Definitieve Innovatieopdracht - Daniëlle Korsten

Afstudeeropdracht
Definitieve
Innovatieopdracht
Student:
Daniëlle Korsten
Inleverdatum
Avans Hogeschool | Business Innovation 17 | 03 | 2020
Bedrijfsbegeleider: Paul Tax

Inhoudsopgave
Inleiding p.03
Hoofdstuk 1: Voorlopige Innovatieopdracht p.04
1.1 BDT Holland BV. p.05
1.2 Voorlopige Innovatievraag p.05
1.3 Relevantie p.05
1.4 Inzichten vooronderzoek p.06
Hoofdstuk 2: Onderzoeksvraag p.07
2.1 Onderzoeksvraag p.08
2.2 Deelvragen p.08
2.3 Onderzoeksmethode(n) p.09
Hoofdstuk 3: Onderzoeksresultaten (uitwerking deelvragen) p.10
3.1 Deelvraag 1: Wat is de huidige en gewenste situatie p.11
3.2 Deelvraag 2: Welke factoren zijn van invloed op de productiviteit p.12
3.3 Deelvraag 3: Wat zijn manieren van resultaatdeling op de werkvloer? Wat heeft dit p.14
voor invloed en hoe kun je medewerkers stimuleren?
3.4 Deelvraag 4: Hoe zorg je ervoor dat negatieve resultaten worden omgezet naar een p.15
positieve voortgang?
3.5 Deelvraag 5: Wat heeft het voor invloed op de medewerkers wanneer ze de p.16
onderlinge reparatieresultaten weten?
3.6 Deelvraag 6: Welke toepassingen/ manier om resultaat te delen met werknemers p.18
worden er al op de arbeidsmarkt toegepast? Wat is het aanbod?
3.7 Deelvraag 7: Wat zijn de testresultaten geweest van de afgelopen maand(en)? p.19
Hoofdstuk 4: Definitieve innovatieopdracht p.20
4.1 Inzichten Top 10 p.21
4.2 Definitieve innovatievraag p.22
Conclusie p.23
Literatuurlijst p.25
Bijlagen p.27
Inhoudsopgave p.27
Bijlage 1: Inzichten p.28
Bijlage 2: Deelvraag 1 p.30
Bijlage 3: Deelvraag 2 p.32
Bijlage 4: Deelvraag 3 p.35
Bijlage 5: Deelvraag 4 p.38
Bijlage 6: Deelvraag 5 p.39
Bijlage 7: Deelvraag 6 p.44
Bijlage 8: Deelvraag 7 p.50
Bijlage 9: Reparatieproces p.57
Bijlage 10: Planning p.58
2

Inleiding
In deze verslaglegging van de ‘definitieve innovatievraag’ komt de Problem Finding fase tot zijn
recht. In deze fase wordt er onderzoek uitgevoerd om te bekijken of de gekozen innovatierichting
de juiste is. Het kan namelijk zijn dat uit het onderzoek blijkt dat de achterliggende vraag bij een
andere richting ligt. Na het onderzoek kan dus met het juiste innovatievraagstuk het
innovatieproces voortgezet worden. Aan de hand van dit vraagstuk zullen er ideeën worden
verzonnen (in de Ideation fase) en zullen er concepten worden uitgewerkt (in de concepting fase).
Tijdens dit onderzoek staat de onderzoeksvraag: ‘’Wat is het/ is er een verband tussen
(persoonlijke) resultaatdeling en het stimuleren van werknemers, zodat de productiviteit
verhoogd?’’ centraal. Het voornaamste doel van deze vraag is om te onderzoeken of
resultaatdeling daadwerkelijk een positief verband heeft met het stimuleren van werknemers en
de productiviteit. Dit is namelijk wat er in mijn innovatievraag op de proef wordt gesteld. Het
uiteindelijke concept waarover gesproken wordt moet aan de hand van resultaatdeling leiden tot
het stimuleren van werknemers en een verhoging van de productiviteit. Aan de hand van het
concept kan het bedrijf (onderbouwde) beslissingen maken. Tot op heden verzameld BDT Holland
veel data en dit wordt nog niet (voldoende) omgezet tot bruikbare informatie.
3

4

1.1 BDT Holland BV.
Dit onderzoek wordt uitgevoerd voor het bedrijf BDT Holland BV. BDT Holland is een dienstverlenend
bedrijf die service en reparatie verlenen aan grote OEM’s (Original Equipment Manufacturer) als HP
en Spectra Logic op data verwerkende hardware en aanverwante randapparatuur. Naast het
repareren van producten (tapedrives) is BDT ook fabrikant van een eigen product (tapelibraries). Het
bedrijf is in 2016 opgericht en heeft zin in 4 jaar tijd ontwikkeld tot een bedrijf met 20 werknemers.
Het bedrijf groeit nog steeds en ervaart hier dan ook groeipijn bij.
1.2 Voorlopige Innovatievraag
Bij dit innovatievraagstuk wil ik me focussen op het analyseren en weergeven van relevante
informatie. De visualisatie van deze gegevens leidt ertoe dat het bedrijf beter beslissingen kan maken
en dat het werknemers stimuleert zodat productiviteit toeneemt. De innovatievraag luidt:
‘’Ontwikkel een concept om reparatieresultaten te analyseren en te weergeven zodat
BDT Holland tot beter (onderbouwde) beslissingen kan komen en personeel kan
stimuleren om de productiviteit te verhogen.’’
Naar verwachting zal het concept, waar hierboven over gesproken wordt, een hulpmiddel zijn om data
te weergeven op een duidelijke, eenvoudige en makkelijk begrijpbare manier. Dit ‘’hulpmiddel’’ kan
zowel digitaal als fysiek zijn.
In het onderzoek dat ik ga uitvoeren zal blijken of bij dit vraagstuk de juiste richting wordt ingeslagen.
Het kan namelijk zijn dat uit het onderzoek blijkt dat de achterliggende vraag bij een andere richting
ligt. Na het onderzoek kan dus met het juiste innovatievraagstuk het innovatieproces voortgezet
worden. Aan de hand van dit vraagstuk zullen er ideeën worden verzonnen en zullen er concepten
worden uitgewerkt.
1.3 Relevantie
Het bedrijf verzamelt een heleboel data. Deze data wordt verzameld in hun systeem maar wordt nog
veel te weinig omgezet naar bruikbare informatie. Als deze data omgezet kan worden, kunnen ze
gebaseerd op deze uitkomsten tot betere beslissingen komen. Een duidelijk overzicht in de
reparatie(test)resultaten kan de werknemers stimuleren om het resultaat te verbeteren. Dit leidt
dan tot een hogere productiviteit.
5

1.4 Inzichten vooronderzoek
Uit het vooronderzoek (de voorlopige innovatieopdracht) zijn diverse inzichten voortgekomen. Deze
inzichten zijn:
- Op de afdeling reparatie hebben de medewerkers geen idee van het totale reparatie
resultaat. Ze weten alleen of hun eigen reparaties goed zijn uitgevoerd (als dit niet is
krijgen ze het product namelijk voor een tweede reparatie terug).
- Door verschillende manieren van supply chain van spare parts ontbreekt er een
gedetailleerd overzicht in de kosten.
- Het NPI (New Product Introduction) proces is nog niet volledig en compleet. Er
ontbreekt dan ook nog een kop en staart.
- Er wordt heel veel data verzameld maar deze wordt nog niet (voldoende)
geanalyseerd. Wanneer deze data geanalyseerd wordt kan het helpen om tot betere
beslissingen te komen.
- Veel (nieuwe) uitzonderingen die opgelost moeten worden. NPI (New Product
Introduction) is nog niet volledig en compleet. Er mist nog een volledig overzicht van
alle stappen.
- Het opzetten van nieuwe projecten en processen vereist veel aandacht van het
(senior) personeel. Hierdoor zijn ze meer operationeel bezig als strategisch.
- Het ontwikkelen van nieuwe processen (technische uitdagingen) gaat traag en de
gewenste resultaten worden nog niet behaald. Dit laatste is soms ook afhankelijk van
de veranderende marktomstandigheden.
6

7

2.1 Onderzoeksvraag
Om tot juiste inzichten te komen voor er ideeën in de Ideation fase worden vergaard zal er onderzoek
plaatsvinden. Dit onderzoek is gebaseerd op een onderzoeksvraag en vindt structuur door de daarop
aansluitende deelvragen. De innovatievraag duidt er op dat resultaatdeling, werknemers stimuleert
en de productiviteit zal doen verhogen. Maar of er wel een verband is tussen de begrippen
‘’Resultaatdeling’’ en ‘’Werknemers stimuleren/ productiviteit’’ zal blijken na dit onderzoek. De
onderzoeksvraag die hierop aansluit is:
‘’Wat is het/ is er een verband tussen (persoonlijke) resultaatdeling en het stimuleren
van werknemers, zodat de productiviteit verhoogd?’’
Om antwoord te kunnen geven op deze onderzoeksvraag wordt o.a. de huidige situatie in kaart
gebracht, worden de voor- en nadelen van (persoonlijke) resultaatdeling tegen elkaar afgewogen,
word onderzocht welke factoren de productiviteit (kunnen) beïnvloeden en worden de huidige
reparatieresultaten van de afgelopen (maanden) geanalyseerd. Daarnaast wordt ook bekeken hoe
mogelijke negatieve resultaten omgedraaid kunnen worden in een positieve voortgang. Het antwoord
op de hoofdvraag wordt in de conclusie beschreven.
2.2 Deelvragen
De onderstaande deelvragen dragen bij aan het onderzoek om tot een antwoord te komen op de
onderzoeksvraag.
1. Wat is de huidige en gewenste situatie? (Van resultaatdeling op de werkvloer)
2. Welke factoren zijn van invloed op de productiviteit? Hoe kun je werknemers stimuleren?
3. Wat zijn manieren van resultaatdeling op de werkvloer en wat heeft dit voor invloed op de
werknemers?
4. Hoe zorg je ervoor dat negatieve resultaten worden omgezet naar een positieve voortgang?
5. Wat heeft het voor invloed op de medewerkers wanneer ze de onderlinge reparatieresultaten
weten. (Als ze bijvoorbeeld beter of minder goed ‘’scoren’’ als de ander).
De laatste twee deelvragen dragen niet direct bij aan het beantwoorden van de onderzoeksvraag
maar bieden inzicht in het huidige marktaanbod en de testresultaten die verwerkt zullen worden in
het concept.
6. Welke toepassingen/ manier om resultaat te delen met werknemers worden er al op de
arbeidsmarkt toegepast? Wat is het aanbod?
7. Wat zijn de testresultaten geweest van de afgelopen maand(en)?
8

