finalVersion - Erasmus University Thesis Repository

1Dankwoord

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARIk ben AM erg dankbaar, niet alleen omdat ze de MCD studie en deze scriptie mogelijk hebbengemaakt, maar me daarin ook onvoorwaardelijk gesteund hebben.COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAREen krachtig visueel instrument voor actieve reframing interventieMCD Scriptie leergang 5, augustus 2009Master City Developer, Erasmus Universiteit, TU Delft, OBR©2009 J.H. Hutten. Alle rechten voorbehouden. Geen enkel deel van dit proefschrift mag wordengereproduceerd of overgedragen in enige vorm of op enige wijze, zonder schriftelijke toestemmingvan de auteur.2

DANKWOORDDANKWOORDEen dankwoord vind ik bij uitstek de plek om uitvoerig mijn waardering uit te spreken voor iedereendie mij op enige wijze heeft geholpen (bij deze). Maar aangezien ik er om bekend sta lange teksten teproduceren en u na het lezen van dit dankwoord nog minimaal 80 pagina’s voor de boeg heeft,beperk ik me tot het bedanken van degenen die me het meeste hebben geholpen bij deze scriptie.Uiteraard moet ik dan beginnen met Geert Teisman, mijn begeleider. Ik heb hem leren kennen alsenigszins chaotisch met betrekking tot het plannen van afspraken, maar volgens mij is deze chaoseen pre voor iemand die complexiteit doceert. Geert Teisman heeft deze scriptie op koers gehoudenom te komen tot dit resultaat. Geert, bedankt.Naast Geert Teisman ben ik ook veel dank verschuldigd aan de experts die ik heb geraadpleegd. Dekritische opmerkingen en doordachte vragen van Wim Scheffers, Ad Beerens en Renate Werkmanwaren omslagpunten bij het zoeken naar betekenis voor deze scriptie, ze hebben mijn gedachtengeprikkeld en gescherpt.Ik ben veel dank verschuldigd aan de respondenten van de cases. Hun oprechtheid en eerlijkheidbrachten mij tot nieuwe inzichten voor complexe gebiedsontwikkelingsprocessen. In heel Nederlandpraten we over ontwikkelingsplanologie en in Hulst, aan de rand van Nederland, doen ze hetgewoon. Peter Sturmans, Guido Totté, Anton van Berchum, Antoinette Wilmot, Bert Jeucken, JanSips, Gino van Driessche, Marcel de Theije en Harry van Waveren, bedankt! De Rode Waterparel isonderdeel van de zeer complexe gebiedsontwikkeling Zuidplaspolder. De gemaakte stappen en dekwaliteit van het plan hebben het in zich om een heel bijzonder gebied in Nederland te worden. Paulvan der Wijk, Rein van Steeg, Jan Oomen, Pleunie Josseaud en Pieter Hordijk, allemaal bedankt! Ikhoop met mijn scriptie ook iets voor jullie en je projecten te kunnen betekenen.Een studie doe je nooit alleen, daarom is een woord van dank aan de vijfde MCD leergang op zijnplek. Ik ben er van overtuigd dat we samen in de toekomst Nederland nog een stukje mooier kunnenmaken. In het bijzonder wil ik de Schiezone groep bedanken: Rogier, Rick, Herma, Kiek, Bram, Peteren Marino. Inmiddels vrienden met wie het tijdens het scriptieproces goed studeren en dineren was.Een speciaal woord van dank is op zijn plaats voor een aantal personen die bijgedragen hebben aandeze scriptie. Ellen vanwege haar enthousiasme, inspiratie en de boeken die ik van haar mocht lenen.Arjen als “MCD’er in de dop” voor het testen van mijn vragen en met een schuin oog meekijken. Boy,als ervaren MCD’er, maar bovenal goede vriend, die een ruwe versie van de scriptie heeft gelezen envan commentaar heeft voorzien. Angelique, omdat ze altijd bereid is te helpen iets moois te makenvan een boekwerk, wat haar ook ditmaal weer is gelukt.Natuurlijk zijn er ook directe familie en vrienden die ik moet bedanken. Vooral mijn ouders voor hunonaflatende steun. Mijn zus Manon en Sven en hun kleine Daniek, voor het vertrouwen en de nodigeafleiding op zijn tijd. Als laatste wil ik wel de meest bijzondere persoon bedanken, Marion. Ze heeftmij, en ik haar, de laatste twee jaar regelmatig moeten missen toen ik met mijn neus in de boekenzat. Naast inhoudelijke betrokkenheid en steun ben ik vooral dankbaar voor haar aanwezigheid, dieme altijd tegelijk vrolijk en rustig maakt. Bedankt Marion, dat je er altijd voor me bent.Bedankt allemaal!3

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARINHOUDSOPGAVEDANKWOORD .......................................................................................................................................................... 3SAMENVATTING ...................................................................................................................................................... 6Deel 0 – INTRODUCTIE ............................................................................................................................................ 80.1 Aanleiding ..................................................................................................................................................... 80.2 Context ......................................................................................................................................................... 80.3 Probleemstelling ......................................................................................................................................... 110.4 Doel- en vraagstelling ................................................................................................................................. 110.5 Onderzoeksvraag ........................................................................................................................................ 120.6 Onderzoeksstrategie ................................................................................................................................... 130.7 Leeswijzer ................................................................................................................................................... 14Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDEN ............................................................................... 161.1 Een waarschuwing vooraf ........................................................................................................................... 161.2 Bestaande modellen ................................................................................................................................... 181.3 Paradoxen als randvoorwaarden voor het bouwen van een model .......................................................... 23Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL ............................................................................................................... 262.1 Het idee....................................................................................................................................................... 262.2 De Ronden .................................................................................................................................................. 282.3 Ambitie ....................................................................................................................................................... 292.4 Actoren ....................................................................................................................................................... 342.5 Context ....................................................................................................................................................... 422.6 Het landschap ............................................................................................................................................. 442.7 Evenwicht en omslagpunten....................................................................................................................... 472.8 Systeemsprongen ....................................................................................................................................... 492.9 Zoektochten ................................................................................................................................................ 522.10 Competenties van een procesmanager .................................................................................................... 552.11 Terugkoppeling op de vraagstelling .......................................................................................................... 56Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIE .................... 583.1 De plek van het model binnen de benoemde paradoxen .......................................................................... 583.2 De mening van experts ............................................................................................................................... 593.3 Reflecteren met het model: de theoretische aanvliegroute ...................................................................... 613.4 De koppeling tussen de aanknopingspunten en de (wijze van) reflectie ................................................... 643.5 Terugkoppeling op de vraagstelling ............................................................................................................ 684

INHOUDSOPGAVEDeel 4 – DE CASESTUDIES ..................................................................................................................................... 704.1 Inleiding cases ............................................................................................................................................. 704.2 Conclusies Hulst .......................................................................................................................................... 714.3 Conclusies Zuidplaspolder – de Rode Waterparel ...................................................................................... 78Deel 5 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .......................................................................................................... 865.1 Conclusies ................................................................................................................................................... 865.2 Herijking van het model .............................................................................................................................. 875.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek ...................................................................................................... 88EPILOOG – EEN PERSOONLIJKE ZOEKTOCHT EN HET MODEL IN HAAR BREDE CONTEXT ..................................... 92E.1 Het model in de brede context ................................................................................................................... 92E.2 Persoonlijke zoektocht ................................................................................................................................ 93BIJLAGE I – UITGEWERKTE EXPERT INTERVIEWS .................................................................................................. 98I.1 Prof. Dr. Ing. Geert R. Teisman .................................................................................................................... 98I.2 Ir. Wim Scheffers ......................................................................................................................................... 98I.3 Ing. Ad Beerens MBA ................................................................................................................................... 99I.4 Dr. Renate Werkman ................................................................................................................................. 100BIJLAGE II – TOELICHTING EN GEBRUIK VRAGENLIJST ........................................................................................ 104II.1 Gebruik van het model ............................................................................................................................. 104II.2 De aan de respondenten voorgelegde vragenlijst .................................................................................... 105BIJLAGE III – BESCHRIJVING CASES PERKPOLDER EN DE RODE WATERPAREL .................................................... 110III.1 Hulst – Perkpolder ................................................................................................................................... 110III.2 De Rode Waterparel ................................................................................................................................ 111BIJLAGE IV – UITGEWERKTE INTERVIEWS ................................................................. Error! Bookmark not defined.IV.1 Resultaten samengevat voor Hulst Perkpolder ............................................. Error! Bookmark not defined.IV.2 Resultaten samengevat voor de Rode Waterparel ....................................... Error! Bookmark not defined.IV.3 Uitgewerkte interviews Hulst ........................................................................ Error! Bookmark not defined.IV.4 Uitgewerkte interviews de Rode Waterparel ................................................ Error! Bookmark not defined.BIJLAGE V – FIGURENLIJST .................................................................................................................................. 1685

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARSAMENVATTINGDoel van het onderzoek is een holistisch model te ontwerpen van een gebiedsontwikkelingsproces in haarcomplexe context, dat gebruikt kan worden om gedurende de gebiedsontwikkeling te reflecteren op devoortgang.Om dit doel te bereiken is gekeken naarbestaande modellen, zowel binnen als buitende projectontwikkeling. Geconcludeerd is datdeze modellen niet voldoen aan het doel vandit onderzoek.Een groot deel van het onderzoek richt zich opde ontwikkeling van een krachtig visueelinstrument om complexiteit vangebiedsontwikkeling hanteerbaar te maken.Het visuele instrument is opgebouwd uitelementen die een belangrijke rol spelen Figuur 1 Een krachtig visueel instrument: de onderzochte elementenbinnen de complexiteitsleer en gebiedsontwikkeling. Figuur 1 toont het ontwikkelde visuele instrument en deelementen waaruit het is opgebouwd. Door deze elementen te beschouwen vanuit een breed theoretischkader is gezocht naar aanknopingspunten op basis waarvan het mogelijk is om uitspraken te doen over destatus van een complex gebiedsontwikkelingsproces:ElementHet ideeAmbitieActorenLandschapOmslagpuntenen evenwichtSysteemsprongenZoektochtenCompetentiesAanknopingspuntKent geen waardeoordeel, oorsprong is niet van belang, heeft wisselwerking met de context en deactoren, moet samenhang hebben, zinvol, begrijpbaar en haalbaar zijn.Bevordert team- en identiteitsvorming, stimuleert moed en durf, ontwikkelt zich in de tijd, moetmeeslepend zijn, zorgt voor koers, bevat de onderdelen team-, project- en productvisie.Kennen een inherente niet voorspelbare instabiliteit door zowel communicatief als strategisch handelen.Vertrouwen is daardoor de basis voor samenwerking en komt voort uit een gemeenschappelijke ambitie,gemeenschappelijke regels en kennis van elkaars belangen.Processen staan in wisselwerking met een dynamisch landschap, bestaande uit invloeden van ‘actoren’,‘omliggende actiesystemen’ en ‘evoluerende context’. De dynamiek van de context is niet te voorspellen.Omslagpunten zijn alleen mogelijk vanuit evenwicht en als gestuurd wordt op een gezamenlijke ambitie.Ze worden vaak veroorzaakt door een combinatie van kleine veranderingen. Evenwicht is labiel onder deinvloeden van het landschap.Zijn onderdeel van een evolutie en daardoor broos en gevoelig voor afbreken. Tijdens de ‘sprong’ ervarenactoren flow. Voorwaarde is dat eigenbelangen passen binnen de gezamenlijke ambitie.Zijn onderdeel van een evolutie, zijn gevolg van (meerdere) wijzigingen in het landschap (actoren,omliggende systemen, context), verrijken weerbaarheid en eindresultaat, leiden nadien tot evenwicht.Een procesmanager is Samenwerkingsgericht, Creatief, Ondernemend, Passievol, Extern georiënteerd.6

SAMENVATTINGDe elementen van het model hebben aanknopingspunten opgeleverd. Aan de hand van dezeaanknopingspunten is gezocht naar een transitie van een theoretisch model naar een praktisch hanteerbarereflectiemethode. Allereerst is de mening van experts gevraagd over de werking van het model. Vervolgens isaan de hand van methodieken die zich in de praktijk bewezen hebben, als reflectiemethoden die toepasbaarzijn op innovatieve processen, een vragenlijst opgesteld die de aanknopingspunten in de praktijk blootlegt.Samen met het visuele instrument vormt dit het model dat in de praktijk is getoetst aan twee cases. Enerzijds isaan de hand van het model gezocht naar de uit de theorie gedestilleerde aanknopingspunten. Anderzijds is devaliditeit van het model getoetst door te kijken in welke mate hypothesen over de werking van het modelgestaafd werden door de praktische toepassing, waarbij elke hypothese een oplopende graad vantoepasbaarheid kende:Hypothesen:Het model is een beschrijvend model, want het geeft in het algemeen een representatieve visualisatie van het complexeproces van gebiedsontwikkeling.Het model is een analysemodel, want behalve een representatieve visualisatie, is het ook bruikbaar om bloot te leggenwelke invloeden inwerken op de gebiedsontwikkeling (herkenning).Het model is een beoordelingsmodel, want behalve het blootleggen van invloeden, is het ook bruikbaar om te verklarenwaarom deze invloeden het proces van gebiedsontwikkeling doen stagneren of versnellen (erkenning).Het model is een prescriptief model, want behalve een verklaring voor het verloop van het proces, geeft het ook inzicht inde te nemen stappen om het proces bij te sturen en efficiënter te handelen (handelen).Concluderend kan gesteld worden dat het model, bestaande uit een krachtig visueel instrument en devragenlijst, goed in staat is om het proces van gebiedsontwikkeling te visualiseren. Dat het lager scoort alsanalyse- en beoordelingsmodel, maar dat het weer hoger scoort als prescriptief model. Een verklaring hiervooris dat actoren door het model beseffen dat er ‘iets aan de hand is’, zonder dat ze beseffen ‘wat er precies aande hand is’. Dit maakt ze alert en bereid om bij te sturen. Deze bewustwording komt tot stand doordat hetmodel helpt om in interactie met actoren, te komen tot nieuwe inzichten in de vraagstukken van dynamiek encomplexiteit. Dit weet het model te bereiken doordat het fungeert als krachtig visueel instrument dat actorenin staat stelt om op een ander abstractieniveau een mind-map van het proces te maken. Door deze reframingfungeert het model als een instrument voor interventie in het proces.7

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel 0 – INTRODUCTIE0.1 Aanleiding“Niets is zo continu als verandering”, zei een zeer inspirerende man ooit tegen mij. Hij was mijn eersteleermeester die ik tegenkwam toen ik het vak van de projectontwikkeling betrad. Zijn naam is Frens Pries en bijdeze krijgt hij de credits voor deze en de volgende veel gebezigde uitdrukking: “Er zijn vele omwegen die naarRome lijden”. Zijn spreuken zijn het startpunt voor deze scriptie. We leven momenteel namelijk in een zeercomplexe samenleving die continu aan verandering onderhevig is en waar je niet kan vertrouwen dat watvandaag een solide basis lijkt, morgen ook nog solide is, maar drijfzand blijkt te zijn. Het is dus de kunst om bijcontinue veranderingen steeds nieuwe paden te betreden op weg naar je doel.Maar wat is complexiteit nu eigenlijk? We hebben er allemaal onze mond vol van, maar niemand weet precieswat het inhoud, laat staan hoe er mee om te gaan. De Dikke Van Dale definieert het als “ingewikkeld ensamengesteld”, maar daar komen we niet veel verder mee. Ik zal mijn interpretatie van complexiteit geven aande hand van een voorbeeld: De parabel van het weggespoelde lijk, uit het boek ‘Publieke Werken’ vanRosenboom (Rosenboom, 2002).“Het lijk van een grootvader van een familie is in een rivier terechtgekomen die buiten zijn oevers is getreden enaangespoeld bij een andere familie. De familie van de grootvader wil hem terug, maar de andere familie wil ergeld voor. Onafhankelijk van elkaar gaan beide families naar de wijze van het dorp toe. Die zegt tegen defamilie van de gestorven opa dat ze geen geld hoeven te bieden, want zij zijn de enigen voor wie het lijk waardeheeft, het kan aan niemand anders verkocht worden. Tegen de andere familie zegt hij: Jullie hoeven niet tezakken met je prijs, want wat de familie wil, is alleen bij jullie te krijgen”.Dit voorbeeld toont aan dat complexiteit helemaal niet moeilijk hoeft te zijn, de parabel heeft alle ingrediëntenin zich van een complexe situatie. Te weten, een onverwachte en niet te beïnvloeden omstandigheid heeft zichvoorgedaan, de rivier is buiten zijn oevers getreden. Meerdere actoren zijn in het spel, die vanuit hun eigenbelangen allebei gelijk hebben. Hierdoor lijkt een onoplosbare situatie te zijn ontstaan. Bij de hedendaagsegebiedsontwikkeling is het vaak niet anders. “De praktijk van de stedelijke gebiedsontwikkeling is de afgelopenjaren complexer geworden en wordt nog steeds complexer, dit grijpt in op de bestuurbaarheid van grotegebiedsontwikkelingen. De bestuurbaarheid is afgenomen.” (Teisman, 1992). Men heeft veel onderzoekgedaan naar complexiteit, vaak met de gedachte om haar onbeheersbaarheid te beteugelen. Deze fascinatiedeel ik met de onderzoekers en daarom wil ik mijn kennisbijdrage leveren aan dit vakgebied. Ik wil decomplexiteit begrijpen, grijpbaar maken op het moment dat ze optreedt en uit kunnen tekenen. Deze scriptiebeschrijft mijn missie op weg naar het uitbeelden van complexiteit, een missie met vele omwegen, met langezoektochten en sprongen voorwaarts. Het is een complex proces op zich. Gelukkig maar, want complexiteit kunje alleen maar begrijpen door haar te ondergaan.0.2 ContextDe complexiteitstheorie kent twee stromingen, de eerste stroming stelt dat een complex systeem isopgebouwd uit een veelheid van subsystemen, welke eenvoudig van aard zijn. De tweede stroming gaat ervanuit dat complexe systemen unieke systemen met een samengesteld karakter zijn, de werking bestaat uitingewikkelde interacties en interferenties (Teisman, 2007). Waar geloof ik in? Ik denk dat de mensheid heelwat problemen heeft op kunnen lossen door de subsystemen te ontleden, maar dat het voor de kwesties waardeze scriptie over handelt niet opgaat. Dit komt omdat ik de mens, met haar intuïtieve en onderbewuste acties,zelf als een complex organisme van de tweede stroming beschouw. De mens is daardoor niet rationeel tebegrijpen uit een samenstel van eenvoudige subsystemen. Ik hanteer dus de tweede stroming van complexiteitin deze scriptie.8

Deel 0 – INTRODUCTIEDaar waar het voor de eerste stroming loont om in tezoomen op de subsystemen, tot een eenvoudigsysteem is ontdekt, heeft dit voor de tweedestroming geen zin. Voor de tweede stroming is hetzinvoller om uit te zoomen. Door de bril voor verafop te zetten bereik je dat overzicht wordt verkregenover de krachten die inwerken op het systeem 1 . Hetwordt dan mogelijk om patronen te herkennen, zoalsFiguur 2 illustreert. Overigens zonder dat aan dezepatronen een voorspellende waarde mag wordengehangen. Om deze scriptie in haar context teplaatsen, zoomen we dus zo ver mogelijk uit.We doen dit omdat de mens al jaren tracht decomplexiteit om haar heen te beschrijven. Zij doet ditsteeds vanuit een andere invalshoek. Hieronder Figuur 2 Uitzoomen om complexiteit te herkennenwordt een korte beschrijving van de menselijkegeschiedenis gegeven inclusief het toen overheersende wereldbeeld van waaruit voor de mens onbekendezaken (het verklaren van complexiteit) werden verklaard. In hun boek ‘Nederland op doorbreken’ hebben vanLeijden en Zuiker de Nederlandse geschiedenis beschreven aan de hand van de theorie van Beck en Cowanover spiral dynamics (Leijden and Zuiker, 2007). De door hun gehanteerde indeling wordt gevolgd bij debeschrijving van de verschillende tijdsperioden, omdat dit zoals in de epiloog zal blijken mijn onderzoek in dejuiste context kan plaatsen.En we beginnen bij Aristoteles, die wijsheid zag als het toepassen van kennis en technieken in het handelen.Plato daarentegen had geloof in universele waarheden. In de loop van de geschiedenis worden beide lerenafwisselend toegepast.We maken van Aristoteles en Plato een sprong voorwaarts in de geschiedenis naar de middeleeuwen, waarinhet geloof in een bovennatuurlijke, alles bepalende god het denken van alledag beheerste. Maar ook eenperiode waarin stadstaten en natiestaten werden gesticht die als basis voor het Nederlandse bestuurlijkestaatsbestel dienden. Het is een periode waarin orde en moraliteit de boventoon voerden (Leijden and Zuiker,2007).In het begin van de 17 e eeuw kreeg de leer van Plato de overhand met de verlichting die de opkomst van demenselijke rede via wetenschap en filosofie inluidde. Onderzoekers als Galilei, Kepler en Newton en filosofenals Descartes, Locke en Leibniz vertrouwden op de rationaliteit. Ze streefden naar algemeen geldendezekerheden, onderbouwt door empirie (Dinten, 2006, Wierdsma, 2001). Hier ligt de basis voor het denken overzelfontplooiing en rationaliteit (Leijden and Zuiker, 2007).In de 17 e en 18 e eeuw is de romantiek in opkomst dat door zowel Wierdsma, als van Winden wordt beschrevenals een periode “met oog voor de kracht en invloed van: de intuïtie, de verbeelding, het bijzondere, hetonafgestemde en het unieke van het individu” (Wierdsma, 2001). Een filosoof uit deze tijd is Rousseau, die ervoor pleitte om niet alleen de rede te laten overheersen, maar ook het gevoel een plek te geven. Eenonderdeel van deze stroming is dat men afstand nam van de scheppende rede en het gesloten systeem en ermeer aandacht was voor de wisselwerking met de omgeving. Met als hoogtepunt het werk ‘The descent ofmen’ van Darwin. Toch blijft ook in deze periode de verlichting een rol spelen. Filosofen zoals Kant, vragen zichaf wat de mens allemaal kan weten en plaatst de rede weer op de voorgrond. In de 19 e eeuw werd Kants1 Overigens acht ik uitzoomen ook zinvol om overzicht te krijgen in de complexiteit van een uit eenvoudige subsystemenopgebouwd complex systeem van de eerste stroming.9

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARbenadering verder uitgebouwd en kende de rede haar hoogtepunt: “… het inzetten van de rede om de logica tebegrijpen van wat in wisselwerking met de omgeving ontstaat en betekenis heeft” (Dinten, 2006). Deromantische stroming kan verklaard worden vanuit gevoelens en gemeenschapszin (Leijden and Zuiker, 2007).Ten aanzien van de dominante stroming in de 20 e eeuw kiezen Wierdsma en van Dinten een verschillendefocus. Wierdsma benadrukt de spagaat waarin we verkeren door de spanning tussen het rationele van deverlichting enerzijds en de verbeelding van de romantiek anderzijds. Dit leidt tot een gevoel van ambiguïteit eneen meervoudige betekenis van de sociale werkelijkheid, in plaats van een enkelvoudige (Wierdsma, 2001).Van Leijden en Zuiker onderkennen dit beeld door de huidige tijdsgeest te typeren als een complexemozaïeksamenleving, een veelheid van afwisselende en verschillende wereldbeelden (Leijden and Zuiker,2007).Van Dinten merkt op dat het benaderen van verschijnselen in wisselwerking met de omgeving in de 20 e eeuwniet is gaan domineren. Maar dat in weerwil daarvan sprake is van de opkomst van het pragmatisme. Hetpragmatisme is beschreven door Peirce en werd aanvankelijk omschreven als “het uiten van een conceptie dieals waarheid moet worden bewezen en geaccepteerd” (Dinten, 2006). Dit kan beschouwd worden als hetklassieke pragmatisme, degene die de conceptie uit moet haar verdedigen en het publiek kan beoordelen ofdeze bewaarheid wordt. In de loop van de 20 e eeuw heeft het pragmatisme zich echter ontwikkeld tot hetmoderne pragmatisme, waarin de conceptie is vervangen door de propositie. Een propositie kan alleen vanuiteen bepaalde positie worden waargenomen. Geleidelijk is de propositie vervangen door de bewering, waarbijhet niet degene die de bewering doet haar moet verdedigen, maar het publiek wordt uitgenodigd om bij tedragen aan de realisatie er van. Als het publiek dit niet doet neemt de beweerder afscheid van de bewering enformuleert een nieuwe bewering met nieuwe omstandigheden die de bewering staven. Hierdoor krijgt modernpragmatisme vorm als een voortdurend bewegen, niet emotioneel zijn, steeds opnieuw beginnen encreativiteit (Dinten, 2006). Mijns inziens werkt het gedachtegoed van de rede door in het doen van dezebeweringen, omdat ze voortkomen uit rationele overwegingen. Waarbij de bewering al snel voor waarheidwordt aangenomen, al dan niet gestaafd met empirische onderbouwingen. Taleb oefent hier zware kritiek opuit, het streven naar het tastbare, het werkelijke en het zichtbare heeft ons blind gemaakt. Het op deze wijzeverklaren van de verschijnselen om ons heen noemt hij Platonificatie, waar hij zoveel mee bedoelt als; eentunnelvisie op het pure, het goed gedefinieerde en de gemakkelijk herkenbare objecten, ten koste van de meerchaotische objecten en minder traceerbare structuren (Taleb, 2007).Waarom is deze beschouwing van belang voor mijnscriptie? Omdat het aangeeft dat er meerdere manierenzijn om tegen de wereld aan te kijken. Wat dus impliceertdat er ook meerdere verklaringen mogelijk zijn voor decomplexiteit om ons heen. Elke tijdsperiode heeft zijneigen verklaring geleverd. Elke opeenvolgende periodeneemt elementen van voorgaande periodes mee om eennieuw wereldbeeld te kunnen vormen, aan de andere kantzet zij zich ook af tegen het voorgaande wereldbeeld.Hierdoor is er een patroon te herkennen, waarbijafwisselend de focus ligt op de rede en het gevoel,respectievelijk op de mens (verlichting, pragmatisme) ende mensheid (romantiek, interactie met de omgeving).Spiral Dynamics neemt deze wisselwerking alsuitgangspunt om de verschillende wereldbeelden teverklaren (zie Figuur 3). Doordat er altijd elementen vanvoorgaande wereldbeelden worden geadopteerd ontstaateen steeds complexer beeld van wat ‘waar’ is.ComplexiteitbestaansniveausDynamisch karaktervan de spiraal‘ik’ versus ‘wij’oriëntatieFiguur 3 Weergave van Spiral Dynamics door Beck enCowan10

Deel 0 – INTRODUCTIEMijn onderzoek heeft zijn wortels in de wijze waarop wij heden tegen de wereld aankijken. Het wenst immerscomplexiteit te verklaren. Al sinds mensenheugenis worden verklaringen gezocht voor de verschijnselen omons heen. Verklaringen die worden ingegeven vanuit wat op dat moment door de overheersendewereldbeelden voor waar wordt aangenomen. Het is goed om te realiseren dat een model altijd ontwikkeld isvanuit de dan heersende context.0.3 ProbleemstellingPROBLEEMSTELLINGBlijkbaar is het alleen mogelijk om achteraf vast te stellen dat het ontwikkelproces een bepaalde kritischewending heeft genomen, in terminologie van Van Randeraat ook wel zoektochten en systeemsprongengenaamd (Randeraat, 2006). Oorzaken die ten grondslag aan deze wending liggen, worden niet als zodanigherkend tijdens het proces. Toch bevatten deze oorzaken vaak aanknopingspunten die richtinggevend zijn in hetproces. Bezinning of reflectie op oorzaken is er niet, omdat ze niet genoegzaam bekend zijn, terwijl ze welbepalend zijn voor het doorlopen van het ontwikkelproces.0.4 Doel- en vraagstellingDOELSTELLINGDoel van het onderzoek is een holistisch model teontwerpen van een gebiedsontwikkelingsproces inhaar complexe context, dat gebruikt kan worden omgedurende de gebiedsontwikkeling te reflecteren opde voortgang EN dus niet achteraf, zoals nu vaak hetgeval is.Het model wordt gevalideerd aan de hand van eenaantal hypothesen. Het model is…… een beschrijvend model (beschrijvende waarde),want het geeft in het algemeen een representatievevisualisatie van het complexe proces vangebiedsontwikkeling.… een analysemodel (analytische waarde), wantbehalve een representatieve visualisatie, is het ookbruikbaar om bloot te leggen welke invloedeninwerken op uw gebiedsontwikkeling (herkenning).… een beoordelingsmodel (beoordelende waarde),want behalve het blootleggen van invloeden, is hetook bruikbaar om te verklaren waarom dezeinvloeden het proces van gebiedsontwikkeling doenstagneren of versnellen (erkenning).… een prescriptief model (prescriptieve waarde), wantbehalve een verklaring voor het verloop van hetproces, geeft het ook inzicht in de te nemen stappenom het proces bij te sturen en efficiënter te handelen(handelen).VRAAGSTELLINGCENTRALE VRAAG: Hoe kan de kennis uit decomplexiteitstheorie ingezet worden om hetontwikkelproces te reflecteren tijdens de verschillende fasenvan een gebiedsontwikkeling.DEELVRAGEN:1. Hoe zien de modellen van het ontwikkelproces er uit?2. Is het mogelijk complexe processen visueel tebeschrijven? De ontwikkeling van een krachtig visueelinstrument.3. Hoe weet je waar je je bevindt tijdens hetontwikkelproces?4. Welke oorzaken geven het ontwikkelproces eenkritische wending? Welke aanknopingspunten zijnhieruit te destilleren5. Hoe herken je zoektochten en systeemsprongen?6. Hoe kan een uit de complexiteitstheorie opgebouwdmodel worden gekoppeld aan reflectie op de inhoudvan processen?7. Is het mogelijk complexe processen te analyserend.m.v. een model?8. Is het mogelijk complexe processen te beoordelend.m.v. een model?9. Is het mogelijk sturing te geven aan complexeprocessen?10. Kan reflectie actoren helpen om gestelde doelenefficiënter (sneller, kwalitatief beter resultaat) tebereiken?11

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDOEL VAN HET ONDERZOEK: Inzicht te krijgen in hetproces tijdens de rit, door goed te weten waar je jebevindt. Wat uitkomsten levert om het proces teoptimaliseren (in tijd/resultaat)KNELPUNT: Heden worden de oorzaken van kritischewendingen in een proces (systeemsprongen) pasblootgelegd nadat men achteraf (ex post) het procesevalueert.KENNISBELANG: Meer inzicht in het complexe procesvan gebiedsontwikkeling, door een descriptief,analyse-, beoordelings- of zelfs prescriptief model teontwikkelen.DOEL IN HET ONDERZOEK: Het leren (h)erkennen vanoorzaken van wendingen in het ontwikkelproces en zoekennaar optimalisering door de inzet van decomplexiteitstheorie.VRAAGSTUK: Hoe krijg je inzicht in het ontwikkelprocestijdens de ontwikkeling? En voorkom je dat de kritischewending een omweg of doodlopende weg is tijdens deontwikkeling?KENNISDOEL: Inzicht te krijgen in de invloeden dieinwerken op het proces door tijdens een ontwikkel tereflecteren op het proces, te weten waar je staat. Watactoren kan helpen bij het bepalen van de ‘course ofaction’.0.5 OnderzoeksvraagONDERZOEKSVRAAGACHTERGRONDEN & DIAGNOSE/SYMPTONEN: Het probleem bestaat omdat ontwikkelprocessenonbeheersbaar en oncontroleerbaar lijken. De gevolgen hiervan zijn dat vooraf gestelde doelen niet/nooitgehaald dreigen te worden. Het project wordt niet of met overschrijding van tijd/budget/energie gerealiseerd.Het probleem ontstaat (naar mijn mening) uit het feit dat er niet aan (zelf)reflectie op een hogerabstractieniveau wordt gedaan tijdens het proces c.q. hiervoor ook niet de middelen/instrumentenvoorhanden zijn. De samenhang met andere problemen bestaat uit het feit dat in elke sector waar sprake is vancomplexe vraagstukken, die door meerdere partijen moeten worden opgelost, dit probleem speelt(bijvoorbeeld ook op bestuurlijk, maatschappelijk en technisch vlak).RANDVOORWAARDEN: Mijn onderzoek start vanaf het moment dat actoren elkaar hebben gevonden en erovereenstemming is over het idee. Dit laat onverlet dat er tijdens het proces nog actoren kunnen toe- ofuittreden. Met behulp van onderzoek kan tijdens het ontwikkelproces beter ‘de maat’ genomen worden om tebepalen waar men staat en hierdoor te bepalen wat de te volgen ‘course of action’ wordt. Dat maakt processenook weerbaarder en efficiënter (lees: sneller, kwalitatief beter resultaat) tegen de – altijd optredende – externeinvloeden. De oplossing moet dus helpen bij de zelfreflectie op het ontwikkelproces. Het is een raamwerk datdient als krachtig visueel instrument tijdens het ontwikkelproces. Het ontwikkelproces wordt hier begrensdvanaf het moment dat er een door stakeholders gezamenlijk gedragen idee is, tot het moment van realisatievan (delen van de) ontwikkeling.RELEVANTIE: De maatschappelijke relevantie is dat het regelmatig bewust kunnen bepalen van de volgende‘course of action’ veel tijd/geld/energie bespaard kan worden op weg naar een gemeenschappelijk doel EN hetmaakt een ontwikkelproces weerbaarder tegen invloeden van buitenaf. Het kan ook voorkomen dat men aaneen dood paard trekt. Kortom: De optimalisatie van het ontwikkelproces reduceert tijd/kosten en verhoogd dekwaliteit van het resultaat. Als er wel overschrijding plaatsvindt, dan wordt dit gelegitimeerd omdat het eenbewuste keuze is geweest. De wetenschappelijke relevantie is daarin gelegen dat het ontwikkelproces wordtgemodelleerd als theoretische analysekader, zodanig dat door hierop te reflecteren duidelijk wordt waar menstaat. Als men weet waar men staat (h)erkent men kritische wendingen. Door toepassing van de theorie overcomplexiteit, kan men rekening houden met deze kritische wendingen of zelfs hierop sturen.12

Deel 0 – INTRODUCTIE0.6 OnderzoeksstrategieIn dit deel wordt mijn onderzoek in zijn context geplaatst, van waaruit de probleem-, vraag- en doelstellingworden gedefinieerd. Omdat de scriptie beoogd een nieuw kennisveld aan de complexiteitstheorie toe tevoegen in de vorm van een modellering van complexiteit, is er sprake van exploratief onderzoek.Allereerst dient er een grondige theoretische fundatie te worden gelegd van het bestaande kennisveld. In Deel1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDEN wordt uitgebreid gezocht naar bestaande modellen diezouden kunnen voldoen, zowel binnen het werkveld van de gebiedsontwikkeling, als daarbuiten. In het eerstedeel wordt geconstateerd dat de huidige literatuur geen modellen biedt die geschikt zijn voor het modellerenvan en reflecteren op complexiteit.In Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL begint de exploratie van het nieuwe kennisveld, door stapsgewijs tezoeken naar onderdelen van het nieuwe model, elke stap van de modelopbouw wordt ondersteund doorbestaande literatuur. Het betreft literatuur van verschillende aard en achtergrond, om een zo breed mogelijktoepasbaar model te ontwikkelen, dat recht doet aan de holistische benadering van complexiteit. Op dezewijze komen een aantal aanknopingspunten aan het licht, die kenmerkend zijn voor complexe processen endienen als aanknopingspunten voor reflectie.In Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIE worden debevindingen via een aantal expertmeetings getoetst. De experts is een presentatie toegezonden, waarin hetmodel wordt toegelicht, waarna aan de hand van een semigestructureerd interview met hen van gedachten isgewisseld over de werking van het model. De experts hebben zowel een wetenschappelijke als praktischeachtergrond. Wederom met als doel om een model te ontwerpen dat wetenschappelijk verantwoord is, maarook in de praktijk toepasbaar is. De opmerkingen van de experts worden meegenomen in de herijking van Deel5 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN. Vervolgens wordt het model voorbereid om in de praktijk gebracht teworden, gebruikmakend van bestaande literatuur over reflecties op innovatieve processen wordt eenvragenlijst gedestilleerd uit de gevonden aanknopingspunten.De kwalitatieve insteek van het onderzoek komt in Deel 4 – DE CASESTUDIES naar voren. In dit deel wordt hetontwikkelde model getoetst in de praktijk aan de hand van twee cases. Deze cases verkeren om en nabij indezelfde fase van de ontwikkeling en er is in beide gevallen sprake geweest van een doelstelling om publiek13

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARprivaat samen te werken in de gebiedsontwikkeling. De (ervaren) voortgang en (perceptie van) samenwerkingvan beide cases verschilt aanmerkelijk, waardoor het model wordt onderworpen aan een breed scala vanantwoorden. Het model wordt als het ware aan een stress test onderworpen, om te kijken of het voldoet aanzijn beoogde doel om in de volle breedte van gebiedsontwikkeling toepasbaar te zijn. Van de twee cases wordtaan de sleutelfiguren, van zowel publieke als private zijde, een presentatie gegeven over de werking van hetmodel. Vervolgens gaan zij het model voor de desbetreffende case gebruiken door een vragenlijst in te vullen.Dit levert het empirische materiaal om de hypothesen die gesteld zijn over de werking van het model tevalideren. Tevens wordt aan de respondenten van de case gevraagd een oordeel over de werking van hetmodel te vellen. Hoewel de data uit de twee cases niet als vanzelfsprekend veralgemeniseerd mag worden,levert het al wel input om uitspraken te doen over hoe valide het model is. De terugkoppeling levert bovendieninformatie om het model te herijken.In Deel 5 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN wordt met de terugkoppeling van de experts en de cases hetmodel herijkt. Bovendien worden de hypothesen beoordeeld. Daarmee is aan de doelstelling van hetonderzoek voldaan om een holistisch model te ontwerpen van een gebiedsontwikkelingsproces in haarcomplexe context, dat gebruikt kan worden om gedurende de gebiedsontwikkeling te reflecteren op devoortgang. De mate waarin het model toepasbaar is als beschrijvend, analyse-, beoordelings- of prescriptiefmodel wordt in de conclusies besproken. Hier komen ook de aanbevelingen voor vervolgonderzoek uit voort.0.7 LeeswijzerDe lezer die alle stappen wil meemaken van het beschouwen van bestaande modellen, het bouwen van eennieuw model, het zoeken naar een manier om te reflecteren, een validatie door middel van twee cases en deconclusies en aanbevelingen dient deze scriptie in zijn geheel te lezen. Startend met Deel 1 – BESTAANDEMODELLEN EN RANDVOORWAARDEN, waarin de modellen die momenteel in de praktijk gangbaar zijn wordenbelicht. Uit deze verkenning komen ook de randvoorwaarden naar voren waar een model aan moet voldoenom als model te kunnen functioneren voor complexe processen.Vervolgens wordt in Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL het model stapsgewijs opgebouwd. Voor lezers diegeïnteresseerd zijn in het ontstaan en de werking van het model, wordt aangeraden om alleen dit deel van descriptie te lezen. Als u een lezer bent met een voorkeur voor theorieën en wetenschappelijke onderbouwingenis dit deel van de scriptie het meest interessant, omdat elke stap in de modelopbouw is gelardeerd met een zobreed mogelijke literaire onderbouwing.In Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIE van descriptie wordt de transitie gemaakt van wetenschappelijk model, naar een in de praktijk toepasbarereflectiemethode. Zowel de interesses van de wetenschappelijke lezers als de praktijklezer komen aan bod.Voor de lezer die slechts geïnteresseerd is in de werking van het model in de praktijk wordt verwezen naar Deel4 – DE CASESTUDIES. Daar wordt de empirische data verzameld om het model op zijn merites te beoordelen,maar het levert ook een heel aardig ‘kijkje in de keuken’ van de cases Hulst - Perkpolder en Zuidplaspolder - deRode Waterparel op.In Deel 5 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN wordt antwoord gegeven in hoeverre is voldaan aan de in dezeintroductie geschetste doelstellingen. Bovendien wordt het model verfijnd. Lezers die willen voortborduren opdit onderzoek vinden in deel 5 aanbevelingen voor nader onderzoek, maar worden uiteraard aangeraden omde gehele scriptie te lezen.Voor de echt gehaaste lezer is het lezen van de samenvatting voldoende, welke is opgenomen aan het beginvan de scriptie. De niet gehaaste lezer raad ik aan om ook de epiloog te lezen. Daarin is mijn onderzoek in decontext van het hogere abstractieniveau geplaatst, waar deze introductie mee startte. Het onderwerp van dezescriptie, reflecteren op complexiteit, kan alleen begrepen worden door complexiteit te ondergaan. Hierdoor isdeze scriptie een zoektocht op zich, een zoektocht waarop ik (zelf)reflectie toepas. Ook op dit microniveau vancomplexiteit wordt in de epiloog teruggekomen. Voor een ieder die geboeid is door de totstandkoming vanmijn model kan ik de beschrijving van deze persoonlijke zoektocht in de epiloog zeer aanraden. Wat u ook kiestom te lezen, ik wens u in ieder geval veel plezier toe bij het doornemen van deze scriptie.14

Deel 0 – INTRODUCTIEBronvermelding:• DINTEN, W. V. (2006) Met gevoel voor rationaliteit, Delft, Eburon.• LEIJDEN, W. V. & ZUIKER, P. (2007) Nederland op doorbreken, Heilig Landstichting, EmergentPublishing.• RANDERAAT, G. V. (2006) Sturen in complexiteit van binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. MasterCity Developer. Rotterdam, Erasmus Universiteit, TU Delft, OntwikkelingsBedrijf Rotterdam.• ROSENBOOM, T. (2002) Publieke Werken, Amsterdam, Em. Querido's uitgeverij.• TALEB, N. N. (2007) The black swan, Penguin books.• TEISMAN, G. (2007) Publiek management op de grens van chaos en orde, Den Haag, Sdu Uitgevers.• TEISMAN, G. R. (1992) Complexe besluitvorming: een pluricentrisch perspectief op besluitvorming overruimtelijke investeringen, VUGA.• WIERDSMA, P. D. A. F. M. (2001) Leidinggeven aan co-creërend veranderen, Breukelen, NyenrodeUniversity Press.15

