Verslag expertmeeting Diversiteit en Kwaliteit 1 ... - Innovatief in Werk

Strategische oriëntatieIn de kern is het INK-managementmodel een hulpmiddel voor de leiding om de koers en de te volgenstrategie te evalueren en eventueel bij te stellen. Dit is uitgewerkt in een aantal stappen. Te beginnenmet bewustwording over oorzaak en inhoud van noodzakelijke veranderingen. Gevolgd door externeoriëntatie en organisatieanalyse. Dit leidt tot het bepalen van de ambitie, de strategie enimplementatie. Met aandacht voor reflectie wordt de cirkel gesloten. De Handleiding Positie en Ambitiebepalen, de Gids voor het evalueren van organisaties en de INK-audit bieden het kader voor dittraject. Andere INK-materialen en diensten plus de samenwerking met kennispartners, geven hieraanop onderdelen diepgang.De belangrijkste wijzigingenInspireren, Mobiliseren, Waarderen en Reflecteren (IMWRcirkel)Deze cirkel is complementair aan de bestaande, rationeelgetinte, PDCA (plan-do-check-act)-cyclus. Zij geeft invullingaan meer mensgerichte, sociaal culturele aspecten dienodig zijn om een organisatie goed te laten functioneren.Het is de cirkel van de menselijke maat.InspirerenInspireren is het prikkelen van de geest, het genereren vannieuwe ideeën, het creëren van een gevoel vanbetrokkenheid en uitdaging. Het elkaar enthousiast makenvoor de bestaansreden van de organisatie, haar positie enkracht. Het ontwikkelen van een toekomstperspectief enontdekken van mogelijkheden tot verbeteren envernieuwen.MobiliserenMobiliseren is het benutten van de inspiratie; het aanwenden en ontwikkelen van de capaciteiten enkwaliteiten van alle betrokkenen in en rond de organisatie (medewerkers, klanten, partners,bestuurders), om het toekomstperspectief, de doelstellingen en plannen van de organisatie terealiseren.WaarderenWaarderen betekent dat de leiding in overleg met medewerkers en andere betrokkenen bepaalt watwerkelijk van waarde is in het licht van haar missie en visie. Waarderen betekent ook oog en respecthebben voor elkaars rol en bijdrage, het beantwoorden van de behoeften van medewerkers aanerkenning voor gepleegde inspanningen en behaalde resultaten in lijn met de doelstellingen van deorganisatie.ReflecterenReflecteren betekent de tijd nemen om terug te kijken op de resultaten die zijn behaald en de manierwaarop dat is gebeurd. Het doel is op basis daarvan te leren. Reflectie kan plaatsvinden op diverseniveaus: het individu, het team of de organisatie als geheel. Het vraagt om een open cultuur waarin dedialoog hierover gevoerd wordt in het besef dat dit bijdraagt aan verdere verbetering.3

4. Het INK-model vanuit het perspectief van Diversiteit en Inclusiviteit, door AlexBunjes, Bestuursvoorzitter NSvP en Directeur HDI-international.Alex Bunjes begint zijn betoog met de verschillende perspectieven en niveaus die organisatieshanteren om het onderwerp Diversity & Inclusion te benaderen. Vanuit de maatschappelijkebenadering worden doelen als demografische ontwikkeling, gelijke behandeling en Integratie enparticipatie centraal gesteld. Het zijn vooral politieke doelen die met name bij gouvermenteleorganisaties mede het diversiteitbeleid bepalen.Vanuit een organisatiegerichte benadering gaat het meer om de positionering van de organisatie in desamenleving, het inspelen op de belangen van een steeds diverser wordende groep stakeholders(aandeelhouders, medewerkers, klanten), en het inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen. Eenvoorbeeld is Corus die eerst een Nederlandse/Britse staalproducent is, en die na overname door Tata,een van de vele productie-eenheden wordt van een Indiase Staatgigant. Wat betekent het veranderdeinternationale perspectief, wat verwachten Indiase aandeelhouders? Dit geeft een nieuwe impuls aanmissie en strategie en het daaraan gerelateerde diversiteitbeleid.Op teamniveau vraagt D&I vooral aandacht voor het erkennen en benutten van verschillen,het overbruggen van tegenstellingen en het bieden van een productief en veilig werkklimaat.Het INK-model sluit vooral aan op de organisatiegerichte benadering (meso-niveau), maar sluit ookaan op maatschappelijke vraagstukken (macro-niveau) waar het om de positionering in desamenleving gaat (één van de resultaatgebieden). Bij de nadere invulling van Diversiteit op het gebeidvan leiderschap, management van medewerkers en management van processen komen microaspecten op teamniveau ook aan de orde.INK-model vanuit D&I-perspectief:In het vervolg van zijn presentatie is ingegaan op de verschillende organisatie- en resultaatgebiedenen de manier waarop aspecten van D&I hierbij relevant zijn. (Voor een volledig overzicht zie debijlage). Veel D&I aspecten zitten al in het model besloten maar zouden explicieter uitgewerkt moetenworden. Kijk bijvoorbeeld naar het onderdeel van Leiderschap: Leiders zijn rolmodel voor deorganisatie en treden op als veranderingmanagers met betrekking tot structuur, cultuur ensamenwerking; inclusief D&I. Hier zit veel achter als het gaat om het hanteren van veranderkundigeaspecten die samenhangen met de implementatie van D&I: hoe ga je om met weerstanden, emotiesen onderbuik gevoelens die onherroepelijk naar boven komen als de bestaande organisatie vansamenstelling verandert, de status quo onder druk komt te staan. Dat vraagt meer van eenleidinggevende dan de implementatie van een nieuw automatiseringssysteem. Lukt het eenleidinggevende een rolmodel te zijn voor al zijn medewerkers? Zo nee, wat vraagt dit dan vooraanpassing op management niveau?Op deze manier zijn er tal van aspecten in het model waar D&I een belangrijke rol speelt. Het gaat erniet om als organisatie op alle punten acties te formuleren, maar het gaat erom uigaande van de tebereiken organisatiedoelstellingen gebieden te identificeren waar actie vereist is en vervolgensconsensus te krijgen over de prioritering van deze activiteiten. Het verscherpt de agenda, en creëertdraagvlak voor de belangrijkste speerpunten van D&I-beleid.(voor een volledig overzicht van de gepresenteerde en besproken organsiatiegebieden enresultaatgebieden vanuit D&I-perspectief zie bijlage 2)4

