Putten in S e an ... - CBF

3.2.2 Relatie effectiviteit en efficiency ................................................................................................ 203.2.3 Inputs ............................................................................................................................................ 213.2.4 Transformatie .............................................................................................................................. 223.2.5 Outputs en outcomes .................................................................................................................. 223.2.6 Doelstelling .................................................................................................................................. 233.3 Effectiviteit: een complex begrip ............................................................................................................ 243.3.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 243.3.2 Outputgericht .............................................................................................................................. 243.4 Model Jägers en Jansen .......................................................................................................................... 253 .4.1 Effectiviteitcriteria ....................................................................................................................... 253.4.2 Interrelaties ., ................................................................................................................................ 263.4.3 Operationalisatie van de criteria ............................................................................................... 263.5 Model Keuning en Eppink ..................................................................................................................... 263.6 Visie van Van Helden/Jansen op prestatiemeting .................................................................................. 273.6.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 273.6.2 Meerdere belanghebbenden ...................................................................................................... 273.6.3 Omgeving van de organisatie ................................................................................................... 283.6.4 Mate van decentralisatie ............................................................................................................ 283.7 Model CCAF .......................................................................................................................................... 293.8 Conclusie ................................................................................................................................................ 304 Elementen verantwoording over effectiviteit en efficiency ............................................................... 314.1 Inleiding ................................................................................................................................................. 314.2 Dimensies raamwerk. ............................................................................................................................. 314.2.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 314.2.2 Objectives and activities ............................................................................................................. 314.2.3 Systems and processes ...........................,.................................................................................... 314.2.4 Economy en efficiency ................................................................................................................ 324.2.5 Program outcomes ...................................................................................................................... 324.2.6 Flexibility ...................................................................................................................................... 334.2.7 Working environment ................................................................................................................ 334.2.8 Protection of assets ...................................................................................................................... 334.2.9 Financial results ........................................................................................................................... 344.3 Raamwerk effectiviteit FWI - gericht op de bestedingen ....................................................................... 344.3.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 344.3.2 Prestatie-indicatoren en kengetallen [§ nog herschrijven, zie ook § 3.4.3] .......................... 354.3.3 Normen ......................................................................................................................................... 364.4 Rapportagevorm [ nog herschrijven / herzien] ...................................................................................... 374.4.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 374.4.2 Objectives en activities ............................................................................................................... 374.4.3 Systems and processes ................................................................................................................ 374.4.4 Economy en efficiency ................................................................................................................ 374.4.5 Program outcomes ...................................................................................................................... 384.4.6 Flexibility ...................................................................................................................................... 384.4.7 Financial results ........................................................................................................................... 394.5 Conclusie ................................................................................................................................................ 395

5 Systeem van interne beheersing ............................................................................................................. 415.1 Inleiding ................................................................................................................................................. 415.2 Management con trol of internal control? .............................................................................................. 415.3 Internal control nader belicht ................................................................................................................ 425.3.1 Inleiding ....................................................................................................................................... 425.3.2 Concentratie op één categorie ................................................................................................... 435.4 Componenten van het internal con trol systeem van het COSO-rapport ..............................................435.4.1 Controlomgeving ........................................................................................................................ 435.4.2 Risicobeoordeling ........................................................................................................................ 435.4.3 IC-procedures .............................................................................................................................. 445.4.4 Informatie en communicatie ...................................................................................................... 445.4.5 Bewaking ...................................................................................................................................... 445.5 Rapportering over het systeem van interne beheersing ........................................................................ .446 De accountant als assurance provider? .................................................................................................. 457 Afstemming betrokkenen ........................................................................................................................ 458 Samenvatting, conclusie en aanbevelingen .......................................................................................... 45Literatuurlijst (voorlopig) ................................................................................................................................ 46Geraadpleegde internetsites ............................................................................................................................ 50Overige informatiebronnen ............................................................................................................................. 50Figuren en tabellen ............................................................................................................................................ 51Figuren .............................................................................................................................................................. 51Tabellen .............................................................................................................................................................. 51Afkortingen ......................................................................................................................................................... 52Bijlage 1 Lijst fondsenwervende instellingen - internationale hulp ....................................................... 53Bijlage 2 INI

Inleiding1.1 Corporate governance en interne beheersing1.1.1 Algemene ontwikkelingenDe laatste jaren is er een toenemende belangstelling voor corporate governance en interne beheersing.De belangrijkste rapporten die aan deze toegenomen aandacht hebben bijgedragen zijn:" Internal Control- Integrated Raamwerk, US 1992/1994 (COSO-rapport);" The Financial Aspects of Corporate Governance, UK 1992 (Cadbury-rapport);Ol Corporate Governance in Nederland, NL, 1996, (Rapport-Peters).Deze rapporten zijn voornamelijk gericht op ondernemingen waarbij de belangen van de aandeelhoudersvoorop staan. Door de scheiding tussen leiding en kapitaal verschaffing is er bij de aandeelhoudersbehoefte aan transparante informatie omtrent de wijze waarop het management met hun verantwoordelijkhedenen zeggenschap omgaat en over de wijze waarop de organisatie wordt bestuurden processen worden beheerst.De aanbevelingen hieromtrent die in het Rapport-Peters worden gedaan zijn niet alleen van toepassingop ondernemingen: het speelt op vele plaatsen in de samenleving zowel in de private als in de publiekesector 2 •1.1.2 Ontwikkelingen in de not-for-profitsedorEr is dan ook niet alleen bij ondernemingen aandacht voor corporate governance. Opvallend is datmet name in de not-for-profitsector een aantal specifieke rapporten op dit gebied zijn verschenen. Zozijn er publicaties geschreven met betrekking tot woningbouwcorporaties 3 , de gezondheidszorg 4 enhet hoger onderwijss. Deze aandacht is te verklaren door het maatschappelijk belang dat dergelijkeorganisaties hebben en de daarmee samenhangende verwachting van een effectieve en efficiënte bestedingvan de ontvangen middelen. Dat wordt veroorzaakt doordat ook bij dit type organisatiessprake is van scheiding tussen kapitaalverschaffing en leiding.Een overeenkomende mening in de verschenen rapporten is: I door de maatschappelijke taak van notfor-profitorganisatieshebben de belanghebbenden recht op verantwoording over de realisatie van dedoelstellingen, de kwaliteit en de prestaties, maar ook over de opzet en werking van de interne beheersingsmaatregelendie een effectieve en efficiënte besteding van het belastinggeld moeten waarborgen'.De eerste doelstelling van interne beheersing volgens de definitie van COS06 'Effectiveness and efficiencyof operations' neemt bij not-for-profitorganisatie derhalve een bijzondere plaats in.1.2 Fondsenwervende instellingen1.2.1 AlgemeenFondsenwervende instellingen maken een belangrijk deel uit van de not-for-profitsector 7 • Fondsenwervendeinstellingen (nader te noemen FWI) zijn particuliere organisaties die:" Qua doelstelling niet op winst zijn gericht, maar op het leveren van goederen en/of diensten tenbehoeve van het bevorderen van een maatschappelijk nut;2 Commissie Corporate Governance, 1996, pagina 93 Commissie Intern Toezicht Woningcorporaties, Naar professioneel toezicht4 Commissie Health Care Governance, Health Care Governance, aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording inde Nederlandse gezondheidszorg5 Commissie Transparant Toezicht Hogescholen, De raad van toezicht in het hbo, transparant, onafhankelijk en deskundig toezicht6 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, Internal Control-Integrated Raamwerk,7 Herremans, J.H.H.M. e.a., 1993, pagina 24 en 258

ClClVoor het realiseren van de doelstellingen een beroep doen op de publieke offervaardigheid;Gebruik maken van gelden en/of goederen die vrijwillig zijn afgestaan, geen of geen evenredigetegenprestatie voor geleverde goederen of diensten vormen en waaraan geen rechten voor zorg ofhulp worden ontleend 8 / 9In Nederland wordt toezicht uitgeoefend op FWI door het Centraal Bureau Fondsenwerving (nader tenoemen CBF). Het is haar 10 taak om een verantwoorde fondsenwerving en -besteding te bevorderendoor middel van het beoordelen van FWI en het verstrekken van informatie en advies aan overheidsinstantiesen het publiek. FWI die door het CBF als 'betrouwbaar' worden beoordeeld mogen het CBFkeurmerkvoeren. Dit keurmerk laat zien dat de organisatie zich op een verantwoorde wijze bezighoudt met het inzamelen van geld voor een 'goed doel'.1.2.2 Charity governanceFondsenwerving is gefundeerd op maatschappelijk vertrouwen, heeft een publiek karakter en kentvele belanghebbenden. Inzicht in de wijze van beheer en toezicht van de fondsenwerving en -besteding is van belang. De donateur wil zekerheid hebben dat zijn gift effectief en efficiënt wordt besteed.Omdat hij geen directe controlemiddelen ter beschikking heeft moet hij vertrouwen hebben inde FWI. De FWI moet de donateur ervan overtuigen dat zij een adequaat beheer en toezicht uitoefentom te waarborgen dat de ontvangen middelen effectief en efficiënt worden besteed. Van deze wijzevan beheer en toezicht zal de FWI verantwoording moeten afleggen.1.2.3 Verantwoording effectiviteit en efficiencyDe controle op de bestedingen van fondsenwervende instellingen gaat momenteel niet verder danaccountantscontrole. Een verklaring van de accountant dat de jaarrekening een getrouw beeld geeft,zegt nog niets over de effectiviteit en efficiency van de uitgevoerde activiteiten.In de periode 2001-2002 heeft het CBF onderzocht 11 hoe de criteria voor het keurmerk op het punt vande bestedingen kunnen worden aangescherpt. Vanaf het verslagjaar 2004 gelden er voor FWI scherperecriteria voor het verkrijgen en behouden van het CBF-keurmerk. Zij moeten kunnen aantonen datzij voor zichzelf een systematisch antwoord hebben op met name de volgende vragen:Cl Hoe en waaraan wordt het geld besteed?Cl Hoe worden de bestedingen gemonitord en geëvalueerd?co Hoe meet de organisatie de resultaten?Cl Hoe communiceert de organisatie over de doelstellingen en de realisatie daarvan?Concreet betekent dit laatste punt dat de FWI door middel van een rapportage met het publiek moetcommuniceren over hoe effectief haar activiteiten zijn geweest en hoe efficiënt de ontvangen middelendaarvoor zijn ingezet.1.3 Rol van de accountantHet opstellen van een verantwoording over effectiviteit en efficiency is echter alleen zinvol als hetmaatschappelijk verkeer hier waarde aan kan toekennen. Het moet zekerheden bieden ten aanzienvan de getrouwheid. Als onafhankelijke deskundige is de accountant wellicht de juiste persoon om inzijn rol als assurance provider een dergelijk verslag te beoordelen. Hij zou door zijn deskundigheid ophet gebied van onder andere externe verslaggeving en interne beheersing een oordeel kunnen geven8 Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650.107 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 20009 Izeboud, C. en Karman, M., 1997, pagina 104710 Centraal Bureau Fondsenwerving, Doel en taken, pagina 211 Centraal Bureau Fondsenwerving, 'Controle op de kwaliteit van de besteding voor het goede doel', persbericht Amsterdam, 30 mei 20029

omtrent de getrouwheid en toereikendheid van het verslag en de effectiviteit van het daar aan ten grondslagliggende systeem dat daarin beschreven is.1.4 Conceptueel ontwerp1.4.1 DoelstellingUitgaande van hetgeen hierboven is beschreven, is voor dit onderzoek de volgende doelstelling geformuleerd:Het ontwikkelen van een raamwerk, met behulp waarvan FWI kunnen rapporteren over hundoelstellingen en de realisatie daarvan, zodat zij voldoen aan de aanvullende eisen die hetCBF gaat stellen ten aanzien van de communicatie met het publiek. Tevens wordt, mede inhet belang van de accountancysector, nagegaan op welke wijze de accountant een rol kan spelenbij de verantwoording die door FWI wordt afgelegd.1.4.2 AfbakeningIn Nederland zijn circa 950 FWI actief met elk een specifieke doelstelling. Dit onderzoek wordt beperkttot de FWI die zich primair richten op het geven van internationale hulp. De FWI die zich primairrichten op gezondheidszorg, welzijn en milieu, natuur en dieren blijven buiten beschouwing 12 • Inhet onderzoek worden alleen de FWI betrokken die in het bezit zijn van het CBF-keurmerk of die eenVerklaring van geen bezwaar hebben. In totaal zijn er circa 70 FWI die zich primair richten op internationalehulp en in het bezit zijn van het CBF-keurmerk. Een lijst van deze FWI is opgenomen in bijlage1.1.4.3 ProbleemstellingDe centrale probleemstelling luidt:Welke elementen bevat een gevalideerd raamwerk, waarmee fondsenwervende instellingen,die zich primair richten op internationale hulp, kunnen rapporteren over effectiviteit en efficiencyen is er voor de accountant een taak weggelegd op het moment dat de fondsenwervendeinstellingen het raamwerk opnemen in hun verantwoording?1.4.4 OnderzoeksvragenOm een antwoord te formuleren op de probleemstelling zijn de volgende overwegingen van belangen wordt een antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen:Het te ontwikkelen raamwerk moet voorzien in een behoefte die enerzijds aanwezig is bij het publieken anderzijds bij het CBF. Daarnaast moet het een plaats kunnen krijgen binnen de al bestaande voorschriftenop het gebied van externe verslaggeving door FWI. Derhalve is de volgende onderzoeksvraagrelevant:1. Welke uitgangspunten worden gehanteerd en aan welke algemene criteria moet het raamwerkte voldoen?De begrippen' effectiviteit' en 'efficiency' worden vaak in één adem genoemd. Een duidelijke definiëringen afbakening van deze begrippen is van belang. Dit leidt tot de tweede onderzoeksvraag:2. Wat is de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency bij een FWI?12 Deze onderverdeling in hoofdcategorieën sluit aan op de indeling zoals deze door de Vereniging Fondsenwervende Instelling is onderkend.http://www.goededoelen.nl/portal.php.10

Het uiteindelijke doel is te komen tot een specifiek gemaakt raamwerk voor FWI. Vanuit de betekenisvan de begrippen effectiviteit en efficiency en de algemene criteria voor het raamwerk moeten keuzesgemaakt worden:3. Welke elementen bevat een raamwerk waarmee FWI kunnen rapporteren over de effectiviteiten efficiency van hun bestedingen?Uit vooronderzoek is gebleken dat er eisen worden gesteld aan het systeem van interne beheersing wilde FWI in staat zijn om de effectiviteit en de efficiency te meten. Dit is tevens een belangrijk onderdeelvan het te ontwikkelen raamwerk. De organisatie moet zo zijn ingericht dat een adequate verslaggevingtot stand kan worden gebracht omtrent de effectiviteit en de efficiency van de activiteiten. Ditleidt tot de volgende onderzoeksvragen:4. Aan welke eisen moet het interne beheersingssysteem van een FWI voldoen om over effectiviteiten efficiency te kunnen rapporteren?Binnen het CBF is aandacht besteed aan de mogelijke rol die accountants zouden kunnen spelen bij decontrole op de bestedingen. In de gepresenteerde voorstellen 13 is hieraan tot op heden geen invullinggegeven. Ook anderen 14 pleiten voor uitbreiding van de accountantscontrole in de not-for-profitsector,waarbij ook de niet financiële prestatie-indicatoren, waaronder effectiviteit en efficiency, onder hetobject van controle vallen. Derhalve is in het kader van dit onderzoek de volgende vraag relevant:5. Welke mogelijke taken kan de accountant in het kader van de verantwoording over effectiviteiten efficiency vervullen?Om het de te ontwikkelen raamwerk bij de bestuurders van fondsenwervende instellingen aanvaardte krijgen, is het van belang om het aan hen voor te leggen. Tevens moet worden nagegaan of zij hetwenselijk achten dat de accountant een specifieke rol gaat vervullen. Dit leidt tot de vraag:6. Hoe kijken betrokkenen aan tegen een verantwoording over effectiviteit en efficiency middelshet ontwikkelde raamwerk en zien zij een rol voor de accountant weggelegd?1.4.5 Onderzoeksaanpak en hoofdstukindelingIn de eerste fase van het onderzoek wordt gemotiveerd beschreven welke elementen het raamwerkbevat. In de eerste onderzoeksvraag staan de algemene criteria waaraan het raamwerk moet voldoencentraal. Aan de hand van door anderen uitgevoerde onderzoeken, voorschriften en wet- en regelgevingzal worden nagegaan welke algemene eisen worden gesteld aan het raamwerk. Deze wordenbeschreven in hoofdstuk 2. In hoofdstuk 3 worden op basis van literatuurstudie de begrippen' effectiviteit'en 'efficiency' verder uitgediept.In de derde onderzoeksvraag staan de elementen van een verantwoording over effectiviteit en efficiencycentraal. Vanuit de antwoorden op de eerste twee onderzoeksvragen wordt in hoofdstuk 4 eenbeschouwing gegeven van aspecten die opgenomen worden in het raamwerk.In het vijfde hoofdstuk wordt ingegaan op de eisen die bij FWI gesteld worden aan het systeem vaninterne beheersing, als element van het raamwerk. Aan de hand van literatuurstudie worden verschillendesystemen en visies gewogen, waarna aan het einde van hoofdstuk 5 een antwoord wordt gegevenop de vierde onderzoeksvraag.13 Centraal Bureau Fondsenwerving, Vereniging Fondsenwervende Instellingen, verslag bijeenkomst 'Verantwoord Besteden'14 Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina 4911

