Het heft in eigen hand Sturen op zelfsturing - Gilde Re-integratie

Handreiking voorre-integratieprofessionalsHet heft ineigen handSturen opzelfsturingwww.rwi.nl

Het heft in eigen handSturen op zelfsturingHandreiking voor re-integratieprofessionalsDrs Peter Wesdorp (Gilde Re-integratie / WhatWorks)Dr Edwin van Hooft (Universiteit van Amsterdam)Drs Gejo Duinkerken (Gilde Re-integratie)Dr Roeland van Geuns (Gilde Re-integratie)1Een uitgave van de Raad voor Werk en Inkomen

Inhoudsopgave1 Inleiding 41.1 De klant achter het stuur 51.2 Het gebeurt tussen de oren 51.3 Zelfsturing is geen vrijheid – blijheid 51.4 En de ruimte voor de re-integratieprofessional? 71.5 Verantwoording van deze handreiking 81.6 Hoe deze handreiking te gebruiken? 82 Psychologie is van ons allemaal 102.1 Nogal wiedes? 112.2 U mag het zeggen! 113 Zelfsturing bij re-integratie 143.1 Wat is zelfsturing? 153.2 Waarom is zelfsturing wenselijk? 163.3 Zijn onze klanten wel in staat tot zelfsturing? 173.4 Verschillen in de mate van zelfsturing 193.5 Werken aan zelfsturing = gedragsverandering 203.6 Fasen van gedragsverandering 204 Zelfsturing: Het bouwen aan de relatie met de klant 244.1 De open deuren die vaak dicht blijven 254.2 Neutraal informeren 254.3 Open vragen stellen (en doorvragen) 264.4 Reflecteren 264.5 Bevestigen 284.6 Samenvatten 284.7 NORBS versus een confronterende benadering 295 Werken aan zelfsturing: Motiveren 305.1 Inleiding 315.2 Ambivalentie verkennen 315.3 Verandertaal uitlokken 335.4 Omgaan met weerstand 345.5 Geloof in eigen kunnen versterken: vertrouwenstaal 356 Werken aan zelfsturing: Doelen, plannen en uitvoeren 366.1 De juiste doelen stellen 376.2 Plannen 396.3 Geloven dat het zin heeft 396.4 Werken met ‘als-dan’-plannen 406.5 Ondersteunende omgeving betrekken 402Het heft ineigen handen

7 Werken aan zelfsturing: Volhouden, evalueren en afronden 427.1 Algemeen 437.2 ‘Als-dan’-plannen 437.3 Zoeken naar positieve uitzonderingen 447.4 Hulpbronnen zoeken 447.5 Successchalen 457.6 Mislukkingen duiden als leermoment 457.7 Belonen en complimenteren 467.8 Coping versterken 477.9 Alternatieven zoeken 47Literatuurlijst 48Samenvattend schema:Stappen van zelfsturing: het sociaalpsychologisch perspectief 49Verder lezen? 50Colofon 523

1Inleiding4Het heft ineigen handen

Motivatie is één van de meestbepalende succesfactoren bijhet vinden van werk1.1 De klant achter het stuurRe-integratie – het zoeken en vinden van eenbaan door iemand die werkloos geworden is –vergt veel motivatie en doorzettingsvermogen.Het is voor een klant een uitdagende en complexetaak. Er komt immers veel bij kijken: het oriënterenop de arbeidsmarkt, het omgaan met belemmeringen,het soms nog verwerven van bepaaldecompetenties, het zoeken naar vacatures, hetreageren op vacatures en het voeren van sollicitatiegesprekken.Het is een proces dat bijnaonvermijdelijk met teleurstellingen, tegenvallers,obstakels, onduidelijkheden en afwijzingen gepaardgaat. Blijf onder die omstandigheden maareens gemotiveerd.Niet iedere klant is op ieder moment even goed instaat om zijn re-integratieproces zelf te sturen.Vaak ontbreekt in de uitvoering de tijd daargericht aan te werken. Daarom worden klantenvaak activiteiten en verantwoordelijkheid uit handengenomen door klantmanagers, werkcoachesen re-integratieconsulenten (vanaf hier aangeduidals (re-integratie)professionals). Soms wordtdan vrij directief voorgeschreven wat de klantmoet gaan doen.Een directieve houding kan er echter toe leidendat de motivatie van de klant om te gaan werkenafneemt. En dat terwijl motivatie één van demeest bepalende succesfactoren is bij het vindenvan werk. Het is daarom van belang het zelfsturendvermogen van de klant zo veel mogelijkaan te spreken en te benutten; de klant zo veelmogelijk het heft in eigen hand te laten nemen enhouden. Maar hoe doe je dat?1.2 Het gebeurt tussen de orenRe-integratie is een proces dat zich in belangrijkemate tussen de oren van mensen afspeelt. ‘Kan ikhet wel?’, ‘Heeft het enige zin?’, ‘Maakt het wat uitals ik mijn best doe?’ ‘Wil ik het nog wel?’, ‘Ga ik erook echt moeite voor doen?’ zijn van die vragendie werkzoekenden zich stellen. De psychologiebiedt inzicht in hoe deze denkprocessen in dehoofden van mensen werken. Wat het geheel aanrelevante overtuigingen, gedachten, gevoelens,verwachtingen en attitudes - de wetenschappelijketerm hiervoor is cognities - is en hoe ze (kunnen)worden beïnvloed door de omgeving. Wantzaken als motivatie en zelfvertrouwen zijn tebeïnvloeden. De professional kan een belangrijkerol spelen om de denkprocessen in de hoofdenvan klanten te beïnvloeden en weer te ordenen.In deze handreiking worden de belangrijkste ennieuwste inzichten van de sociaalpsychologie inrelatie tot motivatie en zelfsturing bij re-integratieop een toegankelijke manier gepresenteerd,zodat re-integratieprofessionals daarvan gebruikkunnen maken in hun dagelijks werk. Door hetzelfsturend vermogen van werkzoekenden op diemanier te versterken kan re-integratie wordenverbeterd.Zelfsturing betekent dat in de re-integratiedienstverleninghet perspectief van de klantmeer centraal staat. Diens mogelijkheden zijnhet vertrek- en richtpunt van de ondersteuning.Dat is belangrijk: het verdwijnen van motivatieis vaak het gevolg van een gebrek aan perspectief,op werk of op volwaardige deelname aan desamenleving. Werkloosheid is vooral een sociaaleconomischvraagstuk, maar heeft voor hetindividu vaak verstrekkende gevolgen, voor hetwelbevinden en de (psychische) weerbaarheid.Het bevorderen van het zelfsturend vermogen isdan ook vooral zinvol wanneer we dat perspectiefkunnen blijven bieden of kunnen laten zien datdat perspectief er is.5

Casus RoelRoel is al anderhalf jaar werkloos. 44 jaar, getrouwd en 2 puberendezonen. Hij baalt als een stekker dat zijn gezin nu van eenuitkering moet rondkomen en dat hij niet het goede voorbeeldaan zijn kinderen geeft.Zijn ontslag kwam hard aan, trots als hij was op zijn werk enhet bedrijf waar hij voor werkte. Zijn mooie leasewagen moesthij natuurlijk inleveren. In het begin heeft hij wel gesolliciteerd,maar voor iemand met zijn deskundigheid is er weinig werk.Nu dwingt hij zichzelf nog wel om iedere twee weken een sollicitatiebriefte schrijven. Hij is al lang niet meer uitgenodigdvoor een gesprek, maar hij moet wel, anders wordt hij op zijnuitkering gekort.Hij baaltervanwant eenéchte ventzorgt tochvoor zijngezin?Het is wel wennen om van een uitkering rond te komen. Watvroeger kon, kan niet meer. Om niet in de problemen te komenmoesten zijn zonen ook concessies doen. De ene zoon is vanpaardrijden af en zijn andere zoon moest stoppen met pianoles.Hij baalt ervan want een échte vent zorgt toch voor zijngezin?Hij wordt inmiddels iedere ochtend om half elf wakker, slaathet ontbijt geregeld over, laat de hond uit en gaat dan richtingde kroeg om een beetje te darten en een kaartje te leggen metjongens die ook werkloos zijn of op een onduidelijke manieraan hun geld komen. Die laatste jongens betalen gelukkignogal eens een rondje. Soms een rondje te veel, trouwens.Roel heeft alle tijd. Toch stapelen de klusjes thuis zich op. Erkomt weinig uit zijn handen. Zijn wereldje wordt steeds kleiner.Zijn oud-collega’s zijn langzamerhand uit beeld verdwenen.Nu hij veel thuis is en weinig afleiding heeft loopt de spanningtussen hem en zijn vrouw geregeld hoog op. “Ga eens wat doen.Neem een volkstuin.” zei zijn vrouw laatst, “of word vrijwilligerbij de kringloopwinkel”. Hij kan zich er niet toe zetten. Nogmeer brieven schrijven? Ze willen hem toch niet.6Het heft ineigen handen

Het is een misverstand te denkendat zelfsturing hetzelfde is als vrijheid– blijheid voor de klant1.3 Zelfsturing is geen vrijheid – blijheidHet is echt een misverstand te denken dat zelfsturinghetzelfde is als vrijheid – blijheid voorde klant. Zelfsturing is iets heel anders dan ‘leefje droom’. Zelfsturing is juist een manier om deklant zijn eigen verantwoordelijkheid te latenvormgeven. Verantwoordelijkheden die horenbij de samenleving en bij alle mensen die in diesamenleving (moeten) participeren.Ieder mens heeft te maken met randvoorwaarden,met kaders, of we ze nu leuk vinden of niet.Daarbinnen proberen we er vaak het beste van temaken en is ieder mens geneigd te streven naarzo veel mogelijk autonomie. Wie een beroep doetop een uitkering krijgt te maken met duidelijkekaders en verantwoordelijkheden. Zo gelden deverplichtingen die samenhangen met het ontvangenvan een uitkering en / of het deelnemen aaneen traject. Het gaat bijvoorbeeld om de sollicitatieplichtof de verplichting om algemeen geaccepteerdearbeid te aanvaarden. Deze verplichtingenvormen als het ware de vangrails langs deweg naar werk. Waar het om gaat is om de klantbinnen deze vangrails ruimte te geven om zelfte sturen en zelf zijn traject naar werk en zijnverantwoordelijkheden vorm te geven. Dat werktmotiverend en komt het resultaat ten goede.Zelfsturing betekent niet dat professionals nietrichtinggevend kunnen handelen. Integendeel!In deze handreiking wordt juist uiteengezet hoesturing en zelfsturing samenhangen. Het gaat omzelfsturing binnen duidelijke randvoorwaarden,met duidelijke afspraken met de klant en in degewenste richting. Er is een duidelijk doel.Niet alle klanten zullen in staat zijn te komen tot(volledige) zelfsturing. Dat laat onverlet dat destrategieën en technieken uit deze handreikingwel kunnen worden gebruikt bij re-integratie. Teneerste om de capaciteiten tot zelfsturing zo veelmogelijk te benutten, ten tweede omdat de techniekenbruikbaar zijn voor alle veranderprocessen,ook die waarin de klant minder zelfsturendis en ten derde omdat de technieken ook sturendkunnen worden ingezet.1.4 En de ruimte voor de re-integratieprofessional?7Re-integratieprofessionals hebben (dus) juisteen belangrijke rol in het bewerkstelligen vanzelfsturing door hun klanten. ‘Maar,’ zullen zijzich bijvoorbeeld afvragen, ‘hebben we daar detijd wel voor?’ Het is een terechte vraag. Reintegratieprofessionalshebben te maken met dekaders en randvoorwaarden die worden meegegevendoor het management van de organisatieswaarvoor ze werken. Zaken als caseload, de tijddie aan een klant kan worden besteed, de samenstellingvan het takenpakket, de werkinstructies,de beschikbare trajecten, de ruimte om zelf keuzeste kunnen maken (maatwerk) zijn van invloedop de mate van zelfsturing die de klant door deprofessional kan worden geboden. Vaak ontbreektde tijd om zelfinzicht en zelfvertrouwenbij de klant te laten rijpen. Een meer directieveaanpak kan ingegeven zijn door de wens zakentijdig af te ronden. Het is in veel gevallen begrijpelijk,maar de consequentie kan zijn dat klantende hakken in het zand zetten of alleen solliciterenomdat ze móeten solliciteren en niet omdat zehet ook zelf willen. Daardoor blijft veel energieonbenut en gaat er ook veel energie in anderezaken – zoals controleren – zitten in plaats van inhet ondersteunen en helpen van de klant.De opstellers van deze handreiking erkennen datde randvoorwaarden voor de professional belangrijkzijn. Niettemin is het binnen de grenzenvan het redelijke en mogelijke altijd nuttig omaan te sluiten bij de motivatie van de klant. Ervanuitgaande dat ieder gesprek tussen klant enprofessional een bepaald doel heeft, bieden detechnieken in deze handreiking houvast om datdoel effectiever te bereiken.

