Koersen op de nieuwe school - VOS/ABB

De school van de 21e eeuwKoersenop denieuwe schoolVereniging van openbare enalgemeen toegankelijke scholen

Koersenop denieuwe schoolVereniging van openbare enalgemeen toegankelijke scholen

InhoudColofonInleiding / 3De school van de 21e eeuw / 5De docent van de 21e eeuw / 16De schoolleider van de 21e eeuw / 19De arbeidsvoorwaarden van de 21e eeuw / 22Uitgave van VOS/ABBSamenstelling en interviews: Public Creation, BaarnEindredactie: Voorlichting VOS/ABBFoto’s, tenzij anders vermeld: Joost GrolISBN: 90-806353-4-0Omslagontwerp, lay-out en druk: Giethoorn ten Brink, MeppelNovember 2001Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave magworden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerdgegevensbestand of openbaar gemaakt, in enigevorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch,door fotokopieën, opnamen of enige andere manierzonder voorafgaande schriftelijke toestemming van deuitgever.

InleidingDe schoolleider aan zetIn geen enkele sector is het menselijk kapitaal zo bepalendvoor goed functioneren als in het onderwijs. In vrijwelgeen enkele sector echter is de afgelopen twintig jaar zoweinig aandacht geweest voor de ‘productiefactor mens’.In geen enkele sector staat scholing meer centraal dan inhet onderwijs. In vrijwel geen enkele sector echter wordtzo weinig gedaan aan scholing, aan ‘een leven lang leren’,als in het onderwijs.In geen enkele sector besteden medewerkers zoveel tijdaan beoordelen als in het onderwijs. In vrijwel geen enkelesector echter wordt zo weinig gedaan aan het beoordelenvan medewerkers als in het onderwijs.De onderwijssector zit vol paradoxen en merkwaardigemechanismen. Ze worden door de mensen die al wat langermeedraaien – en dat zijn er nogal wat – gemakkelijkover het hoofd gezien, omdat ze behoren tot de dingendie ‘nu eenmaal zo gaan’. Tegelijkertijd zijn veel van deproblemen in de sector ertoe te herleiden. Het ontbrekenvan personeelsbeleid, van opleidingsbeleid, van structurelecommunicatie tussen schoolleiding en docenten en vandocenten onderling, zijn factoren die de aantrekkelijkheiden de dynamiek van het onderwijs hebben uitgehold.Met alle gevolgen van dien.Wat te doen om de school om te vormen tot een aantrekkelijkewerkplek, tot een bron van inspiratie en energie voorzowel leerlingen als docenten en schoolmanagers? De commissieArbeidsvoorwaarden voortgezet onderwijs vanVOS/ABB ziet het als een van haar belangrijke taken om nate denken over antwoorden op deze vraag, om het gespreken de discussie binnen het onderwijs te stimuleren.Na de zomer kwam de commissie twee dagen bijeen omvan gedachten te wisselen over trends in het onderwijs enom die te vertalen naar aangrijpingspunten voor verandering.Doel van de bijeenkomst was niet zozeer een gezamenlijkstandpunt, maar een gezamenlijke toekomstverkenning.Wat zijn die trends? In de commissie werd een aantalgenoemd. Een belangrijke ontwikkeling is differentiatie inde werkwijze van de docent. ‘De les’ is niet langer hetbegrip waarmee de taak van de docent afdoende wordtomschreven. Nieuwe onderwijsvormen – het studiehuis,het vmbo – zorgen ervoor dat ‘de docent’ verdwijnt. Hetberoep omvat meerdere functies en vaardigheden. Ermoet daarom meer worden gekeken naar individuele competenties.Een tweede trend is een grotere pluriformiteit in deonderwijsvraag. Die ontwikkeling vraagt om versterkingvan communicatieve, didactische en sociale vaardighedenvan docenten. En als laatste belangrijke trend valt te noemende grotere autonomie van scholen. De overheid zal meerop output gaan sturen en zich minder gaan bemoeien methet onderwijsproces zelf. Dat betekent dat individuelescholen een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheidkrijgen en beter in staat moeten zijn zichzelf telegitimeren.De leden van de commissie concludeerden dat dezetrends belangrijke gevolgen zullen hebben voor alle aspectenvan de arbeidsvoorwaarden. Er zal een gedifferentieerderfunctiebouwwerk moeten komen, met een bijbehorendgedifferentieerder beloningsbeleid. Daarnaast zal deschool adequate ondersteuning en scholing moeten biedenaan alle professionals binnen de organisatie en behoevende fysieke omstandigheden waaronder gewerkt wordtaanzienlijke verbetering.Vanzelfsprekend hebben de ontwikkelingen die op hetonderwijs afkomen ook belangrijke consequenties voor hetschoolmanagement. Nieuw is dat schoolleiders veel meerkeuzen moeten maken, gebaseerd op een expliciete visieen strategie. Ze zullen verantwoordelijkheden lager in deorganisatie moeten leggen om zelf de hoofdlijnen te kunnenbewaken. Tegelijkertijd moeten ze over een groot inlevingsvermogenbeschikken om niet uit het oog te verliezenwat zich in de organisatie afspeelt en waar nodig inte grijpen.De vraag kwam aan de orde of de schoolleiders van vandaagprofessioneel genoeg zijn om te voldoen aan deKOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 3