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDEN1.1 Een waarschuwing voorafIn deze scriptie wordt een model ontwikkeld, dat het complexe gebiedsontwikkelingsproces beschrijft, hetmogelijk maakt om te bepalen in welke fase van de ontwikkeling men zich bevindt (positiebepaling) endaardoor helpt om efficiënter vervolgstappen te kunnen nemen.Een aantal gevaren zijn echter aanwezig als je de werkelijkheid probeert te vangen in een model. Een model isper definitie een beperkte en/of versimpelde weergave van de werkelijkheid. Dit is vooral een gevaar als eenmodel wordt gebruikt om mee te sturen. Het model is dan prescriptief of normerend. De risicoanalysemodellen zijn een mooi voorbeeld. Ze worden gebruikt in de financiële sector om risico’s te voorspellen endaarmee beheersbaar te maken 2 . Toch heeft geen enkele van deze modellen de financiële crisis zienaankomen. De achterliggende redenen hiervoor worden in ‘ 2.5 Context’ beschreven. Behalve dat het goed isom te beseffen dat een model een beperkte en/of versimpelde weergave van de werkelijkheid is, zijn er nogandere tekortkomingen van modellen en modelleren die we in ogenschouw moeten nemen als het aankomt ophet ontwikkelen en gebruik van modellen.De rationaliteitswig:De rationaliteitswig wordt door van Dinten in zijn werk ‘met gevoel voor realiteit’ (Dinten, 2006) beschreven.“Er is een wig tussen wat je rationeel betekenis kunt geven en wat niet rationeel tot uitdrukking komt” (Dinten,2006). Waarmee van Dinten zoveel bedoeld als dat, zodra vanuit rationeel oogpunt een model wordt gemaakt,men zelf ook subject is van dat model. Waardoor men altijd een deel van de werkelijkheid dat men nietrationeel betekenis geeft weglaat, terwijl dit er wel toe doet. Door de zaken die betekenis geven weg te latenten koste van dat wat rationeel beschreven kan worden, kan een model niet het handelen voorspellen.Rattenvanger vs. SchaapshondEen andere waarschuwing vooraf heeft niet zozeer met de modellen zelf te maken, maar meer met deinterpretatie en het gebruik van deze modellen. Termeer en Königs introduceren in hun artikel ‘vitaliserendprocesmanagement’ (Termeer and Königs, 2003) twee archetypen procesmanagers, onderscheiden op basisvan twee assen. De eerste as betreft de primaire oriëntatie op het maken van een groep of de primairegerichtheid op het construeren van inhoud. Op de tweede as staat het handelen op basis van reflexen ofintuïtie tegenover het handelen op basis van reflecties of cognitieve analyses.ReflexenReflectiesGroepSchaapshondInhoudRattenvanger van Hamelen“Het eerste archetype is dat van de procesmanager als 'schaapshond'. Dit is de professional die zich oriënteertop het ontstaan en in stand houden van de groep. Nadruk ligt hier op communicatieve en bindendevaardigheden die de groep installeren. 'Schaapshonden' lopen als het ware constant om de groep heen tedraven. Het ergste wat deze procesmanagers kan overkomen is dat mensen afhaken. Wanneer mensen buitende boot dreigen te vallen, worden ze teruggehaald. Dat gebeurt vaak los van inhoudelijke of strategischeoverwegingen. De eenheid wordt nauwlettend bewaakt. 'Schaapshonden' opereren sterk vanuit hun reflexen”(Termeer and Königs, 2003).2 Het gebruik van deze modellen is in het kader van de IFRS-regels verplicht gesteld.16

Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDEN“De 'rattenvanger van Hamelen' is het andere archetype. Deze loopt niet om de troepen heen, maar er vervooruit. Deze procesmanager kiest juist de inhoud als vertrekpunt. Cognitief ingesteld en erg slim weten dezemensen sneller dan de rest hoe de samenhangen tussen beleid van partijen zijn te beschrijven en te begrijpen.Zij zien waar mogelijkheden voor het koppelen van belangen zitten en waar het rationeel gezien heen zoukunnen en dus eigenlijk ook zou moeten gaan” (Termeer and Königs, 2003).Doordat er verschillende archetypen zijn, is de aanpak ook verschillend. Termeer en Königs beschrijven dit alsvolgt (Termeer and Königs, 2003):“Procesmanagers werken in de spanning tussen beheersen en laten ontstaan of tussen orde en chaos. Hetlukraak bij elkaar brengen van mensen in een leuk aangeklede ruimte met een 'lekker' procesje is onvoldoende.Er zijn procesmanagers die allereerst een zeer precieze procesarchitectuur ontwerpen…”. “Overweging bij dezeheldere orde is dat zowel de betrokkenen als de procesmanager weten waaraan ze werken en op welke wijze.Nadeel van een ver doorgevoerde ordening is dat de architectuur verwordt tot een keurslijf dat voornamelijkbijdraagt aan de professionele gemoedsrust van de procesmanager. Daartegenover staat de procesmanager dievrijwel niets van tevoren vastlegt. Hij wil volledig open kunnen staan om in te kunnen spelen op wat er ininteractie tussen betrokkenen ontstaat. Dit wil niet zeggen dat deze procesmanagers een proces met een leeghoofd beginnen. Ze kunnen beschikken over een onderliggende methodologie op basis waarvan ze regelen enontregelen. Deze is vaak impliciet en gebaseerd op ervaring, voortdurende reflectie en uitwisseling van kennis.De persoonlijke open benadering heeft als grootste nadelen de onmisbaarheid van de procesmanager alspersoon ('ik krijg het niet van me af georganiseerd') en het probleem van professionele verantwoording”.Persoonlijk neig ik meer naar het archetype van de “rattenvanger van Hamelen”. Het gevaar schuilt er dus indat deze scriptie een model presenteert dat, zoals hierboven is gecursiveerd, voornamelijk bijdraagt aan deprofessionele gemoedsrust van de procesmanager. De waarschuwing is dus ook daarin gelegen dat, behalvedat het model voor een ieder herkenbaar moet zijn, het ook zo flexibel is dat het bruikbaar blijft in de praktijk.Een verschil ook uit te drukken door onderscheid te maken tussen ‘Know-what’ (weet wat je weet) en ‘Knowhow’(weet hoe je het moet gebruiken).Blind voor zwarte zwanenHet boek ‘De zwarte zwaan’ van Taleb (Taleb, 2007) is eigenlijk één grote waarschuwing tegen het blindelingsvertrouwen op modellen. Overtuigend toont Taleb aan dat door de inzet van modellen zeldzamegebeurtenissen met zeer grote gevolgen (hij noemt deze zwarte zwanen) niet te voorspellen zijn. Onzeblindheid voor zwarte zwanen legt hij via verschillende wegen bloot:• We richten ons op voorgeselecteerde segmenten van het geziene en generaliseren van daaruit naarhet ongeziene: de fout van het bevestigen.• We houden onszelf voor de gek met verhalen die tegemoet komen aan onze platonische behoefte aanduidelijke patronen: de narratieve misleiding.• We gedragen ons alsof de Zwarte Zwaan niet bestaat: de menselijke natuur is niet geprogrammeerdvoor Zwarte Zwanen.• Wat we zien, is niet noodzakelijkerwijs alles wat er is. De geschiedenis houdt Zwarte Zwanen voor onsverborgen en geeft ons een verkeerd idee over de kans dat dit soort dingen zullen gebeuren: hetnegeren van stille bewijzen.• We lijden aan tunnelvisie, dat wil zeggen, we richten ons op een paar welomschreven bronnen vanonzekerheid, op een te specifieke lijst van Zwarte Zwanen (ten koste van andere waar we geenrekening mee houden).De waarschuwing die hieruit getrokken kan worden is dat een prescriptief model altijd ruimte moet bieden aanonvoorziene omstandigheden (zwarte zwanen). En dat verklarende modellen nooit de volledige oorzaak17

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARkunnen verklaren, omdat dit een opeenstapeling van met elkaar samenhangende en op elkaar ingrijpendegebeurtenissen is, te complex om door een model verklaard te worden.Ondanks al deze waarschuwingen worden dagelijks modellen gebruikt om de werkelijkheid te verklaren. In hethuidige modernisme met haar complexe samenhangen is het - meer dan we denken - een kwestie van toevaldat een proces de eindstreep bereikt, dan dat het een gevolg is van doelbewuste sturing. Dat betekent echterniet dat we moeten stoppen met het gebruik van modellen, dat we moeten stoppen met sturen. In devolgende paragraaf wordt beschreven waarom bestaande modellen minder geschikt zijn als sturingsmodelbinnen complexe processen. Dit deel sluit af met een aantal ‘paradoxen’, die de uitersten beschrijvenwaarbinnen een nieuw te ontwikkelen model moet blijven om de complexe gebiedsontwikkelingsprocessen tebeschrijven, zonder deze werkelijkheid zo ver te versimpelen dat er geen plek meer is voor de altijd optredende‘toevalligheden’.1.2 Bestaande modellenModellen zijn nuttig omdat ze inzicht geven in het procesverloop. In dit hoofdstuk worden een aantal veelgebruikte modellen beschreven, hun toepassingen in de huidige gebiedsontwikkelingsproces en huntekortkomingen. Door de tekortkomingen te omschrijven weet ik aan welke punten het door mij teontwikkelen model moet voldoen.Veel van de omschreven modellen kennen hun toepassing in de ICT, maar worden ook in andere vakgebiedentoegepast. In deze paragraaf ontleen ik dus ook veel voorbeelden aan deze ICT modellen. Indien de modellenook gangbaar zijn in de gebiedsontwikkeling zal ik een voorbeeld opnemen.Fase modellenDe eerste set aan modellen behoren allemaal tot de familie van fase modellen. Ze focussen op seriële enduidelijk afgebakende fasen in een proces. Uitgangspunt bij deze modellen is dat besluitvormingprobleemgeoriënteerd is (Teisman, 2000).Het watervalmodelHet watervalmodel voorziet in elkaar opvolgende fasen, welkesequentieel worden doorlopen. Om de volgende fase tedoorlopen, moet(en) de voorafgaande fase(n) volledig zijnafgesloten. Vaak wordt voor de eerste formele beschrijving vanhet watervalmodel verwezen naar een artikel van Royce (Royce,1970) 3 .In de projectontwikkeling wordt het proces vaak gepresenteerdvia het waterval model. In de ‘Reiswijzer Marktpartijen engebiedsontwikkeling’ (VROM, 2007) wordt het model in Figuur 5als uitgangspunt voor het ontwikkelingsproces gehanteerd.Figuur 4 Watervalmodel, elkaar opvolgende fasenFiguur 5 Waterval model zoals vaak gehanteerd in de projectontwikkeling (VROM, 2007)3 Ironisch genoeg beschreef Royce het watervalmodel als een mislukt, niet-werkbaar model18

Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDENIteratieve modellenOmdat het watervalmodel een strak keurslijf is en processen niet lineairverlopen zijn iteratieve modellen geschetst met een cyclisch karakter. Eenveel gebruikt iteratief model is de Deming Cyclus of Shewhart Cycle(Wikipedia, 2009c), beter bekent als “Plan > Do > Check > Act”, oftewel dePDCA-cycle.Het iteratief denken heeft voet aan de grond gekregen, waarbij het vaakminder goed gespecificeerd is als het model van Deming. Getuige de Figuur 6 Iteratief model, de Deming cyclusvolgende figuur uit de ‘Reiswijzer Marktpartijen en Gebiedsontwikkeling’(VROM, 2007). Vaak wordt een watervalmodel gebruikt, waarbij binnen de fasen van het model een iteratievecyclus wordt geschetst, zonder dat deze nader is gedefinieerd (wat gebeurt daar dan?). Het verondersteld dater interacties zijn die niet lineair verlopen binnen een proces. Maar ook hier geldt dat het model er vanuit gaatdat eerst een fase (met iteraties) wordt afgesloten, alvorens men aan een volgende fase (met iteraties) begint.Figuur 7 Combinatie van waterval model en iteratief model in de projectontwikkeling (VROM, 200)Er is ook wel getracht om de iteraties en het watervalmodel te combineren. Hetgehele proces wordt dan gekenmerkt als een iteratie. Zoals het model “Fasenvan stedelijke gebiedsontwikkeling” van van ’t Verlaat (Verlaat, 2003). Elkeontwikkeling zal na verloop van tijd via beheer tot een herontwikkeling leiden,waardoor het proces opnieuw start. Uitgangspunt is dat bij iedere(her)ontwikkeling opnieuw de genoemde fase in sequentiële volgorde wordendoorlopen. Hoewel in de praktijk deze fasen ook onderscheiden kunnenworden, heeft het model een zodanig hoog abstractieniveau dat het geenhandvatten voor sturing van het proces biedt.Spiral-ModelFiguur 8 Het gebiedsontwikkelingsprocesals iteratie(Verlaat, 2003)In de ICT is getracht om iteratieve modellen te vermengen met hetWatervalmodel. Eén van de meest geslaagde voorbeelden is het Spiral-model van Barry Boehm (Wikipedia,2009e). Het is een model dat voorziet in terugkoppeling en de mogelijkheid om de voordelen van top-down enbottom-up concepten te verenigen.19

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARIn de projectontwikkeling ken ik geenvoorbeelden van Spiral Models. Terwijl hetinteressante elementen kent die voor deprojectontwikkeling van groot belang zijn. Zoalseen cyclus die [1] Doelen stelt, [2] Risicoanalysesuitvoert, [3] Ontwikkeld en test en [4] devolgende stap voorbereid. Deprojectontwikkeling heeft een meer diverswerkveld dan de ICT, daarmee bedoel ik dat erook echt tastbaar iets wordt vervaardigd van‘bricks and mortar’ in plaats van ‘bits and bytes’.Voor alle fasen modellen gelden zo ongeveerdezelfde voor- en nadelen. Dit is inherent aan dewijze waarop met deze modellen wordt gewerkt.Deze werkwijze laat zich omschrijven als BigDesign Up Front (Wikipedia, 2009a). Ze vragenom vooraf het eindpunt te definiëren en stoppenhet proces als het ware in een keurslijf. Ik noemdit voorschrijvende modellen. Voordelen zijn:Figuur 9 Spiral model zoals gebruikt in de ICT• Tijd die wordt gespendeerd aan het vooruit plannen is goed besteed, omdat je de opgave beterdoorgrond. Een hieruit voortvloeiend voordeel is dat ...• ... in een vroeg stadium is het goedkoper en kost het minder energie om bij te sturenNadelen zijn:• een lineair verloop. Voor een volgende fase gestart kan worden, dient eerst de huidige fase afgeslotente zijn (watervalmodel, spiral model);• er zijn geen mogelijkheden voor iteraties (waterval model);• Er zit geen tijdselement in, het is oneindig het proces in werkelijkheid niet (iteratieve modellen);• Het vooronderstelt een voorspellend vermogen van de ontwikkelaar die de eindresultaten reeds kanoverzien;• Het laat externe invloeden buiten beschouwing;• processen kunnen niet parallel verlopen;• het rigide keurslijf;Er zijn de nodige discussies gaande over welk model nu beter toepasbaar is. Een model dat voorschrijvend is, offlexibele kaders die kunnen omgaan met een veranderende omgeving. In de projectontwikkeling zijn hiermeerdere pogingen gedaan om een beschrijvend model toe te passen. Modellen die onder deze noemer vallenworden hieronder benoemd:StroommodellenStoommodellen leggen de nadruk op zowel de deelnemers,problemen en oplossingen. Besluitvorming focust zich op deverbinding tussen de verschillende stromen. In tegenstelling tot defasemodellen is besluitvorming dus niet gekoppeld aan eenspecifieke actor (Teisman, 2000). Deze modellen zijn veelal eenreactie op de onvoorspelbaarheid van onze omgeving.20Figuur 10 Model van Kingdon die drieverschillende stromen definieert (Kingdon,1984)

Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDENChaos-modelEr zijn modellen die deze complexiteit wel proberen te schetsen. Zoals onderstaand model van Teisman(Teisman, 2007), of het model van Kingdon (Kingdon, 1984), die het stromenmodel introduceert. Bij dezemodellen wordt uitgegaan dat processen zich afspelen in complexe omgevingen en afhankelijk zijn van niet tevoorspellen grilligheden. In tegenstelling tot de voorschrijvende modellen die hiervoor worden gepresenteerdgeven de modellen aan dat het proces niet te modelleren is, het is niet te kennen. Dit brengt automatische metzich mee dat:• Positiebepaling aan de hand van het model niet of nauwelijks mogelijks is. De positie kan slechtsachteraf inzichtelijk gemaakt worden;• Externe invloeden worden niet benoemd, het procesverloop kenmerkt zich door willekeur, zonder datduidelijk wordt wat deze willekeur veroorzaakt;Figuur 11 Verschillende modellen als reactie op deonvoorspelbaarheid van de omgeving (Teisman, 2007)Ook de modellen van Mandelbrot worden veelvuldiggeassocieerd met de chaostheorie. Deze Fransewiskundige van Poolse afkomst ontwierp fractals. Fractalsis de repetitie van geometrische patronen opverschillende schalen, ze onthullen steeds kleinereversies van zichzelf. De kleine delen lijken, tot eenbepaalde hoogte, op het geheel (Taleb, 2007).Het is zo populair onder de aanhangers van de chaostheorie omdat hetafbeeldingen van toenemende complexiteit produceert door eenbedrieglijk minuscule recursieve wetmatigheid toe te passen. Recursiefbetekend dat iets oneindig op zichzelf toegepast kan worden (Taleb,2007).Ondanks de populariteit van deze modellen (en de fantastisch mooieafbeeldingen die het presenteert) zijn ze voor dit onderzoekonbruikbaar, omdat:Figuur 12 Fractals van Mandelbrot• Deze modellen niet zijn bedoeld om mee te sturen• Als gevolg hiervan is positiebepaling vrijwel onmogelijkRondenmodellenHet rondenmodel combineert elementen van het fase- en het stroommodel. De assumptie is dat problemen enoplossingen niet zijn te herlijden tot één actor, daarmee is er dus ook niet één moment van besluitvorming. Defocus voor besluitvorming ligt op de interactie tussen stakeholders. Een ronde wordt dan gedefinieerd als hetmoment waarop actoren met elkaar een beslissing overeenkomen (Teisman, 2000).Wyber-modelHet Wybermodel van P2-managers (Bekkering et al., 2004) spreekt zelf over fasen, maar definieert ze alsronden. Elke ronde is er ruimte om nieuwe ideeën te verkennen – convergeren genaamd, dit verrijkt heteindresultaat. Na de verrijking volgt een periode van keuzes – het divergeren – en worden besluiten vastgelegdin een fase verslag. Het is dus een proces van ruimte scheppen en ruimte invullen. Hierdoor fluctueert hetproces tussen haalbaarheid en draagvlak (Bekkering et al., 2004). Kenmerkend voor een rondenmodel is dathet niet alleen op de actoren die reeds bij het proces betrokken zijn focust, maar het tussen de ronden de21

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARmogelijkheid biedt voor ‘buitenstaanders’ om aan te haken en ‘insiders’ om af te haken (Bekkering et al., 2004,Teisman, 2000).Figuur 13 Het Wybermodel van P2 - managers, mogelijkheid van toe- en aftreden tussen de rondenNadelen:• Het model spreekt over divergeren en convergeren. Wanneer er een omslagpunt is, is moeilijk in teschatten;• Ook hier zijn fasen sequentieel geordend en is geen sprake van wederzijdse beïnvloeding of‘backloops’;Model met SchaalsprongenVan Randeraat presenteert in zijn scriptieeen model dat geen vast pad volgt(Randeraat, 2006). Hij definieert zoektochtenen schaalsprongen op weg naar eeneinddoel. Hij tracht hiermee de onzekerheiden dynamiek van hetgebiedsontwikkelingsproces te beschrijven.En illustreert dit onder andere door belangenvan stakeholders per fase te visualiseren.Waarbij naarmate meer stakeholders hetmet elkaar eens zijn (mindergefragmenteerd) het einddoel nadert.Hoewel ik het werk van van Randeraat metbewondering heb gelezen heb ik toch eenaantal opmerkingen op zijn model. Dat is ookniet vreemd, in tegenstelling tot mijondersteunt hij met zijn model een idee wathij sterk uitwerkt en is zijn model nietbedoeld als sturings- of reflectiemiddel. Ditlevert de volgende nadelen op van dit model:Figuur 14 Model met schaalsprongen (Randeraat, 2006)• Van Randeraat heeft slechts de initiatieffase beschouwd. In principe modelleert hij de eerste fase(initiatief) van het watervalmodel van de projectontwikkeling• Het is een beschrijvend model. Van Randeraat legt in zijn werk uit hoe systeemsprongen kunnenworden bevorderd, maar het is lastig om met het model de positie in het proces te kunnen bepalen.• Het is een lineair model (de tijd schrijdt voort). Ontwikkeling en systeemsprongen gaan alleen maarvoorwaarts. Terwijl schaalsprongen de verkeerde kant op - naar ‘achteren’ of ‘beneden’ - in de praktijkook denkbaar zijn.22

Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDENHet feit dat er in de tijd alleen maar vooruitgang wordt geboekt in het resultaat, is kenmerkend voor bijna allehier gepresenteerde modellen. Behalve voor het iteratieve model, wat als nadeel heeft dat het een oneindigecyclus kent. Bovendien redeneren alle modellen vanuit de eigen context en houden ze geen rekening metinvloeden van buitenaf.1.3 Paradoxen als randvoorwaarden voor het bouwen van een modelDe beschrijving van dit (zeker niet uitputtend aantal) modellen leert dat er een aantal paradoxen zijn, die bijmodellering in het achterhoofd moeten worden gehouden. Hieronder beschrijf ik de belangrijkste:Paradox : ‘Big Design Up Front’ en rigide vs. Niet te modelleren en dus flexibelDe voorschrijvende modellen zouden een leidraad zijn voor handelen. De praktijk wijst uit dat processen tecomplex en weerbarstig zijn om zich in dit keurslijf te laten drukken. Beschrijvende modellen geven echter geenhouvast voor sturing. Het is dus zaak om een holistisch model te ontwikkelen dat alle mogelijkheden vervat.Paradox : Detail vs. GlobaalHet abstractieniveau van het model moet dusdanig zijn dat het herkenbaar is en handvatten voor bijsturingbiedt. Maar wel zo globaal dat het voor alle gebiedsontwikkelingsprocessen opgaat.Paradox : Sturen vs. VerklarenDoel van dit onderzoek is een model te ontwikkelen dat dient als instrument om hetgebiedsontwikkelingsproces effectiever te laten verlopen. Een model dat (achteraf) verklaard hoe processen(zouden kunnen) verlopen is meer accuraat, maar biedt niet de helpende hand om richting te geven aan heteigen proces.Paradox : Lineair vs. IteratiefVele processen modelleren een twee-assig schema, waarbij de tijd op de horizontale as is uitgezet. Daarmee demogelijkheid van iteraties als gevolg van interacties moeilijk schematiseerbaar makend. Immers, je kunt nietterug in de tijd. Cyclische geschematiseerde processen kennen echter helemaal geen tijdlijn, waardoor zeoneindig lijken te duren.Paradox : Orde vs. ChaosBovenstaande paradoxen bevatten de argumenten die de voorstanders en tegenstanders van het voorafontwerpen van een proces gebruiken om elkaar van het eigen gelijk te overtuigen. Ook het door mij teontwikkelen model zal aan kritieken ten prooi vallen. Maar voorgaande analyse toont aan dat het model hetmidden moet houden tussen de verschillende paradoxen. Het richting geven, zonder keurslijf te worden. Hetmoet een abstractieniveau kennen waardoor de eigen positie herkenbaar blijft, maar zo globaal zijn dat hetruimte biedt voor alle mogelijke posities. Het moet als sturingsinstrument kunnen functioneren, maargelijktijdig alle mogelijke uitkomsten kunnen verklaren en het moet de factor tijd uitbeelden, maar ook demogelijkheid bieden om een keer een stap terug te zetten in het proces. Het moet dus in wezen het middenhouden tussen orde en chaos. In die zin sluit het aan bij de aanbevelingen van Teisman om ook te managen opde grens van orde en chaos (Teisman, 2007). Doel van dit onderzoek is een model te ontwikkelen dat daarbijpast.De conclusie is dat er drie typen bestaande modellen zijn; fasen modellen, stroommodellen enrondenmodellen. De huidige modellen zijn niet ideaal voor het doel van dit onderzoek. Wel leveren ze samenmet de literatuur over processen interessante paradoxen die in acht gehouden moeten worden bij hetontwikkelen van een model dat de complexiteit van gebiedsontwikkeling wil weergeven. In het volgendehoofdstuk wordt een model ontworpen aan de hand van deze randvoorwaarden.23

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBronvermelding:• BEKKERING, T., GLAS, H., KLAASSEN, D. & WALTER, J. (2004) Management van processen, Utrecht, HetSpectrum.• DINTEN, W. V. (2006) Met gevoel voor rationaliteit, Delft, Eburon.• KINGDON, J. W. (1984) Agendas, alternatives, and public policies, Boston, Little, Brown.• RANDERAAT, G. V. (2006) Sturen in complexiteit van binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. MasterCity Developer. Rotterdam, Erasmus Universiteit, TU Delft, OntwikkelingsBedrijf Rotterdam.• ROYCE, W. W. (1970) Managing the Development of Large Software Systems. Proceedings of IEEEWESCON, 26, 328-338.• TALEB, N. N. (2007) The black swan, Penguin books.• TEISMAN, G. (2007) Publiek management op de grens van chaos en orde, Den Haag, Sdu Uitgevers.• TEISMAN, G. R. (2000) Models for research into decision-making porcesses: On phase, streams anddecision-making rounds. Public Administration, 78, 937-956.• TERMEER, C. & KÖNIGS, M. (2003) Vitaliserend Procesmanagement. Blad Bestuurskunde, Jaargang 12,274-282.• VERLAAT, J. V. T. (2003) Stedelijke gebiedsontwikkeling in hoofdlijnen. ter gelegenheid van deopeningsceremonie van het Master's programma Master City Developer. Rotterdam, ErasmumsUniversiteit.• VROM, M. V. (2007) Reiswijzer marktpartijen en gebiedsontwikkeling. IN VROM, M. V. (Ed.). Den Haag,Ministerie van VROM.• WIKIPEDIA (2009a) Big Design Up Front.• WIKIPEDIA (2009b) PDCA.• WIKIPEDIA (2009c) Spiral Model.24

Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDEN25

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELIn dit deel zal ik stap voor stap mijn model opbouwen. Als randvoorwaarden gebruik ik de paradoxen uit 1.3Paradoxen als randvoorwaarden voor het bouwen van een model. Per stap maak ik gebruik van debeschikbare literatuur, zoveel als mogelijk toegespitst op de gebiedsontwikkeling. Doel van dit Deel 2 – DEOPBOUW VAN HET MODEL is om per stap van de modelopbouw aangrijpingspunten bloot te leggen, die kunnenhelpen bij het begrijpen en reflecteren op het proces.2.1 Het ideeHet model begint met een startpunt. Dit startpunt is een idee. Er zijn elke dag duizenden ideeën, de meesteideeën doven uit als een nachtkaars. Maar er zijn ideeën die het startpunt vormen van een proces enuiteindelijk uitmonden in de creatie van het idee.Nu is het idee op zich een complex en meervoudig begrip, waar verschillende (filosofische) interpretaties aangewijd zijn. Plato was met zijn ideeënleer een van de vroegste filosofen (ca. 350 jaar voor Christus) om eengedetailleerde discussie over ideeën te verzorgen. Hij beschouwde het begrip van idee als onderdeel van hetrijk der metafysica met alle implicaties voor kennisleer van dien. Hij betoogde dat er een rijk van ‘Vormen ofIdeeën’ is, dat onafhankelijk van iemand bestaat die deze ideeën kan hebben gedacht. Plato was er vanovertuigd dat ideeën perfect, eeuwig en constant zijn. Plato beschouwde kennis van materiële dingen niet alsechte kennis; echte kennis kan enkel van onveranderlijke ideeën worden verkregen. Voor Plato waren ideeënaangeboren kennis. Deze stroming staat bekend als epistemologie (Wikipedia, 2009d).Een tegengeluid tegen Plato´s ideeënleer, gebaseerd op de opvattingen van Aristoteles, komt van John Locke inzijn meesterwerk “Een Essay Aangaande Menselijk Begrip” (Locke, 1690). Locke kende het rationalisme goed,maar vond dat de rede alleen te beperkt was om als fundament voor kennis te dienen. Daartoe was ook deervaring en reflectie nodig. Ieder mens wordt volgens Locke geboren als een "Tabula rasa", een onbeschrevenblad. Een mens begint met een leeg 'verstand' en het hoofd wordt door ervaringen en indrukken gevuld. Lockeclaimt dus dat de bron van alle kennis in de ervaring en de daaropvolgende reflectie ligt, omdat deze de geestvoorzien van het basismateriaal voor kennis, de zogenaamde ideeën. Ideeën zijn niet zelf fysieke objecten ofdingen, maar ze representeren als het ware de geest. Hij legde daarmee als één van de eersten het fundamentvoor de empirie (Wikipedia, 2009b).Idee wordt dus gedefinieerd als twee ‘uitersten’, enerzijds aangeboren kennis en anderzijds ideeën op basisvan (levens)ervaring. Voor deze scriptie kies ik er voor om aan te sluiten bij de definitie van Locke, omdat hetidee in deze scriptie een startpunt heeft, dat zich ontwikkelt op basis van ervaringen en invloeden van deactoren. Het idee dat zich als onbeschreven blad vormt naar de interactie en reflectie die ontstaat tussenactoren past bij de Tabula Rasa benadering van Locke. Het idee visualiseer ik daarom als volgt:Figuur 15 Visualisatie van het idee als 'stip aan de horizon'Als bijpassende definitie kies ik voor: Een idee is een vorm (zoals een gedachte) gevormd door het bewustzijn(inclusief de geest) via het proces van ideevorming. De menselijke capaciteit om na te denken over ideeën wordtgeassocieerd met onze mogelijkheid tot redenering, zelfreflectie en het vermogen om intellect, intuïtie,inspiratie, enz. te verwerven en toe te passen 4 . Aansluitend leiden ideeën tot concepten of generalisaties, die debasis voor elke vorm van kennis zijn of dit nu wetenschap, filosofie of impulsiviteit is.(Wikipedia, 2009b)4 Volgens mij is dit één van de aspecten die mensen van dieren onderscheidt.26

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELOok Bekkering, Glas et al. nemen het idee als uitgangspunt voor haar (Wyber)model 5 (Bekkering et al., 2004).De wijze waarop zij met het idee omgaan, sluit aan op voorgaande definitie. Niet de oorsprong van een idee isvan belang, maar de kunde om het idee te kunnen beschrijven. De beschrijving van het idee geeft deverschillende delen waar een idee uit is opgebouwd weer. Het idee, en daarmee de verschillende delen,ontwikkelen zich in de tijd. Een beschrijving is dus altijd tijdgebonden. Er kan dan ook geen waardeoordeel overworden geveld. Het idee wordt in het Wyber-model ingezet als een diagnose-instrument, door haar centraal inhet proces te stellen. De diagnose bestaat er uit door de delen van het idee die op dat moment gelden tebeschrijven en niet te fantaseren over hoe het idee er in de toekomst uit zou kunnen zien (Bekkering et al.,2004). Hieruit kan als eerste aangrijpingspunten gedestilleerd worden dat het idee niet aan waardeoordelenonderhevig mag zijn.Ik zoek verder naar aangrijpingspunten door terug te vallen op een woord dat opvalt in de in deze scriptiegehanteerde definitie over het idee, namelijk concept. Volgens de definitie leiden ideeën tot concepten. VanDinten merkt over de relatie tussen ideeën en concepten het volgende op: “Een concept is een idee dat menervaart als rijk idee, waarmee elementen in een systeem samenhang hebben of krijgen. In de systeempraktijkwordt een concept vooral gebruikt om een samenhangend geheel van elementen te realiseren.” (Dinten,2006).De aandacht voor ‘het concept’ is de laatste jaren in gebiedsontwikkeling toegenomen. De Zeeuw verklaartdeze aandacht in ´De Engel uit het marmer´ (Zeeuw, 2007) vanuit de voorwaartse integratie vanprojectontwikkelaars. Dit heeft er toe geleid dat enkele ontwikkelaars zelf conceptafdelingen in huis hebben.Conceptontwikkeling is daarmee verworden tot werkwijze. De Zeeuw schetst twee visies opconceptontwikkeling, de eerste ontleend aan Vos (hoofd studio Bouwfonds MAB) en de tweede aanSchoenmakers (hoofd AM Concepts). Vos stelt dat een concept niet alleen uitspraken over het nieuwe gebruiken de financiële haalbaarheid doet, maar ook over de architectuur en de maatschappelijke en politiekhaalbaarheid. Al in de fase van ideevorming moet je nagaan of een project toekomstige gebruikers aanspreekt.Conceptontwikkeling betekent volgens haar het uitvinden wat in de toekomst van waarde kan zijn.Schoenmakers van AM legt inhoudelijk andere accenten. Zij gaat eerst op zoek naar de intenties achter demaatschappelijke vraag en werkt vervolgens aan verschillende ‘typologieën’. Deze wijze van denken maaktduidelijk dat conceptontwikkeling niet los is te zien van de context van de opgave. (Zeeuw, 2007).Uit de definities en opvattingen van van Dinten, Vos en Schoenmakers blijkt de link tussen concepten enideeën. Concepten vormen de verbinding tussen idee en realisatie. Voor mij is het concept een vertaling vanhet idee in een te realiseren ambitie. In ‘ 2.3 Ambitie’ beschrijf ik ambitie als een stap in mijn modelopbouw.Samenvattend zijn de aanknopingspunten voor een rijk idee als volgt:• Het idee kent geen waardeoordeel;• De oorsprong van een idee is niet relevant;• Het idee moet samenhang hebben;• Het idee staat in wisselwerking met de context en ervaringen van actoren (Tabula Rasa);• Het idee moet afgestemd zijn op eindgebruikers, zinvol, begrijpbaar en haalbaar zijn op meerderevlakken;• Concepten zijn een brug tussen idee en realisatie.5 Zie ‘1.2 Bestaande modellen’ voor een beschrijving van het wybermodel27

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR2.2 De RondenDe kop is er af, het idee is gedefinieerd, op naar de volgende ronde. Een gebiedsontwikkeling wordt vaakingedeeld in te doorlopen fasen, omdat vanwege de lange duur niemand in staat is om het geheel te overzien.Er is een subtiel verschil tussen ronden en fasen. Fasen worden sequentieel doorlopen en kennen rigideafbakeningen. Ronden dienen om overzichtelijke en behapbare doelen te kunnen stellen, maar na afloop vaneen ronde volgt een voorlopige conclusie, met winnaars en verliezers. Besluitvorming lijkt beëindigd, maar eennieuwe ronde kan zich aandienen met nieuwe kansen, nieuwe spelers of zelfs nieuwe spelregels (Bekkering etal., 2004, Bruijn et al., 2007, Teisman, 2000).Voor de ronden in deze scriptie wordt de benaming van de fasen, inclusief subfasen, volgens de indeling die de“Reiswijzer marktpartijen” van het ministerie van VROM gehanteerd (VROM, 2007), omdat ze door vrijweliedereen in de gebiedsontwikkeling worden herkend.Figuur 16 De verschillende fasen van gebiedsontwikkeling conform de Reiswijzer marktpartijen (VROM, 2007)De hierboven beschreven indeling van deronden van initiatief tot en met beheer, zal ik inmijn model gebruiken en zijn gevisualiseerd alshave cirkels (zie Figuur 17).Door de ronden op deze wijze in te delen biedenze houvast voor positiebepaling. Doorgezamenlijk heldere voortgangsmomenten(lees: ronden) te definiëren, weet men waar hetproces zich bevindt. Ronden vertellen dus watover het tijdselement of beter gezegd, devoortgang van een project. Veelal wordt dezeFiguur 17 Visualisatie en typering van de ronden zoals gebruiktin mijn modelvoortgang op dat moment ook kenbaar gemaakt, een ronde wordt afgesloten, contractueel vastgelegd en hetresultaat wordt wereldkundig. Voordat een nieuwe ronde wordt gestart gebeuren er een aantal voor hetproces belangrijke dingen. Bekkering, Glas et al. (Bekkering et al., 2004) omschrijven dit moment in haarWybermodel als het tijdstip waarop actoren aansluiten, aanhaken, afhaken of afwachten, zie Figuur 18. Het iseen moment om te bepalen hoe groot het commitment onder (bestaande en nieuwe) actoren is voor het danvigerende idee. Een zeer belangrijke eigenschap van ronden is, die ik in de literatuur niet ben tegengekomen,dat door commitment voor de stand van zaken tot dat moment uit te spreken na elke ronde, er een ‘fall-backscenario’ ontstaat. Dit ‘fall-back scenario’ biedt de mogelijkheid om terug te vallen op de afspraken uit devoorgaande ronde waarvoor commitment bestaat, mocht het proces in de volgende ronde vastlopen. Ik zal ditaspect verder uitwerken in ‘2.7 Evenwicht en omslagpunten’.Wederom zien we in de beschrijving van Bekkering, Glas et al. het grilligeverloop van de besluitvorming verklaard door het gedrag van debetrokken partijen. Tevens zien we dat de ronde een moment is om terugen vooruit te kijken. Deze besluitvorming wordt door van Randeraatgedefinieerd als inbedding: “Het afstemmen van de processtructuur en dehandelingselementen op de structuren en methoden zoals bijachterliggende organisaties reeds bekend en gebruikt” (Randeraat, 2006).Hieruit kunnen de volgende aangrijpingspunten gedestilleerd worden.Figuur 18 Mogelijke acties actorentussen ronden in28

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELRonden bestaan omdat actoren behoefte hebben aan een (logisch) knip in het besluitvormingsproces, medeom de achterban in te lichten en daar draagvlak te krijgen voor de volgende ronde.Zelf zou ik hier aan toe willen voegen dat een moment tussen twee ronden, het moment is om te reflecterenop het al doorlopen deel van het proces. Vervolgens kan gezamenlijk een doorkijk gemaakt worden naar detoekomst. Hoe te reflecteren, beschrijf ik in het volgende deel van deze scriptie. Het moment van de reflectieligt tussen twee ronden in.Samenvattend zijn de aanknopingspunten voor ronden als volgt:• Ronden maken de voortgang van het proces inzichtelijk;• Tussen ronden is er de gelegenheid voor actoren om aan- of af te haken, aangesloten te blijven of af tewachten;• Tussen ronden toetsen actoren draagvlak bij de achterban;• Tussen ronden toetsen actoren het commitment voor het dan vigerende idee en de bijbehorendeambitie;• Tussen ronden is het moment om te reflecteren op het proces, waarbij bovengenoemde punten in dereflectie worden betrokken;• Ronden bieden een vangnet, een ‘Fall-back scenario’, mocht blijken dat in de toekomst het procesvastloopt.2.3 AmbitieYou don’t need eyes to see, you need vision 6Bij dit hoofdstuk heb ik lang getwijfeld welke term ‘ambitie’ of ‘visie’ de lading beter zou dekken. Ik probeeraan te geven dat het doel van een ontwikkeling in de tijd steeds duidelijker, meer afgeperkt en meergeaccepteerd wordt. Als we het Van Dale Woordenboek er op naslaan, dan worden de termen als volgtbeschreven:• Ambitie = streven• Visie = kijk / meningOmdat in dit model de uitkomst van een gebiedsontwikkelingsproces een tastbaar resultaat is en niet eenopvatting over de ontwikkeling, kies ik er voor om de term ambitie te gebruiken als ‘na te streven doel’ van hetgebiedsontwikkelingsproces. In de literatuur worden beide termen echter door elkaar gebruikt, vandaar dat ikook bronnen zal gebruiken die een visie gebruiken om richting te geven aan een ontwikkeling.Ondanks dat ik hier kies voor ambitie, wil dit nog niet zeggen dat een visie hetzelfde is als een idee. Senge duidtin zijn boek De vijfde discipline (Senge, 1992) het verschil tussen visie en idee als: “Een gemeenschappelijkevisie is niet een idee…, het is meer een kracht die mensen van binnen voelen, een kracht van eenindrukwekkende sterkte. De visie kan wel geïnspireerd zijn door een idee, maar eenmaal voorbij dat stadium –als de visie meeslepend genoeg is om door meer dan een persoon te worden onderschreven – is ze niet langereen abstractie. Dan wordt ze haast ervaren als iets tastbaars. Dan wordt het een van de sterkst gevoeldekrachten die het menselijk handelen drijven. In zijn eenvoudigste vorm is een gemeenschappelijke visie hetantwoord op de vraag, ‘wat willen wij creëren?’” (Senge, 1992).Uit deze laatste vraag van Senge blijkt dat wat hij een visie noemt, een streven is, dat ik als ‘ambitie’ betitel.Afgezien hiervan sluit ik me bij voorgaande definitie van Senge aan om de betekenis van ambitie / visie te6 Faithless, Reverence, Revenrence (1997)29

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARverhelderen. Maar genoeg semantiek. Senge schetst een aantal interessante aanknopingspunten voor hetontstaan van een gemeenschappelijke visie.Zo stelt hij dat een gemeenschappelijke visie “de eerste stap op weg naar samenwerking tussen mensen is, dieelkaar vroeger wantrouwden. Ze schept een identiteit”. Als bewijslast voert hij een studie van AbrahamMaslow op, naar teams die uitzonderlijk presteerden. Eén van de meest opvallende eigenschappen was dat zijeen gemeenschappelijke visie en een gemeenschappelijk doel hadden, in de beste teams was: “de taak nietlanger te scheiden van de eigen persoon … maar dat die zich zo sterk vereenzelvigde met zijn taak dat je nietlanger een omschrijving van de persoon kon geven zonder daarbij zijn taak te noemen” (Senge, 1992). Dit sluitaan bij de bevindingen van Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi, 1998) die het hebben van duidelijke doelen alseerste voorwaarde noemt om te komen tot ‘flow’.Verassend is dat een gemeenschappelijke ambitie ook moed en durf stimuleert, eris geen angst om te falen (Csikszentmihalyi, 1998, Senge, 1992). Eengemeenschappelijke ambitie kweekt een omgeving waarin je risico’s mag nemen,want het nemen van risico’s is nodig omdat men weet dat men de ambitie wilbereiken, maar niet hoe men de ambitie kan bereiken. Er wordt dusgeëxperimenteerd. Alleen dan is het mogelijk om de gemeenschappelijke ambitiete bereiken. Een interessant voorbeeld dat Senge (Senge, 1992) aanhaalt is de visievan de Amerikaanse regering onder Kennedy. Ze hadden als visie om als eerste eenman op de maan te zetten. Maar ze wisten nog lang niet met 100% zekerheid hoedat te doen. De visie daagde uit tot moed en durf.Bovenstaande toont aan dat een visie iets anders is dan een duidelijk afgebakenddoel. De ambitie geeft slechts richting, het doel moet bereikt worden door teexperimenteren. In die zin sluit het mooi aan bij de ideeënleer van Locke (Locke,1690), die stelt dat een idee een onbeschreven blad is (Tabula Rasa), dat zich vormtdoor de empirie, c.q. opgedane ervaring.Tevens stelt Senge dat een gemeenschappelijke visie als roer dient om hetleerproces op koers te houden (Senge, 1992). Men blijft doordrongen van hetbelang van de lange termijn oplossing. Wat Senge echter niet verder uitwerkt is defactor tijd. Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi, 1998) besteedt hier wel aandachtaan en schetst een interessante paradox: juist als men werkt aan de ambitie,vergeet men de tijd. Dus als men op koers ligt verdwijnt het aspect tijd naar deachtergrond. Ik sluit me aan bij de stelling dat een visie dient als koers, het borgthet belang van de lange termijn oplossing. Een visie is echter niet een oneindig enonbereikbaar doel. Het streven is de visie te realiseren. De visie ontwikkelt zich dusnaarmate de tijd voortschrijdt. Op een gegeven moment is de visie gerealiseerd ofconcludeert men dat ze onhaalbaar is. Een visie moet in den beginne echtervoldoende ‘breed’ zijn om te kunnen experimenteren. Een ambitie ontwikkeld zich,convergeert tot het moment dat hij daadwerkelijk gerealiseerd is. De ambitie is duste visualiseren als een lijn met een ‘scala aan mogelijkheden’ die ontdekt en verderingevuld moet worden. Elke ronde wordt de ambitie als het ware omhoog gestuwd,wat leidt tot convergentie van de visie. Men heeft geëxperimenteerd, geleerd en erzijn minder mogelijkheden over. Na het doorlopen van alle ronden is de ambitieuiteindelijk gerealiseerd, de ambitie is als het ware geconcretiseerd tot een punt,een duidelijk afgebakend en tastbaar resultaat. Om het voorbeeld van Kennedyweer aan te halen: De man staat op de maan! Binnen mijn model wordt dit als eentot doel convergerende ambitie gevisualiseerd (zie Figuur 19).Figuur 19 Van boven naar beneden:Een per fase convergerende ambitie,van een lijn met een 'scala aanmogelijkheden' tot een gerealiseerdpunt.30

