N_brochure - Fedweb

ZELFEVALUATIE-INSTRUMENTKENNISMANAGEMENTinhoudINLEIDING 31. Een kennisbeleid voeren 32. Het Zelfevaluatie-instrument Kennismanagement:doel en gebruiksaanwijzing 4Voor wie? 4Waarom ? 4Structuur van het zelfevaluatie-instrument 4Gebruik van het zelfevaluatie-instrument 6HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENT 8Deel 1 : Factoren1. Leiderschap 92. Strategie & Planning 103. Human Resources Management 114. Partnerships & Middelen 125. Management van de processen 13Deel 2 : Resultaten6. Resultaten bij de burger/klant 157. Resultaten bij de medewerkers 168. Resultaten bij de samenleving 179. Resultaten op het vlak van de sleutelactiviteiten 18

ZELFEVALUATIE-INSTRUMENTKENNISMANAGEMENTINLEIDINGkennismanagement1. Een kennisbeleid voerenOm haar opdracht doeltreffend en efficiënt te kunnen uitvoeren, moet elke organisatieop elk moment de kennis die ze nodig heeft kunnen mobiliseren. Het kennisbeleidheeft tot doel de beschikbare nuttige kennis te bewaren en kennis die zeldzaam is ofnog ontbreekt binnen de organisatie, te ontwikkelen. Kennismanagement is geen doelop zich, maar wel een krachtige hefboom om de resultaten van de organisatie te verbeteren.Kennismanagement houdt zich bezig• met expliciete, formaliseerbare kennis (regels, procedures, gebruiksaanwijzingen,academische kennis enz.),• met impliciete kennis (automatismen, kennis door ervaring enz.).Het gaat niet alleen om individuele kennis, maar ook en vooral om collectieve kennis:hoe productiever de samenwerking en de uitwisselingen tussen individuen en groepenverlopen, hoe groter de beschikbare kennis is en hoe meer die kennis evolueert. Voortsgaat het niet alleen om ‘vakkennis’, maar ook om de al even noodzakelijke kennis overde opdracht, de waarden en de cultuur van de organisatie.Het personeel aanmoedigen om opleidingen te volgen is noodzakelijk, maar onvoldoende,aangezien niet alle kennis - meer bepaald impliciete kennis en collectieve kennis - in hetklaslokaal wordt onderwezen. Om de nuttige kennis te delen, te ontwikkelen, op te slaanen te verspreiden, moeten de leidinggevenden op alle niveaus inwerken: cultuur en leiderschap,strategie, personeelsbeheer, uitrusting en processen. Dit zijn tevens de voorwaardenom tot een lerende organisatie te komen.Als voorbeeld geven we enkele uitdagingen op het vlak van kennismanagement:• kennis bewaren die dreigt verloren te gaan wanneer seniors met pensioen gaan;• op korte termijn nieuwe expertise verwerven om een nieuwe opdracht aan te nemen;• ervoor zorgen dat eenzelfde vraag eenzelfde antwoord krijgt, ongeacht de dienstwaarmee contact wordt opgenomen en ongeacht het gebruikte informatiekanaal(telefoon, website, loket).HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENT 3

zelfevaluatie2. Het Zelfevaluatie-instrument Kennismanagement:doel en gebruiksaanwijzing> Voor wie?Het Zelfevaluatie-instrument Kennismanagement is bestemd voor alle federale organisaties,ongeacht of ze al een beleid rond kennismanagement hebben opgezet.> Waarom?Met het instrument kan snel een diagnose worden gemaakt van de situatie op een bepaaldmoment. Dat kan een diagnose zijn van de hele organisatie of van een deel daarvan (in hetbijzonder voor heel grote organisaties).Het zelfevaluatie-instrument is dus uitermate geschikt om strategische workshops te ondersteunendie tot doel hebben• de deelnemers te sensibiliseren voor het belang van kennismanagement en de voorwaardente schetsen om een goed kennismanagement tot stand te brengen;• de sterke en de zwakke punten en de prioriteiten van de organisatie op het vlak vankennismanagement te identificeren zodat een actieplan kan worden opgesteld;• de vorderingen op het vlak van kennismanagement op te volgen, door het instrumentop regelmatige tijdstippen te gebruiken (bv. jaarlijks).Dit instrument is complementair aan een ander instrument voor federale organisaties:het Reflectie-instrument Kennismanagement voor teams. Beide instrumenten vullenelkaar aan, maar zijn onafhankelijk van elkaar. Hun toepassingsgebied ligt immers opeen verschillend niveau: voor het ene het team, voor het andere de organisatie.> Structuur van het zelfevaluatie-instrumentHet instrument heeft de vorm van een vragenlijst die is opgesteld volgens het CAF-model(Common Assessment Framework of Gemeenschappelijk Zelfevaluatiekader voorOverheidsdiensten).Het CAF is een methode die tot doel heeft overheidsinstanties in Europa te helpen bij hetgebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken om hun prestaties te verbeteren. Het CAFbiedt een eenvoudig en gebruiksvriendelijk analysekader. CAF streeft naar volledigheid enhoudt rekening met alle aspecten die belangrijk zijn bij de analyse van een organisatie.4HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENT

Het CAF-ModelFACTORENRESULTATEN3. HumanResourcesManagement7. Resultatenbij demedewerkers1. Leiderschap2. Strategie&Planning5. Managementvan deprocessen6. Resultatenbij deburger/klant9. Resultatenop het vlakvan de sleutelactiviteiten4. Partnerships&Middelen8. Resultatenbij desamenlevingINNOVATIE EN LERENHet Zelfevaluatie-instrument Kennismanagement neemt de indeling in 2 delen en9 rubrieken over van het CAF-model.• De factorenDe gebruiker van het instrument beoordeelt het kennismanagement in zijn organisatie dooraspecten van dat kennismanagement te vergelijken met de 30 goede praktijken die hierworden voorgesteld. Deze goede praktijken worden ingedeeld volgens een vijftal “factoren”.• De resultatenDe gebruiker beoordeelt de impact van het kennismanagement in de organisatie metbehulp van 13 vragen. Ze worden gegroepeerd per “resultaatsgebied”.1 Leiderschap2 Strategie & Planning3 Human Resources Management4 Partnerships & Middelen5 Management van de processen6 Resultaten bij de burger/klanten7 Resultaten bij de medewerkers8 Resultaten bij de samenleving9 Resultaten op het vlak vande sleutelactiviteitenHET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENT 5

Gebruik van het zelfevaluatie-instrumentOm het Zelfevaluatie-instrument Kennismanagement optimaal te gebruiken, wordteen gestructureerd proces ingevoerd. De fasen die we hierna voorstellen, zijn grotendeelsafkomstig van de CAF-methodologie, die haar waarde al heeft bewezen in verschillendecontexten.1234HET ENGAGEMENT VAN DE DIRECTIE VERKRIJGENAlvorens een zelfevaluatieproject te lanceren, moet dedirectie van de organisatie het eens worden over hetdoel en over de manier van werken bij de zelfevaluatie.Een lid van de directie wordt aangesteld als sponsorvan het project en krijgt als opdracht deprojectleider bij te staan.EEN PROJECTLEIDER AANSTELLENHet kan gaan om iemand die bevoegd is voor kennismanagementof om iemand die belast wordt metde leiding van het project. Hij krijgt als opdrachtde zelfevaluatie in al haar aspecten te organiseren:communicatie, planning, leiden van workshops enrapportering.DE EVALUATIEGROEP SAMENSTELLENDe projectleider stelt een groep samen die met de zelfevaluatiewordt belast. Deze groep moet zo representatiefmogelijk zijn voor de organisatie, maar moet, omefficiënt te kunnen werken, in omvang worden beperkt.De leden zijn afkomstig uit verschillende niveaus ensectoren van de organisatie. De sponsor van het projectkeurt de samenstelling van de groep goed.DE EVALUATIEGROEP INFORMEREN ENOVERLEG PLEGEN OVER DE METHODEDe projectleider informeert de evaluatiegroep overhet doel en de verschillende fasen van het evaluatieproces.Aan de leden wordt gevraagd hun beoordelingte verduidelijken (door enkele sleutelwoordente noteren naast de toegekende scores). Om zichvoor te bereiden op de individuele evaluatie besprekende leden van de groep één vraag over de “factoren”en één vraag over de “resultaten”.6789PROBEREN TOT EEN CONSENSUS TE KOMENNa de individuele evaluatie komt de groep samenom tot een akkoord te komen over gemeenschappelijkescores voor elke vraag. Raakt men het nieteens, dan wordt een grondiger discussie gevoerden wordt aan de partijen gevraagd objectieve argumentenaan te voeren. Is er nog steeds geenconsensus na het voorleggen van de argumentenen het bespreken van de verschillen, dan berekentde projectleider een gemiddelde score.VERBETERPUNTEN IDENTIFICERENEN PRIORITEITEN STELLENDe directie bestudeert de resultaten van de zelfevaluatieom te bepalen op welke gebieden prioritairactie moet worden ondernomen en om tebepalen wat de meest passende acties zijn. Deresultaten van de zelfevaluatie en de verbeteractiesworden meegedeeld aan de hele organisatie.HET VERBETERTRAJECT ONTWIKKELENEN UITVOERENHet zelfevaluatie-instrument dient een strategie voorde verbetering van het kennismanagement op langetermijn te ondersteunen. Om vertrouvwen te creërenen om het programma geloofwaardig te maken,is het overigens nuttig om snel van start te gaan metacties die gemakkelijk uit te voeren zijn en zichtbareresultaten opleveren.DE VORDERINGEN EVALUEREN EN NIEUWEDOELSTELLINGEN BEPALENHet is nuttig regelmatig terug te grijpen naar hetzelfevaluatie-instrument om de vorderingen teevalueren en nieuwe doelstellingen te bepalen.5DE INDIVIDUELE EVALUATIE UITVOERENElk lid van de groep voert een individuele evaluatieuit. Daarna stelt de projectleider een overzicht opdoor de scores voor de verschillende vragen in eentabel samen te brengen.6HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENT

Er bestaan ook andere manieren om het Zelfevaluatie-instrument Kennismanagementte gebruiken, afhankelijk van het beoogde doel. We geven hierna een beknopte beschrijvingvan 3 varianten:VARIANT 1DE ZELFEVALUATIE CONCENTREREN OPEEN SPECIFIEK ASPECT OM HET TOEPAS-SINGSGEBIED TE BEPERKENIn overeenstemming met de prioriteiten in hetstrategisch plan van de organisatie kan dedirectie beslissen de zelfevaluatie van het kennismanagementte richten op een bijzonderaspect dat voor verbetering in aanmerkingkomt. Alleen de vragen over dit aspect wordendan besproken en leiden tot verbeteracties.VARIANT 2TWEE EVALUATIEGROEPEN VORMEN OM DESTANDPUNTEN VAN 2 GROEPEN METELKAAR TE CONFRONTERENDe directie kan beslissen om het zelfevaluatieproceste organiseren met 2 groepen die parallel werken:een groep met directieleden en een groep metvertegenwoordigers van het personeel. De vergelijkingvan de overeenkomsten en de verschillen inde resultaten zal zeker stof tot nadenken geven.VARIANT 3DE EVALUATIE UITVOEREN IN HET DIRECTIE-COMITÉ OM SNEL EEN EERSTE BALANSOP TE MAKENIn een eerste fase vormt de directie soms lievernog geen zelfevaluatiegroep die representatief isvoor de organisatie. De directie kan dan beslissende zelfevaluatie zelf uit te voeren. Deze methode kantegemoetkomen aan de bezorgdheid van de directieom een beter zicht te krijgen op de verschillendefacetten van het kennismanagement en eeneerste balans op te maken, alvorens het personeelbij de zaak te betrekken.Natuurlijk moedigen we elk creatief gebruik van het zelfevaluatie-instrument aan.HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENT 7

HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENTfactorenDeel 1: FactorenDeel 1 geeft een overzicht van 30 “goede praktijken” inzake kennismanagement,verdeeld over 5 rubrieken. Meestal wordt de “goede praktijk”met voorbeelden geïllustreerd. Deze voorbeelden zijn niet beperkend ende score kan positief zijn zonder dat elk voorbeeld van toepassing is.Voorstel van schaal om de scores te noteren:DEZE PRAKTIJK IS/WORDT…ONBESTAANDE0GEPLAND1GEDEELTELIJKTOEGEPAST2VOLLEDIGTOEGEPAST3BEOORDEELDNA TOEPASSING4AANGEPASTNA EVALUATIE5EEN STELSELMATIGPROCES6Dit is een groeischaal. Op deze schaal:• wordt een praktijk bijvoorbeeld gequoteerd als ‘beoordeeld na toepassing’ (4) indiende praktijk in kwestie volledig wordt toegepast en beoordeeld. De praktijk is evenwelnog niet aangepast na evaluatie en ook nog niet omgezet in een stelselmatig proces;• kan een praktijk in het stadium van ‘een stelselmatig proces’ (6) komen indien hij wordttoegepast, beoordeeld, aangepast en volledig geïntegreerd in de organisatie.Het is belangrijk dat er binnen de evaluatiegroep een consensus bestaat over de wijzewaarop de scores moeten worden geïnterpreteerd.Voorbeelden:• de groep kan afspreken dat een praktijk ‘gepland’ (1) is wanneer een project voorhet invoeren van de praktijk is beschreven in een bestaand document;• de groep kan beslissen dat een praktijk ‘gedeeltelijk toegepast’ (2) wordt wanneerten minste 10% van de organisatie ermee te maken heeft.8HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENT

112345671LEIDERSCHAPZijn de leidinggevenden (directie en functionele meerderen) overtuigd van de noodzaak van kennismanagement?Doen zij iets aan de cultuur van de organisatie? Zijn ze betrokken bij de projecten?DEZE PRAKTIJK IS/WORDT...ONBESTAANDE0GEPLAND1GEDEELTELIJKTOEGEPAST2VOLLEDIGTOEGEPAST3BEOORDEELDNA TOEPASSING4AANGEPASTNA EVALUATIE5EEN STELSELMATIGPROCES6De leidinggevenden maken hun team(s) duidelijk welkverband er is tussen de te ontwikkelen kennis en dedoelstellingen van de organisatie.• Voorbeelden- Sterke en zwakke punten van teams worden geïdentificeerd,rekening houdend met de doelstellingen van de organisatie- Opleidingen worden gekozen, afhankelijk vande doelstellingen van de organisatieHet delen van kennis en het leren van elkaar zijnexpliciete waarden waarover regelmatig wordtgecommuniceerd.• Voorbeeld- Het delen van kennis wordt regelmatig vermeld als eenbelangrijke waarde in de mededelingen aan het personeelDe managers geven het goede voorbeeld door waardenals ‘delen van kennis’ en ‘leren van elkaar’ te promoten.De leidinggevenden nemen actief deel aan de projectenom het kennismanagement te verbeteren.• Voorbeeld- De projectleiders kunnen rekenen op gemotiveerdeen efficiënte sponsorsDe leidinggevenden tonen waardering voor bijdragenvan individuen en teams aan het ontwikkelen van kennis.• Voorbeelden- Ze geven hun medewerkers tijd om kennis te delen- Ze schatten de bijdragen aan de kennisontwikkelingnaar waardeOrganisatiestructuren, functies en verantwoordelijkhedeninzake kennismanagement zijn vastgelegd.• Voorbeelden- Er bestaat een cel Kennismanagement binnen de stafdienstP&O of de Communicatiedienst- Er is een contactpersoon bij elke algemene directie- Er zijn transversale netwerken van experts(specialisten in eenzelfde vakgebied)De rol van de functionele meerderen m.b.t.kennismanagement werd vastgelegd.• Voorbeelden- Een verantwoordelijke aanstellen voor het documentbeheerin de dienst- Vergaderingen organiseren om projecten op te volgen 9