Het is deels de kunst vanhet weglaten1.5 Verantwoording van deze handreikingDeze handreiking is opgesteld in opdracht vande Raad voor Werk en Inkomen (RWI). De inhoudervan is gebaseerd op de laatste, zo veel mogelijkmet onderzoek geschraagde, sociaalpsychologischeinzichten. Concepten van de handreikingzijn op toegankelijkheid en bruikbaarheidbesproken met re-integratieprofessionals uitde praktijk. De wetenschappelijke inzichten zijnsamengevat in de achtergrondstudie ‘Het heftin eigen hand, een achtergrondstudie naar derelevante sociaalpsychologische inzichten rondzelfsturing’. Deze achtergrondstudie kan separaatworden gedownload van de site van de RWI. Methet oog op de leesbaarheid is in deze handreikinggetracht het wetenschappelijk jargon zoveel mogelijk te vermijden. Wel is op verschillendeplaatsen een verwijzing opgenomen naarde wetenschappelijke terminologie die ook in deachtergrondstudie wordt gebruikt en uitgelegd.Tegelijk met deze handreiking verschijnt eenadvies van de RWI met als titel ‘Sturen opZelfsturing’. In dit advies wordt beschreven welkeoverwegingen en mogelijkheden er zijn voororganisaties om de invloed van de klant op zijneigen traject te vergroten en aan welke randvoorwaardener dan moet zijn voldaan. Het adviesricht zich vooral op de managementlaag, terwijldeze handreiking gericht is op de uitvoerendeprofessional.De handreiking, de achtergrondstudie en hetadvies zijn het vervolg op een eerdere, inventariserendestudie naar instrumenten en werkwijzenom het zelfsturend vermogen van re-integratieklantente bevorderen. Dit onderzoek met alstitel ‘Het verhaal van de klant’ is gepubliceerd injanuari 2010. Alle publicaties zijn te downloadenvia www.rwi.nl. Klik door naar het thema re-integratiemarkten vervolgens op zelfsturing.1.6 Hoe deze hand reiking te gebruiken?Wij denken dat professionals zich de in dezehandreiking gebruikte beginselen en techniekenrelatief snel eigen kunnen maken. Het vergtgeen grondige analyse of expertkennis. Het zijnvaardigheden die in een training kunnen wordengeoefend en aangeleerd, of die men zichdoor zelfstudie eigen kan maken en/of die metintervisie kunnen worden ontwikkeld. De grootstekunst is om bepaalde neigingen die professionalskunnen hebben, zoals een zorgreflex of eenreparatiereflex, te onderdrukken. Het is deelsdus de kunst van het weglaten. Het achterwegelaten van ongevraagd advies, van het aandragenvan oplossingen, van overtuigen door normatieveof directieve opmerkingen, van zoeken naarprobleemoorzaken en van zoeken naar schuldigen.De hier voorgestelde technieken vergen eenopen, onderzoekende en lerende houding vande professional. Het is niet harder werken, maarslimmer werken en vooral de klant het werk latendoen.Het is bovenal een kwestie van doen, van oefenenen van leren van fouten en successen. Het materiaalin deze handreiking is daarmee vooral ietsom zelf mee aan de slag te gaan.8Het heft ineigen handen

2Psychologieisvan onsallemaal10Het heft ineigen handen

Niet iedere klant is op iedermoment even goed in staatom zijn re-integratieproceszelf te sturen2.1 Nogal wiedes?Veel (sociaal)psychologische inzichten hebbeneen hoog ‘ja logisch’-gehalte. We hebbenhet gevoel niets te horen wat we intuïtief niet alwisten. Wie bijvoorbeeld door een sociaalpsycholoogkrijgt uitgelegd hoe de motivatie van iemandkan worden verbeterd, denkt al snel ‘dat wist ikallang’. Toch is het dan op zijn zachtst gezegdbijzonder dat uit onderzoek blijkt dat als diezelfdepsycholoog precies het omgekeerde beweerthet voor veel mensen even aannemelijk klinkt. Depsychologie is van ons allemaal, maar blijkbaaris het toch niet zo eenvoudig als we allemaaldenken...2.2 U mag het zeggen!Laten we uw kennis eens testen. In deze paragraafis een aantal stellingen opgenomen.De vraag is of ze waar of onwaar zijn. Na iederestelling wordt het juiste antwoord gegeven,gebaseerd op de meest recente sociaalpsychologischeinzichten.Stelling 1‘Alleen zichtbaargedrag wijst opgedragsverande -ring’UitlegVerandering begint tussen de oren. Twijfel aaneigen kunnen en weerstand tegen veranderingzijn zaken die eerst overwonnen moeten worden.Motivatie en het geloof dat het zin heeft moetenworden opgebouwd. Aan een gedragsveranderinggaat dus vaak een heel intern proces voorafvoordat de feitelijke verandering wordt ingezet.Dat proces is niet per definitie onzichtbaar. Hetkan vaak al worden waargenomen in de taal diemensen gebruiken.11

Stelling 2‘Sociale druk isgoed om mensenplannen te latenmaken om naarwerk te gaanzoeken. Pushenkan geen kwaad.’UitlegSociale druk kan inderdaad een manier zijn ommensen voornemens en plannen te laten makenwat betreft het zoeken naar werk en solliciteren.Echter, het blijkt dat plannen gebaseerd op socialedruk minder vaak ook daadwerkelijk uitgevoerdworden. Sociale druk ondermijnt de zelfsturing.Beter kan gewerkt worden aan de eigen houdingen persoonlijke opvattingen van de klant tenopzichte van werk en het zoeken naar werk.Stelling 3‘Het stellen vaneen doel in devorm van “ik wilvoor de volgendeafspraak lerenhoe ik een goedesollicitatiebriefkan schrijven” isveel te vrijblijvend.Mensen zullen danniets doen.’UitlegDit is een voorbeeld van een leergericht doel.Dergelijke doelen stimuleren het zelfsturendvermogen van klanten omdat ze zorgen voor intrinsiekemotivatie, het uitproberen van verschillendestrategieën en verbetering van vaardigheden.Omdat je niet kunt falen op een dergelijkdoel, zijn ze niet bedreigend, zorgen ze nietvoor stress, zullen mensen minder aan zichzelftwijfelen en daardoor nieuwe energie krijgen vanhet uitvoeren van de taak. Een goed doel dus datzelfsturing stimuleert.12Het heft ineigen handen

Stelling 4‘Als ik een traininggeef, stimuleer ikde deelnemersaltijd om teproberen beterte presteren dande rest. Competitiewerkt namelijkmotivatieverhogend.’UitlegCompetitie kan soms tot betere prestaties leiden,maar alleen indien mensen de vaardighedenhebben om het gedrag uit te voeren, een hoogvertrouwen hebben in eigen kunnen, en wanneermensen een sterke drang tot presteren hebben.Omdat deze randvoorwaarden erg onwaarschijnlijkzijn in de context van re-integratie, is hetstimuleren van competitie af te raden. Beter kanmen zich richten op ontwikkeling van zichzelf.Stelling 5‘Je kunt wel goedevoornemenshebben en plannenmaken, maar alspuntje bij paaltjekomt, leiden goedevoornemens nooittot actie.’UitlegOok al is er zeker enige waarheid in dit statement,onderzoek heeft laten zien dat in iets meer dan50 procent van de gevallen intenties wel degelijkzorgen voor daadwerkelijke actie. En zonder intentiesweet je vrijwel zeker dat er niets gebeurt.Dus het is zeker aan te raden voornemens enplannen te maken wat betreft het zoeken naarwerk en solliciteren. Wat bevorderlijk werkt, is alsde plannen en intenties betrekking hebben op(tussen)doelen op de korte termijn.13

3Zelfsturingbij reintegratie14Het heft ineigen handen

3.1 Wat is zelfsturing?Zelfsturing in de context van re-integratie wordtin de RWI-studie ‘Het verhaal van de klant’ omschrevenals de mate waarin klanten van socialediensten en UWV WERKbedrijf zelf de verantwoordelijkheidnemen over hun route (terug) naarwerk en deze zelf kunnen beïnvloeden.Dit nemen van verantwoordelijkheid kan verderworden uitgewerkt. Het gaat er dan om datklanten zelf hun sterkten, zwakten, behoeften,wensen en voorkeuren identificeren (cognitiesen zelfkennis) en vervolgens doelen stellen,plannen maken, die vertalen in afspraken enactiviteiten, de plannen uitvoeren, obstakelsoverwinnen, de voortgang bewaken, feedbackzoeken, teleurstellingen verwerken, resultatenevalueren en bijsturen.Zelfsturing is het proces waarbij een klant,met of zonder hulp van professionals:– Initiatief neemt– Doelen stelt– Acties plant– Acties uitvoert– Evalueert en reflecteertKlanten zijn dan in staat tot het doorlopenvan de zelfsturingcyclus.DoelenEvaluatieCognitiesen zelfkennisPlannenUitvoeren15

Als een klant zelf kan bepalenhoe en wanneer hij iets mag doen,neemt zijn motivatie toe3.2 Waarom is zelfsturing wenselijk?Er kunnen allerlei redenen zijn om zelfsturing ophet terrein van re-integratie te willen bevorderen.Deels is zelfsturing het gevolg van een terugtredendeoverheid. Deels is het een manier om dezelfbeschikking van burgers te versterken. Hetcentraal stellen van de klant is in de wetgevingverankerd. In de SUWI-wet is klantgerichtheid alsaparte doelstelling geformuleerd. In de toelichtingvan deze wet staat dat de klant ‘voldoendemogelijkheden’ moet hebben ‘om een belangrijkerol te spelen bij zijn re-integratie’.In deze publicatie wordt met name ingegaanop de sociaalpsychologische argumenten voorzelfsturing.Het zal onder professionals weinig discussieopleveren dat succesvolle re-integratie staat ofvalt met de motivatie van de werkzoekende. Ditis ook in allerlei onderzoeken veelvuldig vastgesteld.Motivatie is een succesvoorwaarde bijre-integratie. Het is de basis voor de inzet omeen doel te willen bereiken en het is afhankelijkvan de mate waarin klanten vinden dat de doelenhaalbaar en de moeite waard zijn. Motivatie iseen combinatie van iemands bereidheid (willen),iemands vermogen (kunnen) en iemands gereedheid(er aan toe zijn). Motivatie zegt iets over debereidheid tot een bepaalde verandering op eengegeven moment.Motivatie is geen stabiele karaktertrek. Motivatieontwikkelt zich in de relatie tussen klant en professional.Motivatie is beïnvloedbaar.Over motivatieMotivatie is de set aan beweegredenen vaniemand om iets te doen of te laten.Het wekt gedrag op, bepaalt de richtingervan en bepaalt de duur. Iemands motivatievloeit voort uit zijn persoon lijkheid, zijnbehoeften, zijn waarden (verbonden aan decultuur) en zijn omgeving.In het algemeen worden er twee vormenvan motivatie onderscheiden. Intrinsiekemotivatie is de eigen drijfveer van een klantom iets te doen of te laten. Het gedrag zelfheeft directe positieve gevolgen. Klantenzijn altijd intrinsiek gemotiveerd voor iets.Het gaat er om dat zij intrinsiek gemotiveerdraken om weer aan het werk te gaan.Bij extrinsieke motivatie is dat laatste niethet geval. Daar wordt de klant gemotiveerddoor externe factoren zoals een complimentof een premie. Intrinsieke motivatie heefteen sterkere invloed op gedrag dan extrinsiekemotivatie. Extrinsieke motivatie kande intrinsieke motivatie verder vergroten,maar excessief gebruik maken van extrinsiekemotivatie kan maken dat klanten hunintrinsieke motivatie verliezen en alleennog maar gemotiveerd worden door externebeloningen.Motivatie heeft betrekking op de bereidheid(ik wil het), op het vermogen (ik kan het) enop de gereedheid (ik ben er klaar voor) om teveranderen. Deze drie componenten dienenaanwezig te zijn voordat er stappen wordenondernomen.Zelfsturing is een goede manier om aan te sluitenbij iemands motivatie. Daarnaast leidt ruimtevoor zelfsturing tot grotere motivatie. Zelfsturingvergroot immers het gevoel van autonomie vande klant. Als een klant zelf kan bepalen hoe enwanneer hij iets mag doen, neemt zijn motivatietoe. Een goede aansluiting tussen de wensenvan de klant en de route (terug) naar werk, c.q. demogelijkheden van re-integratieondersteuning,is daarmee bevorderlijk voor de effectiviteit vanre-integratie. Een manier om dat te bevorderen isdoor klanten zelf te laten (mee)beslissen over enverantwoordelijkheid te geven in de invulling vanhun re-integratietraject. Om deze reden heeft hetidee van zelfsturing bij re-integratie de laatstejaren aan belang gewonnen, vaak in de vorm vanempowermenttrajecten. De woorden empowermenten zelfsturing liggen dan ook in elkaarsverlengde: het doel van empowerment is vaakzelfsturing te bevorderen.16Het heft ineigen handen

Het succes van re-integratie is afhankelijkvan de motivatie van de klantMotivatie =Ik wil het + Ik kan het + Ik ben er klaar voorZelfsturing is een manier om aan te sluitenbij iemands motivatie en deze motivatie teversterkenEen directieve – ‘u moet’ - benadering bij reintegratieroept weerstand op en is niet bevorderlijkvoor de motivatie van de klant om zich zelf inte zetten voor werk.In elke discussie over zelfsturing zijn er tweewoorden die veelvuldig gebruikt worden:‘Ja, maar …:• Ja maar mijn klanten kunnen of willen helemaalniks’. Klanten kunnen inderdaad hulpeloos zijn.Dat kan het gevolg zijn van hun situatie, maar isgeen vaststaand gegeven. Juist door te werkenaan motivatie kan de kracht van de klant wordenbenut.• Ja maar de klant is helemaal niet gemotiveerd’.Klanten zijn vaak voor andere dingen gemotiveerd.Deze handreiking geeft aan hoe klantengemotiveerd voor werk of andere flankerendevoorzieningen kunnen worden.• Ja maar niet iedereen is in staat zelf sturingte geven aan zijn re-integratie’. Dat klopt. Decapaciteiten van de klant voor zelfsturing staanvaak ter discussie. De mate van zelfsturingkan verschillen. In paragraaf 3.4. wordt daaropingegaan. Veel klanten zijn aanvankelijk nogniet in staat tot zelfsturing, maar kunnen viaeen empowermenttraject wel zover gebrachtworden.• Ja maar straffen, directief aansturen en strenghandhaven blijken toch ook prima te werken?’Zo lijkt het, maar het roept onnodig weerstandop en het heeft bovendien vooral een kortetermijneffect.Straffen geven immers alleen maaraan wat ongewenst is, en niet wat gewenst is.Op de langere termijn heeft straffen allerleischadelijke gevolgen, zoals negatieve emoties(stress, angst), verslechterde relatie tussen deklant en de professional (weerstand), en negatiefvoorbeeldgedrag van de professional. Maarsommige klanten zijn inderdaad gebaat bij eenmotiverende duw (zie paragraaf 5.2). Dit is geenpleidooi om geen sancties in te zetten. Sanctieszijn vaak nodig en bruikbaar als tevoren vastgesteldespelregels (rechten en plichten) nietworden nagekomen. Voor de duidelijkheid zijndan sancties nodig. Vanuit de sociaalpsychologiewordt echter duidelijk dat sancties niethelpen bij het proces van het zoeken en vindenvan werk.3.3 Zijn onze klanten wel in staat totzelf sturing?17Wie zijn werk kwijtraakt is, nadat hij de schrikte boven is, aanvankelijk vaak nog gemotiveerdom actief op zoek te gaan naar nieuw werk. Vaakgaat dat goed, soms niet. Het verlies van werk isna enige tijd vaak sterk van invloed op iemandsmotivatie, welbevinden en algeheel functioneren.Waar zelfsturing bepaalde vaardigheden van hetindividu vraagt (zie paragraaf 3.1), is het de vraagof werkzoekenden daarover beschikken. Om dezevraag te beantwoorden is inzicht nodig in sociaalpsychologischeprocessen en mechanismen.Het voorbeeld van Roel in het kader in hoofdstuk1 zal voor veel professionals en werkcoaches herkenbaarzijn. We beschrijven hierna het procesvan Roel op een ander abstractieniveau langs delijnen van een aantal sociaalpsychologische mechanismen,waarbij belangrijke cognities vet zijngedrukt.Het proces dat Roel doormaakt, treedt inwisselende mate op bij veel werkzoekenden dieer al langere tijd niet in slagen aan het werk tekomen. Werkloosheid kan zo leiden tot uitzichtloosheiden veel frustratie. Niet alleen bij de klantmaar ook bij de professionals die de klant helpen.