5. DiscussieIn de discussie is verder in gegaan op het model, de voor- en nadelen en hoe het mogelijk gebruiktkan worden.In eerste instantie werd naar voren gebracht dat het model snel inzicht kan geven in de breedte vande eigen activiteiten. Snel wordt duidelijk op welke organisatiegebieden wel of geen activiteitenworden ondernomen; waar mogelijk blinde vlekken liggen. Het model daagt uit de externetoegevoegde waarde duidelijk te maken en kan in eerste instantie goed als quick-scan dienen om heteigen beleid op te evalueren.Dit past ook bij de manier waarop bij Achmea Diversiteit is ingezet. Uitgangspunt bij Achmea istoegevoegde waarde leveren voor stakeholders; het levensfasebewust-diversiteitbeleid moet daar opde verschillende organisatiegebieden invulling aan geven. Dit gebeurt vooral door het bieden vanbrede ontwikkelingsmogelijkheden voor iedereen, waardering voor wie je bent en wat je doet enaandacht voor de werk-privé balans (kantoorinrichting, flexplekken, arbeidsvoorwaarden). Eenaanpassing van het INK-model zou kunnen helpen het denken over diversiteit een helder kader tegeven, maar kan ook afleiden als organisaties daar vervolgens in blijft steken. Werken met het modelmoet geen hoofddoel worden. Het gaat altijd om het behalen van resultaten. Het kan helpen omkwantitatieve doelen na te streven. Dat zie je in de zorg, waar één indicator (het aantal bewoners metdecubitus/doorligwonden) als indicator is gekozen voor kwaliteit van zorg. Het helpt om te focussen ennaar een resultaat toe te werken. Zoals nu bij Achmea het aantal vrouwen in leidinggevende positiesomhoog moet: dat was 16%, nu is dat al 23% en het moet 30% worden. Het geeft managers enmedewerkers die aan een gemeenschappelijk doel werken positieve feedback als die doelen dan ookgehaald worden.Voor de AWVN is de belangrijkste toegevoegde waarde dat het model diversiteit verbindt aanondernemersdoelen. Leden van de AWVN zijn uiteindelijk vooral gebaat bij aanpakken die henondersteunen in het behalen van hun primaire doel: geld verdienen. Het is niet zo dat ondernemingenvanuit maatschappelijke overwegingen aan diversiteit werken. Dat zie je ook terug bij succesvolleaanpakken zoals bij de Rabobank en bij Albert Hein. Primaire focus is producten bij nieuwedoelgroepen aan de man brengen. Vervolgens zie je dat er op bijna alle organisatiegebieden actiesplaatsvinden om dat primaire doel te halen. Imago en de communicatie naar buiten toe spelen daarbijeen belangrijke rol. Het linken van resultaatgebieden naar organisatiegebieden is dan een belangrijkevervolgstap.Ook voor het UAF is het vooral van belang dat het model aansluit bij de externe advisering aanorganisaties. Stichting UAF, is een landelijke fondsenwervende organisatie die vluchtelingenondersteunt bij hun studie en het vinden van een baan op niveau. Belangrijke pijlers van het UAFwerkzijn: advies en bemiddeling, individuele begeleiding, financiële steun, maatwerktrajecten enbelangenbehartiging. Zij hebben 2.660 cliënten uit 77 landen, ruim 250 afstudeerders per jaar, bijna500 bemiddelingen naar werk en stage. Daarbij ondersteunen zij ook organisaties bij het vormgevenvan hun diversiteitbeleid.De Belastingdienst is op dit moment bezig om diversiteit te benaderen vanuit een businesscase. Hetformuleren van een businesscase is geen eenvoudige zaak. Het zou goed zijn materialen teontwikkelen die daarbij ondersteunen. Het model zou daar een belangrijke rol in kunnen spelen. Hetgeeft de stappen weer die te zetten zijn om vanuit de resultaatgebieden meetbare indicatoren teformuleren voor een businesscase. Vervolgens kan de koppeling gemaakt worden naar deorganisatiegebieden. Het model helpt organisaties het eigen ambitieniveau te bepalen en zodoendeduidelijke prioriteiten te stellen in verband met de implementatie van beleid.Voor de medewerkers van de belastingdienst was het doel van diversiteitbeleid vaak onduidelijk enweinig concreet. Het ging er vooral om een afspiegeling te vormen van de samenleving, maar waaromdat zo belangrijk is werd niet duidelijk voor medewerkers. Daarom wordt nu nadrukkelijk een koppelinggelegd met het primaire proces, dan kom je dichtbij het bestaansrecht van de organisatie. Allegroepen in de samenleving moeten zich uiteindelijk geroepen voelen belasting te betalen, dat lukt nietalleen door te controleren achteraf. Je moet ook werken aan draagvlak, het actief samenwerken metverschillende groepen ook al in de fase dat mensen aangifte doen. Dat vraagt een hele anderebenadering. Om die verschillende groepen te kunnen bereiken moet de organisatie ook meer divers5