eisen die de school van de 21e eeuw aan hen stelt.Leden van de commissie noemden zelf als zwakke puntenvan hun beroepsgroep tekortschietend strategisch denkvermogen,onvoldoende kennis van bedrijfsvoering engebrek aan ‘ondernemerschap’. ‘De schoolleiders van nuzijn geselecteerd op andere vaardigheden dan heden entoekomst van ze vragen’, zei een van de commissieleden.In dat licht werd de discussie over de CAO, waartoeWalter Dresscher (vice-voorzitter van de AlgemeneOnderwijsbond) was uitgenodigd, een kip of ei-verhaal.Schoolleiders willen meer ruimte om op schoolniveauarbeidsvoorwaarden in te vullen en ervaren wet- en regelgevingen de collectieve arbeidsvoorwaardenovereenkomstals een belemmering om op schoolniveau invullingte kunnen geven aan noodzakelijke veranderingen. De bondendaarentegen willen eerst garanties dat schoolleiderser geen potje van maken wanneer ze de gewenste ruimtedaadwerkelijk krijgen. Eén van de commissieleden zei: ‘Alsje goed naar de huidige wet- en regelgeving kijkt, dan kaner al meer dan menigeen denkt. Bij een groot deel van descholen zijn het management en het bestuur onvoldoendegeëquipeerd om de bestaande mogelijkheden te benutten.’De tweedaagse van de commissie Arbeidsvoorwaardenvan VOS/ABB maakte in ieder geval duidelijk dat nietalleen van het personeel, maar ook van het managementandere vaardigheden worden verwacht. Schoolleiders enbesturen zijn aan zet om de bestaande ruimte – los vande CAO – in te vullen. Ze zullen daartoe belangrijke vaardighedenmoeten ontwikkelen op terreinen als visie- enstrategieontwikkeling, integraal personeelsmanagement enleiderschap. De school van de 21e eeuw vraagt van alleprofessionals binnen de organisatie bereidheid tot verandering.KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 4

De school van de 21e eeuw volgens Jan de BoomIndividueler en communicatiever‘De samenleving individualiseert en die tendens moet eenvertaling krijgen naar het onderwijs. De school biedt maatwerk,in wat wordt geleerd, in lestijden, in aanvullendemogelijkheden die een school biedt. De vensterscholenzijn een eerste uiting van deze tendens: een school diebijvoorbeeld zes dagen per week open is en waar naastonderwijs- ook andere voorzieningen beschikbaar zijn.‘Nu nog, in het klassikale systeem, benaderen we leerlingenals groep. De docent zoekt de middelmaat en pasthet niveau van zijn les daarop aan. De leerlingen die hetniet aankunnen, geven we vervolgens extra hulp. Waar weveel meer aandacht voor moeten krijgen, is die inmiddelsbehoorlijk grote groep leerlingen die zich een deel van detijd verveelt, maar verplicht wordt hun uren in die klasdoor te brengen. Die leerlingen zullen steeds minderbereid zijn te wachten op anderen. Kortom: we zullen veelmeer individuele ontwikkelingsmogelijkheden moetencreëren. Wij hebben in de school een collegezaal ingericht,waarin één docent gedurende een half uur aan driegroepen tegelijk instructie kan geven. Daarna kunnen deleerlingen in hun eigen, individuele traject verdergaan.‘Dat we het onderwijs groepsgewijshebben ingericht, wil nog niet zeggendat er ook een groepsproces is’‘Aansluitend hierop noem ik de geweldige impact die deinformatie- en communicatietechnologie op de samenleving– en dus ook op het onderwijs – zal hebben. Alleen alde hoeveelheid informatie die beschikbaar is, leidt totgigantische veranderingen in de kansen en mogelijkhedendie mensen krijgen. Of en hoe ze die benutten, is aanmensen zelf. De school is er, zoals gezegd, vooral om teassisteren, om leerlingen mogelijkheden aan te reiken.Daarnaast denk ik dat ICT ertoe zal leiden dat leerlingenminder uren op school doorbrengen. Individuele leertrajectenlenen zich uitstekend voor ‘distance learning’.‘Ik weet dat dit soort ideeën het schrikbeeld oproept vande eenzame leerling die de godganse dag achter de computerdoorbrengt. Ik ben daar helemaal niet bang voor.Sterker nog: als je een sociogram maakt van een willekeurigeklas nu, dan komt er soms een afschuwelijke hoeveelheideenzaamheid bovendrijven. Het simpele feit dat wehet onderwijs groepsgewijs hebben ingericht, wil nog nietzeggen dat er ook een groepsproces is. We denken dathet sociaal is om mensen bij elkaar te zetten, terwijl eenleerling zich zowel sociaal als rationeel wellicht veel beterontwikkelt met behulp van ICT. Binnen vijf jaar vanaf nu zullencomputers met direct beeld en geluid gemeengoedzijn, waarmee de zwakke kant van de computer nu – verbaleen visuele communicatie – is ondervangen.‘Met dit alles bedoel ik nadrukkelijk niet dat het groepsverbandof de huidige onderwijsmethodiek volledig zal verdwijnen.Directe sociale contacten blijven van belang ensociale vaardigheden worden alleen maar belangrijker. Alsje ziet welke eisen werkgevers vandaag de dag aan medewerkersstellen, dan staan sociale en communicatievevaardigheden bijna overal bovenaan. Die vaardighedenmoeten dus worden geleerd. Ik denk dat maatwerk in hetonderwijs er ook toe zal leiden dat een leerling veel meerover zijn eigen traject zal moeten communiceren. Nu ontvangteen leerling zijn lesrooster en kiest vervolgens zelfof hij zijn best doet om de stof te leren of niet. In mijntoekomstvisie gaan docenten veel meer optreden alsmentor, als begeleiders van het onderwijsproces. Iederedocent communiceert dan met een klein groepje leerlingenover individuele leertrajecten. En daarmee bedoel ikniet alleen communicatie over de inhoud van het traject,maar ook over het gedrag van de leerling, over de problemendie hij tegenkomt. In dat traject leren leerlingen dus veelcommunicatiever te zijn dan in het huidige onderwijsproces,waarin ze communicatie als iets passiefs ondergaan.‘Mondelinge communicatie zal dus niet verdwijnen, zoalsaanraking niet zal verdwijnen en iemand slaan al evenmin.Maar in de toekomstige school zullen veel gevarieerderwerkvormen komen, soms ook klassikaal maar met eenmaximum aan individuele ontplooiingsmogelijkheden,KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 5