In hoofdstuk 6 staat de rol van de accountant centraal. Aan de hand van de Gedrags- en beroepsregels,Richtlijnen voor de accountantscontrole en internationale ontwikkelingen zal worden onderzochtwelke taken de accountant in dit kader kan vervullen.Het uiteindelijke doel van dit onderzoek is de ontwikkeling van een gevalideerd raamwerk en eenantwoord op de vraag of hier een taak voor de accountant ligt. In eerste instantie zal het ontwikkelderaamwerk worden voorgelegd aan 3 autoriteiten op het gebied van FWI, externe verslaggeving eninterne beheersing.Vervolgens zal middels een enquête onder 70 bestuurders van FWI het raamwerk en de mogelijke rolvan de accountant worden afgestemd. De beschrijving van de aanpak en de uitkomsten van deze afstemmingvindt plaats in hoofdstuk 7.In hoofdstuk 8 worden tenslotte een samenvatting en de conclusies weergegeven. Tevens wordt eenantwoord gegeven op de centrale probleemstelling en worden voor zover mogelijk aanbevelingen gedaanaan direct betrokkenen.In de onderstaande figuur is het gehele onderzoek schematisch weergegeven. De nummering correspondeertmet de hoofdstukindeling; de gearceerde blokken geven de essentie van de onderzoeksvragenweer.CDInleiding,doelstelling,probleemstelling enonderzoeksaanpakFramework'effectiviteit' en'efficiency'® Aanbevelingenadequateverantwoordingovereffectiviteit enefficiency bij FWIen de rol van deaccountant daarbijFiguur 1: Onderzoeksmodel12

2 Uitgangspunten etL,algemene criteria voor het raamwerK2.1 InleidingIn dit tweede hoofdstuk worden de algemene kaders en uitgangspunten onderzocht zodat hieraan inhet verdere onderzoek kan worden gerefereerd. De volgende onderzoeksvraag staat centraal.Welke uitgangspunten worden gehanteerd en aan welke algemene criteria moet het raamwerk te voldoen?2.2 Algemene eisen externe verslaggeving2.2.1 Definitie externe verslaggevingKlaassen en Bak definiëren' externe verslaggeving' als het verschaffen van informatie vanuit de organisatieten behoeve van belanghebbende of belangstellende buitenstaanders 15 • Bindinga daarentegenhanteert een veel uitgebreidere definitie: externe verslaggeving is het geheel van vraagstukken datzich bezighoudt met het waarnemen, registreren en analyseren van financieel-economische gegeventeneinde deze te structureren tot informatie voor externe belanghebbenden op basis van maatschappelijkaanvaarbare normen, alsmede institutionele factoren 16 •De ruimere definitie van Bindinga omvat naast het proces gericht op de totstandkoming van de informtieook de elementen die Klaassen en Bak benoemen: informatieverschaffing aan belanghebbenden.Op grond hiervan is het nieuwe criterium van het CBF, zoals beschreven in § 1.2.3, een uitbreidingvan de al bestaande regelgeving op het gebied van externe verslaggeving voor FWI. Zie hiervoor ook§ 2.5. Dat betekent eveneens dat in Nederland algemeen aanvaarde grondbeginselen van externe verslaggevingvan toepassing zijn op het te ontwerpen raamwerk. In § 2.3.1 wordt hier nader op ingegaan.2.2.2 Functies van externe verslaggevingUit de definitie van 'externe verslaggeving', zie § 2.2.1, blijkt niet wat de functie is van het verschaffenvan informatie aan belanghebbenden. Zowel Aukes (1996) als Herremans (1993) vinden dat externeverslaggeving in de samenleving twee functies heeft:.. De verantwoordingsfunctie: de primaire functie van een FWI (zie § 1.2.1) is het bevorderen vaneen maatschappelijk nut. Om deze doelstelling te kunnen realiseren krijgen de FWI schaarsemiddelen van het publiek. Hieruit vloeit de plicht voort voor het afleggen van publieke verantwoordingover hetgeen met de ontvangen middelen is gedaan... De informatieve functie: de informatieverstrekking aan belanghebbenden ten behoeve van hunoordeels en/of besluitvorming. Het moet voor de belanghebbenden mogelijk zijn om een oordeelte vormen over de effecten die uitgaan van de activiteiten van de FWI. De externe verslaggevingzal daarom financiële en niet-financiële informatie moeten bevatten.Op het raamwerk zijn beide functies van externe verslaggeving van toepassing. Enerzijds willen dereeds bestaande sponsoren van FWI geïnformeerd worden over de wijze waarop de middelen zijnbesteed en anderzijds is informatie omtrent de effectiviteit en efficiency voor potentiële sponsoren vanbelang voor het nemen van een beslissing een financiële bijdrage te leveren.15 Klaassen, J. en Bak, G.G.M., Externe verslaggeving, 1994, pagina 111613

2.3 Grondbeginselen van externe verslaggeving.2.3.1 Kwalitatieve kenmerkenDe Raad voor de Jaarverslaggeving 17 heeft, gebaseerd op het door het IASC gepubliceerde 'Raamwerkfor the Presentation of Financial Statements' als basis voor het schrijven van haar richtlijnen een stramienopgesteld. Hoewel het stramien met name gericht is op de financiële verslaggeving, balans enwinst- en verliesrekening, zijn de kwalitatieve kenmerken ook als uitgangspunt bruikbaar voor het teontwikkelen raamwerk.De kwalitatieve kenmerken waaraan externe verslaggeving moet voldoen zijn 18 :• Begrijpelijkheid: de belanghebbenden moet het geheel van informatie kunnen doorzien;• Relevantie: de informatie moet van belang zijn voor het besluitvorming van de gebruiker;• Betrouwbaarheid: de informatie moet geloofwaardig zijn; hierbij onderscheid het IASC desubkenmerken: getrouwe weergave, 'substance over form', onzijdigheid, voorzichtigheid envolledigheid... Vergelijkbaarheid: de gebruikers moeten in staat zijn om de verstrekte informatie te vergelijkenmet andere gelijksoortige organisaties. Zie hiervoor ook § 2.6.Het is niet altijd mogelijk om de informatie aan alle kenmerken optimaal te laten voldoen. Wel is heteen goed om deze kenmerken bij het raamwerk na te streven, waardoor dit een bijdrage levert aan hetgebruiksnut van de informatie.2.3.2 ContinuïteitIn het stramien (zie § 2.3.1) zijn twee grondbeginselen opgenomen die bij het opstellen van financiëleinformatie van belang zijn: aangroeibeginsel (accrual) en continuïteitsbeginsel (going concern). Hetcontinuïteitsbeginsel houdt in dat bij het opstellen van de (financiële informatie) wordt veronderstelddat de organisatie haar activiteiten in de toekomst zal blijven voortzetten. Aukes 19 stelt dat dit beginselgoede informatieverschaffing aan de belanghebbenden rechtvaardigt. Enerzijds zal duidelijk moetenzijn of de continuïteit van de FWI is gewaarborgd, dat betekent o.a. dat de FWI een doelstelling heeftwaaraan behoefte is. (zie hiervoor o.a. § 3.2.6 en § 0) Anderzijds moet de FWI laten zien wat el' is gepresteerden wat de toekomstplannen zijn. Zowel in het kader van de verantwoordingsfunctie als vande informatieve functie is informatievoorziening omtrent de continuïteit van belang.2.4 BelanghebbendenOnder andere in § 2.2.1 is het begrip 'belanghebbende' gebruikt. Dat zijn mensen / organisaties diezich betrokken voelen bij FWI en als zodanig ook belang hebben bij informatie. Door Herremans 20 enAukes 21 worden een aantal gebruikers van verslaggeving van non-profitorganisaties onderkent.Het merendeel van deze belanghebbenden is ook van toepassing op FWI. Uit het jaarverslag 1999 vanMemisa 22 zijn de volgende, meest voor de handliggende, belanghebbenden afgeleid:.. Lokale partnerorganisaties.. Donateurs.. Subsidiegevers.. Toezichthoudende instanties.. Overkoepelende organisaties1718 Klaassen, 1997, pagina 94-9519 Aukes, 1996, pagina20 Herremans, 1993, pagina 28-3121 Aukes, 1996, pagina 28-3222 Memisa, jaarverslag 199914

.. Vreemd vermogen verschaffers• Personeel en vrijwilligers.. Overheid.. Organisaties en personen die steun/hulp ontvangen (vgl. cliënten).. Fondsenwervende instellingen (vgl. concurrenten).. Bedrijven en sponsorenUit onderzoek van Herremans blijkt dat met name donateurs, subsidiegevers, overkoepelden organisaties,toezichthoudende organisaties en organisaties en personen die steun/hulp ontvangen belanghebben bij informatie omtrent de effectiviteit en de efficiency van de organisatie. Hun specifieke informatiebehoeftezal verder worden uitgediept in § 2.4.1.2.4.1 Toereikendheid informatievoorziening belanghebbendenNaast financiële informatie hebben de belanghebbenden van FWI belang bij niet-financiële informatie.Dat blijkt uit de onderzoeken van Hyndman en Herremans en de confrontatie van deze door VanGinke12 3 • De relevantie van de verslaggevingsdoelstellingen wordt door hem in de volgende rangordeweergegeven:1. Inzicht in de doelstellingen en de activiteiten van de FWI;2. Efficiency van de activiteiten;3. Effectiviteit van de activiteiten;4. Financiële positie, resultaat en financiële levensvatbaarheid;5. Wordt voldaan aan voorschriften en opgelegde voorwaarden;6. Begrotingsinformatie;7. Charity governance, inzicht in beheer en toezicht.In zijn onderzoek heeft Van Ginkei een relatie gelegd tussen de 7 gedefinieerde verslaggevingsdoelstellingenen de informatie die volgens de Richtlijn Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen (naderte noemen RJ VFI)24 moet worden opgenomen in het bestuursverslag van FWI. Hij komt tot deconclusie dat de richtlijn wel de 7 verslaggevingsdoelstellingen raakt, maar dat het daarbij aan voldoendediepgang ontbreekt. Dit geldt volgens Van Ginkei met name voor de doelstellingen efficiencyen effectiviteit van de activiteiten, voldoen aan voorschriften en charity governance.Verder blijkt onder andere uit praktijkonderzoek door Van Ginkei onder achtendertig bestuursverslagenvan FWI over 1997 dat daarin veel algemene informatie staat over de uitgevoerde activiteiten,maar dat geen antwoord kan worden gegeven op vragen met betrekking tot de effectiviteit en efficiencyvan de bestedingen. Hij concludeert dat er sinds 1897 weinig is veranderd, toen in 'de Accountant'in een artikel werd geconcludeerd dat de verslaggeving door "tal van instellingen van weldadigheid"te wensen overliet 25 .Ook uit het onderzoek van het CBF, zie § 1.2.3, blijkt dat in de jaarverslagen over 1999 bij FWI nogweinig aandacht is voor de kwaliteit van de bestedingen en de interne beheersing daaromtrent.Op grond van de verslaggevingsdoelstellingen, hetgeen in de RJ FWI staat en de praktijkonderzoekendoor Van Ginkei en het CBF wordt geconcludeerd dat het terecht is dat het CBF aanvullende eisengaat stellen ten aanzien van de externe verslaggeving door FWI. De FWI moeten meer aandacht bestedenaan de verantwoording en informatie over hun doelstellingen, de effectiviteit en efficiency van23 GinkeI. W.A. van, Geeft rekenschap van uw rentmeesterschap, Het bestuursverslag van Fondsenwervende instellingen, De Accountant, november1999, gebaseerd op het onderzoek van Hyndman, N., Charity Accounting, an empirical study of the information needs of contributors tothe fund raising charities, Financial accountability & management, wmter, pages 295-307, 199024 Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 200025 Instellingen van weldadigheid, hare administratie en de controle daarop. De Accountant, augustus 1897, pagina's 9-1515

de activiteiten en de beheersing daarvan. Hiermee is tevens het belang van dit onderzoek nog eensonderstreept.2.5 Richtlijn Verslaggeving Fondsenwervende InstellingenIn § 2.4.1 is geconcludeerd dat het terecht is dat FWI hun externe verslaggeving verbeteren. Zij moetenhet gaan uitbreiden met een rapportage over hun effectiviteit en efficiency met betrekking tot de bestedingen,waarvoor in dit onderzoek een raamwerk wordt ontwikkeld. In de richtlijn die hierovergaat26 staat het als volgt:a De FWI moet inzicht geven in alle activiteiten in het verslagjaar die financieel van belang zijn.Tevens moet bij iedere activiteitengroep worden aangegeven wat het doel daarvan is. Waarmogelijk moet gekwantificeerde informatie worden opgenomen over de kwaliteit van de activiteitenen over de effectiviteit en de efficiency daarvan. (RJ VFI 650.205)Dat betekent dat nu al is voorgeschreven dat FWI hierover moeten rapporteren en dat derhalve derichtlijnen niet aangepast behoeft te worden. De diepgang die volgens Van Ginkei ontbreekt kan opgrond van de aanvullende voorschriften van het CBF zelf door FWI worden gegeven. Het is derhalvelogisch het raamwerk wordt ontwikkeld, er van uitgaande dat het wordt opgenomen als onderdeelvan het bestuursverslag. Dat heeft de volgende consequenties:a Overlapping met andere onderdelen van het jaarverslag, zoals activiteitenverslag en jaarrekeningdient zoveel mogelijk te worden voorkomen;Cl Het zal voorkomen dat relevante onderdelen van het raamwerk reeds op andere plaatsen inhet jaarverslag staan vermeld, vanwege de begrijpelijkheid (zie § 2.3.1) is het dan gewenst omdeze beknopt te herhalen.a Het is algemeen bekend dat jaarverslagen door een beperkte groep gebruikers wordt gelezen,daardoor zullen slecht weinigen kennis nemen van de informatie (zie § 2.6.2).2.6 Branchebelangen2.6.1 Benchmarldng en meerjarenoverzichtenIn § 2.3.1 is aangegeven dat de informatievoorziening vergelijkbaar moet zijn. De gebruikers moetenin staat zijn de informatie zowel gelijktijdig als volgtijdig kunnen vergelijken.Volgens Aukes27 zien not-for-profitorganisatie in toenemende mate het belang in van 'bedrijfsvergelijking'of te wel benchmarking. Het onderwerp leeft ook bij FWI, zo blijkt uit het verslag van de bijeenkomst'Verantwoord Besteden'28. Dat heeft wel consequenties want dan moet bij de definiëring van deelementen uit het raamwerk en de verantwoording daarover gestreefd worden naar consistentie. Deinformatie moet vergelijkbaar zijn in de tijd en vergelijkbaar tussen de organisaties onderling. Hierbijzijn er twee mogelijkheden.a Enerzijds aansluitend bij de visie van het CBF: 'indien binnen de branche behoefte bestaat aanzogenaamde harde normering met betrekking tot de elementen, dan moet de branche dit zelfoppakken'.a Anderzijds is er veel voor te zeggen dat het CBF ook eigen initiatief neemt bij het opstellenvan eenduidige normen. Op het moment dat iedere FWI in de komende jaren voor zichzelfkengetallen etc. gaat ontwikkelen is van een mogelijke vergelijkbaarheid geen sprake meer.26 Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650.205 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 200027 Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, pagina 15528 Centraal Bureau Fondsenwerving, Vereniging Fondsenwervende Instellingen, verslag bijeenkomst 'Verantwoord Besteden'16