891011122Onze organisatie heeft een inventaris opgemaaktvan de kritieke kennis die in gevaar is (risicoanalyse).• Voorbeelden- Kennis is onvoldoende gedocumenteerd- Kennis zit soms bij te weinig medewerkersOnze organisatie bepaalt welke nieuwe kennis moetworden ontwikkeld; er wordt rekening gehouden met• kennis die al beschikbaar is• de strategische doelstellingen• de visie op de toekomst• de behoeften van de afnemers (burgers, interne klanten,beleidscel, parlement, dienstverleners enz.)Het managementplan van onze organisatie bevateen programma voor kennismanagement met eengeheel van projecten.Onze organisatie heeft gepland welke investeringen(in personeel en uitrusting) noodzakelijk zijn om hetkennismanagement te ondersteunen.Onze organisatie gebruikt indicatoren om de vorderingente meten op het vlak van kennismanagement en omhaar actieplan bij te sturen.• Voorbeelden- Verhouding van medewerkers actief in netwerken die‘goede praktijken’ uitwisselen- Mate waarin informatica-instrumenten voor kennismanagementworden gebruikt2STRATEGIE & PLANNINGHebben we bepaald in welke richting we het beheer van de kennis willen laten evolueren om de doelstellingenvan onze organisatie te ondersteunen?DEZE PRAKTIJK IS/WORDT...ONBESTAANDE0GEPLAND1GEDEELTELIJKTOEGEPAST2VOLLEDIGTOEGEPAST3BEOORDEELDNA TOEPASSING4AANGEPASTNA EVALUATIE5EEN STELSELMATIGPROCES610

13141516173Ons personeelsplan houdt rekening met kennis diede organisatie op korte, middellange en lange termijnnodig zal hebben.• Voorbeelden- Leeftijdspiramiden- Profielen per expertisegebied- Projecties op korte, middellange en lange termijnvan aanwezige kennis en van de behoeftenEr is een ontwikkelingsplan opgesteld op 3 niveaus(organisatie, team, individu) waarin de te ontwikkelenkennis en de nodige middelen zijn omschreven.• Voorbeelden- Netwerken van experts- Delen van kennis binnen het team- Begeleiding door seniors- Opleiding- Lezen en opzoekenIn de functiebechrijvingen van experts (specialistenin een gebied) wordt overdracht van kennis als eenbelangrijke taak opgenomen.• Voorbeelden- Advies aan collega’s- Begeleiding van nieuwkomersBij de evaluatie wordt belang gehecht aan het delenvan kennis.De werksituaties stellen de medewerkers in staatvooruitgang te boeken bij het ontwikkelen van huncompetenties.• Voorbeelden- Bij het toewijzen van taken wordt er rekening gehoudenmet wat de medewerker kan leren uit de uitvoering van zijntaken- De organisatie van het werk bevordert de uitwisselingentussen collega’s3HUMAN RESOURCES MANAGEMENTWelk beleid inzake human resources management volgen wij opdat de kennis die vereist is om onzedoelstellingen te verwezenlijken, beschikbaar zou zijn?DEZE PRAKTIJK IS/WORDT...ONBESTAANDE0GEPLAND1GEDEELTELIJKTOEGEPAST2VOLLEDIGTOEGEPAST3BEOORDEELDNA TOEPASSING4AANGEPASTNA EVALUATIE5EEN STELSELMATIGPROCES611

1819202122234Onze organisatie maakt gebruik van haar partnerships omnieuwigheden en tendensen uit te wisselen en te ontdekken.• Voorbeelden- Samenwerking met universiteiten en onderzoeksinstellingen- Partnership met administraties van anderebevoegdheidsniveaus (gemeenschappen, gewesten…)- Deelname aan beroepsverenigingen(publieke en private sector)Onze organisatie benut de competentie van haarexperts ten volle.• Voorbeelden- Functiebeschrijvingen worden opgesteld in samenwerkingmet vakspecialisten- Opleidingen steunen op goede praktijkenOnze organisatie investeert in informatica-instrumentenvoor kennismanagement.• Voorbeelden- Website voor de burgers- Intranet voor de medewerkers- Platform voor documentbeheer en samenwerking- DatabankenAfspraken en regels maken het mogelijk om het gebruikvan informatica-instrumenten en documentaire bronnente optimaliseren.• Voorbeelden- Vertrouwelijkheid en toegangsrechten- Plaats van de documenten op de elektronische dragers- Templates en modellen- Verplicht in te vullen velden bij het registreren vande documenten (metagegevens)In onze gebouwen wordt de ruimte zo ingerichtdat ze samenwerking en ontmoetingen bevordert.• Voorbeelden- Koffiehoekjes- Agora’s- Voldoende vergaderlokalenOnze organisatie investeert in diensten diekennismanagement ondersteunen.• Voorbeelden- Documentatiecentra- Multimediadiensten- E-learning4PARTNERSHIPS & MIDDELENWerken we samen met andere organisaties? Welke middelen mobiliseren we op het vlakvan kennismanagement?DEZE PRAKTIJK IS/WORDT...ONBESTAANDE0GEPLAND1GEDEELTELIJKTOEGEPAST2VOLLEDIGTOEGEPAST3BEOORDEELDNA TOEPASSING4AANGEPASTNA EVALUATIE5EEN STELSELMATIGPROCES612