Casus Roel (vervolg)Hetgeloofin eigenkunnenNa een korte periode van verwerking pakt Roel de draad weerop. Aanvankelijk gemotiveerd en met zelfvertrouwen begintRoel heel zelfredzaam te solliciteren. Maar na een paar afwijzingenneemt zijn gevoel dat het enige zin heeft al snel af. Hijbegint zich te schamen. Het geloof in zijn eigen kunnen -in het idee dat zijn eigen acties een oplossing dichterbij zoudenbrengen – neemt af . Hij is minder gemotiveerd zich in tezetten. Waarom zou hij zijn best nog doen? Het geloof in eengoede afloop vervliegt.Na een tijdje nemen zijn mentale scherpte en de fysiekeconditie - nodig om te werken - af. Het gemis aan het dwingendedagritme van een baan maakt dat alle inspanning sterkafhankelijk is van zijn eigen initiatief. Ondanks soms goedeintenties kan hij zich er niet meer toe zetten. In zijn gedachtenwordt het belang van werk steeds minder groot. Dat maakt hetwat draaglijker.De aanvankelijke zelfredzaamheid van Roel is na verloop vantijd goeddeels veranderd in hulpeloosheid. Hij is in een negatievespiraal terechtgekomen. Roel wordt somber. Daardoorherinnert Roel zich vooral de mislukkingen. Alle positieve herinneringenverdwijnen naar de achtergrond. Successen die hijwel boekt, zijn voor zijn gevoel niet herhaalbaar. Hij is daardoorsneller dan voorheen geneigd te denken dat hij iets niet kan enheeft daardoor nog minder zelfvertrouwen om doelen te stellenen deze na te streven. Hij is ook bang keuzes te maken die zijnsituatie verder zouden verslechteren. Hij is daardoor geneigdalle voor- en nadelen uitgebreid af te wegen en tot niets tekomen. Acties worden uitgesteld.Hij denkt ook niet meer na over andere wegen naar werk diemisschien wél succesvol zouden kunnen zijn.Roel’s gevoel van hulpeloosheid breidt zich uit naar anderesituaties die Roel eigenlijk goed aan zou moeten kunnen.Hulpeloosheid wordt zo een gewoonte, een karaktertrek. Inzijn gedachten loopt inmiddels altijd alles verkeerd af. Voorzijn gevoel is er geen verband meer tussen zijn (nog te leveren)inspanningen en het resultaat. Het ligt ook niet aan hem, maaraan de werkgevers die hem eigenlijk al te oud vinden en aan deslechte begeleiding van zijn klantmanager. Sancties om hemtot handelen aan te zetten helpen nauwelijks. Het ligt voor zijngevoel niet aan hem, dus hij voelt zich ook niet schuldig.Het chronisch ervaren van hulpeloosheid zorgt ook voorlichamelijke veranderingen. Roel krijgt opeens last vaninfecties. Dat hulpeloze gevoel kan leiden tot agressie, angsten depressie.18Het heft ineigen handen

3.4 Verschillen in de mate van zelfsturingIn de praktijk wordt zelfsturing verschillend ingevuld,al naar gelang de klant in staat is of in staatwordt gesteld om zelf te sturen. De rolverdelingtussen klant en professional kan hierbij variëren.Het zijn communicerende vaten. Er worden drievormen van zelfsturing onderscheiden: de klantals regievoerder, de klant als coproducent en deklant als toetser.De klant als regievoerder bepaalt binnen gesteldegrenzen hoe zijn route naar werk er uitziet.De professional heeft daarbij een toetsende encoachende rol (bijvoorbeeld via een persoonsgebondenre-integratiebudget (PRB)). In de praktijkis soms sprake van een gedeelde verantwoordelijkheidvan klant en professional. De klant is dancoproducent. Voor deze variant komen met nameklanten in aanmerking voor wie volledige zelfsturingnet een brug te ver is. De klant is gemotiveerdmaar heeft onhaalbare plannen, of komt niet totactie en heeft een duwtje nodig.De regie kan ook bij de professional liggen. Dezeneemt dan in overleg met de klant het initiatiefen bepaalt in beginsel hoe de re-integratie wordtvormgegeven. De klant toetst de voorstellenvervolgens aan zijn wensen en verwachtingen.Deze variant past bij klanten die niet direct hetvoortouw kunnen of willen nemen.De uitvoering zou zich moeten inspannen om,binnen de randvoorwaarden, het zelfsturendvermogen van de klant te maximaliseren.Dat is immers ook de beste garantie op duurzameuitstroom. Dat sluit aan bij en bevorderttegelijkertijd de motivatie van de klant, die zonodig is om succes te boeken bij re-integratie.Zelfsturend vermogen is ook een belangrijkevoorwaarde om eenmaal gevonden werk te behoudenals de klantmanager niet meer meekijkt.In die zin is het vergroten van het zelfsturendvermogen zowel een middel als een doel vanre-integratie. De rol van de professional varieertdaarin. Van het vertellen aan een klant wat hijmoet doen tot het empoweren van klanten ompersoonlijke vaardigheden en motivatie op tebouwen voor zelfsturing.Lagemate vanzelfsturingKlant alstoetserKlant alscoproducentKlant alsregievoerderHogemate vanzelfsturing19

Niet alle klanten maken hetzelfdeveranderingsproces door3.5 Werken aan zelfsturing = gedragsveranderingZelfsturing is het vertonen van een bepaaldgedrag, waarin bepaalde vaardigheden een rolspelen. Het voorbeeld van Roel geeft aan dat veelwerkzoekenden dat gedrag niet of nog maar inbeperkte mate vertonen. Gedragsverandering isdus nodig. Zelfsturing is een complexe vaardigheiddie (tot op zekere hoogte) aangeleerd enverbeterd kan worden. Om zelfsturend gedragbij klanten te bewerkstelligen zijn drie randvoorwaardennodig:1 klanten moeten de mogelijkheid en ruimtekrijgen om zelf te sturen (d.w.z. de professionalmoet de klant in staat stellen om zelf te sturen,regelruimte),2 klanten moeten de vaardigheden hebben omzelf te sturen (d.w.z. zelfsturend vermogen ofzelfregulatievaardigheid, zelfcontrole, zelfvertrouwen),en3 klanten moeten de motivatie hebben om zelf testuren.Wanneer de klant over voldoende zelfsturendvermogen en motivatie beschikt, volstaat het voldoenderuimte te geven voor zelfsturing. Wanneerde klant hierover niet beschikt, kan zelfsturendgedrag bevorderd worden door het zelfsturendvermogen te trainen/ontwikkelen en te werkenaan de motivatie van de klant ten aanzien van hetre-integratieproces en re-integratiedoel (bijvoorbeeldbetaald werk).3.6 Fasen van gedragsveranderingIn paragraaf 3.1 is uiteengezet wat zelfsturingis en betekent. Het aanleren van zelfsturingis een vorm van gedragsverandering.Gedragsverandering is een proces. Niet alleklanten maken hetzelfde veranderingsprocesdoor of beginnen op hetzelfde punt. Klanten dieal gemotiveerd zijn hebben waarschijnlijk vooralhulp nodig bij het maken van plannen of het komentot actie. Bij andere klanten zal vooral eerstaan de motivatie en aan het stellen van doelenmoeten worden gewerkt. Klanten in verschillendefasen van het veranderingsproces hebben duseen andere behoefte aan ondersteuning en zullenuiteenlopend reageren op dezelfde techniekof interventie. Idealiter sluit de begeleiding enondersteuning aan bij het stadium waarin deklant verkeert. Als een klant nog niet gemotiveerdis, zal bijvoorbeeld een stijl van de professionaldie niet sturend is maar het initiatief bij de klantlaat (een delegerende stijl) niet snel werken enmisschien zelfs overkomen als onverschilligheid(‘zoek het maar uit’). Een poging om een klantdoelen te laten stellen en acties te laten plannenals deze nog niet gemotiveerd is, zal eveneensniet werken.20Het heft ineigen handen

BestendigingActieve veranderingHet stages of changemodelvangedrags veranderingIn de begeleiding van de klant is het van belangrekening te houden met de fase waarin deklant verkeert. Volgens het stages of changemodelis het handig de volgende vijf fasen teonderscheiden:Voorbereiding /beslissingVoorbeschouwingOverpeinzingDe eerste drie fasen kenmerken zich door eengroeiende intentie om te veranderen, de laatstetwee fasen door de mate waarin het nieuwegedrag wordt ingezet en vastgehouden. In iederefase kan terugval optreden.1 Voorbeschouwing (precontemplatie)Klanten die zich in deze fase bevinden, hebbengeen intentie om hun gedrag te veranderen.Zij zijn zich er in dit stadium niet tot nauwelijksvan bewust dat zij problemen hebben ofproblemen worden niet in verband gebrachtmet het eigen gedrag. Men wil het gedrag nietveranderen, of men gelooft niet dat men hetgedrag kan veranderen. De meeste klanten indeze fase zijn niet zo geïnteresseerd in zelfsturingbij re-integratie.2 Overpeinzing (contemplatie)In deze fase wordt men zich bewust van eenprobleem en is er wel een intentie tot verandering,maar deze is eerder vaag en op langetermijn. Er wordt nog geen besluit genomen.De klant staat nog wat ambivalent tegenoverde verandering. De voor- en nadelen wordentegen elkaar afgewogen en er wordt vaak hetsterkst gefocust op de nadelen van de verandering.Professionals die de nadruk leggen op devoordelen van verandering geven de klant geenantwoord op zijn bezorgdheid.3 Voorbereiding / beslissing (preparatie)Er is een duidelijke intentie om te veranderenop korte termijn. Het is duidelijk een tussenstadium.Klanten in deze fase denken na overde naderende verandering. De meest voorkomendebarrières zijn een gebrek aan vaardighedenen een laag zelfvertrouwen. Klantenkunnen strategieën ontwikkelen om met dezebarrières om te gaan.4 Actieve verandering (actie)Er is een zichtbare gedragsverandering (omhet probleem op te lossen). In deze fase iser een reëel risico op terugval, vaak omdatde omgeving (negatief) gaat reageren op degedragsverandering en men gevoelens vanongemak en angst gaat vertonen. Steun isin deze fase erg belangrijk.5 Bestendiging (consolidatie)De gedragsverandering wordt volgehouden engeïntegreerd in het gewoontegedrag. Zeker inhet begin is terugvalpreventie erg belangrijk.Naarmate het nieuwe gedrag langer wordt bestendigd,daalt de kans op terugval. Indien dezefase lang voortduurt is het nieuwe gedrag degewoonte geworden en behoeft geen bewustekeuze meer.21

Motiverende gespreksvoering gaatuit van de gedachte dat motivatieveranderbaar isWetenschappelijk onderzoek heeft aangetoonddat men deze fasen weliswaar allemaal kanonderscheiden, maar dat ze niet noodzakelijkallemaal en in deze volgorde (moeten) wordendoorlopen. Toch is het voor de professional vanbelang te onderkennen in welke fase van veranderingde klant zich bevindt, zodat deze daar inde communicatie en interventies op kan aansluiten.Ook is het zaak te onderkennen dat klantenop hetzelfde moment aan meerdere veranderingenkunnen werken en daarbij in verschillendefasen kunnen verkeren. Zo kan een klant nadenkenover solliciteren, terwijl hij deelneemt aaneen scholingstraject en overweegt zijn alcoholgebruikte matigen.De fasen van de in het kader geschetste stages ofchange-model komen in belangrijke mate overeenmet stappen uit de zelfsturingscyclus. In hetvervolg van deze handreiking wordt aangeslotenbij de verschillende stappen van de zelfsturingscyclus.Daarbij wordt telkens uitgelegd hoe dezelfsturing van de klant in de verschillende fasenversterkt kan worden.Hiervoor wordt geput uit de laatste sociaalpsychologischeinzichten en bewezen effectieveaanpakken als motiverende gespreksvoering enoplossingsgerichte coaching.van de gedachte dat motivatie veranderbaaris en kan worden beïnvloed. In het contactmet de klant wordt gelet op uitspraken diete maken hebben met gedragsveranderingen.Deze zelfmotiverende uitspraken wordenuitgelokt en uitvergroot zodat de balansdoorslaat naar actieve probleemoplossing.De manier waarop de professional de klantbenadert, bepaalt voor een groot deel of deklant gemotiveerd raakt om te veranderen.De klant is verschenen op de afspraak,is in de basis gemotiveerd en vervolgensis het zaak deze motivatie uit te bouwen.Oplossingsgerichte coaching is een techniekdie kan worden ingezet als de klant eenmaalgemotiveerd is te veranderen en in bewegingis gekomen. Deze techniek activeert,mobiliseert en versterkt de eigen kracht encompetenties van de klant om een doel tebereiken en verkleint het risico op terugval.De benaderingen vullen elkaar aan enpassen ook bij de verschillende fasen vanzelfsturing en gedragsverandering. Bij motiverendegespreksvoering ligt de focus ophet ‘waarom’ van verandering. De focus bijoplossingsgericht coachen ligt op het ‘hoe’van de verandering.Motiverende gespreksvoering enoplossingsgerichte coachingIn aanpalende beleidsvelden zijn gesprekstechniekenontwikkeld gebaseerd op delaatste sociaalpsychologische inzichten.Van deze technieken is aangetoond dat zijde effectiviteit sterk kunnen vergroten. Zijdragen er bijvoorbeeld aan bij dat klantende gemaakte afspraken daadwerkelijk naleven.Motiverende gespreksvoering gaat uitIn de hiernaast staande figuur worden de belangrijkstesociaalpsychologische concepten weergegeven,zoals deze rond de zelfsturingscyclusin deze handreiking zijn verwerkt. Op pagina 49worden de technieken uit deze handreiking in eenoverzichtsplaat weergegeven.22Het heft ineigen handen