Niet alleen benchmarking kan relevante informatie geven aan de belanghebbenden en de FWI zelf,ook het opnemen van meerjarenoverzichten met betrekking tot de prestaties, al dan niet grafisch, vergroothet inzicht.Onduidelijk is vooralsnog in hoeverre de mogelijkheid van onderlinge vergelijkbaarheid in het belangvan de belanghebbenden en de FWI is. Vragen die daarbij spelen zijn:.. Is het ethisch om de prestaties op het gebied van internationale hulpverlening te vergelijken?.. Wat zijn de consequenties voor de fondwerving als straks in de pers wordt gesteld dat de eneFWI veel effectiever is dan de andere FWI?.. Is het überhaupt wel mogelijk om de FWI onderling te vergelijken, gezien de verschillendesoorten van hulpverlening en locaties.2.6.2 RapportagevormTijdens de bijeenkomst 'Verantwoord Besteden' is door de bestuurders van FWI aandacht gevraagdvoor aspecten met betrekking te de feitelijke verslaggeving. Vragen die spelen zijn:.. Het grote publiek heeft moeite met het lezen van een jaarverslag. Komen er richtlijnen voorpublicaties?.. Er worden hoge eisen gesteld aan het jaarverslag, maar het publiek is toch helemaal niet geïnteresseerdin zoveel details?Deze twee vragen moeten van invloed zijn op het te ontwerpen raamwerk. Het is van wezenlijk belangdat de informatie overkomt. Dat betekent dat nog eens wordt onderstreept dat aandacht moetworden besteed aan de begrijpelijkheid, zie ook § 2.3.1. Daarnaast is de presentatievorm van belang;door een fraaie vormgeving en adequate formulering wordt de lezer gestimuleerd om kennis te nemenvan de informatie.Hoewel in § 2.5 is aangegeven dat het raamwerk wordt ontwikkeld als een onderdeel van het jaarverslagis de FWI er natuurlijk vrij in om via specifieke folders, publicaties of website-informatie in tegaan op de elementen die ook in het raamwerk naar voren komen. In dit onderzoek wordt aan dezevorm van externe verslaggeving geen aandacht besteed.2.7 ConclusieIn dit hoofdstuk is onderzoek gedaan naar de algemene uitgangspunten en criteria die bij de ontwikkelingvan het raamwerk van belang zijn en zullen worden gehanteerd.Allereerst wordt geconcludeerd dat het terecht is dat het CBF aan FWI aanvullende eisen gaat stellenmet betrekking tot de externe verslaggeving over de effectiviteit en efficiency van de activiteiten. Eengroot aantal belangrijke belanghebbenden heeft hier behoefte aan, terwijl de kwaliteit van de huidigeverslaggeving niet voldoende is.Er is feitelijk geen sprake van een uitbreiding van huidige verslaggevingsregels, maar er moet meerdiepgang aan worden gegeven. De FWI moeten hun externe verslaggeving beter laten aansluiten bijde informatiebehoeften van de belanghebbenden. Hiervoor zal het raamwerk worden ontwikkeld.Bij de ontwikkeling zal rekening worden gehouden met de kwalitatieve verslaggevingseisen zoalsbegrijpelijkheid, relevantie, betrouwbaarheid en vergelijkbaarheid. Verder wordt er vanuit gegaan dathet raamwerk wordt opgenomen in het bestuursverslag, waardoor er een relatie kan worden gelegdmet andere delen uit het jaarverslag.17

Tenslotte moet met het raamwerk worden bereikt dat aan de verantwoordings- en informatieve functievan de externe verslaggeving wordt voldaan. Dat betekent onder andere dat er aandacht moet zijnvoor de vormgeving en formulering van de informatie.Nu duidelijk is dat er behoefte is aan een raamwerk waarin wordt ingegaan op de 'effectiviteit' en 'efficiency'van de activiteiten en aan welke algemene eisen deze moet voldoen, zal inhoudelijk wordenonderzocht wat de betekenis is van deze begrippen.18

3 Effectiviteit en efficiency: begripsbepaling3.1 InleidingIn § 2.4.1 is aangegeven dat donateurs van FWI informatie met betrekking tot de activiteiten, doelstellingen,effectiviteit en efficiency belangrijker vinden dan informatie met betrekking tot de financiëlepositie en het voldoen aan voorschriften. Deze begrippen moeten worden gedefinieerd en afgebakend.Aan het einde van hoofdstuk 3 wordt een antwoord gegeven op de tweede onderzoeksvraag:Wat is de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency bij een FWI?3.2 Effectiviteit en efficiency3.2.1 BegrippenIn de literatuur bestaat volgens Van HeldenlJ ansen 29 vrijwel volledige consensus over de betekenisvan de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency'. Zij verwijzen hiervoor onder andere naar Haselbekkee.a., Mol en Ter BogtNan Helden.Van Helden/Jansen definiëren 'effectiviteit' als de mate waarin de geleverde producten bijdragen aande doelstellingen van de organisatie. 'Efficiency' definiëren zij als het gemiddelde geldbedrag aan inputsper eenheid output. Het gaat om de verhouding tussen de verkregen outputs en de opgeofferdeinputs.De begrippen 'effectiviteit en 'efficiency hebben niet alleen betrekking op de not-for-profitsector. Anthony/Govindarajan30 beschrijven hoe verantwoordelijkheidscentra binnen commerciële ondernemingenmoeten worden aangestuurd. Evenals bij FWI moet het management bewerkstelligen dat de strategieëneffectief en efficiënt worden uitgevoerd. Zij definiëren effectiviteit (effectiveness) als the relationshipbetween a responsibility center's outputs and its objectives. Efficiency wordt door hen gedefinieerdals the ratio of outputs to inputs, or the amount of output per unit of inputAnthony/Young 31 voegen hier nog aan toe dat bij een profit-organisatie de winst een belangrijkegraadmeter is voor het bepalen van de effectiviteit. One important goal for a profit-organization is to earnprofit. Therefore is the amount of profit an important measure of effectiveness. Since profit is the difference betweenrevenue, which is a measure of output, and expense, which is a measure of input, profit is also a measureof efficiency. Thus, in a profit organization, profit measures both effectiveness and efficiency. Daar ligt dan ookhet verschil met de non-profitorganisaties. Bij dit type organisatie is het maken van winst geen doelstellingen het verschil tussen de opbrengsten en de kosten zegt derhalve niets over de effectiviteit vande organisatie.Ook door Jägers/Jansen 32 wordt het begrip effectiviteit gedefinieerd als de mate waarin een doel wordtgerealiseerd. Zij voegen hier tegelijk aan toe dat deze eenvoudige definiëring één van de oorzaken isvan de onduidelijkheden, waarmee men bij het bepalen van effectiviteit wordt geconfronteerd. Zijwijzen daarvoor op de volgende aspecten:• De onduidelijke en meervoudige betekenis van het begrip' doel';• De suggestieve werking van de zinsnede 'de mate waarin', dit suggereert dat effectiviteitmeetbaar, kwantificeerbaar en te ordenen is.29 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, pagina 330 Anthony, R.N en Govindarajan, V., Management contral systems, pagina 109-11131 Anthony/Young, 1999, pagina 1232 Jägers, H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, pagina 12919

Op basis van bovenstaande definities kan geconcludeerd worden dat de begrippen effectiviteit en efficiencyniet op zichzelf staan, maar iets zeggen over een relatie of verhouding tussen meerdere grootheden.Ze zeggen respectievelijk iets over de doeltreffendheid 33 en de doelmatigheid van het bestedingsprocesvan een FWI.In de Van Dale 34 wordt de betekenis van 'proces' weergegeven als een ontwikkelingsgang. De betekenisvan het aanverwante woord 'procedure' luidt volgens de Van Dale: gang van zaken. Uit beide omschrijvingenblijkt dat 'proces' geen statisch, maar een dynamisch begrip is. Het is een samenstel vangecoördineerde handelingen die gezamenlijk een activiteit vormen binnen de organisatie.In elke organisatie komt een primair proces voor en ondersteunende processen 35 . Aan het primaireproces ontleent de organisatie haar bestaansrecht. Voor een industrieel bedrijf is dit het productieproces,voor een onderwijsinstelling het onderwijsleerproces en bij een fondsenwervende instelling hetbestedingsproces. Dat blijkt onder andere uit de definiëring van Herremans 36 die FWI indeelt in decategorie van sterk bestedingsgerichte organisaties.3.2.2 Relatie effectiviteit en efficiencyKenmerkend voor een proces is dat het grofweg uit drie hoofdcomponenten bestaat: input,transformatie en output.Input Transfonnatie OutputFiguur 2: Hoofdstructuur procesVoor een FWI kan bovenstaande figuur nog specifieker worden weergegeven, zodat ook de begrippeneffectiviteit en efficiency, zie § 3.2.1, een duidelijke plaats krijgen. Evenals bij naar winst strevende organisatiesworden bij not-for-profitorganisaties productiemiddelen getransformeerd in goederen endiensten om de gestelde doeleinden te kunnen bereiken.Fondsen uitfondsenwervingltsEfficiencyEffectiviteitFiguur 3: Procesgang FWp7In figuur 3 is het verband tussen de begrippen weergegeven. De effectiviteit is de mate waarin de doorde FWI geleverde goederen en diensten bijdragen aan de realisatie van de ideële doelstelling.De verhouding tussen de inputs en de outputs geeft de efficiency van de FWI weer. Inputs zijn in ditgeval de mensen en de middelen die worden gebruikt en gefinancierd door de middelen die verkregenzijn uit fondsenwerving. Hoe meer goederen en diensten worden geproduceerd met de beschik-33 Dale, Van, Groot Elelektronisch Woordenboek Hedendaags Nederlands, versie 1.0, 1997 Van Dale Lexicografie B.V., Utrecht/Antwerpen34 Dale, Van, Groot Elelektronisch Woordenboek Hedendaags Nederlands, versie 1.0, 1997 Van Dale Lexicografie B.V., Utrecht/Antwerpen35 Keuning, D. en Eppink, D.J., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, pagina 3836 Herremans, rH.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina's 24-2537 Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, pagina 1720

are middelen, des te efficiënter is de organisatie. Hoe groter de effectiviteit en de efficiency des tebeter de FWI gebruik heeft gemaakt van de ontvangen middelen. 3BVoor het meten van de effectiviteit en de efficiency bij FWI zijn de begrippen inputs, transformatie,outputs en doelstelling van belang. In de volgende paragrafen worden deze nader uitgediept.3.2.3 InputsDe inputs van FWI bestaan voornamelijk uit de door het publiek ter beschikking gestelde middelen. InRJ VFI 650.405 worden onder andere de volgende inkomstenbronnen onderscheiden:.. Baten uit eigen fondsenwerving;.. Baten uit verkoop artikelen en/of gebruikte goederen;.. Baten uit gezamenlijke acties van eenmalige en/of tijdelijke samenwerkingsverbanden;.. Aandeel in acties van derden;.. Subsidies van overheden en anderen;Onder de baten uit eigen fondsenwerving wordt verstaan de opbrengst uit collecten, mailings, contributies,donaties, giften, nalatenschappen en loterijen.3.2.3.1 Kosten fOl1dseltwervil1gAfhankelijk van de aard van activiteiten zetten de FWI de ontvangen middelen om in arbeid en kapitaaldie vervolgens voor het bereiken van de doelstellingen worden ingezet. Tussen de hoeveelheidmiddelen die wordt ontvangen en die uiteindelijk wordt ingezet voor de doelstelling zit een verschil.Dit verschil heeft betrekking op de kosten die de FWI maakt voor het werven van de fondsen.In RJ VFI 650.103 wordt expliciet verwoord dat de hoogte van deze kosten relevante informatie is voorde gebruikers. Zij willen weten welk deel van de gift overblijft voor het goede doel. Één van de criteriavan het CBF is dat van de verworven fondsen niet meer dan 25% aan kosten voor fondsenwering gemaaktmag worden.In haar reclame naar het publiek toe grijpt het CBp39 de norm van 25% aan als een belangrijk criterium.Toch zijn hier wel wat kantekeningen bij te plaatsen:1. De uitkomst van het percentage is sterk afhankelijk van wijze van toerekenen van de kostenvan de eigen organisatie aan fondsenwervende activiteiten en aan de doelstelling. In RJ VFI650.422 wordt voorgeschreven dat de wijze van toerekening expliciet moet worden vermelden dat bij deze toelichting een bestendige gedragslijn moet worden gevolgd. Uit het onderzoekvan Van Ginkel 40 blijkt dat in meer dan de helft van de onderzochte jaarverslagen nietwordt aangegeven wat het beleid ten aanzien van dit percentage is, en dat tevens geen analysevan de ontwikkeling van het percentage wordt gegeven.2. Het voldoen aan de 25%-norm geeft de gebruiker meer informatie omtrent de efficiency vande fondsenwerving dan van de fondsenbesteding; deze visie wordt onder gedeeld door VanGinkeI. Mogelijk wordt zelfs een verwachtingskloof geschapen doordat het CBF-keurmerkwordt gepresenteerd als een garantie voor een betrouwbare fondsenwerving en -besteding,terwijl slechts de voorwaarden zijn geschapen om te komen tot een goed besteding van demiddelen.3. Een aantal FWI heeft naast het geven van internationale hulp ook het geven van voorlichtingals primaire doelstelling. Volgens RJ VFI 650.429 mag voorlichting slechts als doelstellingworden aangemerkt op het moment dat deze voorlichting tot doel heeft het bewerkstelligenvan bewustwording, attitudeverandering en gedragsverandering. De scheiding tussen ener-3B Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina 36 en 3739 Centraal Bureau Fondsenwerving, Let op dit keurmerk, Als u aan een goed doel wilt geven, informatiefolder40 GinkeI. W.A. van, Geeft rekenschap van uw rentmeesterschap, Het bestuursverslag van Fondsenwervende instellingen, pagina 17621

zijds voorlichting en anderzijds fondsenwerving is vaak moeilijk aan te geven en de FWI heefthier bij de toerekening van kosten derhalve enige keuzemogelijkheden.Op basis van het bovenstaande kan geconcludeerd worden dat voor het definiëren van de inputs moetworden uitgegaan van de netto baten. Dat wil zeggen nadat de kosten voor fondsenwerving op deontvangen middelen in mindering zijn gebracht. De reden hiervoor is dat deze kosten meer zeggenover de efficiency van de fondsenwerving en geen relatie hebben met de bestedingen.Dart 41 en ook de Canadian Comprehensive Auditing Foundation 42 (nader te noemen CCAF) makeneen vergelijkbare keuze. Zij onderscheiden naast de begrippen effectiveness en efficiency ook nog economy,waarbij economy staat voor de noodzakelijke input tegen minimale kosten.3.2.4 TransformatieDe transformatie heeft bij een FWI betrekking op de daadwerkelijke aanwending van de middelen.Het betreft de activiteiten die in de betrokken organisatie worden uitgevoerd. De ontvangen middelenworden omgezet in arbeid en kapitaal en gebruikt voor de uitvoering van de activiteiten. Daarnaastkunnen de middelen rechtstreeks ter beschikking worden gesteld aan partnerorganisaties. Bij het opzettenvan het systeem van interne beheersing is dit een complicerende factor.3.2.5 Outputs en outcomes3.2.5.1 AlgemeenBij het meten van de efficiency is, zoals blijkt in § 3.2.2, de waarde van de outputs van belang. Voor debepaling van de effectiviteit zijn de outputs minder relevant, hierbij gaat het meer om de outcomes. Inde volgende paragrafen worden deze begrippen toegelicht.3.2.5.2 OutputsOnder de outputs wordt verstaan de goederen en/of diensten die door de FWI zijn geleverd. Het gaatom de concrete hulp die is verleend. Volgens Van Helden/Jansen 43 geeft het de uitkomsten van hetproces weer; het aantal behaalde producten en/of diensten.Voor de beoordeling van de efficiency is het nuttig om de outputs te kwantificeren. Als het niet mogelijkis om de outputs in geldeenheden uit te drukken, moet worden gezocht naar andere groothedendie de output uitdrukken. Herremans noemt dit de zogenaamde efficiency-indicatoren. Aukes geefteen aantal voorbeelden van deze 'outputcijfers':.. Het aantal verpleegdagen in een ziekenhuis.. Het aantal afgestudeerden van een universiteit.. Het aantal personen aan wie diensten worden verleend door een thuiszorginstelling.3.2.5.3 OutcomesVoor het bepalen van de effectiviteit zijn de 'results' of de 'outcomes' die outputs hebben opgeleverdvan belang. De Charity Finance Directors' Group44 (nader te noemen CFDG) geeft het onderscheidtussen outputs en outcomes als volgt weer:The Charity sector measures outcomes and not outputs. For a company, the bottom line is producing aproduct, selling it and making money for owners. For charities the most important thing is the quality ofthe product produced or service provided and not the financial profit from these activities.41 Dart, Effective performance management in a best value environment, Management Accounting, pagina 4042 Canadian Comprehensive Auditing Foundation, CCAF Lexion, A glossary of governance, accountability and comprehensive audit terms asused by CCAF, page ..43 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, pagina 344 Charity Finance Directors' Group, Response to Cabinet Office, Performance and Innovation Unit, Consultation, Modernizing the legal andregulatory raamwerk for charities and the voluntary sector, pagina 2222