242526272829305Vóór, tijdens en na een ingewikkelde taak worden ermomenten van overleg met ervaren collega’s voorzien.Experts delen hun kennis in netwerken.• Voorbeelden- Communities of practice- CompetentiecentraNieuwe medewerkers worden begeleid zodatze snel operationeel worden.• Voorbeelden- Onthaal- Basisopleiding- PeterschapDe kennis van experts blijft behouden wanneerzij de organisatie verlaten.• Voorbeelden- Peterschap van juniors door seniors vóór het vertrek- Overdracht van kritieke kennis tijdensgestructureerde gesprekken- Formaliseren van de gebruikte proceduresDe ontwikkeling van nieuwe ideeën wordt gestimuleerd.• Voorbeelden- Opleidingen in creatief denken- Gebruik van brainstorming technieken- Ondersteunen van vernieuwingsprojectenEssentiële kennis wordt geformaliseerd.• Voorbeelden- Opstellen van gebruiksaanwijzingen, procedures, werkingsregels,kwaliteitsnormen- Opstellen van ‘kennisboeken’ met casestudy’s, lessen uitervaring, leerrijke verhalenDe kennis van experts is beschikbaar en gemakkelijkop te sporen.• Voorbeelden- Telefoonlijst van experts- Intranetsite met vaak gestelde vragen (FAQ) en documentatie- Telefoonpermanentie om vragen te beantwoorden5MANAGEMENT VAN DE PROCESSENWelke processen zijn er om kennis te delen, te ontwikkelen, te registreren en te verspreiden?DEZE PRAKTIJK IS/WORDT...ONBESTAANDE0GEPLAND1GEDEELTELIJKTOEGEPAST2VOLLEDIGTOEGEPAST3BEOORDEELDNA TOEPASSING4AANGEPASTNA EVALUATIE5EEN STELSELMATIGPROCES613

HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENTresultatenDeel 2 : ResultatenDeel 2 bevat 13 vragen over de resultaten die het gevolg zijn van hetkennismanagement binnen de organisatie. Deze vragen zijn verdeeld over 4rubrieken. Zoals in deel 1 worden voorbeelden toegevoegd bij wijze van illustratieen kan de score positief zijn zonder dat elk voorbeeld toepasbaar is.De evaluatie verloopt in 3 fasen; in elke fase moet een tabel worden ingevuld:HOE KENNEN WE ONZE RESULTATEN?ALS WE ONZE RESULTATEN KENNEN,HOE BEOORDELEN WE ZE DAN?ALS WE ONZE NIEUWE EN ONZE OUDE RESULTATENKENNEN, HOE BEOORDELEN WE DAN HUN EVOLUTIE?UIT VERHALEN UIT CIJFERS ONVOLDOENDE VOLDOENDE HEEL GOED ACHTERUITGANG IDENTIEK VOORUITGANGJA NEE JA NEE 0 1 2 0 1 21. Hoe kennen we onze resultaten?Aan de hand van de eerste tabel kan worden vastgesteld of er resultaten bekend zijnen in welke vorm. Een goede meting bestaat zowel uit verhalen (bv. terugkerendeklachten) als uit cijfers (bv. het aantal klachten). In deze tabel zijn de mogelijke antwoorden“ja” of “neen”. Antwoordt u tweemaal negatief, dan betekent dit dat u geen resultatenkent en dat het dus niet aangewezen is om de beoordeling van deze vraag voortte zetten.2. Hoe beoordelen we onze huidige resultaten?De volgende waarderingen worden voorgesteld: “onvoldoende”, “voldoende” of “heelgoed”.3. Hoe beoordelen we de evolutie van onze resultaten?In de derde tabel vergelijken we de huidige resultaten met de resultaten die we verkregentoen we het instrument de vorige keer gebruikten (“achteruitgang”; “identiek”,“vooruitgang”). Deze tabel blijft dus blanco bij een eerste gebruik.14HET ZELFEVALUATIE-INSTRUMENT KENNISMANAGEMENT