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELInteressant is ook de opvatting van Senge over het ontstaan van gemeenschappelijke visies. Hij stelt dat eenvisie niet altijd door de leidinggevende word bedacht, maar dat ieder persoon een ambitie kan formuleren endat ambities soms gewoon ‘opborrelen’ als mensen contact met elkaar hebben. De oorsprong van de visie isveel minder belangrijk dan de wijze waarop die visie de gemeenschappelijke visie wordt. Het is pas werkelijkeen ‘gemeenschappelijke visie’ als mensen overal in de organisatie er hun persoonlijke visie in terug vinden”(Senge, 1992). Ik denk dat dit een belangrijk aanknopingspunt is voor de praktijk van gebiedsontwikkeling.Personen van verschillende pluimage zullen in een omgeving met elkaar (moeten) samenwerken, waarbij nietaltijd sprake is van hiërarchische verhoudingen en waar mensen op velerlei manieren met elkaar in contact zijn.Impliciet onderschrijft van Randeraat deze stelling van Senge. In zijn 6 sturingselementen begint hij met“’openen’: De kans op interacties verhogen door openen van processen, ruimte laten voor het continutoetreden en aftreden van nieuwe actoren” (Randeraat, 2006). Uiteraard vergroot dit de kans op eengezamenlijke visie die ‘opborrelt’, doordat meerdere mensen contact met elkaar hebben.Een gemeenschappelijke visie verbindt dus, het zorgt voor koers en het appelleert aan een persoonlijke visie.Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi, 1998) noemt het genot dat ontdekken en scheppen met zich meebrengtéén van de belangrijkste elementen van flow. Een persoonlijke visie is als het ware een ontdekkingsreis, met alsdoel een ambitie te realiseren. Gladwell verwoord het in zijn boek ‘Het beslissende moment’ als volgt. Een visieis een beklijvende factor (Gladwell, 2006). Hij toont aan dat een boodschap onweerstaanbaar moet zijn om deaandacht vast te houden, het moet boeien om de tand des tijds te doorstaan. Dus behalve dat eengemeenschappelijke visie aan moet sluiten bij de persoonlijke visie, moet ze meeslepend genoeg zijn en blijvenom langere tijd door meer dan één persoon te worden onderschreven.Bovengenoemde inzichten zijn vooral een vorm van ‘know-what’ en beperkt bruikbaar als ‘know-how’.Aanknopingspunten om een goede visie op te stellen zijn te vinden in het boek ‘Managing Agile Projects’ vanAugustine (Augustine, 2005). Een boek dat zich focust op de ICT en zich aansluit bij een stroming die zich afzettegen Big Design Up Front, zoals omschreven in Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDEN.Volgens Augustine (Augustine, 2005) bestaat een gemeenschappelijke visie uit drie componenten:1. Team visie: definieert hoe een team een coherent geheel kan zijn2. Project visie: definieert hoe projectleden het beste kunnen samenwerken om de doelen van deorganisatie te bereiken3. Product visie: definieert het model voor het productGezamenlijk vormen deze componenten de “Guiding Vision” die bijdraagt aan een gezamenlijk mentaal model,een gemeenschappelijk doel en teamvorming. In de literatuur vinden we pogingen om de productvisie van degebiedsontwikkeling bloot te leggen. Een bekend voorbeeld is branding. “Bij het ontwikkelen van een ‘brand’gaat het om het verkennen van de mogelijkheden en het komen tot een sterke visie in de vorm vankernwaarden” en “Alleen als de branding consequent wordt toepast blijft de ‘brand’ in staat de stakeholders telaten functioneren als partnership. Want zij staan gezamenlijk achter dit idee, achter deze visie, naast het eigenachterliggende belang. Gedurende het ontwikkelproces is belangrijk dat getoetst wordt of nog steeds dezelfdewaarden van belang zijn” (Dusseldorp and Peek, 2008). Uit deze passages blijkt dat branding het belang vaneen gezamenlijke visie onderschrijft, dat onderkend wordt dat de tijd een belangrijke rol speelt en dat daaromde visie moet ‘beklijven’ door, in dit geval, kernwaarden van hetproduct van gebiedsontwikkeling te definiëren. Kernwaardenmaken dus onderdeel uit van de productvisie. Hoewel ook hier determinologie genuanceerde verschillen kent sluiten kernwaardenmijns inziens goed aan bij wat van ’t Verlaat de productkernnoemt: “een in het product geïncorporeerde kerncompetentie.Het is de conceptuele basis van een product” (Verlaat, 2008).Tevens onderscheidt van ’t Verlaat drie productcomponenten, eenfysieke, een functionele en culturele component. Hij concludeertFiguur 20 Verschillende componenten enschillen van een product (Vertlaat, 2008)31

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARdat in de huidige praktijk van de gebiedsontwikkeling de focus vooral op de fysieke component ligt, maar pleitvoor het belang van de functionele component: “die onderdelen van het product die bestaan uit menselijkeactiviteiten, relaties of processen” en het belang van de culturele component: “die onderdelen van het productdie gevormd worden door gedragspatronen overeenkomstig een door meer personen gedeeld patroon vanopvattingen, zoals normen, waarden en verwachtingen” (Verlaat, 2008). Deze niet fysieke componenten rakenaan de projectvisie zoals hiervoor door Augustine omschreven. Geconcludeerd mag worden dat in degebiedsontwikkeling het belang van een (gemeenschappelijke) visie onderschreven wordt, maar dat deze zichveelal nog beperkt tot een product visie.Tot op heden hebben we de kenmerken van een visie, haar plaatsen vorm in het model en de onderdelen waaruit zij bestaatbeschreven. Ik keer toch nog eenmaal terug naar Senge omdat dieeen aantal oorzaken omschrijft waardoor eengemeenschappelijke visie kan worden aangetast. Ik besteed hierapart aandacht aan vanwege het feit dat vele visies nooit echtaanslaan of verbreid raken. Terwijl is geconstateerd dat een visiehet langjarige belang moet dienen, dit kan pas als de visielangjarig overeind blijft. Senge verklaart de verbreiding van eenvisie als een structuur van een zichzelf versterkend proces.Figuur 21 Verbreiding van de ambitie als eenzichzelf versterkend proces (Senge 1992)“Toenemende duidelijkheid, enthousiasme, communicatie en betrokkenheid leiden er toe dat men er meerover praat, de visie wordt duidelijker. Naarmate de visie duidelijker wordt, wordt het enthousiasme voor devoordelen er van groter” (Senge, 1992). Een ongehinderd proces zou leiden tot een continue groei vanduidelijkheid en groei van de gemeenschappelijke inzet voor de visie. Senge onderscheidt echter de volgende‘grenzen-aan-de-groei’:“Als gevolg van een toetredend aantal actorenkomt er zo’n verscheidenheid aan standpuntendat de visie verbrokkelt, er treedt polarisatie op”(Senge, 1992). Het vanzelfsprekende belang omnaar commitment van (toetredende enbestaande) actoren voor een visie te vragenkomt hier scherp naar voren. Niet alleen bij destart van het proces maar ook tussentijds (naelke ronde), want juist dan treden actoren toeen/of haken ze af.Figuur 22 Afbrokkelen ambitie als gevolg van polarisatie vanstandpunten (Senge 1992)“Een visie kan ook voortijdig ophouden tebestaan doordat men ontmoedigd wordt doorde klaarblijkelijke moeite die het kost om devisie in werkelijkheid om te zetten. Men houdtde ‘creatieve spanning’ niet vast. De beperkendefactor wordt de tijd en energie om een visieduidelijk voor ogen te kunnen houden” (Senge,1992). Het is dus belangrijk dat een visie beklijfd.Om dit ‘los komen van de werkelijkheid’ tegen teFiguur 23 Afbrokkelen ambitie als gevolg van verlies vancreatieve spanning (Senge 1992)gaan heb ik in mijn model een convergerende visie (ambitie) gedefinieerd. Het voordeel hiervan is dat erruimte voor creativiteit blijft en dat niet gelijk de werkelijkheid geschapen hoeft te worden. Ook is ervoldoende ruimte om creativiteit te benutten om een werkelijkheid te ‘scheppen’. Ondanks dat deze ruimtegeboden wordt kan het vinden van een visie die aansluit bij de werkelijkheid een hele zoektocht zijn, in ‘2.9Zoektochten’ wordt hier dieper op in gegaan.32

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL“Tenslotte kan een visie ook verdwijnen alsmensen vergeten dat ze met elkaar verbondenzijn. De beperkende factor wordt dan debekeringsijver en verlies van goedeverstandhoudingen” (Senge, 1992). Ik kom hierin ‘2.4 Actoren’ op terug, maar het zal nietverbazen dat juist het regelmatig (na elke ronde)reflecteren op de teamvisie een manier is omdeze valkuil te vermijden.Figuur 24 Afbrokkelen ambitie als gevolg van verlies aanverbondenheid (Senge 1992)Concluderend zijn de aanknopingspunten voor ambitie als volgt:• een ambitie bevordert de team- en identiteitsvorming tussen mensen, mits de persoonlijke visie pastop de gemeenschappelijk gedefinieerde visie;• een ambitie bevordert moed en durf om onontdekte wegen te verkennen;• een ambitie ‘borrelt’ soms gewoon op waar mensen op velerlei manieren met elkaar in contact zijn.De oorsprong van de visie is veel minder belangrijk dan de wijze waarop die visie degemeenschappelijke visie wordt;• Een ambitie ontwikkelt zich naarmate de tijd voortschrijdt. Een ambitie ontwikkelt zich. Elke rondewordt de visie als het ware omhoog gestuwd, wat leidt tot convergentie van de visie: Men heeftgeëxperimenteerd, geleerd en er zijn minder mogelijkheden over / de visie wordt duidelijker. Na hetdoorlopen van alle ronden is de visie uiteindelijk gerealiseerd;• Een ambitie zorgt voor een roer om het proces op koers te houden wanneer dat moeilijk wordt, omdatde ambitie het belang van de lange termijn oplossing is borgt;• Een ambitie moet meeslepend genoeg zijn en blijven om door meer dan een persoon te wordenonderschreven (beklijvende factor);• Een visie bestaat uit een teamvisie, een projectvisie en een productvisie;• Het is van belang om na elke ronde tijdens de reflectie:o Alle actoren te vragen of ze de ambitie nog onderschrijven, het moet passen binnen hunpersoonlijke visie.o De ambitie zo breed te laten dat men de creativiteit er nog in kwijt kan, maar dat men zich erook nog in herkend (werkelijkheid).o Men tijd neemt om te (onder)zoeken of een visie nog aansluit bij de dan gekendewerkelijkheid.o Kijken of de persoonlijke visie nog past binnen de gemeenschappelijke visie.33

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR2.4 ActorenOmdat bijna elk boek over gebiedsontwikkeling wel iets heeft te zeggenover het belang van de actoren (Bruijn et al., 2002, Evers and Susskind,2006, KEI, 2008), die deelnemen aan gebiedsontwikkeling kies ik hier voorde aanvliegroute die probeert te doorgronden wat mensen in een procesdrijft. Ik probeer de onvoorspelbaarheid van menselijk gedrag 7 verder teontleden, geprojecteerd op menselijk handelen bij gebiedsontwikkeling.Tell me your secretsAnd ask me your questionsOh let's go back to the startRunning in circlesComing in tailsHeads are a science apart- Coldplay, the scientist, A rushof blood to the head (2002) -Deze onvoorspelbaarheid vinden we terug in onze interacties. Hiermee bedoel ik communicatie over en weer.Wierdsma probeert interactie te ontleden. In ‘Leidinggeven aan co-creërend veranderen’ haalt hij de theorievan Habermas aan, die twee soorten interactie onderscheidt (Wierdsma, 2001). Ten eerste communicatiefhandelen, “communicatief handelen refereert aan handelen dat met communicatie wordt gecoördineerd. Hetis een vrijwillig onderhandelingsproces over de definitie van een situatie. Handelen veronderstelt dat doelenworden nagestreefd. Bij communicatief handelen trachten betrokkenen via een dialoog te komen tot eenovereenstemming over een voor iedereen aanvaardbare gemeenschappelijke definitie van de situatie wat ergaande is (wat waar is), over wat goed is (juistheid) en wat echt is (waarachtigheid)”. De gemeenschappelijkedefinitie die Habermas raakt aan de teamvisie zoals in ‘ 2.3 Ambitie’ gepresenteerd. Wierdsma gaat hier dieperop in door te stellen dat betrokken refereren aan een gedeeld referentiekader. Dit referentiekader bestaat uitimpliciete vanzelfsprekendheden en ‘gedeelde’ verhalen en wordt door Habermas als de Leefwereldgedefinieerd. “In de leefwereld is men gericht op onderlinge verstandhouding en overeenstemming”(Wierdsma, 2001).Een tweede vorm van interactie is die in de zogenaamde systeemwereld, waarin invloeden actief zijn die nietaan een identificeerbaar individu toe te schrijven zijn en waarvan de coördinatie voortkomt uit ‘anonieme’sturingsprincipes die een gevolg zijn van het systeem. In deze systeemwereld handelen actoren vanuit eengeringe mate van wederzijdse betrokkenheid. “Het handelen is strategisch van karakter; dit wil zeggen dat debetrokkenen de vrijheidsgraden van de ander trachten in te perken om zo de ander in te passen in het eigenplan. Strategisch handelende betrokkenen werken vanuit een doel-middel rationaliteit. Ze waken ervoor nietmeer door een ander gebruikt te worden dan ze zelf wenselijk achten; men is op zijn hoede. Het in elkaargrijpen van handelingen van egocentrisch georiënteerde individuen geeft wel patronen in interactie maar noggeen sociale orde” (Wierdsma, 2001). Strategisch handelen is daarmee een vorm van mild bedrog, waaroverstraks meer. Strategisch handelen wordt ook binnen de gebiedsontwikkeling erkend, “Strategisch gedrag ishiermee altijd ambigu. Er is enerzijds sprake van een partij met een gerechtvaardigd belang en anderzijds vaneen partij die het spel speelt” (Bruijn et al., 2007).Waren deze twee soorten interacties te onderscheiden dan zou wellicht nog enige sturing mogelijk zijn.Wierdsma haalt in zijn werk Kunneman (1996 & 1998) aan, die “aangeeft dat er sprake is van een overlaptussen systeem- en leefwereld waarin tegelijkertijd sprake is van strategische en communicatief handelendebetrokkenen. De grens is niet zo scherp als Habermas voorstelt” (Wierdsma, 2001). Het handelen wordt dusneergezet als ambivalent en ambigu. Dit heeft vele onderzoekers bezig gehouden en vaak wordt de speltheorievan het prisoner’s dilemma als uitgangpunt genomen voor deze typen gedrag, hieronder is het schema van deprisoner’s dilemma ingevuld aan de hand van de twee typen communicatie van Habermas:Communicatief handelen dooractor 1Strategisch gedrag door actor 1Communicatief handelen door actor 2 Strategisch gedrag door actor 2Beloning voor actor 1,Actor 1 is bedonderd,Beloning voor actor 2Actor 2 komt in de verleiding om vals te spelenActor 1 komt in de verleiding om vals te spelen Straf voor actor 1,Actor 2 is bedonderdStraf voor actor 27 Ik vind appels lekkerder dan peren, bananen lekkerder dan appels, maar ik vind peren weer lekkerder dan bananen. Er isgeen computerprogramma ter wereld dat kan voorspellen wat voor fruit ik kies. Voorbeeld van Taleb (Taleb, 2007)34

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELIn ons handelen kunnen we dus twee soorten gedrag onderscheiden, het strategisch handelen met als doel omer zelf beter van te worden (egoïsme) en het communicatief handelen dat bijdraagt aan een gezamenlijk doel(altruïsme).In een sublieme analyse verklaart Trivers (Trivers, 2002) altruïsme als wederkerige reciprociteit in menselijkgedrag, dat evolutionair via natuurlijke selectie is ontstaan bij mens en dier. Trivers onderscheidt zesvoorwaarden waaronder het evolutionair ontstaan van altruïsme bij mensen mogelijk werd. Vier van de zesvoorwaarden zijn te projecten op het proces van gebiedsontwikkeling. De voorwaarde dat (1) de actoren langgenoeg moeten leven om elkaar een wederdienst te kunnen bewijzen is een vanzelfsprekendheid. De anderevoorwaarden zijn specifieker. Zo moet er (2) sprake zijn van een zekere mate van onderlinge afhankelijkheid,zoals bij gebiedsontwikkeling door de verwevenheid van factoren en functies het geval is. (3) Altruïsme komtvaker voor bij groepen met een lage verspreidingsgraad. Trivers bedoeld dat de kans dat actoren opnieuw metelkaar in contact komt dan groot is, waardoor ook de kans om de geste te retourneren hoger is. DeNederlandse vastgoedwereld is te kenmerken als een kleine wereld, een hecht (ons kent ons) netwerk. Opmeerdere plaatsen werken dezelfde actoren in wisellende samenstellingen aan gebiedsontwikkeling, vrijvertaald is er een lage verspreidingsgraad onder de actoren die deelnemen aan de Nederlandsegebiedsontwikkeling. Wederkerige reciprociteit komt vaker voor in (4) groepen die minder hiërarchischgeorganiseerd zijn, dit gaat op voor de teams die werken aan gebiedsontwikkeling. Hoewel het hele artikelaanbevelingswaardig is belicht ik hier twee uitspraken welke hij doet om wederkerige reciprociteit alsonderliggend menselijk psychologisch systeem te doorgronden:“Een complex regulerend systeem: het menselijk altruïstisch systeem is gevoelig en instabiel. Vaak loont hetom vals te spelen, namelijk wanneer de partner er niet achter komt, wanneer de partner niet zal stoppen metzijn altruïsme jegens de valsspeler - zelfs als hij erachter komt - of wanneer het onwaarschijnlijk is dat hij langgenoeg overleeft om een wederdienst te voldoen. Bovendien is de perceptie van subtiel valsspelen erg moeilijkte doorgronden. Gezien dit instabiele karakter van het systeem, waarbij een zekere mate van bedrog adaptiefis, zal natuurlijke selectie snel doorslaan naar de ontwikkeling van een complex psychologisch systeem in elkafzonderlijk individu. Dit systeem reguleert zowel de eigen altruïstische en valsspelende tendensen, als dereactie op deze tendensen bij anderen” (Trivers, 2002).Trivers trekt dit gedrag door naar groepsprocessen: Genetische selectie zou daar tot meer complexe interactiesmoeten leiden dan bij interacties tussen twee personen. Genetische selectie zou hebben geleid tot het lerenherkennen van de altruïstisch en bedrieglijk gedrag van anderen en het helpen van groepsgenoten bij hetontdekken van bedriegers door ervaringen te delen en onderling (ongeschreven) regels af te spreken (Trivers,2002). Trives sluit het artikel af door te stellen dat: “de inherente instabiliteit van het prisoner’s dilemma,gecombineerd met zijn importantie voor menselijke evolutie, heeft geleid tot de evolutie van een zeer complexsysteem” 8 . Ook bij de gebiedsontwikkeling, waar nauw in groepsverband wordt samengewerkt, betekent ditdat menselijk gedrag niet kenbaar is en daardoor ook nauwelijks voorspelbaar is.Een ander voor gebiedsontwikkeling van belang zijnde ontdekking van Trives is de mate waarin mensensituaties overschatten. Hoewel zelfbedrog geen enkel evolutionair doel lijkt te dienen verklaart Trivers datbedrog een fundamenteel onderdeel uitmaakt van onze communicatie. Het is een hoog ontwikkelde vorm vancommunicatie bij de mens, welke er toe leidt dat we feiten en motieven wegdrukken naar ons onderbewuste(Trivers, 2002). Als redenen voor bedrog in communicatie noemt Trivers onder andere dat het een vorm vanzelfpromotie is, bedreigingen worden genegeerd en kansen vergroot. We schotelen onszelf een positievetoekomst voor. Een (milde) vorm van bedrog is het strategisch handelen zoals hiervoor behandeld. Dit wordtgecombineerd met wat Trivers de “fictieve verhalen over de intentie” noemt. Een onderbewuste motivatie omeen bepaald vaak (nog lang) niet haalbaar doel na te streven, terwijl we bewust een continue rationele8 Waarbij hij in de laatste zin van het artikel concludeert dat dit één van de redenen zou zijn van de plotselinge groei van demenselijke hersenen tijdens het Pleistoceen (Trivers, 2002)35

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARgedachtestroom ervaren die het handelen (voor onszelf) rechtvaardigt. Csikszentmihalyi (Csikszentmihalyi,1998) noemt ‘het ontbreken van zelfbewustzijn’, als één van de elementen van een stadium van flow. Dit leidttot een situatie waarin mensen door grove overschatting risico’s nemen met de kans dat het doel niet wordtgehaald 9 . Dit zet de moed en het durf die een gezamenlijke ambitie voortbrengt (zie ‘ 2.3 Ambitie’) in een heelander daglicht. Een ambitie wordt dan een dogma, nagestreefd door een groep verblind door zelfbedrog. Er zitdus een dunne scheidslijn tussen een ambitie en een dogma. Csikszentmihalyi betiteld het als: “de activiteitwordt een doel op zich” (Csikszentmihalyi, 1998). Ook voor groepen is het mogelijk om gezamenlijk aan zelf- ofgroepsbedrog te doen, waarbij de individuele effecten onderling worden versterkt. In ‘2.3 Ambitie’ haalde ikhet voorbeeld van ‘de man op de maan’ aan als een succesvolle ambitie, bereikt met veel moed en durf. Trivershaalt ook het NASA voorbeeld aan en gebruikt een analyse van Feynman om te laten zien hoe een ambitie eendogma wordt.Nadat de Amerikanen een man op de maan hadden gezet, was er geen ambitie meer en werd koortsachtig naarnieuwe doelen gezocht om de NASA organisatie te handhaven (een organisatie uit zijn voegen gebarsten doorgeld, mankracht en regeldruk). Overheid en publiek moesten tevreden gesteld worden. De nieuwe ambitie werdom herhaaldelijk bemande vluchten naar de ruimte te maken doormiddel van het Space Shuttle Programma:Jaren ‘60 Doel • Man op de maan• Geen conflict met het grote publiek• Geen interne conflicten• Bottom up organisatieResultaat SuccesJaren ‘70 Doel • Handhaaf een 5 miljard kostende bureaucratie• Het publiek moet overtuigd worden – herhaalde bemande vluchten via hetshuttle programma• Management en werkvloer verliezen contact. De top wenst de ware feitenover veiligheid niet te kennen (Zelfbedrog!)• Top down organisatieResultaat De Challenger verongeluktZelfbedrog in groepen kan dus catastrofale gevolgen hebben. Oorlogen zijn hiervan wel het meest prangendebewijs. Het zelfbedrog van een groep botst dan met buitenstaanders. Robert Trivers haalt een studie vanWrangham aan die concludeert dat bij interactie met groepsleden zelfbedrog wordt geremd door tweekrachten. (1) Bij een gedeeltelijke overlap tussen groeps- en eigenbelang geeft men een groter gewicht aan demening van anderen. Feedback vanuit de groep corrigeert het zelfbedrog dan deels. (2) In interactie tussenrivaliserende groepen vinden deze processen van correctie van het bedrog door de andere groep (debuitenstaanders) niet plaats, omdat men niet gevoelig is voor, noch de kritiek van de buitenstaandersaccepteert. Zelfbedrog heeft dan vaak tot gevolg dat de morele standaard, fysieke kracht en moed van debuitenstaanders worden onderschat, omdat dit beeld niet wordt geremd door feedback vanuit diebuitenstaander of de overlap tussen de eigenbelangen en de belangen van de buitenstaander. Dit resulteert ineen falend mechanisme van beoordeling van de ander. Waarschijnlijk leidend tot agressief gedrag als degroepen met elkaar geconfronteerd worden, waarbij beide groepen bevooroordeeld zijn door eenonrealistische overschatting van zichzelf en onderschatting van de ander. De kans op conflicten neemt hierdoortoe. De strijd levert meer verlies op dan gedacht, zonder dat daar evenredig grote voordelen voor één van degroepen tegenover staan (Trivers, 2002).Zonder oorlog te willen projecten op gebiedsontwikkeling is het toch interessant om de vergelijking te makentussen twee groepen, te weten de groep die aan de gebiedsontwikkeling werkt (professionals uit het ‘vak’) en9 Taleb refereert aan dit verschijnsel door cynisch op te merken dat hij door deze menselijke eigenschap elke maand bij eennieuw restaurant kan eten, ondanks dat empirisch aangetoond is dat de meeste restaurants binnen een jaar failleren.36

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELde buitenstaanders, oftewel de burgers. Vaak is er heftig verzet tegen de plannen die de gebiedsontwikkelingbeoogt. Veelal wordt dit toegeschreven aan het Nimby-effect, bovenstaande analyse van zelfbedrog laat ziendat het niet alleen de burger is die schuld zou hebben aan een dergelijke reactie, maar dat ook bij deprofessionals aan de gebiedsontwikkeling een mate van zelfbedrog en overschatting kan optreden, waardoorbij het naar buiten brengen van de plannen onbegrip tussen partijen ontstaat omdat men het eigen handelenbevooroordeeld. De confrontatie loopt daardoor soms hoog op.De vraag is vervolgens hoe voorkomen kan worden dat een ambitie veranderd in een dogma. Trivers (Trivers,2002) geeft aan dat het helpt om meerdere alternatieven te beschouwen. Bij het kiezen tussen alternatievenweegt men de keuzes meer rationeel, dan wanneer er slechts één optie is, welke onderhevig kan zijn aan eenvorm van zelfbedrog, door een rationele gedachtestroom die de gekozen optie voor de betreffende actor(en)als de best mogelijke uitkomst rechtvaardigt.Uit bovenstaande tekst kunnen we concluderen dat gedrag van actoren niet kenbaar en voorspelbaar is.Bovendien is het van belang om te realiseren dat er altijd sprake zal zijn van een momentopname, omdat zoalshierboven beschreven het handelen van actoren onderhevig is aan inherente instabiliteit. De bruin enHeuvelhof geven hieraan de volgende beschrijving: “De actorenscan is niet eenmalig, maar hoort permanent,ingebed in het proces, plaats te vinden. De reden daarvoor is tweeledig: belangen zijn niet volledig kenbaar enbelangen en standpunten kunnen in de loop van het proces veranderen, onder meer onder invloed van ditproces zelf” (Bruijn et al., 2002).Moet de conclusies dan zijn dat actoren irrationeel en bedrieglijk zijn? Dat in onderlinge communicatie chaosen disorder de boventoon voeren? Nee, daarvoor hebben we als mensheid samen teveel geslaagde doelenbereikt. Er moeten dus ook tegenkrachten zijn aan irrationaliteit en bedrog. Volgens Misztal is ‘vertrouwen’ hetmechanisme dat ons beschermt tegen voornoemde chaos en disorde (Misztal, 2001). Maar wat is vertrouwen?Het betekent dat je risico’s accepteert die inherent zijn aan een relatie met iemand. Vertrouwen stabiliseert desociale orde, omdat het sociale complexiteit reduceert en vertrouwen functioneert als smeermiddel voorcoöperatie omdat zij wederzijdse verwachtingen over reciprociteit versterkt (Misztal, 2001). “Vertrouwen isniet onvoorwaardelijk en ontstaat zeker niet spontaan. Een betrouwbare partner zal zijn afspraken nakomen,zelfs al zijn deze niet volledig geformaliseerd. Vertrouwen heeft een zekere vorm van wederkerigheid”(Koelewijn, 2009). In de definities komt terug dat het hebben van vertrouwen een zeker risico in zich heeft, datvertrouwen een wederzijdse en afhankelijke relatie is en er sprake moet zijn van een vorm van wederkerigheid.Vertrouwen creëert dus orde. Misztal noemt de voorspelbaarheid, betrouwbaarheid en legitimiteit van deze(sociale) orde de synthetische criteria van normaliteit. “Vertrouwen, als het gevolg van situationele normaliteit,reduceert de complexiteit van een situatie en verhoogt de kans op coöperatie” (Misztal, 2001). Blijkbaaronderkent de mens (onderbewust) de inherente instabiliteit van haar sociale interacties en de gelaagde encomplexe aard van onze sociale realiteit, zoals ook hiervoor reeds beschreven. Maar wenst zij door middel vangezamenlijke interactie een gezamenlijke definitie van de situatie als ‘normaal’ te formuleren (Misztal, 2001).Deze beschrijving komt overeen met de definitie van communicatief handelen zoals door Wierdsmagehanteerd (Wierdsma, 2001). Communicatief handelen resulteert dus uiteindelijk in een oriëntatie oponderling vertrouwen. Deze gezamenlijke definiëring van wat men als normaal vaststelt baseert men op zoweleen repertoire van normatieve regels, als op een reeks van strategieën voor individuen om te voldoen aan degroepsverwachting (Misztal, 2001). Hieruit kan geconcludeerd worden dat het voor groepen van belang is omeen gemeenschappelijk beeld en gemeenschappelijke regels te hebben en elkaars verwachtingen te kennen omde situatie en elkaars gedrag als normaal te kunnen formuleren.Het belang van de gemeenschappelijke ambitie is in ‘2.3 Ambitie’ behandeld. Hieronder diep ik de onderdelendie aan de ambitie gelieerd zijn verder uit, namelijk de belangen en regels voor de gebiedsontwikkeling:37

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBelangen:Actoren in gebiedsontwikkeling representeren vaak een bepaalde groep. Dezegroep heeft bepaalde belangen. Veelal representeren de vertegenwoordigersvan deze groepen, de belangen van deze groepen. Eén van de voorwaarden dieBruijn, Heuvelhof (Bruijn et al., 2002) aan een goed proces stellen is debescherming van core values. Het is de garantie dat een partij door deuitkomsten van het proces niet in zijn kernwaarden wordt aangetast.Je mag er van uitgaan dat de persoonlijke visie op bepaalde kwesties aansluit bijde visie van de groep die je vertegenwoordigt. Als dit niet het geval is dan werktiemand niet vanuit overtuiging, maar puur om materialistische redenen voor eenbepaalde groep. Mijns inziens is er een groot afbreukrisico als dit soort personendeel uitmaken van je project omdat (1) Zij geen bijdrage kunnen leveren aan degezamenlijke visie, omdat ze al een disbalans hebben tussen de persoonlijke visieen groepsvisie die ze vertegenwoordigen en omdat (2) zoals Csikszentmihalyi hetstelt: “werkgenot voortkomt uit een intrinsieke waarde, die het werk de moeitewaard maakt, deze ‘passie’ leidt er toe dat wij met plezier nieuwe uitdagingen en manieren van handelenoppakken” (Csikszentmihalyi, 1998). We kunnen dus concluderen dat er zeer veel verschillende visies enbelangen op elkaar moeten passen bij gebiedsontwikkeling; de persoonlijke visie moet passen op de belangenvan de organisatie die men vertegenwoordigd. Er dient gezocht te worden naar een gezamenlijke ambitie diebestaat uit een overlap van de belangen van de verschillende organisaties, respectievelijk persoonlijke visiesvan de actoren. Deze gemeenschappelijkheid moet tot uiting komen op de meerdere niveaus die degemeenschappelijke ambitie kenmerken: team-, project en productvisie (zie ‘2.3 Ambitie’). Door belangen(core values) kenbaar te maken en te integreren in een gemeenschappelijke ambitie, wordt het handelen vanactoren verklaard en daardoor herkend als ‘normaal’ gedrag voor de betreffende partij.Regels:Figuur 25 Verschillende partijenmet verschillende belangen diezich verhouden viaspanningsvelden (Zeeuw, 2007)Complexiteit wordt mede veroorzaakt door interacties tussen actoren, diezelfde actoren willen de complexiteitonderdrukken door een situatie als normaal (voorspelbaar, betrouwbaar en legitiem) te bestempelen. Hetstreven naar de normale en dus beheersbare situatie geschiedt veelal door (het opleggen van) regels.Augustine (Augustine, 2005) stelt dat vele bedrijven (in de software sector) ongeacht grootte of complexiteitnog steeds ten onrechte van mening zijn, dat door rigide controle en een strakke discipline complexiteitbeteugeld kan worden. Door deze mentaliteit, worden methoden en procedures geïmplementeerd, zelfs inkleinere organisaties, die continue lijken te groeien in omvang en complexiteit. Hoewel het voor velentegennatuurlijk zal voelen is het daarom dus goed om simpele regels met elkaar te formuleren. Het statementvan Dee Hock in ‘Birth of the chaordic age’ kan het niet beter formuleren: “Simple, clear purpose and principlesgive rise to complex, intelligent behavior. Complex rules and regulations give rise to simple stupid behavior”(Augustine, 2005). De natuur bewijst dat simpele spelregels complex gedrag kan voortbrengen. Een veelaangehaald voorbeeld is dat van zwermen vogels. Ook Augustine gebruikt dit voorbeeld.38

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELBij bestudering en modellering van zwermen vogels kwam men er achter dat er slechts drie simpele regelsgolden voor alle vogels (er was dus niet één manager in de zwerm):1. Scheiding: Vermijd in het gedrang te komen en vermijd obstakels2. Uitlijning: Stuur mee met de algemene richting van je zwermgenoten3. Cohesie: Houdt een gemiddelde afstand tot je zwermgenotenFiguur 26 Foto’s van zwermen spreeuwen in Syd Jylland, Denemarken. Het fenomeen staat bekend als ‘Black Sun’Het is dus de kunst (want het is verdraaid moeilijk) om simpele werkbare regels te bedenken enimplementeren. Augustine (Augustine, 2005) stelt dat er twee belangrijke factoren van invloed zijn op deimplementatie van regels, ten eerste dient er een fit met de context te zijn en ten tweede is er interactie metde context nodig. Een fit met de context is van belang omdat verschillende organisatieomgevingen omverschillende procesregels vragen. Interactie met de context speelt ook een rol omdat projecten/processen (zoook gebiedsontwikkeling) open systemen zijn die interactie met de context hebben. Dit betekent dat er nietéén set van regels als ‘de beste’ aangewezen kan worden. Beide factoren moeten in achting worden genomenals regels worden bedacht en geïmplementeerd om mismatches te voorkomen. De regels moeten zo opgesteldworden dat ze bijdragen aan de voor de organisatie gewenste uitkomsten, wat ook de acceptatie van de regelsbevordert. Immers, in het kader van vertrouwen zijn de regels de handvatten om een situatie nog als ‘normaal’te kunnen beschouwen.Volgens Goffman is sociale interactie niet alleen afhankelijk van routine en het volgen van de regels, maar ookvan ons vermogen om uitdrukking te geven aan én de intenties te kunnen lezen achter menselijk gedrag(Misztal, 2001). Zie hier het probleem dat ontstaat als gevolg van (zelf)bedrog, die een instabiele situatie in dehand kan werken, waardoor vertrouwen snel geschonden is 10 . Wederom wordt het vertrouwen genoemd alsde tegenkracht van bedrog.“Het is een essentiële component van onze dagelijkse interactie, het helpt ons ominformatie te versimpelen, reduceert complexiteit en beschermt ons tegen de ambiguïteit en onzekerheid vanvele situaties” (Misztal, 2001).10 Niet voor niets luidt het spreekwoord: Vertrouwen komt te voet en gaat te paard39

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDoor voorgaande beschouwing van menselijk handelen wil ik duidelijk maken dat er een continue inherenteinstabiliteit heerst - een onkenbaarheid van ons eigen handelen - welke we als groep willen bedwingen. Inwezen wensen we dus complexiteit te controleren, die we veelal zelf creëren. De enige manier om orde tebewerkstelligen is door elkaar te vertrouwen. Voorwaarden zijn dat we regels volgen, een gezamenlijke visiehebben en elkaars belangen en dus beweegredenen voor bepaald gedrag kennen. In dit laatste geval erkennenwe de situatie als normaal, een dergelijke situatie geef ik in Figuur 27 weer:Figuur 27 Pijlen (actoren) zijn gericht, er is vertrouwen,het is mogelijk om voortgang te ontwikkelen richting eengezamenlijke ambitieFiguur 28Pijlen (actoren) zijn ongericht, er is geenvertrouwen, er is geen gemeenschappelijke ambitie, menovertreedt de regels of kent elkaars belangen niet. Er is dusgeen voortgang richting een gezamenlijke ambitie mogelijkElke actor wordt in het model gerepresenteerd door een pijl. Deze pijl heeft een oneindige hoeveelheidvrijheidsgraden. De richting van de pijl is dus een momentopname (status quo). Wat het model wil aantonen isdat als de meerderheid van de pijlen naar hetzelfde doel (in dit geval de gemeenschappelijke ambitie) zijngericht, het mogelijk is om gezamenlijk verder te komen. Hoe meer pijlen gelijkgericht zijn, hoe meerovereenstemming er is om naar een gezamenlijke ambitie toe te werken. Dat wil dus ook zeggen dat zal éénvan de pijlen tegengesteld is gericht, een ambitie nog steeds haalbaar is, als de overige pijlen (actoren) maargenoeg gericht zijn op het wel realiseren van de ambitie. Als de pijlen niet gericht zijn, is er geen communicatiefhandelen en zal het proces niet een volgende stap in de goede richting kunnen zetten. Omdat niet aan devoorwaarden voor een normale situatie wordt voldaan ontbreekt vertrouwen. Vooralsnog laat ik de mate vaninvloed van de verschillende actoren op het proces (bijvoorbeeld pijlen van verschillende grootte) en demogelijkheid van partijen om hindermacht uit te oefenen (bijvoorbeeld te verbeelden door een pijl met eenafwijkende kleur) buiten beschouwing. Het streven zou moeten zijn om alle pijlen ‘gericht’ te krijgen, dat is aleen uitdaging op zich.Samenvattend zou ik alle besproken kenmerken van gedrag via een voorbeeld verhelderen. Daartoe gebruik ikde situatie anno 2009 die momenteel de hele wereld raakt. Een veelgehoorde opmerking is dat de kredietcrisisvoortduurt door gebrek aan onderling vertrouwen tussen banken. De wereld ziet er dus uit als in Figuur 28.Koelewijn (Koelewijn, 2009) beschrijft de kredietcrisis als volgt: “De voordelen van de globalisering zijn groot.Arbeid en kapitaal kunnen waar dan ook ter wereld optimaal worden ingezet”. De wereld was in een situatie alsgeschetst in Figuur 27. “De keerzijde van dit succes is ook risico’s wereldwijd verspreid raken. Risico’s zijn steedsmoeilijker traceerbaar en het valt ook steeds moeilijker vast te stellen wie welke risico’s loopt. Dit gegeven heeftde kredietcrisis aanzienlijk versterkt”. Het landschap veranderde dus, subtiele en geleidelijke veranderingen(verspreiding van risico’s) leiden tot een grote verandering, hierover meer in ‘2.5 Context’. Blijkbaar warenonze regels niet ingesteld op deze interactie met het landschap. Het slechte of verslapte toezicht wordt welaangehaald als één van de regels die niet genoeg is nagekomen. “De globalisering had nog andere belangrijkegevolgen. Het vertrouwde systeem van governance brokkelde af. In toenemende mate verschoof de macht naaraandeelhouders, die eenzijdig stuurden op aandeelhouderswaarde. De agressieve aanval op de ABN Amro wasdaarvan een goed voorbeeld. Achteraf bezien kende het systeem van aandeelhouderskapitalisme een aantalessentiële tekortkomingen. De focus lag te eenzijdig op alleen de belangen van de aandeelhouders”. In plaatsvan meerdere alternatieven/belangen prevaleert er slechts één belang, het gevaar van zelfbedrog ligt op deloer! “De sturing op aandeelhouderswaarde ging gepaard met beloningssystemen die het management40

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELaanzetten tot het nemen van grote risico’s”. En inderdaad, de ambitie werd een dogma. De verborgen ambitievan de eigen bonus wordt gladgestreken door een gedachtestroom dat de handelwijze ook maatschappelijkverantwoord is en de bonusregels creëren een omgeving waarin de gekozen handelingen als ‘normaal’ wordenbeschouwd. Het collectief zelfbedrog bevindt zich op het hoogtepunt. “Daarbij is het probleem dat er eenbonus wordt uitgekeerd als de doelen worden gehaald, maar dat de consequenties in het geval van het niethalen vaak beperkt zijn”. Voorwaarden voor altruïsme vallen weg onder het systeem, er is geen wederzijdseafhankelijkheid, de banken hebben een monopoliepositie. Er is een grote mate van hiërarchie en de hoewelook hier het verspreidingsgebied van het organisme (de bankier) relatief klein is bevinden ze zich in eencollectieve staat van groepsbedrog, niet meer in staat om zichzelf te corrigeren / noch correctie van buitenaf(governance) accepterend.Een gebiedsontwikkeling is dus een continu proces van wisselende stadia, van een normale situatie, naar eensituatie waarin men op zoek is naar deze ‘normaliteit’.Concluderend zijn de aanknopingspunten voor actoren als volgt:• Actoren handelen zowel communicatief als strategisch, beide vormen zijn niet te onderscheiden, zezijn dus ambigu;• Door overschatting wordt een ambitie een dogma, waardoor grote risico’s worden genomen als ersprake is van zelfbedrog;• Als er sprake is van het nastreven van één enkel alternatief ligt groepsbedrog snel op de loer, medeomdat de wenselijkheid van dit alternatief gerechtvaardigd wordt door een onderbewustegedachtestroom, handelen is dan ambivalent;• Er is een inherente instabiliteit in het handelen van actoren als gevolg van de ambivalentie enambiguïteit van de communicatie. Menselijke interactie is daardoor niet kenbaar en nauwelijksvoorspelbaar;• Actoren streven naar normaliteit, een situatie die betrouwbaar, voorspelbaar en legitiem is, omdatdaar vertrouwen uit voorkomt;• Voorwaarden voor vertrouwen zijn het volgen van regels, een gezamenlijke visie en elkaars belangenen dus beweegredenen voor vertoond gedrag kennen;o Een gezamenlijke visie: Een ambitie zorgt voor een roer om het proces op koers te houdenwanneer dat moeilijk wordt, omdat de ambitie het belang van de lange termijn oplossingborgt (zie ‘2.3 Ambitie’).o Gezamenlijke regels: Formuleer simpele regels die een fit hebben met de omgeving eninteractie hebben met de omgeving, dat wil zeggen, voorbereid zijn op veranderingen.o Maak je belangen kenbaar: Bescherming van core values van de actoren.• Vertrouwen ontstaat alleen maar door handelen en ervaring (doen wat je beloofd) en is niet bij woordover te brengen;• Een gebiedsontwikkeling is dus een continu proces van wisselende stadia, van een normale situatie,naar een situatie waarin men op zoek is naar deze ‘normaliteit’.41

