De Ultieme Kudde. Het begrijpen en beïnvloeden van ... - marjolam.nl

De Ultieme Kudde.
Het begrijpen en beïnvloeden
van massagedrag.
Mark Earls, 2010
Uittreksel gemaakt door Marjo Lam
2010
Ga voor meer uittreksels en informatie over
Leren – Ontwikkelen – Organiseren
naar marjolam.nl

We doen wat we doen vanwege andere mensen en wat zij lijken te doen.
Wij hebben invloed op anderen, die met hun gedrag weer anderen beïnvloeden
en die hebben weer invloed op ons. Ons gedrag is grotendeels het
gevolg van onze interactie met anderen, aangezien we een buitengewoon
sociale soort zijn. We doen wat we doen vanwege de mensen om ons
heen. Vorderingen in de cognitie- en gedragswetenschappen tonen aan
hoe diep ons kudden instinct zit. Ook de nieuwe disciplines zoals neurologie,
econofysica, evolutionaire psychologie, evolutionaire antropologie en
netwerkgeometrie tonen aan dat de mens is gebouwd als interactief en
onderling afhankelijk kuddedier. Dit beeld van massagedrag is niet nieuw.
Freud gaf al aan dat ongelukkig zijn samenhangt met het niet goed leren
van regels van interactie op jonge leeftijd. Ook Alice Miller en Bowlby
toonden dit effect aan. In de commercie en in het bijzonder het marktonderzoek
zijn we alleen bezig met het individu. Overal in de moderne wereld
lijken we dezelfde boodschap te horen: Wij zijn allen individuen die
hun eigen belang nastreven. Maar is dat wel zo? Is het voor een sociaal
dier zoals wij zijn het beste om het eigenbelang na te streven of hebben
we meer baat bij een vorm van samenwerken. Wordt de context waarin
we leven steeds minder geschikt voor onze sociale behoeften?
De ik- illusie
Ons dagelijks denkproces is lang niet zo rationeel en weloverwogen als we
denken. We denken dat onze waarnemingen compleet en nauwkeurig zijn,
maar er ontstaat blindheid door onoplettendheid. Dit is aangetoond in het
experiment waarbij mensen moesten tellen hoe vaak basketballers een
pass gaven. Zij zagen niet dat er halverwege de wedstrijd een student in
gorillapak het veld opwandelt. We denken dat onze waarnemingen compleet
en nauwkeurig zijn, maar de werkelijkheid is anders. Onze hersenen
zijn namelijk lui. Volgens Kahneman werkt ons brein met een aantal eenvoudige
principes: We werken bij benadering, ons denken is intuïtief, doen
nauwelijks berekeningen en wordt gestuurd door emotie. Het model van
Kahneman verklaart waarom we domme dingen doen. Deze aanpak bij
benadering is efficiënt, ook al slaan we wel eens de plan mis. We zouden
nauwelijks leven als we de hele tijd berekenend te werk gaan. Onze opvattingen
passen zich aan aan ons gedrag. Dit is in tegenspraak met de
aanname dat we eerst denken, dan beslissen en dan pas handelen. Maar
impulsief koop je soms iets en gaat het daarna leuk vinden. Onze herinneringen
aan handelingen zijn onbetrouwbaar, onze perceptie van de wereld
is minder nauwkeurig en compleet dan we denken en we passen onze opvattingen
aan, aan ons gedrag en niet omgekeerd. Er is nog een belangrijke
illusie die onze hersenen creëren. Bejamin Libet van de Harvard uni-
Marjo Lam 2010 1

versiteit liet zien dat het gevoel dat we besluiten iets te doen in feite na
de hersenactiviteit komt waarmee de handeling begint. Hieruit kan je concluderen
dat dus niet een individuele beslissing het beginpunt is die leidt
tot een bewuste handeling. Wegner zegt dat onze wil vaak een illusie is,
maar hij zegt ook dat deze illusie onmisbaar is voor het mens zijn. Om te
overleven in complexe groepen hebben we het gevoel nodig dat we dingen
beslissen. Niet alleen het gevoel dat we dingen beslissen wordt in twijfel
getrokken, sommige neurologen zetten ook vraagtekens bij onze eigen
subjectieve beleving van ons bewustzijn. Er is nog te weinig bekend over
hoe dit aspect van zelfgevoel tot stand komt. Een benadering is dat het
bewustzijn zetelt in en buiten het brein, dat het niet alleen tussen de oren
zit.