2.3 Onderzoeksmethode(s)
Je kunt aan de hand van vele verschillende manieren onderzoek doen. Welke methodes het beste
aansluiten bij mijn onderzoek is gebaseerd op de deelvragen. Per deelvraag is bekeken welke
onderzoeksmethode hier het beste bij aan sluit. Globaal gezien zullen er 2 soorten onderzoek plaats
vinden. Dit betreft kwantitatief- en kwalitatief onderzoek. Bij kwantitatief onderzoek probeer je feiten te
achterhalen. Hier worden de resultaten vaak uitgedrukt in cijfers. Daarentegen is kwalitatief onderzoek
meer gebaseerd op weergeving van ervaringen, interpretaties en gesprekken (Swaen, B. 2019).
De manier waarop er onderzoek zal worden uitgevoerd is in 2 categorieën te verdelen. Je kunt zowel deskals
fieldresearch verrichten. Bij deskresearch voer je onderzoek uit, achter je bureau, en probeer je
antwoorden/ informatie te zoeken door gebruik te maken van bestaande bronnen. Dit is bestaande
informatie die is verzameld door andere, ookwel secundaire data (Krul, A. 2017). Bij fieldresearch ga je
echter zelf het veld in om informatie verzamelen. Bijvoorbeeld aan de hand van enquêtes, interviews of
observaties bij een gerichte doelgroep (Dingemanse, K., 2019). Een combinatie van deze twee methodes
kan resulteren in interessante onderzoeksinzichten.
Hieronder een kort overzicht van de onderzoeksmethodes die tijdens het onderzoek zijn toegepast:
Literatuurstudie Bij deze methode verzamel je bestaande kennis via verschillende bronnen zoals, boeken,
wetenschappelijke artikelen, scripties of papers. Deze methode leent zich goed voor het verdiepen in een
onderwerp of als basis om een probleemstelling te achterhalen (Open Universiteit, z.d.).
Onlineonderzoek: bied je de kans om gemakkelijk te zoeken door miljoenen bestanden (De Graauw, 2019).
Daarnaast kun je met deze onderzoeksmethode goed de huidige markt inventariseren en onderzoeken die
in het verleden zijn uitgevoerd analyseren.
Oriënterende gesprekken: Omdat niet alle kennis in boeken en/ of online te vinden is zullen er binnen het
bedrijf oriënterende gesprekken plaats vinden. Over het bedrijf is weinig online te vinden, zeker
inhoudelijk. Oriënterende conversaties met dienen ervoor om meer diepgang te creëren in het
bedrijfsbeeld en de huidige situatie (Verrijk, E. 2019).
Dataonderzoek/ analyse: Door data uit het systeem van BDT Holland te verzamelen en te analyseren
kunnen nieuwe inzichten worden opgedaan. Dit schets een beeld van de huidige situatie en
reparatieresultaten.
Observatie: Bij de onderzoeksmethode, observatie, kijk en luister je naar wat mensen bezighoudt en wat ze
doen/ vinden en/ of denken. Tijdens heb observeren leg je de reacties en waarnemingen vast, zodat je
deze achteraf kunt analyseren.
Werknemersonderzoek: Aangezien het concept, grote invloed zal hebben op de werknemers van het bedrijf
zijn deze werknemers van groot belang in het onderzoek. Deze manier van onderzoeken wordt toegepast
om erachter te komen hoe ze denken en wat hun mening is over bepaalde veranderingen.
9

10

Uitwerking deelvragen
De gehele uitwerking van de deelvragen is in de bijlage geplaatst. In dit hoofdstuk worden de
uitwerkingen/ resultaten van iedere deelvraag in een compactere omschrijving weergeven.
3.1 Deelvraag 1: Wat is de huidige en gewenste situatie?
(Onderzoeksmethode(s): Oriënterende gesprekken & observatie)
Huidige situatie: Er worden geen reparatieresultaten gedeeld met de werknemers. Dit is wel een
tijdje gedaan, maar dat ‘’leefde’’ niet echt bij de mensen. Het bedrijf doet dit nu al ongeveer 6
maanden niet meer. Voorheen werden deze resultaten in een bespreking met elkaar gedeeld. Dit was
enkel het vertellen van de resultaten, het leek dan ook niet tot motivatie te leiden. Er kwamen vrijwel
geen reacties op, het leek misschien ook meer op een mededeling. Er werden enkel de ‘grote’ getallen
gedeeld. Hiermee worden de totale resultaten bedoeld, en dus niet individuele prestaties. Er wordt
momenteel geen link/ verband gelegd tussen de persoonlijke (aantallen) reparaties en de
testresultaten. (Deze twee data factoren worden niet aan elkaar gekoppeld).
Gewenste situatie: Er worden reparatie resultaten met de werknemers gedeeld. De manier waarop
dit gebeurd is duidelijk en overzichtelijk, geeft energie en moedigt de werknemers aan. De resultaten
zijn door de werknemers zelf in te zien en zijn up- to- date en de resultaten moeten de werknemers
aanspreken en aanmoedigen de prestaties samen te verbeteren. Werknemers hebben inzicht in hun
eigen prestaties en zien daarnaast de bijdrage aan het grotere geheel. De persoonlijke prestaties
worden gekoppeld aan de resultaten van de testen zodat op deze manier het voor de leidinggevende
inzichtelijk worden hoe de individuele prestaties in elkaar steken. De positiviteit van collega’s is
aanstekelijk en beïnvloed de werkflow. (Dit laatste is dan hopelijk ook te zien/meten in de resultaten)
Om de huidige situatie van het bedrijf in kaart te brengen is er een Business Model Canvas gemaakt:
11

3.2 Deelvraag 2: Welke factoren zijn van invloed op de productiviteit?
(Onderzoeksmethode(s): Literatuurstudie, oriënterende gesprekken en onlineonderzoek)
Bij deze deelvraag worden vanuit een aantal perspectieven en verschillende bronnen aspecten belicht
die van invloed zijn op de productiviteit van medewerkers. (De uitgebreide omschrijving en toelichting
van deze aspecten is te lezen in de bijlage 3)
Volgens Boerstra, A. C., & Leijten, J. L. (2003) is de productiviteit van werknemers afhankelijk van
meerdere factoren. Een voorbeeld van zon factoor is de kwaliteit van de werkomgeving. Maar ook
factoren zoals licht, lucht, geluid en klimaat hebben invloed op de productiviteit van werknemers. Uit
hun onderzoek is gebleken dat in kantoren met een goed binnenmilieu de productiviteit 10% tot 12%
hoger is. Dit is slechts een voorbeeld van één onderdeel, het totale overzicht van deze factoren ziet er
als volgt uit:
Globaal zijn volgens Boerstra, A. C., & Leijten, J. L de factoren die van invloed zijn
op de productiviteit van medewerkers in te delen in 4 categorieën. Dit betreffen:
1. Persoonlijke factoren. Hoe zit de medewerker in zijn of haar vel?
2. Sociale factoren. Hieronder valt de houding en het gedrag van de medewerker.
3. Organisatorische factoren. Hoe steekt de bedrijfscultuur in elkaar? Welke manier van
leidinggeven wordt er toegepast en hoe heeft dit invloed op de medewerker.
4. Werkmiddelen en werkomgeving. Hieronder vallen de middelen die de medewerker tot zijn
beschikking heeft.
Volgens Pauly (2018) zijn er 3 categorieën factoren die altijd terugkeren ongeacht in
welke sector het bedrijf zich positioneert of hoe groot/ klein het bedrijf is. Deze factoren
zijn:
1. De graad van resultaatgerichtheid. Het verkleinen van taken, oftewel het maken van
deeltaken zorgt voor concretisering.
2. Direct leidinggevende. De productiviteit van de werknemer is onder andere afhankelijk van de
relatie met de leidinggevende. Wanneer er een hoger gevoel voor sympathie is tussen de
medewerkers en de leidinggevende is de productiviteit hoger.
12

3. De wijze van belonen. Bedrijven die gebruik baken van stimulansen hebben een grotere kans
op stijging van de productiviteit. Deze stimulansen kunnen meer zijn als beloning door middel
van bonussen.
Een interessante factor vind ik zelf: ‘de wijze waarop de manier van leidinggeven invloed heeft op de
productiviteit’. De productiviteit van de werknemers komt mede voort uit de houding en manier
waarop de leidinggevende te werk gaat.
‘’Een goede werkgever is transparant”
Wanneer een werkgever open is en veel informatie deelt met zijn medewerkers dan krijgen
medewerkers een beter beeld van het kader waarin ze zichzelf kunnen verbeteren. Dit laatste
stimuleert werknemer om zichzelf te ontwikkelen en zich extra in te zetten. Volgens Heezen (2014)
kun je door zo transparant mogelijk te zijn medewerkers laten inzien wat voor invloed hun werk heeft
voor het bedrijf.
Gebaseerd op een gesprek met Paul Tax (Managing Director, BDT Holland) is er een tekening gemaakt
met daarin de factoren die van invloed zijn op de productiviteit van de medewerkers van BDT. Hierin
worden zowel factoren beschreven met een negatieve en een positieve invloed op de medewerkers.
(Aan de kant waarop de pijltjes wijzen is te zien of er sprake is van een enkelvoudige invloed of een
factoor waar de werknemer zelf ook invloed op heeft)
13

3.3 Deelvraag 3: Wat zijn manieren van resultaatdeling op de werkvloer? Wat heeft dit voor
invloed en hoe kun je werknemers stimuleren?
(Onderzoeksmethode: Onlineonderzoek)
Performance Management Cyclus is een middel om gedrag te sturen om de nodige resultaten te
bereiken. Het gaat over het ontwikkelen van competenties, het bijsturen, beoordelen en belonen van
(behaalde) resultaten (Bröcker & Van den Broek, 2009, pp. 1–8). De PMC wordt grotendeels gebruikt
door een leidinggevende. Dit is het beginpunt van de invoering om nieuwe doelstellingen te behalen.
Bij deze cyclus is contact tussen de leidinggevende en de werknemer essentieel. Er vindt een
planningsgesprek, voortgang en beoordelingsgesprek plaats. Het voeren van zulke gesprekken is
bevorderlijk voor de productiviteit. Dit proces (Bröcker & Van den Broek, 2009, pp. 26-27) ziet er als
volgt uit:
(Hoe de verwachtingen van zulke gesprekken eruit kunnen zien is te lezen in bijlage 4).
Volgens Monsterboard (2018) zijn er vele manieren om je personeel te motiveren. In het kort worden
deze meest relevante manieren beschreven (alle manieren zijn te lezen in bijlage 4).
- Stel realistische en haalbare doelen. Er is weinig wat demotiverende is als het niet behalen
van doelen na er hard aan gewerkt te hebben.
- Geef vertrouwen en complimenten. Het is gebleken dat medewerkers gelukkiger in hun werk
zijn wanneer zij merken dat zij en hun werk gezien en gewaardeerd wordt. Volgens OMP
(2017) is het benoemen van iemands naam bij een meeting een goede manier om iemand in
het zonnetje te zetten.
- Betrokkenheid. Wanneer een medewerker zich betrokken voelt (bijvoorbeeld bij het maken
van beslissingen) vergroot je de inspanning om doelen te behalen.
- Ruimte voor creativiteit en ontplooiing. Van nature is iemand nieuwsgierig en wil iemand niet
altijd hetzelfde doen. Wanneer er de ruimte is om als individu jezelf te ontplooien stimuleer je
tegelijk ook de creativiteit.
- Wees persoonlijk. Iedere medewerker is anders. Pas daarom de manier van motiveren aan op
de persoon achter de medewerker.
Een andere manier om medewerkers te stimuleren is volgens OMP (2017) door personeel een cursus
of bijscholing aan te bieden. Doordat de werkgever in de werknemer investeert voelt de werknemer
zich gewaardeerd. De kennis die bij deze cursus of bijscholing wordt opgedaan maakt de werknemer
hoogstwaarschijnlijk productiever.
14