De NSvP stelt zich de volgende vervolgactiviteiten voor: Door middel van literatuuronderzoek laten onderzoeken wat er al bekend is over de relatietussen diversiteit en kwaliteit van de organisatie. Wat is de logica van deze verbinding, is dezeeerder onderzocht en onderbouwd? Het gaat hierbij om een koppeling vanonderzoeksresultaten vanuit de vakgebieden van Economie/Bedrijfskunde en Diversiteit. Watis er al beschreven en bekend over deze koppeling? In welke termen wordt er gesproken overkwaliteit? (Welke resultaatgebieden worden beschreven en welke prestatie-indicatorenworden benoemd?). Welke verbinding is er te leggen vanuit Kwaliteit van de organisatie naaractiviteiten op organisatieniveau en vice versa? En welke rol speelt D&I daarbij? Beschrijving van een aantal organisaties waar door middel van een businesscase de relatie isgelegd tussen diversiteit en kwaliteit. Hoe werkt het in de praktijk? Deze bestpractices kunnenals basis dienen voor nadere invulling van het INK-model. Welke organisaties hebben dezelink eerder gelegd, welke activiteiten hebben zij ondernomen, wat was de effectiviteit van dezeactiviteiten in het licht van de verschillende resultaatgebieden? Welke vragen en afwegingenzijn van belang bij het bepalen van het ambitieniveau en de beoogde doelen op deverschillende resultaatgebieden? Hoe is de vertaalslag gemaakt naar het primaire proces vande organisatie en het management van de organisatie? Opzetten van een leernetwerk met organisaties en deskundigen gericht op het opdoen enuitwisselen van kennis en ervaring over het werken met het INK-model in het licht vanDiversiteit en Inclusiviteit.De NSvP dankt de genodigden voor hun getoonde interesse en blijft graag in contact met deverschillende deelnemers en genodigden over mogelijke betrokkenheid bij de vervolgactiviteiten.Vanzelfsprekend zal een ieder op de hoogte worden houden over de voortgang.7

ProcessenDe afstemming tussen mensen en middelen is gericht op het effectief en efficiënt realiseren van degestelde doelen, waarbij ‘verschillen’ expliciet als een resource benut worden bij het ontwerpen,uitvoeren en verbeteren van de activiteiten, methoden en processen in de organisatie.Processen worden geëvalueerd en verbeterd met gebruik van innovatie, gericht optevredenheid en waardecreatie voor uiteenlopende klantengroepen en andere stakeholders.Producten en diensten worden ontworpen en ontwikkeld, gebaseerd op behoeften enverwachtingen van uiteenlopende klantengroepen.ResultaatgebiedenMedewerkersDe mate waarin D&I beleid en activiteiten ertoe bijdragen dat personeelsleden, zowel individueel als ingroepsverband, zich gewaardeerd, gerespecteerd en betrokken voelen bij de organisatie en waarbij zijhun potentieel ten volle ontwikkelen en benutten.Verwachtingen en ervaringen, motivatie en tevredenheid van medewerkers tav D&I beleid enactiviteiten.Condities ten aanzien van gezondheid, veiligheid en milieu (Arbo).Prestatie indicatoren ten aanzien van productiviteit, motivatie, tevredenheid, verzuim, ziekte,etc. in relatie tot D&I.De mate waarin medewerkers bijdragen aan de bedrijfsresultaten.KlantenDe mate waarin bestaande en potentiële klanten worden herkend, gewaardeerd en betrokken bijevaluatie en verbetering van geleverde producten, diensten en processenSamenstelling klantenbestand naar uiteenlopende doelgroepen.Verwachtingen en ervaringen van klanten; mate van tevredenheid van diverseklantengroepen.Gebruik van performance indicatoren tav klantprestaties van de organisatie.10