‘Ik’ versus ‘Wij’
“Yes we can”, de Amerikaanse politiek verschuift van ik-politiek, naar wijpolitiek.
Er wordt een beroep gedaan op de gemeenschapszin. In de afgelopen
30 jaar is er een stroom van onderzoeken op allerlei terreinen geweest,
die allemaal dezelfde waarheid onderstrepen: dat we intens sociale
wezens zijn, ten diepste met elkaar verbonden en dat het idee van een
eenzaam individu dat rationeel en weloverwogen de koers van zijn eigen
leven uitzet, vaak een illusie is. Richard Nisbitt toont aan dat wij in het
westen anders denken dan soortgenoten in oosterse culturen. Wij denken
in termen van individuen, zij denken in termen van groepen, relaties en
sytemen. „Umuntu ngumuntu ngabantu‟: een mens wordt pas mens door
andere mensen is een Zoeloe spreekwoord. De cultuur waarin we opgroeien,
vormt de manier waarop we denken.
Professor Bernard Cova stelt in tegenstelling tot het individualistische model
dat al ons menselijke gedrag plaatsvindt in een sociale context (kleinere
groepen), of dit nu consumptief, seksueel of religieus is. Cova geeft aan
dat activiteiten middelen zijn voor een groep om interactie te hebben of
om zich te vormen. Mensen hebben behoefte erbij te horen. Mensen spelen
verschillende rollen en bewegen zich van groep naar groep, afhankelijk
van de sociale context. In het Westen staat men wantrouwend tegenover
de menigte, omdat er een hypnotiserend effect ontstaat, mensen collectief
beïnvloed worden. We houden liever vast aan de individu met de vrije wil
en de deugdzaamheid van het individu. Het westen richt zich steeds meer
op het individu bij het inrichten van de samenleving en bij het richting geven
aan het persoonlijk leven. Zelfs de psychologie in al haar vormen is
een wetenschap die over het individu gaat. De sociaal psychologen beschouwen
hun vak als een poging te begrijpen en te verklaren hoe de ge-
Marjo Lam 2010 2

dachten, gevoelen en gedragingen van individuen beïnvloed worden door
de werkelijke, ingebeelde of gesuggereerde aanwezigheid van anderen.
(citaat G.W Allport) Bij marktonderzoek gaat men uit van de vooronderstelling
dat individuen op eigen houtje beslissingen nemen over wat ze
doen, zonder naar de bredere context te kijken. Vanaf het allereerste begin
van ons leven wordt ons geleerd het menselijk gedrag te bekijken
door de bril van het individualisme. Mensen worden ongelukkiger, ze raken
geïsoleerd en eenzaam.
De zeven principes van kuddemarketing.
Het eerste principe: interactie
Massagedrag ontstaat door de wisselwerking tussen individuen en niet als
gevolg van externe krachten. Massagedrag is moeilijk te begrijpen omdat
we het proberen te herleiden tot individuele onderdelen. Maar massagedrag
is complex, het is het resultaat van interactie tussen verschillende
ingrediënten. Een architectenbureau uit Aberdeen keken bij het ontwerpen
van een kantoor niet of het er goed uit zag, maar probeerde interactie
tussen mensen te genereren. Ook door faciliteiten zoals koffieautomaten
werd interactie bevorderd. De rentabiliteit verbeterde hierdoor met 1 miljoen
pond en de aspecten droegen bij aan de sfeer in het bedrijf.
We leiden een druk leven en hebben veel contacten. We hebben manieren
ontwikkeld om conflicten te vermijden. We maken gebruik van onze spiegelneuronen
die ons inzicht vershaffen om het gedrag van andere mensen
intuïtief in te schatten en vanuit onze cultuur krijgen we gedragsregels
mee. De cultuur voorziet ons van een middel om intermenselijk geweld te
voorkomen, maar dat betekent niet dat misdadigheid niet bij de realiteit
van het leven hoort. Gladwell voert de broken windows theorie van Wilson
en Kelling aan om te betogen dat criminaliteit een epidemiologisch verschijnsel
is. Als de kapotte ruit niet wordt gerepareerd straal je de boodschap
uit dat het niemand het wat kan schelen en dat niemand anders belang
stelt in fatsoenlijk gedrag.