Intermediair (2004) heeft een aantal don’ts geformuleerd als het neerkomt op het stimuleren van
personeel. Indirect demotiveer je ze hier dus alleen mee, en dat wil je natuurlijk niet. Een aantal van
deze don’ts zijn:
- Het uitdelen van straffen/sancties werkt demotiverend. Het belonen van gedrag werkt
effectiever dat het straffen ervan.
- Het uitdelen van order verplet het initiatief en de creativiteit van medewerkers. Hierbij kan de
medewerker geen gebruik maken van zijn eigen denk- en oplossend vermogen
- Negeer initiatieven van medewerkers niet. Hiermee wordt niet bedoeld dat je alle initiatieven
moet uitvoeren, maar wees wel een luisterend oor. Er kunnen goede initiatieven/ ideeën
tussen zitten. Het geven van eerlijke feedback is dan ook essentieel voor de relatie.
3.4 Deelvraag 4: Hoe zorg je ervoor dat negatieve resultaten worden omgezet naar een
positieve voortgang?
(Onderzoeksmethode(s): Literatuurstudie en onlineonderzoek)
Het is in een bedrijf zeer aannemelijk dat je een keer slecht nieuws of slechte resultaten zult moeten
delen, maar hoe zorg je ervoor dat dit niet je werknemers demotiveert. Volgens ClearXperts (2019)
hoort het vooruitzicht van een negatief bericht altijd positief te zijn. Zo’n negatief bericht wil je
omdraaien naar een positief resultaat bij de werknemers. Dit laatste staat of valt bij de manier waarop
dit gebracht wordt. Communiceer ook eventueel met de werknemers over de behoeftes die er zijn om
de doelstellingen te kunnen behalen. Door met het personeel mee te denken en te handelen naar de
behoeftes laat je zien dat je betrokken bent en wilt samenwerken. Een ander zeer belangrijk aspect is
het benoemen van de positieve punten. Het delen van negatieve resultaten brengt vaak een zware
lading met zich mee. benadruk de medewerkers dan ook hetgeen wat wel goed gaat, en geef hier
complimenten voor.
Op deze manier kun je gedemotiveerde werknemers mogelijk voorkomen. Gedemotiveerde
werknemers ervaren minder werkgeluk. Dit gaat gepaard met de prestatie (Mancini, 2019).
Gedemotiveerde werknemers presteren slechter, zijn vaker ziek, leveren slechtere service en zoeken
sneller een nieuwe baan. Daarentegen zijn gemotiveerde werknemers wel bereid om een stapje extra
te zetten, zij denken mee over verbeter mogelijkheden, hebben een lager ziekteverzuim en zijn
energieker en enthousiaster. Dit laatste heeft dan ook weer invloed op de andere werknemers (Half
2019).
Negatief denken resulteert in het zien van obstakels en beperkingen. Je ziet alleen datgene wat niet
kan en niet datgene wat wel kan. Negatief denken kan grote impact hebben op zowel het werk als
relaties en je gemoedstoestand. Er wordt alleen nog maar op de negatieve gedachten geconcentreerd
en de positieve worden gefilterd. Het omzetten van deze negatieve gedachtes naar iets positiefs is een
mindset, welke door de leidinggevende gestuurd moet worden (Socratesse, 2018).
15

3.5 Deelvraag 5: Wat heeft het voor invloed op de medewerkers wanneer ze de onderlinge
reparatieresultaten weten. (Als ze bijvoorbeeld beter of minder goed ‘scoren’ als de ander)
(Onderzoeksmethode(s): Oriënterende conversaties & Werknemer onderzoek)
Er zijn een 4-tal korte vragen opgesteld om te pijlen welke manier van informatiedeling de
werknemers het interessantste zouden vinden. Hiervoor is een Google- Form uitgezet (zie
onderstaande pagina). De vragen die gesteld worden zijn:
1. Je ziet dat een collega hoger/ beter heeft gescoord/ gepresenteerd als jou. Wat doet dit met
je? (Antwoorden: ik ben gemotiveerd… of dit demotiveert mij of… anders…)
2. Ik ben nieuwsgieriger naar: (Antwoorden: het groeps/ afdelingsresultaat dat afgelopen maand
behaald is. óf mijn individuele prestatie van de afgelopen maand (ten opzichte van mijn
collega’s).
3. Het steeds behalen van betere prestaties motiveert mij om beter m’n best te doen (waar/ niet
waar)
4. Hoe zou je het vinden als het bedrijf waar jij werkt gaat werken met een
systeem waarbij zichtbaar wordt hoe jij/ jouw afdeling de afgelopen
maand heeft gepresteerd. Wat vind je daarvan? Hoe zou je dat vinden? (Antwoorden: Dit
motiveert… Het doet me denk ik niks… Het zou mij demotiveren.)
De uitgebreide uitwerking van deze vragen (hypothese en analyse per vraag) zijn te lezen in bijlage 6.
Resultaten (per vraag)
Analyse:
55% van de respondenten zijn gemotiveerd het beter te gaan doen als een collega. 45% vind het een
demotiverende werking hebben op zijn/haar werkzaamheden. De verwachting die ik bij deze vraag
had was dus niet correct, er zijn zogeheten meer Killers dan Socializers onder de respondenten. Het
grootste aantal van de respondenten draait ‘negatieve’ resultaatdeling (waarbij een collega beter
heeft gepresteerd) om naar iets positiefs.
16

Analyse:
72,2% van de respondenten is nieuwsgieriger naar de eigen prestatie van de afgelopen periode dan
het groepsresultaat. Slechts 27,8% is nieuwsgieriger naar het groepsresultaat. Wederom blijkt uit deze
resultaten dat er in deze groep respondenten meer zogeheten ‘Killers’ zitten dan ‘Socializers’ (Bartle,
z.d.). Het persoonlijke resultaat (ten opzichte van dat van collega’s) vinden de respondenten
interessanter dan het groepsresultaat.
Analyse:
Een ruime 72,2% is gemotiveerd om steeds betere resultaten te behalen. Dit tegenover een kleinere
groep van 22,2% die dit als demotiverend zou ervaren. 5,6% (1 respondent) vind dat het in veel
opzichten waar is, maar je gaat ook kijken naar, of je verandering toe kunt brengen. Een interessante
toelichting van iemand die het demotiverend ervaar is dat het delen van deze resultaten druk met zich
mee kan brengen, waardoor het steeds zwaarder wordt om betere prestaties te behalen.
17

Analyse:
De meerderheid van 66,7% denkt dat het motiverend werkt, en verwacht beter zijn/haar best te gaan
doen. Slechts een kleine 11,1% vindt dat dit demotiverend zal werken. Een overige groep van 22,2%
geeft aan dat het ze niks doet, dus dat ze waarschijnlijk niet anders zullen presteren. Persoonlijk had ik
de groep die het als demotiverend zou ervaren bij deze vraag iets hoger verwacht, gebaseerd op de
resultaten van de vorige vragen.
3.6 Deelvraag 6: Welke toepassingen/ manier om resultaat te delen met werknemers worden
er al op de arbeidsmarkt toegepast? Wat is het aanbod?
(Onderzoeksmethode(s): Onlineonderzoek)
Een veel voorkomende term die je tegenkomt als het over het visueel delen van resultaten gaat is:
‘’Dashboard’’. Vele bedrijven gebruiken een dashboard om (up-to-date) gegevens te presenteren/
weergeven. Om een beter inzicht te krijgen in wat deze dashboards te bieden hebben, worden er een
aantal voorbeelden met elkaar vergelijkt. Hierbij wordt gekeken naar: wat wordt er gedeeld en hoe
ziet dit eruit. Bij deze deelvragen worden 5 dashboard aanbieders bekeken. De dashboards van de
volgende aanbieders worden vergeleken.
1. Geckoboard
2. Idashboard
3. Comandi
4. Datapine
5. Klipfolio
(Voor de uitwerking per dashboard en voorbeelden ervan zie bijlage 7)
Algemene conclusie van de bekeken dashboards
Persoonlijk vind ik de informatie op de dashboards niet in een oogopslag duidelijk. Veel wordt
uitgedrukt in (staaf)diagrammen en ondanks dat is er nog steeds veel tekst aanwezig. Het springt er
niet echt uit en heeft veelal een sombere uitstraling waardoor het niet heel inspirerend is. Er is geen
duidelijke verdeling en daardoor weet ik vaak niet waar ik kijken moet. Tot slot worden alleen de
‘totale’ resultaten gedeeld. De persoonlijke prestaties komen bij aanbieders van dashboards niet aan
bod.
18

3.7 Deelvraag 7: Wat zijn de resultaten geweest van de afgelopen maand(en)?
(Onderzoeksmethode(s): Dataonderzoek/ analyse & oriënterende gesprekken)
Bij deze deelvraag is er veel data aan in het onderzoek bod gekomen. Er zijn veel factoren onderzocht
en omdat dit tot een lange uitwerking heeft geleid, worden hier alleen de test resultaten van de
maand Januari en de meest relevante inzichten weergeven. (Voor alle inzichten en een totale
uitwerking van het data- onderzoek zie bijlage 8)
Inzichten
- Gemiddeld worden er 27 producten per dag getest. (Op 8/24 dagen is dit in de maand Januari
lager geweest als het gemiddelde)
- Van het totaalaantal tests (5605) in de maand januari is 86% geslaagd.
- De 662 producten die getest zijn, zijn terug te brengen in 14 verschillende commodity’s
(commodity = categorie)
- Op de dagen rondom het weekend (de maandag en vrijdag) worden de minste producten
getest.
- Een overzicht van welk product op welke test wel/ niet slaagt, en dus ook wel product direct
in een keer voor alle testen slaagt ontbreekt nog.
- Het evenwicht tussen de PASS en FAIL-resultaten is bij test nr. 07 & nr. 09 bijna 50/50. Deze
tests omvatten bijna 10% van het totaalaantal tests.
- Er wordt momenteel geen verband gelegd tussen de persoonlijke (aantallen) reparaties en de
testresultaten. (Deze twee data factoren worden niet aan elkaar gekoppeld).
- Omdat het testproces per product verschild is het niet inzichtelijk welke producten pas bij de
tweede test slagen.
- De toleranties waarbij een test mag falen verschilt onderling tussen de producten.
- Een kleine groep producten (tapedrives) is verantwoordelijk voor het grootste deel van het
aantal falende tests.
19

20

4.1 Inzichten
Er zijn veel verschillende aspecten onderzocht en omdat dit tot 29 verschillende inzichten heeft geleid,
worden hier de top 10 meest relevante/ verassende weergeven. De inzichten die als basis dienen voor
de Ideation fase zijn (Voor alle inzichten per categorie zie bijlage 1):
INZICHTEN PRODUCTIVITEIT
1. Het verkleinen van taken heeft invloed op de motivatie en actie van werknemers. Een
methode om organisatiedoelstellingen te behalen is door ze te vertalen naar afdelingsdoelen.
Op deze manier maak je subdoelen en is het gemakkelijker voor de werknemer om het
hoofddoel te behalen.
2. De productiviteit van de medewerkers komt mede voort uit de houding en manier waarop de
leidinggevende te werk gaat. (Medewerkers zijn gelukkiger wanneer zij merken dat zij en hun
werk gezien en gewaardeerd worden)
INZICHTEN VAN ENQUETE
3. Medewerkers zijn nieuwsgieriger naar het resultaat van eigen prestatie dan het
groepsresultaat.
4. Het invoeren van een systeem dat resultaten deelt motiveert de werknemers om beter hun
best te gaan doen (66,7%)
INZICHTEN TESTRESULTATEN
5. Van het totaalaantal tests (5605) in de maand januari is 86% geslaagd.
6. Op de dagen rondom het weekend (de maandag en vrijdag) worden de minste producten
getest.
7. Een overzicht van welk product op welke test wel/ niet slaagt, en dus ook wel product direct
in een keer voor alle testen slaagt ontbreekt nog.
8. Er wordt momenteel geen verband gelegd tussen de persoonlijke (aantallen) reparaties en de
testresultaten. (Deze twee data factoren worden niet aan elkaar gekoppeld).
OVERIGE INZICHTEN
9. Er worden geen reparatieresultaten gedeeld met de werknemers. Dit is wel een tijdje gedaan,
maar dat ‘’leefde’’ niet echt bij de mensen. Het bedrijf doet dit nu al ongeveer 6 maanden niet
meer. Er kwamen vrijwel geen reacties op het dele van deze informatie. Het delen van de
grote getallen leek meer op een mededeling.
10. Veel dashboard aanbieders gebruiken donkere kleuren, maken weinig gebruik van kleur.
Gebruiken meer tekst en cijfers dan grafieken en visuals om data te weergeven. Daarnaast zijn
veel van de dashboards onoverzichtelijk en niet vanaf een afstandje te lezen.
21

4.2 Definitieve innovatievraag
Na het verrichte onderzoek is er een kleine aanpassing gemaakt in de definitieve innovatievraag. Het
onderzoek heeft mij doen beslissen in de ideation fase een ‘dashboard’ te gaan ontwerpen waarnaast
iedere medewerker ook inzicht krijgt in de persoonlijke resultaten. De definitieve innovatievraag die
hierop aansluit luidt:
‘’Ontwikkel een dashboard om (persoonlijke) reparatieresultaten te weergeven zodat
BDT Holland tot beter (onderbouwde) beslissingen kan komen en personeel kan
stimuleren om de productiviteit te verhogen.’’
Naar verwachting zal het dashboard, waar hierboven over gesproken wordt, een hulpmiddel zijn om
de afdelingsresultaten te weergeven op een duidelijke, eenvoudige en makkelijk begrijpbare manier.
Dit ‘’hulpmiddel’’ kan zowel digitaal als fysiek zijn. Op welke manier en hoe voor de medewerkers de
persoonlijke resultaten weergegeven zullen worden zal uit de ideation fase blijken.
22