• Soorten doelen• Doeloriëntatie• ReactanceDoelenMotiverende gespreksvoering• Belonen enstraffenEvaluatieCognitiesen zelfkennisPlannen• Implementatieintenties• Als-dan plannen• GoedevoornemensOplossingsgericht coachenUitvoeren• Coping• Omgaan mettegenslagen• Vertrouwen in eigenkunnen• Uitkomstverwachting• Zelfdeterminatie• Type motivatie• Gezondheidsbeleving• Belang gehecht aan werk23

4Zelfsturing:het bouwenaan derelatie metde klant24Het heft ineigen handen

Om te kunnen werken aanzelfsturing is het van belang tewerken aan een goede relatiemet de klant4.1 De open deuren die vaak dicht blijvenOm te kunnen werken aan zelfsturing is het vanbelang te werken aan een goede relatie met deklant. Hiervoor kan een basisgesprekstechniekworden gebruikt die erop gericht is op een positievemanier in contact te komen en te blijvenmet de klant. De wetenschappelijke term hiervooris ‘rapport opbouwen’. Dit is belangrijk om vast tekunnen stellen wat nodig is om de klant in bewegingte krijgen en zijn gedrag te laten veranderen.Het is een techniek die weerstand voorkomt endie de klant helpt zijn gedachtegang en keuzeprocessenvorm te geven en die de motivatiebevordert.Deze bestaat uit 5 elementen:1 Neutraal informeren2 Open vragen stellen3 Reflectief luisteren4 Bevestigen5 SamenvattenAls geheugensteuntje is de afkorting NORBSmakkelijk te onthouden. Werken volgens NORBSbetekent dat vooral de klant aan het woord is.Voor veel professionals zullen dit open deurenzijn. In de praktijk blijven deze deuren echtervaak nog gesloten. Nog lang niet altijd wordt opdeze manier gewerkt, of kan door bijvoorbeeldtijdgebrek op deze manier worden gewerkt. Deessentie is dat een empathische relatie met deklant wordt opgebouwd. Dat vergt een gesprekdat niet wordt gevoerd vanachter een computerschermen gedicteerd wordt door invulvelden,maar dat uitgaat van wezenlijk contact van menstot mens.Professionals kunnen hun huidige gedrag en gesprekstechniekspiegelen aan de onderstaandechecklist.Zelftoets gebruik NORBS door professionalsN Informeer ik mijn klanten altijd tevoren op een neutrale manier zodat zij goed geïnformeerd zijn?O Wat is in de gesprekken die ik voer de verhouding tussen open en gesloten vragen?R Pas ik reflecties toe tijdens mijn gesprekken met klanten?B Hoe vaak geef ik de klant bevestigingen?S Op welke manier en met welk doel vat ik soms in mijn gesprekken samen?4.2 Neutraal informeren25Het is van belang de klant op een neutrale manierte informeren over de rechten en plichten die samenhangenmet het gebruikmaken van een uitkeringen / of de mogelijkheden voor ondersteuningbij re-integratie. Het gaat om het uiteenzetten vande kaders, maar ook van de ruimte om zelf keuzeste maken in het proces. Bij het leven in de samenlevinghoren randvoorwaarden en spelregels dievoor iedereen gelden. Heldere informatie voorafkan weerstand achteraf voorkomen. Daarbij is hetzaak de informatie niet te directief te geven.‘Het is nu eenmaal zoals het is’, in plaats van‘U moet dit’ en ‘U mag dat niet’.Het informeren van de klant is ook nuttig omdat deklant de rechten en plichten zal meenemen in zijnafweging van de voor- en nadelen van de verschillendealternatieven. Het kan daarmee een motiefzijn om te veranderen. Het is ook van belang aan tegeven welke keuzevrijheid en verantwoordelijkhedende klant heeft. Vaak is het zinvol vast te stellenof de klant de rechten en plichten goed heeftbegrepen. Dat kan door de klant te vragen in eigenwoorden te vertellen wat zijn rechten en plichtenzijn en daar eventueel nog op te reageren.Na de klant te hebben geïnformeerd is het zaakde klant nadrukkelijk aan het woord te laten. Invervolggesprekken zal het niet altijd noodzakelijkzijn de klant wederom volledig te informeren.

4.3 Open vragen stellen (en door vragen)Het stellen van open vragen is dé manier omvooral de klant aan het woord te krijgen en veelinformatie over de klant te verzamelen. Een openvraag nodigt de klant uit zijn verhaal te doen enzijn gevoel verder te verkennen. Gevoel is vaakeen reden om te willen veranderen. De klantwordt zo gestimuleerd om te praten over gedragsverandering.Gesloten vragen remmen datjuist af. Ze kunnen wel een plaats hebben in hetgesprek, maar een ondergeschikte, bijvoorbeeldom ergens toestemming voor te vragen of om feitente checken. Het stellen van open vragen kanook helpen bij het vaststellen in welke fase vangedragsverandering de klant zich bevindt.Confronterende vragen om de klant de waarheidonder ogen te laten zien werken averechts en zijncontraproductief. Verandering moet van binnenuitkomen en aansluiten bij iemands eigen wensenen door hem zelf geformuleerde motieven enredenen. Verandering kun je niet afdwingen ofopdringen.Voorkomen moet worden dat de klant het gevoelheeft aan een kruisverhoor te worden onderworpendoor een spervuur aan open vragen. Eengoede regel is om niet meer dan drie open vragenachter elkaar te stellen. Het antwoord op de openvraag is (daarom) het beginpunt voor één van devolgende technieken: reflecteren of samenvatten.Dit zijn ook bruikbare technieken om de klant diein de beantwoording van open vragen al te zeeris uitgeweid, weer in het spoor van het gesprek tekrijgen.Open vragen stellenWatWat houdt je het meeste bezig?WaarWaar zit u nu het meeste mee in uw maag?HoeHoe zien je dagen er nu uit?WelkeWelke dingen mis je aan werk?Open versus gesloten vragenGeslotenMaakt u zich zorgen?Bent u tevreden over hoe het nu gaat?Zullen we eerst uw kinderopvangprobleem oplossen?OpenWat is uw gevoel hierbij / waarover maakt u zich zorgen?Hoe vindt u dat het gaat?Wat wilt u als eerste aanpakken?4.4 ReflecterenReflecteren helpt om een bepaald gespreksthemaverder te verkennen. Het helpt het verhaal vande klant vooruit. Het antwoord op een open vraagkan aanleiding zijn voor een aantal reflecties.Reflecties tonen voor de klant ook aan dat er echtnaar hem geluisterd wordt en dat versterkt devertrouwensrelatie tussen klant en professional.Reflecteren is iets anders dan samenvatten. Hetis het beredeneerd raden wat de ander bedoelt;controleren of je het goed begrepen hebt. Het iszoeken naar de betekenis van de woorden vande klant en het je eigen maken van het referentiekadervan de klant. Mensen communicerenvaak onvolledig en onvolmaakt als het gaat overhun gedachten en gevoelens. Ook lichaamstaalis belangrijk. Van belang is dat de professionaldatgene wat hij of zij hoort, interpreteert en datin een uitspraak – niet een vraag – teruggeeft.Een vraag kan weerstand verhogend werken engetuigt van minder begrip. De professional verwoordtwat de ander bedoelt maar misschien nietzegt of niet durft te zeggen. Reflectie kan wordengebruikt om een hypothese te toetsen. Door te26Het heft ineigen handen

speculeren wat de klant bedoelt en dus vooruit telopen op de volgende zin in het verhaal, wordt hetverhaal voortgezet.Reflecteren is selectief. De professional kiest zelfdatgene waarop hij reflecteert, welke elementenin het antwoord hij versterkt en geeft daarmeerichting aan het gesprek. In het kader van zelfsturingen gedragsverandering is het belangrijkvooral de verandertaal te versterken en de ambivalentiete vergroten en zo bepaalde gedachtenen gedrag te triggeren. In het minste geval is reflecterenhet papegaaien van de laatst gesprokenwoorden van de klant (eenvoudige reflectie). Eenbelangrijke valkuil is dat de professional te sneldenkt te weten wat de klant bedoelt te zeggen ofgaat discussiëren, oordelen of kritiseren.Een aandachtspunt is de reflectie op een emotioneelantwoord op een open vraag. Als de professionalde intensiteit van de emotie in zijn reflectiegroter maakt dan bedoeld zal de klant de emotiegaan bagatelliseren of wegwuiven, terwijl dieemotie bruikbaar kan zijn om verandering te bewerkstelligen.Als de professional de emotie watkleiner maakt zal de klant zijn eigen emotie juistweer wat groter willen maken. Gevoelsreflectiesdienen dan ook altijd iets kleiner te zijn dan deemotie.Reflecties kunnen het beste in de ‘jij’- of ‘u’-vormworden geformuleerd. Daardoor wordt de klantdirect aangesproken en is hij meer geneigd tereageren. Hij zal dan de reflectie bevestigen,ontkennen, aanvullen of nuanceren.Soorten reflectiesKlantProfessional- Eenvoudige reflectie- Reflectie- Kleiner makende reflectie- Groter makende reflectie- Versterkende reflectie“Dat gezeur over sollicitatiebrieven schrijven…ik word er moe van!”U wordt er moe van…U heeft er geen zin meer inDaar ergert u zich een beetje aanDat bent u helemaal spuugzatU wilt niet meer aan het werkReflecteren - Een voorbeeldKlantProfessionalKlantProfessionalKlantProfessionalKlantProfessionalKlantProfessionalKlantIk word gek van dat thuiszittenU wordt er ongelukkig vanNee, echt gek word ik er van. De muren komen op me afU zou graag eens wat vaker het huis uit komenJa. Je wereld wordt zo klein op deze manier. Ik mis collega’s om me heenDan wordt het tijd om iets aan werk krijgen te gaan doenJa, maar heeft dat wel zin?U denkt dat niemand op u zit te wachtenNee. Die techniek is zo snel gegaan, daar ben ik helemaal uitMisschien is dat met een korte scholing wel op te lossenAls dat zou kunnen!27

4.5 BevestigenMet een bevestiging spreekt de professional zijnwaardering uit over de manier waarop de klantmet zaken omgaat. Het bekrachtigt de sterkekanten, vaardigheden en inspanningen van deklant. Daardoor voelt de klant dat zijn moeiteen zijn inzet wordt opgemerkt. In het algemeenmoeten ‘ik ben’-statements zoals ‘ik ben trotsop je’ vermeden worden omdat die de intrinsiekemotivatie van de klant niet vergroten. Ook gevenze blijk van een oordeel en van machtsverschil;de professional vindt blijkbaar iets van de klant.Door ze in de ‘jij’- of ‘u’-vorm te formuleren blijfthet contact gelijkwaardig.Bevestigen - VoorbeeldenProfessionalDat heeft je een hoop moeite gekostDat is een hele overwinning voor jeDat heb je goed gezienFijn dat je toch gekomen bentDat is stoer van jeJij laat zien dat je echt gemotiveerd bent om dat te gaan doenJe bent wel een volhouder, zegJij weet wat je wiltDat is knap dat je dat gedaan hebtZoals je daarmee bent omgegaan, toont maar weer eens aan hoe goed je dat kunt4.6 SamenvattenDe laatste gesprekstechniek is samenvatten.Samenvatten dient meerdere doelen:• De klant laten merken dat je goed hebtgeluisterd• De klant helpen zijn verhaal te structureren• Het checken of dat wat je gehoord hebt ookecht klopt• Het afsluiten van een gespreksonderwerp omover te gaan tot een volgend onderwerp en deblikrichting te veranderen• Het verbinden van de verschillende onderdelenvan het gesprek om zo de samenhang aan tegeven• Het verzamelen van sommige elementen uithet gesprek waardoor sommige zaken meerexpliciet worden gemaaktDoor (selectief) samen te vatten kunnen bepaaldeopmerkingen, gedachten en gevoelens van deklant worden versterkt. Juist die zaken die pleitenvoor gedragsverandering kunnen dan wordenmeegenomen. Het is goed aan het einde van desamenvatting te controleren of de samenvattingklopt.SamenvattenProfessional- Start- EindAls ik nu eens probeer samen te vatten wat je tot nu toe gezegd hebt…Heb ik het zo goed begrepen? Heb je nog iets aan te vullen? Ben ik iets vergeten?Klopt dat?28Het heft ineigen handen

4.7 NORBS versus een confronterendebenaderingNORBS past als stijl uitstekend bij werken aanmotivatie en aan zelfsturing. Het tegenovergesteldevan NORBS is een sterk directieve ofconfronterende benadering die weinig ruimte laatvoor zelfsturing. In het volgende schema wordenbeide stijlen met elkaar vergeleken.Directieve / confronterende benaderingKenmerkenGrote nadruk op accepteren probleemNadruk op labels zoals ‘werkloze’Weerstand gezien als ontkenningWeerstand gekeerd met argumenten en overtuigingDe professional besluit wat de doelen zijnen hoe die bereikt moeten wordenNORBSKenmerkenNadruk op empathie en opbouwen intern verlangen om teveranderenFocus op gedrag en geloven dat verandering mogelijk isAarzeling te veranderen als normaal onderdeelveranderingsprocesWeerstand is een reactie op de stijl van de professionalGedeelde overeenstemming over doelenKernvaardighedenVertellen / informerenRationele argumentenGesloten vragenAdviesInstructiesWaarschuwen en dreigenKernvaardighedenNeutraal informerenOpen vragenReflecterenBevestigenSamenvattenPrincipesDe professional is de expertConsistentie in benaderingIedereen op dezelfde manier behandelenPrincipesEcht begrip hebbenDiscussie vermijden, overeenstemming zoekenOndersteunen geloof in eigen kunnen,verantwoordelijkheid29