De interactie met anderen bepaalt hoe groot de kans is om misdaden te
begaan volgens Schelling, dus zijn kleine wijzigingen in de context en in
de beleving van de interactie tussen individuen voldoende om veranderingen
te bewerkstelligen. Kleine dingen kunnen een groot verschil maken!
Bij het nemen van besluiten is het begrip van de mechanismen van het
massagedrag zinvol.
Marjo Lam 2010 3

Marktomvang en het marktaandeel wordt vooral bepaald door interactie
van consument tot consument. Interactie speelt een rol bij het veranderen
van resultaten. We kunnen proberen beter manieren te vinden om daar
invloed op uit te oefenen, zodat het resultaat in de richting gaat die we
wensen.
Het tweede principe: beïnvloeding
„De meeste mensen zijn niet zichzelf. Hun gedachten zijn andermans meningen,
hun leven een imitatie, hun passie een citaat.‟ (Oscar Wilde) De
kracht van peer to peer beïnvloeding kan gebruikt worden bij het veranderen
van gedrag, maar kan ook grotendeels het gevolg zijn van onopgemerkte
ontwikkelingen in de omgeving. Asch toonde aan dat beïnvloeding
(door wat anderen zeggen en doen) ieder van ons bepaalt in de manier
waarop wij dingen zien en hoe wij ons gedragen. Hij toonde dit aan bij het
conformiteitonderzoek. Tijdens dit onderzoek moesten mensen 1 lijn vergelijken
met 3 andere lijnen en zeggen welke even lang is. Mensen veranderden
van mening als er gezegd werd dat de meerderheid lijn c had gekozen.
We hoeven dus alleen maar tegen een individu te zeggen dat er
een norm of een meerderheidsstandpunt bestaat en velen passen hun
mening aan.
Onbewuste beïnvloeding is onderzocht door Schachter en Singer. Zij toonden
aan dat mensen gedrag overgenomen hadden zonder dat ze het
doorhadden. Mensen vertoonden verbolgen of bedroefd gedrag dat zij zagen
in de wachtkamer bij de dokter. Anderen kunnen je dus emoties laten
voelen zonder dat je een objectieve aanleiding hebt ze te voelen en zonder
dat je beseft hoe het wordt bewerkstelligd. Andere mensen kunnen zo
invloed uitoefenen op wat wij denken, hoe we de wereld zien en hoe we
ons voelen. Mensen kunnen ons dingen laten doen die we anders niet
zouden doen, je drinkt meer omdat vrienden je aanmoedigen, je gaat
naar die stomme film omdat anderen hem leuk vinden. We kijken om ons
heen en ontwikkelen een gevoel wat sociaal aanvaardbaar is, dit is ook
van toepassing op de mode en kleding. JM Keynes zei: „In de wetenschap
dat onze eigen individuele inschatting waardeloos is, proberen we terug te
vallen op het oordeel van de rest van de wereld, die het hopelijk beter
weet. Als we massagedrag willen veranderen gaat het erom wat mensen
zeggen en doen en niet wat het bedrijfsleven ze vertelt.
Mensen handelen ook onder invloed van anderen en doen dan soms dingen
die ze anders nooit doen. Dit wordt aangetoond door het Milgran experiment.
Mensen doen mee voor 4,50 dollar. Ze zijn in het experiment
Marjo Lam 2010 4

leraar. Zij geven leerlingen een schok als ze een verkeerd antwoord geven.
Als zij daarna weer een fout antwoord geven komt er elke keer 15
volt bij. Mensen bleven doorgaan ondanks de kreten van pijn van de studenten.
65% van de mensen ging door tot het maximale van 450 volt. De
volgzaamheid werd minder als de experimentator niet in de ruimte erbij
was. Als de leerling voor hun neus zit geeft nog 1/3 van de mensen 450
volt. Dit experiment toonde aan dat mensen die wij als autoriteit beschouwen
ons zo kunnen beïnvloeden dat we extreem wrede dingen doen.
