Gouden Kansen - Zestor

VoorwoordDiversiteit is niet meer weg te denken uithet huidige hoger onderwijs. Hogescholengeven steeds vaker zichtbaar vorm aandiversiteitsbeleid. Coördinatoren wordenaangesteld, beleidsplannen wordengeschreven en diversiteitsprojectenworden verankerd in de bestaandeorganisatie. Diversiteitsbeleid wordtverandermanagement. Deze nieuwebenadering vraagt om inspanning op delangere termijn. Hogescholen moetenontwikkelingen op de werkvloer serieusnemen, in het onderwijs én in de teams.Op het gebied van diversiteit zijn er veelvragen en oplossingen te bedenken.Vragen waar hogescholen in de dagelijksepraktijk tegenaan lopen. Maar ook vragenover visie, verandering en ontwikkeling.In dit boek doet Zestor een handreikingaan hogeschoolmedewerkers diediversiteitsbeleid in de dagelijkse praktijk totuitvoering brengen.Deel I bevat een terugblik op de projectenNieuw Goud, die op vier hogescholenzijn uitgevoerd: Hogeschool Utrecht, deHaagse Hogeschool, Hogeschool Leidenen de Hogeschool van Amsterdam. Vanuithet Zestor project Nieuw Goud Koepel zijnde inspanningen van hogescholen om eenproject Nieuw Goud te starten begeleid enondersteund en de resultaten opgetekend.In deel II zijn de lessen, die geleerd zijngedurende drie jaar Nieuw Goud Koepel,uitgewerkt in vier hoofdstukken: bezinning,werving, selectie en binding & behoud.Aan het eind van elk hoofdstuk vindt u eengouden kaart met inzichten, tips, adviezen endilemma’s.De komende jaren gaan steeds meerhogescholen aan de slag met het ontwikkelenvan diversiteitsbeleid. Het werven, selecterenen binden van allochtone medewerkerszal daarbij een belangrijke plek innemen.De professionalisering van intercultureelcompetente medewerkers, het ontwikkelenvan een intercultureleel curriculum enhet versterken van het studiesucces vanallochtone studenten zullen ook onderdeelvan de inspanningen uitmaken. We gaanervan uit dat dit boek bij deze ontwikkelingeneen concreet hulpmiddel is en van hand tothand zal gaan binnen de hogeschool.Het is aan u als hogescholen omdiversiteitsbeleid vorm te geven en te borgenin de organisatie. Hierbij wil Zestor u graagondersteunen, door vernieuwende inzichtenen inspiratie met u te delen. We hopen vanharte dat deze publicatie u volop nuttigeaanknopingspunten biedt en wensen u veelleesplezier.Jeannette de Vries,secretaris Zestor

InhoudsopgaveVoorwoordInhoudsopgaveDeel I - Project Nieuw Goud Koepel:TerugblikInleiding 8Hoofdstuk 1:Diversiteitsinitiatieven van Zestor 91.1 Onderzoek Opleiden in de 9Multiculturele Samenleving1.2 (H)Erkend MultiTalent 101.3 Challenging Diversity Award 131.4 Kennisnetwerk (Etnische) Diversiteit 13Hoofdstuk 2:Project Nieuw Goud Koepel 142.1 Opzet van het project 142.2 Resultaten 14Hoofdstuk 3:Nieuw Goud bij Hogeschool Utrecht 153.1 Opzet van het project 153.2 Uitwerking van kernpunten 153.3 Implementatie 16Hoofdstuk 4:Nieuw Goud bij de Haagse Hogeschool 174.1 Opzet van het project 174.2 Uitwerking van kernpunten 174.3 Implementatie 18Hoofstuk 5:Nieuw Goud bij Hogeschool Leiden 195.1 Opzet van het project 195.2 Uitwerking van kernpunten 195.3 Implementatie 20Hoofdstuk 6:Nieuw Goud bij de Hogeschoolvan Amsterdam 216.1 Opzet van het project 216.2 Uitwerking van kernpunten 216.3 Implementatie 22Deel II - Lessons LearnedInleiding 24Hoofdstuk 1: Bezint eer ge begint 271.1 Inleiding 281.2 Viersporenbeleid 281.3 Cijfers 301.4 Over (on)gelijkheid, (on)gelijke 32kansen en positieve discriminatie1.5 Ontwikkelingen in denken overdiversiteitsbeleid 34a – Van multicultureel drama naarbicultureel talent 34

– Van social issue naar business issue 36c – Van cultuurrelativisme enuniversalisme naarcultureel pluralisme 391.6 Verandermanagement en leiderschap 431.7 Waar zijn kennis en instrumenten tevinden? 451.8 Literatuur 48Bijlage 1. Voorbeeld Business case Diversiteit,Hogeschool INHolland 50Bijlage 2. Voorbeeld Diversiteit enverandermanagement, de Haagse Hogeschool. 53Gouden Inzichtenkaart Bezinning 54Hoofdstuk 2: Aan de slag met werving 572.1 Inleiding 582.2 Arbeidsmarktcommunicatie endiversiteit 592.2.1 Beelden en teksten ophogeschoolsites 592.2.2 Beelden en teksten inhogeschoolvacatures 642.2.3 Imago hbo bij de doelgroep 662.2.4 Zoekgedrag allochtone highpotentials 662.3 Vacatureplaatsing 682.3.1 Websites 682.3.2 (Internet)tijdschriften 702.3.3 Netwerksites 712.4 Wervingsactiviteiten 722.4.1 Inzet studentenverenigingen 722.4.2 Werving via databases 792.4.3 Meer ideeën voor werving 812.5 Gespecialiseerde bureaus 852.6 Literatuur 85Gouden Tipkaart Werving 86Hoofdstuk 3:Objectief en eerlijk selecteren 893.1 Inleiding 903.2 Selectie-instrumenten 933.2.1 Sollicitatiebrieven 933.2.2 Selectie-interview 943.2.3 Assessments 963.2.4 Psychologische tests 973.3 Training en bewustwording 983.4 Selectieadviezen 993.5 Literatuur 105Gouden Advieskaart Selectie 107Hoofdstuk 4: Culturele ontmoetingen 1094.1 Inleiding 1104.2 Vijf typen ontmoetingen 1134.2.1 De docent als rolmodel 1134.2.2 Groepsvorming in de dagelijkseomgang en vriendenkring 1154.2.3 De multiculturele ontmoetingin de klas 1174.2.4 Docenten ontmoeten eenmulticultureel beroepenveld 1204.2.5 Docenten delen opvattingenover de multiculturelehogeschool 1214.3 Van multiculturele ontmoeting naarsuccesvol diversiteitsbeleid 1254.4 Literatuur 128Gouden Dilemmakaart Binding & Behoud 129Auteurs 130Dankbetuiging 133

Project Nieuw Goud Koepel:TErugblikDeel 1

8InleidingIn deze terugblik leest u hoe het projectNieuw Goud Koepel is opgezet, hoe vierverschillende hogescholen een project NieuwGoud hebben uitgevoerd en 67 nieuwedocenten voor de klas hebben gekregen engehouden.In 2005 nam Zestor het initiatief om eenkennisnetwerk (Etnische) Diversiteitte starten. In dit kennisnetwerk heeftHogeschool Utrecht (HU) haar bevindingenmet het project Nieuw Goud Traineeshipgedeeld. De succesvolle start van negenHU-trainees en de geïnteresseerde reactiesvan de andere hogescholen daarop,inspireerde Zestor om het project NieuwGoud traineeship van Hogeschool Utrecht teverbreden naar meerdere hogescholen. EmmaPaul werd vanuit de HU gedetacheerd bijZestor als projectadviseur om hogescholenhierbij te ondersteunen.De Haagse Hogeschool, Stenden Hogeschool,de Hogeschool van Amsterdam enHogeschool Leiden waren geïnteresseerdin de mogelijkheid om met financiële steunvan Zestor met een project Nieuw Goud aande slag te gaan. Zes andere hogescholenwaren ook geïnteresseerd; HogeschoolArnhem/Nijmegen, Hogeschool Rotterdam,INholland, Hogeschool Zuyd, Windesheim enSaxion. Deze elf hogescholen verenigden zichin een netwerk van het project Nieuw GoudKoepel.Het kennisnetwerk Diversiteit vanZestor ging in 2006 op in dit nieuwe netwerk:Netwerk Nieuw Goud Koepel.In dit netwerk deelde de Hogeschool Utrechthaar ervaringen met andere hogescholen.Projectplannen werden met elkaar gedeelden er ontstond een levendige discours overdiversiteitsbeleid, interculturele werving& selectie en behoud van allochtonemedewerkers in het hbo. Allerlei aspectenvan deze thema’s werden besproken enuitgewerkt, soms met inzet van gastsprekers.Het project Nieuw Goud bleek een handvatte zijn om ontwikkelingen bij hogescholenin gang te zetten en op de agenda van hetmanagement en de HRM afdelingen tekrijgen. Niet alle hogescholen kozen voorde vorm van een traineeship, ook andereprojecten werden onder de naam Nieuw Gouduitgevoerd. Over deze projecten leest u meerin de hoofdstukken 3 tot en met 6.