Jan de Boom, rector van de RSG Noord-Oost Veluwe in EpeKOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 6

waarin voor zowel leerlingen als docenten veel meerbehoefte zal bestaan om met elkaar contacten en relatieste onderhouden, omdat ze elkaar hard nodig hebben.‘Mondelinge communicatie zalniet verdwijnen, zoals aanrakingniet zal verdwijnen en iemand slaanal evenmin’‘De Vlaamse filosoof Arnold Cornelis beschrijft in zijn boek‘Logica van het gevoel; Filosofie van stabiliteitslagen vande cultuur als nesteling der emoties’, dat we ons in eenovergangsperiode bevinden van de stabiliteitslaag van hetsociale regelsysteem naar die van de communicatievezelfsturing. In het sociale regelsysteem heeft een relatiefkleine groep mensen de beschikking over informatie. Uitdie informatie destilleert die groep regels en de anderenmoeten zich die regels vervolgens eigen maken en zichernaar gedragen. In feite is dat de school van nu. Waar wenaartoe gaan is een samenleving waarin iedereen zelf kanbeschikken over alle mogelijke informatie. Het wordt nietmeer voor hun gezeefd, ze moeten leren dat zelf te doen.Informatie filteren en zo schikken dat ze voor het individuin de eigen context nuttig wordt. Het assisteren van jongerenom zich die vaardigheid eigen te maken, dat is eenvan de kerntaken van de school van de toekomst.’KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 7

Leon van Minderhout, rector van scholengemeenschap De Waerdenborch in HoltenKOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 8

De school van de 21e eeuw volgens Leon van Minderhout‘De school duidt’‘De school van de 21e eeuw moet leerlingen vooral inzichtbieden in welke doelen ze kunnen bereiken en welke wegze daarvoor moeten afleggen. Leerlingen worden geïnformeerdover die doelen, krijgen instructie en vervolgensletterlijk en figuurlijk de ruimte om aan het behalen van diedoelen te werken. Ik stel me daarbij een onderwijsgebouwvoor met een combinatie van instructie- en werkzalen. Deleraren op deze school geven voorlichting over de doelenen instructie over het curriculum. Daarnaast zijn zebeschikbaar om leerlingen in de werkzalen te begeleidenen aanvullende uitleg te geven. Qua werkwijze zie ik eenmeer universitair ingericht onderwijsinstituut ontstaan inhet voortgezet onderwijs, met veel zelfstudie en practica.Naast de nodige kennis die leerlingen opdoen, komt ermeer aandacht voor vaardigheden dan nu het geval is.Een docent kan voordoen hoe je een vraagstuk oplost,maar hij kan leerlingen beter oplossingstechnieken bijbrengen.Het accent komt meer te liggen op het lerenselecteren van technieken, op de vaardigheid om bij eenprobleem de juiste oplossing te kiezen.eigen belang. Tolerantie en verdraagzaamheid nemen niettoe. Ik denk dat we daar als samenleving zeer voor moetenwaken. Om de sociale cohesie te versterken, is vanzelfsprekenden belangrijke taak weggelegd voor ouders,maar ook voor de school.‘De introductie van een vak als culturele en kunstzinnigevorming, waarin leerlingen kennis en aandacht wordt bijgebrachtvan culturele diversiteit, vind ik een uitstekendeontwikkeling. Daarnaast zou ik graag een vak als sociaalethischeoriëntatie in het onderwijs willen zien. Ik acht hetvan groot belang dat leerlingen niet alleen kennis nemenvan andere culturen, maar ook besef krijgen van wat verschillendemensen in hun omgeving – dichtbij of ver weg –drijft. In staat zijn gedrag te duiden, is een voorwaarde om‘de ander’ te zien en om tolerantie te kunnen opbrengen.’‘Het accent komt meer te liggen ophet leren selecteren van technieken,op de vaardigheid om bij eenprobleem de juiste oplossing te kiezen’‘Verder is er in de school van de toekomst veel meer aandachtvoor sociale vaardigheden. Ik denk dat we deschool zo moeten inrichten dat ze geen voorbereiding isop het leven, maar er deel van uitmaakt. Dat betekentvoor mij vooral dat het onderwijsinstituut leerlingen leertom te gaan met verschillen tussen mensen: verschillen incultuur, in kwaliteiten en capaciteiten, in drijfveren. Socialevaardigheden worden steeds belangrijker om een aantalwaarden in onze samenleving overeind te houden, die nuonder druk staan. In toenemende mate draait het omKOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 9

Walter Dresscher, vice-voorzitter van de Algemene OnderwijsbondKOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 10

De school van de 21e eeuw volgens Walter DresscherDe klantgerichte school‘Een van de belangrijkste trends is dat ouders en leerlingensteeds kieskeuriger worden. Vaak wordt gesteld dat zemeer kwaliteitseisen stellen aan het onderwijs, maar overhet begrip kwaliteit bestaat veel verwarring. Als een leraarvindt dat een leerling niet mag overgaan naar de volgendeklas, dan zien ouders dat vaak niet als een teken vankwaliteit van die leraar, terwijl het voor de leerling en hetonderwijspeil best goed zou kunnen zijn. Veel meer dan inhet verleden ondernemen ouders direct actie, treden op alsde belangenbehartiger van hun kind en weigeren de professioneleconclusie van de leraar te accepteren.‘In de toekomst zal de school – bestuur, directie, maarvooral ook de individuele docent – veel aandacht moetenbesteden aan de communicatie met ouders en leerlingen.Iedere keer moet de school haar uitgangspunten heldermaken, beschrijven welke pedagogische en didactischebenadering ze hanteert, wat leerlingen mogen verwachtenen welke verplichtingen daar tegenover staan, wat degevolgen zijn van ongewenst gedrag. Aan ouders moetduidelijk worden gemaakt wat van hen wordt verwacht.Een leraar kan zich in het zweet werken, maar als eenleerling in de klas zit te pitten, omdat hij met medewetenvan zijn ouders de hele nacht in de kroeg heeft gezeten,dan heeft het allemaal weinig zin. Tegelijkertijd vind ik dathet onderwijs niet aan branchevervaging moet doen. Dekerntaak van een school is het onderwijsproces en nietmaatschappelijk werk. Als je dat op zijn kop zet, krijg jehet NS-scenario: kiosken, koffie, het croissantje – allemaalin orde. Maar de treinen rijden niet!hebben allemaal hun eigen programma en leren in huneigen studienisje. Ik denk dat scholen daarvan zullenterugkeren. Individualisme maakt het kind zelf ten onrechtetot de maat van alle dingen. Hetgeen dan dus ook geldtvoor achterstandsleerlingen. Hun individuele maat isachterstand. Een klassikale situatie daarentegen kankinderen prikkelen om achterstand in te lopen.‘Individualisme maakt het kindzelf ten onrechte tot de maat vanalle dingen’‘Allerlei andere trends, zoals de invloed van ICT, wordennaar mijn overtuiging schromelijk overdreven. Op hoofdlijnenwordt het onderwijs er niet door beïnvloed. Vergelijkhet maar met de uitvinding van de boekdrukkunst. Erwordt nog steeds gepraat in leslokalen, terwijl dat na 500jaar eigenlijk allang niet meer nodig is. Ik denk dat hetinteractieve proces in een lessituatie altijd zal blijven.’‘We gaan toe naar klantgerichte scholen: helder en opencommunicerend met hun omgeving. Een puur aanbodgerichteonderwijsorganisatie raakt haar klanten kwijt.’‘In mijn optiek blijft de les altijd de kern van het onderwijs.Hetgeen overigens niet wegneemt dat het aandeel van deklassikale les wat gereduceerd kan worden. Maar daarinmoeten we niet doorslaan. In sommige opvattingen wordtde klassikale les volledig naar de prullenbak verwezen. Hetstudiehuis is er zelfs een praktijkvoorbeeld van: kinderenKOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 11

