelyne

Duparcq Christian

Elaut Christoph

Elsen Frank

Engelen David

Everaert Jill

Eysermans Annelies

Faes Eline

Fobe Steffen

Fobelets An

Foulon Carl

Franssen Nele

› Weerwerk

› thuiszorg vleminckveld

› UZ Gent

› USG People Belgium

› Universiteit Gent

› KBC Group

› BMW Group Belux

› BASF Antwerpen

› Coaching The Shift

› BMW Group Belux

› Voka Antwerpen-Waasland

› imec

› Swift

› Boss Paints

› Audi Brussels

› Belfius Bank &

Verzekeringen

› UZ Brussel

› Smals

› Liantis

› KBC Group

› RVA

› Eli Lilly

› marbl


› PPG Coatings

› Christelijke Mutualiteiten

› Metallo Belgium

› NCOI Learning

› Covestro

› Devoteam

› BASF Antwerpen

› Wit-Gele Kruis Oost-

Vlaanderen

› Cameleon Business

Training

› Elia


› Kinepolis

› KBC Group

› Accent Jobs

› SD Worx Learning

› Liantis

› BASF Antwerpen

› NMBS

› Beneo

› Thomas More

› Carglass

Geeraerts Quentin

Ghesquiere Lien

Gilio Ilse

Goedons Fabienne

Goemaere Luc

Gommers Gwen

Gonzalez Maité

Goossens Niek

Govaert Katja

Govaerts Wim

Gozin Charlotte

Grauls Renée

Haesen Els

Hammenecker Tasha

Haouari Badria

Hapers Kris

Harnie Tommie

Hault Barbara

Hemmeryckx Inneke

Hermans Pascale

Hermans Sara

Hermie Lynn

Herregodts Cédric

Heylen Christel

Hoefman Emily

Houdmont Frederic

Jacobs Marleen

Jacobs Sandra

Jacobs Tamara

Jacquet Jelle

Janssens Annemie

Janssens Erik

Janssens Marie-Kristien

Janssens Sara

Joossens David

Joris Sven

Julien Lynn

Junes Eric

Kaas Jan

Kaes Katrien

Kellers Sofie

Keppens Luc

Kerschot Laura

Kiekens Ellen

Laenens Amke

Lambrechts Leen

› The Learning Hub

› Deceuninck

› Allanta


› UZ Gent

› Dela

› SKF Logistics

› Provincie Vlaams-Brabant

› Plantyn

› Ordina België

› RVA

› Autogrill Belux

› Carglass

› BMW Group Belux

› AXA Partners - Assistance

› Christelijke Mutualiteiten

› Cameleon Business

Training

› Lineas

› RVA

› Suez R&R Belgium

› Deloitte Belgium

› UZ Gent

› Flowsparks by

UNI-Learning

› Fluvius

› Volvo Car Gent

› Smals

› Autogrill Belux

› Mensura


› Orange Belgium

› FOD Bosa

› Gunvor Petroleum

› FSMA

› FrieslandCampina

› Crelan



› SD Worx

› bit by bit

› Hifferman


› T&C

› MIVB

› Colruyt Group

› Cegeka

› Coaching 4 Coaches


80 - COMMUNITY 2020-2021

Lamury Thierry

Lannoo Bart

Lapeere Peter

Laurent Thierry

Laureys Joëlle

Laurijssen Jan

Lauwers Bram

Lauwers Thomas

Leboeuf Micheline

Leclercq Valerie

Lemmens Lieselore

Leys Antonie

Librecht Katrien

Liekens Anne

Lievens Kathleen

Lievens Leen

Lijnen Sophie

Ludovico Stéphanie

Maenhoudt Dimitri

Maerschand Jonas

Maes Benny

› Sibelga

› Mowi

› Fluvius

› Orange Belgium

› Aertssen Group

› SD Worx

› FOD Bosa

› Neo Learning

› RVA

› Fedasil

› Vlaams Parlement


› Hamann International

Logistics

› KBC Group

› Suez R&R Belgium

› De Opleidingscoach

› Fopas

› Luminus

› P&V Groep

› Flowsparks by

UNI-Learning

› NMBS

Maes Lies

Malik Nida

Manteau Catherine

Masscho Lies

Mathys Koen

Meert Sofie

Mees Karolien

Meganck Bart

Mellemans Davy

Mertens Linda

Mestdagh Leen

Meulepas Annelies

Meuris Joke

Michielsen Hilde

Moisson Kristof

Molenaers Liesa

Molinard Alain

Moons Dries

Moors Dag

Morren Erwin

Morret An

Mortier Peter

› Actiris

› Actiris

› Kamer van

Volksvertegenwoordigers

› AlphaCredit

› TVH Group


› Vynova

› KBC Group

› InFidem

› Metallo Belgium

› Liantis


› Telenet Group


› BMW Group Belux

› AG Insurance

› BASF Antwerpen

› De Watergroep

› Educam

› KBC Group

› KBC Group

› MIVB

MEER AGRESSIE

OP HET WERK

OMWILLE VAN

CORONA?

Werk je binnen de overheid of non-profit?

Ontdek de opleidingen van Mezure.

