TIPS & TRICKSDe kracht van economische indicatorenVolgens Grégoire Talbot worden de bedrijfsexterne– en vooral macro-economische – indicatorennog altijd te weinig benut, en dat terwijl zeeen belangrijke voorspellende waarde hebben."Zo weten we dat de Purchasing Managers Indexen het bbp van een land een goed beeld gevenvan het vliegverkeer naar dat land. Wanneer dieindicatoren dalen, mag u er zeker van zijn dat ookhet aantal passagiers zal dalen. Ze zijn dan ookbijzonder nuttig voor de luchtvaartsector."Opgelet voor hittegolven!"Waterproducenten kunnen dan weer voortgaanop het weer: als de temperatuur stijgttot boven de 27° C, is er een groot risico opvoorraadonderbrekingen in de winkels enmoeten de producenten zich goed organiserenom die piek op te vangen. Als u de externefactoren kunt opsporen die uw sector en uwbedrijf beïnvloeden, zult u automatisch beterebeslissingen nemen."moeilijker leesbaar en worden ze algauw opzijgeschoven.Heel wat bedrijven hebben jarenlanggeprobeerd om het 'Balanced Scorecard'-systeemin te voeren dat Norton en Kaplan destijdsontwikkelden in de Harvard Business School.Velen haken echter na nauwelijks één jaar alaf. Volgens mij moet het weer eenvoudiger enbeknopter: maximaal een twintigtal duidelijkvoorgestelde en visueel aantrekkelijke indicatoren.Bedrijfsleiders moeten de situatie in één enkeleblik kunnen beoordelen, zoals een piloot in zijncockpit. Vandaar dat we trouwens ook van 'cockpit'spreken. Natuurlijk is het niet voldoende dat deinformatie mooi oogt, ze moet ook ergonomischworden gepresenteerd en rekening houden metde werking van ons brein. Dat brein gehoorzaamtnamelijk aan eenvoudige regels. Zo moet deomvang van de informatie in verhouding staantot het belang ervan. Om in het domein van deluchtvaart te blijven: weet u bijvoorbeeld datde brandstofmeter van een Airbus volgens eenomgekeerde schaal werkt? Hoe minder brandstof,hoe hoger de meter. Logisch, want als er brandstoftekortdreigt, wordt het belangrijk om dezeparameter in het oog te houden!"ZES SLEUTELINDICATORENVoor Grégoire Talbot begint eenvoud met degegevens die de CEO van de onderneming eist. "Alswe aan een opdracht beginnen bij een van onzeklanten, vragen we de CEO eerst en vooral op basisvan welke zes indicatoren hij zou willen wordenbeoordeeld en betaald. Vervolgens vragen we aande leden van het directiecomité om te proberenraden welke indicatoren hij heeft gekozen. Meestalvinden ze er twee of drie, doorgaans de financiëleindicatoren. Dat bewijst duidelijk hoe moeilijkhet soms is – zelfs bij de bedrijfstop – om eengemeenschappelijke visie te ontwikkelen op defactoren die moeten worden opgevolgd."Idealiter moeten de zes sleutelindicatoren vande CEO als volgt worden opgesplitst:- twee financiële indicatoren, bijvoorbeeld deomzet en de winstmarge, of de EBITDA (operationelecashflow) en de verhouding tussen EBITDAen kosten;BEDRIJFS-LEIDERSMOETENDE SITUA-TIE IN ÉÉNENKELEOOG-OPSLAGKUNNENBEOOR-DELEN- een 'klantenindicator': totale verkoop, klantentevredenheid,groei per land of per product … ;- een productiviteitsindicator;- een indicator met betrekking tot het humanresources management;- een indicator met betrekking tot een specifiekproject dat van strategisch belang is voor deonderneming."De keuze van die indicatoren hangt grotendeelsaf van de bedrijfsdoelstellingen", aldus deconsultant. "Om een duidelijk voorbeeld te nemen:uw kijk op uw bedrijf zal verschillen naargelanghet een groeistrategie volgt of integendeel eenkostenbeheersingsprogramma."EEN COHERENTE 'CASCADE'ONTWERPENOp basis van die zes algemene indicatorenvoor CEO's moet er een 'cascade' van indicatorenontworpen worden op de verschillende niveausvan de hiërarchie. "Elke indicator moet daarbijzijn 'key drivers' hebben, met andere woorden:zijn groeihefbomen. Als een bedrijf bijvoorbeeld16 <strong>ING</strong><strong>Onderneming</strong>