Mensen zijn geneigd met anderen mee te werken en zich aan hen te conformeren
en zelfs om een stapje harder te lopen.
In elk sociaal netwerk zijn er mensen die vertrouwen genieten en aan wie
anderen advies vragen. Hun kracht ligt in hun natuurlijke vermogen om
anderen te overtuigen van hun opvattingen. Zij hebben het vermogen om
verbinding met iedereen te maken. Beïnvloeding van individu tot individu
is veel belangrijker dan overtuiging.
Hoe zelfstandig en onafhankelijk we ook zijn, jij en ik en alle andere mensen
zitten zo in elkaar dat wat andere mensen doen, zeggen en vinden
een diepgaande invloed heeft op ons eigen handelen, gedachten en gevoelens.
Dit is strijdig met veel van onze aannames als het gaat om veranderen
van massagedrag.
Het derde principe: Ons Praat
Mond tot mond wordt steeds meer beschouwd als een van de factoren die
het individuele gedrag bepalen. Uit een aantal studies uit de afgelopen jaren
blijkt dat individuen aangeven dat wat andere mensen zeggen meer
invloed heeft op hun koopgedrag dan de meer rechtstreekse middelen,
zoals reclame, waarmee bedrijven proberen gedrag te veranderen. McKinsey
schat dat mond tot mond reclame tweederde van de Amerikaanse
economie laat draaien. De filmwereld maakt gebruik van dit principe en
probeert mensen met elkaar over films te laten praten door grote premièreweekends
te organiseren en goede recensies te regelen. Mensen praten
de hele tijd met elkaar over allerlei dingen en via verschillende kanalen,
email, sms, internet enz. Als klanten promotors worden van je bedrijf
moeten ze dat wat je voor ze doet geweldig vinden. Godes en Mayzlinn
onderzochten dat mond tot mond op internet over een toekomstig televisieprogramma
voorspellende waarde heeft voor de toekomstige kijkcijfers.
Ons vertrouwen in de traditionele informatiebronnen en autoriteiten
neemt af. De relatieve invloed van wat andere mensen zeggen op wat wij
doen en laten is veel duidelijker geworden.
Marjo Lam 2010 5

Het vierde principe: Geloof het
Waarvoor je staat is net zo belangrijk als wat je doet, zo niet belangrijker;
Simon Woodroffe. Marketing gebaseerd op overtuiging en waarden sorteert
het meeste effect. Belangrijk is het dat het sociale betekenis heeft,
die betekenis moet vanuit je eigen persoonlijke overtuigingen komen. De
overtuigingen moeten terug te zien zijn in de manier waarop er leiding
gegeven wordt en in de beslissingen die genomen worden. Hiermee raak
je het hart van individuele werknemers en klanten. Een passie die de onderneming
persoonlijk maakt en waardoor mensen plezier beleven aan het
werken voor dat bedrijf. Onderzoek toont aan dat bedrijven met een overtuiging
beter presteren dan andere solide bedrijven in dezelfde sector met
dezelfde middelen. Hoe kun je ervoor zorgen dat die overtuiging zichtbaar
wordt? Door te zijn wie je echt bent en niet opgeeft. Door de overtuiging
leidend te laten zijn in je handelen. Door je ernaar te gedragen.
Het vijfde principe; Steek het vuur (weer) aan.
Je kunt de vlam in je bedrijf laten opflakkeren en laten doven. Als het
vuur eenmaal brandt, is het belangrijk je overtuiging in praktijk te brengen.
Aandachtspunten hierbij zijn hoe je beslist wat je moet doen, waarom
je dit echt moet doen en wat er gebeurt als je het niet doet.
Benchmarking kan gebruikt worden bij de analyse van de concurrenten.