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR2.5 ContextHet is moeilijk om voorspelling te doen, vooral over de toekomst (Taleb, 2007).Een gebiedsontwikkelingsproces staat niet op zich. In ‘2.4 Actoren’ is de invloed van actoren (in termen vancomplexiteitsleer: het initiële actiesysteem) op de koers van het proces uitgediept. Dit is een interne invloed, erzijn echter nog twee externe invloeden te onderscheiden. Ten eerste de invloed van andere processen (intermen van complexiteitsleer: omringende actiesystemen) en ten tweede de invloed van de omgeving (intermen van complexiteitsleer: context). Dynamiek in het proces wordt dus veroorzaakt door: “hetactiesysteem, omringende actiesystemen en de context. Implementatie vindt plaats in het landschap waarindeze drie componenten elkaar wederzijds beïnvloeden” (Teisman, 2008). Een gebiedsontwikkelingsproces staatin wisselwerking met de context. Maar: “Niet alleen het proces, maar ook het landschap evolueert” (Teisman,2008). De invloed van de context op het proces wordt ook onderkend door Gladwell: “Processen blijkenontvankelijk te zijn voor voorwaarden en omstandigheden die in verband staan met de tijdstippen en plaatsenwaarop en waar ze zich voordoen” (Gladwell, 2006). De kracht van de context moet niet onderschat worden,omdat men uiterst ontvankelijk is voor veranderingen in de context. De contextuele veranderingen die vaninvloed zijn op processen zijn van een andere aard dan we normaal gesproken vermoeden (Gladwell, 2006,Taleb, 2007). Taleb noemt veranderingen die in de context optreden en ons (keer op keer) weten te verassen‘zwarte zwanen’. Hij onderscheid twee ‘werelden’:Mediochristian: Een enkele observatie heeft geen wezenlijk effect op het totaal. Er komen dus weinig extremenvoor. De verschijnselen uit Mediochristian kennen dus een standaardverdeling, in te delen volgens de Gausskromme.Een voorbeeld van een dergelijke indeling is de lengte van mensen, neem 100 mensen en er is er geeneen twee keer zo lang. Mediochristian heeft vaak betrekking op fysieke, tastbare zaken die niet schaalbaar zijn.Extremistian: Het totaal aantal waarnemingen kan ingrijpend worden beïnvloed door een enkele waarneming.Een voorbeeld is inkomensverdeling, neem 100 mensen en als er één miljonair tussenzit, heeft dit grote impactop het gemiddelde. Extremistian betreft vaak niet tastbare, virtuele zaken. Hedendaags is de lijst vanfenomenen die behoren tot het Extremistian langer dan die behoren tot het Mediochristian.Extremistian veroorzaakt zwarte zwanen. In Mediochristian kan voldoende data iets vertellen over wat je tewachten staat, in Extremistian is dit niet het geval. Omdat één enkele gebeurtenis het gehele fenomeen kanbeïnvloeden. Dit is het geval met bijvoorbeeld inkomen, aantal boekverkopen, aantal hits op Google of hetaantal bewoners dat jouw gebiedsontwikkeling steunt 11 . Dit noemen we een zwarte zwaan.Zwarte zwanen hoeven niet per se negatief te zijn. Er zijn ook hele positieve zwarte zwanen, vaak in de vormvan serendipiteit12 , bijvoorbeeld de ontdekking van antibiotica, de opkomst van Google had niemand voorspelden was dus ook een zwarte zwaan die voor de oprichters gunstig uitpakte. Het grote probleem is dat wij zwartezwanen behandelen, als waren het gebeurtenissen uit Mediochristian. Via Gauss-curve 13 schatten we de kans isdat een gebeurtenis optreedt, dit geeft ons een vals gevoel van vertrouwen en voorspelbaarheid. Bankenhebben in de IFRS regels zich verplicht om risicoanalyses uit te voeren, gebaseerd op standaardverdelingen.Omdat beurskoersen zich in Extremistian bevinden ben ik benieuwd welk model de kredietcrisis had voorspeld.Het probleem van Extremistian is dat ze niet voorspelbaar is, toch blijven wij onze risicomodellen loslaten opzaken die zich in Extremistian bevinden. Maar hoe gaan we dan wel met Zwarte Zwanen om? Taleb (Taleb,2007) doet de volgende aanbevelingen:11 Taleb haalt verder het voorbeeld van de kalkoen aan. Stel je je leefwereld voor als kalkoen, elke dag wordt je gevoederd,in de tijd neemt je gewicht toe (gewichtsverdeling is een gebeurtenis uit Mediochristian). Jouw verwachting is dat je elkedag opnieuw gevoederd wordt. Deze verwachting is een extrapolatie vanuit het verleden naar de toekomst. Tot die éénenkele gebeurtenis uit Extremistian op 25 december, die je niet had voorspeld en je hele wereld verandert.12 Door Pek van Andel beeldend omschreven als: het zoeken naar een speld in een hooiberg, en eruit rollen met eenboerenmeid.13 Door Taleb omgedoopt tot ‘de Grote Intellectuele Fraude’42

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL• Maak een verschil tussen positieven en negatieve zwarte zwanen. Zwarte zwanen kunnen ook positiefzijn, als bijvoorbeeld een minimum aan inspanning een grote opbrengst veroorzaakt. Negatievezwanen kunnen veel schade veroorzaken. Taleb raadt dus ook aan om asymmetrie toe te passen, zetweinig in op zeer risicovolle (lees: schaalbare) acties en zet de meerderheid van je geld/inspanning inop veilige, maar vaak minder renderende (lees: minder schaalbare) acties.• Focus niet op het precieze en locale. Door tunnelvisies wordt je harder verrast, want het maakt jekwetsbaarder voor de zwarte zwanen die je niet verwacht.• Grijp elke kans, want ze zijn zeldzaam, zeldzamer dan je denkt. Een positieve zwarte zwaan is als eenwindow of opportunity van Kingdon.• Pas op voor precieze en exacte plannen 14 . Vaak zijn het schijnnauwkeurigheden gebaseerd opmodellen die uitgaan van een standaarddeviatie, terwijl het fenomeen zich in Extremistian bevindt.Opvallend is dat in de meeste modellen de focus op het eigen proces ligt en de context, in ieder geval nietvisueel, wordt meegenomen. In ‘ 1.1 Een waarschuwing vooraf’ zijn daarom vijf aandachtspunten uit het boekvan Taleb gegeven die mij moeten behoeden om zwarte zwanen niet uit te sluiten in mijn model. De conclusieuit de daar genoemde vijf redenen is dat de mens niet in staat is zwarte zwanen te (kunnen) herkennen. Eenzwarte zwaan is dus een wezenlijke en onvoorziene wijziging in de context, van invloed op het proces. Zwartezwanen vestoren daardoor autopoietische sturing (vasthoudende sturing op harde doelen, planningen enbudgetten), want: “als het landschap verandert, dan zouden dramatische wijzigingen in gedrag en scopeoverwogen moeten worden om te ‘overleven’” (Teisman, 2008). Dat een wijziging in het landschap ook descope kan beïnvloeden heeft mij er toe doen besluiten dit in het model als volgt visueel te presenteren:Figuur 29 De ambitie 'kantelt' door een niet door de actoren te beïnvloeden wijzing in de contextIk zie de context als een grote pijl, die grote invloed kan hebben op het proces. Deze contextuele veranderingkan zelfs van dien orde zijn, dat het je ambitie (Teisman noemt het scope) wijzigt. Je ambitie krijgt als het wareeen dreun. Het proces dat tot dan toe in de gebiedsontwikkeling was gevolgd kan niet meer leiden tot degemeenschappelijke ambitie zoals voorheen geformuleerd. Deze gewijzigde ambitie, vraagt daarmee om eengewijzigde koers. Een koerswijziging vraagt te allen tijde om een zoektocht naar de nieuwe ambitie. Dit zal bij‘2.9 Zoektochten’ uitgebreider aan bod komen.14 Minister Bos verklaarde na de redding van ING: “Er is een kans van 30 procent dat het minder gaat, en 70 procent dat hetbeter gaat” (http://www.nrc.nl/nieuwsthema/kredietcrisis/article2133242.ece/Critici_Bos_onderschat_risico_hulp_ING),als dit (en dat is waarschijnlijk zo) is voorspeld met een risicomodel op basis van standaarddeviatie, dan houd ik mijn hartvast.43

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAROm het tastbaarder te maken sluit ik dit hoofdstuk af met een voorbeeld van veranderende context. Een voorde hand liggend voorbeeld in deze tijd zou de kredietcrisis (het gevolg van een uiterst schaalbaar fenomeen)zijn, die partijen dwingt tot herzien van de ambities die ze hadden. Een ander en subtieler voorbeeld is één vande best-practices van de werkgroep sociaal-fysiek van de G27 (KEI, 2008), een best practice is de vrije positievan het gebiedsontwikkelingsteam om autonoom te mogen opereren. Inmenging van bestuurders hebbengrote invloed op het proces. Vanuit het hier gepresenteerde context-denken is dat te verklaren doordat debestuurder die op afstand van het proces staat gezien kan worden als een externe invloed.Beleidsveranderingen en gemeenteraadverkiezingen bevinden zich in Extremistian. Een bestuurder die zich(niet-structureel) in het gebiedsontwikkelingsproces mengt en daarmee de vrije positie van hetgebiedsontwikkelingsteam aantast kan worden beschouwd als een zwarte zwaan die de scope en gedrag vanhet proces behoorlijk kan beïnvloeden.Concluderend zijn de aanknopingspunten voor context als volgt:• Dynamiek in het proces wordt dus veroorzaakt door: het actiesysteem, omringende actiesystemen ende context. Samen vormen ze het landschap;• Een proces staat in wisselwerking met zijn omgeving. Niet alleen het proces, maar ook het landschapevolueert;• Verschijnselen zijn onder te verdelen in:o Mediochristian: Vaak tastbare, niet schaalbare, fenomenen. Een extra waarnemingbeïnvloedt de standaardverdeling van de groep niet.o Extremistian: Vaak niet tastbare, schaalbare, fenomenen. Een enkele waarneming heeft groteinvloed op de gehele verzameling waarnemingen. Als gevolg hiervan kunnen deze fenomenenniet in een standaardverdeling ingedeeld worden.• Een Zwarte Zwaan is een fenomeen die voortkomt uit Extremistian, een zwarte zwaan is eenwezenlijke en onvoorziene wijziging in de context, van invloed op het proces. Hierdoor neemt decontext zelf de vorm van een zwarte zwaan aan;• De mens is niet in staat Zwarte Zwanen vooraf te (kunnen) herkennen. Mede als gevolg vantunnelvisie, de behoefte om alles te willen verklaren en controleren en de onderbewustegedachtestroom die ons handelen voor onszelf rechtvaardigt (zie ‘2.4 Actoren’);• Je hebt positieve en negatieve Zwarte Zwanen;• Zwarte Zwanen verstoren autopoietische sturing;• Ben maximaal extern georiënteerd, als je open staat voor signalen van wijzigingen in de context ben jehet minst verrast als deze wijziging werkelijk optreedt;• Een zwarte zwaan kan een gemeenschappelijke ambitie doen kantelen, waardoor gezocht moetworden naar de nieuwe gemeenschappelijke ambitie. In wezen is dit een gedwongen vorm vanadaptieve sturing.2.6 Het landschapIn de vorige twee hoofdstukken zijn twee van de drie onderdelen die het landschap bepalen behandelt,namelijk het initiële actiesysteem en de context. In dit hoofdstuk behandel ik de invloed van omliggendeactiesystemen op het initiële actiesysteem en sluit af met een beschouwing van het gehele landschap.Processen kunnen in elkaar invloedssfeer raken, waardoor er synergie of tegenwerking kan optreden.Processen raken elkaar bijvoorbeeld als men met hetzelfde gebied of onderwerp bezig is of als een actor inmeerdere processen deelneemt. Omdat veel van de theorie uit de vorige hoofdstukken ook van toepassing isop omliggende actiesystemen beperk ik me tot het visualiseren van de invloed die twee actiesystemen opelkaar kunnen uitoefenen.44

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELBij complementaire processen ziet het model er uit als in Figuur30. Maar het kan ook zo zijn dat er meerdere groepen actorenzijn, elke groep streeft – binnen dezelfde gebiedsontwikkeling –een andere ambitie na, met als gevolg discours. De ambitieszijn tegenstrijdig, ik visualiseer dit door mijn model om teklappen. Er ontstaat in wezen een cirkel, zie Figuur 31. Het zalduidelijk zijn dat dit een stroef proces wordt. Als er alüberhaupt sprake kan zijn van een proces. Want ik heb tot opheden het model altijd als halve cirkel gevisualiseerd, omdat ikvan mening ben dat om een gebiedsontwikkelingsproces testarten, op zijn minst voldoende draagvlak moet zijn onder eenminimum aantal actoren om een ambitie te kunnenformuleren. In voorkomende gevallen zou het echter zokunnen zijn dat twee groepen actoren elk een tegengesteldeambitie nastreven.Figuur 30 Twee actiesystemen met eencomplementair doel, namelijk eenzelfdegemeenschappelijke ambitieHet hele landschap zouden we dus kunnen beschouwen alsmeerdere actiesystemen, van verschillende omvang,schaalniveaus, inhoud en tijdspanne, met verschillende somsgelijkgerichte en soms tegengestelde ambities. Van Randeraat(Randeraat, 2006) beschrijft deze interconnectiviteit als eensysteem met verschillende subsystemen “met eenonnavolgbaar patroon van acties en reacties, een systeemwaarin individuele actoren geen sturing meer kunnen geven,maar een systeem dat zichzelf stuurt” (Randeraat, 2006). Ditsysteem brengt Zwarte Zwanen voort. Figuur 32 visualiseertdit landschap.Figuur 31 Twee actiesystemen met eentegengestelde ambitie, het proces komt niet ofnauwelijks op gang45

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARFiguur 32 Het complexe landschap van interfererende systemen van verschillende aard en schaal geprojecteerdDit hoofdstuk eindigt niet zoals de andere hoofdstukken met aanknopingspunten. Het doel is om door middelvan visualisatie inzicht te geven in de op elkaar inwerkende krachten van het landschap. Bovenstaande figuurtoont negen processen met in totaal ca. 60 actoren. Bij AM – het bedrijf waar ik werk – hebben we momenteel9 projecten in uitvoering in Noord-Brabant. De project- en stuurgroepen van ieder van die projecten bestaanuit om en nabij 7 personen, in totaal dus ca. 60 personen. Ik wil hiermee zeggen dat, ondanks de complexiteitvan bovenstaande prent, het nog maar een fractie van het gehele complexe landschap is dat op ons handeleningrijpt.46

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL2.7 Evenwicht en omslagpuntenOmdat alle ingrediënten die van invloed zijn op het proces in mijn model nu aanwezig zijn licht ik in dit gedeeltetoe hoe het proces in het model ingetekend kan worden. Behalve dat de ronden dienen om de positie in hetproces aan te geven is er nog een reden om ze op deze wijze te schematiseren. Ze geven het continue labieleevenwicht aan waarin een gebiedsontwikkelingsproces zich bevindt. Het proces kan men zich voorstellen alseen bal die bovenop een boog ligt. Kleine incrementele veranderingen (in de complexiteitsleer ‘attractors’genaamd), hetzij veroorzaakt door de actoren, hetzij door veranderingen in de context of door invloed vanuitomliggende systemen, leiden tot belangrijke en vaak onvoorziene veranderingen in koers en resultaat(Teisman, 2008). Visueel geef ik dit in mijn model weer als het aan het rollen brengen van de bal. Het is visueelvoorstelbaar dat een tegenkracht de bal naar de andere kant zal doen rollen. Deze tegenkracht wordt gevormddoordat de actoren de neiging hebben om evenwicht te bereiken via autopoietische sturing (gefixeerdebudgetten en harde planningen). Als men teveel tegenkracht geeft verkeert men onmiddellijk in deonfortuinlijke situatie dat evenwicht doorslaat naar de andere kant en dat de bal weer gaat rollen. Als deafwijking te groot wordt is het voor het actiesysteem niet meer mogelijk is om ‘de bal terug te rollen’. De zonewaarin het nog mogelijk is om door tegenkracht ‘de bal terug te rollen’ noem ik de evenwichtszone of in goedEngels het ‘Equilibrium’. Deze term komt uit de complexiteitsleer: “Een periode waarin een stabiele combinatievan invloeden van het initiële actiesysteem, omliggende systemen en context optreedt” (Teisman, 2008).Visueel is de zone waarin evenwicht mogelijk is, de zone die zich boven een fictieve lijn bevindt die debetreffende ronde doorsnijdt en in oranje is weergegeven in Figuur 33. De lijn is zodanig getrokken dat hij hethoogste punt van de voorgaande ronde raakt. Immers, als men door deze evenwichtsgrens heen zakt is de wegvan de minste weerstand om horizontaal over te steken naar een vorige ronde om vanuit daar (daar komt mendan in het evenwichtsgebied van de voorgaande ronde uit) weer op te schalen naar de verlaten ronde, inFiguur 34 is dit weergegeven. Op deze manier maakt mijn model het mogelijk om ‘stappen terug te zetten’ ineen gebiedsontwikkeling, mocht dit nodig zijn of niet anders kunnen omdat het proces zo ver uit evenwicht isdat het voor de actoren niet meer mogelijk is om voldoende tegenkracht te ontwikkelen om de bal weer naarevenwicht terug te duwen.Figuur 33 Het proces is voor te stellen als een bal op eenboog die in continu labiel evenwicht verkeertFiguur 34 Als een proces door het evenwicht 'zakt' kanhorizontaal overgestoken worden naar de vorige ronde,om vanaf daar opnieuw de sprong naar de volgenderonde te makenEen evenwichtsperiode is dus van korte duur en als manager heb je geluk als je deze korte periode kanbenutten om te sturen op wat oorspronkelijk was afgesproken (Teisman, 2008). De vraag is uiteraard hoe jeweet of je je nog in equilibrium bevindt of dat je zo ver bent ‘afgegleden’ dat beter horizontaal overgestokenkan worden. Juist hier wil ik met mijn model een antwoord opgeven. Voor een goede werking van het modelneem ik de volgende stellingen als uitgangspunt:1. Men stuurt altijd aan op het realiseren van de ambitie2. Men is zich er van bewust als geen voortgang wordt geboekt3. Sprongen naar een volgende ronde kunnen alleen gemaakt worden vanuit het equilibriumHet resultaat van stelling 1 is dat men ‘de bal’ altijd naar een volgende ronde wil stuwen, deze opstuwendekracht brengt de bal altijd in de richting van het equilibrium. Als vervolgens blijkt dan ondanks actieve sturing47

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAReen volgende ronde niet wordt bereikt, is men blijkbaar niet in staat om de sprong naar de volgende ronde temaken. Er is dan blijkbaar geen voortgang. De constatering dat er geen voortgang is, is een gezamenlijkeconclusie van de actoren. De tijd voordat deze conclusie getrokken wordt kan per gebiedsontwikkelingverschillen. Om het proces weer in de juiste richting te sturen wordt aanbevolen om horizontaal oversteken(terug naar het resultaat van de vorige ronde) en van daaruit weer opschalen naar de volgende ronde.Over de oorzaken van evenwichtsverlies kom ik in ‘2.9 Zoektochten’ terug. Mijn model heeft als ‘interventieinstrument’het doel om actoren te confronteren met de fase waarin men zich bevindt.Omslagpunten:De zojuist geponeerde stelling 3 “sprongen naar een volgende ronde kunnen alleen gemaakt worden vanuitevenwicht” impliceert dat er op een gegeven moment een sprong gemaakt wordt naar een volgende ronde. Ditstadium van het model noem ik de systeemsprong en eigenschappen en voorwaarden behandel ik in ‘2.8Systeemsprongen’. Het is een moment waarop alle onderdelen van model in de juiste combinatie t.o.v. elkaarstaan om de sprong naar de volgende ronde mogelijk te maken. Van Randeraat definieert systeemsprongen als“het gezamenlijke beeld kan worden bestendigd en overgedragen naar een hogere orde” (Randeraat, 2006).Het initiële actiesysteem, omliggende systemen en context zijn dan in evenwicht. Alle actoren zijn gericht ophet bereiken van een gezamenlijke ambitie en het is alsof vanzelf de sprong naar een volgende ronde wordtingezet. In wezen zijn de invloeden die een dergelijke sprong mogelijk maken net zo te typeren als de attractorsdie de bal continu uit het labiele evenwicht brengen, maar nu ten faveure van het proces. In zijn boek ‘hetbeslissende moment’ noemt Gladwell dit een omslagpunt: ”Uiteindelijk vormen omslagpunten de bevestigingvan het vermogen tot verandering en tot intelligent handelen. Kijk maar naar de wereld om je heen. Misschienmaakt ze een onbeweeglijke, onverbiddelijke indruk. Maar zo is ze niet. Door de lichtste druk – op de juisteplaats – kan ze volledig veranderen” (Gladwell, 2006). Hoewel Gladwell een aantal factoren benoemt die dezeomslagpunten beïnvloeden, reduceert hij complexiteit tot enkele elementen en worden deze los van elkaarbeschreven. Het proces laat zich echter niet vangen in deze losstaande beschrijvingen, want: “wat bij deaanvang van een proces een hoofdlijn lijkt, kan na verloop van tijd tot een detail verworden. Een bewegingandersom is ook mogelijk: een detail kan achteraf een cruciale beslissing blijken te zijn” (Bruijn et al., 2002).Ook Teisman beschrijft hoe: “een combinatie van kleine wijzingen belangrijke en vaak onvoorzieneveranderingen voortbrengen” (Teisman, 2008). . Taleb (Taleb, 2007) gaat nog verder door te stellen dat hetachteraf niet eens mogelijk is om het detail op te sporen dat het omslagpunt heeft veroorzaakt. Als voorbeeldvan een kleine verandering die grote gevolgen heeft wordt vaak het paradigma aangehaald van de ontdekkingdie Lorentz deed toen hij via zijn modellen het weer wilde voorspellen. Het aantal variabelen was zo groot, datde uitkomsten steeds varieerden. De trilling van een vlindervleugel in India kan daardoor al invloed hebben ophet ontstaan van een orkaan in Mexico. Door heel veel data en analytische modellen zijn we nu in staat om hetweer met enige nauwkeurigheid een aantal dagen vooruit te voorspellen. Het voorspellen van de toekomstigesituatie door modelmatig variabelen door te reken noemt Taleb een voorwaarts proces. Om achteraf de vlinderop te speuren die de orkaan is Mexico heeft veroorzaakt, een achterwaarts proces, is zelfs nog vele malenonmogelijker dan het voorwaartse proces. Laten we dus niet de illusie hebben dat we de details dieomslagpunten veroorzaken achteraf kunnen kennen. Veel belangrijker is ons te concentreren op devoorwaarden die een omslagpunt mogelijk maken:• Omslagpunten zijn mogelijk als het proces in equilibrium is: Een periode waarin een stabielecombinatie van invloeden van het initiële actiesysteem, omliggende systemen en context optreedt(Teisman, 2008).• Er moet gestuurd worden op een gezamenlijke ambitie, waarbij: “Iedere actor zijn of haar eigenbelangerin moet herkennen en tegelijkertijd de meerwaarde van het gemeenschappelijke moet zien”(Randeraat, 2006).48

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL• Omdat omslagpunten veelal worden veroorzaakt door een combinatie van kleine veranderingen zijnze noch vooraf, noch achteraf te voorspellen. Het zijn bedreigingen of kansen (serendipiteit) waaropflexibel ingespeeld moet worden als ze zich voordoen.• Het tweede punt is een vorm van autopoietische sturing, het derde punt een vorm van adaptievesturing. “Een combinatie van deze complementaire benadering en wisselende inzet van beiden lijktessentieel voor het managen van complexiteit” (Teisman, 2008). Zoals uit punt 2 en 3 blijkt geldt dezemanagementbenadering ook voor het laten ontstaan van omslagpunten.2.8 SysteemsprongenIn ‘2.7 Evenwicht en omslagpunten’ hebben we laten zien dat na een omslagpunt door de actoren een koerswordt ingezet, waarbij in samenwerking naar de gemeenschappelijke ambitie wordt toe gewerkt. VanRanderaat (Randeraat, 2006) definieert dit proces, waarbij het eigen belang en gemeenschappelijk belang insynergie zijn, als co-evolutie. Het proces ontwikkelt zich als het ware naar een volgende ronde. Het isversnelling die in de complexiteitsleer bekend staat als een systeemsprong. Omdat dergelijke sprongen snel totresultaat leiden (in grote stappen, snel thuis) is er door Csikszentmihalyi onderzoek gedaan naar de elementendie nodig zijn om in een “bijna automatische, moeiteloze, maar uiterst geconcentreerde staat van bewustzijn”(Csikszentmihalyi, 1998) te komen, hij noemt dit flow. Csikszentmihalyi benoemt negen voorwaarden voorflow. De eerste voorwaarde is in ‘2.3 Ambitie’ al genoemd en is de voorwaarde dat men (1) een duidelijk doelvoor ogen heeft. In ‘2.4 Actoren’ zijn achtereenvolgens de voorwaarden aangehaald, (2) geen angst om tefalen, (3) van zelfbewustzijn is geen sprake en (4) de activiteit wordt een doel op zich’. Vier andere elementenvan Csikszentmihalyi hebben allemaal te maken met de voortgang van het proces (Csikszentmihalyi, 1998):5 “Actie en bewustzijn zijn één”: Men concentreert zich op de bezigheid, het bereiken van eengemeenschappelijk doel.6 “Afleidingen worden uit het bewustzijn verbannen”: Er is een diepe concentratie, vandaar dat desprong ook zo resoluut is en zonder omwegen.7 “Het besef van tijd raakt in de war”: Paradoxaal genoeg wordt de tijd vergeten op het moment dat degrootste voortgang (een systeemsprong) wordt gemaakt.8 “Er is evenwicht tussen uitdaging en vaardigheid”: Onze vermogens sluiten goed aan bij degelegenheid tot actie. De sprong gaat niet te snel (uitdaging), noch te langzaam (verveling) voor deactoren.Systeemsprongen modelleer ik als volgt:Het model gebruikt korte rechte lijnen naar een volgenderonde, omdat in een staat van flow ‘afleidingen wordenverbannen’ en men dus in één rechte lijn op het doelafstevent. Van Randeraat en Csikszentmihalyi schetsenrespectievelijk de randvoorwaarden en de staat waarin menverkeert tijdens systeemsprongen, maar verklaren desysteemsprongen niet.Figuur 35 Systeemsprongen naar een volgende ronde,zodra actoren gelijkgericht staanVan Dinten (Dinten, 2006) doet dit wel door de evolutie in stappen te ontleden. Hij hanteert voor evolutie determ die ook van toepassing is op de systeemsprongen die wij in dit gedeelte beschrijven, namelijk:“Geleidelijke voortschrijding naar het betere, hogere of complexere” (Dinten, 2006). Overigens zegt dit nietsover de snelheid van een evolutie, Darwin dacht dat evoluties tergend langzame processen waren (Darwin,1859), maar modern onderzoek toont aan dat evoluties bij soorten al binnen een jaar waarneembaar zijn49

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR(Ridley, 2009). Het verloop van evoluties 15 wordt door van Dinten (Dinten, 2006) in een magistraal knap staaltjedenkwerk ingedeeld in zes stadia:1 Herhalen: Een verschijnsel treedt meerdere malen op.2 Handhaven: Het verschijnsel blijft optreden en vormt een vast patroon.3 Groeien: Patronen herhalen zich, vallen samen met andere patronen en komt in wisselwerking testaan met de omgeving.4 Variëren: Verandering van samenhang tussen verschijnselen, gezien vanuit de observator.5 Differentiëren: Verandering van de samenhang tussen verschijnselen, gezien vanuit de omgeving vande observator.6 Animiseren: Het verschijnsel is op zichzelf in de omgeving komen te staan van waaruit andereverschijnselen te duiden zijn en een nieuwe stavolutie mogelijk is.Gezien het abstractieniveau van deze verklaring van evoluties zal ik aan de hand van een voorbeeld uit degebiedsontwikkeling proberen het gebruik van deze analyse te verduidelijken:Zodra partijen elkaar hebben gevonden en de grenzen van de gebiedsontwikkeling zijn min of meer vastgesteld,beginnen ontwerpers de eerste strepen op papier te zetten om het gebied opnieuw in te richten. Dit gebeurtmeerdere malen, het proces herhaalt zich. Deze ‘pennenstreken’ worden vervolgens elke keer na overleg overde inrichting van het gebied aan het papier toevertrouwd, het verschijnsel handhaaft zich. Van ‘pennenstreken’worden vervangen door kleurenprenten met sfeerimpressies, het verschijnsel groeit. Naarmate de gewensteontwikkeling meer vorm krijgt in een programma van eisen voor het gebied worden hiervoor verschillendealternatieven ontworpen, het verschijnsel varieert. Nadat de alternatieven tijdens een inloopavond zijngepresenteerd aan het publiek worden de ontwerpen aangepast naar aanleiding van de reacties, hetverschijnsel differentieert. Uiteindelijk wordt één van de ontwerpen vastgesteld als masterplan, het verschijnselanimiseert tot een op zichzelf staande verschijningsvorm.Maar hoe herken je een evolutie. Van Dinten (Dinten, 2006) wijst er op dat we aan eenmalig waargenomenverschijnselen geen betekenis geven. We geven pas betekenis aan verschijnselen als we het patroon herkennenen kunnen benoemen. Het verschijnsel is dan reeds geëvolueerd (van Dinten moet dit de geanimiseerde staat),waardoor beschrijving van het verschijnsel pas achteraf plaatsvindt 16 . Door sensibel te zijn voor onze omgevingis het mogelijk om patronen eerder te herkennen. Hoe omgevingsbewuster we zijn, hoe eerder we patronenzullen herkennen. Overigens is het dan de vraag of de waarnemer niet met het patroon interfereert, watinvloed op de ontwikkeling heeft. Een ander kenmerk van evoluties is namelijk hun broosheid, tijdens allestadia kan de evolutie afbreken. Tevens is niets te zeggen over de richting van een systeemsprong.Het interessante van de stadia die van Dinten definieert is dat hij op allerlei verschijnselen losgelaten kanworden. Het verklaart het verloop van een evolutie. Als we er dus vanuit mogen gaan dat evoluties deze stadiadoormaken, dan zouden we deze stadia moeten herkennen in tal van fenomenen binnen degebiedsontwikkeling, of vice versa, als de processen passen op de hier geschetste stadia dan is evolutiemogelijk. Van Randeraat definieert zes stappen om tot een systeemsprong te komen (Randeraat, 2006):1. Openen: De kans op interacties verhogen door openen van processen;2. Intensiveren: Op het juiste moment de hoeveelheid interacties vergroten;3. Versnellen: De snelheid waarmee de interacties ontstaan vergroten;4. Verbeteren: De kwaliteit van interacties verhogen zodat zingeving en betekenis ontstaat;5. Overdragen: Het verder brengen van het gemeenschappelijke beeld naar de volgende procesronde;6. Inbedden: Het afstemmen van de processtructuur en de handelingselementen op de structuren enmethoden zoals bij achterliggende organisatie reeds bekend.15 Van Dinten spreekt zelf over Stavolutie: Stadiumgewijze evolutie16 Biologen werken veelal op deze wijze. Natuurlijke selectie binnen soorten wordt achteraf verklaard.50

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL‘Stap 1 – openen’ is te koppelen aan de stadia ‘Herhalen’ en ‘Handhaven’ van een evolutie. Er daarbij vanuitgaande dat als de kans op interacties wordt vergroot er ook een patroon ontstaat waarin interacties wordenaangegaan. ‘Stap 2 en 3 intensiveren en versnellen’ staan gelijk aan het stadium ‘Groeien’ van een evolutie. Hetverschijnsel neemt dan in omvang toe en het patroon versneld. ‘Stap 4 – verbeteren’ heeft betrekking op het‘Variëren’ van de interacties, actoren zoeken naar een voor hen zinvolle uitkomst door verschillendeuitkomsten met elkaar te delen. ‘Stap 5 – overdragen’ doet vermoeden dat een geanimiseerd stadium isbereikt, er is immers een resultaat voortgekomen uit het proces. Dat zou betekenen dat het stadium‘Differentiëren’ uit de evolutie is overgeslagen. Differentiëren wilde zeggen; de betekenis die de omgeving aanhet verschijnsel geeft. Dit lijkt overeen te komen met ‘stap 6 – inbedden’ uit het model van van Randeraat. Hetis dus de vraag of - naar analogie van de stadia van een evolutie - stap 5 en stap 6 uit het model van vanRanderaat niet omgedraaid kunnen worden? Dit is best voorstelbaar, dan wordt een uit variatie voorgekomenresultaat voorgelegd aan ‘de omgeving’, de achterliggende organisatie zal dan invloed uitoefent op ditresultaat. Onmiskenbaar zal deze omgeving het resultaat beïnvloeden, het resultaat differentieert daardoor.Zodra een voor de actoren en voor de omgeving acceptabel resultaat is bereikt is het ‘geanimiseerd’ en kan hetresultaat overgedragen worden naar de volgende ronde.En hoe zit het dan met zwarte zwanen?Graag zou ik nog een exercitie doen met het model van van Dinten. Ik vraag me af hoe Zwarte Zwanen op zijnstadia reageren. Zwarte Zwanen passen namelijk niet binnen de definitie van evolutie als ‘Geleidelijkevoortschrijding…’. Zwarte Zwanen verschijnen schoksgewijs, plotseling en onverwacht. In ‘2.5 Context’ is eenonderscheid gemaakt tussen de werelden Mediochristian en Extremistian. De fenomenen die optreden binnenMediochristian zijn niet schaalbaar. Zwarte Zwanen bevinden zich in Extremistian en zijn schaalbaar. Dit komtvolgens Taleb (Taleb, 2007) omdat er geen tegenkracht is die ze in hun groei beperkt. We hebben op dezewereld geen reuzen en dwergen rondlopen, maar alleen mensen met een lengte die standaard verdeeld is. Dezwaartekracht lijkt ons te behoeden voor extremen. Extremistian kent geen tegenkracht, mede omdat deverschijnselen niet tastbaar zijn. Volgens mij ligt hierin de sleutel die het model van van Winden weltoepasbaar maakt op Zwarte Zwanen en bovendien verklaart waarom men ze niet aan ziet komen, waarom zeons overvallen. Ook Zwarte Zwanen hebben een stadium waarin het fenomeen zich herhaalt, handhaaft en(vaak explosief) groeit. Voordat Google doorbrak was het al wel op internet aanwezig, voordat de kredietcrisisdoorbrak waren patronen (als je sensibel genoeg was) al zichtbaar. Ook het stadium van Variëren gaat nog op,Google had echt niet in één maal zijn definitieve vorm, de makers hebben daarmee geëxperimenteerd. Dekredietcrises kende varianten, denk alleen al aan de veelheid aan derivaten (Futures, Opties en Swaps) inverschillende producten zoals olie, hypotheken en credit card schulden. Toch overviel het verschijnsel ons, wehadden Google, de kredietcrisis was een feit. Het verschijnsel was geanimiseerd. Dit betekent dat er een stap isovergeslagen in de stadia van evolutie van van Winden, het verschijnsel is niet gedifferentieerd. Veranderingvan samenhang door de omgeving vindt niet plaats. Kortom, een Zwarte Zwaan kent een vijf stadia evolutie:herhalen, handhaven, groeien, variëren en animiseren 17 . Differentiëren door de omgeving ontbreekt! En juistdie omgeving van vele Zwarte Zwanen zijn wij – de initiële, maar ook de omliggende actiesystemen. Daaromzien we Zwarte Zwanen niet aankomen en kunnen we ze dus ook niet voorspellen. Ze krijgen geen tegenkrachten ontstaan (animiseren) daardoor voor onze ogen. Vice versa, hadden we ze wel zien aankomen, dan haddenwe er invloed op uitgeoefend / gedifferentieerd en hun evolutie vertraagd, maar dan waren het weer geenZwarte Zwanen geweest. Zwarte Zwanen gehoorzamen dus wel aan de wetten van de evolutie, ze slaan alleenéén stadium over, dit maakt ze letterlijk en figuurlijk zo schokkend.17 Overigens verklaart dit mijns inziens de voorliefde van veel aanhangers van complexiteit voor Fractals. Ook die herhalenen handhaven zich op meerdere niveaus, groeien en variëren en leveren op zich zelf staande (geanimiseerde) complexefiguren op. Ze differentiëren niet, fractals zijn net zoals Zwarte Zwanen ongeremd.51

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARConcluderend zijn de aanknopingspunten voor systeemsprongen als volgt:• Voorwaarde voor systeemsprongen is dat eigen belangen van actoren en de gemeenschappelijkeambitie in overeenstemming zijn;• Tijdens een systeemsprong verkeren de actoren in een staat van ‘flow’, er is een diepe concentratie opde bezigheid, het bereiken van een gemeenschappelijk doel. Dit verklaart waarom de evolutie alssprong aanvoelt, er zijn geen afleidingen, men gaat recht op zijn doel af. Verkeert men in deze staatdan werkt sturing alleen maar verstorend en moet men het proces ‘loslaten’;• Er zijn zes stadia die het verloop van een evolutie kenmerken;• Evoluties zijn broos en kunnen in elk stadium afbreken;• Hoe omgevingsbewuster men zich opstelt, des te groter de kans dat men patronen herkent dieuiteindelijk tot evolutie leiden;• De context (zwarte zwanen) is te typeren als een evolutie die het stadium van differentiatie – invloedop het verschijnsel uitgeoefend door de omgeving - overslaat.2.9 ZoektochtenI still haven’t found what I’m looking for 18Ik dacht dat ‘2.8 Systeemsprongen’ mij de meeste problemen zou opleveren, omdat ik niet wist of ervoldoende literatuur voorhanden was om het op gebiedsontwikkeling te projecteren. Echter, er is meerliteratuur te vinden over systeemsprongen, dan over zoektochten. Met alle opgedane kennis tot op heden zalik proberen om een aantoonbare oorzaak voor zoektochten te vinden, gekoppeld aan mogelijkesturingsprincipes om een zoektocht om te buigen naar een systeemsprong. De oorzaken van zoektochten zijnte vinden in de krachten die het proces van de koers willen doen afwijken. Het is het landschap dat inwerkt ophet proces, we onderscheiden:1) Initieel actiesysteem: zoals in ‘2.4 Actoren’ aangegevenbestaat het initiële actiesysteem uit de actoren diedeelnemen aan de gebiedsontwikkeling. Het handelen vandeze actoren is ambivalent en ambigu en alleen indien er eengemeenschappelijke ambitie wordt gedefinieerd, waarin mende persoonlijke belangen verwezenlijkt ziet en vertrouwen inelkaar heeft zal het mogelijk zijn om voortgang te boeken. Dezoektocht bestaat uit het continue (her)vinden van eenFiguur 36 Zoektocht door ongerichteactorengemeenschappelijke ambitie, “tijdens deze zoektochten kunnen betekenisvolle verbindingen ontstaan,waarbij actoren zowel hun eigen belang gediend zien, als een gemeenschappelijk belang herkennen”(Randeraat, 2006). Men varieert een gezamenlijke ambitie net zolang tot hij voor alle actoren bijdraagtaan de persoonlijke belangen. De zoektocht bestaat dus uit het variëren van eigen belangen om tekomen tot een gemeenschappelijke ambitie. Autopoietische sturing, gericht op het vastleggen vancommitment voor de gemeenschappelijke ambitie ‘richt’ de actoren. Randvoorwaarde is wel dat ervertrouwen is als basis voor coöperatief gedrag tussen de actoren, zodat men zich ook laat ‘richten’.18 U2, I still haven’t found what I’m looking for, The Joshua tree, 198752

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL2) Omliggende actiesystemen: zoals in ‘2.6 Het landschap’aangegeven kunnen er ook andere actiesystemen zijndie interfereren met het initiële actiesysteem. Binnende gebiedsontwikkeling gebeurt dit vaak als binnen ééngebied meerdere actiesystemen verschillende ambitieswillen realiseren (rood, groen, blauw of sociaal, fysiek,economisch). Deze ambities kunnen tegengesteld zijnof elkaar versterken. Het is dus van belang om degemeenschappelijke ambitie van het andereactiesysteem te kennen. De wijze van sturing hangtvervolgens af van de wisselwerking die optreedt methet omliggende actiesysteem. De zoektocht bestaatdan in wezen uit het aftasten van de ambitie van hetFiguur 37 Zoektocht door interferentie van eenomliggend actiesysteemandere actiesysteem, vervolgens kan dit, in meer of mindere mate, tot bijstelling (differentiatie) vande eigen of andermans ambitie leiden (adaptatie) of het negeren van andermans ambitie(autopoietie).3) De context, zoals in ‘2.8 Systeemsprongen’ en ‘2.5Context’ beschreven moet de kracht van de contextniet onderschat worden. Veranderingen in de contextzijn onomkeerbaar, onvoorspelbaar, onberekenbaar enonbepaald en daardoor onbeheersbaar. De contextevolueert, maar zwarte zwanen uit de context slaanhet stadium van differentiatie over. Differentiatie diede omgeving, ‘men’ aan de verschijnselen zou moeten Figuur 38 Zoektocht door wijziging in de contextgeven. Doordat ‘men’ ontbreekt in de evolutieketenvan de context is ‘men’ ook nimmer voorbereid op een verandering in de context. Gedwongenadaptieve sturing is het enige antwoord op wijziging in de context die het proces zodanig beïnvloedtdat de ambitie niet meer haalbaar is in de nieuw ontstane context. De zoektocht bestaat dus in ditgeval gelijk aan de adaptatie aan een nieuwe context waarbinnen gezocht moet worden een nieuween zinvolle gemeenschappelijke ambitie.Bovenstaande leidt tot twee belangrijke conclusies. De eerste is dat er dus drie type zoektochten zijn, diegelijktijdig, maar onafhankelijk van elkaar kunnen optreden. Als er in het proces dus te weinig voortgangplaatsvindt – naar oordeel van de actoren – dan kan reflectie plaatsvinden op het proces door te kijken of éénof meerdere zoektochten actief zijn. Zoektochten in de vorm van actoren die niet meer gelijkgericht zijn, deactoren variëren het proces. Er ontbreekt een gemeenschappelijke ambitie of vertrouwen (Figuur 36).Zoektochten in de vorm van (tegen)krachten die er voor zorgen dat de ambitie bijgesteld moet worden(differentiatie). Soms ontstaat dit door interferentie met omliggende actiesystemen (Figuur 37). Soms omdatde context is veranderd en in de nieuwe context de voorwaarden voor realisatie van de initiële visie zijnveranderd. De actoren zijn nog wel gelijkgericht, maar de context is veranderd en ze zullen zich moeten‘herrichten’ naar de nieuwe context en daarbij behorende nieuwe gezamenlijke ambitie. (Figuur 38).Een tweede conclusie is dat zoektochten een onlosmakelijk onderdeel van de evolutie uitmaken. Variatie doorhet initiële actiesysteem en differentiatie vanuit de omgeving door omliggende actiesystemen of de contextzijn stadia van een evolutie. De geleidelijke evolutie die gebiedsontwikkelingsprocessen kenmerkt kan dusworden verklaard vanuit het landschap dat inwerkt (lees: tegenkracht biedt) aan het proces. Als dezetegenkracht te groot is breekt de evolutie af. Al sinds het verschijnen van ‘origin of the species’ van Darwin isbekend dat natuurlijke selectie leidt tot variatie en dat de best aan de (veranderende) omgeving aangepaste53