Hoofdstuk 1Diversiteitsinitiatieven van ZestorZestor is het arbeidsmarkt- enopleidingsfonds van hogescholen. Het fondsricht zich op het signaleren, adviseren enondersteunen van hogescholen op het bredespectrum van de arbeidsmarkt binnen hethbo. De activiteiten zijn gericht op zowelmedewerkers als werkgevers, altijd in hetverlengde van de cao-tafel. De focus ligtop het ontwikkelen van producten, hetdoen van onderzoek, en het organiserenvan bijeenkomsten en trainingen. Dekerngebieden voor activiteiten van Zestor zijn:- Arbeidsmarktbeleid- Professionalisering- Gezond, veilig en vitaal werkenDiversiteit is een structureel onderdeel vande kerngebieden van Zestor. De verbindingmet diversiteit vanuit arbeidsmarktbeleid,vanuit professionalisering en vanuit gezond,veilig en vitaal werken is vertaald naardiverse projecten en activiteiten. Zestor heeftin de periode 2005-2009 naast het projectNieuw Goud Koepel nog een aantal andereactiviteiten rondom (etnische) diversiteitvorm gegeven.In 2005 heeft Zestor de opdracht gekregenom beleid ten aanzien van etnischediversiteit te ontwikkelen en uit te voeren. Deconcrete opdracht was: een best practices/knelpunten onderzoek te starten naarbenodigde vaardigheden van docenten tenbehoeve van succesvolle begeleiding vanallochtone studenten (bron: Bestuur Zestor).De vraagstelling die aan deze opdracht tengrondslag lag luidde: Is er een verband tussende uitval van allochtone studenten in het hboen het ontbreken van een personeelsbeleidop het gebied van etnische diversiteit?Uitgangspunt hierbij was het vermoeden vaneen zwak personeelsbeleid op het gebiedvan etnische diversiteit bij hogescholen. Hetfonds stelde zich tot doel om gerichter inkaart te brengen wat de stand van zaken wasop de hogescholen hieromtrent.1.1 Onderzoek “Opleiden in de multiculturelesamenleving”Om gerichter het personeelsbeleid bijhogescholen in kaart te brengen is onderzoekuitgevoerd, onder de titel “Opleiden inde multiculturele samenleving; resultatenvan een empirisch onderzoek naarmulticulturalisering van het personeelsbeleidin het hbo” (Zestor, 2006*). Dit onderzoekis uitgezet op 41 hogescholen. Uiteindelijkzijn de resultaten van 38 hogescholen en 135respondenten verwerkt. Deze hebben geleidtot de volgende conclusies:1. De meeste hogescholen hebben ‘zeerweinig’ (0-5%) medewerkers uit etnischeminderheden in dienst.2. Drie van de vier hogescholen zegt geenkennis en/of ervaring te hebben metmulticultureel personeelsbeleid.3. De kennis en ervaring die er isconcentreert zich met name bijhogescholen in de Randstad. De groottevan een hogeschool blijkt er niet toe te9

10doen evenals de aard van het beroepenveldverbonden aan de opleidingen.4. Het merendeel van de alle respondentengeeft aan multiculturalisering van hetpersoneelsbeleid wenselijk te vinden. Datwil niet zeggen dat er ook werkelijk ietsgebeurt.5. Minder dan de helft van alle respondentengeeft aan maatregelen te nemen omal het personeel op het gebied vanmulticulturalisering te professionaliseren.Er is ook een boekje gepubliceerd getiteld:Opleiden in de multiculturele samenleving:een bijdrage aan de dialoog in het hogeronderwijs (Zestor, 2006*). In dit boekjewordt met een aantal personen een dialoogaangegaan over diversiteit in het hbo.Het onderzoek en het boekje gevenhogescholen inzicht in de ontwikkelingen inde branche. De uitkomsten van het onderzoekzijn een sterke onderbouwing geweestvoor het fonds om het project (H)ErkendMultiTalent (zie paragraaf 2.2) te startenevenals het project Nieuw Goud Koepel. Detwee projecten zijn tegelijkertijd uitgevoerd.1.2 (H)Erkend MultiTalentDe uitkomsten van het onderzoek hebbenvoor Zestor geleid tot de keuze om deontwikkeling van een multicultureelpersoneelsbeleid in het hbo te stimulerendoor middel van een brede discussie. Daartoewerd begin 2006 het project (H)ErkendMultiTalent gestart. Naast het stimulerenvan meer diversiteit in het personeelsbestanddoor het werven van allochtone medewerkers,moest dit project een impuls geven aan demulticulturalisering van zittend personeel,personeelsbeleid en –instrumenten. Degekozen werkvormen waren een drietalRonde Tafels en een Landelijk Debat.Ronde TafelsIn november en december 2006 zijn bij deHogeschool van Amsterdam, HogeschoolLeiden en Stenden Hogeschool Ronde Tafelsgeorganiseerd. De drie hogescholen haddenzichzelf tot doel gesteld om te komen totconcrete aanzetten en actiepunten voor het(verder) uitwerken van diversiteitsbeleiden in het bijzonder van intercultureelpersoneelsbeleid. De Ronde Tafels werdenbij alle drie de hogescholen ondersteundmet sprekers vanuit de eigen hogeschool, dewetenschap en het bedrijfsleven. Uitkomstenvan discussies en speeches zijn interngebruikt voor het verder uitwerken van beleid.In het Landelijk Debat is in het programmavoortgebouwd op de uitkomsten van deRonde Tafels.Landelijk DebatAls vervolg op de Ronde Tafel bijeenkomstenis er een Landelijk Debat (H)ErkendMultiTalent georganiseerd op 25 april 2007met verschillende sprekers. Het NetwerkNieuw Goud Koepel heeft voorafgaand aanhet debat de workshop ‘Herkend MultiTalent:Zestor, voorheen:Stichting Mobiliteitsfondshbo, (2006). Opleidenin de multiculturelesamenleving; een bijdrageaan de dialoog in hethoger beroepsonderwijs.Den Haag.Zestor, voorheen:Stichting Mobiliteitsfondshbo, (2006). Opleidenin de multiculturelesamenleving. Resultatenvan een empirischonderzoek naarmulticulturalisering vanhet personeelsbeleid in hethbo. Den Haag.

Hoe doe ik dat?’ verzorgd. Hogescholen enallochtone netwerkorganisaties kwamen metelkaar in contact en in gesprek.Het debat werd drukbezocht doorbestuurders, P&O-ers, managers,beleidsmedewerkers en docenten vanuithogescholen, maar ook van daarbuiten. Dehoofdboodschap van het debat was ‘Hetherkennen en erkennen van MultiTalent ispure noodzaak’.Aantal inzichten van sprekers op het Landelijk Debat (H)Erkend MultiTalent(25 april 2007)Het openingswoord was aan Lein Labruyère, de voorzitter vanZestor. Labruyère liet weten dat dit onderwerp geen onderwerp zoumoeten zijn: ‘De vergrijzing is van dusdanige aard dat de hbosectorhet zich niet kan permitteren welk talent dan ook onbenutte laten. Het is een zaak van heel hbo om na te gaan hoe je destudenten, die in een multiculturele samenleving opgroeien, kuntvoorbereiden op een multiculturele arbeidsmarkt’.“Etnische en culturele diversiteit gaat verder dan alleen deNederlandse grenzen”, zo betoogde de eerste spreker HaroonSaad, directeur van European Regeneration Areas Network.Saad haakte in op de veranderingen in de demografie (leeftijd,niet-westers/westers), identiteiten en de tendensen in migratie/vestiging. Ook verwees hij naar de economische migratie in relatietot de LISBON Agenda en de sociale segregatie in de maatschappij.‘Organisaties dienen op deze veranderingen in te spelen, nietalleen door na te gaan hoe ze het beleid kunnen veranderen, maarook hoe ze talenten met verschillende culturele achtergrondenkunnen vinden én behouden’.De hoofdboodschap van Saad is dat hogescholen binnen de eigenorganisatie moeten werken aan het moderniseren van diversiteit opde agenda: ‘Kijk verder dan alleen zwart en wit’. Daarnaast moetenhogescholen leren omgaan met erfenissen uit het verleden, eencultuur waarin er weinig vertrouwen is en geen behaaglijkheid.Saad sloot zijn toesprak af met: ‘Een beleid gericht op diversiteitkan alleen succesvol zijn wanneer diversiteit geïntegreerd wordt inhet totale organisatiebeleid en niet alleen als initiatief van HumanResources (P&O)’.De tweede spreker, Guusje Dolsma secretaris van VNO-NCW, gafaan dat het hoger beroepsonderwijs heel erg belangrijk is voorVNO-NCW. ‘Het onderwijs is een kennisbron voor innovatie dieniet naar de afkomst, maar naar de toekomst moet kijken van alle11

12talenten. Diversiteit moet opgenomen wordenin de organisatiestrategie en dient nietalleen als instrument voor personeelsbeleid.Hoe vaak wordt ook aangegeven dat “weze wel kunnen vinden, maar ze stromenook snel weer uit”. Het topmanagementmoet meetbare en heldere doelen voor eensuccesvol diversiteitsbeleid vaststellen. Denoodzaak en het besef voor diversiteit moetvolledig bekend zijn en het moet geen sociaalwenselijk beleid zijn. Alle medewerkersmoeten kunnen doorstromen en er moet geen“kleuren glazen plafond” zijn. Iedereen moetzich gewaardeerd voelen’.Als derde spreker benadrukt MarthaMeerman, lector bij het LectoraatGedifferentieerd HRM van de Hogeschool vanAmsterdam; ‘Een gemeenschappelijke visieis van belang om invulling te kunnen gevenaan diversiteit. Hierbij moet de ontmoetingmet de ander centraal staan. Diversiteit is eenzaak van de hele organisatie, maar het moetwel op de agenda staan van de HRM-afdeling.Wanneer HRM diversiteit als prioriteit op deagenda plaatst, wordt het ook een belangrijkagendapunt voor het lijnmanagement. Hetlijnmanagement speelt een sleutelrol in ditveranderingsproces. Als het middenkader hetniet wil, komt er niets van terecht. P&O moetondersteunen, spiegelen en een duidelijkevisie hebben over het onderwijs. Op diemanier kan HRM/P&O de organisatie eenstap verder helpen in het (h)erkennen vanmultitalent’.Wat HRM betreft, zijn volgens Meerman de volgende punten vanbelang.Strategische Personeelsplanning: Hogescholen moeten zich afvragenwaar ze nu staan en waar ze over tien jaar willen staan. Welketoekomstvisie hebben hogescholen over wie ze moeten binnenhalen,behouden of laten uitstromen om het onderwijsproces tussen nuen 2017 adequaat in stand te houden? Hogescholen moeten tevenswerken aan het ontwikkelen en vormgeven van diverse/multicultureleteams. Studenten willen zich herkennen in voorbeeldfuncties vandocenten en daardoor kunnen hogescholen inspelen op de hogeuitstroom en beter rendement.Volgens de vierde spreker Marleen Barth, voorzitter CNVOnderwijs, zou het onderwijs een voortrekker moeten zijn. Het isde toekomstgerichte sector op de arbeidsmarkt. Barth geeft aandat de tijd voorbij is om politiek correct om te gaan met diversiteit.Hogescholen moeten de hand in eigen boezem steken en barrières inhet omgaan met diversiteit explicieter maken. Er moet ook gewerktworden aan het gesloten klimaat binnen scholen. Individuen uit nietwesterseculturen voelen zich vaak ongemakkelijk en vertrekken ook tesnel. Hogescholen zijn nog niet in staat ook deze talenten aan zich tebinden.Sadik Harchaoui, voorzitter van de Raad van Bestuur van FORUM,sloot het debat af met zijn spoken column getiteld ‘Voorhoede ofAchterhoede gevecht?’ Nemen hogescholen het voortouw in de strijdom innovatieve en noodzakelijke veranderingen door te voeren ofnemen zij toch een te afwachtende houding aan, ondanks diverseinspirerende initiatieven? Zijn onderwijsinstellingen toch een beetjeachter de feiten aan blijven lopen? Zijn boodschap voor het hbo: Nietnog meer praten, maar gewoon doen!