Jan Wiegers, tot voor kort voorzitter van de centrale directie van Openbare Scholengemeenschap Singelland in Drachten(foto: Niels de Vries)KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 12

De docent van de 21e eeuwGerrit BoersmaOnderwijskundige verantwoordelijkheid‘Uitgangspunt is ‘team teaching’, onderwijs vanuit eenkernteam van docenten. De individuele docent is natuurlijkverantwoordelijk voor het overdragen van kennis op zijnvakgebied, maar in de eerste plaats voor de gehele ontwikkelingvan de leerling. Ik weet dat dit niet zo revolutionairklinkt, maar tegelijkertijd weet ik ook dat we in depraktijk nog heel ver verwijderd zijn van zo’n benadering.Vreemd is dat natuurlijk niet. We hebben generaties lerarenopgeleid, die kozen voor de vakinhoud en minder voorhet onderwijskundige aspect.‘In mijn visie bestaat een school uit enkele afdelingen,waarbinnen kernteams opereren. De verantwoordelijkheidis verticaal gelegd, dat wil zeggen vanaf het eerste tot enmet het laatste leerjaar. Uiteraard moet de aandacht voorsociaal-emotionele aspecten toegespitst zijn op de levensfasewaarin de leerling zich bevindt. Met name in de laagsteklassen moet je ervoor zorgen dat de afstand tussende leerling en de docent, cq het docententeam, heel kleinis. Dus geen counsellor die in een kantoortje achter eenbureau zit, waar je terecht komt als het verkeerd gaat,maar een mentor die de leerling ondersteunt, eventueelzelfs buiten de school.‘In de school van de toekomst zal een kleiner aantaldocenten actief zijn. Ze worden ondersteund door mensenin ‘hulpfuncties’, van klassenassistent tot en met schoolmaatschappelijkwerker.’Jan WiegersVerregaande bevoegdheden‘Het kenmerk van de onderwijsprofessional in de toekomst,is dat hij in een team werkt en niet alleen voorzichzelf. Dat team formuleert een onderwijskundige aanpaken elke individuele docent formuleert op grond daarvanzijn eigen opdracht en zijn eigen doelen. Om te waarborgendat de doelen van de individuele docent sporenmet die van zijn team, vindt regelmatig een vorm van intervisieplaats. De schoolleiding faciliteert de eigen scholingvan de docent, de docent doet aan kwaliteitszorg, waardoorhij in staat wordt gesteld de geformuleerde doelenbeter te realiseren.‘Ik ben ervan overtuigd dat het in zo’n systeem veel aantrekkelijkerwordt om in het onderwijs te werken. De collegialiteitwerkt motiverend en draagt bij aan de professionaliseringvan de docent. Het team krijgt verregaandebevoegdheden, met bijbehorende budgetten. Natuurlijk zijner randvoorwaarden. Als school draag je overkoepelendewaarden en normen uit en streef je gezamenlijke doelenna. Bovendien heb je als school, en dus ook als docent ofdocententeam, rekening te houden met richtlijnen overexamens, leerstof en boeken. Maar de belangrijkste ontwikkelingis veel meer ruimte voor docenten. Het onderwijsmoet zelfsturender worden. Docenten krijgen de vrijheidals ze de schoolleiding kunnen overtuigen van hunaanpak en als ze duidelijk kunnen maken hoe die past inhet grotere geheel. Om dat mogelijk te maken moet er inde eerste plaats een teamgevoel ontstaan. Dat is echtnog een cultuuromslag.’KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 16