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARsoort de grootste overlevingskans heeft: “Survival of the fittest” 19 . Maar niet alleen het verschijnsel past zichaan aan de omgeving (variatie), ook de omgeving past het verschijnsel aan (differentiatie). Als we er vanuitgaan dat dit de kern is van “survival”, dan betekent het dat inwerking vanuit het landschap de kans op eensuccesvol en weerbaar proces vergroot. Zoektochten (variatie en differentiatie) zijn dus een verrijking voor deevolutie omdat processen daardoor beter passen bij het landschap. Zoektochten en systeemsprongen zijndaarmee twee kanten van dezelfde evolutionaire medaille en zonder wrijving glanst maar één kant van demedaille.Zoektochten verrijken het eindresultaat. Door variatie en differentiatie wordt de weerbaarheid vergroot.Zoektochten moeten dus vooral niet als hinderlijk beschouwd worden. Zoektochten zijn pas hinderlijk (in iedergeval voor het initiële actiesysteem) als de tegenkracht zo groot is dat de evolutie afbreekt. Het landschapbepaald dus of de (systeem)sprong uiteindelijk gemaakt wordt. Waarbij als voorwaarde geldt dat een sprongalleen gemaakt kan worden vanuit evenwicht. Zoektochten moeten dus zo stabiel zijn dat er evenwichtmogelijk is en de sprong naar de volgende ronde ingezet kan worden. De invloed van het landschap op hetproces is een glijdende schaal, hoe meer tegenkracht, hoe groter de kans dat de evolutie afbreekt. Hoe mindertegenkracht, hoe sneller de sprong wordt gemaakt, maar hoe minder de kwaliteit van de evolutie is verrijkt.Concluderend zijn de aanknopingspunten voor zoektochten als volgt:• Er zijn drie typen zoektochten, die onafhankelijk van elkaar kunnen optreden:o Zoektocht als gevolg van het niet meer gelijkgericht zijn van actoren. De gemeenschappelijkeambitie of vertrouwen is zoek. Men varieert de gemeenschappelijke ambitie net zolangtotdat alle actoren hun persoonlijke belangen er in kennen. Vervolgens helpt autopoietischesturing op een gemeenschappelijke ambitie helpt om een systeemsprong in te zetten.o Zoektocht als gevolg van interferentie van omliggende actiesystemen. In wisselwerking methet andere actiesysteem moet worden onderzocht of dit al dan niet leidt tot bijstelling van deeigen of andermans ambitie (of beide).o Zoektocht als gevolg van een verandering in de context. Deze veranderingen zijnonomkeerbaar, onvoorspelbaar, onberekenbaar, onbepaald en daardoor onbeheersbaar.Mogelijk is de initiële ambitie in de nieuwe context niet meer realiseerbaar en moet men opzoek naar een nieuwe gemeenschappelijke ambitie. Vasthouden aan de oude ambitie is nietzinvol, slechts door adaptieve sturing kan men opnieuw het fundament voor eensysteemsprong leggen.• Als er geen voortgang in het proces wordt geboekt, zou men moeten reflecteren welke type(n)zoektocht(en) gaande is/zijn;• Zodra zoektochten zijn afgerond is er een moment van evenwicht in het landschap. Er is dan eenfundament voor een systeemsprong. Deze initieert men niet, maar ontstaat vanzelf als ergelijkgerichtheid is;• Zoektochten en systeemsprongen maken onlosmakelijk onderdeel uit van dezelfde evolutie.Zoektochten zijn de 4 e en 5 e stadia, respectievelijk ‘variëren’ en ‘differentiëren’ van een evolutie;• Zoektochten verrijken de kwaliteit van het resultaat van een evolutie, doordat het proces beter pastbinnen het landschap en daardoor weerbaarder is;• Invloed van het landschap via variatie en differentiatie op het proces kan gezien worden als eenglijdende schaal:o Te weinig invloed uitgeoefend door het landschap zorgt voor een kwalitatief minder proces,waardoor het slechter bij het landschap past. Het is dan minder weerbaar.o Teveel variatie en differentiatie (teveel tegenkracht) leidt tot het afbreken van de evolutie.19 Overigens is dit geen uitspraak van Darwin, maar van Herbert Spencer54

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL2.10 Competenties van een procesmanagerHet mag duidelijk zijn dat alle in voorgaande hoofdstukken gedestilleerde aanknopingspunten nogal wat vragenvan de actoren die werken aan een gebiedsontwikkeling. De steeds wisselende situaties zijn niet beheersbaarmet onze kennis over het projectmanagement (GOTIK), er zijn andere competenties voor nodig. De afgelopenhoofdstukken hebben mij veel inzicht gegeven in de competenties van een procesmanager, welke ik u niet wilonthouden. Omdat hierover de nodige literatuur bestaat en ik niet teveel wil uitweiden, zoek ik aansluiting bijde bevindingen van Karssenberg (Karssenberg, 2008), zoals gedefinieerd in zijn essay voor de Kei-reeks. Omdatzijn bevindingen een kapstok vormen om mijn aanknopingspunten aan op te hangen:1. Passie: Het werken aan je persoonlijke visie leidt tot werkgenot. Als de persoonlijke visie past binnende gezamenlijke visie, dan wordt het nastreven van die visie meer dan werken tegen een extrinsiekebeloning. Het wordt een passie.2. Externe oriëntatie: Ben zoals van van Dinten en Taleb dat noemen sensibel voor je omgeving, danvergroot je je vermogen om patronen te herkennen en dus evoluties die betekenis geven teonderscheiden. Vervolgens moet je adaptief zijn om deze wijzigingen ook op te kunnen vangen in jeproces.3. Creativiteit en innovatiekracht: Voor schaalsprongen is creativiteit nodig en zoals Einstein al zei: “debelangrijkste problemen zijn niet op te lossen binnen de kaders waarin ze ontstaan”. Het zit in demenselijke genen om nieuwe ontdekkingen te doen, om te scheppen. Dit hebben we ook nodig om tekunnen overleven in complexe en onvoorspelbare milieus (Csikszentmihalyi, 1998).4. Ondernemerschap: Eén van de vier belangrijke proceseigenschappen is ‘voortgang’ (Bruijn et al.,2002), hier hoort een proactieve houding bij.5. Strategisch vermogen: Het zit in onze genen ingebakken. Strategisch handelen hoeft niet per definitie‘slecht’ te zijn. Maar omdat in deze scriptie strategisch handelen wordt geassocieerd met een mildevorm van bedrog, wil ik dit kenmerk vervangen door een eigen kenmerk dat ik destilleer uitvoorgaande hoofdstukken en ontbreekt in bovenstaande opsomming. NamelijkSamenwerkingsgerichtheid.Zonder dat Karssenberg het wellicht zelf doorheeft creëert hij door het herschikken van deze competenties(door mij op één onderdeel gewijzigd) een acroniem passend bij het werkveld van een procesmanager,namelijk SCOPE (S-amenwerkingsgericht, C-reatief, O-ndernemend, P-assie, E-xtern georiënteerd). Eenacroniem passend bij een procesmanager en veelzeggender dan het acroniem GOTIK. Bovendien is SCOPE zelfeen aandachtsveld van de procesmanager geworden. De procesmanager moet de scope van degebiedsontwikkeling in de gaten houden, de scope bestaat uit die competenties die samen het acroniem SCOPEvormen.55

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR2.11 Terugkoppeling op de vraagstellingWellicht is het opvallend dat tot op heden nog niet gesproken is over de inhoud. Het irrationeel handelen vande mens en de groei van evoluties zijn genoemd. Het vertrouwen en de belangen zijn aan de orde gekomen. Ikheb bewust gekozen voor deze aanvliegroute. Ik vind inhoud absoluut belangrijk, maar er is voldoendeliteratuur en methoden (prince2) voorhanden die helpen met het sturen op inhoud, zie ook ProjectmatigCreëren 2.0 (Bos and Harting, 2006). Wat ik wil benadrukken is dat alleen op inhoud sturen vaak niet tot degewenste resultaten leidt. Een verklaring volgens het boek procesmanagement (Bruijn et al., 2002):• We opereren allen in netwerken van afhankelijkheden en hebben de ander nodig om het eigen doel terealiseren;• Er is geen eenduidige oplossing voor het probleem omdat het zo complex is. Inhoudelijke argumentenzijn daarom vaak onvoldoende overtuigend voor andere partijen;• Een sterke projectmatige insteek heeft beperkte betekenis omdat een heldere afbakening van de enepartij niet voetstoots door de andere partij geaccepteerd wordt.Volgens Bruin, Heuvelhof e.a. zijn voor een succesvol project de volgende voorwaarden van belang:1. Openheid: Geen eenzijdige besluiten; Openheid genereert vertrouwen, omdat je handelen zichtbaarwordt. Door deze daden te tonen is onderling vertrouwen mogelijk. Aanknopingspunten zijn te vindenin ‘2.4 Actoren’.2. Bescherming van core values: Een garantie dat een partij door de uitkomsten van het proces niet inzijn kernwaarden wordt aangetast. Aanknopingspunten voor belangen zijn te vinden in ‘2.3 Ambitie’en ‘2.4 Actoren’.3. Voortgang: Ook al zijn 1 en 2 voldoende ingevuld, als er geen besluitvorming plaatsvindt, is er geenvoortgang. Er ontstaan dan stroperige processen zonder resultaat. Aanknopingspunten zijn te vindenin ‘2.8 Systeemsprongen’ en ‘2.9 Zoektochten’.4. Inhoud: Inhoud lijdt tot de nodige helderheid en scherpte bij partijen, bovendien is het de uitkomstvan een proces en moet daarom van voldoende kwaliteit zijn. Sturen op inhoud is vaak autopoietischesturing en hoewel autopoietische sturing noodzakelijk is, zal autopoietische sturing alleen niet tot hetbeste resultaat leiden. Een combinatie van inzet van autopoietische en adaptieve sturing genereertbetere resultaten (Teisman, 2008). Aanknopingspunten voor welke sturing in welke situatie werkt zijnte vinden in ‘2.7 Evenwicht en omslagpunten’ en ‘2.9 Zoektochten’.Hiermee hebben we alle onderdelen van mijn model behandeld. Stapsgewijs zijn alle onderdelen geanalyseerden zijn per onderdeel aanknopingspunten geschetst die kunnen helpen bij de reflectie op het proces. Dezeaanknopingspunten worden in Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENTVOOR REFLECTIE verder uitgewerkt.56

Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODELBronvermelding:• AUGUSTINE, S. (2005) Managing Agile Projects, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall ProfessionalTechnical Reference.• BEKKERING, T., GLAS, H., KLAASSEN, D. & WALTER, J. (2004) Management van processen, Utrecht, HetSpectrum.• BOS, J. & HARTING, E. (2006) Projectmatig Creëren 2.0, Schiedam, Scriptum.• BRUIJN, J. A. D., BRUIJN, H. D. & HEUVELHOF, E. F. T. (2007) Management in netwerken, oververanderen in een multi-actorcontext, Den Haag, Boom juridische uitgevers.• BRUIJN, J. A. D., HEUVELHOF, E. F. T. & VELD, R. J. I. T. (2002) Procesmanagement, Schoonhoven,Academic Services.• CSIKSZENTMIHALYI, M. (1998) Creativiteit, Amsterdam, Uitgeverij Boom.• DARWIN, C. R. (1859) Origin of Species, London.• DINTEN, W. V. (2006) Met gevoel voor rationaliteit, Delft, Eburon.• DUSSELDORP, S. V. & PEEK, G.-J. (2008) Branding: kernwaarde voor gezamenlijk opdrachtgeverschap.Real Estate, 59, 17-21.• EVERS, F. & SUSSKIND, L. (2006) Het kan wel! Bestuurlijk onderhandelen voor een duurzaam resultaat,Haarlem, MGMC.• GLADWELL, M. (2006) Het beslissende moment, Amsterdam/Antwerpen, Het contact.• KARSSENBERG, H. (2008) Vernieuwen tussen orde en chaos. KEI - reeks, 14, 24.• KEI (2008) Sociaal en fysiek verbonden: het geheim van het hoe. IN G27, W. S.-F. (Ed.). Rotterdam, KEIkenniscentrum stedelijke vernieuwing.• KOELEWIJN, P. D. J. (2009) Vertrouwenscrisis: op zoek naar een nieuw evenwicht. Scope. Ouderkerkaan de Amstel, Scope Publishing B.V.• LOCKE, J. (1690) An essay concerning human understanding.• MISZTAL, B. A. (2001) Normality and Trust in Goffman's Theory of Interaction Order. SociologicalTheory, 19, 312-324.• RANDERAAT, G. V. (2006) Sturen in complexiteit van binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. MasterCity Developer. Rotterdam, Erasmus Universiteit, TU Delft, OntwikkelingsBedrijf Rotterdam.• RIDLEY, M. (2009) Moderne Darwins. National Geographic. Diemen, G+J Publishing C.V.• SENGE, P. M. (1992) De vijfde discipline, Schiedam, Scriptum Books.• TALEB, N. N. (2007) The black swan, Penguin books.• TEISMAN, G. (2008) Complexity and management of improvement programmes: an evolutionaryapproach. Public Management Review, 10, 341-359.• TEISMAN, G. R. (2000) Models for research into decision-making processes: On phase, streams anddecision-making rounds. Public Administration, 78, 937-956.• TRIVERS, R. (2002) Natural Selection and Social Theory, New York, Oxford University Press.• VERLAAT, J. V. T. (2008) Martkgerichte productontwikkeling. MCD Module 2.2 OptimalisatiePlaninhoud. Rotterdam, Master of City Development.• VROM, M. V. (2007) Reiswijzer marktpartijen en gebiedsontwikkeling. IN VROM, M. V. (Ed.). Den Haag,Ministerie van VROM.• WIERDSMA, P. D. A. F. M. (2001) Leidinggeven aan co-creërend veranderen, Breukelen, NyenrodeUniversity Press.• WIKIPEDIA (2009a) Idea.• WIKIPEDIA (2009b) Platonic Epistemology.• ZEEUW, F. D. (2007) De engel uit het marmer, Delft, Technische Universiteit Delft.57

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCHINSTRUMENT VOOR REFLECTIEIn dit deel van de scriptie zal ik het model voorbereiden op de toepassing in de praktijk. Achtereenvolgensspiegel ik mijn model aan de paradoxen zoals genoemd in ‘Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN ENRANDVOORWAARDEN’. Ik destilleer de belangrijkste mogelijkheden voor reflectie uit de in ‘Deel 2 – DEOPBOUW VAN HET MODEL’ benoemde aanknopingspunten. Ik leg het model en deze ‘reflectiepunten’ vooraan experts uit het veld. Door middel van theorie over reflecteren op innovatieve processen ontwerp ik eenreflectie passend bij de praktijk van gebiedsontwikkeling, gebaseerd op de aanknopingspunten.3.1 De plek van het model binnen de benoemde paradoxenIn ‘Deel 1 – BESTAANDE MODELLEN EN RANDVOORWAARDEN’ heb ik een aantal paradoxen beschreven die tengrondslag liggen aan de vigerende modellen. Het zijn vaak uitersten die elke bepaalde voor- en nadelenhebben. De huidige modellen hebben vaak de kenmerken van één van deze uitersten. Ik heb betoogd dat mijnmodel het midden moet houden tussen deze uitersten om te kunnen functioneren als middel voor reflectie vancomplexe processen. Onderstaand zal ik de positie van mijn model tussen de uitersten schetsen:Paradox : BDUF en rigide vs. Niet te modelleren en dus flexibelEen model moet voldoende houvast kennen om herkenbaar tezijn, maar tegelijkertijd voldoende vrijheidsgraden kennen omalle mogelijk optredende situatie te kunnen modelleren. In mijnmodel zijn de ronden het starre raamwerk, maar laat ik hetverloop van het proces geheel vrij en ter interpretatie doordegenen die het model zullen gebruiken om te reflecteren. “It’sa unique path that can never be repeated” (Teisman, 2008).Door wel een kader te bieden, maar niet de route is er mijnsinziens een evenwicht bereikt tussen rigiditeit en flexibiliteit.Daarnaast onderkent het model dat er meer is dan het eigeninitiële actiesysteem. Door dit expliciet te benoemen alsmogelijke invloed wordt onderkend dat het procesverloop nietwordt bepaald door de actoren alleen.Figuur 39 : twee unieke procesverlopenParadox : Detail vs. GlobaalHet model is zo opgezet dat de vele variabelen die een procesbeïnvloeden terug te brengen zijn tot drie componenten die hetmodel beïnvloeden. Dit zijn de componenten die het landschapbepalen; het initiële actiesysteem, omringende actiesystemenen de context. In principe zijn alle variabelen afgeleiden vandeze drie invloedssferen. Daarmee verkrijgt het model een vrijglobaal karakter, maar is het wel in staat om alle invloeden temodelleren. Hoe vervolgens het procesverloop wordtingetekend is een interpretatie van de actoren die met hetmodel gaan werken. Niet zozeer de individueel gekozen lijn isinteressant, maar de verschillende interpretaties van de actorper ronde, evenals de onderlinge interpretatieverschillen tussenFiguur 40 : Het landschap bestaande uit drieinvloedssferen, het initiële actiesysteem,omliggende actiesystemen en de context,opgehangen aan een rigide raamwerk.de verschillende actoren die het model invullen zijn interessant. Dit geeft meer inzicht in het procesverloop.Hierop wordt in de casussen teruggekomen. Door de drie invloedssferen tot in detail te ontleden kan het58

Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIEprocesverloop gekend worden. Dus ondanks het globale karakter van het model zijn de fundamenten er vanzover uit te werken dat het voldoende informatie oplevert om (detail)inzicht in de procesgang te verwerven.Paradox : Sturen vs. VerklarenUit ‘Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL’ van deze scriptie is meerdere malen naar voren gekomen datprocessen onbeheersbaar zijn. Sturing via een model lijkt dan ook een utopie. Ik onderschrijf de stelling datprocessen niet stuurbaar zijn door middel van een model. Maar beweer dat inzicht in de situatie wel kanhelpen bij het vervolg van het procesverloop. Het model is een hulpmiddel en krachtig visueel instrument voor(continue) reflectie, een reflectie die minimaal na elke ronde plaats zou moeten vinden. De mate vantoepasbaarheid is weergegeven in de doelstelling van de scriptie en sluit aan bij de paradox, omdat dehypotheses uiteenlopen van een model voor visualisatie (verklaren) tot een prescriptief model (sturen). In deconclusie leest u hoe mijn model zich tot deze twee uitersten verhoudt.Paradox : Lineair vs. IteratiefWaar de meeste modellen de x-as kiezen om de tijd op uit tezetten, kies ik voor een andere aanpak. De lengte van de lijnrepresenteert bij mij de duur van een proces. Een rechte lijn van‘idee’ naar ‘ambitie’ is de kortst mogelijke afstand en dus deminimale tijd die het duurt om een proces te doorlopen. Het opdeze wijze visualiseren van de tijd heeft als voordeel dat er ook‘stappen’ terug gezet kunnen worden. Er ontstaat dus demogelijkheid om iteraties te schematiseren. Als de behoeftebestaat om concrete data aan het model te hangen, kan ditbijvoorbeeld door per ronde aan te geven wanneer deze wasbereikt (zie Figuur 41), op die wijze is de duur van het projectinzichtelijk te maken. Het model heeft hierdoor dus geen lineairkarakter, maar ontsnapt ook aan het oneindige karakter van decyclus.Figuur 41 : Het model biedt de mogelijkheid om'terug te vallen'.Paradox : Orde vs. ChaosComplexe gebiedsontwikkeling vragen om een combinatie vanautopoietische sturing en adaptatie aan altijd optredendeonverwachte invloeden. Door het model te voorzien van éénduidelijk begin (het idee) en convergerend eindpunt (de ambitie)denk ik dat autopoietisme geïntroduceerd kan worden. Het pad ernaar toe is echter uitermate instabiel, geschematiseerd door hetlabiele evenwicht van een bal bovenop een ronde. Deze labiliteitkenmerkt de chaos. Op deze wijze voorziet het model zowel in eenduidelijke orde (begin en eind), maar incorporeert het de chaos dieonderweg overwonnen moet worden.Figuur 42 : een duidelijk begin en eenconvergerend eindpunt.3.2 De mening van expertsHet door mij in ‘Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL’ geschetste model en diens aanknopingpunten zijn perstap voorgelegd aan een viertal personen. Zowel uit de wetenschap, als uit de praktijk. De experts is eenpowerpoint presentatie toegezonden, die de opbouw van het model toont. In een semigestructureerd openinterview is vervolgens gevraagd of het model toepasbaar zou zijn, zowel qua theorie als in de praktijk. Tevens59

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARwordt gevraagd of men de aanknopingspunten herkent. Er is ook gesproken over welke punten men van belangacht om te kennen voor een goede reflectie en of deze ook via het model te verkrijgen zijn?Hieronder is per persoon de kern van hun reactie op het model weergegeven. De uitgebreide samenvatting vande interviews treft u in ‘BIJLAGE I – UITGEWERKTE EXPERT INTERVIEWS’.Geert Teisman – Professor in de bestuurskunde, Erasmus Universiteit, faculteit der sociale wetenschappenHet model is een nieuwe taal. Die verwart en wordt niet direct begrepen, maar brengt daardoor een leereffectop gang.Teisman geeft aan dat het model een nieuwe manier van kijken naar gebiedsontwikkeling is. Het creëert als hetware een nieuwe ‘mind map’. Hierdoor ontstaat een leereffect, dit zal niet door iedereen direct begrepenworden. Hij stelt ook voor om eerst individueel te reflecteren, omdat mensen dan hun eigen ‘mind map’kunnen creëren en bovendien de resultaten onderling beter vergelijkbaar zijn. Je pleegt als het ware eeninterventie, door mensen te laten ‘reframen’ door de reflectie op het proces op een abstracter niveau.Wim Scheffers - Voormalig directeur AM Wonen | ZuidOp zoek naar de verlichte despotische leider…Scheffers merkt dat voor een idee nog een heel proces voorafgaat. Hij waarschuwt om in dit kader de termambitie te gebruiken omdat dit een afschrikwekkende werking kan hebben. Er kan veel beter gesprokenworden over een beleidsdoelstelling.Daarnaast geeft hij aan dat het model uitgaat van gelijkwaardigheid tussen de actoren, terwijl dit in de praktijkniet zo is. Een proces valt of staat volgens hem bij goed leiderschap. Dit leiderschap moet op een verlichte endespotische wijze worden gevoerd. Daarnaast zijn er mensen nodig die het proces op gang kunnen houden, dezogenaamde katalysatoren.Tevens plaatst hij kanttekening bij het lerend vermogen van mensen. Het is een utopie om te veronderstellendat als de reflectie is uitgevoerd, mensen zichzelf zouden corrigeren, dat zou teveel gevraagd zijn. Hoe goed deanalyse ook is, de praktijk is weerbarstiger en het menselijk handelen is strategisch en genuanceerd en is niet inhet model onderkend.Ad Beerens - Directeur/Eigenaar van civieltechnisch adviesbureau WaterpasIn een goed huwelijk praten de partners ook met elkaar… 20Beerens sluit zich aan bij Scheffers in zijn visie op leiderschap. Waarbij hij opmerkt dat een goede leidertransparant is, maar ook beslissingen durft te nemen. De menselijke invloed moet dus niet onderschat wordenen maakt de validatie van het model moeilijk.Als belangrijke factor voor een gebiedsontwikkeling benoemd hij de discipline en moed van mensen om, alsdingen niet goed gaan, dit tegen elkaar uit te (durven) spreken. Vaak vergroten mensen de eigen successen enverbloemen ze de eigen fouten.Hij vindt het verbazingwekkend dat er nog steeds weinig aandacht is voor de context, er wordt gedacht inhokjes en zaken via een egocentrische benadering worden opgepakt. Het model zou kunnen helpen bij het inkaart brengen van de context.20 In tegenstelling tot het traditionele westerse huwelijk zou men bij gebiedsontwikkeling polygamie moeten bedrijven inplaats van monogamie, omdat het van belang is met meerdere partners een goede band te onderhouden.60

Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIERenate Werkman – Universitair docent gebieds- en veranderprocessen Wageningen Universiteit,leerstoelgroep BestuurskundeHet model creëert bewustwording, reflectie en een ‘sense of urgency’.Renate Werkman merkt op dat holisme inhoudt dat proces en inhoud met elkaar verbonden zijn. Dit vormt hetstartpunt van een interessante discussie over wat het model is:1. Een weergave van de realiteit van complexe gebiedsontwikkeling2. een denkraam van de door actoren gedachte realiteit van het proces.Gedurende het gesprek komen we er achter dat de scriptie een paradigmashift is ondergaan van een typemodel van stelling 1 naar stelling 2. Daarmee is het model een instrument geworden om te interveniëren inprocessen, doordat het werkt als interessant denkraam, dat aan de orde stelt wat er speelt in eengebiedsontwikkeling. Het model creëert bewustwording, reflectie en een ‘Sense of Urgency’.Het zou interessant zijn om de opgetreden paradigmashift vanuit een persoonlijk perspectief te beschrijven,om te kijken welk leereffect is ontstaan. Daarom is in de epiloog E.2 Persoonlijke zoektocht opgenomen.Het model is daarmee een eerste stap op weg, om veranderingen tot stand te brengen (het ‘wat’). Devervolgstap zou zijn om de data die het model over het gebiedsontwikkelingsproces verzameld te analyserenvia collectief participatief actieonderzoek, om ook daadwerkelijk tot leer- en veranderprocessen te komen endit beter te begeleiden (het ‘hoe’). Dit is een vorm van onderzoek die in de wetenschappelijke wereld steedsvaker wordt toegepast, omdat processen beperkt stuurbaar zijn en je zoveel mogelijk zichtbaar moet proberente krijgen waar gestuurd kan worden, door toepassing van het onderzoek in de praktijk. Omdat processen nietbeheersbaar, noch begrijpbaar zijn.3.3 Reflecteren met het model: de theoretische aanvliegrouteDeze scriptie wil een model ontwikkelen dat gebruikt kan worden om gedurende de gebiedsontwikkeling tereflecteren op de voortgang. In ‘Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL’ is het model theoretisch uitgewerkt. Indit gedeelte worden de belangrijkste aanknopingspunten uit deel 2 teruggebracht tot meetindicatoren waaropgereflecteerd kan worden. Met als doel om een transitie te maken van theoretische bevindingen naarpraktische toepasbaarheid. De wijze waarop op deze meetindicatoren wordt gereflecteerd wordt uitgewerktaan de hand van een artikel van Verdonschot dat ingaat op de manieren waarop op innovatieve leerprocessengereflecteerd kan worden.Verdonschot (Verdonschot, 2006) stelt dat reflectie als doel op zich al nuttig kan zijn, omdat het actorenondersteunt in hun mogelijkheid om kennisproductief te zijn. Hoe beter men is in reflectie, hoe innovatievermen kan zijn. Ze onderscheid de volgende kenmerken die van belang zijn voor reflectief gedrag:• Het moet aansluiten op de dagelijkse praktijk, zodat het aantrekkelijk wordt om uit te voeren;• Er moet aandacht zijn voor persoonlijke emoties. Hierdoor wordt een impliciet leereffect benut, datals basis geldt voor innovaties;• Er moet waardering uit spreken en niet alleen focussen op wat ‘fout’ is gegaan. Dit stimuleert actorenom te leren en vooruit te denken;• Het kan verschillende invalshoeken hebben, het verleden, het heden en de toekomst.61

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARHoewel het gek klinkt om te reflecteren op de toekomst 21 , kan dit helpen om je ambitie scherp te krijgen. Bijhet definiëren van de gezamenlijke ambitie is geen reflectie op ervaringen mogelijk. Door de zaken vanuit eentoekomstperspectief te bezien, ontstaat een leereffect uit het ontdekken van nieuwe patronen enontwikkelingen die zichtbaar worden door naar voren te kijken, in plaats van terug (Verdonschot, 2006).Deze kenmerken koppelt Verdonschot aan acht methoden om te reflecteren. Van deze methoden wil ik er vijfgebruiken om samen met het model (als krachtig visueel instrument) in te zetten bij de reflectie op complexegebiedsontwikkelingsprocessen. Deze methoden zijn (Verdonschot, 2006):“Changes and developments at work”: Het verrichten van onderzoek naar veranderingen en ontwikkelingenbinnen of buiten de organisatie, die het karakter van het werk hebben aangetast. Deze reflectiemethode lijktdaarmee te onderkennen en te willen zoeken naar veranderingen in het landschap. Zowel de veranderingenvan het initiële actiesysteem, als naar veranderingen in de context of beïnvloeding door omringendeactiesystemen. De aangehaalde methode:• probeert te achterhalen of er veranderingen of ontwikkelingen zijn geweest die het werk hebbenveranderd;• om vervolgens te proberen te achterhalen wat hier de oorzaken van zijn;• welke invloed hebben deze oorzaken op het dagelijks werk gehad en• hebben de nieuwe omstandigheden geleid tot ander optreden door de actor(en)?“Critical Incidents”: Deze methode gaat er vanuit dat er bij elk proces momenten zijn waarop de actor ‘hetverschil maakt’. Doel van de reflectie is om competenties te achterhalen die nodig zijn voor een succesvolleinnovatie, welke vervolgens ingezet kunnen worden bij nieuwe innovaties en het zijn inspirerende voorbeeldendie navolging kunnen krijgen. Vragen die centraal staan bij deze reflectie zijn:• Probeer grip te krijgen op de context waar de actor in verkeert;• Traceer belangrijke momenten waarbij de actor voor de keuze van een aantal plausibele variantenstond;• Probeer exact te doorgronden waarom voor één der varianten werd gekozen.Deze methode lijkt daarmee het bestaan van ‘omslagpunten’ te onderkennen en onderkent hun belang vooreen succesvol proces.“Discontinuities and breakthroughs”: In dit model wordt een breakthrough omschreven als “… als iemand instaat is om zijn bestaande perspectief los te laten en een nieuw perspectief te zien en te realiseren”(Verdonschot, 2006). Aan breakthroughs gaan discontinuïteiten vooraf. Deze discontinuïteiten vormen hetstartpunt van reflectie, de invloed er van op de innovatie moet inzichtelijk worden gemaakt. De methode sluitdaarmee aan op de theorie van zoektochten en systeemsprongen.“Tracing Peak Experiences”: Een reflectie op die momenten dat de actor(en) zich het meest verbonden en trotsvoelden op het proces. Deze staat van ‘flow’ draagt bij aan het verwezenlijken van een innovatie. Het is eenwaarderende manier van reflecteren. Daar waar bij de methode “Discontinuities and breakthroughs” hetstartpunt lag bij de zoektochten, sluit deze methode aan bij de systeemsprongen zelf. Bovendien raakt het ergaan de actoren, omdat de reflectie zich richt op een moment dat men in zijn/haar passie stond. Het persoonlijkbelang en het gemeenschappelijke belang waren complementair. Door de verwevenheid die de persoonlijkebelangen hebben met de gemeenschappelijke ambitie ontstaat hierdoor impliciet een leereffect op de ambitie.Een reflectie op deze wijze kan dus zeer bevorderlijk zijn voor de onderlinge verhoudingen tussen actoren énde kwaliteit van de gemeenschappelijke ambitie.21 Ik zou hier zelf de term ‘preflecteren’ meer passend vinden.62

Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIEEen andere methode genoemd door Verdonschot is de “Formative evaluation”, deze methode is toepasbaar alsreflectiemethode op de ambitie. De methode vergelijkt simpelweg of de gedane acties nog inovereenstemming zijn met de gestelde ambitie. Op deze wijze meet je of het gat, tussen wat je hebt bereikt enwat je wilt bereiken, kleiner is geworden. Hoe banaal dit ook mag klinken, ik heb het idee dat dit in degebiedsontwikkeling geen gebruikelijke gang van zaken is.Verdonschot zet in een matrix de methoden uit, tegen de eerder genoemde kenmerken van reflectie(Verdonschot, 2006):Figuur 43 : Overzicht van methoden, in rood aangegeven welke methoden benut worden om te reflecteren op deverschillende stappen uit het model. Een '+' duidt aan dat het specifieke kenmerk door de reflectiemethode positief wordtbeïnvloed, een ‘o’ geeft aan dat het kenmerk niet aanwezig hoeft te zijn, maar de mogelijkheid wel bestaat. Een ‘-‘ wilzeggen dat het kenmerk door de reflectiemethode niet wordt ondersteund.In onderstaande tabel zijn de reflectiemethoden gekoppeld aan de verschillende stappen uit mijn model.ReflectiemethodeChanges and developments in daily workCritical incidentsBreakthroughs and discontinuitiesPeak experiencesFormative evaluationOnderdeel van het model waar het op vantoepassing isHet landschap: Wijzigingen in initiële en omliggendeactiesystemen en in de contextSysteemsprongen en OmslagpuntenZoektochtenSysteemsprongen, onderlinge cohesie van de actorenen leereffect op de ambitieAmbitieIn dit hoofdstuk heb ik de wijze van reflectie vanuit een theoretische invalshoek opgezet. Daarbij is een tabelontstaan, waarbij er voor alle onderdelen van mijn model een passende methode van reflectie voorhanden is.Model en methoden zijn consistent. Daarnaast beïnvloedt elke methode minimaal één van de kenmerken vanhet ‘leren in innovatieve processen’ op positieve wijze. Getuige het feit dat op elk kenmerk van reflectiefgedrag minimaal één ‘+’ van toepassing is. In het volgende gedeelte ‘3.4 De koppeling tussen deaanknopingspunten en de (wijze van) reflectie’ worden de meetindicatoren uit de verschillendeaanknopingspunten gedestilleerd, zodat een totale reflectie op het proces ontstaat die consistent is per stap,per methode en het lerend vermogen van de actoren van de gebiedsontwikkeling positief beïnvloedt.63

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR3.4 De koppeling tussen de aanknopingspunten en de (wijze van) reflectieReflectie op het idee: In mijn modelomschrijving van het idee was een belangrijk aanknopingspunt dat het geenwaardeoordeel kent. Het idee is het startpunt van een gebiedsontwikkeling. Als de start eenmaal is geweest isde ambitie het ijkpunt voor de toekomst. Om deze redenen wordt er niet gereflecteerd op het idee.Reflectie op de ronden: Ook op de ronden zal niet worden gereflecteerd, omdat ze er vooral toe dienen ommomenten in de tijd te duiden. Ronden dienen daardoor een ander belangrijk doel. Ze geven aan wanneer ergereflecteerd wordt. Reflectie is niet een eenmalige handeling, maar zou zoals Verdonschot ook opmerkt:“Onderdeel van de dagelijkse praktijk moeten zijn” (Verdonschot, 2006). Door na elke ronde te reflecterenontstaat continuïteit in de reflectie en kan een maximaal leereffect bereikt worden. Een ander moment om tereflecteren is op het moment dat de actoren gezamenlijk concluderen dat er niet genoeg voortgang wordtgemaakt. Door reflectie kunnen de oorzaken van de beperkte voorgang blootgelegd worden.Reflectie op Ambitie, Actoren, Het Landschap, Systeemsprongen en Zoektochten:In onderstaande tabel worden de aanknopingspunten uit ‘Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL’ uitgezettegen de wijze waarop op deze aanknopingspunten gereflecteerd kan worden. Per vragenblok staataangegeven van welke reflectie methode gebruik wordt gemaakt. Er zijn vragen die betrekking hebben opmeerdere aanknopingspunten, in de tabel aangeduid met een ‘*’. Als de vragenlijst voorgelegd wordt aan derespondenten zullen deze niet tweemaal gesteld worden. Maar om de relatie tussen de vraag en hetaanknopingspunt te leggen wordt de vraag in onderstaande tabel wel herhaald.De volgorde van de vragen is zodanig opgesteld dat het de logische lijn van de verschillende stappen uit hetmodel volgt en bovendien met een positieve wijze van reflecteren start en afsluit.Aanknopingpunten, zoals blootgelegd in deel 2 bijhet betreffende element uit de modelopbouw:AmbitieEen ambitie bevordert team- en identiteitsvorming Peak Experience:Reflectie op het aanknopingspunt door de actorende volgende vragen voor te leggen:Een ambitie bevordert moed en durfEen ambitie ‘borrelt’ soms gewoon opEen ambitie moet beklijven, creatieve spanningvasthoudenEen ambitie ontwikkelt zich naarmate de tijdvoortschrijdtEen ambitie houdt het proces op koersEen ambitie:• moet het commitment van alle actoren hebben• moet passen bij de (gekende) werkelijkheid,maar geeft voldoende ruimte aan creativiteit• moet de persoonlijke belangen dekken1. Wanneer ervoer u de grootste drive/trots?2. Was er toen vertrouwen tussen actoren? *3. Was er toen een gemeenschappelijke ambitie?Formative Evaluation:4. Is deze ambitie nog geldig? Zo nee, benoem eennieuwe ambitie. Zo ja, committeert u zich er aan?5. Wat zijn op dit moment de top 3 belangen vanuw organisatie? Passen deze bij degemeenschappelijke ambitie? *6. Convergeert de ambitie in vergelijking met degedefinieerde ambitie uit de voorgaandereflectie?64

Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIEDoor overschatting wordt een ambitie een dogmaAls er sprake is van één enkel alternatief ligtgroepsbedrog op de loerActorenPeak Experience:7. Benoem (droom) minimaal één alternatieveambitie voor het project.8. Zou deze acceptabel zijn? Waarom wel/niet?Actoren streven naar een betrouwbare, voorspelbareen legitieme situatieVertrouwen ontstaat als gevolg van handelen enervaringen en niet door (loze) beloftenVoorwaarden voor vertrouwen zijn:• een gemeenschappelijke ambitie• gezamenlijke regels• bekend zijn met en respect hebben voor elkaars‘core values’• Was er toen vertrouwen tussen actoren? *• Wat zijn op dit moment de top 3 belangen vanuw organisatie? passen deze bij degemeenschappelijke ambitie? *9. Zijn er (groeps)afspraken die u graag zou willeninvoeren of wijzigen, zodat volgens u de ambitiegemakkelijker wordt bereikt?Actoren handelen zowel communicatief alsstrategischEr is een inherente instabiliteit als gevolg van deambivalentie en ambiguïteit in menselijkcommunicatief handelenEen gebiedsontwikkeling is een continu proces vanwisselende stadia tussen het op zoek zijn naarnormaliteit en normaliteitVisualisatie via het model:10. Plak op het rondenmodel de pijlen van deverschillende actoren. Waarbij u per actoraangeeft tot in hoeverre deze heden nog ‘wijst’in de richting van de bij vraag 3 omschrevengemeenschappelijke ambitie.Het Landschap : initieel actiesysteem (zie actoren), omliggende actiesystemen en de contextDynamiek in het proces wordt veroorzaakt door: Changes and developments at work:• het initiële actiesysteem• omringende actiesystemen• de context11. Zijn er wijzigingen in: *• De verhoudingen waarin de actoren totelkaar en tot het doel van de ontwikkelingstaan, ten opzichte van de vorige ronde?(bekijk uw antwoord op vraag 10 nogmaalskritisch)• Andere projecten die invloed uitoefenen opuw ontwikkeling (omliggendeactiesystemen)? Zo ja, benoem eventueleconflicterende of complementaire projecten.Je hebt positieve en negatieve zwarte zwanenBen maximaal extern georiënteerd12. Hebt u afgelopen periode ‘windows ofopportunity’ of bedreigingen herkend?65

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAREen proces staat in wisselwerking met zijn omgeving.Niet alleen het proces, ook het landschap evolueert.Een zwarte zwaan is een wezenlijke onvoorzienewijziging in de contextDe mens is niet in staat zwarte zwanen vooraf teherkennenEen zwarte zwaan kan een gemeenschappelijkeambitie doen kantelen13. Is er een verandering in de context opgetredendie de gemeenschappelijke ambitie (en dus hetproces) hebben beïnvloed, zonder dat u zelfinvloed kon uitoefenen op deze gebeurtenis? *14. Is de bij vraag 3 omschreven gemeenschappelijkeambitie nog haalbaar, als gevolg van deveranderingen die u in vraag 11 en 13constateert?ZoektochtenEr zijn drie typen zoektochten die onafhankelijk van Discontinuities and breakthroughs:elkaar kunnen optreden:11. Zijn er wijzigingen in: *• het niet meer gelijkgericht zijn van deactoren• interferentie van omliggende actiesystemen• veranderingen in de context• De verhoudingen waarin de actorenbetrokken bij deze gebiedsontwikkeling totelkaar en tot het doel van deze ontwikkelingstaan?• Andere projecten die invloed uitoefenen opuw ontwikkeling (omliggendeactiesystemen)?13. Is er een verandering in de context opgetredendie de gemeenschappelijke ambitie (en dus hetproces) hebben beïnvloed, zonder dat u zelfinvloed kon uitoefenen op deze gebeurtenis? *Als er geen voortgang wordt geboekt reflecteer danom te ontdekken welke zoektocht gaande is15. Bent u tevreden over de gemaakte voortgang? Zonee, ging het te snel of te langzaam?Zoektochten verrijken de kwaliteit van het resultaatDe invloed van het landschap op het resultaat van hetproces is een glijdende schaal:• te weinig invloed: een mindere fit met hetlandschap, met als gevolg een minder weerbaarproces• te veel invloed: afbreken van de evolutieZoektochten verrijken de kwaliteit van het resultaatvan een evolutie16. Wat is de houdbaarheid van uwgebiedsontwikkeling?• Hebt u de neiging gehad om in de afgelopenperiode de ambitie bij te stellen? (bespiegelaan de hand van uw antwoord bij vraag 4)• Hebt u de neiging gehad om sterk vast tehouden aan de originele uitgangspunten?(bespiegel aan de hand van uw antwoord opvraag 14)17. Indien van toepassing, hebben de door u bijvraag 11 en 13 benoemde gebeurtenissen eenpositieve of negatieve invloed gehad op dekwaliteit van het tot op heden behaalderesultaat?66

Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIEZodra zoektochten zijn afgerond is er een momentvan evenwichtZoektochten en systeemsprongen makenonlosmakelijk onderdeel uit van dezelfde evolutie.De eigen belangen zijn in overeenstemming met hetgemeenschappelijke belangVisualisatie via het model:Systeemsprongen en Tipping points18. Teken naar aanleiding van uw antwoorden op devorige vragen in het rondenmodel in hoe lang dezoektocht de afgelopen ronde heeft geduurd.• Wat zijn op dit moment de top 3 belangen vanuw organisatie? passen deze bij degemeenschappelijke ambitie? *Tijdens een systeemsprong verkeren de actoren indiepe concentratie om het gemeenschappelijk doel tebereikenOmslagpunten zijn mogelijk als het proces inevenwicht isOmslagpunten komen tot stand door een combinatievan autopoietische en adaptieve sturingCritical incidents:19. Hoe hebben de veranderingen zoals benoemd invraag 11 en 13 uw werk beïnvloed?20. Hebt u in de afgelopen periode (ronde) voor eenkeuze gestaan die bepalend is geweest voor hetverdere verloop van het proces?21. Kunt u deze keuze beschrijven? Wanneer washet? Wat is er exact gebeurt? Op welke wijze /met welke middelen heeft u het opgelost?22. Wat was het resultaat van uw actie?Er zijn zes stadia die het verloop van een evolutiekenmerkenEvoluties zijn broos en kunnen in elk stadiumafbrekenHoe omgevingsbewuster men zich opstelt, des tegroter de kans dat men patronen herkent die tot eenevolutie kunnen leiden23. Is het mogelijk om zich herhalendegebeurtenissen of patronen te benoemen in uwomgeving die van invloed kunnen zijn of wordenop uw proces?Een aantal vragen uit bovenstaande tabel hebben een dieperliggende motivatie. Het betreft de volgendevragen:• Vraag 7 is opgenomen om minimaal één alternatief te hebben. Zoals in het vorige deel beweerdbeschermen rationele afwegingen tussen alternatieven tegen het ontstaan van dogma’s. Tevens wordtgemeten of men al niet vastzit in een dogma.• Vraag 9 beoordeelt of de gedefinieerde regels (als ze er al zijn) nog een ‘fit’ met het landschap hebben.Bovendien kunnen ze helpen om de ‘core values’ van partijen aan te scherpen.• Vragen 19 t/m 22 zijn er om een leereffect te bewerkstelligen. In ‘Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL’heb ik betoogd dat omslagpunten niet kenbaar zijn, omdat ze een verzameling zijn van kleine incrementeleveranderingen in het gehele landschap. Reflectie op de gebeurtenissen maakt de actoren maximaalsensibel voor de omgeving en kan helpen om elkaars handelen (in de toekomst) beter te begrijpen.• Vraag 23 dient er toe om maximaal extern georiënteerd te zijn, door sensibel te zijn voor je omgeving ismen beter voorbereid op invloeden van buitenaf. Herhalende, steeds sterker wordende patronen kunnenduiden op een op handen zijnde evolutie. De vraag is vooral bedoeld om maximale omgevingsbewustheidte creëren.Via bovenstaande tabel is de vragenlijst uitgewerkt en een handleiding geschreven om het rondenmodelgemotiveerd in te vullen. Deze is opgenomen in ‘BIJLAGE II – TOELICHTING EN GEBRUIK VRAGENLIJST’.67

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR3.5 Terugkoppeling op de vraagstellingTot nu toe is een beschrijving gegeven van de plek van mijn model in de verschillende paradoxen (zie 3.1). Ishet model en diens aanknopingspunten voorgelegd aan experts (zie 3.2). Is een manier van reflecteren gekozendie past bij het innovatieve proces dat een gebiedsontwikkeling is (zie 3.3). Is de vertaalslag gemaakt tussen deaanknopingspunten en de wijze waarop ze gemeten kunnen worden bij de actoren die in de praktijk aan eengebiedsontwikkelingsproces werken (zie 3.4).De transitie van theoretische kennis van de aanknopingspunten, via de kennis die beschikbaar is over reflectieop innovatieve leerprocessen, is een vragenlijst ontstaan die samen met het model als krachtig visueelinstrument er toe leiden dat de actoren van de gebiedsontwikkeling:• een beter op elkaar en op de werkelijkheid afgestemde gemeenschappelijkheid hebben (Ambitie)• kennis hebben van elkaars belangen en handelen (Actoren)• inzicht hebben in en een meer weerbare fit met de invloeden die inwerken op het proces is(Landschap)• inzicht hebben in de (best passende) wijze van sturing is (Systeemsprongen en Zoektochten)In Deel 4 – DE CASESTUDIES wordt de in dit deel uitgewerkte vragenlijst aan de praktijk getoetst.68

Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOOR REFLECTIEBronvermelding:• TEISMAN, G. (2008) Complexity and management of improvement programmes: an evolutionaryapproach. Public Management Review, 10, 341-359.• VERDONSCHOT, S. G. M. (2006) Methods to enhance reflective behaviour in innovation processes.Journal of European Industrial Training, 30, 670-686.69

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel 4 – DE CASESTUDIESIn dit deel wordt het model gevalideerd aan de hand van twee cases. Het doel van dit hoofdstuk is om te kijkenof de vertaalslag van theoretisch raamwerk uit ‘Deel 2 – DE OPBOUW VAN HET MODEL’, naar eenreflectiemethode in ‘Deel 3 – TRANSITIE VAN THEORETISCH MODEL NAAR PRAKTISCH INSTRUMENT VOORREFLECTIE’ in de praktijk toepasbaar is. Door te reflecteren op de projecten ‘Hulst – Perkpolder’ en‘Zuidplaspolder – de Rode Waterparel’ wordt inzicht verkregen in de complexiteit van beidegebiedsontwikkelingen en wordt bovendien data verkregen die gebruikt wordt om in ‘Deel 5 – CONCLUSIES ENAANBEVELINGEN’ de hypothesen uit de doelstelling te toetsen.4.1 Inleiding casesIn dit deel wordt het ontwikkelde model toegepast op een tweetal gebiedsontwikkelingen uit de praktijk. Beideontwikkelingen zijn gestart met als doel te komen tot een PPS samenwerking (joint venture) voor deontwikkelfase, er is voor deze cases gekozen om zoveel mogelijk besluitvorming te hebben op basis vangelijkwaardigheid en niet door hiërarchische verhoudingen. Tevens is gezocht naar twee ontwikkelingen diezich in verschillende condities bevinden. Een ontwikkeling die zich kenmerkt door het snel doormaken vansysteemsprongen en een ontwikkeling die momenteel een zoektocht kent. Hoewel dit een subjectief criteriumis, gebaseerd is op uitstraling en perceptie van betrokken actoren, wordt op deze wijze wel getracht om mijnmodel op een breed spectrum toe te passen. Het is overigens geen waardeoordeel over de kwaliteit van degebiedsontwikkeling, noch over de mensen die er aan werken.Als cases is gekozen voor ‘Hulst – Perkpolder’, een gebiedsontwikkeling waar in relatief korte tijd eensamenwerkingsovereenkomst tot stand is gekomen tussen markt en overheden. Aanleiding voor het projectwas het wegvallen van het veer Kruiningen – Perkpolder in 2003, waardoor de leefbaarheid van het gebiedonder druk kwam te staan. Doel van perkpolder is het versterken van de economie en de leefbaarheid in ditgebied door het ontwikkelen van woningen, recreatie en natuur (Perkpolder, 2009). De reflectie aan de handvan het model is voor Perkpolder uitgevoerd door negen actoren, uit zowel de stuurgroep als projectgroep.De tweede case is ‘de Rode Waterparel’, een deelgebied in de ontwikkeling van het gebied tussen Rotterdam,Zoetermeer, Gouda. Ook wel bekend als de Zuidplaspolder. “Om het doel van het project driehoek RZGZuidplas om de ruimtelijke ontwikkelingen in het gebied in goede banen te leiden, moeten de aanspraken opde ruimte op elkaar worden afgestemd. Tegelijk moeten deze aanspraken passen bij de fysieke(on)mogelijkheden van het gebied.” (Zuidplas, 2009). Gezien de complexiteit van de Zuidplaspolder wordt ergezocht naar ontwikkelingen van deelprojecten die onafhankelijk gerealiseerd kunnen worden, maar bijdragenaan het grotere geheel van de Zuidplaspolder ontwikkeling. Eén van deze deelgebieden is de rode waterparel.Op het ontwikkelingsproces van de Rode Waterparel is met behulp van het model gereflecteerd door vijfstuurgroepleden.In ‘BIJLAGE III – BESCHRIJVING CASES PERKPOLDER EN DE RODE WATERPAREL’ worden beide cases uitgebreidtoegelicht. De afgenomen interviews en daaruit geaggregeerde data van de reflectie worden in ‘BIJLAGE IV –UITGEWERKTE INTERVIEWS’ gepresenteerd. Behalve een reflectie op het proces is in de interviews ook stilgestaan bij de competenties van een procesmanager, door te toetsen tot in hoeverre de onderkendecompetenties aansluiten bij de SCOPE (Samenwerkingsgericht, Creatief, Ondernemend, Passie, Externgeoriënteerd) benadering zoals gedestilleerd uit de aanknopingspunten van de modelontwikkeling. Als laatstewordt beschreven hoe men de toepassing van het model op de case waardeerde. Dit is een validatie van detoepassing van het model. In het volgende deel worden hieraan conclusies en aanbevelingen verbonden.70

Deel 4 – DE CASESTUDIES4.2 Conclusies HulstDeel IAanknopingpunten:1. Een ambitie bevordert team- enidentiteitsvorming2. Een ambitie bevordert moed endurf3. Een ambitie ‘borrelt’ somsgewoon op4. Een ambitie moet beklijven,creatieve spanning vasthouden5. Een ambitie ontwikkelt zichnaarmate de tijd voortschrijdtAmbitieVragen 1, 2, 3, 4, 5, 6Reacties Hulst - PerkpolderDe grootste trots bij Hulst was de ondertekening van de SOK. Het werdals een besluitvormingsmoment gezien, waarbij alle partijen eengezamenlijke prestatie hadden neergezet. Alle respondenten sprakenop dat moment van onderling vertrouwen. Men geeft aan een grotemate van eensgezindheid en wederzijds respect te ervaren op datmoment. Opvallend is het grote aantal respondenten dat niet eeneigen deelbelang noemt als de ambitie, maar de wens om integraaleen plan te realiseren. In Perkpolder spreekt men niet alleen overgebiedsontwikkeling, maar doet het ook. Deze projectvisie alsonderdeel van de ambitie (hoe bereik je samen het projectresultaat)geeft het team Perkpolder haar eigen identiteit.Ten tijde van de prijsvraag in 2005 was ontwikkelingsplanologie eengroot gedachtegoed in de Nederlandse projectontwikkeling. InPerkpolder hebben de partijen deze manier van werken tot eenambitie verheven. Dat verklaart ook waarom een deel van derespondenten aangeeft dat de ambitie niet convergeert. Integraliteit iseen werkwijze die in elke fase toepasbaar is. Het gevolg is wel dat dezeambitie beklijft en erg veel vertrouwen schept tussen de actoren.Bovendien merk je uit de antwoorden dat er een sfeer hangt van ‘allesof niets’, dat als teamvisie, (een ander onderdeel van de ambitie: hoewerk je samen) beschouwd kan worden. De respondenten hadden nogweinig ervaring met deze vorm van ‘gebiedsontwikkeling’, partijenbegeven zich dus op een niet eerder verkend pad. De ambitie geeftmoed en durf om de ingeslagen weg te blijven bewandelen.Concluderend kan gesteld worden dat: aanknopingspunt 1, 2 en 4herkenbaar terugkomen in de antwoorden van Perkpolder. De ambitievan Perkpolder is niet opgeborreld (aanknopingpunt 3), maar lijkt tezijn ontstaan uit een tijdsgeest, waarin men integralegebiedsontwikkeling bij zowel publieke als private partijen hoog in hetvaandel heeft, maar niet wist hoe het precies te implementeren. InHulst is deze onbekende weg tot op heden succesvol bewandeld enlevert deze weg, juist omdat hij onbekend is, een uitdaging diebijdraagt aan een groot gemeenschappelijk gevoel. Dat de ambitieconvergeert (aanknopingspunt 5) kan voor Hulst niet gezegd worden,het plan (de productvisie) convergeert, maar de team- en projectvisie,niet, die zijn namelijk fase overstijgend.71

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR1. Door overschatting wordt eenambitie een dogma2. Als er sprake is van één enkelalternatief ligt groepsbedrog op deloer3. Actoren streven naar eenbetrouwbare, voorspelbare enlegitieme situatie4. Vertrouwen ontstaat als gevolgvan handelen en ervaringen en nietdoor (loze) beloften5. Voorwaarden voor vertrouwenzijn:• een gemeenschappelijkeambitie• gezamenlijke regels• bekend zijn met en respecthebben voor elkaars ‘corevalues’6. Actoren handelen zowelcommunicatief als strategischActorenVragen 7, 8, 2, 5, 9, 10:Geen van de respondenten was in staat om een andere ambitie voorPerkpolder te bedenken. De vraag leidde veelal tot lang nadenken.Degene die het kortste betrokken was, had het snelste een antwoord.De antwoorden zijn vaak een variatie op een thema of een toevoeging.Eén van de respondenten gaf aan dat Perkpolder een rijdende trein isdie niet meer gestopt wordt door de partijen zelf en slechts nog doorexterne factoren tot stilstand gebracht kan worden. Meerdererespondenten geven aan tot op heden nog niet veel tegenslagen tehebben ervaren.Het onderling verrouwen in Perkpolder is zeer groot, men erkendelkaars belangen. Gevraagd naar de top 3 belangen worden veelalgenoemd: De ruimtelijke kwaliteit, een sluitende grondexploitatie ende economische impuls. Dit zijn belangen die voor elk van de partijenmeerwaarde oplevert. Er is dus een grote gemeenschappelijke deler,die als basis voor de onderlinge vertrouwensband dient.Tevens is er grote overeenstemming over de gelijkgerichtheid van deverschillende partijen. De pijlen op het model wijzen bijna allemaal inde richting van de ambitie (33 van de 39) en waar dat niet het geval is(5 pijlen naar de grens van de ambitie en 1 buiten de ambitie), wordenover het algemeen door alle respondenten dezelfde partijenaangeduid als ‘uit het lood gericht’. Maar geeft men aan dat dezepijlen niet dusdanig ongericht zijn, dat de ambitie niet meer gehaaldkan worden (zie Figuur 44).Partijen zijn ook erg tevreden over het bereiken van de SOK endaarmee de PPS, er is vertrouwen en men heeft dan ook weinigbehoefte om regels te wijzigen.Een mooi voorbeeld van vertrouwen door handelen is het vertrouwendat bij de publieke zijde is ontstaan toen de private partijen in eenvroeg stadium, zonder publieke garanties reeds investeringen durfdenplegen. Vice versa zijn de private partijen nu vol vertrouwen door degarantie die de provincie heeft afgegeven op de financiering, die hetmogelijk maakt om de PPS extern te financieren. In beide gevallen ligtaan de basis van het vertrouwen een handeling ten grondslag.Concluderend kan gesteld worden dat de ambitie van Perkpolder reëelis, maar dat men er wel hardnekkig aan vasthoudt. Gelukkig is deambitie solide, maar zou hij ooit onderuit gaan, dan wordt het voor derespondenten lastig om het plan los te laten (Aanknopingpunt 1 en 2).Aanknopingspunt 3 is wellicht deels herkenbaar uit het feit dat menaangeeft blij te zijn met een SOK, omdat het proces daardoor meerzelfstandig uit te voeren is. Aanknopingspunt 4 is herkenbaar in deacties die de partijen jegens elkaar ontplooien. Aanknopingspunt 5 zieje terug in de gelijkluidendheid in de antwoorden over de belangen enwat de gemeenschappelijke ambitie is. Aanknopingspunt 6 is nietherkend, maar mijns inziens verklaart het ontbreken van strategischhandelen het succes van Perkpolder tot nu toe.72

Deel 4 – DE CASESTUDIESHet Landschap : initieel actiesysteem (zie actoren), omliggende actiesystemen en de context1. Dynamiek in het proces wordtveroorzaakt door:• het initiële actiesysteem• omringende actiesystemen• de context2. Je hebt positieve en negatievezwarte zwanen3. Ben maximaal externgeoriënteerd4. Een proces staat in wisselwerkingmet zijn omgeving. Niet alleen hetproces, ook het landschap evolueert.5. Een zwarte zwaan is eenwezenlijke onvoorziene wijziging inde context6. De mens is niet in staat zwartezwanen vooraf te herkennenVragen 11a/b, 12, 13, 14, :Bij Perkpolder is er een grote mate van gelijkgerichtheid onder departijen. Wel wordt het sluiten SOK ervaren als een moment dat ereen kentering in de verhouding tussen de PPS partners en de niet-PPSpartners. Deze kentering wordt soms als positief bestempeld (minderpolitieke gevoeligheid), maar soms ook negatief (integraliteit /gezamenlijkheid plan onder druk).Als omringende actiesystemen worden de ontpoldering genoemd,waarbij iedereen aangeeft dat de oppositie op het plan Perkpolderminder is dan in andere ontpolderingsprojecten. Ook de indirecterelatie met de verdieping van de Westerschelde wordt vaak genoemd.Verder herkend men geen noemenswaardige ander invloeden.Er wordt niet één duidelijke externe invloed benoemd. Men noemt erverschillende, waaronder het Westerscheldedossier en de daarmeesamenhangende natuurcompensatie. De ontwikkelingen in dit dossierworden als zeer ongrijpbaar ervaren. Ook het arrest van Arroux wordttweemaal genoemd, als een oorzaak voor een half jaar vertraging,zonder dat dit overigens gevolgen had voor het plan zelf. Degrondverwerving die door Domeinen moet worden uitgevoerd, wordtals risicovol benoemd, omdat men dit niet zelf in de hand heeft.Ondanks bovenstaande invloeden achten vrijwel alle respondenten deambitie nog haalbaar. Daarbij valt men vooral weer terug op hetonderlinge vertrouwen en de belofte aan elkaar om het plan integraalte realiseren. De trage grondverwerving wordt als grootste risicoonderkend, gevolgd door de maatschappelijke weerstand tegenontpoldering en de lobby van het loodswezen om de jachthaven teverbieden.Concluderend kan gesteld worden dat in Hulst duidelijk de drieinvloedstypen herkenbaar zijn, aanknopingspunt 1 gaat dus op. Deinvloeden van het initiële actiesysteem herkent men het beste. Menheeft moeite om onderscheid te maken tussen omringendeactiesystemen en de context en ze worden nogal eens door elkaargebruikt. Bovendien is er niet één gebeurtenis die duidelijk naar vorenkomt. Wel onderkend men dat de gebeurtenissen zowel positieve alsnegatieve invloed kunnen hebben (aanknopingspunt 2). Zoals gezegdheeft men moeite om externe invloeden te categoriseren of om éénduidelijke invloed aan te wijzen. Aanknopingspunten 3, 4 en 5 lijkendaardoor minder herkenbaar. Wat aanknopingspunt 6 bevestigd, menis niet in staat om de zwarte zwaan te herkennen.73

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR1. Er zijn drie typen zoektochten dieonafhankelijk van elkaar kunnenoptreden:• het niet meer gelijkgerichtzijn van de actoren• interferentie vanomliggende actiesystemen• veranderingen in de context2. Als er geen voortgang wordtgeboekt reflecteer dan om teontdekken welke zoektocht gaandeis3. Zoektochten verrijken de kwaliteitvan het resultaat4. De invloed van het landschap ophet resultaat van het proces is eenglijdende schaal:• te weinig invloed: een minderefit met het landschap, met alsgevolg een minder weerbaarproces• te veel invloed: afbreken van deevolutie5. Zoektochten verrijken de kwaliteitvan het resultaat van een evolutie6. Zodra zoektochten zijn afgerond iser een moment van equilibriumZoektochtenVragen 11a/b, 15, 16a/b, 17, 18:Vrijwel iedereen geeft aan dat Perkpolder goed op koers ligt, menervaart de gemaakte snelheid als goed, vooral de publieke zijde is hierpositief over. De marktpartijen merken op dat men tevreden is, maardat het sneller had gekund.Het merendeel van de respondenten heeft geen behoefte (gehad) omde ambitie aan te passen. Slechts de golfbaan heeft bij enkele partijentot twijfel geleid. Maar men gaf aan dat de ambitie voor een integraalplan het heeft gewonnen van het financiële argument om eengolfbaan te laten vallen. Vice versa heeft eigenlijk elke partij de wensom sterk aan de ambitie vast te houden. Voornamelijk het vasthoudenaan de integrale ontwikkeling wordt hierbij genoemd.Men geeft aan dat de invloeden die inwerken op het proces, de groepalleen maar sterker heeft gemaakt en dat dit een positieve invloedheeft gehad op het plan. Geen van de respondenten zegt dat het plandoor welke gebeurtenis dan ook negatief is beïnvloed. Hiermee lijkthet er dus inderdaad op dat zoektochten het resultaat verrijken.In het bijzonder de fase van de bestuursovereenkomst levert eenwisselend beeld over de tevredenheid, sommige respondenten warenzeer tevreden. Maar er waren er ook bij die ontevreden tot zeerontevreden waren. Het maken van het plan is over het algemeen alszeer positief ervaren (één respondent neutraal, alle andererespondenten positief). De SOK scoort slechter, maar nog altijd beterdan de bestuursovereenkomst. Eén respondent is minder tevreden,één respondent neutraal en de overige respondenten zijn tevreden totzeer tevreden. (zie Figuur 44).Concluderend kan gesteld worden dat het moeilijk is om eenonderscheid te maken tussen de typen zoektochten, maar dat welwordt onderkend dat ze allemaal optreden (aanknopingpunt 1). Dereflectie heeft geholpen om deze verschillende zoektochten bloot teleggen (aanknopingspunt 2). Ook is men het er unaniem over eens datde zoektochten het resultaat verbeteren (aanknopingspunt 3 en 5).Perkpolder komt als geheel over als een solide en weerbaar project, inhet bijzonder door de tot de ambitie behorende brede projectvisie ende uitdaging die de groep zichzelf heeft gesteld. Hoewel meeronderzoek nodig is, vermoed ik dat het vasthouden aanuitgangspunten en het bijstellen van de ambitie in evenwicht was,waardoor een fit met de context ontstond (aanknopingspunt 4). Vooraanknopingspunt 6 is geen duidelijke aanwijzingen gevonden, maar erzijn geen aanwijzingen dat dit aanknopingspunt niet waar zou zijn.74

Deel 4 – DE CASESTUDIES1. De eigen belangen zijn inovereenstemming met hetgemeenschappelijke belang2. Tijdens co-evolutie verkeren deactoren in diepe concentratie omhet gemeenschappelijk doel tebereiken3. Omslagpunten zijn mogelijk alshet proces in equilibrium is4. Omslagpunten komen tot standdoor een combinatie vanautopoietische en adaptieve sturing5. Er zijn zes stadia die het verloopvan een evolutie kenmerkenCo-evolutie en Tipping pointsVragen 5, 19, 20, 21, 22, 23:Doordat de projectvisie als onderdeel van de gemeenschappelijkeambitie zo breed is: “een integraal plan realiseren” en de meestegenoemde belangen: ruimtelijke kwaliteit, sluitende grondexploitatieen economische impuls alle partijen aanspreken is het mogelijk omeen project te realiseren dat voor alle betrokkenen goed aanvoelt.Het plan is via 6 workshops binnen een half jaar tot stand gekomen.Alle respondenten die dit mee hebben gemaakt onderkennen dat diteen heel snel en intensief traject is geweest. Waarover met zeertevreden is (zie Figuur 44).Het is niet zo dat de gebeurtenissen in Perkpolder voor debetrokkenen tot een andere werkwijze hebben geleid, men geeft welaan dat men daardoor het enthousiasme weet vast te houden.Ook kon lang niet elke respondent een koersbepalend dilemmabenoemen. De dilemma’s die echter wel werden benoemd zijn stukvoor stuk koersbepalend geweest. Opvallend vaak hebben zebetrekking op de eigen interne keuzes of achterban (5 van de 8antwoorden). Tevens is er een duidelijk onderscheid tussen keuzeswaarbij men ‘losliet’ (3 van de 8) of ‘vasthield’ (4 van de 8) aan deeigen standpunten om het proces richting te geven.Men blijkt erg veel moeite te hebben om wederkerendegebeurtenissen te benoemen. Veelal worden de bezwaren op het plangenoemd en het vertrouwen tussen de partijen.Concluderend kan worden gesteld dat bij Perkpolder er algemenebelangen zijn, die geen van de partijen als schadelijk voor de eigencore values ervaart. Welke bovendien passen op een brede ambitieom een integraal plan met elkaar te maken (aanknopingspunt 1). Dediepe gemeenschappelijke concentratie wordt herkenbaar in hetproces van de workshops die in een half jaar leiden tot het plan datnog steeds geldt als het te realiseren plan voor Perkpolder(aanknopingspunt 2). Aanknopingspunt 3 blijkt minder goedherkenbaar, wel is zoveel duidelijk dat een sprong naar de volgendefase pas mogelijk is als alle actoren gelijk gericht staan. Opvallend isook dat de koersbepalende dilemma’s vaak interne aangelegenhedenzijn, die niet in de groep zijn besproken en dat deze ofwel het karaktervan autopoietische sturing, danwel adaptieve sturing hebben. Hierin isaanknopingspunt 4 herkenbaar. De zes doorlopen stadia van eenevolutie zijn in de praktijk niet herkenbaar (aanknopingspunt 5).75

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARFiguur 44 Resultaten modellen respondenten op elkaar geprojecteerd voor Hulst - PerkpolderDeel IIGevraagd naar de competenties waar een goede procesmanager over moest beschikken, leverde een keur vanantwoorden op onder de respondenten. De meeste van de genoemde competenties waren in te delen conformde SCOPE indeling. Onder ‘Overig’ staan antwoorden genoemd, die niet binnen de indeling van SCOPE passen.Een aantal van de eigenschappen onder ‘overig’ hebben betrekking op inhoud of methoden en niet opcompetenties.Samenwerkingsgericht Bruggenbouwer (tussen publiek - privaat), Sturen op harmonie – maar conflicten niet uit 8,3de weg gaan, flexibel in oplossingen – standvastig in belangen, zeer goede coördinatie vanstandpunten van anderen en jezelf, teamplayer, open staan voor anderen en hunproblemenCreatief Visie, creativiteit, 7,5Ondernemend Voldoende zelfvertrouwen, organiseren – intern en relationeel, proactief, eigenzinnig, 7,3gezag hebben,Gepassioneerd besluitvormend kader enthousiasmeren, effectief beïnvloeden, doorzettingsvermogen 7,9(3x), 100% geloof,Extern georiënteerd Signaleren krachten om je heen, mensenkennis, aanvoelen goede moment,7,4omgevingssensitiviteit,OverigKennis bezitten en weten te vergaren, financieel inzicht, van grof naar fijn werken,realistisch, vakkundig, dienend aan het doel van de ontwikkelingTOTAAL 7,7De respondenten geven de groep die aan Hulst Perkpolder werkt hoge cijfers. Vooral desamenwerkingsgerichtheid werd geroemd en scoort daarom ook als beste. Dit is niet verbazingwekkend, gezienhet feit dat de samenwerking ook in de antwoorden meerdere malen als succesfactor is benoemd. De minste,maar nog steeds hoge score, is er voor het ondernemerschap voor de groep. Al met al scoort de groepPerkpolder over de hele linie goed en waren de onderlinge verschillen in de toegekende cijfers gering. Er werdook geen enkele maal een onvoldoende voor één van de onderdelen toegekend.76

Deel 4 – DE CASESTUDIESDeel IIIAlle respondenten geven aan dat het model als krachtig visueel instrument werkt om gebiedsontwikkelingen tevisualiseren. Overigens moeten er wel een aantal kanttekeningen gemaakt worden. Het model is in staat omeen deel van het gebiedsontwikkelingsproces te schematiseren, namelijk dat deel nadat partijenovereenstemming hebben over het idee voor een gebiedsontwikkeling. Daarnaast is de reflectie alleen zinvoldoor niet alleen het model, maar ook de vragenlijst en gegeven antwoorden te bekijken. Dit levert de volgendescore op:Het complexiteitsmodel …… geeft in het algemeen een representatieve visualisatie van het complexe proces van gebiedsontwikkeling: 7,6… is behalve een representatieve visualisatie, ook bruikbaar om bloot te leggen welke invloeden er inwerken op uwgebiedsontwikkeling (herkenning):… is behalve in staat bloot te leggen welke invloeden er zijn, ook nog bruikbaar om te verklaren waarom dezeinvloeden het proces van gebiedsontwikkeling doen stagneren of versnellen (erkenning):… geeft behalve een verklaring voor het verloop van het proces, ook inzicht in de te nemen stappen om het procesbij te sturen en efficiënter te handelen (handelen):7,46,87,3Opvallend is dat de verwachtte aflopende scores worden onderbroken door een hoge score aan het einde voorde mogelijkheid om het proces efficiënter te sturen. Respondenten geven aan dat de antwoorden op de vragenhen inzicht bieden die kunnen helpen het proces op koers te houden, zonder dat deze antwoorden verklarenwaarom het proces stagneert of versneld. Vandaar waarschijnlijk ook de nagenoeg gelijke score tussen hetanalytische waarde van het model en de prescriptieve waarde. Men geeft aan dat de reflectie uitdaagt enprikkelt om op een ander niveau na te denken over de gebiedsontwikkeling, dit levert niet zozeer nieuweschokkende inzichten, maar plaatst de gebeurtenissen in perspectief ten opzichte van elkaar. Waardoor meerinzicht wordt verkregen in het verloop van het proces.77

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR4.3 Conclusies Zuidplaspolder – de Rode WaterparelDeel IAanknopingpunten:1. Een ambitie bevordert team- enidentiteitsvorming2. Een ambitie bevordert moed endurf3. Een ambitie ‘borrelt’ somsgewoon op4. Een ambitie moet beklijven,creatieve spanning vasthouden5. Een ambitie ontwikkelt zichnaarmate de tijd voortschrijdtAmbitieVragen 1, 2, 3, 4, 5, 6Reacties de Rode WaterparelWat opvalt bij de Rode Waterparel is dat de momenten van trots inhet begin van het proces liggen. Sinds het vaststellen van deintentieovereenkomst zijn momenten van trots per partij afzonderlijkte benoemen. Dit verklaart ook waarom men aangeeft dat hetvertrouwen niet volledig was bij deze momenten of begon teeroderen. Dit heeft als gevolg dat slechts de helft van de respondentenaangeeft nog in de ambitie te geloven. Eén van de respondentennuanceerde het verschil, door te zeggen dat er wel gelijke ambitieswaren, maar geen gezamenlijke ambitie. Kijkend naar degemeenschappelijke ambitie, dan is er inhoudelijk welovereenstemming (landschapsbouw en dun luxe wonen). Ook hetunieke woonmilieu op een volgens sommige onmogelijke plek wordtgenoemd. In tegenstelling tot Perkpolder is de ambitie vooral beperkttot een product visie (definitie van het product), daar waar inPerkpolder ook onderdelen van een project visie (hoe projectledensamenwerken om een doel te bereiken, in Hulst via integralebenadering) en een team visie (hoe een team een coherent geheel kanzijn, in Hulst via de samen uit, samen thuis benadering). In de RodeWaterparel blijft de ambitie vooral beperkt tot de product visie.Terwijl er wel kansen liggen voor een mooie projectvisie, zoals hetgeloof in de maakbaarheid van een uniek woonmilieu op een volgenssommigen niet logische of zelfs onmogelijke locatie. Dit zou moed endurf kunnen stimuleren. Voor de betrokken gemeenten geldt dit.Concluderend kan gesteld worden dat de ambitie hier de team- enidentiteitsvorming niet heeft bevorderd, wat mogelijk verklaarbaar isdoor de eenzijdige visie op het product. De team- en projectvisie zijnniet duidelijk herkenbaar in de ambitie (aanknopingspunt 1). Hetgevolg zijn gelijke ambities, maar geen gemeenschappelijke ambities,gelijke ambities beklijven echter niet, omdat ze niet worden gedeeld(aanknopingspunt 4). Het is dan logisch dat er wisselende antwoordenworden gegeven op de vraag of de ambitie convergeert, immers alshet niet een gemeenschappelijke visie is, zal deze voor derespondenten ook niet convergeren (aanknopingspunt 5). Moed endurf worden bevorderd door de uitdaging om een uniek woonmilieu temaken op een niet logische of zelfs onmogelijke locatie te maken(aanknopingspunt 2). Echter niet iedereen benoemt deze ambitie.Hoewel de ambitie om iets unieks te realiseren is opgeborreld, wordthij nog niet zo door iedereen (h)erkend.78

Deel 4 – DE CASESTUDIES1. Door overschatting wordt eenambitie een dogma2. Als er sprake is van één enkelalternatief ligt groepsbedrog op deloer3. Actoren streven naar eenbetrouwbare, voorspelbare enlegitieme situatie4. Vertrouwen ontstaat als gevolgvan handelen en ervaringen en nietdoor (loze) beloften5. Voorwaarden voor vertrouwenzijn:• een gemeenschappelijkeambitie• gezamenlijke regels• bekend zijn met en respecthebben voor elkaars ‘corevalues’6. Actoren handelen zowelcommunicatief als strategischActorenVragen 7, 8, 2, 5, 9, 10:Eén van de opvallende verschillen tussen Perkpolder en de RodeWaterparel is dat 3 van de 5 respondenten in staat bleek om zonderlang twijfelen een wezenlijk andere ambitie te benoemen. Ditbetekent enerzijds dat er nog geen sprake is van een dogma,anderzijds dat er zelfs nog geen sprake is van een gemeenschappelijkeambitie. Er is ook geen 100% vertrouwen onderling, er zijn partijen diehet idee hebben afwisselend aangehaakt en buitengesloten te zijn envinden dat er informatie is achtergehouden (bedrag van verevening).Dit is een slechte basis voor vertrouwen omdat het eenonvoorspelbare situatie heeft gecreëerd. Er is ook geen sprake van eengemeenschappelijke ambitie (3 van de 5 respondenten zegtinhoudelijk wel, 2 van de 5 respondenten zeggen van niet en 1respondent twijfelt). Wel is er sprake van overlappende ambities,hetgeen verklaard waarom alle partijen in het schema nog naar deambitie (of beter gezegd een eigen gedefinieerde ambitie) gerichtstaan (11 van de 21 pijlen). Tevens zien we een aantal pijlen naar deranden van de ambitie wijzen (6 pijlen) en zelfs pijlen die helemaal nietmeer naar de ambitie wijzen (4 pijlen). De veelheid aan verschillendebelangen versterkt het beeld van meerdere, maar geengemeenschappelijke, ambitie(s). Het is dus ook niet verwonderlijk datjuist de partijen die ongerichte pijlen plakken, behoefte hebben aannieuwe regels, welke voornamelijk verband houden met het hervindenvan een gemeenschappelijke ambitie en herstel van onderlingvertrouwen.Concluderend kan gesteld worden dat er onder een aantal actorenbehoefte is aan een betrouwbare, voorspelbare en legitieme situatie(aanknopingspunt 3). Er overheerst bij sommige partijen een gevoelvan aanhalen en afstoten, deze handeling heeft het vertrouwen geengoed gedaan (aanknopingpunt 4). Aanknopingspunt 5 is ook duidelijkherkenbaar doordat veel partijen behoefte hebben aan nieuwe regels,die de situatie weer voorspelbaar maken en moeten leiden tot eengezamenlijke ambitie. Van een dogma is in deze case absoluut noggeen sprake, omdat zoals gezegd, er nog geen duidelijkegemeenschappelijke ambitie is (aanknopingspunt 1 en 2). Het is heelerg moeilijk om communicatief en/of strategisch gedrag objectief vastte stellen (aanknopingspunt 6). Uit alle antwoorden sprak eenoprechte eerlijkheid over de perceptie die de desbetreffende persoonover de ‘waarheid’ had. Het is als zodanig dus niet herkend.79

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARHet Landschap : initieel actiesysteem (zie actoren), omliggende actiesystemen en de context1. Dynamiek in het proces wordtveroorzaakt door:• het initiële actiesysteem• omringende actiesystemen• de context2. Je hebt positieve en negatievezwarte zwanen3. Ben maximaal externgeoriënteerd4. Een proces staat in wisselwerkingmet zijn omgeving. Niet alleen hetproces, ook het landschap evolueert.5. Een zwarte zwaan is eenwezenlijke onvoorziene wijziging inde context6. De mens is niet in staat zwartezwanen vooraf te herkennenVragen 11a/b, 12, 13, 14, :In alle antwoorden komt duidelijk naar voren dat de actoren naverloop van tijd ‘meer uit elkaar zijn gaan lopen’, een beeldondersteund door de figuur. Er is niet één duidelijk aan te wijzeninvloed door andere interfererende actiesystemen. Wel wordt deeconomische teruggang en daarmee samenhangende verslechterendewoningmarkt als externe gebeurtenis meermalen genoemd. De rol vangemeente Rotterdam komt in beide antwoorden terug als invloed ophet proces. Ook is er twijfel of de ambities nog gerealiseerd worden,wat ook tot uitdrukking komt in het feit dat er meer bedreigingen dankansen worden herkend. Daarnaast is het ook opvallend dat er geenoverlappende kansen en bedreigingen worden herkend doorrespondenten. In die zin zou geredeneerd kunnen worden dat hoeminder samenhang er is in de gemeenschappelijke ambitie, hoeminder uniform men bedreigingen en kansen (h)erkend.Concluderend kan gesteld worden dat met betrekking totaanknopingspunt 1 heel duidelijk het initiële actiesysteem hier aanwijziging onderhevig is. De context is ook veranderd door de crisis,maar het is de vraag of dit een prominente rol had gespeeld als hetinitiële actiesysteem een coherent geheel was geweest (vergelijk hetmet de antwoorden Hulst, waar de crisis als bedreiging niet totnauwelijks is genoemd). De crisis is als wijziging van de contextherkend, maar ook de rol van gemeente Rotterdam heeft een aantalpartijen overvallen (aanknopingspunt 5 en 6), vandaar dat deze bijzowel omringende actiesystemen als context genoemd is(aanknopingspunten 2, 5 en 6). Doordat men vooral het eigenactiesysteem heeft zien wijzigen, zijn de wijzigingen van omringendeactiesystemen en de context minder prominent / eenduidig alsinvloeden betiteld. Aanknopingspunten 3, en daardoor 4, is minderzichtbaar in dit proces.80

Deel 4 – DE CASESTUDIES1. Er zijn drie typen zoektochten dieonafhankelijk van elkaar kunnenoptreden:• het niet meer gelijkgerichtzijn van de actoren• interferentie vanomliggende actiesystemen• veranderingen in de context2. Als er geen voortgang wordtgeboekt reflecteer dan om teontdekken welke zoektocht gaandeis3. Zoektochten verrijken de kwaliteitvan het resultaat4. De invloed van het landschap ophet resultaat van het proces is eenglijdende schaal:• te weinig invloed: een minderefit met het landschap, met alsgevolg een minder weerbaarproces• te veel invloed: afbreken van deevolutie5. Zoektochten verrijken de kwaliteitvan het resultaat van een evolutie6. Zodra zoektochten zijn afgerond iser een moment van equilibriumZoektochtenVragen 11a/b, 15, 16a/b, 17, 18:Doordat voor de Rode Waterparel is gekozen voor een bypass, zijndehet bouwclaim model, is voor een aantal partijen het proces zeerontevreden verlopen en zie je in de figuur dat een aantal partijen steltdat het proces door het evenwicht dreigt te zakken. Terwijl vooral depublieke partijen vinden dat het proces weer op koers ligt in derichting van de ambitie. Deze onvrede is niet nieuw, zo zijn er tijdensde intentie overeenkomst en het voorontwerp bestemmingsplannenook al partijen die neutraal, tot ongelukkig zijn. Opvallend is dat voordie fasen waar geld een rol speelt, de gevoelens over die faseongelukkige gezichten oplevert. Terwijl de fase van het Masterplanneutrale tot gelukkige gezichten laat zien. Blijkbaar heeft iedereen dediscussie over het vereveningsbedrag aangevoeld, want niemand heeftde invloeden op het proces als positief bestempeld. Dit beeld wordtook bevestigd, doordat merendeel van de respondenten aangeeft niettevreden te zijn over de voortgang, in het bijzonder procesmatig niet.Opvallend is ook dat men vooral aan uitgangspunten wil vasthoudendie iets zeggen over de productvisie, daar waar men in Perkpolder heelerg de neiging heeft gehad om vast te houden aan de integraliteit,hetgeen meer zegt over de projectvisie.Concluderend kan gesteld worden dat de zoektocht van de actorenover de gelijkgerichtheid een stempel drukt op dit proces(aanknopingspunt 1). Deze worsteling met de gelijkgerichtheid wordtbemoeilijkt doordat er niet sprake is van een gemeenschappelijkeambitie op alle onderdelen (product-, project- en teamvisie). Viceversa kan ook gesteld worden dat juist door het ontbreken van eengemeenschappelijke ambitie er geen gelijkgerichtheid is. Uit dereflectie komt naar voren dat in dit proces het niet gelijkgericht zijnvan actoren prominent aanwezig is (aanknopingspunt 2). Hoewel meerdata nodig is voor een gedegen analyse, lijkt het door beide partijenvasthouden aan het uitgangspunt over het vereveningsbedrag (er zateen factor vijf tussen wat de markt bood en overheden vroegen) ertoe geleid te hebben dat het proces nu in een bypass is beland. Hetoriginele proces is dus afgebroken, omdat er geen verbinding was metbetrekking tot de ‘wederzijdse’ context (aanknopingspunt 4).Aanknopingspunten 3, 5 en 6 zijn moeilijker herkenbaar, wellichtomdat de zoektocht nog niet is afgerond en nog niet bepaald kanworden of evenwicht bereikt is (aanknopingspunt 6). Het is daardoorook niet mogelijk om te stellen dat het resultaat is verrijkt(aanknopingspunt 3).Dit wordt verder bemoeilijkt doordat partijenniet eenduidig zijn over wat ‘het resultaat’ dan moet zijn(aanknopingspunt 5).81