23

Conclusie
De innovatievraag duidt er op dat resultaatdeling, werknemers stimuleert en de productiviteit zal
doen verhogen. Maar is er wel een verband is tussen de begrippen ‘’Resultaatdeling’’ en
‘’Werknemers stimuleren/ productiviteit’’? Het antwoord op deze vraag is: ja. Maar… De manier
waarop deze resultaten worden gedeeld is sterk van invloed op de manier waarop de productiviteit
veranderd. Wanneer resultaatdeling op een verkeerde manier wordt gecommuniceerd/ weergeven
kan het namelijk ook in de tegengestelde richting werken. Het is mogelijk dat het delen van
resultaten demotiveert. De manier waarop het gepresenteerd en gecommuniceerd gaat worden
naar het personeel is dan ook een essentieel onderdeel, waarin bij de uitwerking van het concept
de aandacht aan besteed moet worden. Dit komt tot z’n recht zowel bij het gedeelte ‘draagvlak
creëren’ als bij het ontwerp en de uitwerking van het concept. De productiviteit van de
medewerkers komt mede voort uit de houding en manier waarop de leidinggevende te werk gaat.
Tenslotte zijn gemotiveerde medewerkers bereid om een stapje extra te zetten, denken mee over
verbeter mogelijkheden, hebben een lager ziekteverzuim en zijn energieker en enthausiaster. Dit
laatste heeft dan ook invloed op de andere werknemers. Een win- winsituatie dus.
Met de inzichten uit deze fase op zak ben ik klaar om de ideation fase te betreden en ruwe ideeën
te genereren.
Totaal aantal woorden: 4801
24

Literatuurlijst
Bartle, R. (z.d.). Richard A. Bartle: Players Who Suit MUDs. Geraadpleegd op 16 maart 2020, van
http://mud.co.uk/richard/hcds.htm
Boerstra, A. C., & Leijten, J. L. (2003). Binnenmilieu en productiviteit. Geraadpleegd van
http://velegro.nl/wp-content/uploads/2015/04/Binnenmileu-en-Productiviteit-harde-cijfersvelegro.pdf
Bröcker, T., & Van den Broek, L. (2009). Sturen op resultaten en ontwikkeling. Geraadpleegd op 18
februari 2020, van
https://books.google.nl/books?id=_YC3tJ499KYC&pg=PA27&lpg=PA27&dq=invloed+van+resultaatdeli
ng+op+de+werkvloer&source=bl&ots=qk8zlYd9Mf&sig=ACfU3U1G_Fy44AJV51P70EZcEYzAeuA2Cg&hl
=nl&sa=X&ved=2ahUKEwj18N7ZndvnAhUSIMUKHQf8DPEQ6AEwEnoECAkQAQ#v=onepage&q=invloed
%20van%20resultaatdeling%20op%20de%20werkvloer&f=false
ClearXperts. (2019, 14 maart). Hoe werknemers motiveren na een negatieve
beoordeling? Geraadpleegd op 2 maart 2020, van https://www.clearxperts.com/hoe-werknemersmotiveren-na-een-negatieve-beoordeling/
De Graauw, C. (2019, 3 december). Onderzoeksmethoden | Onlineonderzoek. Geraadpleegd op 17
februari 2020, van https://www.allesovermarktonderzoek.nl/onderzoeksmethoden/online-onderzoek/
Ensie. (2013, 22 oktober). Commodity | betekenis & definitie. Geraadpleegd op 9 maart 2020, van
https://www.ensie.nl/aegon/commodity
Half, R. (2019, 12 december). De motivatie van je werknemers: impact en mogelijke oppeppers.
Geraadpleegd op 2 maart 2020, van https://www.roberthalf.nl/nl/blog/leiderschap/de-motivatie-vanje-werknemers-impact-en-mogelijke-oppeppers
Heezen, G. (2014, 28 januari). Geheimen van de Beste Werkgevers: Delen van informatie | Guido
Heezen. Geraadpleegd op 2 maart 2020, van
https://www.youtube.com/watch?time_continue=5&v=winvjllwdU8&feature=emb_title
HR-kiosk. (2017, 22 april). Teambeloning | HR-kiosk.nl. Geraadpleegd op 18 februari 2020, van
https://www.hr-kiosk.nl/hoofdstuk/belonen/teambeloning
Intermediair. (2004, 1 oktober). Intermediair.nl maakt gebruik van cookies. Geraadpleegd op 2 maart
2020, van https://www.intermediair.nl/persoonlijke-groei/leidinggeven/motiveren-van-medewerkers-
5-do-s-en-don-ts
Intermediair. (2016, 3 oktober). Intermediair.nl maakt gebruik van cookies. Geraadpleegd op 2 maart
2020, van https://www.intermediair.nl/persoonlijke-groei/leidinggeven/beste-werkgevers-delenbedrijfsinformatie-met-medewerkers
Kirsten Dingemanse. (2018, 25 juni). Observatie in je scriptie – wanneer kun je het
gebruiken? Geraadpleegd op 17 februari 2020, van
https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/observatie-je-scriptie/
Kirsten Dingemanse. (2019, 30 september). Wat is fieldresearch of veldonderzoek nu
25

precies? Geraadpleegd op 17 februari 2020, van
https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/fieldresearch-veldonderzoek/
Krul, A. (2017, 7 april). Hoe doe je deskresearch? Geraadpleegd op 17 februari 2020, van
https://www.scribbr.nl/scriptie-structuur/hoe-doe-je-deskresearch/
Mancini, S. (2019, 28 maart). Hoe scoren Nederlandse medewerkers op werkgeluk? . Geraadpleegd op
2 maart 2020, van https://www.effectory.nl/kennis/hoe-scoren-nederlandse-medewerkers-opwerkgeluk/
Monsterboard. (2018, 18 april). 10 tips om je personeel te motiveren. Geraadpleegd op 2 maart 2020,
van http://www.monsterboardblog.nl/tien-tips-om-je-personeel-te-motiveren/
OMP. (2017, 6 april). 8 manieren om werknemers te stimuleren. Geraadpleegd op 2 maart 2020, van
https://www.ondernemenmetpersoneel.nl/motiveren/8-manieren-om-werknemers-te-stimuleren
Open Universiteit. (z.d.). Literatuurstudie - Open Universiteit. Geraadpleegd op 17 februari 2020, van
https://www.ou.nl/-/PB0702_Literatuurstudie
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation (1ste editie). Hoboken, NJ,
Verenigde Staten: Wiley.
Pauly, I. (2018, 15 maart). Welke factoren beïnvloeden de productiviteit van uw
medewerkers? Geraadpleegd op 2 maart 2020, van https://www.moniquetandcompany.com/nl/onzeinzichten/welke-factoren-beinvloeden-de-productiviteit-van-uw-medewerkers
Rabobank. (z.d.). De 9 bouwstenen van het Business Model Canvas. Geraadpleegd op 2 maart 2020,
van https://www.ikgastarten.nl/ondernemingsplan/ondernemingsplan-voorbeelden/de-9-
bouwstenen-van-het-business-model-canvas
Socratesse. (2018, 2 juli). Van negatieve naar positieve gedachten. Geraadpleegd op 2 maart 2020, van
http://www.socratesse.nl/2014/02/van-negatieve-naar-positieve-gedachten/
Swaen, B. (2019, 17 januari). Wat is kwalitatief en kwantitatief onderzoek? Geraadpleegd op 17
februari 2020, van https://www.scribbr.nl/onderzoeksmethoden/kwalitatief-vs-kwantitatiefonderzoek/
Teunissen, R. (2013, 31 mei). Wat is Gamification nou eigenlijk? Geraadpleegd op 9 maart 2020, van
https://www.marketingfacts.nl/berichten/wat-is-gamification-nou-eigenlijk
Verrijk, E. (2019, 25 januari). 5 kenmerken van goede werkgevers | Arbeidsvoorwaarden, Langer
werken, Nieuws. Geraadpleegd op 17 februari 2020, van https://overduurzameinzetbaarheid.nl/5-
kenmerken-van-goede-werkgevers/?vakmedianet-approvecookies=1&_ga=2.37611106.374004736.1581950022-897800735.1581950022
26

Bijlagen
Inhoudsopgave
Bijlage 1: Inzichten p.28
Bijlage 2: Deelvraag 1 p.30
Bijlage 3: Deelvraag 2 p.32
Bijlage 4: Deelvraag 3 p.35
Bijlage 5: Deelvraag 4 p.38
Bijlage 6: Deelvraag 5 p.39
Bijlage 7: Deelvraag 6 p.44
Bijlage 8: Deelvraag 7 p.50
Bijlage 9: Reparatieproces p.57
Bijlage 10: Planning p.58
27

Bijlage 1: Inzichten
INZICHTEN PRODUCTIVITEIT
1. De productiviteit van een werknemer kan van vele aspecten afhankelijk zijn. Een verrassende
manier van leidinggeven & communiceren. Dit is een minder voor de hand liggende factor
maar zeker niet minder belangrijk.
2. Het verkleinen van taken heeft invloed op de motivatie en actie van werknemers. Een
methode om organisatiedoelstellingen te behalen is door ze te vertalen naar afdelingsdoelen.
Op deze manier maak je subdoelen en is het gemakkelijker voor de werknemer om het
hoofddoel te behalen.
3. Het geven van vertrouwen, complimenten, de ruimte tot creativiteit & meningsuiting en een
persoonlijke aanpak creëert betrokkenheid en stimuleert de werknemers.
4. De manier van leidinggeven heeft invloed op de productiviteit van een medewerker. De
productiviteit neemt toe wanneer er een direct leidinggevende is, dit zorgt namelijk voor een
hoger gevoel van sympathie.
5. De productiviteit van de medewerkers komt mede voort uit de houding en manier waarop de
leidinggevende te werk gaat.
6. Het is gebleken dat medewerkers gelukkiger in hun werk zijn wanneer zij merken dat zij en
hun werk gezien en gewaardeerd worden
INZICHTEN VAN ENQUETE
7. Het merendeel is gemotiveerd het beter te doen als een collega (wanneer blijkt dat deze een
hogere ‘score’ heeft behaalt).
8. Medewerkers zijn nieuwsgieriger naar het resultaat van eigen prestatie dan het
groepsresultaat.
9. Het steeds behalen van betere resultaten motiveert de werknemers. (72,2%)
10. Het invoeren van een systeem dat resultaten deelt motiveert de werknemers om beter hun
best te gaan doen (66,7%)
INZICHTEN TESTRESULTATEN
11. Gemiddeld worden er 27 producten per dag getest. (Op 8/24 dagen is dit in de maand Januari
lager geweest als het gemiddelde)
12. Er is niet een bepaalde dag in de week, die er frequent tussenuit springt qua resultaten.
Echter is de maandag geen één keer de productiefste dag geweest, en de vrijdag slechts 1x.
13. Op de dagen rondom het weekend (de maandag en vrijdag) worden de minste producten
getest.
14. Van de 662 producten die er in de maand januari zijn gerepareerd/ getest zijn er ‘slechts’ 12
producten/ onderdelen die niet te repareren waren/ die vervangen moesten worden
15. 14% van het totaalaantal tests in de maand Januari heeft geresulteerd in ene FAIL.
16. De 662 producten die getest zijn, zijn terug te brengen in 14 verschillende commodity’s
(commodity = categorie)
17. Er zijn in totaal 11 verschillende tests. Er is te achterhalen hoeveel producten er in totaal zijn
getest en er is te analyseren hoeveel testen er die maand zijn uitgevoerd (per test). Welk
product op welke test ‘Passed’ of ‘Failed’ is in het systeem te achterhalen door middel van de
unit- id. Een overzicht van welk product op welke test wel/ niet slaagt, en dus ook wel product
direct in een keer voor alle testen slaagt ontbreekt nog.
18. Van het totaalaantal tests (5605) in de maand januari is 86% geslaagd.
28