1.3 Challenging Diversity AwardOp vrijdag 6 november 2009 werd de Challenging Diversity Awarduitgereikt. Deze prijs is door Zestor toegekend aan een gemotiveerdeprofessional die werkzaam is in het hbo en zich succesvol inzet voordiversiteit binnen zijn of haar hogeschool. Door het uitreiken vandeze award wil Zestor positieve aandacht genereren en waarderingtonen voor het baanbrekende werk dat in het hbo wordt verricht. Metde prijs wil het fonds benadrukken dat het belangrijk is om te blijveninvesteren in de verdere ontwikkeling van hbo professionals.Uit heel Nederland zijn dertien professionals voorgedragen voordeze Award. Na een selectieprocedure waarbij vijf finalisten zijngeselecteerd, heeft de jury, onder leiding van John Leerdam (lid van deTweede Kamer voor de PvdA), Sharog Heshmat Manesh aangewezenals winnaar van de Challenging Diversity Award 2009.Inhoudelijke criteria bij de beoordeling waren:• de kandidaat heeft direct of indirect bijgedragen aan het verbeterenvan studiesucces van niet-westerse allochtone studenten;• de kandidaat houdt rekening met de verschillen in achtergrondenen belevingswereld van niet-westerse allochtone studenten;• de kandidaat is een duurzame bruggenbouwer binnen de eigenorganisatie;• de kandidaat is grensverleggend ingesteld: ondernemend,intrinsiek gemotiveerd, veerkrachtig;bij collega’s van andere hogescholen enimplementatie strategieën worden gedeeld.Door samen te werken ontstaat een overzichtvan vergelijkbare initiatieven en worden demogelijkheden om contacten te leggen buitende eigen hogeschool vergroot.Ruim twintig hogescholen zijn aan hetnetwerk verbonden en dat aantal groeitnog steeds. Het netwerk voldoet aan eenbehoefte tot verdere ontwikkeling vanexpertise rondom het thema. Per jaar wordener ongeveer vier ontmoetingen en eenaantal werkbezoeken georganiseerd. Verderontwikkelen de deelnemers initiatievenzoals het schrijven van artikelen, het gevenpresentaties aan elkaar en introduceren zijelkaar binnen het eigen netwerk.131.4 Kennisnetwerk (Etnische) DiversiteitNa het afronden van het project Nieuw Goud Koepel werd ook hetnetwerk dat met het project samenhing afgesloten. Om het netwerkniet verloren te laten gaan maar juist de aanwezige expertise verder teontwikkelen heeft het fonds besloten om in 2009 het Kennisnetwerk(Etnische) Diversiteit op te starten. Met dit kennisnetwerk wil Zestorkennisdragers binnen verschillende hogescholen samenbrengenom kennis te bundelen, te delen en good practices uit te wisselen. Erkunnen gezamenlijke initiatieven ontwikkeld worden voor onderzoeken instrumenten. Innovatieve aanpakken en oplossingen wordenonderzocht en geïntroduceerd. Eigen projecten worden getoetst

Hoofdstuk 2Project Nieuw Goud Koepel142.1 Opzet van het projectDe multiculturele samenleving is eengegeven geworden. Door globaliseringen migratie is de samenstelling van deNederlandse bevolking gekleurder geworden.Door emancipatie van leden van etnischeminderheden is dit ook het geval voor destudentenpopulatie en het aanbod van hogeropgeleiden op de arbeidsmarkt. Om desamenstelling van het docentenkorps ookmee te laten verkleuren is het project NieuwGoud Koepel van 2006-2009 door Zestoruitgevoerd.Het project Nieuw Goud Koepel is hetoverkoepelende project van Zestor voor alleNieuw Goud projecten op de verschillendehogescholen. Het doel van de Nieuw Goudprojecten op de hogescholen is om meerallochtone docenten in het hbo voor de klaste krijgen. Bij voorkeur door middel vaneen traineeship. Het project Nieuw GoudKoepel wordt uitgevoerd door hogescholen teadviseren, begeleiden en te ondersteunen bijhet formuleren, uitvoeren en evalueren vaneen project Nieuw Goud.Tien hogescholen die een project NieuwGoud wilden uitvoeren konden daarvoor eenberoep doen op een bijdrage in de kostenvan maximaal € 30.000,-- in het kader van destimuleringsregeling OntwikkelingsgerichtPersoneelsbeleid. Uiteindelijk hebbenvier hogescholen gebruik gemaakt vande subsidie, waarvan drie onder de naamNieuw Goud. Dit zijn Hogeschool Utrecht, Hogeschool Leiden ende Hogeschool van Amsterdam. De Haagse Hogeschool heeft destimuleringsgelden ingezet voor het project HRM-Diversiteit.2.2 ResultatenBij de vier hogescholen die van de stimuleringsregeling gebruikhebben gemaakt, zijn 67 nieuwe medewerkers aan het werk gegaan.De zeven andere hogescholen uit het Netwerk Nieuw Goud Koepelkwamen om verschillende redenen niet tot het realiseren van eenNieuw Goud project.Dat vier van de elf hogescholen een succes hebben behaald met hetproject is prachtig. De successen van de andere zeven hogescholenzijn vooral te vinden in het op de hogeschool agenda krijgen enhouden van diversiteitsbeleid. De belangrijkste redenen voor het nietrealiseren van een project hadden vooral betrekking op het ontbrekenvan draagvlak en commitment bij management en HRM.De hogescholen die wel een project Nieuw Goud realiseerden,hadden hiervoor commitment vanuit het management en dat bleekeen noodzakelijke voorwaarde om tot goede resultaten te komen.Deelname aan het netwerk Nieuw Goud Koepel heeft alle elfhogescholen veel kennis en inzichten opgeleverd en steun gegeven.Een overzicht van de concrete inzet van trainees/medewerkers bij dedeelnemende hogescholen gedurende drie jaren Nieuw Goud Koepel.medewerkersHogeschool Utrecht 21De Haagse Hogeschool 28Hogeschool Leiden 6De Hogeschool van Amsterdam 12Totaal 67

Hoofdstuk 3Nieuw Goud bij Hogeschool Utrecht3.1 Opzet van het projectHogeschool Utrecht is in 2004 gestartmet de uitwerking van de eerste rondevan het project Nieuw Goud met als doelde verhoging van het aantal allochtonedocenten aan Hogeschool Utrecht. Denaam Nieuw Goud is bedacht vanuit denaam Oud Goud: de vereniging van oudwerknemersvan Hogeschool Utrecht.Aanleidingen om het Nieuw Goudtraineeship te starten waren:• Het signaleren van ontwikkelingenwaarbij een toename zichtbaar isvan het aantal allochtone studentenmaar niet van het aantal allochtonedocenten.• De constatering dat het studiesuccesvan allochtone studenten omhoog kanwanneer er inspirerende rolmodellenaanwezig zijn in de leeromgeving.• De behoefte om veelbelovendestudenten te kunnen laten instromenals docenten in de eigen organisatie.De eerste traineeronde vond plaats in hetstudiejaar 2005-2006. Na evaluatie vande eerste ronde is besloten een tweederonde uit te voeren. Deze tweede rondeis verlengd van een jaar naar anderhalfjaar. Eén jaar bleek te kort te zijn voorde trainees om aan alle vereisten van dedidactische cursus te kunnen voldoen. Bijhet verschijnen van dit boek zijn nog vijfvan de negen trainees uit de eerste ronde indienst van de hogeschool en tien van de twaalftrainees uit de tweede ronde. Veertien traineeshebben een arbeidscontract voor onbepaaldetijd gekregen na het traineeship, één trainee iswerkzaam via een uitzendbureau.De eerste ronde is uitgevoerd metstimuleringsgelden van Zestor, de tweederonde is door Hogeschool Utrecht zelfbekostigd.3.2 Uitwerking van kernpuntenIn de eerste ronde Nieuw Goud waren ertwee projectleiders verantwoordelijk voor hetverloop van het project. Het gevolg was dat defaculteiten waar de trainees werkzaam warenzich bescheiden opstelden in het nemen vanverantwoordelijkheid voor het welslagenvan de trainee. Daarom werd in de tweederonde één projectleider aangesteld en werdop alle zes faculteiten een HRM-medewerkerverantwoordelijk voor de trainee(s) op debetreffende faculteit. Deze verschuiving inverantwoordelijkheid van de projectleidernaar de facultaire HRM-medewerker iscruciaal geweest. Door deze verschuivingis draagvlak gecreëerd voor het volledigovernemen van de verantwoordelijkheid voorwerving, selectie en behoud van allochtonemedewerkers door de faculteiten zelf.De dienst communicatie zorgde voorregelmatige interne publiciteit over detrainees. De achterliggende gedachtewas dat bekendheid met het project in de15

16hogeschool belangrijk is voor het creëren vandraagvlak voor het project en het welslagenvan de trainees. Dit bleek ook zo te zijn.De publiciteit leidde tot gesprekken in deteams en tot meer begrip voor de positievan de trainees. Opgemerkt moet wordendat trainees die extra aandacht soms alsverzwarend voor hun functioneren hebbenervaren. De tijd en energie die het kostteom het project uit te leggen was niet altijdbeschikbaar.Met de werving & selectie is er in beiderondes gezocht naar kandidaten binnen enbuiten de hogeschool. Er is een vacaturetekstverspreid op een groot aantal kanalenonline en via het interne en externe netwerkvan de hogeschool. Beide wervingsrondesleverde ongeveer negentig reacties op. Inde vacature tekst is expliciet gesproken overhet aantrekken van bicultureel talent voorde functie van docent. Deze formuleringbleek een groot aantal van de hoogopgeleideallochtonen aan te spreken.Nieuw Goud bood een pakket vanmaatregelen: didactische scholing meteen gemengde groep startende docenten,groeps-intervisie, persoonlijke mentoren voor de mentoren een traininginterculturele competenties. Daarnaastwaren er bijeenkomsten georganiseerdmet de leidinggevenden van de traineesover het project en over de beoordelingsenbegeleidingscyclus. In de scholing enbegeleiding van de trainees en de mentorenheeft het interne professionaliseringsbureauvan de hogeschool een belangrijke rolgespeeld.3.3 ImplementatieHogeschool Utrecht koos ervoor om NieuwGoud niet meer projectmatig op te zettenin een derde ronde. De reden hiervoor wasdat de uitkomst van het project moest leidentot het indalen van de activiteiten in destaande organisatie. Dit is bewerkstelligddoor per faculteit een HR-contactpersoonte benoemen die tot taak heeft hetdiversiteitsbeleid verder te ontwikkelen.De contactpersonen onderling vormen dewerkgroep intercultureel personeelsbeleiden stemmen met elkaar voortgang enpraktische zaken af. Eén van hen heeft eencoördinerende rol. Ook is er een plan voorstrategisch diversiteitsbeleid geformuleerdop hogeschoolniveau en er is eenbeleidsmedewerker Diversiteit aangesteld.