Om niet overstelpt teworden met informatie,is het beter om10 à 15 indicatorente selecteren dieeen bondig overzichtgeven van debedrijfssituatie.de ambitie heeft om de klantentevredenheid teverhogen, kan dat doel gemeten worden aan dehand van een indicator. Maar om die kwaliteitte vergroten, kan de onderneming verschillendehefbomen inzetten: de opleiding van de verkopers,de productkwaliteit, de organisatie van de naverkoopdienst… De gekozen hefbomen kunnen ophun beurt via indicatoren worden gemeten. Op diemanier krijgen we een cascade aan doelstellingenen indicatoren die het mogelijk maken om:- de bedrijfsdoelstellingen concreet uit te werkenop alle niveaus;- precies na te gaan hoe de uitvoeringsgraad vandie doelstellingen moet worden gemeten;- en op die manier de kaderleden en bedrijfsleiderste controleren en te responsabiliseren."Met andere woorden: elk lid van hetdirectiecomité moet verantwoordelijk zijn vooréén of meer indicatoren, en voor alle anderebedrijfsniveaus", vervolgt Grégoire Talbot. Omhet volledige proces te coördineren, raadt hij aanom een 'cockpit officer' aan te stellen die eentotale kijk heeft op het proces en ook elke maandeen overzicht moet schetsen van de evolutievan de gekozen indicatoren: de zogenaamde'cockpitreview'.DUIDELIJK EN DOELTREFFENDBLIJVEN"Uiteraard zijn niet alle indicatoren opgenomenin het overzichtsrapport en komen ze ook nietallemaal systematisch ter sprake bij de 'cockpitreview'. De door het directiecomité gekozen indicatorenbieden een samenvatting van de situatie,een overzicht van de evolutie van de bedrijfsresultaten.Aan de hand daarvan kan het directiecomitédan de balans opmaken en voor zichzelf nagaanof de uitgestippelde koers wordt aangehouden."Het aantal gekozen indicatoren hangt deels afvan de grootte van het bedrijf. "Een ondernemingmet een vijftigtal medewerkers zal ongeveertwaalf indicatoren hanteren, een ondernemingmet meer dan honderd werknemers een vijftiental.We moeten wel goed begrijpen dat ons breinslechts een beperkt perceptievermogen heeft. Alswe het overstelpen met informatie, kan het dieonmogelijk allemaal verwerken. Dus moeten weniet alleen het aantal indicatoren beperken, maarook de duur van de presentatie. Die mag hoogstenstien minuten duren, want nadien verslaptde aandacht van de deelnemers. Achter die 12 of15 indicatoren schuilt echter de hele cascade aanindicatoren waarover we het daarnet hadden. Dielaatste worden pas besproken of bestudeerd alseen lid van het directiecomité meer details wilover een bepaald element om te zien of de indicatorin kwestie het goed of slecht gedaan heeft.Dankzij die werkwijze behoudt u een duidelijkhelikopterzicht, zonder u te verliezen in details,maar houdt u die tegelijk wel binnen handbereikals u ze nodighebt."HOE DE JUISTE KEUZE TE MAKEN?De keuze van de indicatoren hangt grotendeelsaf van de onderneming en haar activiteitssector.Grégoire Talbot: "Ongeveer 60% van de indicatorenzijn dezelfde voor alle bedrijven, vooral dan deklassieke financiële indicatoren, zoals de solvabiliteitsratio,de brutomarge … 20% zijn specifiekvoor een bepaalde sector, en 20% hangen samenmet de onderneming in kwestie en haar strategie."Deze indicatoren moeten de volgende factorenweergeven:- de bedrijfsdoelstellingen;- de externe factoren die de resultaten beïnvloeden:de situatie van de concurrenten, de evolutievan de macro-economische context;- de interne factoren: kostenbeheersing,personeels prestaties, productiviteit …;- de voortgang van de grote veranderingsprojecten.Een voorbeeld: als de onderneming bewustkiest voor een meer milieuvriendelijke productie,moeten er indicatoren worden ontwikkeld omhaar prestaties in dat domein te meten.Waar vindt u de nodige gegevens?Dé kernfactor bij de uitwerking van dit indicatorensysteem is uiteraard: overde noodzakelijke gegevens beschikken. "In werkelijkheid zou dat niet echteen probleem mogen stellen", verzekert Grégoire Talbot, partner bij BDO. "Debedrijven beschikken al over 90% van de nodige informatie. Het is veeleer devraag hoe ze al die gegevens moeten centraliseren."Denken als een managerEen fout die men vooral niet mag maken bij het opstellen van deze nieuweboordtabellen, is denken als informaticus in plaats van als een manager, vindt deconsultant. "Denken als informaticus betekent: de beschikbare gegevens bekijkenen op basis daarvan indicatoren ontwerpen. Denken als een manager is: deindicatoren bestuderen die u nodig hebt en ervoor zorgen dat u over alle nodigegegevens beschikt."© Foto's: Getty Images17