Kleine, persoonlijke groepen

Opleidingen in het Nederlands, Frans of Engels

Opleidingen op maat van jouw organisatie

Tour & Taxis, Brussel

Ontdek alle opleidingen op www.mezure.be

organiseer met ons een opleiding op maat in

VERBALE AGRESSIEBEHEERSING

klassikaal - e-learning - webinar

Tot -30% met

KMO-portefeuille

www.crimecontrol.be

info@crimecontrol.be 016 23 11 67

81 - COMMUNITY 2020-2021

Mulleman Hilde

› Pietercil Group

Mullenders Isabelle

› marbl

Muller Rose Marie

› Orange Belgium

Muyldermans Steven › Aquafin

Neels Jan

› Proximus

Nijsmans Katelijn

› The Tipping Point

Nijsmans Tom

› The Tipping Point

Nobels Marleen

› Thomas More

Ongenae John

› Atlas Copco Airpower

Onsea Inge

› Samsung

Op de Beeck Katrien › Bank J.Van Breda & C°

Overmeer Peggy

› On-Stage Expertise

Page Peter

› Daf Trucks

Pauwels Ann

› Amgen

Pauwels Nanou

› NCOI Learning

Pecceu Tom

› Eternit

Peelman Bart

› Crossknowledge

Peelman Dirk

› Volvo Car Gent

Peeters Jessica

› Vinçotte

Peeters Joke


Persyn Elke

› Skan

Piedfort Katrijn

› Rode Kruis-Vlaanderen

Pierloz Tim

› Telenet Group

Pletinckx Marc

› OneSpan

Polfliet Stefan

› BekaertDeslee

Ponsaerts Liesbeth

› Vorm

Princen Katja

› Luminus

Puttemans Ann

› M-team

Reners Tomas

› Air Liquide

Reuse Bianca


Ribesse Philippe

› Carrefour

Ringoet Sandra

› Credendo

Robbeets Hilde

› Vlaamse Overheid - AGO

Roger Erik

› FranklinCovey

Rombouts Myrthe

› Luminus

Rouzée Isabelle

› Proximus

Rubbrecht Marina

› Sappi Europe

Rutten Catharina

› Orange Belgium

Scheerlinck Kris

› Engie

Schotsmans Sofie

› Fluvius

Schruns Ellen

› Argenta Bank en

Verzekeringen

Schuermans Joep

› Kessels & Smit

Schuermans Valerie

› Alken-Maes

Segier Jan

› Amelior

Sels Belinda

› Orange Belgium

Semey Caroline

› Securex

Sergooris Kaat

› Reynaers Aluminium

Serlez Sonny

Sierens Heidi

Simkens Dirk

Smet Pascale

Smeyers Dennis

Smout Jürgen

Sohier Lynn

Spillebeen Dirk

Steenbeke Katrijn

Stöcker Kerstin

Strijbos Sally

Strouwen Kim

Strubbe Eva

Surmont Nathalie

Swannet André

Swennen Nele

Swinnen Tony

Taverna Audrey

Teubner Kirsten

Thienpont Gert

Thijs Corinne

Thoen Bart

Tielemans Marline

Triest Shana

Valbracht Winnie

Valgaeren Eva

Van Acker Lies

Van Acker Vicky

Van Bergen Caroline

Van Beveren Els

Van Brempt Ann

Van Camp Eric

Van Cauteren Marijke

Van Cauwenbergh Ilse

Van de Paer Inge

Van de Sande Maarten

Van de Slijke Annelies

Van den Berghe Sigrid

Van den Bossche Piet

Van den Breen Koen

Van den Brempt Els

Van Den Broeke Nico

Van den Eede Laura

Van der Weerden Marjolein

Van Dessel Christine

Van Dun Suzy

Van Echelpoel Guy

Van Eeckhout Daphné

› International Car Operators

› Telenet Group

› UZ Gent

› Nippon Shokubai Europe

› Telenet Group


› Matexi

› IfBD

› marbl

› Vopak Chemical Terminals