3132336Burgers/klanten en andere afnemers zijn tevreden overde snelheid, de leesbaarheid en de relevantievan de verstrekte informatie en adviezen.• Voorbeelden- Nieuwe regelgeving wordt eenvoudig uitgelegd- Onze studies zijn van goede kwaliteit- We geven snelle en volledige antwoordenop parlementaire vragenBurgers/klanten en andere afnemers zijn tevreden overde gebruiksvriendelijkheid van de middelen diewe inzetten om informatie en advies te verstrekken.• Voorbeelden- Gebruiksvriendelijke en goed werkende websites- Efficiënte callcenters- Gemakkelijk raadpleegbare brochures en foldersBurgers/klanten en andere afnemers hebben eenpositief beeld van onze expertise en onze knowhow.• Voorbeeld- Er wordt vaak een beroep gedaan op de dienstenvan onze experts6RESULTATEN BIJ DE BURGER/KLANTHeeft ons kennismanagement een impact op de burger/klant en op de andere afnemers?Deze vragen kunnen per doelgroep verschillend worden beantwoord.HOE KENNEN WE ONZE RESULTATEN? ALS WE ONZE RESULTATEN KENNEN,HOE BEOORDELEN WE ZE DAN?ALS WE ONZE OUDE EN ONZE NIEUWE RESULTATENKENNEN, HOE BEOORDELEN WE DAN HUN EVOLUTIE?UIT VERHALEN UIT CIJFERS ONVOLDOENDE VOLDOENDE HEEL GOED ACHTERUITGANG IDENTIEK VOORUITGANGJA NEE JA NEE 0 1 2 0 1215

343536377Onze organisatie beschikt over een voldoende grootaantal bekwame medewerkers.• Voorbeeld- “Redelijk” percentage medewerkers in het eersteof laatste jaar van hun carrièreMedewerkers stellen graag vragen en doen vaakeen beroep op hun collega’s.• Voorbeeld- Veelvuldige en hartelijke contactenMedewerkers zijn bereid vragen te beantwoorden,interessante ervaringen te delen en bijstand te verlenen.• Voorbeelden- Er wordt spontaan meegewerkt aan interne publicaties enaan acties voor het uitwisselen van kennis- Er zijn vele kandidaten voor het peterschap van juniorsMedewerkers maken gebruik van de mogelijkheden diehun worden geboden om meer expertise te verwerven.• Voorbeelden- Er wordt gebruik gemaakt van de middelen voor e-learning- Medewerkers nemen deel aan opleidingen, colloquia, seminaries- Er worden boeken en tijdschriften besteld of ontleend inde bibliotheek- Medewerkers nemen deel aan netwerken voor het uitwisselenvan expertise, aan denkgroepen en aan thema-ontmoetingen7RESULTATEN BIJ DE MEDEWERKERSHeeft kennismanagement in onze organisatie een impact op de competentie,de attitude en de motivatie van onze medewerkers?HOE KENNEN WE ONZE RESULTATEN? ALS WE ONZE RESULTATEN KENNEN,HOE BEOORDELEN WE ZE DAN?ALS WE ONZE OUDE EN ONZE NIEUWE RESULTATENKENNEN, HOE BEOORDELEN WE DAN HUN EVOLUTIE?UIT VERHALEN UIT CIJFERS ONVOLDOENDE VOLDOENDE HEEL GOED ACHTERUITGANG IDENTIEK VOORUITGANGJA NEE JA NEE 0 1 2 0 1 216