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAR1. De eigen belangen zijn inovereenstemming met hetgemeenschappelijke belang2. Tijdens co-evolutie verkeren deactoren in diepe concentratie omhet gemeenschappelijk doel tebereiken3. Omslagpunten zijn mogelijk alshet proces in equilibrium is4. Omslagpunten komen tot standdoor een combinatie vanautopoietische en adaptieve sturing5. Er zijn zes stadia die het verloopvan een evolutie kenmerkenCo-evolutie en Tipping pointsVragen 5, 19, 20, 21, 22, 23:Er is een veelheid van eigenbelangen genoemd. Slechts de wens opiets unieks te maken op een onmogelijke plek lijkt een gezamenlijkbelang. Maar deze mogelijke projectvisie lijkt nog niet door een iederomarmt. Het lijkt er op, zoals één van de respondenten het typeerde,dat eerst alle belangen zijn verzameld en daar een ambitie bij isgezocht. Het zijn daardoor gelijke ambities en geen gezamenlijkeambitie. De wens van partijen om iets unieks op een onmogelijke plekte maken zou mijns inziens kunnen helpen om tot ietsgemeenschappelijks te komen. In Perkpolder is er eengemeenschappelijke ambitie ontstaan vanuit de context, waar debelangen binnen pasten. Hoewel in de Rode Waterparel de eigenbelangen dus in overeenstemming lijken te zijn met hetgemeenschappelijk belang, is het subtiele verschil dat er vanuit debelangen is gezocht naar iets gemeenschappelijks, dat heeft geleid totiets gelijks. In plaats van dat vanuit de context gezocht is naar ietsgemeenschappelijks. Hoe heeft het proces zich zo ontwikkeld? Ik denkdoor een knappe autopoietische sturing vanuit de provincie, waarbijde markt – zoals ze zelf aangeeft – de koppen in het zand heeftgestoken en zich vooral adaptief heeft willen opstellen. Het lijkt er dusop dat er een balans is gevonden tussen actoren met betrekking totautopoietie en adaptatie. Dit ging goed tot beide partijen vast wildenhouden aan eigen standpunten ten aanzien van de verevening die nietmeer verenigbaar waren met de gelijke / gemeenschappelijke ambitie.Dit heeft tot een breekpunt geleid, waardoor nu gekozen is voor eenander model (bouwclaim) dan beoogd in de IOK (joint venture). Er isniet tot nauwelijks positieve invloed uitgegaan van dezeveranderingen die inwerkten op het proces.Opvallend is ook dat het merendeel van de antwoorden bij vraag 23,patronen betreft die gaan over het initiële actiesysteem, de onderlingverhoudingen en de eigen opstelling (6 van de 8) en niet over ‘externe’gebeurtenissen (1 van de 8).Concluderend kan gesteld worden dat de eigen belangen niet inovereenstemming zijn met het gemeenschappelijk belang, maar datvanuit belangen is gezocht naar gelijke ambities (aanknopingspunt 1).Aanknopingspunt 2 is dan ook niet herkend. Aanknopingspunt 4 wel,doordat actoren onderling de juiste verhouding hadden tussenautopoietie en adaptatie. Echter, toen de financiële randvoorwaardenduidelijk vorm kregen, waren deze niet meer verenigbaar met deeigenbelangen en heeft dit tot een breekpunt geleid. Een breekpuntdat al vanaf het begin sluimerde en als patroon wel herkend werd,maar niet heeft kunnen voorkomen dat partijen momenteel naar eenbypass zoeken om de ontwikkeling te continueren.Aanknopingspunten 3 en 5 zijn niet duidelijk herkend.82

Deel 4 – DE CASESTUDIESFiguur 45 Resultaten modellen respondenten op elkaar geprojecteerd voor De Rode WaterparelDeel IIGevraagd naar de competenties waar een goede procesmanager over moest beschikken, leverde een keur vanantwoorden op onder de respondenten. De meeste van de genoemde competenties waren in te delen conformde SCOPE indeling. Onder ‘Overig’ staan antwoorden genoemd, die niet binnen de indeling van SCOPE passen,een aantal van de eigenschappen onder ‘overig’ hebben betrekking op inhoud en niet op competentiesSamenwerkingsgericht Eigen belangen en andermans belangen in ogenschouw kunnen nemen, vooral goed 4,8kunnen luisteren en je verplaatsen in de partner, elkaars kwaliteit willen en durven zien,serieus nemen van mensen en accepteren/respecteren van hun belangen,Creatief 6,8Ondernemend Crisisbestendig zijn, 5,2Gepassioneerd Vasthoudend, tegen de wind in kunnen werken, consequent, 7,4Extern georiënteerd Gevoel voor huishouding van de ander (waar ligt zijn probleem), een brede blik 5,0OverigJe vak beheersen, politieke feeling, ingewikkelde processen kunnen vertalen in begrijpbaretaal, open en eerlijk communiceren wat je wel en niet kan, geduld, aandacht voor hetproces = contingent denken, materie deskundige, over juridische en publieke kennisbeschikkenTOTAAL 5,8Na het lezen van de antwoorden zal het niet verbazen dat de groep de Rode Waterparel zich zelf het slechtst,zelfs onvoldoende, scoort op samenwerkingsgerichtheid. Dat men, ieder vanuit de eigen belangen, wel hardliep voor dit project blijkt uit de getoonde passie, de hoogste score.83

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel IIIAlle respondenten van de Rode waterparel geven aan dat het model als krachtig visueel instrument werkt omgebiedsontwikkelingen te visualiseren. Het analyseren en beoordelen van het proces aan de hand van hetmodel geeft men beduideden minder hoge scores. Men heeft wel weer geloof in het model als instrument omde ontwikkeling bij te sturen. Dit levert de volgende score op:Het complexiteitsmodel …… geeft in het algemeen een representatieve visualisatie van het complexe proces van gebiedsontwikkeling: 8,2… is behalve een representatieve visualisatie, ook bruikbaar om bloot te leggen welke invloeden er inwerken op uwgebiedsontwikkeling (herkenning):… is behalve in staat bloot te leggen welke invloeden er zijn, ook nog bruikbaar om te verklaren waarom dezeinvloeden het proces van gebiedsontwikkeling doen stagneren of versnellen (erkenning):… geeft behalve een verklaring voor het verloop van het proces, ook inzicht in de te nemen stappen om het procesbij te sturen en efficiënter te handelen (handelen):6,16,07,5Ook bij de Rode Waterparel valt op dat de verwachtte aflopende scores worden onderbroken door een hogescore aan het einde voor de mogelijkheid om het proces efficiënter te sturen. Eén van de respondententypeerde het als: “het model geeft wel aan dat er wat is, maar niet precies wat er is”. De cijfermatigebeoordeling van de Rode Waterparel verloopt ongeveer gelijk aan die van Hulst – Perkpolder. Wel is er tenopzichte van Perkpolder een hogere score voor de prescriptieve waarde van het model en een lagere scorevoor de analytische waarde. Wellicht is dit te verklaren uit het feit dat uit de reflectie duidelijk blijkt dat er eenzoektocht gaande is, er is ‘iets aan de hand’. Waardoor de drang om bij te sturen en dus handelen groter is bijde respondenten van de Rode Waterparel, dan de behoefte om te analyseren.84

Deel 4 – DE CASESTUDIESBronvermelding:• PERKPOLDER (2009) Gebiedsontwikkeling Perkpolder.• ZUIDPLAS (2009) Driehoek RZG Zuidplas.85

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel 5 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGENIn dit laatste deel van de scriptie wordt de vraag beantwoord tot in hoeverre voldaan is aan de doelstellingzoals geformuleerd in het eerste deel van deze scriptie. Tussen het eerste en laatste deel van de scriptie is ervoortschrijdend inzicht geweest. Dit inzicht geef ik inhoudelijk een plek in deze scriptie door in dit deel hetmodel te herijken. Verder heb ik als persoon een leereffect ondergaan, deze zoektocht beschrijf ik in ‘E.2Persoonlijke zoektocht’. Behalve dat deze scriptie veel vragen heeft beantwoord heeft het ook vragenonbeantwoord gelaten en vragen opgeroepen. Dit biedt mogelijkheden voor vervolgonderzoek, welke in deaanbevelingen worden gepresenteerd.5.1 ConclusiesHet uiteindelijke model is gevalideerd aan de hand van twee cases. Hoewel de verzamelde data te beperkt isom generieke uitspraken te doen, geven de uitkomsten wel richting aan de toepasbaarheid van het model.Voor beide cases geldt dat de actoren authentiek en eerlijk antwoord gaven. Voor zowel Hulst als de RodeWaterparel zijn de antwoorden redelijk, controleerbaar, expliciet en daardoor bij elkaar gebrachte kennis vanpartijen. De uitkomsten zijn zowel voor Perkpolder, als de Rode Waterparel in grote mate consistent tussen deactoren. Geconcludeerd kan worden dat een doorlopen reflectie door de actor, hem of haar nog niet doetbegrijpen waarom het soms fout en soms goed gaat. Maar het wel een mooie ordening is, voor als men weeraan het proces gaat werken. Het geeft handvatten om het proces te kennen en biedt inzicht doordat kenbaarwordt welke invloeden er op het proces aangrijpen.Hiermee kunnen ook de hypothesen over de mate van toepasbaarheid van het model in de doelstellingbeantwoord worden. In de cases is de actoren al gevraagd om deze hypothesen van een score te voorzien, ditheeft geleid tot de volgende scores. De tweede kolom geeft de scores voor Perkpolder, de derde kolom voor deRode Waterparel.1 … geeft in het algemeen een representatieve visualisatie van het complexe proces vangebiedsontwikkeling:2 … is behalve een representatieve visualisatie, ook bruikbaar om bloot te leggen welke invloeden erinwerken op uw gebiedsontwikkeling (herkenning):3 … is behalve in staat bloot te leggen welke invloeden er zijn, ook nog bruikbaar om te verklaren waaromdeze invloeden het proces van gebiedsontwikkeling doen stagneren of versnellen (erkenning):4 … geeft behalve een verklaring voor het verloop van het proces, ook inzicht in de te nemen stappen omhet proces bij te sturen en efficiënter te handelen (handelen):7,6 8,27,4 6,16,8 6,07,3 7,5De scores laten voor beide groepen hetzelfde verloop zien, de hoogste score voor de visualisatie die het modelbiedt, gevolgd door aflopende scores voor het analytisch en beoordelend vermogen, waarna een hogere scorevolgt voor de mate waarin met het model gestuurd kan worden. De conclusie per hypothese is hieronderbeschreven.[1] Het model is een visualisering van complexe gebiedsontwikkeling. Het model is in staat om een beschrijvingte geven van het doorlopen proces. Deze beschrijving levert meer en systematischer informatie over hetproces, dan niet gestructureerde verhalen van de actoren over het werken aan en het proces vangebiedsontwikkeling.[2] Er wordt getwijfeld of het model zou kunnen dienen als analysemodel. Zoals een actor aangaf: “Het modelgeeft aan dat er iets is, maar niet precies wat er is”. Wel maakt het model onderscheid tussen verschillendevormen van invloed, waarbij het onderscheid tussen enerzijds het initiële actiesysteem en anderzijds de86

Deel 5 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGENomringende actiesystemen/wijzigende context het meest helder is. In die zin biedt het model de mogelijkheidom te analyseren welke patronen er spelen en een indicatie te kunnen geven waar een koerswijziging isopgetreden.[3] In navolging van de analytische waarde van het model wordt getwijfeld aan de mogelijkheden van hetmodel om als beoordelend kader te dienen. Sterker nog dan bij een analytisch model is in meer detail inzichtnodig in de invloeden die aangrijpen op het proces. Dit verklaart de lagere score voor een beoordelingsmodel.[4] Actoren geven wel aan dat het model hen helpt om ‘op een andere manier’ naar het proces te kijken. Zekomen los van de dagelijkse werkelijkheid en reflecteren op de voortgang op een hoger abstractieniveau. Deconstatering ‘dat er iets aan de hand is’, is voor de meeste actoren al aanleiding om op zijn minst alert te zijnen indien nodig bij te gaan sturen. Dit verklaart waarom de score ten aanzien van het handelend vermogen vanhet model weer hoger is.Geconcludeerd kan worden dat het model in interactie met de actoren helpt om tot nieuw inzicht te komen inde vraagstukken van dynamiek en complexiteit. Het is interessant om te bedenken waarom en hoe het modeldit doet? Het antwoord is dat het model een nieuwe taal is. Het helpt de actoren om een mind-map te creërenvan hun gebiedsontwikkeling, die anders is dan de tot dan toe gecreëerde werkelijkheid. Het model is als hetware een communicatiemiddel, of beter gezegd, een vertaalmachine naar een hoger abstractieniveau. Denieuwe mind-map leidt tot meer inzicht in het proces. Hiermee heeft het model ook een ander doel bereikt,het is een middel geworden tot interventie in processen. In plaats van een model kan daarom beter gesprokenworden over een krachtig visueel instrument om te komen tot een actieve reframing interventie.5.2 Herijking van het modelOp drie niveaus heb ik feedback op het model ontvangen. Door de experts, door de respondenten op hetmodel en aan de hand van de vergelijking van de data van cases. Dit levert de volgende input voor herijking op.Als we de data van de twee cases vergelijken, dan valt op dat de gezochte aanknopingspunten veelal in één ofbeide cases herkend worden. Het aanknopingspunt dat ‘een ambitie die convergeert’ wordt, in tegenstellingvan wat verwacht werd, wisselend gereageerd. Een verklaring ligt in de vraagstelling. In de vragen wordtgesproken over ‘de ambitie’. In ‘2.3 Ambitie’ is opgemerkt dat een ambitie drieledig is en bestaat uit eenproductvisie, projectvisie en teamvisie. In Perkpolder geeft men veelal aan dat de ambitie niet is veranderd,omdat men nog steeds achter een integrale aanpak staat (projectvisie), echter het plan is wel nader ingevuld(productvisie). Een ontleding van de visie in deze drie componenten is een zinvolle toevoeging aan de reflectie.Deze veronderstelling wordt gestaafd door de bevindingen in de case de Rode Waterparel, waar een oorzaakvan de moeizame procesgang herleid kan worden tot het ontbreken van een volledige ambitie. De productvisiewas voor alle betrokkenen helder, er was echter geen gemeenschappelijke project- en teamvisie. Bij deherijking van het model zou het onderscheid tussen een product-, project- en teamvisie beter voor hetvoetlicht gebracht moeten worden. Om de actoren per onderdeel de vraag te stellen of de visie convergeert.Een aantal andere aanknopingspunten die in beide cases niet is herkend, is strategisch en communicatiefgedrag. Dit is ook zeer moeilijk meetbaar en hoewel via een onderbuikgevoel af en toe strategisch gedrag werdwaardgenomen, is het niet via een wetenschappelijke methode gemeten 22 .De aanknopingspunten van een maximale externe oriëntatie en het herkennen dat een proces in wisselwerkingmet zijn omgeving staat, is ook niet duidelijk naar voren gekomen uit de antwoorden van de respondenten. Hetkan zijn dat de dataset te beperkt is om deze aanknopingspunten bloot te leggen. Aan de andere kant is de22 Vragen aan de respondent of hij op dat moment strategisch gedrag vertoond, zou niet hebben geleid tot het gewensteantwoord. Dit is inherent aan strategisch gedrag.87

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARopmerking van Ad Beerens (Beerens, 2009) hier toepasbaar, die opmerkt hoe weinig aandacht actoren in degebiedsontwikkeling nog voor de omgeving hebben. Concluderend kan gesteld worden dat de mens (intuïtief)de wereld vanuit een egocentrisch perspectief beschouwd.Het aanknopingspunt dat een omslagpunt vanuit equilibrium plaatsvindt is ook niet herkend in één van decases. De opmerking van Renate Werkman dat de theorie van ‘punctuated equilibrium’ momenteel wordtbekritiseerd zou hier een verklaring voor kunnen zijn. Het is interessant om nieuwe theorieën over ditonderwerp toe te passen. Met betrekking tot mijn model handhaaf ik de wisselende stadia tussen evenwicht ensysteemsprongen, omdat het de communicatie over het proces verheldert. Tevens denk ik dat de vragen 20 toten met 22 uit de vragenlijst die dit aanknopingspunt bloot moeten leggen te ‘summier’ zijn binnen de huidigereflectie om dit aanknopingspunt nauwkeurig bloot te leggen. Verdonschot (Verdonschot, 2006) geeft aan datbij reflectie op Critical Incidents het noodzakelijk is om zeer gedetailleerd te vragen en door te vragen.Het laatste aanknopingspunt dat niet is herkend in de cases zijn de zes stappen van evolutie. Hiervoor geldt datdat niet betekent dat dit aanknopingspunt niet bestaat. Wel denk ik dat het buiten het vermogen van de mensligt om dit aanknopingspunt in zijn dagelijkse praktijk, vooraf of ten tijde van de evolutie te herkennen.Tijdens het toepassen van het model op de cases zijn er door de betrokkenen waardevolle opmerkingengemaakt die het model beter maken. Eén van de ideeën was om voor de actoren onderscheid te maken tussende ‘trekkers’ van een proces en de meer passief betrokken partijen. Schematisch was dit gemakkelijk in tepassen door de ‘trekkers’ dichterbij de lijn van de ambitie te plakken en de passief betrokkenen meer aan deonderkant van het model te situeren. Ook hier betreft het een perceptie van de actor, maar het levert op eenvisuele manier waardevolle extra informatie over de verhoudingen tussen actoren (ben ik de enige trekker ofloopt iedereen te trekken). In de case de Rode Waterparel is deze methodiek gevolgd. In Perkpolder niet,omdat deze suggestie halverwege deze case werd gedaan. Een anderesuggestie was om de lijn van de ambitie te positioneren aan de bovenkantvan een ronde, waardoor de koppeling tussen de ambitie en de fasesterker werd (zie Figuur 46). Ik twijfel nog over deze implementatie, vooralvanwege bovenstaande tip om ‘trekkers’ dichter bij de ambitie te plakken.Echter beide zaken zijn niet per definitie onverenigbaar en is dus dit ookeen suggestie om mee te nemen in het vervolg van de modellen.Figuur 46 Visualisatie ambitiegeschakeld aan rondenSuggesties tot verbetering van het model van een ander abstractieniveau zijn afkomstig uit de expertinterviews. In het bijzonder de verschillende rollen die actoren in een proces aannemen is door de experts naarvoren gebracht (Beerens, 2009, Scheffers, 2009). In het model zijn hiertoe mogelijkheden, door actoren vanverschillende grootte pijlen en/of kleuren te voorzien. Op dit moment wordt er niet voor gekozen om ditverder uit te werken (echter wel te onderkennen), omdat de paradox over de mate van detail vs. de globaleinzet van het model door zou slaan richting teveel details.Geen suggestie, maar een opmerking gemaakt door de wetenschappelijke experts is dat het model isgeëvolueerd. Uit de gesprekken met de experts bleek dat een instrument is ontstaan dat een ‘actieve reframinginterventie’ in lopende processen mogelijk maakt (Teisman, 2009, Werkman, 2009). Hoe mijn persoonlijkezoektocht is verlopen van een doelstelling om complexiteit te vangen tot een instrument om een interventie teplegen leest u in mijn persoonlijke zoektocht in de epiloog.5.3 Aanbevelingen voor vervolgonderzoekHet uitgevoerde onderzoek kwalificeert als exploratief onderzoek. Dit type onderzoek heeft een hoogafbreukrisico, immers de kans dat je een doodlopende weg in slaat is groter. Naar mijn eigen bescheidenmening heeft dit onderzoek toch resultaten opgeleverd die van waarde kunnen zijn voor zowel de theorie over88

Deel 5 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGENcomplexiteit, als voor de praktijk. Een ander kenmerk van exploratief onderzoek is dat er vaak genoegaanleiding is tot vervolgonderzoek. Hieronder schets ik enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek.Het model zou verder gevalideerd kunnen worden, om het nog verder te ontwikkelen. Het toepassen van hetmodel op meerdere cases raad ik dan ook van harte aan. Tevens zou het interessant zijn om langjarig eengebiedsontwikkeling te monitoren door na elke ronde van besluitvorming via het model te reflecteren, om opdie wijze de praktijktoepassing van het model te monitoren, uit te bouwen en valideren.Gezien mijn eigen enthousiasme over de toepassing van het model wil ik het gaan inzetten bijgebiedsontwikkelingen waar ik momenteel aan werk. Op deze wijze blijf ik betrokken bij dit boeiendeonderzoek en door de toepassing in de praktijk ontstaat een vorm van participatief collectief onderzoek waarRenate Werkman over spreekt. Door de inzichten in de praktijk toe te passen ontstaan nieuwe inzichten voorzowel de theorie als praktijk.Andere velden voor vervolgonderzoek hebben betrekking op het model zelf. Het model kan verder uitgebreidworden, zonder het zo gedetailleerd te maken dat het niet meer praktisch toepasbaar is. Zelf zou ik eenuitgebreider onderzoek aanbevelen naar de uit de aanknopingspunten gedestilleerde vragenlijst om te kijkenof daar nog aanscherpingen en verbeteringen mogelijk zijn. ‘5.2 Herijking van het model’ doet al suggesties.Nog meer aanbevelingen voor vervolgonderzoek zijn gericht op de limieten van het model. Een aantal expertsbenoemde dat menselijk gedrag zich niet laat vangen in ‘rationele pijlen’. Niet alle pijlen zijn even groot en erworden vraagtekens geplaatst bij de eerlijkheid en zelfreflectie van actoren. Het in dit onderzoek aangehaaldestrategische gedrag wordt wel onderkend, maar niet weergegeven in het model. Ook het belang van een goedeleider is vaak genoemd, het is interessant om dit veld verder te exploreren en te kijken of het mogelijk is om ‘degeneraal’ en de katalysatoren op te sporen, al dan niet geïmplementeerd in het model. Een ander terecht puntis dat het startpunt van een gebiedsontwikkeling vóór het moment ligt dat actoren elkaar hebben gevondenbetreffende een (nog niet vastomlijnd) idee. Ook hier dient zich een interessant veld voor vervolgonderzoekaan. “Hoe vinden actoren elkaar, hoe ontstaat er consensus over een idee?”. Dit voortraject van degebiedsontwikkeling is niet in mijn model te vangen, maar vormt wel een wezenlijk onderdeel van het procesen zou ik daarom ook van harte aan willen bevelen voor vervolgonderzoek.Gaandeweg de scriptie is meer en meer duidelijk geworden dat het model zich goed leent voor een actieveinterventie in lopende gebiedsontwikkelingsprocessen. Omdat ik zelf ervaring heb met gebiedsontwikkelingpast het model bij de taal van de gebiedsontwikkeling. Het instrument zou sterker gemaakt kunnen wordendoor het te optimaliseren aan de hand van bestaande theorie over interventie.Een groot onderzoeksveld, dat nog open licht om ingevuld te worden is gelegen in de nadere analyse van dedata die het model verzameld. Geconcludeerd is dat het model weet te achterhalen, dat er iets aan de hand is,maar nog niet wat er aan de hand is. Vervolgonderzoek naar dit ‘wat’, vooral gericht op veranderprocessen zoueen aanwinst voor de gebiedsontwikkeling zijn en ik hoop dat het model een springplank naar dergelijkonderzoek kan zijn.Een laatste interessante aanbeveling voor vervolgonderzoek zou wat mij betreft de houdbaarheid van hetmodel zijn. Het model verrast de eerste keer dat je het ziet, het schept enige verwarring die na de uitlegplaatsmaakt voor herkenning. Meerdere malen heb ik dit mogen constateren tijdens de cases. Hierdoor treedteen leereffect op, leereffecten zijn echter van beperkte duur. Mensen zullen een tweede en derde keer hetmodel herkennen en het strategisch in gaan zetten. Het is de vraag of het model dan nog toepasbaar is voorhet doel waartoe het ontworpen is. Ik daag een volgende onderzoeker dan ook uit om een nieuw model teontwerpen, dat verrast en een leereffect bewerkstelligt.Ik hoop met mijn model een mooie basis te hebben gelegd dat kan dienen als inspiratie voorvervolgonderzoeken.89

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBronvermelding:• BEERENS, A. (2009) Expert Meeting. IN HUTTEN, J. (Ed.). Nieuwegein.• SCHEFFERS, W. (2009) Expert Meeting. IN HUTTEN, J. (Ed.). Best.• TEISMAN, G. (2009) Expert Meeting. IN HUTTEN, J. (Ed.). Utrecht.• VERDONSCHOT, S. G. M. (2006) Methods to enhance reflective behaviour in innovation processes.Journal of European Industrial Training, 30, 670-686.• WERKMAN, R. (2009) Expert Meeting. IN HUTTEN, J. (Ed.). Wageningen.90

91Deel 5 – CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAAREPILOOG – EEN PERSOONLIJKE ZOEKTOCHT EN HET MODEL IN HAARBREDE CONTEXTAls ik één ding heb geleerd van complexiteit, dan is het wel dat alles met alles samenhangt en dat een wijziginghoe klein dan ook, invloed kan hebben op het grotere geheel. Vice versa, bepaald het grotere geheel ook dekoers van kleine wijzingen. Daarom wil ik deze scriptie afsluiten met een epiloog, dat zowel handelt over hetniveau van mij als persoon, als de plek van het model in de brede context. Ik start met de brede context ommet mijn eigen zoektocht deze scriptie af te sluiten.E.1 Het model in de brede contextIn de introductie had ik beloofd mijn model te plaatsen in de context waar onze huidige maatschappij zich inbevindt. Deze belofte heb ik gedaan omdat ik, na het ontwerp van mijn model, het boek ‘Nederland opdoorbreken’ van van Leijden en Zuiker (Leijden and Zuiker, 2007) ter hand heb genomen. Zoals in deintroductie te lezen valt geeft hun spiral dynamics aanpak goede handvatten om de huidige context aan op tehangen. In de introductie heb ik een korte geschiedenis geschetst van de verschillende wereldbeelden (doorvan Leijden en Zuiker hoofdthema’s genaamd) die sinds Plato en Aristoteles de maatschappij domineerden.Elke nieuwe maatschappij zet zich af tegen het vorige wereldbeeld, maar adopteert gelijktijdig onderdelen vanditzelfde voorgaande wereldbeeld. Anno 2009 leven wij in een mozaïeksamenleving, bestaande uit velewereldbeelden. Om de nieuwe complexe samenleving te kunnen bevatten en besturen is het nodig om vanuiteen nieuwe bril te kijken naar de wereld om ons heen. Bij elk nieuw wereldbeeld hoort een kwalificatie van debelangrijkste drijfveren, leefomgeving, samenleving, leiderschapsstijl en te volgen spoor om dit nieuwewereldbeeld te bereiken. Onderstaand schema (Leijden and Zuiker, 2007) beschrijft deze wereldbeelden. In deinleiding is het rode tot het gele wereldbeeld geïntroduceerd, welke in onderstaande tabel wordengekwalificeerd. Aan de voorkant aangevuld met beige en paarse wereldbeelden die ik niet in de inleiding hebbehandeld, maar wel aanwezig zijn in de menselijke evolutie en een doorkijk naar een turkoois wereldbeeld,dat mogelijk kan volgen op het huidige gele wereldbeeld.Paarsverwantschap/geborgenheidRoodMacht/WilskrachtBlauwOrde/moraliteitOranjeZelfontplooiing/RationaliteitGroenGevoelens/gemeenschapszinGeelIntegraal/emergentTurkooisHolisme/SyntheseBloedbanden en mystiek om zichveilig te voelen in een magische enangstaanjagende wereldJezelf, anderen en de natuurbedwingen door macht en vitaliteitOnbetwist geloof in één juiste weg engehoorzaamheid aan autoriteitenDenken in mogelijkheden, gericht opkennis en welvaartWelzijn van alle mensen en denatuur, het ontdekken van het ‘zelf’en de zin van het leven, streven naarharmonie en consensusFlexibele aanpassing van desamenleving door emergent inzichten integrale visie, inrichting enleiderschapAandacht voor de dynamiek van deaarde als geheel en denken enhandelen op macroniveauMagischewereldFamiliegroep Boegbeeld CohesieWereldbeeld Drijfveren Leefomgeving Samenleving LeiderschapsstijlSpoorBeigeOverleven/levensbehoeftenIn leven blijven door aangeboren enzintuiglijke en instinctieve vermogensHier en nu Kuddegroep Alphatype FysiekMenselijkejungleStamverband Heersend InterventieKlassenmaatschappijNatiestaat / Autoritair Taak-wereldreligieuitvoeringWereldmarkt Democratie / Managend InnovatieMeritocratieWereldgemeenschapEgalitair / Coachend Participatieverzorgings-staatEvolutionairsysteemDynamischholonMozaïeksamenlevingEmergent? Holistisch ?IntegratieOnder emergent leiderschap verstaan van Leijden en Zuiker: “het vermogen van het menselijk bewustzijn om,indien de leefomstandigheden dit vereisen, een sprong te maken naar een nieuw stadium en alle eerderestadia daarbinnen een nieuwe plaats te geven”.92

EPILOOG – EEN PERSOONLIJKE ZOEKTOCHT EN HET MODEL IN HAAR BREDE CONTEXTDeze beschouwing van de context is opgenomen omdat het verschillende initiatieven en handelwijzen binnende huidige gebiedsontwikkeling herkenbaar maken. Om te kunnen functioneren binnen een context dient eraansluiting gezocht te worden bij het vigerende wereldbeeld. Hoewel vele van deze wereldbeelden herkenbaarzijn, staan we volgens van Leijden en Zuiker aan de vooravond van het gele bestaansniveau. Dat betekent eenintegraal/emergent wereldbeeld centraal komt te staan, met een evolutionair systeem als leefomgeving en eenintegraal spoor om deze leefomgeving zo goed mogelijk te kunnen bedienen.Ook binnen de gebiedsontwikkeling krijgt integraal werken steeds meer aandacht, getuige alleen al de insteekvan de MCD opleiding waarin men tracht om processen, inhoud en mensen te verbinden (MCD, 2009). Echter,nog lang niet iedereen kijkt op deze wijze tegen de samenleving aan. Nog niet iedereen heeft het gelewereldbeeld als primaire zienswijze. Zonder te willen stigmatiseren, kan het zijn dat een ambtenaar veel meervanuit de taakuitvoering denkt en kan een projectontwikkelaar een innovatief spoor bewandelen, veelal methet oog op individualistische belangen en (eigen) welvaart.Het door mij ontwikkelde model probeert om niet alleen te denken vanuit de actor, maar ook vanuit decontext. Er is een duidelijke rol weggelegd voor de evolutie. Het hele proces is als het ware een evolutie vanzoektochten en systeemsprongen. Er zijn zelfs elementen herkenbaar die bij passen bij het volgende turkooiswereldbeeld, omdat het net zoals dat wereldbeeld uitgaat van een holistische benadering. Daarmee zoekt hetmodel aansluiting bij twee, wellicht nog niet volledig tot wasdom gekomen, wereldbeelden, waar al welelementen van zichtbaar zijn. Dit is geen pleidooi voor de juistheid van het model. Noch is het modelontworpen richting deze beelden, immers de kennis over deze indeling ontdekte ik pas na het ontwerp van hetmodel en ongetwijfeld is er kritiek mogelijk op de Spiral Dynamics indeling. Wat ik wel van belang vind is dathet model voortkomt uit een bepaalde manier van kijken naar de samenleving. Een zienswijze die naar mijnmening steeds vaker van zich doet spreken, een benadering die wordt gedoceerd en uitgedragen door deopleidingen: “Ruimtelijke opgaven worden gekenmerkt door een toenemende complexiteit, zowel qua inhoudals qua proces. Er is dan ook behoefte aan professionals met een brede kennis en het vermogen om inhoud,proces en mensen met elkaar te verbinden” (MCD, 2009), evenals door kopstukken uit de gebiedsontwikkeling,zoals Riek Bakker: “Het zijn ingewikkelde processen met een hoog abstractieniveau. Het vereist dus een grootinschattingsvermogen om te voorzien wat op korte en lange termijn langs de pijplijn allemaal wordt beïnvloed.Ik probeer daar altijd dwars doorheen te kijken. Ik zit helemaal in het voorstadium van het proces en probeereen gezamenlijk gevoel van urgentie te creëren” (Fogteloo, 2004). Om als model aan te slaan is het van belangdat mijn model aansluiting vindt bij het overheersende wereldbeeld, dan is het immers voor de meerderheidherkenbaar en toepasbaar. Zelf voel ik me erg prettig bij een integrale en holistische benadering, dat verklaartook de creatie van mijn model. Ik hoop via mijn model een bijdrage te hebben geleverd aan de complexiteit,vanuit een zienswijze op de wereld om ons heen, passend bij de context waar onze huidige samenleving inverkeert.E.2 Persoonlijke zoektochtDeze scriptie is geëvolueerd! Graag wil ik u meenemen op de zoektochten en sprongen die ik zelf heb genomenen die voorliggend product maken tot wat het nu is. Ik ben deze scriptie namelijk begonnen met een aantalassumpties die ik gaandeweg het proces heb moeten bijstellen, omdat nieuwe inzichten zich aandienden en ikheb geleerd.In de inleiding van deze scriptie heb ik niet voor niets laten staan dat ik… “Complexiteit grijpbaar wil maken”.Een stelling tegen beter weten in wellicht, maar mijns inziens een poging waard. Bij de start van de scriptievertrok ik met het kennisdoel dat, door op het proces te reflecteren, ik een ‘klein stukje in de toekomst’ zoukunnen kijken. Om vervolgens het juiste sturingsmechanisme voor ‘the next step’ te kunnen bepalen. Uit dezeassumptie spreekt een hoge mate van controle over het proces. Deze assumptie werd gevoed door een andere93

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARaanname waar ik mee begon, namelijk dat als actoren inzicht krijgen in het proces, ze automatisch het proceszouden corrigeren zodra inzicht in de knelpunten was verkregen.Deze assumptie werd grondig in twijfel getrokken door Wim Scheffers, die er geen geloof in had dat mensenzich laten leiden door deze vorm van zelfsturing. Hij luidde een lange zoektocht in door mij de vraag te stellen“hoe mijn model van waarde kon zijn voor het nageslacht?”. Dit betekende een omslagpunt in hetscriptieproces. Door deze vraag en door het inzicht dat was verkregen uit de kennis die ik verzamelde overactoren (zie ‘2.4 Actoren’). Ik kwam tot de conclusie dat het inderdaad een utopie is om te veronderstellen dater een zelfregulerend/zelfsturend mechanisme in werking treedt alleen door het simpele feit dat menseninzicht verkrijgen in het eigen proces.Gelukkig schoot mijn begeleider Geert Teisman te hulp, door een gradatie van toepasbaarheid in te bouwen,wat leidde tot de vier kwalificaties van mijn model: beschrijvend, analyserend, beoordelend en een handelendmodel. Gewapend met voldoende zelfvertrouwen dat in ieder geval op het meest basale niveau van debeschrijving mijn scriptie zou voldoen (en daarmee van waarde zou zijn voor het nageslacht) ging ik op pad omhet model in de praktijk te toetsen.Ik ben de respondenten van de cases zeer dankbaar, ik denk dat mijn denken een andere wending heeftgekregen door hun eerlijke antwoorden. De assumptie dat het proces zich als vanzelf corrigeert heb iklosgelaten. Maar daar kwam wel wat anders voor in de plaats. Ik kan dit het beste beschrijven als hetbinnenstebuiten keren van mijn denken. Door het model voor te leggen aan de respondenten, hun antwoordenaan te horen en hun reactie op het model te observeren begon ik verbanden en verschillende niveaus teherkennen. Ik durf zelfs te stellen dat ik antwoorden heb ontvangen, die actoren naar elkaar niet eerderhebben uitgesproken en dus niet van elkaar kennen.Het is in deze fase van mijn scriptie dat de zoektocht een omslagpunt naderde. Ik had iets beet van waardevoor het nageslacht. Ik had de assumptie van een sturend model losgelaten, maar werd verrast door debeoordeling van het model door de actoren. Men gaf aan dat het model een goede visualisatie is, dat het inmindere mate dient als analyse en in nog mindere mate als beoordelingskader. Maar verassend genoeg kendemen, in beide cases!, wel weer een hogere score toe aan het vermogen van het model om alshandelingsinstrument te dienen (zie tabel met scores, tweede kolom is Perkpolder, derde kolom is de RodeWaterparel).… geeft in het algemeen een representatieve visualisatie van het complexe proces van gebiedsontwikkeling: 7,6 8,2… is behalve een representatieve visualisatie, ook bruikbaar om bloot te leggen welke invloeden er inwerkenop uw gebiedsontwikkeling (herkenning):… is behalve in staat bloot te leggen welke invloeden er zijn, ook nog bruikbaar om te verklaren waarom dezeinvloeden het proces van gebiedsontwikkeling doen stagneren of versnellen (erkenning):… geeft behalve een verklaring voor het verloop van het proces, ook inzicht in de te nemen stappen om hetproces bij te sturen en efficiënter te handelen (handelen):7,4 6,16,8 6,07,3 7,5Omdat ik de assumptie dat het model een voorschrijvende en corrigerende werking zou hebben net hadlosgelaten was ik zoekende naar wat er dan wel gebeurde. Gelukkig 23 had ik op dat moment kort achter elkaargesprekken met Geert Teisman en Renate Werkman waarin de koers naar dit eindproduct zich aandiende.Geert Teisman gaf aan dat het model een nieuwe mind-map creëert onder de actoren. Het schept als het wareeen nieuwe taal en pleegt daardoor een interventie in het proces. Renate Werkman kwam (zonder deze23 Geluk speelt een grotere rol in de complexiteitsleer dan we vaak beseffen.94

EPILOOG – EEN PERSOONLIJKE ZOEKTOCHT EN HET MODEL IN HAAR BREDE CONTEXTuitspraak van Geert Teisman te kennen) met exact dezelfde waardering voor het model, het was eeninstrument voor actieve reframing interventie. Nu zijn er meerdere modellen voor interventie, waar veel meerwetenschappelijk onderzoek achter schuilt dan mijn model en welk onderzoek ik niet benut heb voor dezescriptie. Maar juist daarom is deze persoonlijke zoektocht ook in deze epiloog opgenomen. Blijkbaar was ikgestart met een vastomlijnd idee over wat het model kon, heb ik dat losgelaten en ben ik geëindigd bij eeninstrument voor interventie. Daarmee heeft het model wellicht meer vragen opgeroepen dan beantwoord.Waarbij één van de meest interessante vragen is:Hoe kon ik zelf (onbewust) een instrument voor interventie bedenken? We draaien de film een stukje terug enkijken wat er gebeurde.Binnen de MCD en de gebiedsontwikkeling in het algemeen zien we een stroming op gang komen die deegocentrische kijk op ontwikkeling loslaat en je leert om ook de belangen van anderen af te wegen bij dekeuzes die je maakt. De stelling is dat het stroomlijnen van belangen helpt doelen optimaler te bereiken komtin meerdere publicaties terug: ‘Het kan wel!’ (Evers 2009), 'Alleen ga je sneller, samen kom je verder' (Deloitte,2008), 'Zoeken naar doorwaadbare plaatsen' en ‘de Engel uit het marmer’ (De Zeeuw 2003, respectievelijk2007) en 'Gebiedontwikkeling. Krachten gebundeld' (Eiffel, 2009) zijn nog maar enkele voorbeelden van dezestroming.Maar dat is nog niet alles leerde mijn zoektocht mij. Tijdens de interviews merkte ik dat de verschuiving vaneen egocentrische kijk, naar een integrale kijk met respect voor elkaars belangen nog niet het gehele procesverklaart. De assumptie dat een gemeenschappelijk belang de garantie voor een soepel proces is, stak even dekop op, maar werd gelijk ook weer verlaten omdat mijns inziens deze assumptie te beperkt is om het geheleprocesverloop te verklaren. Dat er meer was begon voor mij vaste vorm aan te nemen doordat een proces van‘binnenstebuiten denken’ zich ontwikkelde. Niet alleen de eigen belangen of andermans belangen, noch hetgelijkschakelen van beide belangen waren een garantie voor succes.Ik heb door mijn zoektocht voor mezelf een nieuwe manier van denken ontdekt. Dit binnenstebuiten denkenleerde mij dat ik complexiteit niet beheers, maar dat complexiteit mij beheerst. Het toepassen van het modelop de cases heeft mij tot dit inzicht gebracht. Je ziet het namelijk terug in de reactie van de respondenten, vaakbeseffen ze dat de “andere kant van de tafel ook belangen heeft”, maar dat er meer is. “Het model verklaartdat er iets is, maar niet wat er is”, is een uitspraak die me is bijgebleven. Het hier benoemde ‘wat’ is decomplexiteit die zijn invloed uitoefent op processen. Ik heb er heilig geloof in dat, de erkenning dat er eencontext is die zich los van jouw gebiedsontwikkeling ontwikkelt en invloed uitoefent op je ontwikkeling, eenniet mis te verstane invloed is die meegewogen moet worden in de beoordeling van het proces. Dit was voormij het ontbrekende puzzelstukje, naast de eigen belangen en de belangen van de ander, om een proces tebegrijpen. Dit geldt mijns inziens onbewust ook voor de mensen die ik heb geïnterviewd en verklaart daaromwaarom de waardering voor het model als handelend instrument hoger is dan als analytisch of beoordelendinstrument.Het model helpt, door het besef te voeden dat er meer is dan eigen en andermans belangen. Ze kan decomplexiteit niet kennen, niet voorspellen, niet beheersen en haar niet grijpbaar maken. Maar ze maakt haarwel begrijpbaar. Het model helpt als instrument om het proces van binnenstebuiten denken te ondersteunenen stimuleren door visualisatie.95

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBronvermelding:• FOGTELOO, M. (2004) Met de rug naar zee, interview stedenbouwkundige Riek Bakker. De groeneAmsterdammer. 22 ed. Amsterdam.• LEIJDEN, W. V. & ZUIKER, P. (2007) Nederland op doorbreken, Heilig Landstichting, EmergentPublishing.• MCD (2009) Master City Developer. Rotterdam.96

EPILOOG – EEN PERSOONLIJKE ZOEKTOCHT EN HET MODEL IN HAAR BREDE CONTEXT97

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBIJLAGE I – UITGEWERKTE EXPERT INTERVIEWSI.1 Prof. Dr. Ing. Geert R. TeismanErasmus Universiteit, faculteit der sociale wetenschappen, professor in de bestuurskundeTeisman stelt voor om per individu te reflecteren op het proces. Omdat door via het model per individu tereflecteren, de actor zijn verhaal kwijt kan. Het geeft ruimte om met een eigen ‘view’ naar de materie te kijken.De analyses zijn individueel gemakkelijker vergelijkbaar. Door te reflecteren via de vragenlijst kunnen actorenkennis maken met een nieuw denkmodel. Dit zorgt voor een leereffect. Een dergelijk proces wordt een ‘actievereframing interventie’ genoemd.Eerdere generaties zijn vooral gewend om in doelstellingen te denken. Los van de eigen inspiratie dienen dezedoelstellingen gerealiseerd te worden.Het is interessant om te kijken of je in de cases zo per actor zijn ‘view’ op de case kan achterhalen. Hoe meerverschillende views, hoe minder gedeelde waarden. Als een ambitie niet in staat is om alle waarden teincorporeren is het interessant om te kijken of er een relatie ligt met de voortgang van en tevredenheid overhet proces.Het model kan dus vooral gezien worden als een nieuwe manier van kijken naar gebiedsontwikkelingen.Hierdoor ontstaat een leereffect onder de actoren, dat kan helpen om het proces beter te begrijpen. Teismanstelt dan ook voor in de empirische bewijsvoering te zoeken naar verschillende niveaus van toepasbaarheid vanhet model. Dit heeft geleid tot de vier hypothesen zoals geformuleerd in de doelstelling.I.2 Ir. Wim ScheffersVoormalig directeur AM Wonen | ZuidVolgens Scheffers schematiseert het model inderdaad het verloop van een complex gebiedsontwikkeling. Maaris het toepasbaar op elk complex en creatief proces.Scheffers waarschuwt voor het gebruik van de term ambitie. Een ambitie kan bedreigend zijn voor bestuurlijkedoelstellingen. Gemeenten spreken vaak over beleidsdoelstellingen, deze zijn bestuurlijk geformuleerd enformeel gedragen en gelegitimeerd. De beleidsdoelstellingen moeten eerst helder geformuleerd zijn, deambitie volgt daarna. Als de wil er vervolgens is om de beleidsdoelstellingen te realiseren, dan kan de ambitiezijn de beleidsdoelstelling te realiseren. Scheffers waarschuwt dat het model niet tot gevolg moet hebben datde ambitie wordt geïnstitutionaliseerd. Deze waarschuwing geeft hij omdat hij het belang van een ambitieonderkend. Hij is het eens met de stelling dat een ambitie richting geeft tijdens een zoektocht, één van dedoodsteken voor een proces is volgens hem om tijdens een zoektocht in te leveren op de ambitie, dan sterfthet proces vaak alsnog.Dit leidt tot een belangrijke afbakening van het model. Het model start met het ‘idee’. Om te komen tot eenidee gaat er nog wat aan het model vooraf. Dat zijn enerzijds het formuleren van beleidsdoelstellingen.Anderzijds dienen actoren met elkaar in contact te komen over het idee. Deze onderdelen worden niet doorhet model beschreven. Dit leidt tot de afbakening dat het model pas toegepast kan worden vanaf het momentdat de beleidsdoelstellingen helder zijn en actoren in contact met elkaar zijn over het idee. Dat flow belangrijkis wordt onderschreven door Scheffers. Het bindt actoren en geeft richting aan de volgende fase. Om flow vastte houden is het van belang de successen te vieren.Volgens Scheffers is niet altijd eenduidig of een gebeurtenis een wijziging in de context of een wijziging in hetinitiële actiesysteem is. Gezamenlijk wordt geconcludeerd dat het de vraag is of het belangrijk is om de exacteherkomst van de gebeurtenis te kennen, omdat vooral het gevolg van de gebeurtenis bekend moet zijn.98