Hoofdstuk 4Nieuw Goud bij de haagse hogeschool4.1 Opzet van het projectHet project Nieuw Goud bij de HaagseHogeschool is onder de naam de HRM-Diversiteit uitgevoerd. Argumenten om hetproject te starten waren:• Het percentage etnische minderhedenin het docentenkorps bedroeg 5%.Het streven is om minimaal 50% vanalle externe vacatures op te vullen metdocenten uit de doelgroep niet-westerseetnische minderheden.• Er waren diverse interviews gehoudenover diversiteit binnen de hogeschool. Bijveel zittend personeel uit de doelgroepniet-westerse etnische minderhedenbleek er sprake te zijn van vooroordelenen negatieve percepties over culturelediversiteit op de werkvloer.• Medewerkers uit niet-westerse etnischeminderheidsgroepen hadden het gevoelniet door te kunnen groeien in deorganisatie.• Diverse studenten ervaarden verschillenin de manier waarop autochtone docentenomgaan met cultuurverschillen in deleeromgeving. Hiermee wordt bedoeld datdocenten verschillend interveniëren bij“culturele” botsingen.• De vraag naar praktische oplossingenin het omgaan met diversiteit op dewerkvloer.• De behoefte van het College vanBestuur om een multiculturele leer- enwerkomgeving te creëren voor personeelen studenten.De reden dat men voorkeur gaf aan hetwerken met een quotum stelling boveneen traineeship is dat bij een traineeshiphet spotlight op de trainee is gericht. Datbetekent dat de trainee in zijn hoedanigheidvan nieuwe allochtone medewerker zichtbaaren dus ook extra kwetsbaar in de organisatieopereert. De Haagse Hogeschool kooservoor om de nieuwe medewerkers te lateninstromen zonder extra aandacht voor deindividuele personen. De stimuleringsgeldenvan Zestor zijn grotendeels ingezet bij deontvangende opleidingen en de dienst HRM.Het project HRM-Diversiteit had een looptijdvan april 2006 tot juni 2007. Gedurende hetproject zijn er 28 nieuwe medewerkers vanniet-westerse afkomst ingestroomd. Vandeze medewerkers zijn na afloop van hetproject twee contracten niet verlengd omverschillende redenen.4.2 Uitwerking van kernpuntenDe aansturing was in handen van tweeprojectleiders, een interne en een externe. Demotivatie om een externe projectleider aante stellen was dat een externe projectleiderzich makkelijker dan een interne expert eenaanjagende rol kan veroorloven. Dit projectheeft voor de Haagse Hogeschool ookdaadwerkelijk een aanjagende functie gehadin het op de agenda krijgen en houden vandiversiteitsbeleid.Met HRM-medewerkers zijn diversetrainingen en workshops uitgevoerd17

18waar op het thema werving & selectie isingegaan. Binnen de dienst HRM is gekekennaar de wijze waarop trajecten werving &selectie in het verleden verliepen. Zo zijnadvertentieteksten gescreend, is er in dezoektocht naar de doelgroep ook intensiefgeworven via netwerken, zijn brieven encurriculum vitae’s effectiever gescreend enzijn adviseurs getraind. Ook zijn academiescontinue herinnerd aan het belang van aldeze activiteiten voor de organisatie. Er isop verschillende manieren gewerkt aanhet verbeteren van het instrumentarium:het screenen van bestaande instrumenten,het inzetten van nieuwe instrumentenen het screenen en verbeteren van hetregistratiesysteem.gebruik. Ook is een programmadirecteurDiversiteit aangesteld die sturing geeft aande uitvoering van het diversiteitsbeleid.De hogeschool heeft het aangedurfd hetthema discriminatie op de agenda te zettenna een extern onderzoek naar klachtenvan discriminatie van medewerkers.Leidinggevenden en medewerkers kunnenzich bij verschillende, deels verplichte,bijeenkomsten en trainingen scholen ininterculturele competenties.Voor nieuwe docenten zijn diversebijeenkomsten en discussiemomentengeorganiseerd. Op verschillende momententijdens het project is gebruik gemaakt vanzowel interne als externe expertise. Alsafronding van het project is een handzaamboekje getiteld ‘De Haagse Diversiteit’gepubliceerd.4.3 ImplementatieNa afloop van het project in juni 2007 isdiversiteit op de hogeschoolagenda blijvenstaan. Op het moment van verschijnen vandit boek heeft de hogeschool 12% allochtonedocenten in dienst, ruim een verdubbelingsinds het begin van het project . Er is eenintegriteitscode gepubliceerd voor intern

Hoofdstuk 5Nieuw Goud bij Hogeschool leiden5.1 Opzet van het projectAl in het studiejaar 2007–2008 wildeHogeschool Leiden een project Nieuw Goudopstarten. Door veranderingen in het Collegevan Bestuur ontstond er echter vertraging. Bijeen nieuwe poging voor het studiejaar 2008-2009 lukte het wel om een project te starten.Hogeschool Leiden is bij de opzet vanhet project Nieuw Goud uitgegaan van devolgende uitgangspunten:• Er is een toename van het aantalbiculturele studenten bij HL, maar nietvan het aantal biculturele docenten.• Het studiesucces van biculturelestudenten kan omhoog wanneer erinspirerende rolmodellen aanwezig zijn inde leeromgeving.• Studenten gaan werken in eenmulticulturele samenleving, tijdenshun opleiding kunnen ze zich daaropvoorbereiden door hun interculturelesensitiviteit te ontwikkelen. Het isaannemelijk dat het ontwikkelenvan interculturele sensitiviteitvanzelfsprekender wordt in eenmulticulturele leeromgeving.Het docentenkorps van Hogeschool Leidenbleek geen afspiegeling van de multiculturele,omringende samenleving te zijn voorwat betreft de verhouding autochtone/allochtone docenten. De hogeschool wildedoor het aanstellen van trainees (juniordocenten) voor 0,6-1,0 fte. een eerste stapzetten in het vormgeven van intercultureelpersoneelsbeleid. De looptijd van dit projectwas anderhalf jaar.In het studiejaar 2008-2009 zijn zes traineesbegonnen met een tijdelijk arbeidscontract.In het studiejaar 2009-2010 zijn er vijf traineesnog steeds voor de Hogeschool Leidenwerkzaam. Hiervan heeft één medewerkereen vast contract gekregen. Het projectheeft gedeeltelijk gebruik gemaakt van destimuleringsgelden van Zestor.5.2 Uitwerking van kernpuntenDe aansturing van het project Nieuw Goudwas in handen van een projectleider dieeen verbindende rol vervulde tussen dediverse betrokkenen. De projectleider hadeen gedeelde verantwoordelijkheid met defaculteiten voor het welslagen van de trainees.Gedurende de loop van het project bleekdat de betrokkenheid van collega’s in deafdelingen bij diversiteitsbeleid wisselendwas. Daardoor ervoeren trainees soms hogeverwachtingen bij zichzelf in het nemen vanverantwoordelijkheid voor diversiteitsbeleid.In de communicatie rondom het project isgekozen voor het breed bekendmaken van hetproject en de trainees binnen de hogeschool.Er werden artikelen in de hogeschoolkrantmet interviews en foto’s gepubliceerd. Doormeer bekendheid met en zichtbaarheid overhet project werd draagvlak gecreëerd voorhet project. De momenten van publiciteit19

20leverden positieve gespreksmomenten tussenmedewerkers op de werkplekken op. Traineesmerkten echter op dat het niet altijd goedbevallen is om (als enige verantwoordelijke)op diversiteit te worden aangesproken.De vacature voor het project is uitgezet viaverschillende kanalen binnen en buiten dehogeschool. Er zijn op de vacature meerdan 90 reacties binnen gekomen. Er zijn64 brieven geselecteerd en 20 gesprekkengeweest. Uiteindelijk zijn er zes traineesgestart. De vacaturetekst sprak explicietbicultureel talent aan voor de functie vantrainee. De trainees zeggen dat vooral hettraineeship voor hen aantrekkelijk overkwam.Extra gelegenheid voor scholing enbegeleiding bleek te voldoen aan een behoeftebij de doelgroep. In hoofdstuk 2 van deel IIvan dit boek gaan we dieper in op de lessendie uit deze wervingsactie getrokken kunnenworden.Hogeschool Leiden boodt de traineesextra aandacht en begeleiding. Deze extrabegeleiding bestond uit een combinatie vancoaching op de werkplek door een collega/mentor, groepsintervisie met startendecollega’s van de afdeling, interculturelecoaching vanuit de traineegroep en eenuitgebreide pedagogisch didactischevaardigheden cursus. Voor het lerenen de begeleiding was in totaal 0,2 ftevrijgeroosterd binnen de formatie vande trainees. De combinatie van dezeverschillende activiteiten is door de traineesals intensief en zinvol ervaren. Een externeexpert heeft training en intervisie verzorgdvoor de mentoren over interculturelecoaching.5.3 ImplementatieBij Hogeschool Leiden zijn vijf van de zestrainees ingestroomd als reguliere docent inde organisatie. Daarmee is het project NieuwGoud afgerond. De verdere uitwerking vanintercultureel personeelsbeleid zal verwoordworden in een toekomstig beleidsstuk. Eris nog niet opnieuw met een traineegroepgestart omdat in verband met bezuinigingener geen externe docentvacatures zijn binnende organisatie.Wel is een aanvang gemaakt met hetopzetten van een integraal hogeschoolbreeddiversiteitsbeleid. Hierin zal een visie opdiversiteitsbeleid worden geformuleerd diebreed (uit)gedragen kan worden. Tevens zalhierbij een prioritering van activiteiten endoelgroepen worden geformuleerd. Dezestructurele aanpak wordt de komende jarenuitgewerkt.