Walter DresscherEnergie vrijmaken‘De enige kapitaalgoederen van het onderwijs zijn de mensendie er werken. Daar moet je dus buitengewoon zuinigop zijn. Je zult docenten bij het gehele onderwijsprocesmoeten betrekken, moeten proberen om alle neuzendezelde kant op te krijgen. De meeste docenten hebbenvanuit een bepaald idealisme voor hun vak gekozen, velenwerken hun hele leven bij dezelfde school. Daar hoort bijdat ze de mogelijkheid hebben om processen te beïnvloedenen om hun plaats binnen de organisatie mede te bepalen.Er moet een niet afgedwongen consensus ontstaanover de richting die de school inslaat. Als dat lukt, dankomt een ongekende hoeveelheid energie vrij. Dan ontstaatenthousiasme en een wij-gevoel. Dan zie je dat mensenveel meer uren gaan werken dan ze eigenlijk moetenzonder dat ze dat als overbelasting ervaren. Een te hogewerkdruk zit hem niet zozeer in het aantal gewerkte uren,maar vooral in het gevoel iets te moeten doen waarop jegeen invloed hebt en waarvan je het nut niet inziet.‘Docenten moeten in de situatie gebracht worden dat zeontdekken dat het ook anders kan. Maar het blijft maatwerk,waardoor je als schoolorganisatie altijd rekening zultmoeten houden met persoonlijkheidsverschillen. Ik kan mevoorstellen dat docenten de doelstellingen van de schoolonderschrijven en van harte hun best doen, maar zichtegelijkertijd vanwege hun persoonlijkheid bij voorkeurbeperken tot hun vak. Dat moet kunnen wanneer je ervoor zorgt dat daarnaast een docent staat die gedrevenwordt door pedagogische kant van het vak.Jan de BoomChaos duidt op verandering‘De autonome docent maakt plaats voor de docent alsteamspeler. Die ontwikkeling legt een sterkere nadruk op desociale en communicatieve vaardigheden van de docent.Die heeft hij overigens toch al nodig, wil hij dergelijke vaardighedeneffectief kunnen overdragen aan leerlingen.‘Daarnaast moet de docent blijven beschikken over eenfikse hoeveelheid basiskennis. In de toekomst zelfs basiskennisvan meerdere vakken, doordat onderwijs steedsmeer geïntegreerd wordt aangeboden. Nu nog is hetonderwijs zeer inefficiënt. Leerlingen horen iets over deRomantiek bij Nederlands, Frans, Engels en Duits, terwijlhet over dezelfde stijlperiode in de literatuur gaat. Dat isniet alleen inefficiënt, maar vooral vervelend voor leerlingen.Er zal meer integratie moeten komen, hetgeen consequentiesheeft voor de wijze waarop docenten wordenopgeleid: minder specialistisch, meer generalistisch, meergericht op raakvlakken met andere disciplines.‘De docent van de toekomst begeleidt een paar honderdleerlingen en levert toch maatwerk. Dat vereist beheersingvan een breed scala aan pedagogische en didactischevaardigheden, waaraan in lerarenopleidingen veel meeraandacht moet worden besteed. De ervaringen met hetstudiehuis tot dusverre, tonen aan dat het niet meevalt omdergelijke vaardigheden te ontwikkelen. Je kunt je er drukom maken, maar je kunt ook zeggen: waar veranderingnoodzakelijk is, ontstaat eerst chaos. Dat is niet erg, maarbewijst dat er iets gebeurt.’KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 17

Leon van MinderhoutEenheid binnen het kernteam‘Leraren in het voortgezet onderwijs zullen meer de attitudemoeten krijgen van hun collega’s in het basisonderwijs:“Ik ben hier niet in de eerste plaats om een vak te doceren,maar om jongeren te vormen.” Nu heeft de docent in zijnprivé-leven vanzelfsprekend wel opvattingen over cultureleen levensvraagstukken, maar eenmaal op school beperkthij zich te veel tot het afdraaien van zijn eigen les.Natuurlijk zullen er specialismen blijven bestaan, maar dedocent van de toekomst zal meer oog moeten hebbenvoor zijn brede opvoedkundige taak om kinderen vantwaalf tot achttien jaar volwassenen te laten worden.‘De consequentie is dat er veel meer overleg tussendocenten zal moeten plaatsvinden. Er zal eenheid vanopvatting moeten ontstaan over de vraag hoe je die nieuwekerntaak vorm geeft. Er zal permanent tijd beschikbaarmoeten zin om met elkaar van gedachten te wisselen ende koers te bepalen.‘Ik zie het kernteam als een eenheid waarbinnen deze taaktot wasdom kan komen. Het kernteam heeft een gezamenlijkeverantwoordelijkheid voor de vorming van een groepleerlingen en alle individuele docenten binnen zo’n teamcommitteren zich, dankzij permanent overleg, aan degekozen aanpak. Juist om het gevoel van grip op heteigen onderwijsproces te versterken, beschikken kernteamsover een grote mate van autonomie. Ze zijn zelfsturend,uiteraard binnen de bredere kaders van de schoolals geheel.’De rode draad• sterke nadruk op de onderwijskundige verantwoordelijkheid• docenten opereren in kernteams• kernteams beschikken over een grote mate vanautonomie, binnen de centrale kaders van de school• docenten bepalen mede de richting van de school• enthousiasme en een ‘wij-gevoel’ voorkomtoverbelasting• docenten beschikken over pedagogische,didactische, sociale en communicatieve vaardigheden.KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 18

De schoolleider van de 21e eeuwJan WiegersKleinere directies‘Ook in mijn beroepsgroep zie je mensen die vastzitten inoude patronen. Tegelijkertijd zie ik veel enthousiasme enveranderingsbereidheid. Cynisme maakt plaats voor de wilom te vernieuwen, al heeft de een meer moeite om dievernieuwing handen en voeten te geven dan de ander. Erzal een proces van ‘natuurlijke selectie’ op gang komen,want geen enkele schoolleider kan zich permitteren deogen voor veranderingen te sluiten. Een goed bestuurcorrigeert – of vervangt – de schoolleider die niet meebeweegt.‘Ik ben ervan overtuigd dat de directie van de school kleinerwordt naarmate de docent zich meer als professionalgaat opstellen. Zo’n kleine directie houdt zich bezig methoofdlijnen, bewaakt missie en strategie van de school enonderhoudt externe contacten om goed te kunnen inschattenwelke ontwikkelingen op de school afkomen. Opbovenschools niveau zie ik een professioneel bestuurderontstaan. Die ontwikkeling zie je nu al op kleine schaal enzal doorzetten. Die professionele bestuurder volgt actiefde ontwikkelingen in meerdere scholen en legt verantwoordingaf aan een Raad van Toezicht. Ik voorzie dus opbestuurlijk niveau verdere schaalvergroting. Daardoor kande sector veel krachtiger dan nu het geval is haar belangenbehartigen en de concurrentie met andere sectoren dusbeter aan. Bovendien geeft een professioneel bestuurderdoor het permanent prikkelen van schoolleiders eenimpuls aan beleidsontwikkeling.’Gerrit BoersmaInitiërend en enthousiasmerend‘In de school van de toekomst zijn afdelingsleiders verantwoordelijkvoor het onderwijs en het personeelsbeleid enkrijgen de middelen om zaken te regelen. Bovendien zijnzij als onderwijskundige specialisten het visitekaartje naarbuiten toe. Zij moeten dus nogal wat kunnen en daar moetje ze goed voor betalen.Boven de afdelingsleider staat de eindverantwoordelijkedirecteur. Die zorgt dat het curriculum wordt ontwikkeld enis verantwoordelijk voor voldoende afstemming tussenafdelingen, voor een goede verdeling van de middelen eneen goede uitvoering van het personeelsbeleid door deafdelingsleiders. De schoolleider is dus een initiërende,controlerende en vooral enthousiasmerende figuur.‘Daarnaast worden de afdelingsleiders ondersteund doormiddel van begrotingen, onderhoudsplannen, het makenvan roosters, et cetera. Momenteel zie je dat veel directeurennog heel veel tijd besteden aan die beheersmatigetaak. Ze zullen het beheer in de toekomst zoveel mogelijkláten doen, maar er tegelijkertijd voor zorgen dat zezoveel van de beheerskant weten dat ze in detail kunnentreden wanneer dat nodig is.‘Naast de schoolleider komt dus een ondersteunendbureau dat een heleboel uitvoerend werk op zich neemt.Maar hij blijft wel eindverantwoordelijke. Een afdelingsleidermaakt dus geen volledige begroting, maar geeft aan wathij nodig heeft. Het ondersteunend bureau kan vervolgensuitzoeken wat daarvan de kosten zijn. En de eindverantwoordelijkedirecteur relateert deze inzichtelijke informatievervolgens aan beleid en strategie van de school enmaakt keuzen.’KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 19