Deze resultaten moet je inzetten als leidraad voor wat jij anders gaat
doen, authentiek en anders zijn. Dit moet je laten zien, niet alleen beschrijven:
„Geen woorden, maar daden!‟. Gedrag is het krachtigste menselijke
communicatiemiddel om gedrag te veranderen. Als je wilt dat mensen
zich anders gedragen, dan moet je jezelf anders gedragen. Als je zegt
dat je ergens in gelooft, moet je je daar naar gedragen als je de vruchten
van die overtuiging wilt plukken. Binnen organisaties zijn cynici, ze geloven
niet wat verteld wordt, ze vertrouwen autoriteiten niet en beoordelen
de motieven en bedoelingen van de ander negatief. Mensen zouden zich
niet zo gedragen als ze dachten dat ze de ander konden vertrouwen en
geloven, maar vandaag de dag is het moeilijk ergens in te blijven geloven.
Cynisme lijkt ingebakken te zijn. Valsspelers kunnen wij ontmaskeren,
zonder die vaardigheid kunnen we geen stabiele sociale structuren opbouwen.
Het zesde principe: cocreativiteit
Gebruik de behoefte van de kudde om samen creatief te zijn, om samen
en samen met jou dingen te doen. Mensen vinden het leuk om mee te
doen. Echte creativiteit is het werk van velen. Hoe meer werk zich leent
voor aanpassing door anderen, hoe groter de weerklank en de waarde die
Marjo Lam 2010 6

het zal hebben. Het vermogen cocreatieve netwerken om gezamenlijk
software te ontwikkelen heeft geleid tot Linux, uitgebracht door Linus Torvald,
maar het product van honderdduizenden codeschrijvers over de hele
wereld. Het is al een oud verschijnsel en zit diep in de kuddeaard van de
mensen.
Het blijft moeilijk om onze kuddeaard in ons voordeel te gebruiken waar
het gaat om cocreativiteit. Een voorbeeld is bv vergaderen: hoe vaak is
een vergadering een echte gedachte-uitwisseling? Niemand bereidt zich er
echt op voor, er verandert nooit iets na afloop. Wat op vergaderingen
vaak het belangrijkste is voor vergadertijgers is navraag doen naar de
voortgang van het werk van degene die echt iets uitvoeren buiten de vergaderingen.
Belangrijk is het dat degene die de vergadering leiden hun
werk doen en ervoor zorgen dat de vergaderingen om uitwisseling en interactie
gaan en dat het geen oorlog is tussen belangen, uitgevochten met
PowerPoint en spreadsheets. Bij de opening van een vergadering verzocht
de voorzitter alle mensen die de oplossing van het probleem al wisten de
zaal te verlaten. Hij gebruikte daarvoor het argument: „In ons eentje kunnen
we wel iets goeds creëren, maar samen kunnen we iets buitengewoons
tot stand brengen‟. Het is belangrijk dat je vertrouwen hebt in de
mensen bij een cocreatief project. Bij de krachtigste vorm worden mensen
aangemoedigd samen dingen te doen waardoor ze hun eigen waarde verhogen.
Cocreativiteit zou wel eens datgene kunnen zijn dat ontbreekt aan
veel pogingen om het gedrag van mensen te veranderen. Bij implementaties
maak je gebruik van slimme interactieve medewerkers binnen een
flexibel systeem. Bij veranderingen is het ook belangrijk om mensen van
te voren naar hun mening te vragen, het maakt niet uit bij wat voor soort
verandering (het Howthorne-effect). Bij interne veranderingstrajecten
moet je de cocreatieve krachten aanwenden voor een blijvend effect. Als
je deze kracht niet laat werken, zal het de gewenste verandering zelfs
kunnen tegenwerken. McKinsey onderscheidt twee soorten cocreatieve
netwerken: praktijknetwerken en procesnetwerken. Praktijknetwerken zijn
netwerken van vakmensen met dezelfde praktische vaardigheden en belangen.
Bij procesnetwerken worden partners gebundeld met heel verschillende
bekwaamheden en achtergronden. De sleutel tot succes voor
beide netwerken lijkt een regelmatige stroom feedback te zijn, zowel van
deelnemer naar deelnemer als van gastorganisatie naar deelnemer en ook
duidelijkheid en transparantie over het verwachte prestatieniveau. Cocerativiteit
is in theorie en praktijk tegenstrijdig met onze traditionele manieren
van denken en doen. De teugels uit handen geven kan pijnlijk zijn
en angstig aanvoelen. Het gevolg hiervan is dat de organisatie van contro-
Marjo Lam 2010 7

le naar geen controle gaat, van open naar gesloten. Voor mensen is het
moeilijk om te weten hoe ze dan moeten reageren.