Hoofdstuk 6 Nieuw Goud bij deHogeschool van amsterdam6.1 Opzet van het projectDe Hogeschool van Amsterdam kooservoor om het project Nieuw Goud telaten plaatsvinden binnen het domeinMaatschappij en Recht. In dit domein waservaring met diversiteit en diversiteitbeleidaanwezig. De studentenpopulatie binnenhet domein Maatschappij en Recht ishet meest divers bij de hogeschool; derechtenopleidingen tellen zelfs een grotereallochtone dan autochtone instroom. Er isniet gekozen voor een traineeship.De vraag van Maatschappij en Recht was:wat kun je doen om nieuwe allochtonemedewerkers aan de organisatie te binden?Het bestaande inwerkprogramma was nietafgestemd op een diverse instroom vannieuwe medewerkers. Deze situatie boodeen mooie proeftuin voor een project NieuwGoud, waarbij binding en integratie vannieuwe medewerkers centraal stond eninvestering in de organisatiecultuur eenvoorwaarde was. De looptijd van het projectwas heel 2008. Een looptijd van één jaar blijktachteraf te kort om structureel diversiteit teverankeren in de organisatie.Concreet zijn binnen Maatschappij en Rechtin 2007 twaalf nieuwe allochtone docentenaangenomen. Deze waren net afgestudeerdof nog bezig met een masterstudie. Eenaantal jonge docenten is na een of tweejaar werkervaring ‘weggekocht’ door hetbedrijfsleven, waar zij veel meer kondenverdienen.6.2 Uitwerking van kernpuntenDe projectleiding van het project was inhanden van een projectmanager verbondenaan de dienst Onderwijsresearch enOntwikkeling van de hogeschool. Om deverbinding met Maatschappij en Rechtte garanderen was er een projectteamsamengesteld van de onderzoeksleider vanhet lectoraat Gedifferentieerd HRM, tweemedewerkers en een HRM-medewerker vanhet domein.Een van de kernpunten uit het project was hetverrichten van onderzoek door het lectoraatGedifferentieerd HRM onder de twaalfnieuwe medewerkers naar de inwerkfase. Ditonderzoek heeft geleid tot een artikel getiteld‘De socialisatie van etnisch divers personeel’,gepubliceerd in Onderzoek van Onderwijs,december 2008. Een van de bevindingen uithet onderzoek was: “Zowel de allochtone alsde autochtone docenten vinden dat etnischediversiteit in de organisatie een lage prioriteitheeft. De allochtonen merken ook op dat hetalleen maar aan de orde is geweest tijdens hetsollicitatiegesprek. Sommige geven te kennendat zij het jammer vinden dat de opleidingniet een actiever beleid voert. Hiermee wordtbedoeld het bewust aan de orde stellenen oplossingen zoeken voor problemenzoals bijvoorbeeld uitval onder allochtonestudenten, wat voornamelijk de aandachtheeft van de allochtone docenten.” Hetinwerkprogramma voor startende docenten isals gevolg van het onderzoek aangepast.21

22Door de uitvoering van Nieuw Goud is bereiktdat het onderwerp ‘omgaan met diversiteit’ ende meerwaarde van een multicultureel teamonderwerp van gesprek is op verschillendeteambijeenkomsten. Ook hebben jongeallochtone docenten taakuren gekregen omdeze discussie te faciliteren. Het serieusnemen van dit onderwerp heeft een bindendeffect op de allochtone docenten.De streefcijfers in de werving die als doelenvoor het domein Maatschappij en Recht inhet kader van dit project waren geformuleerd,zijn niet gerealiseerd. Zo zijn er geen nieuwevacatures vervuld door allochtone kandidatenterwijl het doel was om tenminste 30% van devacatures in 2008 door allochtone kandidatente laten vervullen. Positief is dat een grootdeel van de allochtone medewerkers nog indienst is van de hogeschool.Twee voorbeelden rondom het themadiversiteit binnen Maatschappij en Rechtillustreren het spanningsveld waarin hetproject Nieuw Goud moest opereren. In hetkader van Nieuw Goud hadden alle twaalfallochtone medewerkers een persoonlijkementor binnen de opleiding gekregen.Jammer genoeg was de training interculturelecoaching voor deze mentoren geen succes.Het onderwerp ‘diversiteit’ stuitte opweerstand bij de mentoren. De trainer slaagdeer niet in dit gevoel te doorbreken. Diversiteitzou ‘vanzelf ’ in de coaching een rol spelen,men vond dat daar geen training voornodig was. Alle teamleiders en HRM-medewerkers van het domeinhebben aangegeven dat zij de doelen van het Nieuw Goud-projectonderschrijven en de noodzaak van een divers personeelsbestandinzien. Zij vonden echter een training in werving en selectie van diverspersoneel niet nodig, aangezien dit ‘vanzelf ’ gaat. Dat dit niet zobleek te werken wordt in de volgende paragraaf verder toegelicht.6.3 ImplementatieHet project Nieuw Goud heeft bij Maatschappij en Recht de internediscussie over diversiteit zeker een impuls gegeven. Dit is hetbelangrijkste resultaat dat dit project heeft opgeleverd. Een aantalinzichten in het ingewikkelde veranderproces van cultuurveranderingzijn vastgelegd in een workshop “Van nieuwe kleuren en oudepatronen”. Deze is gehouden op een landelijke studiedag overdiversiteit.Eén jaar is te kort is voor het bewerkstelligen van een blijvendeverandering. Het is al heel mooi als medewerkers in beweging zijngekomen rondom het thema diversiteit.Belangrijk is het inzicht dat een veranderaar steeds op alle niveausbezig is. Als er commitment is van de hoogste leidinggevende, kaner nog een probleem ontstaan bij het middenmanagement dat denkt:‘Het gaat wel vanzelf.” Als er een JA is van het middenmanagement,kan dat een JA zijn in woorden, maar nog niet in daden. Uiteindelijkhebben dagelijkse zaken zoals een op handen zijnde accreditatie ofreorganisatie vaak meer prioriteit. Ook bij docenten heerst vaak deopvatting; ‘We doen het toch al. Waarom moeten we nog iets andersdoen?”.Het creëren van een gedeeld gevoel van urgentie ten aanzien vandiversiteit kan als duwende kracht werken. Daarnaast moeten allebetrokken veranderaars (projectleider, adviseur, trainer) goed kunnenomgaan met weerstanden van medewerkers. De weerstanden diein dit project naar voren zijn gekomen waren onvermijdelijk maarleverden veel leerpunten op. Deze leerpunten worden in deel II verderuitgewerkt.

Lessons LearnedDeel 2

InleidingDit tweede deel van het boek Gouden Kansen, Lessons Learned, is eenuitwerking van drie jaar (2006-2009) samenwerken en samen leren inhet project Nieuw Goud Koepel. In het netwerk van dit project warenelf hogescholen vertegenwoordigd die aan de slag waren met, ofgeïnteresseerd waren in, interculturele werving en selectie. Op vier vandie elf hogescholen is het project Nieuw Goud uiteindelijk uitgevoerd:Hogeschool Utrecht, de Haagse Hogeschool, Hogeschool Leiden ende Hogeschool van Amsterdam. Deze vier hogescholen realiseerdenverschillende projecten Nieuw Goud en zijn ook betrokken bij deuitwerking van de Lessons Learned in dit deel.24Zeven hogescholen hebben ook geprobeerd een project Nieuw Goudte starten, maar zijn hier – om diverse redenen – niet in geslaagd. Ookhún inzichten en leerpunten zijn in deze Lessons Learned opgenomen.De vier hoofdstukken van deel II zijn vormgegeven vanuit vier centralethema’s: bezinning, werving, selectie en binding & behoud. Dezevier thema’s stonden steeds centraal binnen het project Nieuw GoudKoepel en leverden met grote regelmaat inzichten, tips, adviezen endilemma’s op. Deze inzichten, tips, adviezen en dilemma’s hebbenwe verzameld en uitgewerkt. Aan het eind van elk hoofdstuk zijnze in een gouden overzichtskaart terug te vinden. In de tekst van dehoofdstukken worden de lessen onderbouwd en toegelicht.Al snel na de start van het project Nieuw Goud Koepel bleek dat devisie van hogescholen op diversiteit en de aanwezigheid van draagvlakvoor de ontwikkeling van diversiteitsbeleid medebepalend was voorhet wel of niet opstarten en slagen van een project Nieuw Goud. Opbasis van dat inzicht is het eerste hoofdstuk ontstaan: Bezint eer gebegint. Dit eerste hoofdstuk richt zich op het thema bezinning enwerkt een tiental inzichten uit.

Daarnaast bleek dat HRM-afdelingenbehoefte hadden aan concrete tips voorinterculturele werving. Waar is de doelgroepte vinden en hoe is ze te bereiken? Deuitwerking van tien gouden tips kunt u vindenin hoofdstuk 2: Aan de slag met werving.In hoofdstuk 3: Objectief en eerlijk selecteren,geven we aan hoe hogescholen hunselectieproces kunnen verbeteren. De negenselectie adviezen worden onderbouwd entoegelicht.en HRM. Elke auteur heeft vanuit zijn ofhaar eigen expertise en stijl een belangrijkebijdrage geleverd aan het thema. Daarbijhanteert elke auteur verschillende begrippenwat betreft diversiteit, allochtonen enautochtonen. Waar nodig zijn deze begrippentoegelicht.We hopen dat hogescholen de LessonsLearned zullen gebruiken om op eeneffectieve, succesvolle manier vorm te gevenaan diversiteitsbeleid.Ten slotte beantwoorden we in hoofdstuk4: Culturele ontmoetingen, de vraag hoehogescholen allochtone medewerkers aanhun organisatie kunnen binden en ze kunnenbehouden. De zes dilemma’s die hogescholendaarin kunnen tegenkomen wordenbesproken en in een context gezet.25Aan het eind van elk hoofdstuk zijn deLessons Learned: de inzichten, tips,adviezen en dilemma’s verzameld in goudenoverzichtskaarten. Deze gouden kaarten zijnte gebruiken om uit te delen, uit te vergroten,op te hangen of om te bespreken in eenbijeenkomst.Alle hoofdstukken zijn opgesteld doorauteurs die midden in de praktijk van dehogeschool en het onderwijs staan enbetrokken zijn bij de thema’s diversiteit