5Werken aanzelfsturing:Motiveren30Het heft ineigen handen

Het gaat erom klanten aanhet twijfelen te brengen5.1 InleidingEen deel van de klanten heeft geen intentie meerom te werken aan re-integratie. Veel professionalsverbazen zich erover dat klanten die zoveelnadelen van hun werkloosheid ervaren, niet geneigdzijn hun gedrag te veranderen en te werkenaan re-integratie. Gedemoraliseerd door eerderemislukte pogingen heeft de klant echter nietmeer het gevoel dat er een probleem is en wil deklant niet meer veranderen. De huidige situatiebiedt voor de klant ook voordelen en de voordelenvan de verandering wegen niet op tegen denadelen.De kunst van de professional is de klant zelf telaten inzien dat hij wel een probleem heeft enzou moeten nadenken over een oplossing. Datkan door de ambivalentie eerst te verkennen envervolgens op te lossen.5.2 Ambivalentie verkennen31Mensen streven altijd doelen na en zijn altijdgemotiveerd voor iets. Dat is een belangrijkevaststelling. Ze zijn gemotiveerd voor die doelendie ze aantrekkelijk genoeg vinden om na testreven en waarvan ze denken dat deze haalbaarzijn. Als een klant volop werk wil maken van zijnre-integratie is er niets aan de hand. Maar nietiedere klant is gemotiveerd om weer aan het werkte gaan.De klant kan ook gemotiveerd zijn voor het handhavenvan de status quo en ‘niets doen’. Hij zietdan geen reden om te veranderen. Professionalshebben de neiging daarop normatief of directiefte reageren, bijvoorbeeld door de klant te willenovertuigen. Maar de motivatie tot veranderingmoet van binnenuit komen en kan niet wordenopgelegd. Anders houdt de motivatie op zodra deklant niet meer van buitenaf wordt geprikkeld.Voor klanten die zich hebben neergelegd bij dehuidige situatie is (het vergroten van) ambivalentieéén van de belangrijkste voorwaarden voorgedragsverandering. De eerste stap is dus vaakhet verkennen en vergroten van de ambivalentievan klanten. Ambivalentie is voor te stellen alshet hinken op twee gedachten; het ervaren vantegenstrijdige gevoelens. Als de klant aan hettwijfelen wordt gebracht over zijn huidige gedrag,is het mogelijk om gedragsverandering in gang tezetten. Het is een element van zelfsturing dat deklant zelf uitdrukking geeft aan zijn ambivalentieen hier zelf oplossingen voor zoekt. De rol van deprofessional is de klant te ondersteunen en tehelpen om de voor- en nadelen van het huidigegedrag (de huidige situatie) én van de gedragsveranderingte laten inzien. Het gaat eromhet verschil te vergroten tussen hoe het is enhoe men zou willen dat het zou zijn. Zonder eenbegin van ambivalentie zal een klant niet willenveranderen.Het gaat erom klanten aan het twijfelen te brengen.Ambivalentie op te roepen. Klanten reagerenvaak op argumenten vóór verandering door deandere kant van de ambivalentie in te vullen.Ze voeren argumenten tegen verandering aanen praten daarbij zichzelf van de verandering af.Ze krijgen dan vaak ‘ja, maar’-gevoelens.Ambivalentie - ‘Ja, maar’-gevoelensIk ben alleenstaand moeder. Ik wil best wel weer aan hetwerk, maar ik wil er ook voor mijn kinderen zijnIk wil best weer solliciteren, maar ik word vast afgewezenIk wil best dat werk gaan doen, maar ik ben bang dat ik inno-time met een burn-out thuis zitIk wil dat werk best wel doen, maar het verdient zo weinigProfessionals hebben nog vaak de neiging ineen reparatiereflex te schieten en dan directief,hulpverlenend, moralistisch of confronterend inte steken. De reparatiereflex is de automatischeneiging om te herstellen, te genezen, de anderop de ‘goede’ weg te zetten. Dat is een klassiekevalkuil. Zij kijken vooral naar wat een klant nietwil en maken te weinig gebruik van wat de klant

Dit gaat ervan uit dat de klant zelfde expert over zijn leven iswel wil. Zij gaan zelf een pleidooi voor veranderingvoeren, door het geven van adviezen en hetaandragen van oplossingen. Ze willen de klant inhet goede spoor krijgen. Een ambivalent persoonzal echter precies de andere kant verdedigen zodrade professional de ene kant benadrukt. Waarde professional redenen bedenkt om te veranderen,schiet de klant in de verdediging en voertargumenten tegen de verandering aan. Omdatmensen altijd streven naar autonomie werktovertuigen averechts. De reparatiereflex van deprofessional lokt dus weerstand bij de klant uit.Die kan zich dan onder andere uiten in boosheid,weerspannigheid, tegendraadsheid en vermijding.In het algemeen geldt dat professionalsalleen advies aan klanten dienen te geven alsdie daar zelf toestemming voor hebben gegeven.Immers, als de klant nog niet toe is aan veranderingkan dit weerstand oproepen. De klant staater dan nog niet voor open. Door bijvoorbeeld tevragen ‘Zal ik daar iets meer over vertellen?’ of‘Wilt u daar mijn mening over horen?’ kan de klanttoestemming geven voor advies. Door het gevenvan feitelijke en neutrale informatie, zoals deinformatie over de voor de klant geldende rechtenen plichten kan de balans van voor- en nadelenbij de klant worden beïnvloed en de ambivalentieworden vergroot. Onderzoek wijst uit dat het voorveel klanten motiverend werkt het ‘gedoe’ met deuitvoerende instanties achter zich te laten.De hier voorgestelde manier van gespreksvoeringgaat ervan uit dat de klant zélf de expert overzijn leven is. Het paradoxale is dat juist zodra deprofessional stopt de ander te willen repareren,de weg vrij wordt gemaakt voor verandering. Alsde klant merkt dat de professional hem accepteertzoals hij is en oprecht geïnteresseerd naarhem luistert zonder hem te willen veranderen ishij veel meer geneigd zijn ambivalentie open enbloot op tafel te leggen.Ambivalentie kan worden verhelderd door gebruikte maken van een zogenoemde beslissingsbalans.De balans kan worden voorgesteld als eenweegschaal waarmee de voor- en nadelen vanniet veranderen tegen de voor- en nadelen vanwel veranderen kunnen worden afgewogen. Hetgaat om de voor- en nadelen die de klant zelfnoemt omdat het gaat om datgene wat de klantbelangrijk vindt en datgene wat motiverend werktom te veranderen.Ambivalentie – De beslissingsbalansNiet veranderenWel veranderenVoordelen Nadelen Voordelen NadelenDe beslissingsbalans kan helpen de voor- ennadelen van wel en niet veranderen in kaart tebrengen. Het brengt dus in beeld wat de klant beweegtom wel of niet te veranderen. Zo’n balanskan de klant de doorslag geven te veranderen,vooral als de balans zeer negatief uitpakt voorzijn huidige gedrag. Dat is niet altijd het geval,maar twijfel is een goed begin van gedragsverandering.Het is het begin van de zoektocht. Zolangiemand nog twijfelt zal het oude gedrag waarschijnlijkworden voortgezet. Mensen hebben inprincipe een weerstand tegen verandering. Hetoude gedrag is bekend, daardoor veilig én vaakbelonend op de korte termijn.Ambivalentie - De motiverende duwSommige klanten zijn gebaat bij een meerverplichtende aanpak. Dat geldt met namevoor klanten die inmiddels zó gewend zijnaan het werkloos bestaan dat dit voor hencomfortabel is geworden. Zij zien en ervarenweinig nadelen van de huidige situatie enkunnen zich geen voorstelling maken vande voordelen van een werkend bestaan. Inzekere zin zijn ze vastgeroest, tot stilstandgekomen en krijgen ze nog nauwelijksfeedback op hun gedrag. Het geldt ook voorklanten die sterk negatief beïnvloed wordendoor hun sociale omgeving.Voor deze klanten kan het motiverendwerken de nadelen van het hebben van eenuitkering nadrukkelijker of om de voordelenvan het hebben van bijvoorbeeld eendagritme, zinvolle dagbesteding en collega’ste ervaren. De klant krijgt feedback op zijnnieuwe gedrag, krijgt mogelijk meer zelfvertrouwen,voelt zich serieus genomen enraakt zo meer gemotiveerd. Van bijvoorbeeldeen Work First-aanpak kan zo’n motiverendeffect uitgaan. Het kan een duw zijn in degoede richting. Van belang is wel dat deklant na het zetje in de goede richting, zelfweer meer invloed krijgt op zijn weg naarwerk.32Het heft ineigen handen

5.3 Verandertaal uitlokkenVeel klanten aarzelen om een stap te zetten inde richting van een verandering. Ze twijfelen,zijn ambivalent. Verandertaal zijn uitspraken inde richting van de (gewenste) verandering. Hetis de kunst van de professional zo veel mogelijkverandertaal uit te lokken. Het is een manier vancommuniceren waardoor iemand redenen omte veranderen gaat noemen en de voordelen vanverandering zal benadrukken. Belangrijk is deverandertaal te herkennen en te versterken doormiddel van reflecties. De professional stuurt doorte bepalen op welke verandertaal hij ingaat enop welke niet. Het kan zijn dat de klant zich nietbewust is van het feit dat hij verandertaal gebruikt.Door daarop te reflecteren – bijvoorbeeld‘U ervaart nogal wat nadelen van werkloos zijn’– kan de klant gaan inzien dat hij zelf de redenenvoor verandering aandraagt. De klant wordt zichdaardoor bewust van zijn motivatie en zo gestimuleerddaar verder mee aan de slag te gaan.Het bijzondere is dat als klanten zichzelf daaroverhoren praten, ze het ook sterker geloven. Metandere woorden: mensen veranderen niet doorwat anderen zeggen, maar door wat zij zichzelfhoren zeggen in reactie op anderen. Als eenklant zichzelf keer op keer in het gesprek met deprofessional hoort zeggen dat hij ’er nu echt klaarmee is’ en ’nu echt wil stoppen met niets doen’,gaat hij zichzelf geleidelijk zien als iemand bij wiedat gedrag niet meer hoort. Dat is verandertaal.Klanten kunnen zich dus letterlijk ergens naartoepraten.Verandertaal kan betrekking hebben op devolgende 4 situaties:1 Het onderkennen van de nadelen van dewerkloosheid (status quo)2 Het zien van de voordelen van werken3 Het verwoorden van optimisme oververandering4 De bedoeling om te veranderen onderwoorden brengenVerandertaal uitlokkenOnderkennen nadelen huidige situatie• Wat vindt u vervelend aan werkloos zijn?• Wat zijn voor jou de minder prettige kanten van hetmoeten rondkomen van een uitkering?• Waarover maakt u zich het meeste zorgen?Zien van de voordelen van verandering• Wat zijn voor u redenen om weer aan het werk te gaan?• Hoe zou uw leven eruitzien als u weer werk zouhebben?• Wat zou het leuke zijn van het hebben van werk?• Wat zouden de voordelen zijn voor je gezin?• Hoe zou u het graag anders willen zien?Verwoorden van optimisme over verandering• Nou, u wordt toch nog regelmatig uitgenodigd voor eensollicitatiegesprek. Dat is dan wel knap, toch?• U hebt al eerder nieuw werk gevonden. Hoe hebt uervoor gezorgd dat u die baan toen kreeg?• Welke kwaliteiten heeft u die u kunnen helpen bij hetvinden van nieuw werk?Bedoeling om veranderen onder woorden brengen• Wat vindt u nu van uw werkloosheid?• Wat zou u (als eerste) moeten doen om weer aan hetwerk te kunnen?• Wat lijkt u aantrekkelijk aan het deelnemen aan datre-integratietraject?Eenmaal ontlokte verandertaal kan verder wordenversterkt. Het doel is dan de klant die kantvan zijn ambivalentie onder woorden te latenbrengen die pleit vóór verandering. Het gaat eromdat een klant de redenen om te veranderen en devoordelen daarvan zelf verwoordt. Dat kan doormiddel van de eerder genoemde basistechniekenNORBS (met name open vragen stellen en verandertaalbevestigen). Maar er zijn ook nog anderetechnieken geschikt om verandertaal te ontlokkenof te versterken.Verandertaal kan worden opgeroepen of uitgeloktdoor op deze punten rechtstreekse open vragente stellen.33

Verandertaal versterkenDe belangenlineaal is een eenvoudige methodeom verandertaal uit te lokken. Gebruikeen liniaal met gradaties van 0 tot en met10 en stel de klant de volgende vraag. ‘Hoebelangrijk is het voor u om weer aan het werkte gaan?’ 0 staat voor zeer onbelangrijk en 10voor zeer belangrijk. Stel de klant geeft aandat werk zeer belangrijk voor hem is (een 8),vraag dan: ‘Stel, dat u besluit om weer werkte zoeken. Hoeveel vertrouwen hebt u dat udaarin zult slagen?’ 0 staat dan voor absoluutgeen vertrouwen en 10 voor zeer veelvertrouwen. De klant kan dan aangeven nietzo gek veel vertrouwen te hebben (een 5).De antwoorden zijn gericht op verandering.Stel daarom niet de vraag: ‘Waarom zit u op5 en niet op 10?’ Dat roept een antwoord opdat indruist tegen verandering. Stel eerderde vragen: ‘Waarom zit u niet op een 4?’ of‘Wat zou er moeten gebeuren om een stapjeverder te komen?“Zodra een klant een reden voor veranderingheeft genoemd, is het raadzaam nietgelijk op zoek te gaan naar de volgendereden, maar uit te weiden over de genoemdereden. Zo wordt de motivatie bekrachtigd enwordt er nog meer verandertaal uitgelokt.Bijvoorbeeld door door te vragen: ‘Hoe zouje dat precies willen aanpakken?’ of ‘Kun jedaarvan een voorbeeld geven?’Door te vragen naar extremen en uitersten,kan verandertaal uitgelokt worden - zekerwanneer men in een impasse is aanbeland.Een voorbeeld: ‘Stel dat je geen werk maaktvan je re-integratie en nog een paar jaarwerkloos blijft… waar maak je je dan hetmeeste zorgen over? Hoe zou je je voelen?’Een ongunstig toekomstbeeld kan mensenmotiveren om te gaan veranderen.Het kan nuttig zijn de klant terug te latenkijken naar een tijd voordat het probleemontstond, zodat deze periode vergeleken kanworden met de huidige situatie. Bijvoorbeeld:‘Waar liep je toen tegenaan en hoe heb je dattoen opgelost?’ of ‘Hoe zag je leven eruit toenje nog werkte?”Vragen naar waar de cliënt wil zijn over vijfjaar – vooruit kijken - kan ook een manierzijn om verandertaal uit te lokken. Een voorbeeld:‘Als je besluit te veranderen, hoe zoudan je toekomst er uit zien?’ of ‘Hoe zou jijhet vinden als straks blijkt dat….’Door verandertaal uit te lokken met open vragen,daarop te reflecteren en door verandertaalsamen te vatten en te bevestigen (NORBS) wordtde motivatie om te veranderen aangesproken. Deprofessional doet dit selectief, waarbij het eenvalkuil is dit alleen op de positieve kanten vande verandering toe te passen. Dat kan tot gevolghebben dat de klant zijn situatie gaat verdedigenof in een ‘ja, maar’-reactie schiet. Het gaat dusom subtiel manipuleren. Paradoxaal genoeg kandaarmee zelfsturing worden bevorderd.5.4 Omgaan met weerstandWeerstand is het tegenovergestelde van motivatieen weerstandtaal het tegenovergestelde vanverandertaal. Verandertaal duidt op een bewegingnaar de verandering toe. Weerstandtaal wijstop een beweging van de verandering af. Behalvedoor het taalgebruik is weerstand vaak ook nonverbaalwaarneembaar.Weerstand kan altijd optreden maar treedt metname op bij een directieve stijl (bijvoorbeeld bijde reparatiereflex). Maar ook wanneer een professionalde keuzemogelijkheden voor een klantinperkt wordt een sterke tegenreactie opgeroepen.De inperking kan betrekking hebben op watiemand doet, wanneer iemand iets doet of hoeiemand iets doet. Dit is een normale menselijkereactie. De klant zal, strevend naar autonomie,juist meer verlangen naar de keuze(vrijheid)die hem is ontnomen. De optie die niet tot demogelijkheden behoort, wordt aantrekkelijker.34Het heft ineigen handen