Het zevende principe: Laat varen
Als we massagedrag willen veranderen, moeten we af van de illusie dat
we de zaak onder controle (moeten) hebben. Carwyn James liet zijn rugby
groep zo spelen, dat zij de beste ploegen van de wereld versloegen zonder
intensieve trainingen en zonder ingeslepen vaste patronen. Hij kende de
spelers en geloofde in en vertrouwde op hun talent. Hij herinnerde de spelers
er wel aan hoe het spel gespeeld moet worden, gaf bepaalde regels
mee voor interactie binnen het team en gaf ieder van hen het zelfvertrouwen
om op deze manier te spelen, meer dan ze ooit gedaan hadden om
over hun grens te gaan, allemaal. Ongeacht niveau en snelheid. Als je als
manager de menselijke kuddeaard voor je wilt laten werken, dan moet je
leren te laten varen. Je moet als het ware aan de zijlijn kunnen gaan
staan nadat je je werk gedaan hebt. Het beste wat je kunt doen is het
vuur van een ideaal en een overtuiging aansteken, de interactieregels
vaststellen en dan de gespreide intelligentie in het systeem de vrije loop
laten om haar eigen patronen te vormen. Natuurlijk kun je ook wat dingen
bijstellen in de rust, of wisselen, of interactieregels van spelers bijstellen,
maar in je hart weet je dat je moet laten varen.
Veel denkbeelden over het bedrijfsleven staan nog onder invloed van de
belangrijkste bedenker van de machinale visie op het bedrijf, Frederick
Winslow Taylor. Waar hij zich hoofdzakelijk mee bezig hield waren wetenschappelijke
methoden die bedrijven in staat zouden stellen hun werknemers
met dezelfde technische precisie te beheren als de machines die
door hen werden bediend. Tayler wilde de menselijke factor terugdringen.
Principes van het Taylorisme zijn:
- het opdelen van alle activiteiten, zodat mensen efficiënt kunnen
werken volgens instructie,
- het ontwikkelen van de beste werkwijze voor een bepaalde taak van
ieder individu.
- aannemen, opleiden en ontwikkelen van mensen voor een taak en
de taak werd boven de mensen gesteld.
Taylor beschouwde mensen als minder betrouwbaar dan de machines. Deze
ideeën zijn nog springlevend. Er werd ook tegengas geboden tegen
Taylors gemechaniseerde visie op het bedrijf door de human relations beweging.
De uitgangspunten van deze beweging zijn:
- Organisaties zijn sociale systemen en geen machines.
- We zijn niet logisch en worden niet alleen gemotiveerd door geld.
Marjo Lam 2010 8

- We zijn onderling afhankelijk.
Plaatselijke beïnvloeding is vaak sterker dan die van het management.
Functies zijn vaak ingewikkelder en daardoor niet op te delen. Arbeidvreugde
leidt vaak tot hogere productiviteit. Het management moet goede
sociale vaardigheden hebben en niet alleen technische. 80% van alle niet
agrarische banen is interactief, dat wil zeggen dat daar complexe problemen
opgelost moeten worden en samengewerkt. Technologie kan daarbij
zeer behulpzaam zijn. We moeten medewerkers stimuleren bijdragen te
leveren aan innovatie. De taak van de manager is thematische doelen
stellen en mensen begeleiden en steunen in hun pogingen die doelen samen
te halen. Dit in plaats van voorschrijven en ze behandelen als robots
die moeten doen wat gezegd wordt. Je moet individuen aanmoedigen die
doelstelling persoonlijk te voelen en vervolgens precieze projectdoelstellingen
formuleren en parameters om die te bereiken, maar geen gedetailleerde
strategieën. Traditionele instrumenten hebben een negatieve uitwerking
op het samenwerkingsethos dat een interactiebedrijf vereist. Tot
slot moeten we ook toegeven dat we niet in staat zijn een individu of
groep iets te laten doen, we kunnen niet als enigen met hen communiceren,
we kunnen ze niet overtuigen. Alleen als we ervoor zorgen dat groepen
er zelf voor kiezen iets te doen, met hun eigen redenen, die vaak sociaal
van aard zijn, kunnen we hun gedrag veranderen.