1 Bezint eer ge begint

1 Bezint eer ge begintRadha Gangaram PandayLectoraat Lesgeven in de multiculturele school, Hogeschool Utrecht1.1 Inleiding1.2 Viersporenbeleid1.3 Cijfers1.4 Over (on)gelijkheid, (on)gelijke kansen en positieve discriminatie1.5 Ontwikkelingen in denken over diversiteitsbeleid:a – Van multicultureel drama naar bicultureel talentb – Van social issue naar business issuec – Van cultuurrelativisme en universalisme naar cultureel pluralisme1.6 Verandermanagement en leiderschap1.7 Waar zijn kennis en instrumenten te vinden?1.8 Literatuur27Gouden Inzichtenkaart BezinningBijlage 1. Voorbeeld Diversiteit en verandermanagement, de HaagseHogeschool.Bijlage 2. Voorbeeld Business case Diversiteit, Hogeschool INHolland

1.1 Inleiding 1.2 Viersporenbeleid28De inzichten, tips, adviezen en dilemma’s;de “Lessons Learned”, die de Nieuw Goudprojecten hebben opgeleverd wordenuitgewerkt in de komende vier hoofdstukken.In elk hoofdstuk staat een aantal vandeze Lessons Learned centraal. Dit eerstehoofdstuk zal ingaan op de lessen diegeleerd zijn ten aanzien van het omgaanmet de beleidsmatige kant van diversiteit:het diversiteitsbeleid. Vragen die in de drieprojectjaren (2006-2009) naar voren kwamenzijn bijvoorbeeld: Over welke sporen kandiversiteitsbeleid zich uitrollen? Hoe kaneen hogeschool tegen diversiteit aankijken?Hoe heeft het denken over diversiteit zich deafgelopen jaren ontwikkeld? Welke rol speeltleiderschap?In dit hoofdstuk wordt de lezer meegenomenop een bezinningstocht langs een aantalkernbegrippen, ontwikkelingen endiscussies. De verkregen inzichten wordensteeds apart genoemd en zijn achteraan hethoofdstuk in een apart overzicht samengebracht. Het hoofdstuk biedt geen kanten klaar recept voor diversiteitsbeleid, hetbiedt wel inzichten die hogescholen kunnenaanwenden en inzetten in het vormgevenvan diversiteitsbeleid. Inzichten diemogelijk HRM-medewerkers, coördinatorendiversiteit, managers en beleidsmakerskunnen gebruiken om tot zinvol en verankerddiversiteitsbeleid te komen.Veel hogescholen, vooral in de Randstad,zijn al een flink aantal jaren bezig met hetvormgeven van etnisch diversiteitsbeleid.Tot voor kort richtte dat beleid zich vooralop de instroom, doorstroom en uitstroomvan allochtone studenten. Nu verbredenhogescholen het beleid steeds vaker overvier sporen waar de allochtone student alsonderdeel in wordt opgenomen:1. Interculturele competentieontwikkelingvan álle studenten (dit vraagt om eenintercultureel curriculum).2. Interculturele competentieontwikkelingvan álle medewerkers (dit vraagtom specifieke invulling vanprofessionaliseringsbeleid).3. HRM-beleid en management4. Instroom, doorstroom en uitstroom vanallochtone studentenDe gedachtegang achter dit viersporenbeleidluidt als volgt: (multicultureel) competentestudenten hebben (multicultureel)competente docenten nodig die werkzaamzijn in (multicultureel) gemengde teams ineen (multicultureel) competente instelling.Met andere woorden: diversiteitsbeleid in allelagen en facetten van de organisatie (Beijer,2007).In dit het boek als geheel komt vooral hetderde spoor uitgebreid aan bod. Bezinning(hoofdstuk 1), werving (hoofdstuk 2) enselectie (hoofdstuk 3), zijn thema’s die zichvooral in spoor drie laten plaatsen. Het thema

InzichtDiversiteitsbeleid is succesvollerwanneer vier sporen wordenuitgewerkt: competentie ontwikkelingvan alle studenten (curriculum),competentieontwikkeling van allemedewerkers (professionalisering),HRM-beleid en in-, door- en uitstroomvan allochtone studenten.InzichtEen breed draagvlak in de hogeschoolis onontbeerlijk voor een succesvoldiversiteitsbeleid.binding & behoud (hoofdstuk 4) is vooral teplaatsen binnen het tweede spoor. Het eersteen vierde spoor blijven in het bestek van ditboek wat buiten beeld.Dit viersporenbeleid vindt een stevigebasis in een definiëring van diversiteit, debeschrijving van visie en missie, het bepalenvan een strategie en het werken aan draagvlak(organisatiebreed en -diep). Vaak heeft hettopmanagement, zoals colleges van bestuur,wel een duidelijke visie. Maar die visie wordtniet altijd gedragen en uitgevoerd door hetmiddenmanagement. Draagvlak vanuit detop, naar de middenlaag en verder doornaar de werkvloer, is absoluut noodzakelijkvoor het slagen van goed en vernieuwenddiversiteitsbeleid. Dat er dan veel projectenen initiatieven een krachtiger bereik zullenhebben, spreekt voor zich. De projectenNieuw Goud die zijn uitgevoerd kondenalleen slagen wanneer het draagvlak op alleniveaus aanwezig was. De projecten die nietvan de grond kwamen liepen aan tegen eengebrek aan draagvlak.Diversiteitsbeleid wordt al 25 jaar gevoerd enheeft voorheen diverse namen gehad zoalsachterstandenbeleid, minderhedenbeleid enallochtonenbeleid. Diversiteit is binnen hethoger onderwijs een thema met een bewogenverleden waarbinnen een verscheidenheid aanactiviteiten en projecten was ondergebracht.Er is veel gezegd, geschreven, onderzocht engeïnvesteerd in diversiteitsprojecten. Nu is29

30het tijd dat alle opgedane inzichten die uit dievele cijfers, projecten, onderzoeken, theorieënen verslagen worden ingezet in een meerstructurele aanpak, in een veranderproces.Dat allochtone Nederlanders nogonvoldoende in het hoger onderwijsvertegenwoordigd zijn, zowel qua aantalstudenten als aan de zijde van het personeel,is een feit. Het vraagt om een serieuze,duurzame aanpak om hier verandering inte brengen. De tijd van de projectmatigeaanpak is inmiddels achterhaald. Ervaringenbij het project Nieuw Goud Koepel hebbengeleerd dat diversiteitsbeleid vooral eenveranderproces (een cultuurproces) is, datvraagt om een andere houding, anderemiddelen en een andere input vanuit allelagen van het hoger onderwijs.De ontwikkeling richting een veranderproces,van projectmatige aanpak naar integraalbeleid, is echter een taai, moeizaam enlangdurig proces. Daarnaast bestaan rondomhet thema diversiteit verschillende taboes endilemma’s en is sprake van een gepolariseerdmaatschappelijke debat. Serieus ensuccesvol diversiteitsbeleid vraagt om eenveranderproces dat een totale (onderwijs)organisatie raakt, dat zich over vier sporenuitrolt: van studenten en onderwijspersoneeltot niet-onderwijzend personeel enpersoneelsbeleid. In paragraaf 1.6 gaanwe dieper in op verandermanagement enleiderschap.1.3 CijfersHet aandeel niet-westerse allochtonen (NWA)ligt landelijk rond de 11%. In de vier grotesteden is dat percentage echter vele malenhoger: gemiddeld 44% (SCP, 2009). Cijfersover de bevolkingsgroei over twintig jaar latenzowel landelijk als per gemeente zien dat hetaandeel van deze groep behoorlijk toeneemt(Tabel 1 en 2). Ook in het hoger onderwijs iseen behoorlijke stijging waar te nemen vanhet aantal NWA-studenten (zie tabel 3 inhoofdstuk 3). Deze stijging geldt niet voor hetaantal NWA-werknemers in dezelfde sector.Het aandeel allochtone personeelsledenin het hoger onderwijs blijft achter: maar12% van de hoogopgeleide Nederlandseberoepsbevolking (hbo/wo) is van allochtoneafkomst. Het huidige lerarenbestand bestaatvoor maar 0 tot 5% uit allochtonen (Zestor,2006).Tabel 1. Verwachte bevolkingsgroei 2006 - 2050WesterseallochtonenNiet-westerseallochtonenAutochtonenBron: CBS0 2 4 6 8 10 12 142006x mln2050

Tabel 2. % Aandeel niet-westerse allochtonen tot 20 jaar% van de 0- tot 20-jarigen6050403020100Nederland Amsterdam Rotterdam Den HaagBron: CBS31Hoewel bekend is dat allochtone Nederlanders eerder voor beroepenin de commerciële sector kiezen (Bosman, 2009), valt er zeker nogterrein te winnen om deze scheve verhoudingen iets rechter te trekkenin het hoger onderwijs. Met werving- en selectiemechanismen(zie hoofdstuk 2 en 3) valt zeker winst te behalen. Uit diversepraktijkvoorbeelden blijkt dat hiermee een begin is gemaakt: deHaagse Hogeschool ontwikkelde streefcijfers voor allochtonedocenten in het project ‘HRM-diversiteit’. Onder de naam ‘NieuwGoud’ startte Hogeschool Utrecht met de werving van multicultureeldocententalent via een traineeship. Zestor nam de Nieuw Goudformule over en stelde drie jaar financiële middelen beschikbaar.In het eerste deel van dit boek wordt op de projecten Nieuw Goudteruggekeken.