19. Het evenwicht tussen de PASS en FAIL-resultaten is bij test nr. 07 & nr. 09 bijna 50/50. Deze
tests omvatten bijna 10% van het totaalaantal tests.
20. Er wordt momenteel geen link/ verband gelegd tussen de persoonlijke (aantallen) reparaties
en de testresultaten. (Deze twee data factoren worden niet aan elkaar gekoppeld).
21. Omdat het testproces per product verschild is het niet inzichtelijk welke producten pas bij de
tweede test slagen.
22. Niet ieder product heeft hetzelfde aantal tests. Het ene product heeft 3 tests nodig, de ander
8.
23. De toleranties waarbij een test mag falen verschilt onderling tussen de producten.
24. Een kleine groep producten (tapedrives) is verantwoordelijk voor het grootste deel van het
aantal falende tests.
OVERIGE INZICHTEN
25. Er worden geen reparatieresultaten gedeeld met de werknemers. Dit is wel een tijdje gedaan,
maar dat ‘’leefde’’ niet echt bij de mensen. Het bedrijf doet dit nu al ongeveer 6 maanden niet
meer.
26. Het omzetten van deze negatieve gedachtes naar iets positiefs is een mindset, welke door de
leidinggevende gestuurd moet worden.
27. Door als bedrijf transparant te handelen kunnen medewerkers zien wat hun werk voor invloed
heeft voor het bedrijf.
28. Veel dashboard aanbieders gebruiken donkere kleuren, maken weinig gebruik van kleur.
Gebruiken meer tekst en cijfers dan grafieken en visuals om data te weergeven. Daarnaast zijn
veel van de dashboards onoverzichtelijk en niet vanaf een afstandje te lezen.
29. Veel dashboards zijn niet in een oogopslag duidelijk te begrijpen/ lezen.
29

Bijlage 2: Deelvraag 1
Wat is de huidige en gewenste situatie?
Nr. Vraag Huidige situatie Gewenste situatie
1. Worden er resultaten
gedeeld met de
werknemers?
2. Op welke manier worden
deze resultaten gedeeld?
3. Hoe wordt hierop
gereageerd door de
werknemers?
4. Welke gegevens/
informatie wordt er
gedeeld?
5. Welke informatie is nog
niet uit de data te
achterhalen
Er worden geen
reparatieresultaten gedeeld
met de werknemers. Dit is wel
een tijdje gedaan, maar dat
‘’leefde’’ niet echt bij de
mensen. Het bedrijf doet dit nu
al ongeveer 6 maanden niet
meer.
Deze resultaten werden in een
bespreking met elkaar gedeeld.
Dit is enkel het vertellen van de
resultaten.
Het leek niet tot motivatie te
leiden. Er kwamen vrijwel geen
reacties op, het leek dan
misschien ook meer op een
mededeling
Er werden enkel de ‘grote’
getallen gedeeld. Hiermee
worden de totale resultaten
bedoeld, en dus niet individuele
prestaties.
Er wordt momenteel geen link/
verband gelegd tussen de
persoonlijke (aantallen)
reparaties en de testresultaten.
(Deze twee data factoren
worden niet aan elkaar
gekoppeld).
Er worden reparatie resultaten
met de werknemers gedeeld.
De manier waarop dit gebeurd
is duidelijk en overzichtelijk,
geeft energie en moedigt de
werknemers aan.
De resultaten zijn door de
werknemers zelf in te zien en
zijn up- to- date.
De resultaten moeten de
werknemers aanspreken en
aanmoedigen de prestaties
samen te verbeteren.
Werknemers hebben inzicht in
hun eigen prestaties en zien
daarnaast de bijdrage aan het
grotere geheel.
De persoonlijke prestaties
worden gekoppeld aan de
resultaten van de testen. Op
deze manier kan het voor de
leidinggevende inzichtelijk
worden hoe de individuele
prestaties in elkaar steken.
6. Welke invloeden zijn er op
de medewerkers die de
productiviteit kunnen
beïnvloeden
(positief/negatief)
De grootste invloed zit volgens
het bedrijf zelf in mogelijke
negativiteit
De positiviteit van collega’s is
aanstekelijk en beïnvloed de
werkflow. (Dit laatste is dan
hopelijk ook te zien/meten in
de resultaten)
30

Om de huidige situatie nog iets verder in kaart te brengen is er als aanvulling een BMC (Business
Model Canvas) gemaakt. Dit canvas is een hulpmiddel en dient als basis om de bedrijfsstrategie, de
markt en de klanten in kaart te brengen. Het canvas bevat 9 bouwstenen en omvat vele aspecten van
het bedrijf. Er wordt zowel intern als extern gekeken. Er wordt gekeken naar de organisatie, de
klanten, leveranciers, de waarde propositie en de kosten en opbrengsten (Osterwalder & Pigneur,
2010). Dit canvas kan er ook voor dienen om in een snel opzicht te bekijken waar kans liggen om te
kunnen blijven innoveren en groeien (Rabobank, z.d.).
31

Bijlage 3: Deelvraag 2
Welke factoren zijn van invloed op de productiviteit?
Bij deze deelvraag worden vanuit een aantal perspectieven en verschillende bronnen aspecten belicht
die van invloed zijn op de productiviteit van medewerkers.
Volgens Boerstra, A. C., & Leijten, J. L. (2003) is de productiviteit van werknemers afhankelijk van
meerdere factoren. Een voorbeeld van zon factoor is de kwaliteit van de werkomgeving. Maar
ook factoren zoals licht, lucht, geluid en klimaat hebben invloed op de productiviteit van
werknemers. Uit hun onderzoek is gebleken dat in kantoren met een goed binnenmilieu de
productiviteit 10% tot 12% hoger is. Dit is slechts een voorbeeld van één onderdeel van de 4
‘hoofd factoren’ die volgens Boerstra, A. C., & Leijten, J. L. de productiviteit kunnen beïnvloeden.
Hoe het totale overzicht van deze factoren ziet er als volgt uit:
Globaal zijn volgens Boerstra, A. C., & Leijten, J. L de factoren die van invloed zijn
op de productiviteit van medewerkers in te delen in 4 categorieën. Dit betreffen:
1. Persoonlijke factoren. Hoe zit de medewerker in zijn of haar vel? Dit is bijvoorbeeld afhankelijk
van de thuissituatie en of de medewerker zich thuis voelt in het bedrijf.
2. Sociale factoren. Hieronder valt de houding en het gedrag van de medewerker. Hoe gedraagt
deze medewerker zich in het bijzijn van andere en hoe stelt hij zich op tegenover anderen.
3. Organisatorische factoren. Hoe steekt de bedrijfscultuur in elkaar? Welke manier van
leidinggeven wordt er toegepast en hoe heeft dit invloed op de medewerker. Hier hoort ook
het gevoel bij wat de medewerker krijgt van de leidinggevende en zijn of haar collega’s. Dit
laatste heeft namelijk ook effect op de manier waarop de productiviteit zich uit.
4. Werkmiddelen en werkomgeving. Hieronder vallen de middelen die de medewerker tot zijn
beschikking heeft. Is er ergonomisch meubilair, die het comfort bevorder? Hoe is de
luchtkwaliteit, de temperatuur, het geluid en het daglicht? Deze categorie vat eigenlijk samen
wat Boerstra, A. C., & Leijten, J. L. (2003) in hun stuk beschrijven.
32

Volgens Pauly (2018) zijn er een aantal factoren die altijd terugkeren ongeacht in welke
sector het bedrijf zich positioneert of hoe groot/ klein het bedrijf is. Deze factoren zijn in
3 categorieën te plaatsen:
1. De graad van resultaatgerichtheid. Het verkleinen van taken, oftewel het maken van
deeltaken zorgt voor concretisering. Bedrijven die niet (of onvoldoende) concretiseren
vertonen vaak een lagere productiviteit. Het ‘’verkleinen’’ van taken heeft invloed op de actie
en motivatie. Dit creëert het gevoel dat je (tussentijds) dingen afrondt, wat stimulerend werkt.
Om goed te kunnen concretiseren moeten de doelstellingen en de deadlines wel duidelijk
worden omschreven. Duidelijke richtlijnen hebben positieve invloed op het verhogen van de
productiviteit.
2. Direct leidinggevende. Een misschien minder voordehand liggende factor is dat productiviteit
toeneemt wanneer medewerkers een direct leidinggevende hebben. De productiviteit van de
werknemer is onder andere afhankelijk van de relatie met de leidinggevende. Wanneer er een
hoger gevoel voor sympathie is tussen de medewerkers en de leidinggevende is de
productiviteit hoger.
3. De wijze van belonen. Bedrijven die gebruik baken van stimulansen hebben een grotere kans
op stijging van de productiviteit. Deze stimulansen kunnen meer zijn als beloning door middel
van bonussen. De valkuil bij deze factor is dat er wel een evenwicht tussen inspanning en
beloning moet zijn. Daarnaast kan een dergelijk stimulans ook negatieve invloed hebben
wanneer de focus te sterk is.
Een interessante factor vind ik zelf: ‘de wijze waarop de manier van leidinggeven invloed
heeft op de productiviteit’. De productiviteit van de werknemers komt mede voort uit de
houding en manier waarop de leidinggevende te werk gaat. Intermediair (2016) sluit
hierbij aan. Volgens hun delen de beste werkgevers bedrijfsinformatie met hun
medewerkers. Zij zeggen dan ook:
‘’Een goede werkgever is transparant”
Wanneer een werkgever open is en veel informatie deelt met zijn medewerkers dan krijgen
medewerkers een beter beeld van het kader waarin ze zichzelf kunnen verbeteren. Dit laatste
stimuleert werknemer om zichzelf te ontwikkelen en zich extra in te zetten. Volgens Heezen (2014)
kun je door zo transparant mogelijk te zijn medewerkers laten inzien wat voor invloed hun werk heeft
voor het bedrijf. Dit zou ervoor zorgen dat werken leuker wordt, en dat het gaat lijken op het spelen
van een spel, waarbij je wilt winnen. Ook een slecht presterende afdeling of medewerker zal het leuk
vinden om eigen resultaat te verbeteren. Daarnaast hebben medewerkers die weten wat er speet
meer begrip voor verandering en zullen zich meer inzetten om verandering tot stand te brengen.
Gebaseerd op een gesprek met Paul Tax (Managing Director, BDT Holland) is er een tekening gemaakt
met daarin de factoren die van invloed zijn op de productiviteit van de medewerkers van BDT. Hierin
worden zowel factoren beschreven met een negatieve en een positieve invloed op de medewerkers.
33

(Aan de kant waarop de pijltjes wijzen is te zien of er sprake is van een enkelvoudige invloed of de
factoor waar de werknemer zelf ook invloed op heeft)
34