› Moore Stephens

› Krinkels

› Familiehulp

› Kuehne+Nagel

› Aleris Aluminium Duffel

› Vandersanden

› SD Worx

› Proximus

› Luminus

› LVD

› De Opleidingscoach

› Volvo Car Gent

› Scania Benelux


› The Learning Hub

› Elevatis

› Liantis

› Telenet Group

› CM Limburg

› Walk Your Talk

› Telenet Group

› Brussels Airlines

› Franklin Learning

› Stad Aalst

› Nationale Bank België

› Stad Brugge

› Telenet Group

› Lidl Belgium

› Universiteit Antwerpen

› Umicore

› Els Van den Brempt

› Volvo Group

› Liantis

› Vandemoortele

› Fluvius

› SCK CEN

› B&R

› Agristo


ons aanbod opleidingen,

Ontdek

en outsourcing

projectbegeleiding

82 - COMMUNITY 2020-2021

Van Eeckhout Sarah

› Febelfin Academy

Van Erck Marianne › Bank J.Van Breda & C°

Van Ermengem Raf

› OneSpan

Van Gerwen Wim › Bank J.Van Breda & C°

Van Hoof Jan

› Inovant

Van Hove Jonas

› Vinçotte Academy

Van Humbeeck Annick › Telenet Group

Van Lierde Tessa

› Vinçotte

Van Lint Hans


Van Lint Kathleen

› FOD Bosa

Van Mele Sofie

› Telenet Group

Van Opdenbosch Joëlle › Colruyt Group

Van Puymbrouck Céline › Pauwels Consulting

Van Reepingen Sara

› Smals

Van Riet Hilde

› FOD Bosa

Van Roy Wim

› La Lorraine Bakery Group

Van Staey Kildine

› BMW Group Belux

Van Thielt Karen

› Stad Dendermonde

Vanachter Ilse

› Mondelez Belgium

Vanaeken Sara

› Zorgbedrijf Sint-Truiden

Vanbuel Timo


Vande Kerckhove Kathleen › Proximus

Vanden Houte Annelies › Randstad Group Belgium

Vandenbranden Tara

Vandendriessche Dirk

Vandenweghe Karen

Vanderbeke Peter

Vanderdeelen An

Vandermeersch Kristoff

Vanderschueren Christophe

Vandervekens Stefaan

Vandervurst Adri

Vandevyvere Peter

Vandewaetere Mieke

Vanhaecke Isabelle

Vanherwegen Koen

Vanhoomissen Kirsten

Vanhoyland Tom

Vanneste An

Vanquaethem Veerle

Vanthienen Sofie

Veldeman Joey

Verbanck Liesbeth

Verbraeken Geerte

Vercammen Nancy

Verecken Christine

› Sibelga

› Actiris


› Smals

› Karel de Grote Hogeschool


› Skeyes

› KBC Group

› Colruyt Group

› Smals

› Matexi


› Fedasil

› FOD Financiën

› Luminus

› Colruyt Group

› MIVB

› Liantis

› AZ Sint Blasius

› Jan Yperman Ziekenhuis

› Catena Company

› ie-net ingenieursvereniging

› Carrefour

Kwaliteit, milieu & veiligheid

Management

H A A L M E E R U I T

Managementvaardigheden

J O U W O R G A N I S A T I E

Industry & services | Automotive | Medical | Food

Interne Bedrijfsorganisatie

op www.allanta.be

+32 (0)11 870 944

83 - COMMUNITY 2020-2021

Verhaeghe Ingeborg

Verhaeren Stephane

Verheyen Nico

Verhoeven Christine

Vermeulen Mathias

Vertommen Tine

Vervaele Hilde

Vinck Laura

Vindevoghel Michael

Vissenaekens Glenn

Waegebaert Katrien

Waghemans Ingrid

Wallaert Shirley

Wauters Elodie

Welkenhuyzen Els

Wevers Mireille

Wittouck Hermien

Wyckmans Erika

Zanders Stefan

› Colruyt Group