Leon van MinderhoutIntegraal eindverantwoordelijk‘Het schoolbestuur ontwikkelt zich tot een Raad vanToezicht. Die zorgt ervoor dat de juiste schoolleider wordtaangetrokken en bevraagt hem regelmatig over ontwikkelingenin de school en in de onderwijswereld. De Raad vanToezicht bestaat uit mensen die weten welke relevanteontwikkelingen zich in de maatschappij voltrekken enbediscussieert die regelmatig met de schoolleider. DeRaad is niet regelend of bepalend, maar inspirerend enbetrokken. In de uitvoering zelf wordt een verstrekkendmandaat gegeven aan de schoolleider.‘De schoolleider is integraal eindverantwoordelijk vooralles wat met de school te maken heeft, zowel onderwijsinhoudelijkals in de bedrijfsvoering. Vanzelfsprekendbehoeft hij daarbij ondersteuning van gekwalificeerde mensen.Dat lukt alleen door de school een flinke omvang tegeven. Met een school van 400 leerlingen kun je zo’nprofessioneel apparaat niet neerzetten. Maar wel eenschool van 2000 leerlingen. Dan kun je een hoofdpersoneelszaken aanstellen, een hoofd financiën en eenhoofd organisatie. Mensen met een HBO-opleiding, diequa beleidsvorming, beleidsuitvoering en personeelsmanagementdaadwerkelijk iets kunnen neerzetten.Daarnaast heb je administratieve specialisten, mensen diede boekhouding op orde houden, het rooster maken enalle huisvestingszaken regelen. Als schoolleider kun jebovendien vanuit strategisch oogpunt een beroep doen opdeze mensen, om de consequenties van beleidskeuzes teonderzoeken. Zo heeft de schoolleider meer tijd voor zijnkerntaak: strategie en beleid.’Jan de BoomSchoolleider wordt bestuurder‘Kerntaak van de schoolleider is het ontwikkelen van visieen het bewaken van de grote lijnen. Hij moet zich realiserendat hij niet alles kan beheersen én dat hij niet overal verstandvan heeft. De schoolleider heeft een andere professioneleverantwoordelijkheid dan de docent. Docentenmoeten zich vooral niet met zaken als financiën en regelgevingbemoeien, schoolleiders niet met de processen diezich tussen docenten en leerlingen afspelen. Docentenvormen kernteams, die hun eigen leerplannen maken.De schoolleider moet daar vooral ruimte aan geven.Tegelijkertijd moet hij die leerplannen toetsen aan de visie,de kwaliteitsdoelstellingen en de financiële mogelijkhedenvan de school. Zowel de schoolleider als de docententeamsmoeten dus een goed verhaal hebben.‘Met deze ontwikkeling wordt de schoolleider min of meerbestuurder. Het bestuur zelf ontwikkelt zich tot een soortRaad van Toezicht, die meer op afstand staat, fungeert alsklankbord voor de schoolleider en daarnaast een controlerendefunctie heeft ten aanzien van de jaarrekening en debegroting. De samenstelling van het bestuur is erg belangrijk.Om de klankbordfunctie goed te kunnen vervullen,bestaat het uit mensen die een dwarsdoorsnee van desamenleving vormen.Naast dit klankbord wordt de schoolleider professioneelondersteund bij de bedrijfsvoering. Nu nog zie je dat deschoolleider tal van taken verricht, waarvoor hij eigenlijkveel te duur is.’KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 20

Walter DresscherInspireren en luisteren‘De schoolleider moet goed kunnen organiseren, maarvooral ook dingen op zijn beloop kunnen laten. Hij moetruimte geven aan mensen door te luisteren en door ze dekans te geven iets uit te proberen. Vanzelfsprekend zullener dan dingen misgaan. Maar door docenten desondankshet vertrouwen te geven, zijn dat leermomenten vanonschatbare waarde. Er bestaat veel misverstand overmanagementfuncties. Alleen al het woord ‘management’suggereert dat de schoolleider alles moet regelen. Onzin,hij moet er juist voor zorgen dat mensen het zélf regelen,door ze te inspireren en ze de mogelijkheden aan te reiken.‘Loslaten en toch sturen naar het bredere doel van deschool, dat is de moeilijkste taak waarvoor de schoolleiderstaat. Een schoolleider moet inderdaad over uitzonderlijkekwaliteiten beschikken. Hij moet goed kunnen luisteren enzich kwetsbaar durven op te stellen. Tegelijkertijd moet hijde druk op de ketel houden, om ervoor te zorgen dat hetgrote plaatje niet uit het oog wordt verloren. Dat is heelerg moeilijk en vereist bepaalde persoonlijkheidskenmerken.Ik weet niet of je dat kunt leren.‘In ieder geval leert de praktijk dat docenten enorm veelenergie krijgen wanneer er naar ze wordt geluisterd. Nietvia allerlei documenten, maar door middel van individueelcontact. Dan blijkt er ongelooflijk veel creativiteit enbereidheid tot investeren los te komen. Het schoolbeleidis dan niet langer iets dat op een abstract managementniveauwordt bepaald, maar een verzameling van uitgangspuntenwaarop docenten daadwerkelijk invloed hebbengehad.’De rode draad• Een kleine directie, die stuurt op hoofdlijnen• Professionalisering en schaalvergroting op bestuurlijkniveau• Het bestuur ontwikkelt zich tot een Raad van Toezicht• De schoolleider initieert en controleert• De schoolleider enthousiasmeert en inspireert• Niet de schoolleider, maar de afdelingsleider is hetvisitekaartje van de school• Beheersmatige taken worden ondergebracht bij eenondersteunend bureau• Kerntaak van de schoolleider is beleid en strategie• De schoolleider komt meer in de rol van bestuurder.KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 21