Bijlage 4: Deelvraag 3
Wat zijn manieren van resultaatdeling op de werkvloer? Wat heeft dit voor invloed en hoe
kun je medewerkers stimuleren?
Performance Management Cyclus is een middel om gedrag te sturen om de nodige resultaten te
bereiken. Het gaat over het ontwikkelen van competenties, het bijsturen, beoordelen en belonen van
(behaalde) resultaten (Bröcker & Van den Broek, 2009, pp. 1–8). De PMC wordt grotendeels gebruikt
door een leidinggevende. Dit is het beginpunt van de invoering om nieuwe doelstellingen te behalen.
Bij deze cyclus is contact tussen de leidinggevende en de werknemer essentieel. Er vindt een
planningsgesprek, voortgang en beoordelingsgesprek plaats. Het voeren van zulke gesprekken is
bevorderlijk voor de productiviteit. Deze methode van leidinggeven heet, cyclisch leidinggeven.
Voordat deze gesprekken plaats kunnen vinden zullen er eerst een paar stappen aan vooraf gaan. Een
methode om organisatiedoelstellingen te behalen is door ze te vertalen naar afdelingsdoelen. De taak
is aan een leidinggevende om deze afdelingsdoelen te vertalen naar individueel te behalen resultaten.
Dit proces ziet er zo uit (Bröcker & Van den Broek, 2009, pp. 26-27):
En dit is hoe de verwachtingen van zulke gesprekken eruit kunnen zien.
Planningsgesprek
Vanuit de leidinggevende
- Ik vertaal de afdelingsdoelen
naar de belangrijkste resultaten
die mijn medewerker moet
behalen
- Ik geef aan welke competenties
ik belangrijk acht en bij welke nog
ontwikkeling nodig is.
- Ik maak resultaatafspraken en
afspraken over de ontwikkeling
van voor de medewerker
belangrijke competenties.
- Ik geef aan welke ondersteuning
en middelen ik de medewerker
geef.
Vanuit de medewerker
- Ik weet wat de belangrijkste
resultaten zijn die ik moet halen
en wat mijn bijdrage is aan de
afdelingsresultaten.
- Ik weet welke competenties ik
verder ga ontwikkelen
- Ik maak resultaatafspraken en
afspraken over de ontwikkeling
van mijn relevantie competenties
- Ik weet welke ondersteuning en
middelen ik krijg.
35

Voortgangsgesprek
- Ik bespreek de voorgang van de
afspraken en krijg de visie van
mijn medewerker
- Ik vraag naar
verbetermogelijkheden en doe
suggesties
- Ik pas zo nodig de ondersteuning
aan.
- Ik geef informatie over eventueel
gewijzigde afdelingsdoelen.
- Ik maak zo nodig herziene
afspraken
- Ik toon de voortgang van mijn
belangrijkste resultaten en de
ontwikkeling van mijn
competenties
- ik breng punten ter verbetering
in
- Ik vraag en krijg waar nodig extra
steun.
- Ik bespreek eventueel gewijzigde
afdelingsdoelen
- Ik maak zo nodig herziene
afspraken.
Beoordelingsgesprek
- Ik beoordeel de resultaten en de
mate waarin afspraken over de
ontwikkeling van competenties
zijn gerealiseerd
- Ik geef een eindoordeel
- Ik geef verbeterpunten aan
- Ik krijg een beoordeling op de
resultaten en de mate waarin ik
mijn afspraken over de
ontwikkelingen van mijn
competenties heb gerealiseerd.
- Ik krijg een eindoordeel
- Ik weet wat ik moet verbeteren
Een andere, meer voordehandliggende en meer voorkomende vorm van resultaatdeling is degene
waarbij resultaatdeling en beloning hand in hand gaan. Veelal worden de doelen besproken en
afhankelijk van de (persoonlijke) prestatie worden er beloningen uitgedeeld. Een vorm van beloning
kan zijn: een bonus, een (bedrijfs)uitje, loonsverhoging of een presentje waardoor de werknemer zich
gewaardeerd voelt voor zijn of haar werk (HR-kiosk, 2017).
Volgens Monsterboard (2018) zijn er vele manieren om je personeel te motiveren. In het kort worden
deze manieren beschreven.
- Stel realistische en haalbare doelen. Er is weinig wat demotiverende is als het niet behalen
van doelen na er hard aan gewerkt te hebben. Zorg voor duidelijke doelen (en eventuele
subdoelen) zodat het behalen van deze doelen als een stimulerende factor dient.
- Geef vertrouwen. Zelfstandigheid geeft een prettig gevoel, het geeft personeel het gevoel dat
er vertrouwen is. Aan de hand van evaluaties en een planning kun je managen of het werk
goed (volgens planning) verloopt.
- Geef complimenten. Het is gebleken dat medewerkers gelukkiger in hun werk zijn wanneer zij
merken dat zij en hun werk gezien en gewaardeerd wordt. De belangstelling van een
leidinggevende of werkgever stimuleert het personeel en verhoogt de sympathie. Volgens
OMP (2017) is het benoemen van iemands naam bij een meeting een goede manier om
iemand in het zonnetje te zetten.
- Betrokkenheid. Wanneer een medewerker zich betrokken voelt (bijvoorbeeld bij het maken
van beslissingen) vergroot je de inspanning om doelen te behalen.
- Ruimte voor creativiteit en ontplooiing. Van nature is iemand nieuwsgierig en wil iemand niet
altijd hetzelfde doen. Wanneer er de ruimte is om als individu jezelf te ontplooien stimuleer je
tegelijk ook de creativiteit.
- Goede werkomstandigheden. Voorkom frustratie en zorg voor goed materiaal. Daarnaast kan
werken in grote ruimte met veel mensen, medewerkers demotiveren.
- Het vieren van successen. Wanneer er een bepaalde doelstelling of project is behaald kun je
medewerkers belonen. Deze beloning hoeft zich niet te uiten in een hoger salaris, maar vooral
36

in kleine extraatjes. Een voorbeeld daarvan is het eens eerder naar huis sturen van een
medewerker wanneer hij zijn werk goed doet.
- Wees persoonlijk. Iedere medewerker is anders. Pas daarom de manier van motiveren aan op
de persoon achter de medewerker.
Een andere manier om medewerkers te stimuleren is volgens OMP (2017) door personeel een cursus
of bijscholing aan te bieden. Doordat de werkgever in de werknemer investeert voelt de werknemer
zich gewaardeerd. De kennis die bij deze cursus of bijscholing wordt opgedaan maakt de werknemer
hoogstwaarschijnlijk productiever. Een zeer opmerkelijke manier om je werknemers te stimuleren
vind ik het uitvoeren van vrijwilligerswerk met je personeel. Volgens OMP (2017) creëert dit een band
en laat je aan je medewerkers zien dat je als werkgever maatschappelijk verantwoord onderneemt.
Intermediair (2004) heeft een aantal don’ts geformuleerd als het neerkomt op het stimuleren van
personeel. Indirect demotiveer je ze hier dus alleen mee, en dat wil je natuurlijk niet. Een aantal van
deze don’ts zijn:
- Het uitdelen van straffen/sancties werkt demotiverend. Het belonen van gedrag werkt
effectiever dat het straffen ervan.
- Het uitdelen van order verplet het initiatief en de creativiteit van medewerkers. Hierbij kan de
medewerker geen gebruik maken van zijn eigen denk- en oplossend vermogen
- Negeer initiatieven van medewerkers niet. Hiermee wordt niet bedoeld dat je alle initiatieven
moet uitvoeren, maar wees wel een luisterend oor. Er kunnen goede initiatieven/ ideeën
tussen zitten. Het geven van eerlijke feedback is dan ook essentieel voor de relatie.
37

Bijlage 5: Deelvraag 4
Hoe zorg je ervoor dat negatieve resultaten worden omgezet naar een positieve voortgang?
Het is in een bedrijf zeer aannemelijk dat je een keer slecht nieuws of slechte resultaten zult moeten
delen, maar hoe zorg je ervoor dat dit niet je werknemers demotiveert. Volgens ClearXperts (2019)
hoort het vooruitzicht van een negatief bericht altijd positief te zijn. Zo’n negatief bericht wil je
omdraaien naar een positief resultaat bij de werknemers. Dit laatste staat of valt bij de manier waarop
dit gebracht wordt. Probeer de boodschap niet uit de lucht te laten vallen, zorg voor een aanloop naar
het negatieve resultaat. Daarentegen is het wel belangrijk dat je duidelijk communiceert en het niet
vaag verpakt. Probeer ook de verwachtingen duidelijk naar de werknemers te communiceren. Deze
verwachtingen kunnen worden vertaald naar nieuwe doelstellingen. Daarnaast creëren duidelijke
doelstellingen iets om als werknemer naar toe te werken. Communiceer ook eventueel met de
werknemers over de behoeftes die er zijn om de doelstellingen te kunnen behalen. Door met het
personeel mee te denken en te handelen naar de behoeftes laat je zien dat je betrokken bent en wilt
samenwerken. Een ander zeer belangrijk aspect is het benoemen van de positieve punten. Het delen
van negatieve resultaten brengt vaak een zware lading met zich mee. benadruk de medewerkers dan
ook hetgeen wat wel goed gaat, en geef hier complimenten voor. Zo wek je niet de indruk dat alles
negatief en fout is. Tot slot werkt het effectief om de medewerker ruimte te geven om erover na te
denken (ClearXperts, 2019). Met een mogelijke meeting op een later tijdstip kun je samen tot een
actieplan komen om de negatieve resultaten om te zetten naar een positieve voortgang.
Op deze manier kun je gedemotiveerde werknemers mogelijk voorkomen. Gedemotiveerde
werknemers ervaren minder werkgeluk. Dit gaat gepaard met de prestatie (Mancini, 2019).
Gedemotiveerde werknemers presteren slechter, zijn vaker ziek, leveren slechtere service en zoeken
sneller een nieuwe baan. Daarentegen zijn gemotiveerde werknemers wel bereid om een stapje extra
te zetten, zij denken mee over verbeter mogelijkheden, hebben een lager ziekteverzuim en zijn
energieker en enthousiaster. Dit laatste heeft dan ook weer invloed op de andere werknemers (Half
2019).
Negatief denken resulteert in het zien van obstakels en beperkingen. Je ziet alleen datgene wat niet
kan en niet datgene wat wel kan. Negatief denken kan grote impact hebben op zowel het werk als
relaties en je gemoedstoestand. Daarnaast schept negatief denken een negatieve verwachting van de
toekomst. Er wordt alleen nog maar op de negatieve gedachten geconcentreerd en de positieve
worden gefilterd. Het omzetten van deze negatieve gedachtes naar iets positiefs is een mindset, welke
door de leidinggevende gestuurd moet worden (Socratesse, 2018).
38

Bijlage 6: Deelvraag 5
Wat heeft het voor invloed op de medewerkers wanneer ze de onderlinge reparatieresultaten
weten? (Als ze bijvoorbeeld beter of minder goed ‘’scoren’’ als de ander).
Er zijn een 4-tal korte vragen opgesteld om te pijlen welke manier van informatiedeling de
werknemers het interessantste zouden vinden. Hiervoor is een Google- Form uitgezet (zie
onderstaande pagina). De vragen die gesteld worden zijn:
1. Je ziet dat een collega hoger/ beter heeft gescoord/ gepresenteerd als jou. Wat doet dit met
je? (Antwoorden: ik ben gemotiveerd… of dit demotiveert mij of… anders…)
2. Ik ben nieuwsgieriger naar: (Antwoorden: het groeps/ afdelingsresultaat dat afgelopen maand
behaald is. óf mijn individuele prestatie van de afgelopen maand (ten opzichte van mijn
collega’s).
3. Het steeds behalen van betere prestaties motiveert mij om beter m’n best te doen (waar/ niet
waar)
4. Hoe zou je het vinden als het bedrijf waar jij werkt gaat werken met een
systeem waarbij zichtbaar wordt hoe jij/ jouw afdeling de afgelopen
maand heeft gepresteerd. Wat vind je daarvan? Hoe zou je dat vinden? (Antwoorden: Dit
motiveert… Het doet me denk ik niks… Het zou mij demotiveren.)
De antwoorden op deze vragen worden hieronder geanalyseerd en vertaald naar mogelijke inzichten
voor de volgende fase, de ideation fase. De resultaten staan na het formulier van de volgende pagina.
39