BIJLAGE I – UITGEWERKTE EXPERT INTERVIEWSEr volgt een gesprek over het initiële actiesysteem, de rol van leiderschap en de zelfkennis die een groep heeft.Scheffers vliegt de discussie aan via een voorbeeld over de werking van democratie. Hij geeft aan dat er tweeredenen voor democratie zijn:1. Overbruggen van machtsverschillen2. Overbruggen van welvaartsverschillenAls de democratie hierin slaagt, wordt zij inert. Democratie kan zich alleen maar verder ontwikkelen bij degratie van verlicht despotisch leider, welke te definiëren is als:Leider: Andere mensen zover krijgen dat ze doen wat jij wilt, zonder dreiging van fysiek geweld, maar voor derest is alles toegestaan.Despoot: Iemand die bepaald hoe we het gaan doen.Verlicht leider: Iemand die in staat is om de essentie uit een groepsproces te halen (denkbeelden op te zuigen)en daar iets aan toe te voegen waardoor hij in totaliteit het proces één stapje verder brengt, zonder datiemand er bezwaar tegen heeft. Hij heeft het overzicht, de rest van de groep niet en dus besluit niemandautonoom.Een verlicht despotisch leider is dus in staat mensen dat te laten doen, waarvan ze zelf nog niet beseffen dathet goed voor ze is als ze het doen. Wat goed is, zit in het verlichte, het vermogen om over de horizon heen tekunnen kijken. De groep mensen regelt het dus zelf niet, de verlicht despotisch leider is de succesfactor. Hij isde generaal. De generaal hoeft niet de hoogste in rang te zijn, het is de ploeteraar, die de persoonlijke krachten bezieling heeft om een proces richting te geven. Er moet in een proces voldoende kritische massa zijn vanverlicht despotisch leiderschap. Dat bepaald het succes van een project. Elke succesvolle gebiedsontwikkelingkent een kerngroepje van een generaal en een aantal katalysators. Vanuit het verlicht despotische leiderschapis het mogelijk het evenwicht en de creativiteit in de groep te faciliteren. Dat heeft te maken met de mate vanvasthoudendheid enerzijds en flexibiliteit anderzijds in de sturing. Een groep heeft dus een verlicht despotischleider en katalysatoren nodig. Een katalysator heeft zelfstandig geen nut, maar brengt een reactie op gang en isdan overbodig. Een katalysator is dus niet nodig IN het proces, maar wel om het OP GANG te brengen en tevoltooien. Een katalysator moet een perso(o)n(en) zijn en is niet een onderkenning van een groep, dat er watmis is. Het model neemt als uitgangspunt dat de groep zelfstandig en autonoom in staat is te herkennen enerkennen wat er mis is met het proces. Dit gaat voorbij aan de nuance van het verschillende rollen die actorenin het proces vervullen. Alleen de onderkenning via het model is niet genoeg. De analyses kunnen kloppen, hoeje analyses laat maken en hoe de actoren er mee omgaan zijn twee kanten van het verhaal en bepalen inbelangrijke mate of het model praktisch toepasbaar is.I.3 Ing. Ad Beerens MBADirecteur/Eigenaar van civieltechnisch adviesbureau WaterpasBeerens onderkent het belang van krachtig leiderschap binnen een groep. Vaak zijn het één of twee mensendie deze rol van nature oppakken. Een centrale figuur is dus doorslaggevend in een proces, waarbij het ookafhangt hoe deze figuur zich opstelt. Een proces kan veel baat hebben bij een open en transparante houdingvan de centrale figuur. Leiderschap bestaat dan uit goed gevoel hebben bij de groepsdynamiek, maar ook af entoe durven beslissen, ook al betekent dit dat je af en toe een lijk achterlaat.De menselijke invloed is dus een niet te onderschatten invloed. Beerens onderkent irrationeel menselijkgedrag, waarbij succes worden uitvergroot en tegenslagen verdoezeld of afgeschoven. Volgens hem is er veeldiscipline en moed nodig om tegen elkaar uit te spreken als er zaken niet goed gaan. Als mensen dit oppakkenen op een volwassen manier communiceren kan een gebiedsontwikkeling bijna niet meer mis gaan. Het is netals in een huwelijk, in een gebiedsontwikkelingsproces is het ook van belang dat partners af en toe een goedgesprek hebben.99

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDaar Helaas gebeurt dit nog niet altijd en Beerens heeft twijfels of een model daar verandering in zal brengen.Er zal terdege rekening gehouden moeten worden met deze eigenschap van menselijk handelen. De sleutel totsucces is dus vertrouwen en commitment. Bij projecten waar je dit aantreft is de kans op verborgen agenda’snamelijk veel kleiner.Ten aanzien van de meetbaarheid van processen door de reflectie met het model merkt hij het volgende op.Het model bevat alle elementen en daarmee is het als descriptief model geslaagd. Ook kan het als analyseinstrumentfunctioneren. Hij gelooft dat gebeurtenissen gelabeld kunnen worden, waardoor een beoordelingvan het proces mogelijk is , maar het gaat er om wat mensen met deze informatie doen. Als prescriptief modelzal het toch rekening moeten houden met verborgen agenda’s en ander strategisch gedrag van mensen. Hij isbenieuwd of dit soort gedrag bij de case studies op zal treden. Dit gedrag is vooral te bespeuren bij de hogerekaders, de besluitvorming is daar altijd omgeven door een zweem van mysterie, die de mensen op dewerkvloer niet altijd kunnen plaatsen.Tevens vraagt hij zich af of een groep bereid is om een stap terug te zetten als het niet goed gaat. Dat zounamelijk voor het gevoel betekenen dat er een periode van hard werken voor niks is geweest en eventueelgekoppeld kunnen worden aan het gevoel dat de groep verkeerd bezig is geweest. Wellicht dat niet allemensen hiertoe in staat zullen zijn.Daarnaast merkt hij op dat de go/no go momenten bij een ontwikkelaar vaak helder gedefinieerd zijn dan bijeen overheid en dat hier rekening mee gehouden moet worden als het model de voortgang wil gaan meten.In een holistisch model (the interconnecting of all things) speelt geluk volgens Beerens een doorslaggevenderol. Maar sommige mensen hebben altijd pech en anderen altijd geluk. Is dat toeval of niet?Een interessante ontdekking vindt Beerens dat we blijkbaar heel slecht zijn om de context te betrekken in deanalyse van de situatie. Nog steeds denken we in hokjes en vanuit een egocentrisch perspectief. Hetprojectmatige werken beheersen we nu wel, maar blijkbaar zijn we nog niet in staat om buiten de eigengrenzen te kijken.I.4 Dr. Renate WerkmanWageningen Universiteit, leerstoelgroep bestuurskunde, universitair docent veranderprocessenHet eerste wat Renate Werkman opvalt is mijn doel om een holistisch model te ontwerpen. Holisme is volgenshaar ook de verbinding tussen proces en inhoud en de haar toegezonden presentatie handelt slechts overprocessen. Ik licht toe dat mijn scriptie de koppeling wil leggen naar de inhoud door aan de hand van de theorieover reflectie op innovatieve processen een vragenlijst te vervaardigen die in twee cases is getoetst. De vragenen antwoorden handelen over de inhoud en geven de mogelijkheid om het model te valideren. Dit brengt onsop de discussie wat het model is, Renate Werkman vraagt zich af of het model:- Een weergave van de realiteit wenst te zijn- Een denkraam creëert van een realiteit voor actoren door op deel aspecten van het proces te focussenIk merk op dat mijn scriptie van start ging met de eerste doelstelling, maar naar verloop van tijd meer naar detweede stelling is gebogen. Renate Werkman merkt op dat dit interessant is, omdat ik als het ware eenparadigmashift heb gemaakt. Van een model dat de werkelijkheid representeert naar een instrument om teinterveniëren in processen. Bij de start van de scriptie had ik ook de assumptie, dat door te reflecteren, mensentot inzicht zouden komen dat er wat zou moeten veranderen in het proces. Dit was te kort door de bocht enheeft geleid tot het opstellen van de vier hypothesen van toepasbaarheid, zoals nu geformuleerd in dedoelstelling. Daarmee ben ik zelf dus opgeschoven van de eerste naar de tweede stelling. Het is interessantwelke assumpties over de werkelijkheid daar nu bij passen en hoe ik deze veranderingen c.q. dit leerproces zelfheb ondergaan.De eerste stelling is een redelijk positivistisch paradigma, waarbij de onderzoeker objectief in kaart brengt hoehet proces verloopt. Bij de tweede stelling beweeg je van het positivisme af, door zelf te handelen enonderzoeken. Je zou zelfs nog verder kunnen gaan door naar actiegericht onderzoek te gaan en samen met100

BIJLAGE I – UITGEWERKTE EXPERT INTERVIEWSbetrokkenen het proces te willen onderzoeken en begrijpen. Dit is een trend binnen de gebiedsontwikkeling,vooral in de onderzoekswereld, waarin wordt afgestapt dat alles begrijpbaar en beheersbaar is. Waardoor mensteeds meer bezig is met participatieve, collectieve vormen van handelingsonderzoek vat te krijgen en richtingte geven aan onderzoek. Waarbij positivistisch onderzoek niet werkt.Het zou interessant zijn om mijn model op mijn eigen praktijk als actiegericht onderzoek toe te passen. Eigeninzichten toe te passen en kijken hoe dat werkt, dan voer je een actie onderzoek cyclus: ‘uitproberen >reflecteren > kijken waar het niet goed gaat, wat er nog mist > vanuit theorie en praktijk nieuwe inzichtentoevoegen’.Terugkerende vraag bij dit type onderzoek, waarbij de onderzoeker ook als actor optreedt is de objectiviteitvan de onderzoeker in het onderzoek.Renate Werkman blijft geïnteresseerd in de inhoud die voortkomt uit de vragen die het model heeftopgeleverd. Zij is vooral in geïnteresseerd in de antwoorden van de respondenten en wat er gebeurt alsactoren met elkaars inhouden worden geconfronteerd, waar het botst en waar dat toe leidt en hoe menreageert op elkaar. Dit is namelijk onderzoek waar zij zelf mee bezig, zij is geïnteresseerd waar het dan in zit enwelke discussies daar aan ten grondslag liggen. Als je dat kan achterhalen, dan is het mogelijk omveranderingen beter te begeleiden.Renate Werkman geeft aan dat het model is stap 1 is, het model brengt in kaart waar het proces stagneert.Additioneel of als vervolgonderzoek kan de procesinhoud en de discussies daarachter geanalyseerd worden.Om leer- en verandertrajecten bloot te leggen.Renate Werkman aan dat fasen, zoals in het model gedefinieerd geen harde scheidslijnen zijn.Overeenstemming over de fasen tussen actoren is al lastig te bewerkstelligen.Qua actoren wordt opgemekt bij de overheden geldt, dat voor deze actoren geldt dat ‘de gemeente’ of ‘deprovincie’ eigenlijk niet bestaat. Omdat er zoveel actoren betrokken zijn, dat er amper sprake is van éénrichting. De buitenwereld ziet slecht het topje van de ijsberg, de uitkomst van een veranderproces waaroverovereenstemming is bereikt (equilibrium).Na de presentatie concludeert Renate Werkman dat het model een interessant denkraam is, het is een modeldat aan de orde stelt ‘wat zijn we hier nu eigenlijk allemaal aan het doen’. Je noemt het een procesmodel, maarhet gaat eigenlijk helemaal niet over processen. Het gaat over niveaus, fasen en sprongen en past bij de‘punctuated equilibrium’ theorie. Het model maakt de achterliggende processen niet zichtbaar, deteleurstellingen, discussies en het weer opkrabbelen. Het model is interessant om aan de orde te stellen ‘watzijn we nu allemaal aan het doen’. Je signaleert dat er iets aan de hand is, maar niet precies wat er aan de handis. De aangrijpingspunten voor verandering van de problematiek worden nog niet helemaal helder. Het modelcreëert bewustwording, reflectie en een ‘sense of urgency’ en daarmee is het een zinvolle methodiek om tebeginnen veranderingen tot stand te brengen.Na toelichting op de vragen, welke wel handelen over de inhoud, komen we weer terug op de conclusie dat dedata uit de interviews heel interessante handvatten geeft om de processen inhoudelijk te analyseren: waargaan de discussies over? waar zit het vast? waar zetten actoren elkaar op vast en waar kan je op aangrijpen omveranderingen tot stand te brengen. Hier liggen twee interessante punten voor vervolg onderzoek.In die zin zou het ook heel interessant zijn om de interventie theorie / configuratietheorie er op na te slaan. Tefocussen op wat maakt dat mensen enthousiast worden en dat daardoor ook daadwerkelijk iets gaat gebeuren.Je hebt wel de inhoudelijke informatie opgehaald en concludeert dat er noties zijn, die onderkennen dat er wataan de hand is. Je hebt verwarring gecreëerd, de inhoudelijke informatie zou je kunnen gebruiken om hetproces een stap verder te helpen. Een manier om dit te doen is de inhoud te analyseren door het zichtbaargemaakt te worden d.m.v. loops, dan heb je ook ingangen om met actoren het gesprek daar over aan te gaanen daadwerkelijk waar het handelen van actoren gevangen zit. Dit komt terug in de literatuur van decollaboratie actieonderzoek. Het model creëert een ‘sense of urgency’, maar je hebt nog meer nodig omwerkelijk tot verandering te komen.101

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARTen aanzien van de mate van sturing stelt Renate Werkman dat je altijd wat kunt sturen, je kunt zoveelmogelijk proberen zichtbaar te krijgen waar je kan sturen. Maar je kunt niet alles beheersen.Wederkerend thema en daarmee conclusie van de meeting is dat het model ook een middel is om in gesprek tekomen met mensen. Het model is zinvol als combinatie tussen het ‘in gesprek komen’, als eerste stap ominhoud op te halen en vervolgens interventie door middel van gerichter kijken naar inhoud en proces. Hetproces is het ‘wat’ en het ‘hoe’ zou er dan nog naast kunnen komen te staan.In het gesprek met Renate Werkman is het onderwerp over leiderschap niet inhoudelijk de revue gepasseerd.De focus op leiderschap is bij mannen ook veel sterker aanwezig dan bij vrouwen.102

103BIJLAGE I – UITGEWERKTE EXPERT INTERVIEWS

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBIJLAGE II – TOELICHTING EN GEBRUIK VRAGENLIJSTII.1 Gebruik van het modelHet is de bedoeling dat van de belangrijkste aan de gebiedsontwikkeling deelnemende partijen er minimaal éénpersoon (actor) deelneemt aan de reflectie. Omdat het model nieuw is en er een aantal niet voor iedereenbekende termen in worden gebruikt zal voor de reflectiesessie eerst een presentatie over de werking van hetmodel worden gegeven. Vervolgens zal de reflectie geschieden door het individueel beantwoorden van deopen vragenlijst, zoals hierna opgenomen. De vragen dienen vanuit het perspectief van de organisatiewaarvoor de actor werkt beantwoord te worden.Het invullen van het rondenmodel zoals ontworpen in deel 2 geschiedt door een voorgedrukte versie uit tereiken (zie Figuur 47), waarom men het verloop van de zoektochten kan schetsen. Om meer houvast te biedenis voor elke ronde een indeling gemaakt met behulp van zogenaamde ‘smileys’. Dit biedt de respondent eenhandvat om een oordeel te geven over die ronde. De ‘gerichtheid’ van de actoren kan men aangeven doorzogenaamde vlaggetjes te plakken. Indien al meerdere malen is gereflecteerd kan men de in de vorige rondeingevulde transparant voortzetten.Figuur 47 Voorgedrukt Rondenmodel door betrokkene in te vullen, als bijlage bij de vragenlijstNadat elke actor alle vragen heeft beantwoord en de het verloop en de gerichtheid van de actoren heeftingetekend worden de vragen vergeleken en de ingevulde rondenmodellen over elkaar heen geprojecteerd.Door de vergelijking van de resultaten van de individuele reflecties kunnen de hypothesen uit de doelstellinggetoetst worden. Juist de verschillen tussen de actoren maken het uiteindelijke proces sterker. Als aanbeveling104

BIJLAGE II – TOELICHTING EN GEBRUIK VRAGENLIJSTvoor de toekomstige praktijk beveel ik aan dat gemeenschappelijk de resultaten besproken worden. Ik raad aanom de reflectiesessie af te sluiten met een informeel samenzijn van de betrokkenen. Hierdoor wordt mijnsinziens een maximaal leereffect bereikt, doordat men even buiten de dagelijkse praktijk treedt en elkaar ook opeen andere wijze beter leert kennen. Bovendien maakt het een reflectie daardoor ook een moment om naar uitte zien. Het sluit beter aan op de dagelijkse praktijk.Ik schat in dat een dergelijke reflectiesessie maximaal 3 uur duurt (zonder avondprogramma). Wat betekentdat als men vasthoudt aan het ritme van een reflectie na elke ronde, men zeven maal bijeen is om tereflecteren. Op een langjarige gebiedsontwikkeling betekent dit een investering van 21 uur. Een investering diemijns inziens wordt terugverdiend.II.2 De aan de respondenten voorgelegde vragenlijstNaam:_______________________________________________________________________________________Organisatie:__________________________________________________________________________________Functie binnen het project:______________________________________________________________________Betrokken sinds:_______________________________________________________________________________Welkom,Zojuist hebt u een introductie tot het complexiteitsmodel gehad. Het is de bedoeling dat u dit model op uweigen gebiedsontwikkeling toe gaat passen. Bijgaande vragen zullen u hierbij helpen. Het is de bedoeling dat ude vragen individueel invult, waarbij u dient te redeneren vanuit de ambities/belangen en standpunten van deorganisatie die u vertegenwoordigt. We verzoeken u de vragen in de gestelde volgorde te beantwoorden enniet alvast ‘vooruit te lezen’.In deel 2 van deze vragenlijst willen we u naar uw persoonlijke mening over het werken aan uwgebiedsontwikkeling vragen.In deel 3 vragen we u te reageren op het complexiteitsmodel.Het invullen van de vragen kost gemiddeld een uur. Mocht u tussendoor vragen hebben, dan kunt u dezegerust stellen.Alvast bedankt,Jeroen.105

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel I – Vragen over hoe uw organisatie deze gebiedsontwikkeling ervaart:1. Wanneer ervoer u de afgelopen ronde de grootste drive/trots?2. Was er toen vertrouwen tussen de actoren? En waar bleek dit uit?3. Was er toen een gemeenschappelijke ambitie? Kunt u deze zo precies mogelijk formuleren?4. Is deze ambitie (vraag 3) nog geldig? Zo nee, benoem een nieuwe ambitie. Zo ja, committeert u zich aan deambitie zoals geformuleerd in vraag 3?5. Wat zijn op dit moment de top 3 belangen voor uw organisatie? Passen deze bij de gemeenschappelijkeambitie uit vraag 3?6. Is, sinds u bij het project betrokken bent, de ambitie geconvergeerd, dat wil zeggen scherper afgebakend,concreter geworden?7. Benoem (droom) minimaal één alternatieve ambitie voor het project.8. Zou deze acceptabel zijn voor de groep die momenteel aan deze gebiedsontwikkeling werkt? Waaromwel/niet?9. Zijn er (groeps-)afspraken die u graag zou willen invoeren of wijzigen, zodat volgens u de ambitiegemakkelijker wordt bereikt?10. Plak op het complexiteitsmodel de pijlen van de verschillende actoren. Waarbij u per actor aangeeft tot inhoeverre deze heden nog ‘wijst’ in de richting van de bij vraag 3 omschreven gemeenschappelijke ambitie.Plak voor u zelf een pijl in een kleur en voor de overige actoren pijlen in een afwijkende kleur.11. Zijn er wijzigingen in:a) De verhoudingen waarin de actoren tot elkaar en tot het doel van de ontwikkeling staan, ten opzichtevan de vorige ronde? Zo ja beschrijf deze. (bekijk uw antwoord op vraag 10 nogmaals kritisch)b) Andere projecten die invloed uitoefenen op uw ontwikkeling (omliggende actiesystemen)? Zo ja,benoem eventuele conflicterende of complementaire projecten.12. Is er een verandering in de context opgetreden die de gemeenschappelijke ambitie (en dus het proces)heeft beïnvloed, zonder dat u zelf invloed kon uitoefenen op deze gebeurtenis? Zo ja, omschrijf dezegebeurtenis(sen) bij de dubbele pijl op het complexiteitsmodel.13. Bekijk de bij vraag 11 en 12 genoteerde antwoorden. Is de bij vraag 3 omschreven gemeenschappelijkeambitie nog haalbaar, als gevolg van de veranderingen die u in vraag 11 en 12 constateert? Waarom wel ofniet?14. Hebt u de afgelopen periode ‘windows of opportunities’ of ‘bedreigingen’ herkend? Zo ja, welke?15. Bent u tevreden over de gemaakte voortgang? Zo nee, waarom (geef ook aan of het te snel of te langzaamging).16. In welke mate ligt voor u de gebiedsontwikkeling nog ‘op koers’, beantwoord n.a.v. onderstaande vragen:a) Hebt u de neiging gehad om in de afgelopen periode de ambitie bij te stellen? Kunt u dit toelichten(bespiegel aan de hand van uw antwoord bij vraag 4, de geldigheid van de gemeenschappelijkeambitie)b) Hebt u de neiging gehad om sterk vast te houden aan de originele uitgangspunten? Kunt u dittoelichten (bespiegel aan de hand van uw antwoord op vraag 13)106

BIJLAGE II – TOELICHTING EN GEBRUIK VRAGENLIJST17. Indien van toepassing, hebben de door u bij vraag 11 en 12 benoemde gebeurtenissen een positieve ofnegatieve invloed gehad op het tot op heden doorlopen proces? Op welke wijze?18. Teken, naar aanleiding van uw antwoorden op de vorige vragen, in het complexiteitsmodel in hoe lang dezoektocht de afgelopen ronde heeft geduurd. Gebruik als referentie:• Uw eigen intuïtie, de (on)tevredenheid over het procesverloop;• De gemaakte voortgang (vraag 15), snelle voortgang is weinig uitwijding t.o.v. middelpunt, langzamevoortgang is veel uitwijding vanuit het middelpunt;• De duur van de zoektocht tijdens de vorige ronde;• Het evenwicht: Is de ontwikkeling hier ‘doorheen gezakt’ of ‘binnen gebleven’.19. Hoe hebben de veranderingen zoals benoemd in vraag 11 en 12 uw werken aan deze gebiedsontwikkelingbeïnvloed?20. Hebt u in de afgelopen periode (ronde) voor een keuze gestaan die bepalend is geweest voor het verdereverloop van het proces? Zo ja, beantwoord vraag 21 en 22. Zo nee, ga naar vraag 23.21. Kunt u deze keuze beschrijven? Wanneer was het? Wat is er exact gebeurt? Op welke wijze / met welkemiddelen heeft u het proberen op te lossen?22. Wat was het resultaat van uw actie?23. Is het mogelijk om zich herhalende gebeurtenissen of patronen te benoemen in uw omgeving die vaninvloed kunnen zijn of worden op uw proces? Benoem ze.107

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDeel II – Vragen hoe u persoonlijk handelt in deze gebiedsontwikkelingNoem een aantal competenties waar een goede procesmanager over moet beschikken om in eengebiedsontwikkeling te kunnen functioneren.________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Kunt u een cijfer geven (tussen 1 en 10) voor de wijze waarop de groep [uw project] als groep heeftgepresteerd. Gebruik voor het invullen als referentie ervaringen die u hebt met andere projecten en hetonderlinge vergelijk. De groep die aan [uw project] werkt is:• Samenwerkingsgericht: ________• Creatief: ________• Ondernemend: ________• Gepassioneerd: ________• In staat over de eigen grenzen te kijken: ________Deel III – Reflectie op het ‘complexiteitsmodel’In dit deel vraag ik u om te reflecteren op het complexiteitsmodel (de presentatie in combinatie met de vragenuit deel I). Kunt u onderstaande stellingen eerst allemaal doorlezen en vervolgens waarderen met een cijfer,waarbij 1 = slecht en 10 = uitmuntend:Het complexiteitsmodel …… geeft in het algemeen een representatieve visualisatie van het complexe proces van gebiedsontwikkeling:______________… is behalve een representatieve visualisatie, ook bruikbaar om bloot te leggen welke invloeden er inwerken opuw gebiedsontwikkeling (herkenning): ______________… is behalve in staat bloot te leggen welke invloeden er zijn, ook nog bruikbaar om te verklaren waarom dezeinvloeden het proces van gebiedsontwikkeling doen stagneren of versnellen (erkenning): ______________… geeft behalve een verklaring voor het verloop van het proces, ook inzicht in de te nemen stappen om hetproces bij te sturen en efficiënter te handelen (handelen): ______________108

BIJLAGE II – TOELICHTING EN GEBRUIK VRAGENLIJST109

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBIJLAGE III – BESCHRIJVING CASES PERKPOLDER EN DE RODEWATERPARELIII.1 Hulst – PerkpolderAlle hieronder genoemde informatie is afkomstigvan de informatie website over Hulst Perkpolder,te vinden op www.perkpolder.nl (Perkpolder,2009)Betrokken partijen:Gemeente Hulst, Provincie Zeeland,Rijkswaterstaat, DLG, AM, Bouwfondsontwikkeling.Ambitie:In Zeeland werken een aantal overheden enmarktpartijen enthousiast samen aan deherinrichting van het gebied ten noorden vanKloosterzande in Zeeuws-Vlaanderen.Doel is het versterken van de economie en deleefbaarheid in dit gebied door het ontwikkelenvan woningen, recreatie en natuur.Aanleiding voor de planontwikkeling is hetwegvallen van de veerverbinding Kruiningen –Perkpolder in 2003. Om de leefbaarheid in hetnoordelijk deel van dit gebied voor de toekomstFiguur 48 Ligging en schets inrichtingsplan voor Hulst -Perkpolderte waarborgen, willen de gemeente Hulst en de Provincie Zeeland de plaatselijke economische dynamiekstimuleren. Ontwikkeling van nieuwe functies moet deze impuls geven.Onderdelen van de integrale gebiedsontwikkeling Perkpolder zijn onder andere het realiseren van eenjachthaven, de bouw van deeltijdwoningen en permanente woningen, de aanleg van een natuurgolfbaan,buitendijkse natuurontwikkeling, het verleggen van de zeedijk en versmalling van de N689.Status voortgang:Op 3 december 2008 hebben de bestuurders van Provincie Zeeland, gemeente Hulst, AM en BouwfondsOntwikkeling de Samenwerkingsovereenkomst Perkpolder ondertekend. In deze Samenwerkingsovereenkomstmaken publieke en private partijen afspraken over ontwerp, aanpak en financiering van een integraleherontwikkeling van het gebied Perkpolder. De volgende stap is de oprichting van Perkpolder Beheer BV in april2009.110

BIJLAGE III – BESCHRIJVING CASES PERKPOLDER EN DE RODE WATERPARELTijdsplanning:2009: Oprichting Perkpolder Beheer BV, Start ophogen van het Veerplein, Opstellen definitievestedenbouwkundig ontwerp2010: Definitieve inrichtingsplan2011: Start bouwrijp maken2012: Start verkoopType samenwerking:In de publieke stuurgroep nemen bestuurders van de gemeente Hulst, provincie Zeeland, Waterschap Zeeuws-Vlaanderen, Rijkswaterstaat en Staatsbosbeheer besluiten over de voortgang van publieke aangelegenheden inhet project.Een groot deel van het project Perkpolder wordt gerealiseerd via een publiek private samenwerking tussengemeente Hulst, provincie Zeeland, AM Zeeland en Rabo Bouwfonds. In deze stuurgroep worden besluitengenomen over zaken die betrekking hebben op de publiek private samenwerking.De besluiten van de stuurgroepen worden voorbereid en uitgewerkt door de projectgroep Perkpolder, diebestaat uit inhoudsdeskundigen van de publieke en private partijen.Voor de vertegenwoordigers van 15 belangenorganisaties worden sinds 22 januari 2007 regelmatigklankbordgroepbijeenkomsten georganiseerd. In deze bijeenkomsten wordt de stand van zaken van degebiedsontwikkeling Perkpolder toegelicht en besproken.III.2 De Rode WaterparelAlle hieronder genoemde informatie isafkomstig van de informatie website overde Driehoek RZG - Zuidplas, te vinden opwww.zuidplas.nl (Zuidplas, 2009).Betrokken partijen:Privaat: AM, Heijmans, Amvest, ASR,Woonbron Publiek: Provincie Zuid-Holland, Gemeente Nieuwerkerk aan deIJssel, Gemeente MoordrechtAmbitie:Het doel van het project driehoek RZGZuidplas is om de ruimtelijkeontwikkelingen in het gebied in goedebanen te leiden. Dat betekent enerzijds Figuur 49 Ligging de Rode Waterparel in de Zuidplashet op elkaar afstemmen van deverschillende aanspraken op de ruimte (voor wonen, bedrijven, wegen, natuur, waterberging e.d.). Anderzijdsmoeten deze aanspraken passen bij de (on)mogelijkheden die het gebied kent. Op sommige bodemsoorten kunje immers moeilijk bouwen; daarnaast speelt de waterhuishouding een belangrijke rol in het gebied. Er zijn nutwee ruimtelijke plannen ontwikkeld voor de periode 2010-2030: de Interregionale Structuurvisie (ISV,vastgesteld in 2004/2005) en het Intergemeentelijk Structuurplan (ISP, vastgesteld begin 2006). Deze plannenleggen de ruimtelijke structuur voor het gebied vast, maar bieden tegelijk een grote mate van flexibiliteit.111

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARDe Rode Waterparel ligt in het midden van de Zuidplaspolder, tussen A20 en A12. In het westen vormt de 2eTochtweg de grens, in het noorden de Zuidelijke Dwarsweg, de oostelijke grens ligt 180 meter ten oosten vande Middelweg en in het zuiden ligt de Groene Waterparel.De plannen voor de Rode Waterparel tonen nog steeds veel natuur en water. Ook komt er een landelijkwoonmilieu dat uniek is voor de wijde regio. Kernwoorden zijn: Fietsen in de natuur, minder auto’s en een dunbebouwingsdichtheid voor nieuw toe te voegen woningen.Status voortgang:Het Intergemeentelijk Structuurplan is in 2006 door de gemeenteraden van de vijf betrokken gemeentenvastgesteld.Het ISP heeft zijn tegenhanger in het streekplan Zuid-Holland Oost van de provincie Zuid-Holland. Tegelijk methet ISP is een herziening van dit streekplan in procedure gebracht. Provinciale Staten van Zuid-Holland hebbendeze herziening in mei 2006 vastgesteld.Op dit moment wordt het ISP vertaald naar gemeentelijke bestemmingsplannen. Pas wanneer debestemmingsplannen vastliggen dan is er sprake van een bindende werking voor burgers en bedrijven.Voor de Rode Waterparel is door publiek en privaat gezamenlijk een voorontwerp Bestemmingsplan gemaakt.Het ontwerp Bestemmingsplan wordt door de gemeenten Moordrecht en Nieuwerkerk aan den IJsselgeschreven.Tijdsplanning:1998 Voorbereiding 5e Nota driehoek RZG Zuidplas als optieverstedelijking genoemd2001 5e Nota over de ROdriehoek RZG Zuidplas alsverstedelijkinglocatie opgenomenLagenbenadering geïntroduceerd2001 Overleg milieu- en Timing uit vrees voor aan sneenatuurorganisaties met GSkomen Hoekse Waard2001 Gebiedsvisie Nieuwerkerk ad IJssel,Zevenhuizen-Moerkapelle,Moordrecht, later ook Gouda enWaddinxveen2002 Landsdeelconvenant Opgave voor RZG geformuleerd2002 Oprichting Stuurgroep driehoek Opgericht onder voortouwRZGprovincie, 23 partijen2001/ 2002 PrivateGebiedsontwikkelingsmaatschappijOpgericht na grondposities 1998-20022003 AfsprakenkalenderVastgesteld door stuurgroepStrategiedocumentOpgavendocumentVastgesteld door stuurgroepVastgesteld door stuurgroep:15.000-30.000 woningen150-350 ha bedrijfsterreinen200+80 ha glastuinbouwRaamplan communicatie enparticipatieVastgesteld door stuurgroep2004 Gebiedsatlas Lagenbenadering voor gebieduitgewerkt2004 Nota Ruimte Kabinet bevestigtverstedelijkingsopgave;beschrijvingdecentrale112

BIJLAGE III – BESCHRIJVING CASES PERKPOLDER EN DE RODE WATERPARELstuurstructuur gebiedsontwikkeling2004 Publieke grondbank Opgericht: stabiliseringgrondprijzen2004/5 Interregionale Structuurvisie Vastgesteld2005 Uitwerking ISPOpgestartHerziening Streekplan Z-H OostOpgestartStrategische Milieubeoordeling Opgestart2005 Turboplanning Alle deadlines planvorming,ontwikkeling en draagvlak gehaald2006 Intergemeentelijk Structuurplan Vastgesteld door 5Zuidplasgemeenten2006 Herziening Streekplan Z-H Oost Vastgesteld2007 Regionale Ontwikkelingsorganisatie Op te richtenZuidplas op basis van Wvg2007 Ontwikkeling deelprogramma's Gestart2008 Voorontwerp bestemmingplan Publiek en Privaat2008 Ontwerp bestemmingplan Gemeente Moordrecht enNieuwerkerk aan den IJsselOrganisatie:Stuurgroep driehoek RZG Zuidplas :Provincie Zuid-Holland, Gouda,Waddinxveen, Nieuwerkerk a/d IJssel,Moordrecht, Zevenhuizen-Moerkapelle,Rotterdam, Hoogheemraadschap vanSchieland en Krimpenerwaard, StadsregioRotterdamProjectgroep Zuidplas : Ambtelijkevertegenwoordigers van leden StuurgroepForum : Stuurgroepleden samen met:Zoetermeer, Lansingerland (fusiegemeenteBleiswijk, Berkel en Rodenrijs enBergschenhoek), Stadsgewest Haaglanden,Ministeries van VROM, EZ, LNV en V&W,Intergemeentelijk SamenwerkingsorgaanMidden-Holland (ISMH), Maatschappelijkeorganisaties: LTO, Kamers van KoophandelRotterdam en Haaglanden, ConSept(natuur- en milieuorganisaties)ANWB, NEPROMFiguur 50 Organisatieschema publieke partijen RZG ZuidplasVoorbereidingsteam Forum : Ambtelijke vertegenwoordiging van ForumledenPublieke Grondbank: 5 Zuidplasgemeenten, Gemeente Rotterdam, Provincie Zuid-HollandProjectbureau driehoek RZG ZuidplasDe rode waterparel:Stuurgroep, Projectgroep en werkgroepenstructuur.113

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBronvermelding:PERKPOLDER (2009) Gebiedsontwikkeling Perkpolder.ZUIDPLAS (2009) Driehoek RZG Zuidplas.114

115Error! Reference source not found.

COMPLEXITEIT BEGRIJPBAARBIJLAGE V – FIGURENLIJSTFiguur 1 Een krachtig visueel instrument: de onderzochte elementen ...................................................................................... 6Figuur 2 Uitzoomen om complexiteit te herkennen .................................................................................................................. 9Figuur 3 Weergave van Spiral Dynamics door Beck en Cowan ................................................................................................. 10Figuur 4 Watervalmodel, elkaar opvolgende fasen .................................................................................................................. 18Figuur 5 Waterval model zoals vaak gehanteerd in de projectontwikkeling (VROM, 2007) .................................................... 18Figuur 6 Iteratief model, de Deming cyclus .............................................................................................................................. 19Figuur 7 Combinatie van waterval model en iteratief model in de projectontwikkeling (VROM, 200) .................................... 19Figuur 8 Het gebieds-ontwikkelingsproces als iteratie (Verlaat, 2003) .................................................................................... 19Figuur 9 Spiral model zoals gebruikt in de ICT .......................................................................................................................... 20Figuur 10 Model van Kingdon die drie verschillende stromen definieert (Kingdon, 1984) ...................................................... 20Figuur 11 Verschillende modellen als reactie op de onvoorspelbaarheid van de omgeving (Teisman, 2007) ......................... 21Figuur 12 Fractals van Mandelbrot........................................................................................................................................... 21Figuur 13 Het Wybermodel van P2 - managers, mogelijkheid van toe- en aftreden tussen de ronden................................... 22Figuur 14 Model met schaalsprongen (Randeraat, 2006) ........................................................................................................ 22Figuur 15 Visualisatie van het idee als 'stip aan de horizon' .................................................................................................... 26Figuur 16 De verschillende fasen van gebiedsontwikkeling conform de Reiswijzer marktpartijen (VROM, 2007) .................. 28Figuur 17 Visualisatie en typering van de ronden zoals gebruikt in mijn model ...................................................................... 28Figuur 18 Mogelijke acties actoren tussen ronden in............................................................................................................... 28Figuur 19 Van boven naar beneden: Een per fase convergerende ambitie, van een lijn met een 'scala aan mogelijkheden' toteen gerealiseerd punt. ............................................................................................................................................. 30Figuur 20 Verschillende componenten en schillen van een product (Vertlaat, 2008) ............................................................. 31Figuur 21 Verbreiding van de ambitie als een zichzelf versterkend proces (Senge 1992) ........................................................ 32Figuur 22 Afbrokkelen ambitie als gevolg van polarisatie van standpunten (Senge 1992) ...................................................... 32Figuur 23 Afbrokkelen ambitie als gevolg van verlies van creatieve spanning (Senge 1992) ................................................... 32Figuur 24 Afbrokkelen ambitie als gevolg van verlies aan verbondenheid (Senge 1992) ........................................................ 33Figuur 25 Verschillende partijen met verschillende belangen die zich verhouden via spanningsvelden (Zeeuw, 2007) ......... 38Figuur 26 Foto’s van zwermen spreeuwen in Syd Jylland, Denemarken. Het fenomeen staat bekend als ‘Black Sun’ ............ 39Figuur 27 Pijlen (actoren) zijn gericht, er is vertrouwen, het is mogelijk om voortgang te ontwikkelen richting eengezamenlijke ambitie ............................................................................................................................................... 40Figuur 28Pijlen (actoren) zijn ongericht, er is geen vertrouwen, er is geen gemeenschappelijke ambitie, men overtreedt deregels of kent elkaars belangen niet. Er is dus geen voortgang richting een gezamenlijke ambitie mogelijk ......... 40Figuur 29 De ambitie 'kantelt' door een niet door de actoren te beïnvloeden wijzing in de context ...................................... 43Figuur 30 Twee actiesystemen met een complementair doel, namelijk eenzelfde gemeenschappelijke ambitie .................. 45Figuur 31 Twee actiesystemen met een tegengestelde ambitie, het proces komt niet of nauwelijks op gang ....................... 45Figuur 32 Het complexe landschap van interfererende systemen van verschillende aard en schaal geprojecteerd ............... 46Figuur 33 Het proces is voor te stellen als een bal op een boog die in continu labiel evenwicht verkeert .............................. 47Figuur 34 Als een proces door het evenwicht 'zakt' kan horizontaal overgestoken worden naar de vorige ronde, om vanafdaar opnieuw de sprong naar de volgende ronde te maken ................................................................................... 47Figuur 35 Systeemsprongen naar een volgende ronde, zodra actoren gelijkgericht staan ...................................................... 49Figuur 36 Zoektocht door ongerichte actoren ......................................................................................................................... 52Figuur 37 Zoektocht door interferentie van een omliggend actiesysteem .............................................................................. 53Figuur 38 Zoektocht door wijziging in de context .................................................................................................................... 53Figuur 39 : twee unieke procesverlopen .................................................................................................................................. 58Figuur 40 : Het landschap bestaande uit drie invloedssferen, het initiële actiesysteem, omliggende actiesytemen en decontext, opgehangen aan een rigide raamwerk. ..................................................................................................... 58Figuur 41 : Het model biedt de mogelijkheid om 'terug te vallen'. .......................................................................................... 59Figuur 42 : een duidelijk begin en een convergerend eindpunt. .............................................................................................. 59Figuur 43 : Overzicht van methoden, in rood aangegeven welke methoden benut worden om te reflecteren op deverschillende stappen uit het model. Een '+' duidt aan dat het specifieke kenmerk door de reflectiemethodepositief wordt beïnvloed, een ‘o’ geeft aan dat het kenmerk niet aanwezig hoeft te zijn, maar de mogelijkheid welbestaat. Een ‘-‘ wil zeggen dat het kenmerk door de reflectiemethode niet wordt ondersteund. ......................... 63Figuur 44 Resultaten modellen respondenten op elkaar geprojecteerd voor Hulst - Perkpolder............................................ 76Figuur 45 Resultaten modellen respondenten op elkaar geprojecteerd voor De Rode Waterparel ........................................ 83Figuur 46 Visualisatie ambitie geschakeld aan ronden ............................................................................................................ 88Figuur 47 Voorgedrukt Rondenmodel door betrokkene in te vullen, als bijlage bij de vragenlijst ......................................... 104Figuur 48 Ligging en schets inrichtingsplan voor Hulst - Perkpolder ...................................................................................... 110Figuur 49 Ligging de Rode Waterparel in de Zuidplas ............................................................................................................ 111Figuur 50 Organisatieschema publieke partijen RZG Zuidplas ............................................................................................... 112116