Weerstand is een uitvloeiselvan de relatie tussen klant enprofessionalNiet omdat de optie zo interessant is, maar omdathet weer beschikbaar krijgen van die optie dekeuzevrijheid herstelt (de wetenschappelijk termhiervoor is reactance).Weerstand is dus niet altijd een kenmerk van eenklant, maar vaak een uitvloeisel van de relatietussen klant en professional. Weerstand(taal)dient vermeden te worden en dat hangt voor eengroot deel af van de gespreksstijl van de professional.Een professional zou zich daarom altijd devraag moeten stellen wat er gebeurt in de relatiewaardoor weerstand ontstaat of verergert. Voeltde klant zich niet gehoord? Voelt de klant zichniet gerespecteerd? Gaat het te snel? Werk ik nietaan zijn doelen? Is het niet nuttig? Weerstandis dus vaak een signaal om het anders aan tepakken.Weerstand kan bijvoorbeeld worden tegengegaandoor onder meer het gevoel van de ander teerkennen, door het probleem even te parkeren,door een ander onderwerp aan te snijden en zode aandacht af te leiden of door de keuzevrijheiden de mogelijkheden voor zelfsturing die men nogwel heeft juist te benadrukken.Herkennen van weerstand en motivatieComponent van motivatie Teken van lage motivatie Teken van hoge motivatieWillen,kunnen en klaar zijn Weerstandtaal VerandertaalWillenBelang (Waarom?)Daar geef ik geen **** om…Waarom zou ik?Ik wil veranderen omdat…Ik maak me zorgen om…Ja, maar…..Het goede van veranderen is…KunnenVertrouwen (Hoe?)Dat kan ik nietIk kan dit doenHet is niet mijn schuld Ik heb hiervoor de vaardighedenZij moeten veranderen, niet ik Dit heb ik eerder gedaanHet ligt buiten mijn macht Ik kan dit doen in deze situatiesKlaar(Wanneer?)Niet nuDat ik nog wel eens, ooitNu is het juiste momentIk kan de eerste stap zettenIk ben begonnen5.5 Geloof in eigen kunnen versterken:vertrouwenstaal35De klant die verandertaal gebruikt, overweegtverandering. Hij wil veranderen. Maar een voornemenom te veranderen is nog geen besluit omte veranderen, laat staan een daadwerkelijkeverandering. Van belang is of de klant denkt deverandering ook te kunnen realiseren. Heeft deklant er vertrouwen in? Uit onderzoek is bekenddat het geloof in eigen kunnen – de wetenschappelijketerm hiervoor is self efficacy – van werkzoekendenvaak gering is. Maar vaak is het geenalles of niets. Net als bij het willen zal er sprakezijn van ambivalentie over het kunnen. Het gaater dan om de mogelijkheden die men wel ziet uitte lokken en te versterken. Dit kan door op zoekte gaan naar vertrouwenstaal, naar positieveuitspraken over het eigen kunnen die er op wijzendat er vertrouwen is dat het zal lukken.Dat kan door te vragen hoe iemand denkt de veranderingaan te gaan pakken, door te vragen naariemands sterke eigenschappen en hulpbronnendie de gewenste verandering kunnen ondersteunen.Positieve ervaringen die daarmee al zijn opgedaankunnen worden benadrukt. Voorbeeldenvan vertrouwenstaal zijn: ‘ik weet dat ik het kan’of ‘ik blijf het proberen tot het lukt’.

6Werken aanzelfsturing:Doelen,plannen enuitvoeren36Het heft ineigen handen

Falen zorgt voor negatieveemoties en verminderdzelfvertrouwen6.1 De juiste doelen stellen37Het stellen van doelen is een gezamenlijk procesvan de klant en de professional. Opgelegde doelenontnemen de klant zelfsturing, met weerstand endemotivatie als gevaar. De professional kan gerichtwerken aan de motivatie voor een bepaald doeldoor verandertaal uit te lokken en daar zodanig opte reflecteren, bevestigen en samenvatten dat demotivatie voor dat doel wordt versterkt. De sterkeeigenschappen van de klant die deze veranderingkunnen ondersteunen worden benadrukt. Diekomen tot uiting in vertrouwenstaal.Maar welke doelen moeten dan wel gesteldworden?Doelen stellenGoede doelen zijn:• Acceptabel voor de professional• Acceptabel voor de klant• Niet opgelegd, maar in samenspraak tot stand gekomen• Belangrijk voor de klant• Haalbaar voor de klant (realistisch)• Intrinsiek motiverend - waardevol in zichzelf – of geplaatstin een motiverend perspectief als zij in zichzelfweinig motiverend zijn• Voldoende uitdagend• Specifiek (meetbaar en tijdgebonden)• Leerdoelen als de taken nieuw en misschien te moeilijkzijn• Voorzien van haalbare subdoelen als het hoofddoellastig haalbaar lijkt• Voorzien van kortetermijndoelen als het einddoel op delange termijn ligt• Meervoudig voor ouderen met een afnemend gevoel vancompetentie (naast het vervullen van een taak en hetbehalen van een prestatie, tevens van betekenis zijnvoor de groep)Specifieke uitkomstdoelenErvan uitgaande dat het doel voor de klant acceptabelis, niet afgedwongen wordt, maar insamenspraak tot stand komt, dat de klant het doelbelangrijk vindt en dat de klant denkt over de capaciteitente beschikken om het doel te bereikenis het raadzaam om specifieke moeilijke uitkomstdoelente stellen.Mensen presteren beter wanneer ze specifiekemoeilijke uitkomstdoelen stellen, dan wanneer zegeen doelen, gemakkelijke doelen, of ‘doe-je-best’-doelen stellen. Een uitkomstdoel is specifiek alshet een meetbaar doel is dat aangeeft wat iemandwanneer wil bereiken (‘Ik ga mezelf voor 18:00vanmiddag inschrijven bij 5 uitzendbureaus’). Ofeen uitkomstdoel moeilijk is, hangt af van de vaardighedenen percepties van de klant. Een moeilijkuitdagend doel zorgt voor meer inzet, moeite endoorzettingsvermogen dan een gemakkelijk doel.Bijvoorbeeld wanneer de klant als doel stelt om 10sollicitatiebrieven te schrijven, gaat hij harder enlanger aan de slag dan wanneer hij als doel steltom 2 sollicitatiebrieven te schrijven. Een specifiekdoel houdt in dat het doel omschreven wordt inaantallen en tijdstippen. Bijvoorbeeld het doel ‘Ikga mijn best doen om sollicitatiebrieven te schrijven’is een vaag doel, terwijl ‘Ik ga vanmiddag voor17:00 uur twee sollicitatiebrieven schrijven’ eenveel specifieker doel is. Doordat het doel specifiekeris, gaat de klant vanzelf meer nadenken overhoe hij het doel het beste kan behalen. Omdat hetdoel meetbaar is, zal hij doorzetten tot het bereiktis. Bij een ‘doe-je-best’-doel is het minder duidelijkwanneer het doel behaald is en zullen menseneerder stoppen.LeerdoelenBij nieuwe taken, complexe taken, en taken waarvoormensen (nog) niet alle vaardigheden hebben,kunnen specifieke moeilijke uitkomstdoelenaverechts werken. De kans is namelijk groot dathet doel niet bereikt wordt. Doordat het doel zospecifiek gesteld is, voelen mensen dat ze gefaaldhebben. Falen zorgt voor negatieve emoties,verminderd zelfvertrouwen en geloof in eigen kunnenen daardoor voor minder motivatie voor hetvervolg. Daarom kan bij nieuwe, complexe takenbeter gewerkt worden met leergerichte doelen. Eenleergericht doel is een doel waarin niet zozeer deuitkomst maar het proces centraal staat. Verdergebruikt een leergericht doel het eigen niveau, decompetenties of eerdere prestaties van de klantals vergelijkingsstandaard. Het gaat om leren enontwikkelen, zodat de klant ergens beter in wordtdan hij was. Bijvoorbeeld: ‘Ik wil leren hoe ik eengoed CV moet opstellen’ of ‘Ik wil uitzoeken op watvoor manieren ik het beste naar geschikte vacatureskan zoeken’. De klant kan eigenlijk niet falen opleergerichte doelen (hij leert onderweg altijd wat).

Het is bekend dat mensen mindergemotiveerd zijn voor doelen die(nog) ver weg liggenWerkt competitie motiverend?Competitiegerichte doelen (ofwel prestatiegerichtedoelen) zijn doelen waarbijprestaties van anderen als vergelijkingsstandaardgelden. Deze doelen gaan overhet aan anderen laten zien hoe goed je bent,of voorkomen dat je afgaat waar anderenbij zijn. Bijvoorbeeld ‘Ik wil eerder een baanvinden dan de andere mensen van de sollicitatietraining’of ‘Ik wil voorkomen dat ik eenslecht figuur sla in het sollicitatiegesprek’.Dergelijke competitiegerichte doelenkunnen soms werken indien mensen devaardigheden hebben om het gedrag uit tevoeren en hoog vertrouwen hebben in eigenkunnen en wanneer mensen een sterkeprestatiemotivatie hebben. Maar in depraktijk blijkt dat competitiegerichte doelenmeestal slechter werken dan leergerichtedoelen. Omdat mensen vooral bezig zijn metanderen, met het demonstreren van hunvaardigheden en het voorkomen van afgaan,hebben ze minder aandacht voor de taak.Verder leiden competitiegerichte doelen totminder intrinsieke motivatie, meer stress,en geven mensen eerder op als het tegenzit.Dus je kunt beter leergerichte doelenstellen dan competitiegerichte doelen, en alhelemaal als het gaat om complexe, nieuwetaken, taken waarvoor je nieuwe dingenmoet leren, en taken waarbij de kans opobstakels en falen groot is.Korte- en langetermijndoelenDe aantrekkelijkheid van een doel wordt zeldenalleen maar bepaald door de korte termijn ofonmiddellijke doelen. Werk zoeken en eventueel‘slechter’ werk tijdelijk accepteren kan geïnspireerdzijn door langetermijndoelen die daarmeemeer binnen bereik komen. Het hebben van eenpad van subdoelen op weg naar een bepaaldeinddoel, waarbij het succesvol behalen van iedersubdoel voorwaarde is voor het volgende doel,werkt sterk motiverend. De feedback over hetbehalen van de subdoelen vergroot het zelfvertrouwenen de idee van haalbaarheid van verdergelegen (moeilijke) sub- en einddoelen.Het is bekend dat mensen minder gemotiveerdzijn voor doelen die (nog) ver weg liggen in de tijddan voor nabije doelen. Door het definiëren vansubdoelen kan de tijd tot het einddoel beter wordenoverbrugd. Het is de kunst om de negatievespiraal waarin iemand door langdurige werkloosheidterecht is gekomen te doorbreken ende klant uitzicht te bieden op door hem/haar alshaalbaar ervaren mogelijkheden op de arbeidsmarkt.Daarbij is het belangrijk om niet in te zoomenop de onmogelijkheden die een klant in hetheden ervaart, maar veeleer op de potentie diewel aanwezig is. Hoe verder iemands toekomstperspectiefreikt des te gemotiveerder mensenzijn. De motivationele kracht voor een onmiddellijk(sub)doel wordt als het ware vermeerderdmet de motivatie die men heeft voor alle doelendie in het verschiet liggen bij het behalen van datonmiddellijke doel. Doelen die op zichzelf weinigmotiverend zijn kunnen zeer motiverend wordendoor ze in een perspectief te plaatsen.Werken met subdoelenMogelijke subdoelen die het geloof in eigen kunnenversterken zijn bijvoorbeeld:• Het volgen van een sollicitatiecursus alvorens te gaansolliciteren• Een werkervaringsplaats accepteren alvorens te gaanzoeken naar een reguliere baan• Het verrichten van vrijwilligerswerk alvorens te startenmet re-integratie• Het doen van een intensieve opleiding of het volgenvan kortere trainingen alvorens ergens aan het werkte gaanVoor oudere werkzoekenden geldt dat verderweg gelegen einddoelen wellicht niet meervoorhanden of aantrekkelijk zijn. Zij hoevengeen verstrekkende toekomstplannen meer temaken gezien het beperkte aantal jaren dat zijnog kunnen werken. Juist voor deze groep kanveel winst worden geboekt door het stellen vanmeervoudige doelen of bredere levensdoelen:leer- of prestatiedoelen bijvoorbeeld gekoppeldaan sociale doelen (naast het vervullen van eentaak en het behalen van een prestatie, tevens vanbetekenis zijn voor de groep).Irreële doelenSommige klanten hebben irreële doelen. Zij willen‘piloot worden’ maar hebben geen vooropleiding.Zonder de klant zijn droom te ontnemen kanuiteraard wel het eerst mogelijke reële subdoelworden geformuleerd, gericht op uitstroom.De klant kan dan vervolgens vanuit een baan38Het heft ineigen handen