Naam Leeftijd Bedrijf & Functie Datum
In het bedrijf waar je werkt worden de onderlinge presentatie resultaten gedeeld. Er worden een
aantal situaties geschetst, hoe reageer je? (Antwoord onderstrepen)
Vraag 1
1. Je ziet dat een collega hoger/ beter heeft gescoord/ gepresenteerd als
jou. Wat doet dit met je?
Antwoord - Ik ben gemotiveerd om het beter als hem/haar te gaan doen
- Het werkt demotiverend en je voelt je er slecht door
- Anders...
Toelichting
Vraag 2
Ik ben nieuwsgieriger naar:
Antwoord - Het groeps/ afdelingsresultaat dat afgelopen maand behaald is
- Mijn individuele prestatie van de afgelopen maand (ten opzichte van mijn collega’s)
Toelichting
Vraag 3 Het steeds behalen van betere prestaties motiveert mij om beter m’n
best te doen
Antwoord - Waar
- Niet waar
Toelichting
Vraag 4 Hoe zou je het vinden als het bedrijf waar jij werkt gaat werken met een
systeem waarbij zichtbaar wordt hoe jij/ jouw afdeling de afgelopen
maand heeft gepresteerd. Wat vind je daarvan? Hoe zou je dat vinden?
Antwoord - Dit motiveert mij om beter mijn best te gaan doen
- Het doet me denk ik niks
- Ik denk dat het me zou demotiveren.
Toelichting
40

Hypothese:
Persoonlijk verwacht ik dat het grootste deel dit als demotiverend zou ervaren. Hoe iemand dit ervaart
is vaak afhankelijk van hun ‘type speler’. Bij deze vraag is een onderliggende competitie, wie de beste
resultaten zal halen. Naar verwachting zijn er meer Socializers dan Killers (Bartle, z.d.). Eigenschappen
van een socializer zijn dat deze gaan voor een samenwerking/ samenspel en ze hechten waarde aan
het sociale contact met andere. Eigenschappen van een Killer zijn, dat ze graag de medespeler willen
verslaan en dat ze ‘’punten’’ willen scoren.
Analyse:
55% van de respondenten zijn gemotiveerd het beter te gaan doen als een collega. 45% vind het een
demotiverende werking hebben op zijn/haar werkzaamheden. De verwachting die ik bij deze vraag
had was dus niet correct, er zijn zogeheten meer Killers dan Socializers onder de respondenten. Het
grootste aantal van de respondenten draait ‘negatieve’ resultaatdeling (waarbij een collega beter
heeft gepresteerd) om naar iets positiefs.
41

Hypothese:
Persoonlijk ben ik benieuwder naar mijn eigen prestaties. Ik ben benieuwd of de meerderheid van de
respondenten deze zelfde gedacht heeft. Ik denk dat: het grootste deel van de respondenten het
nieuwsgierigste is naar hun eigen prestatie, dit wel ten opzichte van het geheel (het groepsresultaat).
Analyse:
72,2% van de respondenten is nieuwsgieriger naar de eigen prestatie van de afgelopen periode dan
het groepsresultaat. Slechts 27,8% is nieuwsgieriger naar het groepsresultaat. Wederom blijkt uit deze
resultaten dat er in deze groep respondenten meer zogeheten ‘Killers’ zitten dan ‘Socializers’ (Bartle,
z.d.). Het persoonlijke resultaat (ten opzichte van dat van collega’s) vinden de respondenten
interessanter dan het groepsresultaat.
Hypothese:
Ik vermoed dat het grootste deel dit motiverend vind om deze verwachting hoog te houden. Dus
wanneer ze hoog presteren, zijn ze gedreven om deze score zo te behouden. Daarentegen zou het
ook mogelijk kunnen zijn dat de motivatie op de lange termijn afzwakt, omdat ze misschien voelen dat
ze zichzelf al bewezen hebben.
42

Analyse:
Een ruime 72,2% is gemotiveerd om steeds betere resultaten te behalen. Dit tegenover een kleinere
groep van 22,2% die dit als demotiverend zou ervaren. 5,6% (1 respondent) vind dat het in veel
opzichten waar is, maar je gaat ook kijken naar, of je verandering toe kunt brengen. Een interessante
toelichting van iemand die het demotiverend ervaar is dat het delen van deze resultaten druk met zich
mee kan brengen, waardoor het steeds zwaarder wordt om betere prestaties te behalen.
Hypothese:
Ik verwacht dat de meeste reacties op deze vraag positief zullen zijn. Dit is gebaseerd op de reacties
die ik vanuit het bedrijf al heb gekregen en eigen mening.
Analyse:
De meerderheid van 66,7% denkt dat het motiverend werkt, en verwacht beter zijn/haar best te gaan
doen. Slechts een kleine 11,1% vindt dat dit demotiverend zal werken. Een overige groep van 22,2%
geeft aan dat het ze niks doet, dus dat ze waarschijnlijk niet anders zullen presteren. Persoonlijk had ik
de groep die het als demotiverend zou ervaren bij deze vraag iets hoger verwacht, gebaseerd op de
resultaten van de vorige vragen.
43

Bijlage 7: Deelvraag 6
Welke toepassingen/ manier om resultaat te delen met werknemers worden er al op de arbeidsmarkt
toegepast? Wat is het aanbod?
Een veel voorkomende term die je tegenkomt als het over het visueel delen van resultaten gaat is:
‘’Dashboard’’. Vele bedrijven gebruiken een dashboard om (up-to-date) gegevens te presenteren/
weergeven. Om een beter inzicht te krijgen in wat deze dashboards te bieden hebben, worden er een
aantal voorbeelden met elkaar vergelijkt. Hierbij wordt gekeken naar: wat wordt er gedeeld en hoe
ziet dit eruit. Bij deze deelvragen worden 5 dashboard aanbieders bekeken. De dashboards van de
volgende aanbieders worden vergeleken.
1. Geckoboard
2. Idashboard
3. Comandi
4. Datapine
5. Klipfolio
1. Geckoboard (https://www.geckoboard.com)
Dit dashboard bevat vele donkere kleuren. En heeft de focus vooral liggen op de inkomsten en klanten
(service). Interne resultaten worden in dit dashboard nauwelijks meegenomen. Het bedrijf biedt
verschillende dashboards aan, afhankelijk van de sector waar ze voor dienen. Een grote leidraad
tussen de verschillende dashboards is de focus op het bedrijfsresultaat. Dus hoeveel is de omzet over
periode X geweest en wat zijn de (reactie) tijden.
Persoonlijk vind ik het dashboards er erg donker en onoverzichtelijk uitzien. Op ieder dashboard zijn
een aantal cijfers erg groot, maar de meeste tekst is erg klein. Er wordt alleen gewerkt met tekst en
cijfers, de dashboards zijn (te) weinig visueel. Het bedrijfspakket met volledig gebruik kost $479,00
(Wat ongeveer €420 euro is)
44

2. Idashboard (https://www.idashboards.com)
Deze onlinepartij biedt een ‘business intelligence dashboard software’ aan. Deze dashboards kunnen
worden gebruikt door data gedreven bedrijven. Opvallend aan deze partij is dat hun dashboards super
kleurrijk en druk zijn. Er wordt gebruik gemaakt van vele verschillende manieren om gegevens te
visualiseren. Er wordt onderscheid gemaakt in verschillende sectoren. Ingezoomd op de IT (Tech
operations) dashboard, vallen me een aantal dingen op. Er is vooral in kaart gebracht wat de
resultaten zijn van de geselecteerde periode. De resultaten worden vergeleken met diverse
soortgelijke categorieën maar worden niet vergeleken met de periode die er vooraf aan ging.
IT (Tech Operations) Dashboard
Persoonlijk vind ik het niet in een oogopslag duidelijk. Alles wordt uitgedrukt in (staaf)diagrammen en
ondanks dat is er nog steeds veel tekst aanwezig. Het springt er niet echt uit en heeft een sombere
uitstraling. Het is niet een heel inspirerend dashboard. Er is geen duidelijke verdeling en daardoor
weet ik niet echt waar ik kijken moet. De manier waarop op dit dashboard de Average Productivity
points worden weergeven vind ik daarentegen wel erg origineel. Het is een soort ‘snelheid meter’ en
de onderscheiding in kleuren triggeren. Idashboard geeft online geen prijzen weer.
45

3. Comandi (https://www.comandi.nl)
De dashboard(s) van Comandi sturen op (realtime) financiële en operationele data. Volgens hun eigen
site ligt de ‘’Focus op resultaatverbetering’’. Zoals ze het zelf zegen onderneem je vanuit je eigen
cockpit. Deze uitspraak duidt op de manier waarop ze hun dashboards weergeven. Dit laatste is
namelijk door middel van ‘meters’, zoals je deze hieronder kunt zien. Comandi laat op de website niks
los over de prijzen. Deze zijn enkel bij interesse en op aanvraag beschikbaar. Met dit dashboardpakket
kun je data weergeven uit bijvoorbeeld Excel of Google Analytics.
Ik vind de meters een erg goede en duidelijke manier van data weergeven. Echter is het formaat van
de meter vergeleken met de ‘waarde’ erg groot. Dat is een beetje onduidelijk. De cirkeldiagrammen
die eronder staan weergeven een goed beeld van de huidige verdeling van ‘Factor X’ maar voor een
snel overzicht is niet heel handig.
4. Datapine (https://www.datapine.com)
46

Datapine heeft een overzichtelijke manier van data weergeven. De manier van data visualiseren is
afwisselend. Er wordt gebruik gemaakt van verschillende diagrammen. Er zijn duidelijke vlakken en er
wordt gespeeld met kleurgebruik. In het dashboard worden vooral percentages weergeven. Er wordt
zowel een ontwikkeling getoond als up to date resultaten. Persoonlijk vind ik dit een interessante
combinatie. Zo zie je dus niet alleen wat het totale resultaat is geweest, maar ook de mogelijke
vooruitgang. Een kleine opmerking is dat veel tekst, bij de diagrammen, erg klein is.
5. Leaderboard dashboard Klipfolio (https://www.klipfolio.com/resources/dashboardexamples/sales/sales-leaderboard)
Een totaal andere manier om een dashboard invulling te geven is een leaderboard. Bij een
leaderboard worden de individuele resultaten gepresenteerd. Je kunt zien welke doelen, persoonlijk,
zijn behaald en wie waar beter in is/ beter op scoort. Zo kun je de persoonlijke resultaten bij houden.
Zo’n leaderboard wordt vaak gebruikt bij een sales teams ter motivatie om de persoonlijke resultaten
te verbeteren. Deze vorm van een dasboard is een goed voorbeeld van Gamification. Gamification is
het toepassen van game technieken in niet game gerelateerde omgevingen (Teunissen, 2013)
47

Andere dashboards ter inspiratie
48

49

Bijlage 8: Deelvraag 7
Wat zijn de testresultaten geweest van de afgelopen maand(en)?
Omdat deze vraag te breed is om in een opslag te beantwoorden heb ik een aantal subvragen
opgesteld. Tijdens het onderzoeken van deze vragen zijn er ook weer nieuwe vragen ontstaan. Deze
vragen zijn tijdens het onderzoek nog toegevoegd, deze vragen staan beschreven als extra vragen. De
vragen die ik onderzocht heb met betrekking tot de testresultaten zijn:
§ Hoeveel verschillende producten zijn er afgelopen maand getest? (Verschilt dit resultaat per
dag?)
In de maand Januari zijn er 662 producten gerepareerd. Deze producten hebben verschillende testen
ondergaan. In het testproces wordt het resultaat verwerkt onder de tracking- ID-code. Aan de hand
van deze code is bijvoorbeeld de afzender, het probleem, de reparatie procedure en de gebruikte
materialen voor het repareren te achterhalen. Tijdens het verwerken van de resultaten kwam ik er
eigenlijk achter dat ik deze vraag verkeerd geformuleerd had. Ik wilde namelijk graag weten hoeveel
producten er in totaal gerepareerd zijn in de maand Januari, maar ook hoeveel verschillende soorten
producten dit geweest zijn.
Extra vraag: Hoeveel verschillende soorten producten zijn er in de maand Januari gerepareerd? En
is het ook mogelijk om te achterhalen hoeveel van elk product er gerepareerd is?
De 662 producten zijn terug te brengen in 14 verschillende categorieën. Deze categorie wordt ook een
‘commodity’ genoemd. Een commodity is een ‘bulkproduct’ waarbij de prijs (grotendeels) afhankelijk
is van het huidige vraag en aanbod. Het is in de database te achterhalen hoeveel producten in elke
commodity wordt gerepareerd.
Extra vraag: Verschilt het aantal uitgevoerde testen per dag? Zijn er dagen die systematisch iedere
week productiever zijn als andere?
Testanalyse (per dag) (periode: 01-01-2020 – 31-01-2020) (Hoeveel producten worden er per dag
getest?)
Dag Datum Geteste producten (aantal) Meest productieve dag van
de week
Woensdag 01-01 Feestdag
Donderdag 02-01 47 X
Vrijdag 03-01 20
Weekend (1)
Maandag 06-01 13
Dinsdag 07-01 34 X
Woensdag 08-01 30
Donderdag 09-01 21
Vrijdag 10-01 32
Weekend
Maandag 13-01 22
Dinsdag 14-01 23
Woensdag 15-01 26
Donderdag 16-01 29
50