Arbeidsvoorwaarden in de 21e eeuwWalter DresscherCAO als communicatiemiddel‘Als we inzien dat docenten de enige kapitaalgoederenzijn in het onderwijs, dat zij de school dragen, dan zou jeeigenlijk moeten nadenken over geheel andere arbeidsverhoudingen.Er wordt wel eens het voorbeeld van demaatschap genoemd. Leraren vormen gezamenlijk eenmaatschap en spreken af hoe ze de zaak gaan aanpakken.Er kleven nogal wat complicaties aan zo’n systeem, maarals model doet het wel recht aan de cruciale positie vande docent. In het huidige model is er eerst een ministervan onderwijs, dan een schoolbestuur, dan een directeur,een onderdirecteur en een coördinator. Helemaal onderaankomt de docent. Dat is in feite de wereld op zijn kop.‘Er zijn echter tal van veranderingen in de school mogelijk,zonder dat de afspraken in de bestaande CAO in hetgeding zijn. Een schooldirectie kan andere functiescreëren, kan mensen ander werk laten doen. Wat volgensde CAO niet kan, is leerkrachten meer dan 26 lessen latengeven. Maar wij zeggen altijd: de CAO is een communicatiemiddel,een leidraad om op een zinnige manier overarbeidsvoorwaarden te praten. Het is een gemeenschappelijkebasis die een zekere stabiliteit brengt tussen werkgeversen werknemers in de hele sector. De CAO geeft desector de mogelijkheid te concurreren op de arbeidsmarkt,terwijl de interne concurrentie er door wordtgeremd. Dat is een gemeenschappelijk belang. De CAObiedt wel degelijk ruimte voor afwijkende regelingen. Hetprobleem is niet dat een schoolleider bijvoorbeeld met eenindividu 30 lesuren overeenkomt, maar of deze afspraakecht in volle vrijheid gemaakt is en wie voor de gevolgenopdraait wanneer het mis gaat. In een goede organisatieontstaat flexibiliteit, omdat de mensen om wie het draaitserieus genomen worden. In slechte organisaties kunnendocenten gelukkig teruggrijpen op hun rechten.’Jan de BoomDe markt bepaalt‘Als we vinden dat het onderwijs meer maatwerk moetbieden, dan moet dat zich ook vertalen naar de arbeidsvoorwaarden.Met andere woorden: zo weinig mogelijkcollectief, zoveel mogelijk individueel. Schoolleiders moetenmet docenten kunnen onderhandelen over hun inzet en debijbehorende beloning. De markt bepaalt het salaris enmomenteel bevinden docenten zich op die markt niet ineen ongunstige positie.‘Een school in Utrecht heeft aanzienlijk meer problemenmet het vinden van personeel dan bijvoorbeeld mijn schoolin Epe. Maar misschien moeten docenten in Utrecht ookwel over andere vaardigheden beschikken dan docenten inEpe. De huidige CAO is zo rigide dat Utrecht het nooit vanmij wint. Terwijl de docenten daar misschien voltallig zulleninstemmen met op maat gesneden arbeidsvoorwaarden.Zij worden immers voor het probleem geplaatst dat binnenhun school vacatures niet vervuld kunnen worden, hetgeenextra werkdruk met zich meebrengt.‘Ik vind de manier waarop de CAO nu tot stand komt echtabsurd. De minister zit om de tafel met de bonden, nietmet de werkgevers. Zij komen een bepaalde pot met geldovereen en vervolgens worden de werkgevers ingeroepenom met de bonden te gaan onderhandelen over arbeidsvoorwaarden.Het absurde is dat we over de beperktemogelijkheden die we dan hebben, nog ruzie gaan makenook. Wat werkgevers en werknemers moeten doen is eenCAO-akkoord sluiten, waarin we al onze gezamenlijkebelangen vastleggen. Daarna stappen we gezamenlijk naarde minister en zeggen: ‘Dit is onze overeenkomst, wekomen geld tekort, maar dat is uw probleem. We gaanfailliet of u komt met geld over de brug. Als signaal van desector zou dat geweldig zijn.’KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 22