1.4 Over (on)gelijkheid, (on)gelijke kansen en positieve discriminatie32Het gelijkheidsbeginsel staat hoog in het vaandel in de Nederlandsesamenleving. Binnen de realiteit van de multiculturele samenlevingis dit echter niet altijd voelbaar. In haar proefschrift ‘De ironie vangelijkheid’ maakt Lida van den Broek de paradox zichtbaar tussen demaatschappelijke ideologie van gelijkheid en de dagelijkse praktijk vanongelijkheid. Zij doet dit aan de hand van drie basismechanismen uitde sociale psychologie:• Selectieve waarneming: de selectie die wij maken in wat wij wel/niet willen zien.• Perceptuele vertekening: de betekenis die we geven aan wat wijwaarnemen.• Personificatie: het toeschrijven van onze selectieve waarnemingen perceptuele vertekening aan een persoon, in plaats van aan eensituatie en omstandigheden.Ook stelt zij dat hedendaagse vormen van racisme – subtiele enalledaagse marginalisering en uitsluiting – nauwelijks als racismeworden herkend en erkend. Deze subtiele vormen worden vaakgerechtvaardigd door achterstand en cultuurverschillen, waardoorongelijkheid eerder in stand wordt gehouden dan opgelost (Van denBroek, 2009).Het rapport over (systeem)discriminatie binnen de HaagseHogeschool (De Beuk, 2009) is een pijnlijk bewijs van de subtielemechanismen die Van den Broek beschrijft. De Haagse Hogeschooldraagt diversiteit al jaren vol verve uit en is voor vele anderehogescholen juist een voorbeeld op het gebied van succesvoldiversiteitsbeleid. En ze heeft ook vele successen geboekt. Wat Vanden Broek laat zien, is dat subtiele uitsluitingsmechanismen juistvoorkomen bij organisaties die actief en concreet diversiteitsbeleidvoeren. Op basis van het onderzoek naar discriminatie op de HaagseHogeschool veronderstellen we dat vergelijkbare omstandighedenook binnen andere hogescholen onzichtbaar en subtiel aanwezig zijn.Binnen de projecten Nieuw Goud kwam ook steeds opnieuw naarvoren dat het erkennen en bespreken van gevoelens van uitsluitingInzichtKennis over processen van (on)gelijkheid en uitsluiting en er binnende organisatie met elkaar over sprekenzorgt voor een open klimaat. Eenopen klimaat is voorwaarde voor eensuccesvol diversiteitsbeleid.

een belangrijke voorwaarde was voor het welslagen van de nieuwemedewerker. Een “open klimaat”, waar men elkaar werkelijk ontmoet,is een voorwaarde voor een succesvol diversiteitsbeleid. In hoofdstuk 4zal dieper worden ingegaan op deze culturele ontmoetingen.Positieve discriminatieEen veelbesproken dilemma binnen diversiteitsbeleid is de (on)wenselijkheid van positieve discriminatie. Positieve discriminatiekan helpen om het aantal allochtone medewerkers te vergroten, doorspecifiek te werven of een quotum te formuleren.De nadelen van positieve discriminatie wegen echter niet op tegen ditvoordeel. Van Geffen (2009) stelt dat positieve discriminatie slechtsrekening houdt met enkele specifieke verschillen tussen mensen. Hetwerkt juist vooroordelen in de hand, in plaats van die te verminderen.Hierdoor worden kansen en talenten niet optimaal (vanuitgelijkwaardigheid en kracht) benut. Ook allochtone Nederlanderszelf willen steeds minder op hun etniciteit worden aangesprokenof aangenomen. Tegelijkertijd laten harde cijfers ons zien dat deinstroom van allochtone docenten in het hoger onderwijs niet inverhouding staat tot het aanwezige potentieel.Als we kijken naar de ervaringen van de projecten Nieuw Goud bijHogeschool Utrecht en Hogeschool Leiden, zien we opmerkelijkeontwikkelingen. Binnen deze projecten Nieuw Goud werd geworvenop (multicultureel) talent. De vacaturetitel ‘Hogeschool Utrecht/Leiden is op zoek naar (multicultureel) talent’, leverde op beidehogescholen – tegen de verwachting van velen – maar liefst negentigreacties op. Uit een evaluatie met de trainees uit Utrecht kwamonder meer naar voren dat zij hun kansen positiever inschatten bijdeze specifieke vacaturetekst in vergelijking met standaardteksten.Specifiek werven heeft dus wel degelijk effect op de werving. Als erechter niets tot weinig wordt gedaan in de grotere organisatiecontext(bijvoorbeeld de teamgenoten, personeelsfunctionarissen enteamleiders met wie deze trainees gaan samenwerken), dan kunnendit soort initiatieven een averechtse uitwerking hebben, zoals VanGeffen betoogt.Het positieve discriminatiebeleid datde politie jarenlang voerde, is een goedvoorbeeld van een dergelijk averechts effect.Grote groepen niet-westers allochtoonpersoneel stroomden binnen. Echter, zestroomden er even hard weer uit. Ook dedoorgroeimogelijkheden van deze groepstagneerden. Uit onderzoek blijkt datinstitutionele discriminatie de voornaamsteoorzaak is van deze grote uitstroom (LECD,2007). Binnen het politieapparaat is een groteomslag gemaakt in het denken en handelenop het gebied van diversiteit; hierop wordtverder ingegaan in de volgende paragraaf. Hethoger onderwijs kan zijn voordeel doen metde werkwijze en ervaringen van de politie.InzichtPositieve discriminatie niet uitsluitenmaar wel bewust zijn van mogelijkeongewenste gevolgen en daarpreventief op inspelen.33

1.5 Ontwikkelingen in denken over diversiteitsbeleidIn deze paragraaf beschrijven we een aantal ontwikkelingen hetdenken over diversiteitsbeleid in de afgelopen jaren. De afgelopenjaren is op een aantal terreinen een omslag in het benaderen vanetnische diversiteit waar te nemen. We bespreken er drie van.34a. Van multicultureel drama naar bicultureel talentPaul Scheffer opende het vuur op multicultureel Nederland, waarnain de maatschappij een vrij hard debat over (mislukte) integratie vanallochtonen ontstond. In zijn latere werk ‘Het land van aankomst’(2007) schrijft hij geschokt te zijn door dit effect. De schok leiddetot een diep reflectief onderzoek. Zijn kennis over effecten vanmigratieprocessen in Europa en Amerika bracht hem tot nieuweinzichten. Bijvoorbeeld dat de weerstanden die in de maatschappijleven, onderdeel zijn van het veranderproces van multiculturalisatie.In dat veranderproces is zelfonderzoek onvermijdelijk. We moeten deconfrontatie met onszelf en anderen aangaan en niet weglopen voorde bijbehorende strijd en wrijving. Er is soms een crisis nodig om metz’n allen weer scherp te krijgen waar het om gaat, waar we met elkaarnaartoe willen en hoe we dat willen doen.Nunez (2007) beschrijft in dit proces de ontwikkeling vanuit defase van etnocentrisme naar etnorelativisme. Bij etnocentrisme(afbeelding 1) zijn de termen ontkenning en weerstand leidend; inde fase van etnorelativisme (afbeelding 2) gaat het om aanvaarding,aanpassing en wederzijdse integratie. Deze ontwikkeling verlooptgeleidelijk en zal toppen en dalen kennen. Van essentieel belang in hetdoorlopen van zo’n proces is de aanwezigheid van sterke leiders in allemanagementlagen, die durf tonen en over een lange adem beschikken.Succesgerichte terminologieNaast een probleem gerichte benadering van de multiculturelesamenleving, komen we steeds vaker meer succesgerichte termentegen, zoals de termen bicultureel talent en talentontwikkeling.De gedachte is steeds vaker dat allochtonen over een uniek talentbeschikken: bicultureel talent! Deze groep groeit op in een wereld

Afbeelding 1: In de fase vanetnocentrisme ziet de wereld erongeveer uit zoals in de afbeelding. Dezon gaat op in de wereld waarin ‘wij’leven. De ‘ander’ heeft geen gezicht,het is wij tegenover zij. Andere culturenworden als onzichtbaar, een bedreigingof als hulpeloos ervaren.35afbeelding 1Afbeelding 2: In de fase van hetetnorelativisme ziet de wereld er uit als in deafbeelding. De zon komt op voor iedereen. Eris geen onderscheid tussen wij en zij maar hetdenken richt zich op ‘ons’. Er is sprake vaninlevingsvermogen in elkaars situatie doorbewustzijn van een interculturele identiteit énde eigen grenzen.Bron: Nunez, 2007.afbeelding 2

waarin minstens twee culturen vrijgelijkmatig aanwezig zijn. Zij kunnen dusals goede bruggenbrouwers en rolmodellenfungeren. Door hun talent beter zichtbaarte maken, hopen velen dat de negatieveconnotatie verdwijnt. Intussen bestaaner meerdere awards voor deze bicultureletalenten. Binnen het hbo zijn de awardsvan Zestor en het Expertisecentrumdiversiteitsbeleid (ECHO) het meest bekend.Tabel 3.252015105Uitval-% na 2 jaar van voltijd HBO-studenten naar cohort en etnische herkomstgroep(bron: CBS StatLine)autochtoonnw-allochtoon36Hoewel dit soort inspanningen hun vruchtenafwerpen, zijn er daarnaast hardnekkigeknelpunten die nog steeds onze aandachtverdienen. Wolff (2009) laat bijvoorbeeld ziendat het aandeel niet-westerse allochtonenweliswaar toeneemt, maar dat de uitval vandeze groep studenten hoog blijft (tabel 3).Een aantal uitvalsfactoren is te herleidennaar de opleidingskant: opleidingsklimaat,sociale en academische integratie. Op dezefactoren kan vanuit de opleiding invloedworden uitgeoefend. Dit betekent dat er nogveel aan talentontwikkeling en begeleidingvan studenten kan gebeuren. Het ministerievan OCW is een nieuw offensief gestartter verhoging van het studiesucces vanniet-westerse allochtonen (NWA), bekendonder de naam G5-projecten. Vijf Randstadhogescholenkrijgen gedurende een aantaljaar een behoorlijke financiële impuls, zodatzij meer NWA-studenten succesvol kunnenlaten door- en uitstromen.0Bron: Wolff (2009)2002 2003 2004 2005 2006cohortb. Van social issue naar business issueDe benadering van diversiteit als businessissue biedt nieuwe, succesvollereperspectieven voor het slagen van beleid danbij een benadering van diversiteit als socialissue. Sterker nog: als hogescholen nietsnel genoeg inspelen op het ontwikkelenvan een business case voor het hogeronderwijs, zal dit het bestaansrecht vanhet onderwijs sterk ondermijnen. Kortram(2004) Bron: bracht CBS dit in het hbo al jaren geledenonder de aandacht. Zij pleitte toen al voorhet ontwikkelen van een hbo-cultuur dieecht ruimte geeft aan etnische diversiteit. Devoorzitter van het College van Bestuur vanHogeschool Utrecht zegt in een interview(HU Magazine, december 2009): “Met hetoog op de vergrijzing hebben we iedereenkeihard nodig. Niet alleen vrouwen, ookallochtonen.” Ook het werkveld vraagt om