werken aan zijn droom: piloot worden. Een anderezelfsturende manier is om de klant zelf telaten uitzoeken aan welke kwalificaties hij moetvoldoen om piloot te kunnen worden. Hij kandan zelf tot het inzicht komen dat ‘piloot worden’niet haalbaar is en vervolgens haalbare doelenstellen. Ten slotte kan worden uitgelegd dat nietalles mogelijk is; dat klant en professional zijngebonden aan bepaalde randvoorwaarden.Irreële doelenManieren om met irreële doelen om te gaan zijn:• Het stellen van subdoelen die wel haalbaar zijn• Het de klant zelf laten uitvinden dat het doel irreëel is• Uitleggen wat de randvoorwaarden zijn waar de klanten de professional zich aan moeten houden6.2 PlannenAls een klant gemotiveerd is en zijn doelen heeftgesteld zou het – mede in het licht van zelfsturing- een gemiste kans zijn als de professional nuzelf met een plan zou komen over hoe de doelengerealiseerd moeten worden. Beter is het deklant zijn eigen wensen en plannen te ontlokken(‘Wat denkt u te gaan doen?’, ‘Wat is nu deeerste stap?’ ‘Wat gaat u als eerste oppakken?’).De klant lijkt immers klaar voor actie. De doelenkunnen worden uitgewerkt in concrete acties; ineen veranderplan.Dit betekent niet dat de professional geen invloedheeft. Door - het liefst gevraagd - te adviseren eninformeren kan de professional beïnvloeden dathet plan ook tot het gewenste resultaat (doel) zalleiden. Maar in principe is het zaak dat de klanteerst zelf zijn plan maakt en dat uitlegt en naderspecificeert.Adviseren over plannen• ‘Zal ik u vertellen wat andere klanten in uw situatiehebben gedaan?’• ‘Als ik het plan zo bekijk, maak ik me op onderdelen welwat een paar zorgen. Is het goed dat ik u vertel waaromik me zorgen maak?’• ‘Een paar dingen zijn misschien belangrijk voor u indeze fase. Het is misschien wel handig dat u daar weetvan heeft. Mag ik ze eens uiteenzetten?’6.3 Geloven dat het zin heeft39Het is niet alleen van belang dat een klant hetgevoel heeft dat hij de in het plan gevraagdeacties ook kan uitvoeren (‘kan ik het?’). Belangrijkis ook dat de klant ervan overtuigd is dat zijngedrag ook invloed heeft op het bereiken van hetgewenste doel (‘heeft het zin?’). Het gaat dan omde verwachting die zij hebben over de uitkomstvan hun plan. Zonder het gevoel dat het zin heeftdoen mensen hun best niet. Als zij daar niet ingeloven – ‘Ook al ga ik nu nog zo hard mijn bestdoen, ze willen mij toch niet / de arbeidsmarktbepaalt of ik werk vind…’ - zullen zij het plan ookniet snel uitvoeren. Maar als een klant wel eenpositieve verwachting heeft - ‘Als ik een goedesollicitatiebrief schrijf, is het waarschijnlijk datik uitgenodigd word voor een gesprek’ – zal hijook eerder geneigd zijn een plan te maken en deacties uit te voeren.Daarom is een positieve uitkomstverwachtingvoor zelfsturing noodzakelijk. Er is een aantalmanieren om negatieve uitkomstverwachtingente veranderen:• Het ervaren van successen. Dit kan bereiktworden door:- Kleine, duidelijke doelen te stellen zodatvoortgang wordt ervaren en kleine successenkunnen worden geboekt.- Leergerichte doelen te stellen(i.p.v. prestatiegerichte doelen).

- Vaardigheidstrainingen.• Observeren van iemand anders die het gedragvertoont (‘modelling’). Dit werkt vooral voormensen die niet veel ervaring hebben met hetgedrag en een vergelijkbaar iemand het gedragsuccesvol zien vertonen.• Peptalks van anderen en positieve ‘self-talk’kunnen vertrouwen in eigen kunnen tijdelijkverhogen. Negatieve ‘self-talk’ (‘ik ben te oud’)kan worden omgevormd tot positieve ‘self-talk’(‘ik heb veel ervaring’).• Leren omgaan met tegenslagen(zie hoofdstuk 7).6.4 Werken met ‘als-dan’-plannenOm de kans te vergroten dat goede voornemensook echt worden omgezet in acties kan gewerktworden met als-dan plannen. De wetenschappelijketerm hiervoor is implementatie-intenties.Ligt bij doelintenties de nadruk op het resultaat,bij ‘als-dan’-plannen gaat het om de wijze waaropdat resultaat kan worden bereikt; om gedrag. Deidee achter ‘als-dan’-plannen is dat gedrag wordtgekoppeld aan een tijd en een plaats. Daardoorhoeven mensen op het moment zelf niet meer nate denken of te besluiten. Het gedrag wordt zo alshet ware geautomatiseerd.Voorbeeld ‘als-dan’-plan om doelgericht gedrag teinitiëren• Klant: Ik denk dat het dan handig is om me in teschrijven bij een paar uitzendbureaus• Professional: Inderdaad. Wanneer gaat u dat doen?• Klant: Ik denk dat ik dat maandagmiddag kan doen.Dan ben ik in de stad.• Professional: Hoe laat ben je daar?• Klant: Gelijk na de lunch, dan fiets ik er even heen.• Professional: Nou, als je je dan gelijk even inschrijft ishet maar weer geregeld.• Klant: Ok, maandagmiddag na de lunch ga ik op de fietsde stad in en schrijf ik me in bij uitzendbureaus X, Yen Z.Wanneer klanten hun goede voornemens aanvullenmet concrete ‘als-dan’-plannen is de kansveel groter dat ze het gedrag daadwerkelijk gaanuitvoeren. Door deze plannen gaan mensen gemakkelijkerover van het overwegen van actie inhet overgaan tot actie. ‘Als-dan’-plannen werkenvooral goed bij mensen die uitstelgedrag vertonenen die moeite hebben om tot actie te komenen bij mensen die snel afgeleid zijn. Ze werkenniet bij mensen die niet echt gemotiveerd zijn hetgedrag te vertonen.6.5 Ondersteunende omgeving betrekkenEen manier om te bevorderen dat plannen ookworden uitgevoerd is het betrekken van de socialeomgeving van de klant door het plan voor henopenbaar te maken. Daarbij is wel de inschattingvan belang dat de sociale omgeving ondersteunendwerkt en niet remmend. De socialeomgeving kan actief worden betrokken doorbijvoorbeeld af te spreken dat zij structureel opbepaalde momenten naar de voortgang informeren(‘ik heb hem gevraagd mij iedere vrijdagmiddagte bellen om te vragen hoe het ervoor staat’).40Het heft ineigen handen

7Werken aanzelfsturing:Volhouden,evaluerenen afronden42Het heft ineigen handen

Sommige mensen zullen zeggen:‘Zie je wel, ik kan het niet’ engeven op7.1 AlgemeenAls het gedrag – zelfsturing – eenmaal is ingezetis het van belang dat eventuele tegenslagen goedworden opgevangen. Een risico in deze fase is datmensen gaan beseffen dat het nieuwe gedragafscheid betekent van oud gedrag. Ze kunnen eengevoel van verlies hebben en weer gaan verlangennaar de oude situatie. Het risico op terugvalen zelfs op definitief afhaken is aanwezig. Doorde klant goed te ondersteunen kan worden voorkomendat de gedragsverandering tot stilstandkomt.Een ander risico is dat er (herhaaldelijk) tegenslagenkunnen optreden of dat klanten te makenkrijgen met barrières. Niet iedereen gaat opdezelfde manier met tegenslagen om. Sommigemensen zullen zeggen: ‘Zie je wel, ik kan hetniet’ en geven op. Anderen zullen een tegenslagzien als een uitdaging die je kunt overwinnen.Het resultaat is dat zij niet opgeven maar juistdoorzetten en nog harder hun best gaan doen.Met name de eerste categorie mensen heeft baatbij het leren van manieren om om te gaan met denegatieve stress van tegenslagen. Daarvoor zijnverschillende technieken voorhanden.7.2 ‘Als-dan’-plannen‘Als-dan’-plannen kunnen ook gebruikt wordenom doelgericht gedrag vol te houden. Risico’s, obstakelsen afleidingen worden in beeld gebrachten er wordt een plan opgesteld hoe daarmee kanworden omgegaan (‘als risico X optreedt, dan doeik Y om te zorgen dat het risico niet meer optreedtof geen effect heeft’). Het is met name relevant‘als-dan’-plannen te ontwikkelen met de klantvoor die situaties die het risico van afhaken of terugvallenmet name vergroten. ‘Als-dan’-plannenzijn dus niet alleen handig om gedrag te concretiseren(paragraaf 6.4) maar kunnen ook wordeningezet als een soort ontsnappingsplannen bijrisicovolle situaties.Voorbeeld ‘als-dan’-plan gericht op volhoudenKlantmanager: Wat zijn nou dingen die dit in de warkunnen sturen? Wat zijn afleiders?Klant: Mmm… nou Frank. Die zegt iedere keer als ik hemtegenkom ‘je bent toch ook helemaal gek dat je weer gaatsolliciteren’. En dan begin ik wel te twijfelen.Professional: Je zei ook dat je aan je kinderen het goedevoorbeeld wilde geven door weer aan het werk te gaan….Hoe kun je het beste met Frank omgaan?Klant: Ik denk dat ik hem maar eens moet uitleggen dathij moet stoppen met die opmerkingen.Professional: Ok. Dus als je Frank spreekt kun je hemmisschien vragen om er niet iedere keer over te beginnen.Wanneer zie je Frank weer?Klant: Maandag. Als ik hem dan zie dan zal ik dat gelijktegen hem eens zeggen. Ik denk dat hij dat wel begrijpt.43

7.3 Zoeken naar positieve uitzonderingenUitgangspunt is het idee dat geen enkel probleemzich onophoudelijk (altijd en overal) voordoet.Er zijn altijd uitzonderingen; momenten waarophet probleem niet optreedt, waarop het doel welis bereikt, gedrag dat wel werkte. Deze uitzonderingenworden door de klant vaak over hethoofd gezien of als triviaal afgedaan omdat zijnaandacht uitgaat naar zijn probleem. Maar alseen klant al een uitzondering heeft meegemaakt,waarom zou hij dan niet dit proberen te herhalentotdat hij tevreden is over de manier waarophij zijn doelen bereikt? Door vragen te stellenover de momenten waarop het probleem zichniet of in mindere mate voordoet, achterhaaltde professional de uitzonderingen die de klantals hulpbron voor (het volhouden van) de veranderingkan gebruiken. Door te vragen naar deuitzonderingen toont de professional de klantdat hij het wél kan. Daardoor gaat de klant weerkeuzemogelijkheden ervaren ten aanzien van demanier waarop hij met een probleem omgaat. Ineen uitzondering is (het begin van) een oplossingaanwezig. Informeer uitvoerig naar details van deomstandigheden (wie, wat, waar, wanneer, hoe;geen waarom). Onderzoek vooral of de klant eeneigen bijdrage aan de uitzondering leverde. Zo ja,dan vergroot dat de mogelijkheid van herhaling.Voorbeelden van uitzonderingsvragen• Wanneer werkte het wel?• Waarom lukte het toen wel?• Zijn er momenten waarop het wel lukt?Vertel daar eens over.• Is er ooit een moment geweest waarop je dichterbij je doel was?7.4 Hulpbronnen zoekenEen goede toegang tot hulpbronnen (goedeeigenschappen, netwerk, sociale omgeving) kanhelpen problemen te verslaan en gedrag vol tehouden. Om die reden is het van belang dat deklantmanager, tussen de ruis van de problemendoor, oog houdt voor de sterke kanten van deklant en de hulpbronnen die er zijn. Het gaaterom zo veel mogelijk zaken die de klant helpenzijn doel te bereiken in kaart te brengen. De professionalkan de klant helpen deze te benoemenen te gebruiken. De professional is natuurlijk zelfook een hulpbron.Voorbeelden van hulpbronnen• Klantmanager: ‘Als je dat nou niet meer ziet zitten, belme dan eventjes, dan kunnen we het erover hebben’.• Klantmanager: ‘Misschien kun je die oom eens benaderen.Als hij echt zoveel restauranthouders kent kan hijje misschien ook wel ergens introduceren’.• Klantmanager: ‘Maar gebruik ook je gevoel voor humorom het allemaal wat te relativeren. Het is niet het eindevan de wereld als het morgen niet lukt in dat gesprek’.44Het heft ineigen handen

7.5 SuccesschalenDe successchaal werkt net als de belangenliniaalin paragraaf 5.3, alleen wordt nu de vraag gesteldwat er al bereikt is van de doelsituatie op eenschaal van 1 tot 10. De focus ligt dan niet op dehoogte van het cijfer, maar op hetgeen al behaaldis en op de mogelijkheden voor verdere vooruitgangen de kleine haalbare stappen die daarvoornodig zijn.Voorbeeld successchalenProfessionalKlantProfessionalKlantProfessionalKlantProfessionalKlantProfessionalKlantProfessionalAls je nou op een schaal van 0 tot 10 moet aangeven hoe ver je bent verwijderd van degewenste situatie, welk cijfer geef je dan?Nou een 6. Net voldoende. Het houdt niet over.Ok, een 6. Dan ben je dus al van 0 naar 6 gegaan. Hoe ben je al zo ver gekomen?Nou ja, ik volg die netwerkbijeenkomsten met werkgevers en bezoek de banenmarktenen ik schrijf brieven.Dat is mooi. Hoe zou het eruit zien als je een 10 zou scoren op de liniaal?Ja dan zou ik natuurlijk gewoon aan het werk zijn.Wat zou je kunnen doen om een 7 te halen denk je?Ik kan wel wat hulp gebruiken bij het solliciteren. Ik heb niet het gevoel dat ik dat lekkerin de vingers heb met die gesprekken.Wat denk je dat daaraan kan worden gedaan?Nou, ik ga vragen of ik daar geen ondersteuning bij kan krijgen. Sollicitatietraining of zo.Prima, dan gaan we dat regelen.7.6 Mislukkingen duiden als leermomentDoor uit te gaan van leerdoelen (zie paragraaf5.6) kan al worden voorkomen dat het (nog) niethalen van doelen wordt gezien als falen. De klantkan eigenlijk niet falen op leergerichte doelenwaardoor klanten beter met obstakels en tegenslagenkunnen omgaan, minder snel gedemotiveerdraken of opgeven. Obstakels, moeilijkhedenen tegenslagen worden dan zelfs gezien alsbruikbare leerinformatie. Een mislukking is danniet definitief, maar een poging. Mislukkingenworden gezien als uitdagingen die aangeven datde klant harder moet werken of andere strategieënmoet toepassen. In het gesprek met de klantis het dan ook van belang te vragen wat de klantheeft geleerd. Zo worden problemen uitdagingenen uitdagingen mogelijkheden en mogelijkhedenoplossingen.45