838De expertise van onze organisatie wordt erkend;ze versterkt het vertrouwen van de burgers inde overheidsdiensten.• Voorbeelden- Er wordt naar onze publicaties verwezen in de vakpers- Onze experts treden op als spreker tijdens nationaleen internationale colloquia- We krijgen positieve feedback in de pers39Onze organisatie draagt actief bij tot het verkleinen vande sociale kloof op het vlak van toegang tot kennis.• Voorbeelden- Er is een positieve evolutie van het gebruik van dienstenonline (elektronische formulieren enz.)- Er zijn alternatieve kanalen voor het verspreidenvan informatie (papier, telefoon, website)8RESULTATEN BIJ DE SAMENLEVINGHeeft het kennismanagement in onze organisatie een impact op de samenleving?HOE KENNEN WE ONZE RESULTATEN? ALS WE ONZE RESULTATEN KENNEN,HOE BEOORDELEN WE ZE DAN?ALS WE ONZE OUDE EN ONZE NIEUWE RESULTATENKENNEN, HOE BEOORDELEN WE DAN HUN EVOLUTIE?UIT VERHALEN UIT CIJFERS ONVOLDOENDE VOLDOENDE HEEL GOED ACHTERUITGANG IDENTIEK VOORUITGANGJA NEE JA NEE 0 1 2 0 1 217

404142439De kennis die we nodig hebben om onze doelstellingente verwezenlijken, is aanwezig.• Voorbeelden- De diensten die we verstrekken voldoen aankwaliteitsnormen en termijnen worden gerespecteerd- Het aantal ernstige incidenten als gevolg van een gebrekaan kennis (achterstand bij het verstrekken van diensten,onvoldoende kwaliteit) vermindertDe projecten voor kennismanagement en de investeringen(in personeel en uitrusting) leveren de gewensteresultaten op.• Voorbeeld- Verkorten van de gemiddelde tijd om noodzakelijkeinformatie op te sporenDe kennismanagementprocessen leiden tot besparingen.• Voorbeelden- Methodes die hun waarde al hebben bewezen bij vorigeprojecten, worden hergebruikt- Essentiële kennis werd geformaliseerd en ter beschikkinggesteld- Er wordt winst geboekt doordat experts snelte lokaliseren zijnOnze kennismanagementprocessen vergroten onsinnovatievermogen.• Voorbeelden- Het aanbod van producten of van diensten wordt vernieuwd- Onze werkmethodes worden aangepast dankzij nieuwopgedane ervaring9RESULTATEN OP HET VLAK VAN DE SLEUTELACTIVITEITENHebben onze strategie en onze processen van kennismanagement een impact op de doeltreffendheid(verwezenlijken van de doelstellingen) en op de efficiëntie (rationeel en economisch gebruik vande middelen) van onze organisatie?HOE KENNEN WE ONZE RESULTATEN? ALS WE ONZE RESULTATEN KENNEN,HOE BEOORDELEN WE ZE DAN?ALS WE ONZE OUDE EN ONZE NIEUWE RESULTATENKENNEN, HOE BEOORDELEN WE DAN HUN EVOLUTIE?UIT VERHALEN UIT CIJFERS ONVOLDOENDE VOLDOENDE HEEL GOED ACHTERUITGANG IDENTIEK VOORUITGANGJA NEE JA NEE 0 1 2 0 1 218

De directie Kennismanagement van de FOD Personeel en Organisatie dankt al wie heeft meegewerkt aan de totstandkomingvan het Zelfevaluatie-instrument Kennismanagement:• het netwerk van correspondenten voor kennismanagement van de federale overheid, KMnet,meer bepaaldVerdi AlanPedro FaconInge GoossensLudwig MoensAns RossyGeneviève SpeltincxVeerle VanhauwaertNathalie Verbeke• Jean-Marc DochotRijksdienst voor ArbeidsvoorzieningRijksinstituut voor ziekte- en invaliditeitsverzekeringRijksdienst voor Sociale ZekerheidRijksinstituut voor ziekte- en invaliditeitsverzekeringSecretariaat Interdepartementale Commissie DuurzameOntwikkeling (ICDO)Rijksinstituut voor ziekte- en invaliditeitsverzekeringFonds voor beroepsziektenOpleidingsinstituut van de federale overheidkwaliteitsexpert van de directie Organisatieontwikkelingvan de FOD Personeel en OrganisatieContactFOD Personeel en OrganisatieDirectie KennismanagementWetstraat 51BE-1040 BrusselTel. +32 (0)2 790 58 00KM@p-o.beElektronische versievan het zelfevaluatie-instrumentbeschikbaar op www.belgium.beGraphic design: TRAITS - www.traits.beTRAITS\ graphic design \Verantwoordelijke uitgever: Georges Monard – Wetstraaat 51 – 1040 BrusselWettelijk Depot: D/2006/7737/13Juni 2006