Wat kunnen we nu doen om gedragsveranderingen binnen een bedrijf in
gang zetten? In elke organisatie kunnen we drie groepen onderscheiden:
- de „heiligen‟, zij zijn overtuigd van dat met de veranderingen iets
bereikt kan worden,
- de „zwevers‟, zij weten nog niet of de verandering iets oplevert en
nemen een afwachtende houding,
- de „boeven‟, zij zijn het niet eens met de veranderingen en proberen
het te negeren of tegen te werken.
De vraag die je moet stellen is in hoeverre de tegenwerkers de zwevenden
gaan beïnvloeden. Het is daarom belangrijk de tegenwerkers aan te pakken.
(Zoals bewezen is bij het broken window verhaal van de New Yorkse
metro.) Het is ook belangrijk aandacht te besteden aan de „gelovigen‟
door ze aan te moedigen en te steunen.
Een tweede impuls voor verandering kan het creëren of overdrijven van
een crisis zijn. Een derde benadering is het aanwenden van de kracht van
mond tot mond. De uitdaging hierbij is om het praten, dat mensen altijd
al doen, te gebruiken bij het realiseren van de doelstellingen van het be-
Marjo Lam 2010 9

drijf. De kracht van mond tot mond onder werknemers en hun omgeving
kun je aanwenden als ondersteuning voor de veranderingen die je wilt
doorvoeren in het bedrijf. De vierde benadering is het in gesprek gaan
met invloedrijke personen binnen de organisatie, mensen die bij de gemeenschap
betrokken zijn. Je kunt ook kijken naar de superconnectors of
sociale beïnvloeders, die een groter netwerk hebben en informatie doorgeven
aan dit netwerk. Je kunt ook het netwerk van invloeden op een bepaalde
persoon traceren en dan een aanpak kiezen om de gang van zaken
te beïnvloeden. Collega‟s praten boodschappen niet domweg na. Wat
werknemers en collega‟s zijn heb je niet in de hand. De meeste regels die
je wilt opleggen worden beschouwd als uit de hoogte en kleingeestig. Je
moet als manager kijken hoe werknemers elkaar beïnvloeden en hier gebruik
van maken. Daarbij is het belangrijk dat je echt gelooft in wat je
drijft en dat je erna handelt. Als je een gedragsverandering wilt, gedraag
je dan ook anders. Moedig de zaak aan anders te zijn.
Als manager moet je accepteren dat je invloed niet ver reikt en veel minder
belangrijk is dan de maalstroom van het netwerk van collega‟s en de
interactie van de klanten. We kunnen niet meer doen dan een steentje op
het water laten kletsen. Kies daarbij zorgvuldig het steentje en let op hoe
je het gooit, maar zodra het je hand verlaat moet je het laten gaan. Kijk
wel hoe het zeilt, maar ga rustig zitten en kijk naar de golven die het over
het wateroppervlakte laat rollen. Het spel gaat dan beginnen.
Conclusies:
Als je naar de wereld kijkt door de lens van iemand anders kan die wereld
er vreemd uitzien. Sommige dingen worden belangrijker, andere vervagen.
Dat is volgens Kuht de reden dat redeneringen op grond van bewijs
maar tot op zekere hoogte de bestaande stand van zaken kunnen veranderen.
Zelfs de beste argumenten kunnen nauwelijks verandering brengen
in hoe wij over dingen denken, hoe wij de wereld zien- tenzij het nieuwe
interessante vragen opwerpt om mee te stoeien, tenzij het een of andere
grote kwestie beter verklaart en daardoor interessante vragen opwerpt,
tenzij het een voldoende grote groep mensen goed uitkomt.
10 conclusies:
- Onze soort is eerst en vooral een sociale soort, gemaakt en ontwikkeld
door onze interactie met anderen, bepaald door de context. Deze
context is de juiste plaats om de kracht van het massagedrag te
leren begrijpen en gebruiken. Je moet stoppen met denken en praten
in woorden die het ik-perspectief oproepen omdat mensen niet
in afzondering van elkaar bestaan.