Het Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector 45 definieert in haar rapport hetbegrip 'program outcomes' als the bene fits or changes for participants during or af ter their involvement in aprogram. Zij benadrukken eveneens dat de outcomes niet gelijk zijn aan de outputs. Bij de outputs gaathet om het kwantitatieve aantal dat is behaald of bereikt. Bij outcomes gaat het om de bereikte, al danniet gewenste, situatie, de voorkoming van een ongewenste conditie, of bijvoorbeeld de bereikte matevan tevredenheid.Aukes noemt als voorbeelden van outcomes:.. Het aantal afgestudeerden dat een werkkring in overeenstemming met de opleiding heeft gevonden.Ol Het aantal weeskinderen dat men in een duurzame gezinssituatie heeft kunnen plaatsen.3.2.6 Doelstelling3.2.6.1 AlgemeenDe Vereniging voor fondsenwervende instellingen (nader te noemen VFI) onderscheidt binnen de categorieinternationale hulpverlening de subcategorieën ontwikkelingswerk, vluchtelingenhulp enslachtofferhulp. Deze onderverdeling is gebaseerd op de aard van de werkzaamheden, waar de FWIzich hoofdzakelijk op richten en sluit aan op de doelstelling van de organisaties. Voorbeelden vandoelstellingen zijn in de kaders weergegeven.Voor het meten van de effectiviteit van de bestedingenis enerzijds informatie nodig omtrentde gerealiseerde effecten, maar anderzijds moetook de doelstelling bekend zijn en de effectendie worden nagestreefd. In de volgende paragrafenwordt hier nader op ingegaan.3.2.6.2 DefiniëringKeuning/Eppink 48 geven geen definitie van hetbegrip doelstelling, maar geven een opsommingvan een aantal aspecten die er betrekkingop hebben. Organisaties zijn creaties van mensenen instrumenten die doelbewust zijn sa-De doelstelling van Stichting Foster Parents Plan Nederland46 isin haar statuten als volgt verwoord:"De Stichting heeft ten doel:[ ... ] zorg te dragen voor maximale, duurzame financiële bijdragen aaninternationale programma 's, gericht op de verbetering van de toekomstvoor kansarme kinderen in ontwikkelingslanden; zinvollecommunicatie te bevorderen tussen enerzijds Foster Parents enalle andere geldgevers en anderzijds Foster Parent-kinderen,hun familie en de mensen in hun omgeving; [ ... ],alles in deruimste zin van het woord."Stichting Woord en Daad 47 biedt in samenwerking met lokale,christelijke partnerorganisaties onderste/ming aan mensen in nood(ongeacht ras, klasse, kleur of religie), met als doe/stelling een betereleefsituatie te creëren. De stichting doet dit vanuit bijbelse opdrachten [ ... ] daarnaast werkt Woord en Daad aan bewustwordingvan de achterban ten aanzien van de problematiek van rijken arm.mengebracht. Door een doelgerichte samenwerkingtussen mensen en onder opofferingvan schaarse middelen streeft men een doelmatige realisatie van de gestelde doelen na. Doelstellingenvan een organisatie zijn meervoudig en hebben betrekking op diverse facetten.Anthony/Govindarajan49 geven een vergelijkbare beschouwing. Organisaties zijn een groepering vanmensen die met elkaar samenwerken om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Het begripdoelstellingen wordt door hen kernachtig weergegeven als: het bereiken van bepaalde resultaten.Anthony/young50 maken als het gaat over strategische planning bij non-profitorganisaties een onderscheidtussen missie, doelstelling en activiteiten. De missie van een organisatie is vaak omschreven in45 Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, Building on Strenght: Impraving Governance and Accountability in Canada'sVoluntary Sector, pagina 3646 Stichting Foster Parents Plan Nederland, jaarverslag 2000, pagina 2647 Woord en Daad, Stichting Reformatorische Hulpaktie, Jaarboekje 2001, pagina 1448 Keuning, D. en Eppink, D.I., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, pagina 649 Anthony, R.N en Govindarajan, V., Management contral systems, 1995, pagina 523

algemene termen, is niet gebonden aan een tijdsperiode en is nauwelijks meetbaar. Doelstellingendaarentegen zijn specifieke resultaten die de organisatie in een beperkte periode wil bereiken. Eenuiteenzetting van de doelstellingen is volgens hen essentieel voor het management controlsysteemvan een non-profitorganisatie. De effectiviteit van een organisatie kan alleen worden gemeten op hetmoment dat de werkelijke resultaten kunnen worden gerelateerd aan de doelstellingen. Activiteitenzijn specifieke programma' s en projecten die worden uitgevoerd om de doelstellingen te bereiken.Op basis van bovenstaande overwegingen wordt het begrip doelstelling voor een FWI gedefinieerdals hetgeen de organisatie wil bereiken; zoals deze bijvoorbeeld bij Foster Parents Plan en Woord enDaad zijn verwoord:Het verbeteren van de toekomst voor kansarme kinderen in ontwikkelingslanden;Het creëren van een betere leefsituatie voor mensen in nood.Om de effectiviteit te kunnen meten, moet een relatie gelegd worden tussen de outcomes en de doelstellingen.Het Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector 51 geeft aan dat de eerstestap in het meetproces ook moet zijn identiJtjing outcome goals.De effectiviteit van een FWI is niet te bepalen als de definiëring van de doelstelling beperkt blijft totbijvoorbeeld het verbeteren van de toekomst voor kansarme kinderen in ontwikkelingslanden. Om de outcomeste relateren aan de doelstelling is het noodzakelijk dat deze per programma en/of project concreeten meetbaar worden gemaakt. De FWI moet concreet uiteenzetten wat zij met haar programma's enprojecten wenst te bereiken.3.3 Effectiviteit: een complex begrip3.3.1 InleidingIn de voorgaande paragrafen zijn de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency' steeds naast elkaar geplaatst.Het begrip effectiviteit is eenvoudig gedefinieerd als de mate waarin does tellingen worden gerealiseerd.Hoewel in de literatuur over deze definiëring overeenstemming is, zijn er onderzoekers die pleitenvoor een meerdimensionale zienswijze. In de volgende paragrafen wordt hier nader op ingegaan.3.3.2 OutputgerichtIn § 3.2.5 is het begrip effectiviteit weergegeven als zijnde outputgericht. Uit figuur 3 blijkt dat eenvergelijking van de gerealiseerde output met de geplande output informatie geeft omtrent de effectiviteit.Output is echter de resultante van alle aspecten van een organisatie: input, proces, structuur, cultuur,technologie, informatievoorziening etc. Indirect richt effectiviteit zich dus op al deze aspecten,die daarom een deel uitmaken van het effectiviteitvraagstuk. Jägers/Jansen 52 stellen dan ook dat alleswat invloed heeft op de doelbepaling àf op de output, eveneens invloed heeft op de effectiviteit. Eendirect gevolg is dat effectiviteit een overkoepelend en zeer algemeen en tegelijkertijd complex begripis.Als bij een FWI effectiviteit slaat op het gehele traject van input tot en met output, dan betekent dit dathiermee het gehele handelen van de organisatie wordt beoordeeld. Dit is ook geen vreemde gedachtengang. Als een FWI er niet in slaagt om voldoende middelen binnen te krijgen, dan kan zij niet alle projectenen/of programma' s uitvoeren die zij zou willen. Gevolg daarvan is dat zij haar doelstellingenniet kan realiseren en derhalve niet effectief is. Effectief zijn krijgt zo bij een FWI een dubbele, ruimerebetekenis:50 Anthony, KN. en Young, D.W., Management con trol in nonprofit organizations, 1999, pagina 355-35851 Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, Building on Strenght: Improving Governance and Accountability in Canada'sVoluntary Sector, pagina 3652 Jägers, H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, pagina 12924

11 Niet effectief want de FWI heeft niet alle aangevraagde projecten/programma's kunnen uitvoerenomdat er onvoldoende middelen waren.11 Niet effectief omdat de gestelde doelstellingen van bijvoorbeeld het specifieke AIDS-project inAfrika niet zijn bereikt.Effectiviteit krijgt door deze benadering een hoge mate van abstractie. Het wordt zeer ruim, waardoorhet betrekking heeft op de gehele organisatie Dat betekent eveneens dat het begrip niet meer directmeetbaar is. Het is dan ook noodzakelijk om concrete eigenschappen en prestaties te specificeren diedeel uit maken van de 'organisatorische' effectiviteit. In het kader van dit onderzoek wordt het ruimerdefiniëren van het begrip' effectiviteit' beperkt tot hetgeen betrekking heeft op de bestedingen van eenFWI.Zowel Jägers/Jansen53, Keuning/Eppink 54 als de Canadian Comprehensive Auditing Foundation (naderte noemen CCAF)55 hebben aan deze meer dimensionale benadering inhoud gegeven. Uit dezeverschillende modellen blijkt dat het effectiviteitsbegrip bij FWI niet enkelvoudig kan worden ingevuld.Het is een breed begrip dat ruimer wordt gedefinieerd dan in de voorgaande paragrafen.3.4 Model Jägers en Jansen3.4.1 EffectiviteitcriteriaVan het begrip effectiviteit zijn een aantal criteria af te leiden. In Figuur 4 zijn de aspecten weergegevenwaaraan een organisatie volgens Jägers/J ansen aandacht moet besteden om effectief te zijn.3.4.1.1 Exteme behoefteuvoorzieuingDe resultaten van een organisatie moeten bijdragen tot derealisatie van vooraf vastgestelde doelen. Deze doelenstaan niet op zich, maar hebben betrekking op voorzieningenin de behoeften van de omgeving van de organisatie.De geleverde goederen of diensten moeten voldoenaan de door de 'klanten' gestelde kwaliteitseisen.3.4.1.2 FlexibiliteitOrganisaties moeten voortdurend keuzes maken om eenaantrekkelijke speler te kunnen blijven op de marktenwaarop zij zich (willen) begeven. Flexibiliteit is een vereisteom snel in te kunnen spelen op ontwikkelingen en behoeftenvan de omgeving en tevens om zich snel te kunnenaanpassen aan plotseling wijzigende omstandigheden.Figuur 4: Effectiviteitscriteria Jägers/Jansen 563.4.1.3 EfficiencyVoor het voortbrengen van producten of diensten zijn middelen nodig. De wijze waarop met dezemiddelen wordt omgegaan bepaalt de mate van doelmatigheid of efficiency. De manier waarop deorganisatie met de schaarse middelen omgaat, kan het verschil betekenen tussen overleven of ten ondergaan.53 Jägers, H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, pagina 128-13554 Keuning, D. en Eppink, D.I., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, pagina 28-3055 Canadian Comprehensive Auditing Foundation, Effectiveness, Reporting and Auditing in the Public Sector56 Jägers, H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, pagina 13025

3.4.1.4 ArbeidsvoldoeningDe aandacht voor het welbevinden van de medewerkers en hun behoeften is van belang. In toenemendemate blijkt dat het 'menselijk kapitaal' een belangrijk element vormt voor het succes van organisaties.Arbeidsvoldoening is volgens Jägers/Jansen dan ook het laatste criterium, maar zeker nietminder belangrijk In het kader van dit onderzoek zijn alleen de belanghebbenden relevant die belangenhebben bij de bestedingen van de FWI. Dat betekent dat het personeel als belanghebbende ondergeschiktis in dit onderzoek3.4.2 InterrelatiesDe genoemde effectiviteitscriteria zijn in het model van Jägers/Jansen niet zonder meer naast elkaar tezetten als gelijkwaardige elementen. Afhankelijk van de situatie waarin zij worden gebruikt, krijgenze een bepaald belang door de prioriteit die er aan wordt toegekend. Deze prioriteitsstelling is het resultaatvan de verschillende belanghebbenden die kunnen bepalen waaraan voorrang wordt gegeven.Daarnaast kunnen de criteria op gespannen voet met elkaar staan. Zo zal een vergroting van de flexibiliteitgepaard gaan met hogere kosten, waardoor de efficiency afneemt. Het gaat er derhalve om, eenoptimale afstemming te maken tussen de belangen van de criteria en de prioriteitstelling. Zie hiervoorook § 3.6.2, waarin onder andere wordt aangegeven dat er meerdere belangen naast elkaar kunnenbestaan.3.4.3 Operationalisatie van de criteriaDe effectiviteitscriteria stellen ons nog niet in staat om de effectiviteit te meten. Daarvoor hebben Jägers/Jansennaast het eerste niveau van de criteria nog vier niveaus ontworpen om het begrip verderte concretiseren. Zij onderscheiden achtereenvolgens: subcriteria, prestatie-indicatoren, kengetallen enmeetinstrumenten.Het onderscheid tussen criteria, prestatie-indicatoren, kengetallen en meetinstrumenten is vergelijkbaarmet het systeem dat Van Snellenberg 57 voorstaat. Naast kritische succesfactoren onderscheid hijcontrol-elementen, con trol-variabelen.Het verschil tussen Jägers/Jansen en Van Snellenberg is dat bij Jägers/Jansen de nadruk ligt op het metenvan de onderkende criteria van effectiviteit, terwijl bij Van Snellenberg het uitgangspunt is opwelke wijze de bedrijfsprocessen worden beheerst en de doelstellingen worden bereikt. In beide gevallengaat het om een vertaling van niet-meetbare elementen (criteria, kritische succesfactoren) naarmeetbare elementen die inzicht geven in de feitelijke gang van zaken (kengetallen, control-variabelen).In § 4.3.2 wordt hierop verder in gegaan.3.5 Model Keuning en EppinkKeuning/Eppink definiëren effectiviteit, evenals in § 3.2.1, als de mate waarin gestelde doelstellingenworden bereikt en relateren deze definitie aan samenstellende componenten van een organisatie. Zijonderscheiden (zie Tabel 1): middelen, interne belanghebbenden, externe belanghebbenden en de organisatieals complex van middelen en mensen en koppelen daaraan verschillende criteria van effectiviteit.Tabel 1: Criteria van effectiviteit volgens Keuning en EppinkMiddelen Efficiency: de mate waarin bij gege- Technische doelmatigheid en ecovendoelstellingen de te bereiken nomische doelmatigheideindtoestand is bereikt met opoffe-midde-57 Snellenberg, J.A.N.M.,van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessn, pagina ..26

