24 De computer de deur uit, Kanban en Kaizen erin - Twentevisie

De computer de deur uit, Kanban en Kaizen erinPower Packer24◆ Arthur Kerk voerteen Japans beleidbij Power Packerin Oldenzaal.Twentevisie. 05/2000Wie de fabriekshallen van Power Packer binnenstapt denkt dat er iets goedmis zit bij de Oldenzaalse producent van automotive-systemen. Zestig procentvan de werkvloer staat immers leeg en dat moet een teken aan dewand zijn. De omzet is in vijf jaar echter verdubbeld en het marktaandeelop de wereldtruckmarkt is tachtig (!) procent. Het gaat dus uitstekend metPower Packer. De leegstand is geen teken van armoe maar een uiting vanrijkdom. De oorzaak ligt in de no-nonsense bedrijfsvoering die directeurKerk inmiddels al een jaar lang predikt. ‘ERP: weg ermee’, is het devies,‘Leve Kaizen, Kanban en Pokeyoke’ de slogan.“Cut the bullshit, dat is onze bedrijfsfilosofie,”zegt Arthur Kerk. Kerk gebruikt dezetermen te pas en te onpas en hij laat ook niet(door Pascal Jacobs)na om zo nu en dan zijn middelvinger demonstratiefomhoog te steken. Hij kan erverder ook niets aan doen want het past bijde persoon en binnen de nieuwe cultuurvan het bedrijf. Wat vindt Kerk dan allemaalbullshit? “Dat al die bestuurders in Twentehun geld inzetten op het lokken van hightech-bedrijvennaar Twente. Alsof een ingenieurdrie lagerbetaalde arbeidsplaatsen zouopleveren. Onzin, echt waar. Ik heb hier zelfsubsidie gekregen om een nieuwe productiehalte bouwen en dat heeft veel laaggeschooldwerk opgeleverd. Honderdtwintigplaatsen. Dat helpt om ook de laatste werklozenaan de slag te krijgen. Juist daar moetmen op inzetten,” zegt hij, terwijl zijn middelvingeropsteekt.Het lijkt even alsof een of andere jokeraan het woord is maar dat is zeker niet hetgeval. Kerk is gepokt en gemazeld in deondernemerswereld, heeft zeker visie endurft, erg on-Twents, gewoon zijn nek uit testeken en te zeggen waar het opstaat. Hij isgoed gezelschap en lacht bij alles wat hijzegt. De nuance, die wel degelijk in hemschuilt, moet de toehoorder echter zelfmaar zoeken.

Lage lonenIn het ‘cut the bullshit-concept’ van Kerkpast ook de wens om vooral de productiein Nederland te handhaven. “Wie naareen lagelonenland verhuist, plaatst zichzelften eerste voor veel organisatorischeproblemen: transportkosten, papierwinkelset cetera. Maar belangrijker is dat dekosten helemaal niet zoveel lager blijkente liggen als je zelf in het thuisland eenskritisch naar je organisatie gaat kijken.Daar vallen heel wat kosten te besparenmaar het is moeilijk om te erkennen dater altijd problemen zijn en dat je daaropkunt besparen,” zegt hij. “Je moet naarde totale kosten voor je bedrijf kijken.Alleen loonkosten zeggen weinig.”Kerk stoelt zijn wijsheid op ervaring inzijn eigen bedrijf waar binnen een jaarop spectaculaire wijze zestig procent vanzijn eigen vloeroppervlak heeft bespaard.De productielijnen zijn drastisch verkorten de logistiek is flink gerationaliseerd.Daarnaast is er flink geld bespaard inadministratie en orderverwerking doorzoveel mogelijk de computer buiten dedeur te zetten.Om met dat laatste te beginnen: automatiseringis bij Power Packer niet heilig.“Veel bedrijven denken dat hun organisatieaf is zogauw ze een computer in huishebben. Ze laten de oren teveel naar allerleiconsultants hangen. Die maken je echtervan alles wijs. Wij beschikken hier overeen Baan-automotive systeem - ja, we hebbengrote ruzie met Baan gehad. Daarnaasthebben we de financiële bedrijfsvoeringen het management-informatiesysteemgeautomatiseerd. Dat zullen we wel zohouden maar er zal ook veel verdwijnen.Vooral de besturing in logistieke zin zalweer zoveel mogelijk zonder computergaan. Want we moeten kijken of we geenmisbruik maken van de computer.”ERPKerk wil vasthouden aan het ERP (EnterpriseResource Planning)-pakket vanBaan om de ‘forecast’ van orders en leveringenin de gaten te kunnen houden.