Gerrit BoersmaLeerkracht van negen tot vijf‘Voorafgaande aan de CAO-onderhandelingen hebben weeen inhoudelijke startnotitie gemaakt, als basis voor hetoverleg. Daarin hebben we gepoogd schoolorganisatiesvanuit een inhoudelijke context te benaderen, vanuit kwaliteiten plezier in het werk. Maar met die notitie is eigenlijkniets gebeurd. Dat komt doordat de bonden de schoolvooral benaderen vanuit een materiële, beheersmatigecontext.‘De vakbeweging wil dat docenten minder lesuren draaienom de werkdruk te verlagen. Ik vind ook dat de werkdrukmoet worden verlaagd, want ik heb geen enkel belang bijoverspannen docenten. De oplossing is dan echter nietminder lesuren, maar kleinere klassen gecombineerd meteen normale werkweek van negen tot vijf. In werkgeverskringenbegint die redenering inmiddels behoorlijk aanterrein te winnen. Maar nog steeds onderhandelen we metde bonden over een half uur minder per week. Daarmeespannen we echt het paard achter de wagen, want hetgevolg is grotere klassen en dus een grotere belastingvoor docenten. Er bestaat naar mijn overtuiging weinigverband tussen het aantal lesuren en goede arbeidsvoorwaarden.Schoolleiders en docenten moeten gezamenlijkop schoolniveau zorgen voor een werkomgevingdie voldoende prikkels biedt om het vak met plezier uit teoefenen. Dat betekent meer teamwork, meer gezamenlijkeverantwoordelijkheden, meer overleg over het schoolbeleid.Verder moeten we veel meer competentiegerichtdenken. Een docent wordt beter naarmate zijn vaardighedentoenemen. Die competenties behoren vertaald te wordennaar salariëring. Dat wil de vakbond ook, maar dan welmet de garantie vooraf dat iedereen in dezelfde mate enin hetzelfde tempo competenties ontwikkelt. Dan ben je infeite weer terug bij de aloude promotiecriteria.’Leon van MinderhoutKaderstellende CAO‘In een school worden onderwijstaken en niet-onderwijstakenuitgevoerd. Vanuit de bedrijfsvoering worden opbasis van alle te verrichten taken bouwpakketjes gemaakt,met inschattingen van bijbehorende tijdsinvesteringen.Elk bouwpakketje vormt uiteindelijk een functie, waar eenbepaald salarisschaal bij hoort. Dan ben je bezig metfunctiedifferentiatie. Je kunt ook een passend takenpakketmaken uitgaande van de mensen die je in huis hebt. Danben je bezig met taakdifferentiatie. Beide moet kunnen.‘Wanneer aan bepaalde vaardigheden, aan zeer specialistischvakmanschap in een school gebrek is, dan moet hetmogelijk zijn meer te bieden dan wat volgens de schaalmogelijk is. Voor dergelijke functionarissen moeten weaccepteren dat de markt de beloning bepaalt. Maar datblijft wel een risicovolle onderneming. Als een nieuw personeelslidmeer krijgt dan iemand die er al veel langer zit,dan vormt dat een bron van onrust in de organisatie. Dusalleen bij hoge uitzondering moet je dit soort mechanismentoepassen.‘Ik heb er geen bezwaar tegen dat in een CAO wordt afgesprokenwelke schalen in het onderwijs worden gehanteerd.Waar ik wel grote moeite mee heb, is dat mensenop centraal niveau willen regelen hoe iemand zijn jaar ofzijn dag moet invullen. Die regelzucht neemt echt extremevormen aan als het om de lestaak gaat, daar moeten wevanaf.‘Wat mij betreft gaan we toe naar een kaderstellende CAOwaarin kwaliteitsuitspraken worden gedaan. Het kader isbijvoorbeeld een afspraak over hoeveel uur een jaartaakheeft, die vervolgens op schoolniveau, in overleg met demedezeggenschapsraad verder wordt ingevuld.Kwaliteitsuitspraken worden gedaan over bijvoorbeeldtaakbeleid. Maar uiteindelijk wordt de CAO op schoolniveauingevuld.’KOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 23

Jan WiegersProfilering van de sector‘Het allerbelangrijkste is dat docenten perspectieven wordengeboden. Het is dodelijk dat je op 26-jarige leeftijd alsdocent binnenkomt en dan al weet dat alleen je salaris dekomende 39 jaar telkens een beetje hoger wordt. We zullenin een grotere variëteit aan taken en functies moetengaan denken en ons moeten inspannen voor ontwikkelingvan bijbehorende competenties. Een docent die al een tijdjemeedraait, kan bijvoorbeeld meer ontwikkeltaken danlestaken krijgen, of jonge docenten gaan coachen.Daarnaast komen er lesassistenten, die de docent eenaantal klussen uit handen nemen. Want een docent heeftgeen HBO-opleiding gedaan om te surveilleren bij proefwerken.Het zal nog een hele toer worden om die differentiatiein te bouwen, want de school is sinds jaar en dageen buitengewoon platte organisatie.‘Ik denk dat werkgevers en bonden op landelijk niveauafspraken moeten maken over zo’n functiebouwwerk. Dezaak moet daar niet worden dichtgeregeld, maar ik zietegelijkertijd wel het belang in van een aantal centraleafspraken. Zo is het handig wanneer we centraal tot eenregeling komen, die de arbeidsvoorwaarden van zij-instromersvaststelt. Ook voor werkgevers is het toch wel handigals we daar wat regeltjes voor hebben, want je zult hetals school allemaal maar zelf moeten bedenken. De CAOmoet dus veel meer een kapstok zijn, waar individuelescholen op basis van hun eigen behoeften dingen aan kunnenhangen. Maar centrale afspraken moeten blijven, ookom je als gehele sector met goede arbeidsvoorwaarden tekunnen profileren.’De rode draad• Individuele afspraken tussen werkgever en werknemerzijn mogelijk• De leerkracht werkt van negen tot vijf en vervultdaarin onderwijs- en aanverwante taken• Naar een kaderstellende CAO• Een CAO met kwaliteitsafspraken• Marktconforme beloning moet mogelijk worden• Met centrale afspraken de gehele sector beterprofilerenKOERSEN OP DE NIEUWE SCHOOL / 24

Koersen op de nieuwe schoolHet woud van regels en arbeidsvoorwaardelijke afspraken maakt hetgemakkelijk te verdwalen in het onderwijs. Het ministerie van OC&W, bondenen werkgevers vergaderen en onderhandelen talloze uren over taakbeleid,taakomschrijvingen, beloning et cetera. We zijn er zo druk mee, dat somsgeen acht meer wordt geslagen op de weg die we gezamenlijk behoren tebewandelen om goed onderwijs te kunnen bieden.De commissie arbeidsvoorwaarden van VOS/ABB vindt dat het tijd wordtom verder te kijken Dat doen we onder meer in deze brochure. Is er in hetwoud van regels een rode draad te ontdekken, die ons de weg wijst naar detoekomst? Een pad dat aangeeft hoe de school van de 21e eeuw er uitmoet zien, om daarmee mede vorm te geven aan de samenleving van de21e eeuw?In de brochure komen leden van de commissie arbeidsvoorwaarden vanVOS/ABB – allen schooldirecteuren – en één vakbondsvertegenwoordiger aanhet woord. We hopen dat deze brochure de aanzet vormt tot een open debatover de toekomst van het voortgezet onderwijs, vanuit een gezamenlijkegedrevenheid en een gezamenlijke visie.Deze brochure verschijnt in het kader van het VOS/ABB-project School vande 21e eeuw.Polanerbaan 15Postbus 162 - 3440 AD WoerdenTel.: 0348-405200Fax: 0348-405205E-mail: vosabb@vosabb.nlWebsite: www.vosabb.nl / www.S21E.nl