Interne belanghebbendenExterne belanghebbendenOrganisatie als complex van mensenen middelen ten opzichte vanveranderlijkheidSatisfactie: de mate waarin de behoeftenvan de organisatieledenworden np"rpfllO'flPsycho-sociale doelmatigheidBehoeftevoorziening: de mate Maatschappelijke doelmatigheidwaarin in de eisen en behoeften vanbelanghebbende partijen in de externewordt voorzienZelfhandhaving door middel van Bestuurlijke doelmatigheidflexibiliteit en slagvaardigheid: demate waarin gereageerd wordt c.q.kan worden op zich wijzigendeexterneEen organisatie die op al de bovengenoemde criteria positief scoort is effectief ofwel succesvol. In eensuccesvolle organisatie zal het totaalbeeld van de scores een zodanig positieve uitkomst geven dat ersprake is van een zekere mate van evenwicht tussen de componenten.Het model van Jägers/Jansen komt overeen met dat van Keunink/Eppink. In Tabel 2 zijn de componentenuit het model van Jägers/Jansen naast de criteria van effectiviteit die Keuning/Epping onderscheidenweergegeven. Op basis daarvan kan geconcludeerd worden dat het hier gaat om criteria dievan belang zijn voor de definitie van het begrip effectiviteit. Doordat een organisatie te maken heeftmet meerdere belanghebbenden is er ook sprake van meerdere doelstellingen. Het is derhalve nietmogelijk om te spreken over effectiviteit als enkelvoudig begrip.Tabel 2: Vergelijking Jägers/Jansen en Keuning/Eppink3.6 Visie van Van Helden/Jansen op prestatiemeting3.6.1 InleidingVan Helden/Jansen 58 gaan in hun visie op prestatiemeting gericht op de overheid in op drie aspectendie wellicht ook van belang zijn voor FWI. Tevens tonen deze aspecten grote overeenkomsten met decriteria van effectiviteit waarvan in § 3.5 is geconcludeerd dat deze van belang zijn. Achtereenvolgenswordt ingegaan op:EI Meerdere belanghebbenden (vergelijk behoeftevoorziening in Tabel 2).. Omgeving van de organisatie (vergelijk flexibiliteit in Tabel 2).. Mate van decentralisatie3.6.2 Meerdere belanghebbendenZij geven aan dat een organisatie meerdere belanghebbenden, zie ook § 2.4, heeft met ieder hun eigenbelangen. Volgens hen leidt dat ook tot verschillende typen prestatie-indicatoren. Vaak, zo zeggen zij,wordt er van uitgegaan dat deze belangen van de diverse betrokkenen met elkaar overeenstemmen.58 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, pagina 627

Dit is echter niet altijd het geval. Het is wenselijk om vanuit verschillende perspectieven en belangende prestatiemaatstaven te onderkennen.De visie van Van Helden/Jansen sluit aan op de wijze waarop Van Snellenberg 59 tegen het definiërenvan zogenaamde kritische succesfactoren, zie ook § 3.4.3, aankijkt. Van Snellenberg stelt dat de omgevingvan een organisatie in belangrijke mate bepalend is voor het functioneren er van. Het is van belangom bij het bepalen van de kritische succesfactoren rekening te houden met de belanghebbendendie in deze omgeving kunnen worden onderkend.Het is voor een FWI van belang om bij het definiëren van meetbare doelstellingen rekening te houdenmet de belangen van de verschillende belanghebbenden. Effectiviteit heeft dan betrekking op een geschiktstelsel van doelen, samengesteld met behulp van wegingsfactoren.In § 2.4.1 is aangegeven dat de belanghebbenden van FWI belang hebben bij een effectieve en efficiënteuitvoering van de activiteiten. Dat is hun gezamenlijk belang en feitelijk is er in dit onderzoek vanmeerdere belangen of van belangentegenstelling geen sprake. Wel is het ook in het kader van dit onderzoekmogelijk dat de ene belanghebbende van een FWI meer belang heeft bij een efficiënte uitvoering,terwijl de andere de externe behoeftevoorziening belangrijker vindt. In dat geval zijn er tweemogelijkheden:Ol Prioriteiten stellen op basis van hetgeen de belanghebbenden het belangrijkste vinden en elementenvoorrang geven boven anderen. Zie ook § 3.4.2" De onderlinge samenhang tussen de elementen laten zien, zoals bijvoorbeeld gebeurd in het'spinnenweb' zoals dat door het INK wordt gebruikt. Aan de hand van negen aandachtsgebiedenworden de inrichting, beheersing en de resultaten van de organisatie in kaart gebracht.Zie voor een verdere uitwerking van het INK-managementmodel: Bijlage 2 INKmanagementmodel.3.6.3 Omgeving van de organisatieBij prestatiemeting wordt vaak uitgegaan van een organisatie in een stabiele omgeving, dat wil zeggenmet gegeven klanten, producten en processen. De omgeving van een organisatie is echter vaak nietstabiel. Daarom, zo pleiten Van Helden/Jansen, is het van belang om metingen te verrichten omtrentde omgeving van de organisatie. Zo kunnen mogelijkheden voor nieuwe producten en processenworden onderkend.Voor FWI geldt eveneens dat de omgeving niet stabiel is. Zeker bij organisaties die zich onder andererichten op noodhulp is er een grote mate van afhankelijkheid van actuele gebeurtenissen. Wil een dergelijkeorganisatie effectief zijn dan moet zij snel inspelen op de gebeurtenissen in de wereld. (Vergelijkeflexibiliteit in § 3.4.1.2) Dat betekent dat de FWI niet alleen de eigen activiteiten moeten meten,maar dat zij ook een adequaat meetsysteem moet hebben voor de omgeving. Overigens bemoeilijkendergelijke acute activiteiten het proces om de doelstellingen zorgvuldig te formuleren.3.6.4 Mate van decentralisatieVan Helden/Jansen 60 geven tenslotte aan dat bij overheidsorganisaties een grote mate van decentralisatieaanwezig is. Enerzijds draagt dit bij aan een vergroting van de creativiteit en het innoverendevermogen van de organisatie. Anderzijds brengen de ruimere bevoegdheden van managers ook risico's op het gebied van beheersing met zich mee. Daarom zijn naast traditionele controlsystemen, volgensSimons 61 ook systemen wenselijk waarmee ongewenst gedrag van decentrale managers kanworden voorkomen.59 Snellenberg, J.A.N.M.,van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessen, Tijdschrift voor financieel management, pagina 10-1160 Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip, pagina 661 Simons, R., Control on an age of empowerment, Harvard Business Review, pagina ..28

Met name de zogenaamde 'beliefs systems' sluiten aan op hetgeen Van Helden/Jansen bedoelen. Systemendie de communicatie over de essentiële waarden van de organisatie bevorderen en tevens minimum-voorwaardenscheppen waarmee conflicterende gedragingen worden voorkomen.Decentralisatie komt eveneens bij FWI voor. Afhankelijk van de strategie van de FWI worden of lokalepartnerorganisaties ingezet, of wordt gebruik gemaakt van personeel/vrijwilligers die naar het buitenlandworden uitgezonden. Dit geeft ook bij FWI een beheersingsrisico ten aanzien van de uitvoeringvan de activiteiten. Het systeem van interne beheersing, zie hoofdstuk 5, moet dan ook waarborgendat de prestaties in het buitenland ook op een betrouwbare wijze worden gemeten.3.7 Model CCAFDe CCAF heeft in 1987 een rapport gepubliceerd voor het onderzoek naar en de rapportage over effectiviteitin de publieke sector. Zij definiëren een zodanig raamwerk dat alle mogelijk relevante facettenvan effectiviteit, en ook in samenhang met elkaar worden weergegeven. De CCAF kiest in zijn benaderingnadrukkelijk voor de verantwoordelijkheid die het management heeft voor effectiviteit. Ditbetekent dat het management moet rapporteren over de effectiviteit. Het hiervoor ontwikkelde raamwerkbestaat uit twaalf eigenschappen van effectiviteit, zoals weergegeven in Tabel 3.Tabel 3: Meer-dimensionale effectiviteitsbegrip van de CCAFManagement directionRelevaneeAppropria tenessHierbij gaat het om de duidelijkheid van de doelstellingen van een organisatieen de daaruit af te leiden plannen en activiteiten, om de integratievan deze componenten en de vertaling ervan in strategische organisatieplannen,de structuur van de organisatie, de delegatie van verantwoorenin hetDe mate waarin de activiteiten nog bijdragen aan de realisatie van hetbeleid dat in dat kader wasDe mate waarin de beleidsontwikkeling of belangrijke onderdelen daarvan,en ook de daarvoor te leveren inspanningen, nog steeds aansluitendedoelen.Secondary impactsCost and productivityResponsivenessFinancialresultsWorking environmentProtection of assetsMonitoring and reportingDe relatie tussen de gebruikte productiemiddelen en de kosten en dietussen de kosten en deenHet vermogen van de organisatie tot het absorberen van veranderingenin de omgeving, zoals markten, concurrentie, beschikbare middelen ofHet evenwicht tussen kosten en opbrengsten in de boekhouding envanschulden en "Plrrr\(~(T",nDe mate waarin de organisatie zijn werknemers een plezierige werkomgeving,alsmede de mogelijkheden voor ontwikkeling en carrière biedten de mate waarin betrokkenheid, initiatief en veiligheid worden ge-De mate waarin belangrijke eigendommen zijn beveiligd zodanig dat deorganisatie is gevrijwaard van de gevolgen van verlies dat het succes, decontinuïteit en zelfs het voortbestaan in kunnenDe mate waarin essentiële aspecten voor de effectiviteit en voor dekracht van de organisatie zijn onderkend en worden gerapporteerd enhunwordt "",,,,,,,'o-r129

Kenmerkend in de benadering van de CCAF is dat het niet alleen gaat om de effectiviteit van het beleid,maar ook om de kracht van de organisatie om het beleid te kunnen realiseren. Daarbij gaat hetom het geheel van eigenschappen van effectiviteit.3.8 ConclusieIn hoofdstuk 3 is ingegaan op de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency bij FWI. Dit inhet kader van de tweede onderzoeksvraag:Wat is de betekenis van de begrippen effectiviteit en efficiency bij een FWI?Geconcludeerd kan worden dat over de definitie van de begrippen in de literatuur vrijwel volledigeovereenstemming is. Effectiviteit is de mate waarin de organisatie haar doelstellingen bereikt, hetgeeft de doeltreffendheid van de activiteiten van de FWI weer. Efficiency kan worden omschreven alsde verhouding tussen de inputs en de outputs en zegt iets over de doelmatigheid van de uitgevoerdeactiviteiten.Voor het meten van de efficiency zijn de inputs van de FWI van belang. Hiervoor moeten de netto batenuit fondsenwerving worden gehanteerd. Over het algemeen kunnen de inputs worden uitgedruktin financiële eenheden. Indien dit niet mogelijk is moet worden gekozen voor het uitdrukken van deinputs in kwantitatieve grootheden. De outputs van de activiteiten zijn goed te definiëren, maar ditvergt wel enige creativiteit van de organisatie. Het nut van outputgegevens wordt groter als deze bijvoorbeeldgerelateerd kunnen worden aan voorgaande perioden en/of andere organisatie. De eisendie dit stelt aan de inhoud van de verantwoording komen aan de orde in hoofdstuk 3.In de literatuur wordt het begrip effectiviteit ook breder neergezet en omvat het zelfs het aspect efficiency.Effectiviteit omvat meerdere dimensies en wordt daardoor een complex en moeilijk meetbaarbegrip. Het is derhalve zaak om het te concretiseren door criteria c.q. aspecten te formuleren die, rekeninghoudend met de belangen van de 'stakeholders', de omgeving en de mate van decentralisatie,van belang zijn.Anderzijds zijn de 'outeornes' van belang, dat zijn de resultaten die de activiteiten hebben opgeleverd.Zowel het definiëren als het meten van deze' outcomes' is niet eenvoudig.Nu bekend is hoe de begrippen effectiviteit en efficiency worden geïnterpreteerd, is het zinvol om inhet volgende hoofdstuk te onderzoek op welke wijze de uitkomsten in de verantwoording van de FWItot uitdrukking moeten worden gebracht. Hierbij wordt ook concreet aangegeven welke aspecten gemetenen verantwoord worden.30

4 Elementen verantwoording over effectiviteit en efficiency4.1 InleidingNu in hoofdstuk 2 de algemene uitgangspunten uiteengezet zijn en in hoofdstuk 3 duidelijk is gewordenwat de betekenis is van de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency', is het nu aan de orde om dezespecifiek te gaan maken voor FWI, gericht op een goede verantwoording daarover. Middels literatuuronderzoekwordt in hoofdstuk 4 ingegaan op de derde onderzoeksvraag:Welke elementen bevat een raamwerk waarmee FWI kunnen rapporteren over de effectiviteit en efficiencyvan hun bestedingen?4.2 Dimensies raamwerk4.2.1 InleidingUitgaande van het begrip 'effectiviteit' wordt in aansluiting op hetgeen in hoofdstuk 3 is geconcludeerd,onderzocht welke criteria met betrekking tot de effectiviteit van FWI relevant zijn. Achtereenvolgenswordt ingegaan op de elementen die in de behandelde modellen van Jägers/Jansen, Keuning/Eppinken de CCAF zijn genoemd als dimensies van het effectiviteitsbegrip bij organisaties.4.2.2 Objectives and activitiesIn het model van Jägers/Jansen wordt als eerste criterium genoemd de externe behoeftenvoorziening.De doelstellingen van de organisatie moeten zijn gebaseerd op de behoeften van de omgeving. Dat isbij FWI niet anders. Zij moeten aan hun belanghebbenden (zie § 2.4) duidelijk maken dat hun doelstelling,kortweg het verlenen van intemationale hulp voorziet in een behoefte. Maar het belang gaat nogverder. Niet alleen de doelstelling is relevant, ook de activiteiten die worden ontplooid om deze organisatie-doelstellingte bereiken moeten aanspreken bij de belanghebbenden. Tevens dienen deze activiteitendaadwerkelijk een bedrage te leveren aan de realisatie van het beleid. Dit sluit aan bij de eigenschappenvan het effectiviteitsbegip volgens de CCAF: management direction, relevance, appropriateness.Samenvattend gaat het bij de dimensie' doelstellingen en activiteiten' over:Ol De mate waarin de doelstelling van de FWI voorziet in de behoeften van de omgeving;Ol De mate waarin de activiteiten (programma's en projecten) bijdragen aan de realisatie van dedoelstelling van de FWI.4.2.3 Systems and processesIn § 3.2.1 zijn de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency' beschouwd vanuit het primaire proces van eenFWI zijnde het bestedingsproces. Volgens Aukes 62 zou bij not-for-profitorganisaties -meer dan bij ondernemingen-het accent van de informatieverstrekking moeten liggen op het primaire proces, dat wilzeggen op de voortbrenging van goederen en/of diensten. Aukes pleit er voor om binnen de verantwoordingover het primaire proces in te gaan op de efficiency en effectiviteit waarmee de activiteitenzijn verricht. Een beschrijving van de wijze waarop het proces is ingericht en wordt beheerst blijft indat geval vermoedelijke onderbelicht, omdat meer eveneens aandacht wordt geschonken aan de feitelijkeuitkomsten.Aandacht voor de procesbeheersing is echter wel van belang. In de concept-vragenlijst6 3 van het CBFwordt veelvuldig ingegaan op diverse organisatorische aspecten zoals:Ol Door wie worden de doelstellingen geformuleerd?Ol Wie beoordeelt het eindresultaat van een project of onderzoek?62 Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, pagina 14163 Centraal Bureau Fondsenwerving, presentatie G. Hoekman, 'Het kan niet goed genoeg zijn', bijeenkomst 'Verantwoord besteden', Amsterdam,7 maart 200231