Vrijdag 17-01 35 X
Weekend
Maandag 20-01 21
Dinsdag 21-01 40 X
Woensdag 22-01 40 X
Donderdag 23-01 40 X
Vrijdag 24-01 31
Weekend 7
Maandag 27-01 29
Dinsdag 28-01 35 X
Woensdag 29-01 22
Donderdag 30-01 35 X
Vrijdag 31-01 29
Totaal 24 (dagen) 662 (Producten)
Gemiddeld
27 producten
(per dag)
Er blijkt niet één dag er qua resultaten uit te springen. Zoals hierboven in de tabel af te lezen is, is in
de maand Januari, veelal op de middelste dagen van de week (dinsdag, woensdag en donderdag) het
hoogste resultaat. De maandag is in geen een week het productiefst geweest, en de vrijdag slechts 1x.
Je zou dus wel kunnen concluderen, dat er op de dagen rondom het weekend (de maandag en vrijdag
dus) minder producten worden getest. Maar er is geen sprake van een resultaat dat er met kop en
schouders tussenuit steekt. Het gemiddelde producten dat er op een dag worden getest is 27. Op
8/24 dagen in de maand januari is dit lager geweest als het gemiddelde.
§ Welke van deze producten hebben de hoogste en laagste ‘score’ in positieve test resultaten?
In totaal zijn er 5605 testen uitgevoerd op 622 producten. Nu vraag je je vast af hoe dat zo veel kan
zijn. Ieder product wordt op meerdere aspecten getest. Er zijn in totaal 11 verschillende testen.
Wanneer een product wordt geplaatst voor een test kan het dus zijn dat het op 11 verschillende
aspecten wordt getest. Het kan dus ook zo zijn dat een product op meerdere aspecten resulteert in
een ‘FAIL’. Het aantal producten dat het hoogste of laagste scoort bij een test is dus lastig te
definiëren omdat er op meerdere aspecten wordt getest. Een betere manier om deze vraag te
beantwoorden is dan ook om te achterhalen op welke test(s) er de meeste ‘PASS’ of ‘FAIL’ voortkomt.
Hier is de data voor nodig waaruit blijkt hoe vaak een test wordt uitgevoerd, en hoevaak deze positief
en negatief resulteert.
51

De resultaten hiervan zijn zowel aantallen als in percentages beschreven in onderstaande tabel:
Test Nr. Naam Test Pass Fail Totaal Pass (in %) Fail (in %)
(aantal) (aantal) (aantal)
01. EML burnin 21 11 32 66% 34%
02. EML-demo-axis 57 2 59 97% 3%
03. ESL burnin 12 27 39 31% 69%
04. ESL randbinsystest 16 4 20 80% 20%
05. Final 70 33 103 68% 32%
06. HP_CON_8U 3 1 4 75% 25%
07. Incoming 158 168 326 48% 52%
08. Mr: ge.srt.robotic-40 7 1 8 88% 12%
09. Outgoing 180 170 350 51% 49%
10. Outgoingtest 4247 358 4605 92% 8%
11. Slt 43 16 59 73% 27%
Totaal: 4814 791 5605 86% 14%
Inzicht: van alle tests die in de maand Januari zijn uitgevoerd, is 86% geslaagd. Het grootste aandeel
werd behaald in test nummer 2 en test nummer 10. Hiervan is het resultaat van test nr. 10 het beste,
omdat dit over een aanzienlijk groter aantal gaat. Het hoogste resultaat in niet geslaagde testen (FAIL)
is behaald bij test nr. 3. Daarentegen is deze test wel gevoeliger voor het resultaat in percentages
omdat het totaal aantal dat deze test is uitgevoerd, wat lager ligt. Een interessant resultaat, is het
evenwicht tussen PASS en FAIL bij test nr. 07 en nr. 09. Bij deze resultaten is het aandeel PASS bijna
50/50 met het aandeel FAIL. Mogelijk zijn dit potentiele ontwikkelpunten voor het bedrijf aangezien
deze test(s) samen bijna 10% van de totale tests omvatten.
52

Overzicht totale prestatie tests (Pass vs. Fail)
Testresultaten Januari (in %)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
PASS
FAIL
Extra vraag: Is het zo dat het aantal test(s) dat op een product word uitgevoerd
per product verschillend is? Word er bij de ene bijvoorbeeld 3 testen uitgevoerd en bij de ander
op 8? Is dit afhankelijk van het product of is dit afhankelijk van het aspect waar het op
gerepareerd wordt?
Ieder product en elke productcategorie heeft een eigen testproces. Dit testproces is in het systeem
gedefinieerd. Sommige producten hebben 3 tests nodig, andere 8. Onderling tussen producten
verschilt ook de mate van tolerantie. Zo verschillen de toleranties waarbij een test mag falen maar
daarna weer opnieuw automatisch wordt gedraaid. Wanneer een testproces faalt, word het hele
process overnieuw gedraaid. Dan kan een product dus bijvoorbeeld ineens van 8 test naar 16 gaan.
§ Hoeveel producten worden na de eerste keer nog een tweede keer
Gerepareerd/getest?
In het bedrijf wordt elk product in principe in een keer juist gerepareerd. Het reparatie proces is
namelijk pas afgerond wanneer het kan worden uitgestuurd. Ookal faalt een product 10x op een test,
word er nog steeds gesproken van 1 reparatie. Het uitvoeren van een ‘’tweede reparatie’’ reparatie na
een gefaalde test wordt niet gezien als een ‘’tweede keer’. De enige keer dat er wordt gesproken over
een tweede reparatie is wanneer een product (na zending) opnieuw weer terugkomt. Bijvoorbeeld
omdat BDT na weken of maanden te horen krijgt dat de kant aangeeft er nog steeds problemen zijn.
Intern wordt er dus altijd gesproken over maar 1 reparatie. Het gehele proces, van een product dat
binnen komt voor reparatie tot het moment dat het gereed is voor verzending valt dus onder één
reparatie.
53

§ Hoeveel reparatie testen zijn er afgelopen maand in een keer goed gegaan?
Omdat er niet over een zogenoemde ‘tweede reparatie’ wordt gesproken zijn in principe alle
reparaties dus in een keer geslaagd. Wel is er sprake van de mate waarin de verschillende testen
hebben geresulteerd in het uitvoeren van een tweede test. Wat in de maand januari de resultaten zijn
geweest van de (in totaal 5605) test(s) zijn geweest is in bovenstaande grafiek af te lezen. Deze vraag
heeft wel mijn nieuwsgierigheid opgewekt naar een extra vraag, namelijk:
Extra vraag: hoeveel producten kunnen er (maximaal) op een dag worden getest? Duurt iedere
test even lang? Zo niet waar is dat dan van afhankelijk?
De hoeveelheid uitgevoerde testen is afhankelijk van de lengte va de tests, de duur van de
reparatieprocessen en de fysieke capaciteit van de testopstellingen. Niet elke test duurt even lang.
Sommige producten zijn in 1 uur getest, en andere 4 uur of langer.
Een andere vraag die hier nauw op aan sluit is:
Extra vraag: wordt een product op dezelfde dag als het gerepareerd is, getest? Of wordt een
product bijvoorbeeld op maandag gerepareerd en word het dan pas op dinsdag getest?
De reparaties hangen vast aan de testen. In de meeste gevallen kan er niet worden gerepareerd
zonder ervoor een test te hebben gedraaid. Wel kan het zijn dat de slot/eind reparaties pas dagen of
weken later worden uitgevoerd vanwege onderdelen die nodig zijn maar niet aanwezig bij ons. In dat
geval vindt de test dus ook pas later plaats.
§ Hoeveel reparatie testen slagen pas bij de tweede keer?
Deze vraag is eigenlijk al bij bovenstaande vraag beantwoord. Er wordt niet gesproken over een
tweede reparatie en daarom is deze vraag dan ook niet van toepassing geweest.
54

§ Hoeveel reparatie testen zijn er afgelopen maand gefaald?
Zoals in onderstaande tabel af te lezen is, zijn van de 5605 testen, er 791 gefaald. Dit is 14% van het
totaal. Hoeveel FAIL-meldingen er per test zijn geweest, is af te lezen in de grijze kolom. In verhouding
wordt er bij test nr. 7 en test nr.9 een 50/50 resultaat behaald. Dit betekent dat ongeveer de helft van
deze test(s) slaagt en de helft van deze test(s) faalt. Dit is een interessant inzicht waar mogelijk
verbetering uit voort zou kunnen komen.
Test Nr. Naam Test Pass (aantal) Fail (aantal) Totaal
(aantal)
01. EML burnin 21 11 32
02. EML demo-axis 57 2 59
03. ESL burnin 12 27 39
04. ESL randbinsystest 16 4 20
05. Final 70 33 103
06. HP_CON_8U 3 1 4
07. Incoming 158 168 326
08. Mr:ge.srt.robotic-40 7 1 8
09. Outgoing 180 170 350
10. Outgoingtest 4247 358 4605
11. Slt 43 16 59
Totaal: 4814 791 5605
(Tijdens het onderzoeken werd mij door een werknemer (E. Genego) verteld dat slechts een kleine
groep producten verantwoordelijk zijn voor het grootste deel van het aantal falende tests.)
Extra vraag: Welke producten zijn verantwoordelijk voor het grootste aantal falende tests?
Een bepaalde soort tapedrives is verantwoordelijk voor het grootste aantal falende tests. Soms zie je
daar sporadisch een ander product voorbijkomen, maar grotendeels is het een en hetzelfde product.
55

§ Op welk onderdeel faalt een test het vaakst?
Procentueel gezien is het percentage waarbij een test resulteert in een FAIL het grootste bij test nr. 3.
Van alle testen bij nr. 3 resulteerde 69% in een FAIL (dit kwam 27x voor). Als er wordt gekeken naar de
aantallen, komt er het vaakste een FAIL voor bij test nr. 10. Deze test heeft in de maand januari 358x
geresulteerd in een FAIL. Deze test heeft een aandeel van 45% van het totale aantal gefaalde testen.
Test Nr. Naam Test Fail Totaal Fail (in %)
(aantal) (aantal)
01. EML burnin 11 32 34%
02. EML-demo-axis 2 59 3%
03. ESL burnin 27 39 69%
04. ESL randbinsystest 4 20 20%
05. Final 33 103 32%
06. HP_CON_8U 1 4 25%
07. Incoming 168 326 52%
08. Mr: ge.srt. Robotic-40 1 8 12%
09. Outgoing 170 350 49%
10. Outgoingtest 358 4605 8%
11. Slt 16 59 27%
Totaal: 791 5605 14%
§ Hoeveel van de (geteste) producten blijken niet te repareren?
Van de 622 producten die in januari zijn getest/gerepareerd zijn waren er 12 niet te repareren.
Extra vraag: Er zijn 12 producten niet te repareren geweest omdat ze zodanig kapot waren. Zijn dit 12
dezelfde producten geweest? Of een aantal verschillende?
Deze 12 producten zijn voornamelijk drives geweest. Echter gaat het hier niet specifiek over een
bepaalde soort drives.
56

Bijlage 9: Reparatieproces
57

Bijlage 10: Planning
58