“De pijplijn moet immers altijd vol zijn.”De dagelijkse bestellingen gaan nu echtervolgens het Japanse Kanban-principe.Vijftig van de honderd toeleveranciersvan Powerpacker doen daar aan mee. Zezullen ook wel moeten omdat het bedrijfanders met andere toeleveranciers in zeegaat. “Kanban is een simpel systeem metbakjes. De leverancier komt regelmatigbij ons langs om een bakje te vullen metbijvoorbeeld schroefjes en moertjes. Ishet bakje leeg dan weet hij zelf precieshoeveel hij bij moet vullen. Wij hebbendaar geen omkijken naar. We hoeven geenorders uit te vaardigen, geen voorraden tebeheren et cetera. Dat scheelt.”Geen ERP maar Kanban dus. Kerk wilverder gaan. Hij wil ERP liefst helemaalomzeilen en hij laat dat een aantalmanagers uitzoeken. “Als een klant meteen opdracht komt, geeft het ERP-systeemautomatisch aan welke toeleverancierwat moet leveren. Dan rollen erorderfomulieren uit, worden facturenheen en weer gestuurd enzovoort. Wederomeen hele papierwinkel. Dat moetanders kunnen. Wij willen dat ERP-systeemeigenlijk zo inrichten dat wij daarhelemaal geen last van hebben. Onze toeleveranciersmoeten direct uit de ordervan onze klant kunnen opmaken wat zijmoeten doen. Wij willen die intermediairerol helemaal niet meer spelen,”aldus Kerk.‘Onze toeleveranciersmoeten direct uit deorder van onze klantkunnen opmaken watzij moeten doen’MudaDat Kerk gruwt van papierwerk mogeduidelijk zijn. Het is voor hem allemaalMuda, vrij vertaald uit het Japans betekentdat alles wat verspilling is. “Je moetbinnen je onderneming altijd kijken watwaarde toevoegt en waar je vanaf wilt.Nou, gemiddeld is maar een kwart vanalles waardetoevoegend. De rest is dusmuda.” Het punt is nu echter hoe het kafvan het koren wordt gescheiden. Ookdaarvoor heeft Kerk de oplossing inJapan gevonden: Kaizen. “Kaizen betekentcontinu verbeteren,” verklaart hij.“Problemen direct signaleren om ze vervolgensin één klap op te lossen. Wedoen dat in Kaizen-events. Twee maalper maand roepen we op een vrijdag eenhele afdeling bijeen om alle grote en kleineproblemen te bespreken. Daarbij magalles gezegd worden. Een dom idee bestaatniet. Aan de hand van in kartonnagebouwde productielijnen gaan wevervolgens samen kijken waar eventuelebottlenecks zitten, hoe vaak mensen moetenlopen of omdraaien, dat ze misschiente groot of te klein zijn voor die machine.Zo ontdek je fouten. Om een voorbeeld tenoemen: bij een productielijn hadden weveel uitval, foute producten. Dat kwamdoordat machines bij een storing maardoorgingen met produceren. We werkennu dankzij Kaizen volgens het pokayoke-principe (ook Japans, red.): onepiece-flow.Een machine begint pas aanhet volgende product als het vorige foutloosis afgeleverd. Daarmee kunnen webogen op nul-fouten in ons product enamper afval.”Wegbezuinigen“Kern van Kaizen is dat je na een Kaizeneventde fabriek drie dagen durft stop tezetten. Je brengt gewoon in het weekendalle verbeteringen aan. Dit systeem werktvele malen beter dan wat dan ook. Jekunt wel een duur onderzoek laten doenen een plan laten opstellen maar in dietijd hebben wij de boel allang aangepast.”Met Kaizen heeft Power Packerzowel kleine problemen als grote opgespoord.Van de vele vermiste hamers opde truckafdeling tot het wegbezuinigenvan negen arbeidsplaatsen op één afdeling.“Ja, de werknemers hebben meegewerktaan het overbodig maken van huneigen baan, maar dat euvel hebben weelders in het bedrijf wel weer voor zegecompenseerd,” zegt Kerk.Het enthousiasme voor Kaizen, dat binnenPower Packer voor vier ton wordtbegeleid door adviseurs van het inEngeland gevestigde Kaizen-instituut, isnu al enorm groot. Afnemers kijken erjaloers naar en Powerpacker geeft Kaizencursussenaan leveranciers die liefstook moeten meedoen.“Medewerkers hebben vaak panklareoplossingen voor de problemen die zetegenkomen. In het verleden hebben wijdaar te weinig naar geluisterd en daar wasook de cultuur naar. Bijgevolg was menaanvankelijk sceptisch over Kaizen. Nu iser sprake van een cultuuromslag. Het gaaterom dat je samen verantwoordelijk bentvoor het bedrijf. De mensen zijn hier redelijksociaal betrokken geraakt in de kortetijd dat we met Kaizen bezig zijn geweest.Zo zie je maar weer dat je als ondernemeraltijd alles moet proberen en nooit op jegevoel nee zeggen.”■25Twentevisie. 05/2000