.. Op welke wijze wordt vastgesteld of de besteding in overeenstemming is met ...Informatieverstrekking omtrent het primaire proces, zonder inhoudelijk in te gaan op de uitkomsten,sluit aan bij hetgeen door de CCAF64 wordt verstaan onder 'monitoring en reporting'. Het moet informatieverschaffen over hetgeen de FWI heeft gedaan om de prestaties te meten. Feitelijk gaat hetom een verantwoording omtrent de interne beheersing van het primaire proces. Het opnemen vandergelijke informatie is ook gebruikelijk bij andere not-for-profitorganisaties. Zo wordt in het rapportHealth Care Governance6 5 aanbevolen aan de raad van bestuur om regelmatig te rapporteren aan deraad van toezicht over de beoordeling van de interne beheersingssystemen, in relatie tot de doelstellingen.In het jaarverslag moeten de hoofdlijnen van deze rapportage worden opgenomen. Dit komtovereen met aanbeveling 17 van de Commissie Peters 66 . De wijze waarop een dergelijk systeem bijFWI in hoofdlijnen moet worden opgezet is beschreven in hoofdstuk 4.Als het gaat om 'effectiviteit' dan is het relevant om te weten welke bijdrage het systeem van internebeheersing hieraan moet leveren. In het NIVRA-Studierapport6 7 wordt gesteld dat een intern beheersingssysteemeffectief is als het redelijke zekerheid verschaft dat de organisatie haar doelstellingenkan bereiken.De gekozen term' systems and pro ce ss es' is ontleend aan het Raamwerk for Reporting by ProfessionalAccountants on the Credibility of Information 68 .Samenvattend gaat het om:.. De mate waarin de FWI systematisch maatregelen heeft genomen om de doelstellingen tekunnen realiseren.4.2.4 Economy en efficiencyZowel in het model van de CCAF (§ 3.6) als van Jägers/Jansen (§ 3.4) wordt efficiency beschouwd alseen onderdeel van effectiviteit. De effectiviteit bij een FWI is in belangrijke mate afhankelijk van deoutcomes. De outcomes hangen nauw samen met de outputs en deze zijn op hun beurt de resultantevan het gehele primaire proces. Het is bij FWI relevant om te weten welke outputs zijn 'verkregen', enwat de verhouding is ten opzichte van de bestede inputs.Daarnaast zijn bij FWI de zogenaamde kosten voor fondsenwerving van belang. Volgens de normenvan het CBF mag maximaal 25% van de baten uit eigen fondsenwerving worden besteed aan activiteitendie gericht zijn op het werven van fondsen. In aansluiting op de in de literatuur gehanteerde terminologiespreken we over economy. Uit de verantwoording moet enerzijds de relatie blijken tussende kosten voor fondsenwerving en de baten uit fondsenwerving en anderzijds de verhouding tussende bestede middelen en de verkregen producten en/of diensten. De aspecten die van belang zijn:.. De mate waarin kosten zijn gemaakt voor het verwerven van fondsen;.. De mate waarin fondsen zijn aangewend voor de daadwerkelijk geleverde internationalehulp.4.2.5 Program outcomesIn § 3.2.5.3 zijn de outcomes gedefinieerd als hetgeen de producten en/of diensten uit het primaireproces hebben opgeleverd. Uiteindelijk zijn de outcomes de resultaten die de FWI nastreeft. Volgensde eenvoudige definitie van' effectiviteit' is dat de mate waarin de outcomes overeenstemmen met dedoelstellingen. Omdat effectiviteit nu breder is gedefinieerd is er voor gekozen om de results afzonderlijkte verantwoorden, daarbij is het wel inzichtelijk om de in de verantwoording te relateren aan6465 Commissie Health Care Governance, Health Care Governance, aanbevelingen voor goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording inde Nederlandse gezondheidszorg, aanbeveling 26, pagina 35.66 Commissie Corporate Governance, Aanbevelingen inzake Corporate Governance herziene versie, aanbeveling 17, pagina 38.6768 International Auditing Practices Committee, International Standards on Auditing, ISA 100, June 200032

de vooraf gestelde outcome goals. Dit komt overeen met de 'achievement of intended results' volgenshet model van de CCAF. Tevens is het in dit kader van belang om informatie te verschaffen of doelstellingendie niet of gedeeltelijk zijn gerealiseerd. Of omtrent andere gevolgen die als gevolg van deactiviteiten zijn opgetreden. Dit is hetgeen door de CCAF wordt verstaan onder 'secondary impacts'.Samenvattend:e De mate waarin de geleverde internationale hulp bepaalde situaties heeft bereikt;EI De mate waarin de bereikte resultaten overeenstemmen met de gestelde doelen;e De mate waarin doelstellingen niet zijn bereikt;EI De mate waarin andere significante gevolgen zijn opgetreden.4.2.6 FlexibilityIn hoofdstuk 3 is beschreven dat zowel in het model Jägers/Jansen, Keuning/Eppink als dat van deCCAF 'flexibiliteit' wordt beschouwd als een criterium van effectiviteit. Keuning/Eppink geven hiervoorals reden op dat het voor de continuïteit van een organisatie van belang is dat de organisatie instaat is om adequaat in te spelen op veranderingen in de omgeving. Van het begrip 'continuiteit' isreeds in § 2.3.2 gesteld dat het van belang is.In aansluiting op de visie van Van HeldenlJansen (zie § 3.6.3) wordt geconcludeerd dat de omgevingvan FWI zeer veranderlijk en derhalve relevant is bij de beoordeling van de effectiviteit. Op het momentdat zich in de wereld een ramp voordoet is het onder andere de taak van de FWI om hier op inte spelen. Als zij daartoe niet in staat is kan zij onmogelijk effectief werkzaam zijn. Samenvattend gaathier hierbij om:EI De mate waarin de FWI kan reageren op zich wijzigende externe omstandigheden;e De snelheid waarmee de FWI slagvaardig kan reageren op zich wijzigende externe omstandigheden.4.2.7 Working environmentIn het model van de CCAF wordt de mate waarin de organisatie zijn medewerkers een plezierigewerkomgeving biedt, gezien als een element van effectiviteit. Dit komt overeen met de kernwoorden'arbeidsvoldoening' en 'satisfactie' in de modellen van Jägers/Jansen respectievelijk Keuning/Eppink.Uit het model Keuning/Eppink blijkt dat dit element erin opgenomen is om bij de beoordeling van detotale organisatie-effectiviteit rekening te houden met alle belanghebbenden. Zoals reeds in § 2.4 en §3.6.2 is aangegeven zijn in het kader van dit onderzoek slechts die belanghebbenden relevant die betrekkinghebben op de bestedingen van de FWI. Op grond daarvan wordt dit element niet overgenomen.4.2.8 Protection of assetsIn het COSO-rapport wordt internal control gedefinieerd als:Internal control is aprocess, effected by an entity's board of directars, management and other personnel,designed to provide reasonable assurance regarding the achieventent of objectives in the following categories:EI Effectiveness and efficiency of operations;EI Reliability of financial reporting;e Compliance with applicable law and regulationEI Safeguarding of assets 69 •De mate waarin de activa is beveiligd, is in het model van de CCAF een dimensie van effectiviteit. Ditis een logische gedachte en sluit aan bij de zienswijze van het NIVRA, die stelt dat het systeem vaninterne beheersing effectief is als de doelstellingen van de organisatie kunnen worden bereikt. Wat erfeitelijk in het model van de CCAF gebeurt is dat het begrip' effectiviteit' wordt ontrafeld in een aantal69 Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, Internal Control- Integrated Raamwerk,33

elementen die op één lijn liggen met de aanvaarbare definitie van interne beheersing. [beter motiveren,nog niet duidelijk]Het beveiligen van de activa is, als het gaat om de effectiviteit van de bestedingen geen relevant onderdeel.Het wordt als zodanig ook niet overgenomen. Wel komt het aspect terug bij het onderdeel'systems and processes' en het wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 4.4.2.9 Financial resultsTenslotte is in het model van de CCAF nog opgenomen 'het evenwicht tussen kosten en opbrengstenen de waardering van bezittingen, schulden en vermogen' als onderdeel van effectiviteit. Voor de belanghebbendenvan FWI is het enerzijds van belang om te weten wat het resultaat is van de middelendie zij hebben afgestaan, anderzijds is het relevant om inzicht te hebben in het deel van de middelendat niet is besteed. Een heldere en transparante verslaggeving is voor de oordeelsvorming van de gebruikersvan belang. Voor de donateurs van FWI is de externe verslaggeving de belangrijkste informatiebron.70 Dat betekent dat de verslaggeving ook gericht moet zijn op de concrete informatiebehoeftenvan de gebruikers. Deze worden in de RJ FWI dan ook expliciet verwoord:1. Welk deel van mijn gift blijft over voor het goede doel? Anders gezegd: hoe hoog zijn de kosten vanfondsenwerving in relatie tot de opbrengsten?2. Wordt het geld wel direct besteed? Of wordt het geheel of voor een groot deel opgepot?3. Wordt het geld daadwerkelijk besteed aan het doel? Of wordt het achteraf aan andere doelen besteed?Door middel van voorgeschreven modellen geeft de jaarrekening van een FWI op deze vragen antwoord.In het kader van het effectiviteitbegrip zijn de punten 1 en 3 reeds behandeld bij de dimensie'economy en efficiency'.Om te verantwoorden welk deel van de middelen wordt besteed maakt de RJ FWI gebruik van de begrippen'totaal beschikbaar voor doelstelling' en 'totaal besteed aan doelstelling'. In dat kader is ookde onderverdeling van het eigen vermogen relevant waarbij een onderscheid moet worden gemaakttussen het' vrij besteedbare deel' en het 'bestemde of vastgelegde deel'.De bestedingen moeten volgens RJ FWI 650.426 per hoofdgroep van activiteiten worden verantwoord.Daarbij moet een onderscheid worden gemaakt tussen bestedingen in het kader van gegeven subsidies,kosten van eigen activiteiten en de kosten van de uitvoering door de eigen organisatie. De laatstekostensoort betreft derhalve de eigen kosten die niet worden toegerekend aan de fondsenwervingmaar aan de doelstelling. Middelen die voor een specifieke actie worden geworven dienen ook afzonderlijkte worden gepresenteerd. (RJ FWI 650. 406) Indien een actie voor een specifiek doel meer opbrengtdan voor dat doel benodigd, dient dit te worden vermeld en moet het meerdere bedrag onderhet besteedbare vermogen worden verantwoord. (RJ FWI 650.335)Gezien het belang van dergelijke financiële informatie is het relevant om het aspect mee te nemen alsdimensie van het effectiviteitbegrip. Samenvattend wordt deze dimensie gedefinieerd als:.. De mate waarin beschikbare fondsen door FWI worden ingezet bij de realisatie van de doelstellingen;.. De mate waarin beschikbare vermogens door FWI worden ingezet bij de realisatie van dedoelstellingen.4.3 Raamwerk effectiviteit FWI - gericht op de bestedingen4.3.1 InleidingIn § 4.2 e.v. zijn alle elementen uit de modellen van Jägers/Jansen, Keuning/Eppink en van de CCAFgewogen. Aangegeven is welke elementen bij FWI op basis van literatuuronderzoek als onderdeel70 Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina 2934

van het effectiviteitsbegrip worden beschouwd. Hierbij slaat effectiviteit niet op de gehele organisatie,maar op het proces van de bestedingen: het bestaansrecht van de FWI. In Tabel 4 is hetgeen hiervooris beschreven nog een keer weergegeven. In § 4.3.2 wordt nader ingegaan op de indicatoren en kengetallendie de dimensies meetbaar moeten maken.Tabel 4: Raamwerk effectiviteit FWIDe mate waarin de doelstelling van de FWI voorziet in de behoeften van de omge-Objectives and activitiesDe mate waarin de activiteiten (programma' s en projecten) bijdragen aan de realivandeFWI.Systems and processesEconomy en efficiencyProgram outcomesFlexibilityFinancial resultsDe mate waarin beschikbare fondsen door FWI worden ingezet bij de realisatievan deDe mate waarin beschikbare vermogens door FWI worden ingezet bij de realisatievan deDe bovengenoemde dimensies geven verwoord in de sub-aspecten het effectiviteitbegrip weer zoalsdaar door FWI invulling aan kan worden gegeven. Het is gebaseerd op reeds bestaande modellen envisies en vertaald naar de sector van de FWI. Tegelijk is hiermee duidelijk dat het begrip 'effectiviteitvan de activiteiten' meer is dan: ...... ..4.3.2 Prestatie-indicatoren en kengetallen [§ nog herschrijven, zie ook § 3.4.3]4.3.2.1 DefinitieVan Snellenberg 71 gebruikt in plaats van de term prestatie-indicator het woord 'control-element'. Hijverstaat daaronder: de beheersaspecten van bedrijfsprocessen die relevant zijn in relatie tot de kritischesuccesfactoren. Vervolgens worden door hem 'control-variabelen' gehanteerd die de controlelementenmeetbaar moeten maken. Dat zijn kwantitatief meetbare elementen die inzicht geven in dekwaliteit van uitvoering.Jägers/Jansen onderscheiden twee soorten prestatie-indicatoren:Ol Kwantitatieve prestatie-indicatoren: hebben een uitkomst in de vorm van een getal en kunnenworden afgebeeld op een verhoudingsschaal of een intervalschaal. Dit getal dat als beoordelingsmaatstafvan effectiviteit geldt, wordt een kengetal genoemd.e Kwalitatieve prestatie-indicatoren: de uitkomst is niet zinvol in een getalswaarde uit te drukken.Ze zijn slechts te rangschikken op een' ordinale schaal', of ze zijn niet te rangschikken.71 Snellenberg, J.A.N.M., van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessen, Tijdschrift voor financieel management, pagina 1435