› Expressio

› De Lijn

› Luminus

› Winston Wolfe

› BASF Antwerpen

› Proximus

› FOD Bosa

› FOD Financiën


› Fluvius

› Metallo Belgium

› AZ Sint Jan Brugge-

Oostende

› Beaulieu International

Group

› CM Limburg


› TVH Group

› the house of change

› FranklinCovey

De Gussem

› VERBINDEND COMMUNICEREN

› LEIDINGGEVEN AAN THUISWERKERS

› SALES TRAINING

› OMGAAN MET ANGST EN STRESS

› KLACHTENBEHANDELING

› OMGAAN MET VERBALE AGRESSIE

› KLANTVRIENDELIJK ONTHAAL EN TELEFONEREN

› TIME MANAGEMENT

› DYNAMISCH PRESENTEREN

NU OOK ONLINE

+ 32 473 91 52 06 - INFO@DEGUSSEMTRAINING.BE

WWW.DEGUSSEMTRAINING.BE

EEN GESCHIKTE

AANBIEDER, OPLEIDING,

L&D SOLUTION OF LEERLOCATIE

IS ZO GEVONDEN

KIJK SNEL OP

ADVERTORIAL

DIGITAAL MEESTERSCHAP:

WAT JE ABSOLUUT MOET WETEN VOOR

JE EEN WEBINAR ORGANISEERT

Met meer dan 10 000 deelnemers voor zijn webinars “Digitale Communicatie in Tijden van Telewerk” en “Boost je Digitale Meeting Skills”

had Gunnar Michielssen het bijzonder druk in deze tijden van telewerk. “Communiceren via het scherm kent een volstrekt andere dynamiek

dan spreken voor een levend publiek”, aldus Gunnar Michielssen. “Tegelijk wordt digitaal het nieuwe normaal. Alleen als sprekers en

trainers de wetten van de virtuele wereld echt doorgronden, blijft de kijker enthousiast aan zijn scherm gekluisterd.”

Live trainingen en papier blijven in

de toekomst een rol spelen. Maar digitaal

wordt het nieuwe normaal.

“Zelf ben ik na elk webinar

geobsedeerd bezig met de

analyse van de kijkcijfers. De

kijkcijfercurve is cruciaal om

te weten of de opbouw van een

webinar goed zit”, aldus Gunnar.

“Intussen kijkt en participeert

gemiddeld 95% van de

kijkers tot het einde, terwijl

ik zie dat andere massawebinars

makkelijk 30 tot 40%

van hun deelnemers verliezen.

Enkele cruciale tips kunnen

helpen om die kijkcijfers hoog

te houden.”

FULL FOCUS DANKZIJ STERKE CONNECT

Digitaal meesterschap doet de kijker vergeten dat er fysieke afstand

is met de spreker. Zonder connect loert afleiding om de hoek: niets is

zo makkelijk als tijdens een webinar even je mailtjes of Whatsappjes

te checken. “Een schitterende manier om die focus vast te houden is

onmiddellijk te reageren op elke vraag of opmerking, hoe futiel ook. Mijn

camera staat pal voor de chatbox, zodat ik elke reactie meteen oppik”,

aldus Gunnar. “Smiley’s, vragen, duimpjes omhoog of omlaag … elke

bemerking wordt gebruikt als bouwsteen in mijn verhaal. Zo krijgt het

webinar de vorm van interactieve televisie, wat de betrokkenheid en de

focus extreem de hoogte injaagt.”

INCOMPANY-WEBINARS

OP MAAT VAN JE ORGANISATIE

Wil je graag een incompany-webinar organiseren voor jouw

hele organisatie?

Bel nu meteen naar +32 2 688 28 01 of stuur een mailtje

naar gunnar@gunnarmichielssen.be voor een gratis en

100% vrijblijvende offerte.