Marjo Lam 2010 10

- Individuen zijn onbetrouwbare (zo niet irrelevante) getuigen. Ze weten
vaak niet waarom ze tot een bepaalde keuze kwamen. Dus heeft
het geen zin om ze ernaar te vragen. Als je er wel naar vraagt moet
je je bedenken dat de antwoorden misleidend zijn.
- Massagedrag ontstaat uit interactie tussen individuen op basis van
regels en doet zich voor onder bepaalde omstandigheden. Je kunt
de omstandigheden beïnvloeden waaronder de interactie optreedt,
of je beïnvloedt de interactieregels, of je doet beide.
- Wat individuen met elkaar doen is veel belangrijker dan wat wij met
ze doen. Stel je open voor het menselijke systeem dat massagedrag
creëert en beïnvloed dit sociale systeem. Laat het systeem voor je
werken.
- We moeten prioriteiten stellen, omdat organisaties niet over voldoende
middelen beschikken om te veranderen op de gewenste
schaal. Je moet je de vraag stellen tot wie je je richt binnen de organisatie.
De grootste invloed gaat uit van andere mensen, je moet
leren hoe je groepen en daarmee de sociale ik van mensen kunt bedienen
en stimuleren.
- Communicatie is niet het verzenden van informatie, het gaat erom
wat individuen doen met onze communicatie in hun interactie met
andere individuen, in hun echte leven, in hun sociale systeem waar
massagedrag zich afspeel. We besteden veel tijd energie en geld om
de juiste boodschap op de juiste manier te versturen. Maar het
maakt niet uit wat je zegt, het gaat erom wat ze tegen elkaar zeggen.
Ook al geven mensen aan dat zij zich er wel door hebben laten
beïnvloeden. Dit idee heeft zijn weeslag op hoe je communicatie beoordeelt
en evalueert.
- Wat mensen zeggen is maar een vorm van invloed, het is veel belangrijker
wat ze ermee doen. Bij veel gesprekken gaat het alleen
om sociaal contact en vindt er geen informatie-uitwisseling plaats.
Het is voor bedrijven zinvol om alle activiteiten te definiëren in termen
van interactie.
- Om constante en langdurige beïnvloeding te generen moet je interessant
zijn, authentiek en eerlijk tegenover jezelf. Om dat te bereiken
moet je een bedrijf bouwen waar je echt in gelooft en van het
bedrijf een voertuig maken voor je ideaal of overtuiging. Het is de
kunst het gedrag van het bedrijf en de werknemers in overeenstemming
brengen met je overtuiging, ze moeten deze ook actief
uitdragen. Pas op voor de vele verleidingen om compromissen te
sluiten met je idealen door dingen op een koopje te doen, want dat
blijft je achtervolgen.
Marjo Lam 2010 11

- Wees cocreatief. Leer wwarde te cocreeeren met werknemers en
klanten. Zie jezelf en het bedrijf niet als een eiland maar als deel
van een groter systeem waarin je opereert door middel van cocreativiteit.
Wees open en leer hoe je met anderen samenwerkt in plaats
van controle uitoefenen.
- De echte wedstrijd speelt zich buiten de organisatie af en wordt gespeeld
door de verspreide intelligentie van weknemers en collega‟s,
door hun cocreatieve verspreide interactie met klanten en door verspreide
interactie van klanten met hun omgeving. Je kunt niet onder
controle houden wat daar gebeurt, of wat ze zeggen. Als je de voorbereidingen
van je spelers hebt afgerond, zul je hen de wedstrijd
moeten laten spelen en je terugtrekken langs de zijlijn. Je kan pas
weer wat doen in de teambespreking bij een kopje thee in de rust.
Realiseer je daarbij dat jij de coach bent en niet het team. Coach ze
in hun interactie met elkaar en met de klanten en partners. Coach
hoe je klanten interactie met elkaar hebben en daardoor omzet genereren.
Coach de spelers in hun uitvoering van de plannen. Coach
ze in hoe jij de wedstrijd wilt spelen en waarom.
Marjo Lam 2010 12