Deze prestatie-indicatoren worden door hen vervolgens vertaald naar kengetallen die informatie moetengeven omtrent de betreffende indicatoren. Deze kengetallen worden vervolgens gemeten met behulpvan meetinstrumenten.Hoewel de woordkeuze bij Van Snellenberg en Jägers/Jansen verschillend is, vertoont de aanpak vanbeiden grote overeenkomsten. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de Balanced scorecard van Kaplan/Norton72 . Globaal komt het er in deze modellen op neer dat er, uitgaande van doelstellingen,elementen worden gedefinieerd die het management informatie moeten geven omtrent de werkelijkegang van zaken. Deze elementen worden meetbaar gemaakt en vervolgens gekoppeld aan normen. Inhet vervolg van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van de volgende begrippen:11 Prestatie-indicator: van de dimensie afgeleide meetbare grootheid die een signaalfunctie heeftten opzichte van een deel van het effectiviteitsbegrip;11 Kengetal: meetbare elementen die, al dan niet samen met andere kengetallen, inzicht geven inde onderdelen van het proces die van invloed zijn op de prestatie-indicator;11 Meetinstrument: het middel met behulp waarvan het kengetal wordt gevoed. Deze kan bestaanuit geldswaarden, aantallen, verhoudingen etc.4.3.2.2 Standaardlij stUit de literatuur blijkt dat geen standaard prestatie-indicatoren en bijbehorende kengetallen kunnenworden voorgeschreven, omdat deze sterk afhankelijk zijn van de individuele organisatie. Zo wagenook Jägers/J ansen 73 zich niet aan een standaardlijst omdat hierbij gevaar aanwezig is dat een dergelijkelijst toepasbaar geacht kan worden voor iedere organisatie. Het blijkt dat zelfs met de meest concreetlijkende kengetallen zorgvuldig moet wordenomgegaan, dat ma aid onder het voorbeeld inhet kader duidelijk. Dat heeft wel consequentiesvoor de mogelijkheden van zogenaamde benchmarks.Hierover is reeds ingegaan in § 2.6.1.Wel zijn er vanuit de literatuur (Jägers/Jansen /Van Snellenberg) richtlijnen te definiëren die bijhet opstellen van prestatie-indicatoren gehanteerddienen te worden. Belangrijke aspectenzijn:Een indicator moet zijn afgeleid van dedoelen van de organisatie;Een indicator moet een beoordeling gevenvan een output- ofwel resultaataspect;Van een productiebedrijf in specialistische pompen inZweden bedroegen de voorraden 85 procent van de omzet.;volgens de theorie een onverantwoorde score. Bovendienwas de voorraad ook nog eens wereldwijd verspreidover verschillende locaties. Op basis van dit kengetal, insamenhang met de bijbehorende kosten, leek er van allesmet de onderneming mis te zijn. De praktijk leerde anders.Men garandeerde afnemers bij defecten binnen twaalf uureen reparatie of een nieuwe pomp, want een defecte pompkan voor miljoenen verliezen zorgen. Door deze service tebieden was men niet alleen marktleider geworden, maarwerden ook hogere marges gerealiseerd. Bovendien zoudentoekomstige toetreders tot de markt zoveel moeteninvesteren dat toetreding niet meer interessant was. (DeKruiff, Financieel Management 1992)11 Het systeem van indicatoren moet overzichtelijk zijn. Daarbij moet rekening worden gehoudenmet het feit dat indicatoren betrekking kunnen hebben op meerdere effectiviteitscriteria;.. Een indicator moet eenduidig gedefinieerd zijn.4.3.3 NormenOm inzicht te krijgen in de effectiviteit van de organisatie moet er naast de werkelijke waarde van deprestatie-indicatoren een toetsingskader (normen) beschikbaar zijn. Van Snellenberg 74 verstaat ondereen 'norm' een gewenste waarde van een kengetal. Starreveld 75 hecht veel waarde aan normen en stelt72 Kaplan, R.S. en Norton, D.P., De Balanced Scorecard - normen die bepalend zijn voor de prestatie, Harvard Business Review73 Jägers, H.P.M., mw. W. Jansen, Effectiviteit en prestatie-indicatoren, MAB, maart 199574 Snellenberg, J.A.N.M.,van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessen, Tijdschrift voor financieel management, pagina 1575 Starreveld, R.W. e.a., Bestuurlijke Informatieverzorging, deel 1, Algemene grondslagen,36

dat deze van essentiële betekenis zijn voor het beheersen van de processen en uiteindelijk van het realiserenvan de doelstellingen. In dit kader wordt in hoofdstuk 4 meer aandacht besteed aan internebeheersing en de betekenis van normen.4.4 Rapporfagevorm [ nog herschrijven / herzien]4.4.1 InleidingNu bekend is welke aspecten gezamenlijk het inzicht geven in de effectiviteit van FWI is het van belangom na te gaan op welke wijze deze in de vorm van een verantwoording het beste tot uitdrukkingkunnen worden gebracht. Want zoals uit het persbericht7 6 van het CBF blijkt, wordt er waarde gehechtaan de communicatie van de FWI over de doelstellingen en de realisatie daarvan, en dat betekent datde boodschap over moet komen. Zie ook §2.6.2.Achtereenvolgens worden de dimensies van het effectiviteitsbegrip behandeld en wordt gemotiveerdbeschreven op welke wijze deze in de verantwoording tot uitdrukking kunnen worden gebracht.4.4.2 Objectives en activitiesDe statutaire doelstelling moet expliciet7 7 in de verantwoording tot uitdrukking worden gebracht enaangegeven moet worden op welke wijze de huidige activiteiten hierbij aansluiten. Dit komt overeenmet één van de eisen die de RJ FWF8 stelt aan het bestuursverslag.Tevens moet verbaal worden ingegaan op welke wijze de doelstelling en de daarbij gekozen activiteitenvoorzien in een behoefte. Het is aan te bevelen om hierbij reeds aan te geven welk bedrag met debetreffende activiteit is gemoeid, zodat ook het belang van de betreffende activiteit duidelijk wordt.Hierbij is het relevant om onderscheid te maken tussen aansluiting op de verlangens van de donateursen de 'behoeften' van het hulpbehoeftige gebied. De mate waarin in de behoeften wordt voorzienmoet verbaal worden toegelicht en worden onderbouwd door kengetallen.4.4.3 Systems and processesVoor de verslaggeving omtrent 'interne beheersing' wordt verwezen naar hoofdstuk 4. In dat hoofdstukwordt ingegaan op de minimumeisen die aan het systeem van interne beheersing bij FWI wordengesteld. Tevens wordt daar aangegeven welke elementen daarvan in de verantwoording over de beheersingvan het primaire proces terug moeten komen.4.4.4 Economy en efficiency4.4.4.1 EcoltomyMet betrekking tot het aspect economy is reeds veel voorgeschreven door de RJ FWI. Allereerst moetenFWI hun baten naar hun aard afzonderlijk vermelden, de door de eigen organisatie gemaakte kostenmogen hierop niet in mindering worden gebracht. (RJ 650.409/410) De kosten die de FWI heeftgemaakt voor het werven van de fondsen worden expliciet vermeld. Uit de staat van baten en lastenmoet duidelijk blijken welk deel van de lasten betrekking heeft op de fondsenwervende activiteiten enwelk deel op de doelstelling. (RJ 650.421) Deze kosten van fondsenwerving moeten worden uitgedruktin een percentage van de baten uit eigen fondsenwerving. Tevens moet bij de toerekening vankosten sprake zijn van een consistente werkwijze en dient de gehanteerde systematiek te worden toegelicht.Omdat de verantwoording omtrent de economy reeds in de jaarrekening tot uitdrukking wordt gebracht,wordt er voor gekozen om in de verantwoording met betrekking tot de effectiviteit hiernaar te76 Centraal Bureau Fondsenwerving, 'Controle op de kwaliteit van de besteding voor het goede doel'77 Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, pagina 50 en 5178 Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen, aangepast 2000, richtlijn 650.20437

verwijzen. Wel is het relevant om de van belangzijnde kengetallen op te nemen in de verantwoordingen dat deze worden voorzien van een verbale toelichting. Tevens is het van belang dat door de FWIwordt aangegeven op welke wijze (indien nodig) de uitkomsten in de komende periode worden beÏnvloed.De onderstaande illustratie is ontleend aan het jaarverslag 1999 van Memisa:tvoerirlgsJ

meer mogelijk is. De FWI zal hierbij moeten aangeven op welke wijze met deze wijzigingen is omgegaan.Naast verbale informatie is het gewenst de informatie te ondersteunen met kengetallen. Het ontwikkelenvan prestatie-indicatoren en bijbehorende kengetallen is geen gemakkelijke opgave.4.4.7 Financial resultsHet onderdeel'financial results' bevat geen nieuwe informatie, maar is feitelijk een verkorte weergavevan hetgeen in de balans en winst- en verliesrekening is terug te vinden. Om de vergelijkbaarheid teverbeteren wordt ervoor gekozen de relevante gegevens in de verantwoording separaat op te nemen.Het gaat om gegevens die informatie verstrekken omtrent:.. De mate waarin beschikbare fondsen door FWI worden ingezet bij de realisatie van de doelstellingen;.. De mate waarin beschikbare vermogens door FWI worden ingezet bij de realisatie van dedoelstellingen.Als voorbeeld is hieronder een opstelling weergegeven. De cijfers zijn ontleend aan het jaarverslag2001 van Stichting Redt een Kind 80 :40 32 Vastgelegd vermogen primo 254voor doelstelling 11.146 10.309 88110.899 11.185247 876- Vrij besteedbaar vermogen ultimo 608Vastgelegd vermogen ultimo 52098% 108% 1.128Vrij besteedbaar vermogen in procenten vanhetgeen beschikbaar is voor doelstelling 5%Mutatie vermogen 247Mutatie in Tw{',{'or,ton van stand 28%[conclusie trekken, wat zegt dit .... ]4.5 ConclusieDe onderzoeksvraag die in hoofdstuk 3 centraal stond luidt:Welke elementen bevat een adequate verantwoording over effectiviteit en efficiency?Op basis van 3 modellen die in hoofdstuk 2 zijn behandeld zijn in hoofdstuk 2 gemotiveerde keuzesgemaakt voor het al dan niet opnemen van elementen in het effectiviteitsbegrip. De conclusie diedaaruit getrokken wordt is dat de volgende aspecten relevant zijn voor een adequate verantwoordingover effectiviteit en efficiency omtrent de bestedingen van FWI:.. Doelstellingen en activiteiten.. Systems and processes.. Economy en efficiency.. Program outcomes80 Redt een Kind, Stichting, Jaarverslag 2001, Ommen, 30 maart 200239

lillilFlexibilityFinancial resultsMet betrekking tot deze elementen zijn voorstellen gedaan voor op te nemen informatie. Hierbij is ervoor gekozen om relevante informatie de nu al reeds in de jaarrekening tot uitdrukking wordt gebrachtin hoofdlijnen over te nemen en daar voorts naar te verwijzen. Een samenvatting van de voorgestelderapportage is weergegeven in bijlage 2. Met betrekking tot het element 'Systems and processes'is tot nog toe verwezen naar hoofdstuk 4. In dit volgende hoofdstuk staat het begrip interne beheersingcentraal en wordt ook aan deze dimensie verder invulling gegeven.40

5 Systeem van interne beheersing5.1 InleidingIn de voorgaande hoofdstukken is aandacht besteed aan de begrippen 'effectiviteit' en 'efficiency'.Hierbij is het begrip 'interne beheersing' wel een aantal malen genoemd, maar hieraan verder geeninvulling gegeven. In § 4.2.8 is reeds gesteld dat één van de doelstelling van interne beheersing volgensCOSO is het realiseren van effectieve en efficiency bedrijfsproces sen. In § 4.2.3 is geconcludeerddat informatie omtrent het systeem van interne beheersing een onderdeel moet zijn van het raamwerk.Hierbij gaat om informatie betreffende de mate waarin de FWI systematisch maatregelen heeft genomenom de doelstellingen te kunnen realiseren. Dat aspect zal in hoofdstuk 5 verder wordt uitgewerktaan de hand van de vraag:Aan welke eisen moet het interne beheersingssysteem van een FWI voldoen om over effectiviteit en efficiencyte kunnen rapporteren?5.2 Management control of intern al control?De kernactiviteiten van het management van een organisaties zijn 81 :.. Het vaststellen van de doelstellingen van de organisatie. Met deze doelstellingen wordt aangegevenwat de organisatie wil bereiken. Zie ook § 3.2.6.. Het bepalen van de strategie. De strategie geeft in hoofdlijnen aan op welke manier de organisatiede doelstellingen wil bereiken. Voor een FWI betekent dit bijvoorbeeld een uiteenzettingvan de programma' s en projecten die zullen worden uitgevoerd c.q. ondersteund... Het beheersen van de uitvoering. Deze controlcomponent dient er voor te zorgen dat de plannenook daadwerkelijk, efficiënt en effectief, worden uitgevoerd.In de literatuur wordt vanuit verschillende invalshoeken invulling gegeven aan deze controlcomponent.Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen internal control en management control.Management control wordt door Anthony/Govindarajan 82 gedefinieerd als the proces by which managersinfluence other members of the organization to implement the organization strategies. Het management controlproceswordt door Anthony/Young 83 verdeeld in vier fasen:1. Strategische planning, ook wel programmering genoemd;2. Budgettering;3. Uitvoering en meting;4. Rapportering en evaluatie.In het rapport Peters 84 wordt interne beheersing omschreven als het proces dat gericht is op het verkrijgenvan redelijke zekerheid over het bereiken van doelstellingen in de volgende categoriën:1. De betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging;2. De effectiviteit en efficiency van de bedrijfsprocessen;3. De naleving van relevante wet- en regelgeving;4. Beveiliging van activa.Hiermee is het begrip gedefinieerd op dezelfde wijze als het begrip 'internal control' in het COSO- enCadbury-rapport is gedefinieerd.81 Den Boer/Van Zuthpen, 1999, pagina 1-282 Anthony/Govindarajan, 1995, pagina 883 Anthony/Y oung, 1999, pagina 1784 Commissie Corporate Governance, Aanbevelingen inzake Corporate Governance herziene versie, Juni 1997.41

Er is een duidelijke relatie tussen management control en internal control. Den Boer/Van Zutphen85stellen dat het systeem van internal control zich richt op de beheersingselementen in de vier fasen vanmanagement con trol. Het gaat bij internal control niet om de feitelijke uitkomsten, maar om de waarborgendie zijn ingebouwd om o.a. het rapportagesysteem doeltreffend, efficient en betrouwbaar telaten functioneren. Derhalve is internal control een onderdeel van het management -controlproces.De belanghebbenden hebben belang bij informatie over internal control en in mindere mate over managementcontrol. Het gaat om informatie omtrent de beheersingsmaatregelen die de FWI heeft genomenom te waarborgen dat de activiteiten effectief en efficiënt worden uitgevoerd. Dit komt exactovereen met één van de doelstellingen zoals weergegeven in de definitie van interne beheersing (§4.2.8 en § 5.2).5.3 Internal control nader belicht5.3.1 InleidingNaast de visie op internal control zoals verwoord in het COSO-rapport en daaraan ontleend in hetrapport-Peters, zijn er nog meerdere visies en modellen die zich richten op de kwaliteit en beheersingvan organisaties en haar processen. Voorbeelden hiervan zijn het Europese EFQM-model, waarvanhet Nederlandse INK-model is afgeleid (zie Bijlage 2 INK-managementmodel), ISO 900086, ITIL87, CO­BI'f88, KAD89, et cetera. Van der Pijl/Nuijten 9o concluderen ten aanzien van gebruik van dergelijke modellendat er voorzichtig mee moet worden omgegaan. Zij betogen dat de in de praktijk gehanteerdemodellen velerlei beperkingen kennen waarmee onvoldoende rekening wordt gehouden. Om eenmodel te kunnen toepassen moet de gebruiker zich volgens hen de volgende vragen stellen:.. Biedt het beoogde model voldoende houvast om daarnaar de werkelijkheid te modelleren?.. Focust het model op die aspecten die relevant zijn voor onze situatie en abstraheert het nietvan voor ons wezenlijke aspecten?CII Is het model ontworpen en beproefd in situaties die op de belangrijkste punten met onze situatieovereenkomen?.. Geeft het model voldoende aandacht aan aspecten van menselijk gedrag in organisaties, zoalsmotivatie, irrationaliteit, cultuur, et cetera?Het COSO-model is in de Angelsaksische wereld toonaangevend als referentiekader voor de beoordelingvan het stelsel van beheersingsmaatregelen in een organisatie91. In toenemende mate rapporteerthet Nederlandse bedrijfsleven over interne beheersing volgens de principes van het COSO-model; datblijkt onder andere uit het onderzoek van Van der Heijden 92 . Het COSO-model wordt onder andereook gebruikt door Stichting Woord & Daad bij het opstellen van verslag over haar 'procesbeheersing'en er wordt door haar accountant aan gerefereerd in het daarbij afgegeven onderzoeksrapport93.Op grond van deze overwegingen wordt geconcludeerd dat voor het opstellen van een verantwoordingover interne beheersing, ook door FWI gebruik kan worden gemaakt van het COSO-model. In devolgende paragrafen wordt het model verder uitgewerkt en zal worden ingegaan op de toepassingdaarvan door FWI.8586 ISO 9000: een model voor het opzetten van een kwaliteitssysteem.87 ITIL: Information Technologie Infrastructure Library, een set van modellen voor het inrichten van de informatie technologie in een organisatie.88 COBIT: Con trol Objectives for Information and Related Technology, een set van normen voor het bereiken van 'IT-governance'.89 Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening: een ten behoeve van de analyse en het ontwerp van gegevensverwerkende organisaties.9091 Den Boer en Van Zutphen, 1999, pagina 1409293 Stichting Woord & Daad, Jaarverslag 2001/ Projecten 2002, pagina 23 en 2542