PRIMING EN NUDGING

Priming en nudging zijn de twee belangrijkste beïnvloedingstechnieken

van elk succesvol webinar. “Via subtiele priming kan je de deelnemers

bij de start “voor-programmeren” om geïnteresseerd te blijven tot het

einde. Zelf begin ik bijvoorbeeld altijd met het kort weergeven van de

structuur, waarbij ik heel enthousiast een tip van de sluier licht over

het laatste deel. Natuurlijk moet je die belofte inlossen, maar het creeert

sterke verwachting en taakspanning die makkelijk één uur aanhoudt.

Nudging gaat nog een stap verder. Door de drie dimensies van

een scherm slim te bespelen (hoogte-laagte, dicht-ver, links-rechts)

kan je het gedrag, de aandacht en zelfs de overtuigingen van deelnemers

sturen. Wie naar voor leunt, beklemtoont. Wie naar achteren leunt,

geeft ruimte en lokt reactie uit. Ook het visueel ondersteunen van probleem-oplossing-resultaat

door linker-, midden- en rechterkant van het

scherm aan te wijzen, versterkt de kracht van een advies.”

DE REGEL VAN DRIE

Gunnar Michielssen: “Het ideale webinar respecteert de regel van drie.

Regel één: elke deelnemer moet op elk ogenblik weten waar hij zich in

het verhaal bevindt. Dat veronderstelt dat je regelmatig terug- én vooruitblikt,

zodat de kijker de structuur inprent. Regel twee: de deelnemer

moet bij aanvang van elk nieuw topic overtuigd zijn van de persoonlijke

relevantie ervan. Door verrassende vragen, herkenbare story’s of grappige

anekdotes slaat de spreker de brug met de mens achter de kijker. Regel

drie: elk onderdeel van het webinar moet uitmonden in minstens één

hyper-concreet advies. Belangrijk, want deelnemers aan webinars zijn

veeleisend én snel verveeld. Abstracte adviezen, conceptuele analyses

en complexe modellen bewaar je beter voor langere inhouse-seminars,

die meer ruimte laten voor pure theorie.”

GRATIS HALFUUR-WEBINARS

(max. 10 deelnemers per organisatie)

DIGITALE COMMUNICATIE

IN TIJDEN VAN TELEWERK

o.m. over communicatiecultuur en het slim kiezen

van het juiste medium

BOOST JE DIGITALE

MEETING SKILLS

o.m. over nudging en priming - zie interview

Surf naar www.gunnarmichielssen.be

en schrijf je vandaag nog in.

Horenberg 81

3090 Overijse

+32 2 688 28 01

PROEVERIJEN.BEDRIJFSOPLEIDINGEN.BE

DO. 20 MEI 2021 - DE MONTIL AFFLIGEM

POST

CORONA

DATE

+ 250 sessies van 20 minuten

Allanta / Amelior / Atolo / bit by bit / BLCC / CrossKnowledge / CUTESolutions / De Opleidingscoach /

Drillster / Epyc / Evoluo / Expert Academy / Fern / FlowSparks / FranklinCovey / GoodHabitz / hihaho Interactive Video /

Happy Mondays / Human Matters / I Like Media / Indra Partners / KEIK. Mensen in beweging / Klein Barnum /

Kluwer Opleidingen / Learning in Company / Ludo / marbl / Master Your Email / MobieTrain /

Next Learning Valley / Onyx Online Learning / Ormit / Play it Safe / Prana Mental Excellence / Progress Consulting /

Propellor / Quality Training / ROEM / Stellar Labs / Streetwize / T&C Blended & Embedded Learning /

the house of change / The Learning Hub / The Tipping Point / TICkA / TinQwise / Tryangle


LEARNING & DEVELOPMENT

leren

talent

welbevinden

fierheid en passie

Zorg vereist leren, leren vereist zorg.

Alrijne dokterde het uit

Stap binnen in de VR safety training van BASF,

stap binnen in de toekomst

BekaertDeslee, future proof dankzij slimme fabrieken

en slimme medewerkers

DAF, met high impact learning naar future proof

high impact teams

ING, purpose als basis voor leren en functioneren!

Wat is jouw drijfveer?

MIVB-STIB, taal brengt ons in beweging

SWIFTSmart, digital learning for the financial industry

Passie in zorg en leren met de 360° VR-tool

van thuiszorg vleminckveld

do. 3, 10 en 17 december 2020 - Virtual event

awards.stimulearning.be


Netwerkgids Stimulearning 2020-2021 (interactief)

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?