Het is de kunst niet de klant tecomplimenteren, maar datgenewat hij doet7.7 Belonen en complimenterenOm gedrag vol te houden kunnen klanten zichzelfbelonen voor successen (‘als ik die brievengeschreven heb, ga ik lekker het terras op meteen biertje’). Ook de sociale omgeving kan wordenbetrokken in de beloning (‘als ik dat gesprekgevoerd heb, neem ik m’n gezin lekker mee naarhet strand’). Professionals moeten ervoor oppassenklanten materieel te belonen. Als iemand dieal intrinsiek is gemotiveerd extra wordt beloond,dan kan deze extra beloning juist leiden tot eenondermijning van de intrinsieke motivatie.Wanneer het gaat om vervelende taken kaneen professional de klant wel verbaal belonendoor te complimenteren: ‘wat goed dat je dathebt gedaan’. Complimenten zijn krachtig omde werkrelatie te versterken, hoop en vertrouwente wekken en de aandacht te verleggen vanprobleem naar oplossing. Zoals in paragraaf 4.5is aangegeven dienen ‘ik ben’-statements welvermeden te worden. Van belang is dat complimentenecht en welgemeend overkomen, en doorde klant als relevant worden ervaren. Het gaat erniet om de klant stroop om de mond te smeren.Bij klanten die ‘allergisch’ zijn voor complimentenis het beter dat impliciet te doen (‘Wow!, Hoe is udat gelukt?’). Onderzoek wijst uit dat procescomplimenten,die iets zeggen over een inspanning,effectiever zijn dan eigenschapcomplimenten dieiets zeggen over een eigenschap of kwaliteit. ‘Jijhebt hard gewerkt’ is dus een effectiever complimentdan ‘Jij bent wel heel slim’. Het probleemmet eigenschapcomplimenten is dat de ontvangerbang kan worden uitdagingen aan te gaan enzo het compliment te verliezen. Het label ‘slim’kan belastend werken. De klant kan bang wordenhet te verliezen door iets doms te doen.Na het geven van een eigenschapscompliment(‘wat ben je slim’) bestaat het gevaar dat de klantdus gaat denken: ‘Als het mislukt, ben ik tochniet zo slim’. En dat hij probeert de mislukking tevoorkomen door geen nieuwe uitdagingen aan tegaan. Dat probleem treedt niet op bij procescomplimenten.Bij het complimenteren is het dus dekunst niet de klant te complimenteren, maar datgenewat hij doet. Ook gaat het er om met namedat gedrag te complimenteren dat te makenheeft met het bereiken van de gewenste situatie.Complimenten zijn dan verwijzingen naar oplossingenvoor problemen en tegenslagen.Eigenschaps- versus procescomplimentenHoe ziet de klant slimheid?Gevoel na succesOmgaan met uitdagingenGevoel na mislukkingDoorzetten na mislukkingPrestaties na mislukkingEigenschapscomplimentAls een vaststaandeeigenschap. Je bentslim of nietGoedVermijdendSlechtNeeSlechterProcescomplimentAls ontwikkelbaar. Iets datje via moeite en goedestrategieën kan ontwikkelenGoedEnthousiastRedelijk / GoedJaBeter46Het heft ineigen handen

7.8 Coping versterkenCoping is de manier waarop we omgaan metomstandigheden die aanpassing vereisen. Hetis een vorm van stresshantering, van overleving.Wanneer andere strategieën om problemenop te lossen niet meer lijken te werken, kande professional terugvallen op copingvragen.‘Copingvragen’ vormen een bruikbaar hulpmiddelom op zoek te gaan naar wat de klant beweegtom het bijltje er niet helemaal bij neer te gooien.De professional accepteert de manier waarop deklant de dingen ziet en vraagt vervolgens hoe hijzich te midden van zulke zware omstandighedentoch staande weet te houden. De basisvorm vande copingvraag is: ‘Hoe houd je het vol?’ Doordatde klant met enige hulp zijn copingvaardighedenontdekt, groeit zijn zelfvertrouwen en vermogenom vol te houden.Copingvragen• Wat maakt dat je door kunt gaan onder zulke moeilijkeomstandigheden?• Hoe komt het dat het niet erger is?• Waar vind jij de kracht om door te gaan?• Hoe kun jij elke dag zulke moeilijke situaties hethoofd bieden?• Hoe heb je dat tot nu toe volgehouden?• Het is bewonderenswaardig hoe je dit hebt volgehoudenonder zulke moeilijke omstandigheden.Hoe doe je dat?Het effect van de copingvraag is dat ze mensen inmoeilijke omstandigheden helpt nieuwe energiete vinden om hun problemen het hoofd te bieden.Hierdoor zien zij in dat ze nog wel iets voor elkaarkrijgen en dat blijkbaar nog niet al hun energieweg is. Bovendien kan het beantwoorden vande copingvraag hen helpen duidelijk te krijgenwat hen de energie verschaft om door te gaan.Vervolgens wordt gezocht naar kleine stapjeswaarmee morgen kan worden begonnen. Een variantop de copingvraag die ook bij heel passieveklanten effectief kan zijn, is het vragen van adviesaan de klant. Zo kan aan een klant die zich voorhet contact afsluit en op vragen antwoordt met‘Ik weet het niet’, gevraagd worden: ‘Kun je mijvertellen wat ik moet doen om met jou in gesprekte komen?’ Dit kan een verrassend effect hebbenomdat de klant in een andere positie wordtgeplaatst. In plaats van de slachtofferrol wordthem nu een adviserende rol toebedeeld. Dit geldtook voor de vraag: ‘Stel dat je een vriendin hebtdie een vergelijkbare situatie heeft meegemaakt.Wat zou je haar adviseren om de zaken beter telaten verlopen?’7.9 Alternatieven zoekenAan het eind van de zelfsturingscyclus bestaat opbasis van evaluatie ruimte om doelen bij te stellenen alternatieve doelen te zoeken. Niet iedereenzal in staat zijn weer aan het werk te komen.De arbeidsmarkt is veelbepalend. Belangrijk is deklant zelf na te laten denken over het bijstellenvan de doelen, zodat hij zelf de regie houdt. Als deklant het goed vindt kan de professional de klanthierin adviseren.47

Literatuurlijst• Goijarts, F. en Van der Veen, M., Motiverendegesprekken in de praktijk; werken aan gedragsverandering,Amsterdam: NSPOH, 2009.• Heijman, T. en De Feijter E., Handleiding counselenvolgens motiverende gespreksvoering methet Soaaids gespreksmodel, Bilthoven: RIVM,2009.• Van Hooft, E.A.J., Wesdorp L.P., Duinkerken, G.,en Van Geuns R.C., Het heft in eigen hand; achtergrondstudieSturen op Zelfsturing, Den Haag:RWI, 2010.• Kuiper, J. en De Laat, H., Van adviseren naarmotiveren: motiverende gespreksvoering in definanciële hulpverlening, Utrecht: Nibud, 2010.• Miller, W.R. en Rollnick, S., Motiverende gespreksvoering;een methode om mensen voor tebereiden op verandering, Gorinchem: Ekklesia,2009.• Rollnick, S., Miller, W.R. en Butler, C.C.,Motiverende gespreksvoering in de gezondheidszorg;werken aan gedragsverandering alsje maar 7 minuten hebt, Culemborg: Ekklesia,2009.• Visser, C., Doen wat werkt; oplossingsgerichtwerken, coachen en managen, Culemborg: VanDuren Management, 2009.48Het heft ineigen handen

Stappen van zelfsturing: het sociaalpsychologisch perspectiefCognities en zelfbeeldStap van zelfsturing Doelen stellen Plannen maken Plannen uitvoeren Volhouden en evaluerenStage of changeVoorbeschouwing,OverpeinzingVoorbereiding / beslissing Actieve verandering BestendigingDefinitieKlant overweegt veranderingnog niet of wordt zichbewust van de voor- ennadelen van de huidige entoekomstige situatieDe klant heeft besloten tewillen veranderen en begintstappen te plannenDe klant onderneemt zelfactiesKlant heeft gedrag ingezeten moet dit voldoende langvolhouden om tot succes teleidenBehoefte klantGevoelens van ambivalentieverkennen en de voordelenvan re-integratie gaanonderkennen.Commitment versterkenen het plan maken dat hetbeste bij hem pastOndersteuning bij het uitvoerenvan zijn plannen.Ondersteuning in het volhoudenvan het gedrag enhet overwinnen van nieuweteleurstellingenInzet professionalAmbivalentie eerst vergrotenen vervolgens opheffendoor klanten te laten kiezenvoor veranderingAdequate actie- of veranderstrategieënhelpenontwikkelenHet bieden van ondersteuningom plannen uit tevoerenKlant zelfsturing latenvolhouden zodat geplandeacties worden afgerond entot succes leidenAlgemene techniekNORBS (Neutraal informeren, Open vragen stellen, Reflecteren, Bevestigen en Samenvatten)Specifieke techniek Motivationele gespreksvoering Oplossingsgericht coachenStage of changeVoorbeschouwing,OverpeinzingVoorbereiding / beslissing Actieve verandering BestendigingInterventies• Voor- en nadelenverkennen• Ambivalentie vergroten• Verandertaal uitlokken• Verandertaal versterken- Belangenliniaal- Beslissingsbalans- Uitweiden- Vragen naar extremen- Terugkijken- Vooruitkijken• Omgaan met weerstand• Geloof in eigen kunnenversterken• Goede doelen stellen- Leerdoelen- Subdoelen• Doelen terugvertalen inkleine stappen• Geloof dat het zin heeftversterken- Kleine successen latenervaren- Leergerichte doelenstellen- Vaardigheidstraining- Modelling- Pep talks en ‘self-talk’- Omgaan met tegenslagen• Drempels wegnemen• ‘Als-dan’-plannen• Ondersteunendeomgeving betrekken• Alternatieven zoeken• ‘Als-dan’-plannenformuleren• Zoeken naar positieveuitzonderingen• Hulpbronnen zoeken• Successchalen• Mislukkingen duiden enverkennen als leermomentontwikkelen• Belonen, complimenteren• Copingstrategieënontwikkelen49

8Verderlezen?50Het heft ineigen handen

Advies ‘Sturen opzelfsturing’In het advies ’Sturen op zelfsturing’ (november2010) pleit de RWI voor een grotere rol van deklant in de re-integratiepraktijk (zelfsturing). Erwordt ingegaan op de toegevoegde waarde voorverschillende cliëntgroepen en op de gevolgenvoor de motivatie van klanten. Ook worden dedilemma’s en randvoorwaarden geschetst voorprofessionals en organisaties, wanneer ze meerinvloed willen geven aan hun cliënten. Dezehebben betrekking op het beleid en het instrumentariumdat wordt gehanteerd, maar ook opde aansturing en de professionaliteit van de reintegratie-uitvoering.Tot slot worden aanbevelingengedaan die kunnen fungeren als leidraad bijhet bevorderen van zelfsturing in de praktijk.Het advies richt zich vooral op managers en beleidsmakersin de re-integratiepraktijk.Achtergrondstudie‘Het heft in eigenhand’In de achtergrondstudie ‘Het heft in eigen hand’(november 2010) wordt de wetenschappelijkestand van zaken met betrekking tot motivatie enbeïnvloeding daarvan weergegeven. Er wordt eenoverzicht gegeven van wetenschappelijke theorieëndie bruikbaar zijn voor het vormgeven vaneen effectieve re-integratie. Deze theorieën zijnvoor een deel al getoetst in concreet vormgegeveninterventies op het terrein van re-integratieof aanpalende beleidsterreinen. Begrippen alsself-efficacy, leeroriëntatie en reactance zijn toegepastin de handreiking ‘Het heft in eigen hand’,maar worden in de achtergrondstudie vanuiteen meer wetenschappelijke hoek beschreven.Lezenswaardig voor wie bezig is met de vormgevingvan nieuwe re-integratie-interventies.Onderzoek ‘Hetverhaal van de klant’In januari 2010 publiceerde de RWI ‘Het verhaalvan de klant’. Hierin werd verslag gedaan van eenonderzoek naar de wijze waarop in de praktijkvan gemeenten en UWV wordt omgegaan met demogelijkheden voor zelfsturing door werkzoekenden.Uit dit onderzoek bleek dat die mogelijkhedenom cliënten zelf verantwoordelijkheidte laten nemen voor hun re-integratie maar zeerbeperkt worden toegepast. Tegelijkertijd werdduidelijk dat werkzoekenden die zelf verantwoordelijkzijn en de ruimte krijgen om die verantwoordelijkheidte nemen, vaak meer gemotiveerdzijn om het re-integratietraject tot een goedeinde te brengen.Diagnose bijre-integratie: adviesen onderzoekenIn 2009 bracht de RWI het advies ‘Diagnose bijre-integratie’ en de onderzoeken ‘Naar de methodischediagnose’ en ‘Diagnose-instrumenten bijre-integratie’ uit. De RWI wil hiermee een bijdrageleveren aan de professionalisering van de uitvoeringvan de re-integratiepraktijk.Het advies is een pleidooi voor het toepassen vaneen proces van screening en diagnose binnen dere-integratiedienstverlening. Een goede inschattingvan de kwaliteiten, mogelijkheden, kansenen belemmeringen van uitkeringsgerechtigdenen werkzoekenden draagt er immers toe bij datre-integratie-instrumenten gerichter en daarmeeselectiever worden ingezet. Bovendien voorkomteen adequate diagnose dat werkzoekendeninstrumenten krijgen aangeboden die niet‘matchen’ met de problemen die moeten wordenopgelost. Door een adequate screening wordtvoorkomen dat cliënten diensten krijgen aangebodenterwijl dat eigenlijk niet nodig is.51

Colofon‘Het heft in eigen hand. Sturen op zelfsturing’ iseen uitgave van de Raad voor Werk en Inkomen.© Raad voor Werk en Inkomen, november 2010Bezuidenhoutseweg 602594 AW Den HaagPostbus 930482509 AA Den Haaginfo@rwi.nl070 789 07 89TekstDrs Peter Wesdorp (Gilde Re-integratie / WhatWorks)Dr Edwin van Hooft (Universiteit van Amsterdam)Drs Gejo Duinkerken (Gilde Re-integratie)Dr Roeland van Geuns (Gilde Re-integratie)OntwerpSmidswater / www.smidswater.comFotografie omslagJasper Nederlof, BredaDrukAlbani Drukkers, Den HaagDeze publicatie is gedrukt op Fastprint Gold,een milieuvriendelijk papier.52Het heft ineigen handen