5.3.2 Concentratie op één categorieZoals in § 5.2 is aangegeven zijn in het COSO-rapport de doelstellingen onderverdeeld in vier categorieën,waaronder effectiveness and efficiency of operations. Deze onderverdeling biedt de mogelijkheidom zich bij opzetten van een controlsysteem te concentreren op één categorie in het bijzonder 94 • In hetvervolg van dit hoofdstuk zullen de drie andere categorieën derhalve buiten beschouwing blijven enzal het COSO-model worden belicht gericht op de effectiviteit en efficiency van de activiteiten.Op basis van deze concentratie op één categorie en uitgaande van de definitie in internal control in hetCOSO-rapport (zie § 4.2.8) luidt de definitie van interne beheersing voor het vervolg van dit onderzoek:Interne beheersing is een proces, dat wordt uitgeoefend door het management van FWI, teneinde een redelijkezekerheid te krijgen over het effectief en efficiënt uitvoering van haar bestedingsactiviteiten.De redelijke zekerheid die in deze definitie, evenals in die van COSO, wordt gehanteerd ken wel beperkingen.Het IC-systeem kan wel zekerheid geven over de al dan niet bereikte voortgang van deactiviteiten, maar het kan niet bewerkstelligen dat de doelstellingen zelf worden bereikt 95 •5.4 Componenten van het internal control systeem van het COSO-rapportOm een effectieve en efficiënte uitvoering van de activiteiten te realiseren worden in het COSorapportvijf samenstellende delen behandeld die nodig zijn voor een doeltreffende interne beheersing.Tussen deze IC-componenten en de doelstelling van de FWI bestaat een directe relatie.In Figuur 5 is de onderlinge samenhangweergegeven.5.4.1 ControlomgevingDe controlomgeving bepaalt dealgemene atmosfeer waarin en decondities waaronder het personeelhun werk moet verrichten.Zij vormt de basis voor alle anderecomponenten van interne beheersingdoor het aanbrengenvan structuur en het formulerenvan algemene normen en waarden.96 De beheersomgeving omvatonder andere integriteit, ethischewaarden en bevoegdhedenvan het personeel, managementfilosofie,de stijl van leidingge-IC-proceduresFiguur 5: Componenten interne beheersingven, organisatiestructuur en personeelsmanagement. Tevens valt daaronder de wijze waarop het managementomgaat met bevoegdheden en verantwoordelijkheden.5.4.2 RisicobeoordelingBinnen de bestaande bedrijfscultuur beoordeelt het management de risico's die de realisatie van degekozen operationele doelstellingen kunnen belemmeren. Omdat markten, bedrijfstakken, wetten enoverige omstandigheden voortdurend wijzigen, zijn er mechanismen nodig om de risico's die met94 Den BoerNan Zutphen, 1999, pagina 2595 Den BoerNan Zutphen, 1999, pagina 6196 Interne beheersing en accountant, Literatuurstudie en synthese, NIVRA-Nijenrode, 1999, pagina 2943

dergelijke veranderingen gepaard gaan, als zodanig te onderkennen en om aan te geven hoe daar verdermee moet worden omgegaan. 975.4.3 IC-proceduresDe beheersingsactiviteiten omvatten richtlijnen en procedures die helpen waarborgen dat alle richtlijnenworden nageleefd en opdrachten worden uitgevoerd. Zij moeten waarborgen dat alle onderkenderisico' s worden beheerst, zodat de doelstellingen bereikt kunnen worden. Onder beheersingsactiviteitenvallen onder andere activiteiten als: goedkeuring, autorisatie, verificatie, afstemming, beoordelingvan de voortgang, beveiliging van activa en de verdeling van taken. 985.4.4 Informatie en communicatieInformatie- en communicatiesystemen zijn onmisbare componenten om interne controleactiviteitenmet succes te kunnen uitvoeren en managen. Meting van prestaties en efficiency en de samenstellingvan controlerapporten zijn enkele voorbeelden. De goede werking van het interne beheersingssysteemmoet zichtbaar worden gemaakt. Informatie en communicatie spelen daarbij een vitale ro1. 995.4.5 BewakingHet gehele proces moet tenslotte in beeld worden gebracht en gecontroleerd op goede werking en resultaten.Correctieve acties en wijzigingen in het systeem kunnen het gevolg zijn.Bovenstaande componenten komen in het IC-systeem van iedere organisatie voor. Echter geen enkelIC-systeem is hetzelfde; het zal voor iedere FWI op een eigen wijze moeten worden ingericht.5.5 Rapportering over het systeem van interne beheersingIn dit hoofdstuk staat het systeem van interne beheersing centraal om daarover in het jaarverslag terapporteren. In het vervolg zal worden ingegaan op de elementen die daarvoor in aanmerkingen komen.Volgens Waardenburg e.a. lOO bevat een goede rapportage over het systeem van interne beheersing devolgende elementen:.. Een uitspraak waarin het management haar verantwoordelijkheid erkent voor het IC-systeem;.. Een opmerking over welke doelstellingen van IC wordt gerapporteerd;.. Een uitspraak over de inherente beperkingen van het IC-systeem;lil Een beschrijving van de elementen van het IC-systeen;.. Een referentiekader voor de rapportage, dat wil zeggen het formuleren van criteria waarmeehet IC-systeem is beoordeeld;.. Een conclusie omtrent de effectiviteit van het systeem inclusief de eventuele vastgestelde gebreken;.. Een follow-up van eventuele vastgestelde gebreken;.. Datum of periode waarop de conclusie betrekking heeft;EI N amen van de ondertekenaars van het rapport.97 Interne beheersing en accountant, Literatuurstudie en synthese, NIVRA-Nijenrode, 1999, pagina 3098 Interne beheersing en accountant, Literatuurstudie en synthese, NIVRA-Nijenrode, 1999, pagina 3099 Het COSO-studierapport, Prof. L.c. van Zutphen, MAB, mei 1993, pagina 210100 Waardenburg, e.a., 1997, pagina 27944

Literatuurlijst (voorloRjg)"J!ABOl Anthony, KN. en Govindarajan, V., Management control systems, eighth edition, Irwin, 1995,.. Anthony, KN. en Young, D.W., Management control in nonprofit organizations, sixth edition,Irwin/McGraw-Hill,1999Ol Aukes, J. Externe verslaggeving door non-profitorganisaties, 3 e druk, Voorschoten 1996COl Balance without profit / by KS. Kaplan and D.P. Norton// In: [T 96A] Financial management.- Vol. January 2001; p. 23-26.Ol Ballemans, AT.M. (1988) Performance measurement geëvalueerd, Stichting Moret Fonds, Rotterdam.. Beek, KJ. van, Kinds, J.H.G., Interne beheersing en accountant, literatuurstudie en synthese,NIVRA studierapport, Koninklijk NIVRA, Amsterdam, 1996.Ol Bindinga, A.J. De jaarrekening van organisaties die niet naar winst streven, in: Stevig in deleer, moedig in de toepassing, onder redactie van H. Beckman en AJ. Bindinga, p. 207-229,Deventer: Kluwer/Moret & Limperg, 1998.Ol Bindinga, AJ., Het vakgebied externe verslaggeving in ruime zin, Externe verslaggeving intheorie en praktijk, 2 e druk, deel 2, 's-Gravenhage, 1997Ol Boer, H. den, en Zutphen, L.c. van, Business control en auditing: recente ontwikkelingen ininternationaal verband, Academic Service, Schoonhoven, 1995... Bonnet, M.P.B. , Krens, F. (1988) Prestatie-indicatoren in het zoeklicht, Tijdschrift FinancieelManagement, nr. 3 NOG OPVRAGEN BIJ NYENRONDE.. Brace, P.K. c.s. (1980) Reporting of Service Efforts and Accomplishments, Research report, FinancialAccountant Standards Board, Stamford, Conn. UITGELEEND BIJ NIVRA......Ol..OlOl....Ol..OlCadbury, A, Report of the Comittee on the Financial Aspects of Corporate Governance, Reportwith Code of Best Practice, Gee, London, December 1992.Canadian Comprehensive Auditing Foundation, CCAF Lexion, A glossary of governance, accountabilityand comprehensive audit terms as used by CCAF, CanadaCanadian Comprehensive Auditing Foundation, Effectiveness, Reporting and Auditing in thePublic Sector, summary report, Canada 1987Centraal Bureau Fondsenwerving, - concept - uitnodigingsbrief bijeenkomst 'VerantwoordBesteden', 7 maart 2002, G. Hoekman, voorzitter werkgroep CBFCentraal Bureau Fondsenwerving, 'Controle op de kwaliteit van de besteding voor het goededoel', persbericht Amsterdam, 30 mei 2002Centraal Bureau Fondsenwerving, Doel en taken, Amsterdam, mei 2000Centraal Bureau Fondsenwerving, Let op dit keurmerk, Als u aan een goed doel wilt geven,informatiefolderCentraal Bureau Fondsenwerving, Naar een effectiever CBF-keurmerk, B&A Groep, november1999Centraal Bureau Fondsenwerving, persbericht 'Fondsenwervers moeten uitgaven beter gaanverantwoorden', mei 2001, http://www.cbf-keur.nl/anp.htmlCentraal Bureau Fondsenwerving, presentatie G. Hoekman, 'Het kan niet goed genoeg zijn',bijeenkomst 'Verantwoord besteden', Amsterdam, 7 maart 2002Centraal Bureau Fondsenwerving, Reglement CBF-keur, Amsterdam, maart 1999, datum uitgiftejanuari 2001, revisienummer 7Centraal Bureau Fondsenwerving, Vereniging Fondsenwervende Instellingen, verslag bijeenkomst'Verantwoord Besteden', Amsterdam, 7 maart 200246

e Charity Finance Directors' Group, Response to Cabinet Office, Performance and InnovationUnit, Consultation, Modernizing the legal and regulatory raamwerk for charities and the voluntarysector, December 2001e Commissie Corporate Governance, Aanbevelingen inzake Corporate Governance herzieneversie, Juni 1997... Commissie Corporate Governance, Corporate Governance in Nederland, Een aanzet tot veranderingen een uitnodiging tot discussie, Oktober 1996.e Commissie Health Care Governance, Health Care Governance, aanbevelingen voor goed bestuur,goed toezicht en adequate verantwoording in de Nederlandse gezondheidszorg, CommissieHealth Care Governance, 1999.ft Commissie Intern Toezicht Woningcorporaties, Naar professioneel toezicht, Hilversum, Aedesvereniging van woningcorporaties, 1998.ft Commissie Transparant Toezicht Hogescholen, De raad van toezicht in het hbo, transparant,onafhankelijk en deskundig toezicht, Den Haag, HBO-raad, 2000.e Committee of Sponsoring Organization of the Treadway Commission, Internal Control- IntegratedRaamwerk, Coopers & Lybrand US, American Institute of Certified Public Accountants,1992... Compassion, Christelijke zorg voor kansarme kinderen, 'Er is een kind dat op u wacht'.Ol Consultants for Development Programmes, Commissie De Boer, Resultaten van het CDPonderzoeknaar de activiteiten van Foster Parents Plan/Plan International in Cité Soleil, Portau-Prince,Haïti, 2000.DE.. Dale, Van, Groot Elelektronisch Woordenboek Hedendaags Nederlands, versie 1.0, 1997 VanDale Lexicografie B.V., Utrecht/AntwerpeneEffective performance management in a best value environment, Management Accounting(CIMA) - Vol. April 1999 ; p. 38-40.GeGinkel. W.A. van, Geeft rekenschap van uw rentmeesterschap, Het bestuursverslag van Fondsenwervendeinstellingen, De Accountant, november 1999H.. Hart, H.W.C. van der, Bedrijfskundige aanpak non-profitsector, Management Totaal. November/december,1993e Helden, G.J. van en Jansen, E.H., Prestatiemeting bij gemeenten; pleidooi voor een breed effectiviteitsbegrip,Overheidsmanagement. - Vol. Nr. 1, 1996; p. 2-8.Ol Herremans, J.H.H.M. e.a., Verslaggeving van organisaties zonder winstoogmerk, Limperg Instituut,Amsterdam 1993.e Hoekman, G., Kwaliteit van bestedingen, het kan niet goed genoeg zijn, presentatie Civil Society,Zwolle, 20 juni 2001Ol Hyndman, N., Charity Accounting, an empirical study of the information needs of contributorsto the fund raising charities, Financial accountability & management, winter, pages 295-307, 1990I.. Instellingen van weldadigheid, hare administratie en de controle daarop. De Accountant, augustus1897, pagina' s 9-1547

.. International Auditing Practices Committee, International Standards on Auditing, ISA 100,June 2000.. Izeboud, C. en Karman, M., Fondsenwervende instellingen, Externe verslaggeving in theorieen praktijk, 2 e druk, deel 2, 's-Gravenhage, 1997K.. Kaplan, RS. en Norton, D.P., De Balanced Scorecard - normen die bepalend zijn voor de prestatie,Harvard Business Review, Nederlandse editie, Reader Administratieve Organisatie, NI­VRA-Nyenrode.. Keuning, D. en Eppink, D.J., Management en Organisatie, Theorie en Toepassing, Houten,1996... Klaasen, J. en Bak, G.G.M., Externe verslaggeving, Stenferd Kroese, 3 e herziene druk, 1994.. Klaassen, J. Het belang van publieke informatie over corporate governance, MAB, juni 1995.. Klaassen, J., Algemene grondslagen van externe verslaggeving, Externe verslaggeving in theorieen praktijk, 2 e druk, deel 2, 's-Gravenhage, 1997Mop.. Memisa, jaarverslag 1999.. Modernising The Legal And Regulatory Raamwerk For Charities and the Voluntary Sector'OPZOEKEN.. Oosterom, W. Verslaggeving van fondsenwervende instellingen, De Accountant, april 1989.. Panel on Accountability and Governance in the Voluntary Sector, Building on Strenght: ImprovingGovernance and Accountability in Canada's Voluntary Sector, Final Report, February1999.. Pascoe-Samson, R, Organisatie, besturing en informatie, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Iedruk, augustus 1993.. Pijl, G.J. van der, en Nuijten, A.L.P., Het gebruik van beheersmodellen bij de inrichting en beoordelingvan beheerssituaties, MAB, november 2001Rsw.. Raad voor de jaarverslaggeving, Richtlijn 650 Verslaggeving Fondsenwervende Instellingen,aangepast 2000.. Redt een kind, Stichting, jaarverslag 2001, Ommen 30 maart 2002.. Richtlijnen voor de Accountantscontrole, NIVRA, editie 2000.. Scheffe, J. en Flapper, G., ABIB, Actief Bewust In Besturing, Op weg naar corporate governance,ControllersMagazine, juli/augustus, 2001.. Scheffe, J. en Flapper, G., ABIB, instrument voor interne beheersing, De Accountant, april 2001.. Simons, R, Control on an age of empowerment, Harvard Business Review, maart/april 1995.. Snellenberg, J.A.N.M.,van, e.a., Interne berichtgeving: inzicht in bedrijfsprocessen, Tijdschriftvoor financieel management, nr. 4, 1990.. Starreveld, RW. e.a., Bestuurlijke Informatieverzorging, deel 1, Algemene grondslagen, 4edruk,.. Stichting Foster Parents Plan Nederland, jaarverslag 200048

EI Waardenburg, J., Control & audit in de toekomst, Horen, zien en ... van accountant naar assuranceprovider, Oratie, Vrije Universiteit Amsterdam, 1997EI Waardenburg, J., e.a., Publieke managementrapportages over internal control, MAB, juni 1997EI Woord en Daad, Stichting Reformatorische Hulpaktie, Jaarboekje 2001, Maart 2001.49

Geraadpleegde internetsitesAdresOmschrijvinghttp://www.cbf-keur.nlhttp://www .ccaf-fcvLcomhttp://www .cccc.orghttp://www .cfdg.org.ukhttp://www .charity-commission.gov.ukhttp://www.fondsen.orghttp://www.goededoelen.nlhttp://www.goededoelengids.nlhttp://www.helphelpen.nlOverige informatiebronnenOlReporting on Effectiveness, videotape Canadian Comprehensive Auditing Foundation, reference900150