multicultureel competente werknemers. Inde commerciële sector is het bedrijfsbelangal vertaald naar concrete acties op het gebiedvan communicatie, personeelsbeleid enproductontwikkeling. Binnen het onderwijsis de benadering van diversiteitsbeleid alsbusiness case al wel doorgedrongen totbestuurders en beleidsmakers, maar nog niettot de gehele organisatie.De probleembenaderingEerder in dit hoofdstuk hebben we gewezenop het sterk groeiend aandeel niet-westerseallochtonen in vooral de Randstad. Willenhogescholen blijven groeien, dan zullen zedit potentieel moeten benutten. Onderzoeklaat zien dat de instroom van allochtonen inhet hoger onderwijs laag is en de uitval hoog(Wolff, 2006). Jarenlange financiering vandiverse verbeterprojecten heeft onvoldoendeeffect gehad. De vraag is of aan de juisteaspecten is gewerkt en zo ja, vanuit welkeinvalshoek. Diversiteitsprojecten werdenvaak benaderd als social issues: vanuitpolitiek correcte en morele overwegingen(rechtvaardigheidsperspectief ) wilde hetonderwijs kansen bieden aan de kansarmen,waarbij het uitgangspunt probleemgerichtwas. De Sociaal-Economische Raad (SER)noemt dit perspectief het ‘deficitperspectief ’(2009). Diversiteitsbeleid werd dus alseen probleem benaderd, waarbij deachterstandspositie en ongelijkwaardigheidcontinu aanwezig waren. Kwaliteiten werdenzo niet vanuit kracht, maar vanuit een tekortingezet. Hierdoor werden ze niet optimaalherkend en benut, met alle gevolgen vandien. Met de invoering van de Wet SAMEN(1998) droeg de politiek daar nog een steentjeaan bij, door instellingen te verplichten tothogere rendementen wat betreft allochtoonpersoneel. Deze wet diende ter verbeteringvan de arbeidsmarktpositie van leden uitetnische minderheidsgroepen. De wet was in2004 afgelopen.Perspectieven in het kader vandiversiteitsbeleidDe verschuiving diversiteitsbeleid – van socialissue naar business issue – is verlopen in eenaantal fasen. Deze fasen waren gebaseerdop verschillende perspectieven. De SERonderscheidt de volgende:• DeficitperspectiefUitgangspunt: achterstandsposities vanallochtone groepen.• DifferentiatieperspectiefUitgangspunt: het nastreven van begripvoor verschillen.• DiscriminatieperspectiefUitgangspunt: bevorderen vanrechtvaardigheid en het bestrijden vandiscriminatie en uitsluiting.• Toegankelijkheids- en legitimiteitsperspectiefUitgangspunt: het zetten van de eerstestappen richting het formuleren vanorganisatiedoelen.• Integrale perspectiefUitgangspunt: het integreren van aspectenvan bovengenoemde perspectieven inbeleid.37

38Bij het laatste perspectief (ook wel bekend alsorganisatieveranderingspersectief )worden verschillen daadwerkelijk erkend enin alle lagen van de organisatie uitgewerkt.Cultureel vakmanschap bij de politieEen goed voorbeeld van de kenteringvan social issue naar business issue isde ontwikkeling van diversiteitsbeleidbij de politie. Met nieuw ontwikkelddiversiteitsbeleid en multicultureelvakmanschap laat de politie zien datdiversiteit in haar organisatie eenbusiness issue is geworden. Het dient(ook) een zakelijk belang. De politie zietdiversiteitsbeleid als noodzakelijk om haarvak goed te kunnen uitoefenen en niet alleenomdat ze sociaal wil zijn (De Vries, 2009).Het pad van de social issue is echter nietgeheel verlaten. Het is eerder aangevuld metelementen uit het pad van de business issue.Om multicultureel vakman te worden is kennisover mentale processen en groepsprocessen,cultuurverschillen en maatschappelijkeontwikkelingen onontbeerlijk. Daarnaastis het beheersen van een breed repertoireaan vaardigheden noodzakelijk. Voor hetonderwijs kun je denken aan communicatievevaardigheden. Een open, geïnteresseerde,respectvolle en emotioneel stabielehouding is wel een randvoorwaarde omkennis en vaardigheden in te zetten en toete passen (diverse publicaties LandelijkExpertisecentrum Diversiteit Politie, 2009).Het hoger onderwijs blijft niet achter. Eeninterne adviesgroep heeft voor HogeschoolINHolland de business case ‘DiversiteitDocenten’ beschreven, die is aangenomendoor het College van Bestuur. Een kortartikel over deze business case is achterin dithoofdstuk te vinden (zie bijlage 1).De benadering van diversiteit als businessissue heeft een kentering gebracht in hetdenken en praten over diversiteit. Maar hetis nog niet zaligmakend en er zijn geenbewijzen dat het heeft geleid tot beter beleiden opmerkelijke resultaten (o.a. Glastra2009). Glastra beargumenteert dat de oorzaakhiervan ligt in gebrekkige veranderkundigeontwikkeling. De SER pleit in zijn advies‘Diversiteit in het personeelsbestand’ (2009)voor een combinatie van beide motieven: eenbeleid gericht op doelgroepen kan worden ingezetals middel om diversiteit in het personeelsbestandte bevorderen. Door een dergelijk beleid onderdeelte laten zijn van een breder diversiteitsbeleid en ditook te verbinden aan het belang of de doelen van deorganisatie, kan het aan effectiviteit winnen en totmeer duurzame resultaten leiden.In paragraaf 1.6 wordt nader ingegaan opverandermanagement en leiderschap.

InzichtDoor de business case diversiteit vande hogeschool te beschrijven komt hetbedrijfsbelang helder naar voren endat versterkt het draagvlak.c. Van cultuurrelativisme en universalisme naar cultureel pluralismeOok in de ideologische benadering van multiculturaliteit is eenontwikkeling waar te nemen.Wie kent de uitspraak ‘integratie met behoud van eigen cultuur’niet? Deze uitspraak is kenmerkend voor het cultuurrelativisme, eenstroming binnen het multiculturalisme die jarenlang de akkers vanhet maatschappelijke debat en politieke keuzes bevloeide. In dezestroming wordt ervan uitgegaan dat geen enkele cultuur boven eenandere staat; alle culturen zijn gelijkwaardig. Iedereen moet vrij zijnom te kunnen doen en laten wat hij of zij wil. Cultuurrelativisme kanechter doorslaan naar onverschilligheid, wat leidt tot ogenschijnlijketolerantie, gedoogbeleid, politieke correctheid en segregatie.Tegenover cultuurrelativisme staat de ideologie van het universalisme,die uitgaat van algemeen geldende waarden en normen voor iederindividu binnen een bepaalde samenleving. Artikel 1 van de Grondweten de Universele verklaring van de rechten van de mens, zijnuitgangspunten binnen deze stroming, waarbij cultuur ondergeschiktis. Er wordt gestreefd naar assimilatie, waarbij iedereen zich aanpastaan de algemeen geldende waarden en normen. Deze stroming biedtweinig tot geen ruimte voor cultuurverschillen.Deze twee stromingen kunnen geplaatst worden op een continuümwaarbij er ruimte is om vanuit uitersten op te schuiven naar hetmidden en in dilemma situaties tot een compromis te komen. Destromingen leiden tot verschillende handelingsscenario’s om metsituaties om te gaan en het vraagt inzet van alle partijen om elkaar tevinden bij verschil van mening. Bij lastige interculturele dilemma’szijn handelingsscenario’s die voortkomen uit het cultuurrelativismeen het universalisme niet altijd afdoende om tot een zinvol discours tekomen. Dan is er behoefte aan nieuwe wegen om in gesprek te blijvenen met situaties om te gaan.Cultureel pluralismeDe creatieve en oplossingsgerichte geest van de mens kent geengrenzen. Vernieuwende inzichten laten zien dat je uit beidestromingen kunt putten en zodoende kunt beschikken over een39

40nieuw, creatief en breder begrippenkader,om met interculturele dilemma’s om te gaan:het cultureel pluralisme. Kernbegrippenvan het cultureel pluralisme zijn:wederkerigheid, respect, individuele identiteitén democratische vrijheidsbeginselen.Erkenning van verschillen werkt een grotemate van betrokkenheid en participatie in dehand. Cultureel pluralisme veroordeelt niet,zorgt voor nuance en schept ruimte voor hetbespreken van culturele dilemma’s. In eengesprek over dilemma’s waar het cultureelpluralistisch begrippenkader richtinggevendis, zullen naast verschillen juist ookovereenkomsten naar voren komen, waardoorverschillen in een ander perspectief zichtbaarworden. Verschillen en overeenkomstenraken zo meer in balans, precies wat nodigis om een omslag te kunnen maken richtingeen oplossing. Leidend bij het gesprek overdilemma’s zijn de kernwaarden van de eigenorganisatie. Om tot een gezamenlijke aanpakvan dilemma’s te komen, moeten dezekernwaarden op heldere wijze in kaart zijngebracht.dilemma vervolgens te bespreken: waar gaat hetprecies om? Wat zijn de kernbeweringen? Ditkan aan de hand van de benaderingen zoalshierboven geschetst (cultureel relativisme,universalisme en pluralisme). Samen kun jevervolgens zoeken naar een aanpak die vooralle partijen acceptabel is. Hierover wordenduidelijke afspraken gemaakt. Belangrijkis daarna dat men elkaar ook aanspreekt opgemaakte afspraken en mogelijke (nieuwe)dilemma’s die zich voordoen.InzichtCulturele dilemma’s moetenbespreekbaar zijn, maar dat kanalleen met een gemeenschappelijkbegrippenkader om dat gesprek aante gaan.Uitspreken, bespreken, afspreken enaansprekenOmgaan met culturele dilemma’s kanverlopen via de cyclus ‘uitspreken, bespreken,afspreken en aanspreken’ (LECD, 2009).Allereerst is het belangrijk om dilemma’s enalles wat daarmee samenhangt (vooroordelen,meningen, gevoelens, knelpunten, enz.) uit tespreken naar elkaar. Dit schept ruimte om het

Voorbeeld van een intercultureel dilemma bij Hogeschool UtrechtOmgaan met interculturele dilemma’s: cultureelpluralismeEen veelbesproken dilemma is het wel of niet geven van eenhand en alle overtuigingen, meningen en oordelen daarover.In oktober 2009 deed zich de volgende situatie voor bij eenfaculteit van Hogeschool Utrecht (HU). In september 2009is daar een medewerker aangesteld, die vanwege haar geloofgeen handen geeft aan mannen. In een aantal edities van hethogeschoolmagazine reageerden collega’s hierop door hetplaatsen van korte reacties. Hieronder een compilatie van eenaantal reacties.Elkaars hand schudden als normEén collega voelt zich gediscrimineerd. “Alleen vanwege hetfeit dat ik man ben, weigert ze mij de hand te schudden.”Deze docent is overtuigd voorstander van diversiteit binnenhet onderwijs en ondersteunt de emancipatie van moslima’s.Daarnaast is hij pleitbezorger van vrijheid van godsdienst enmeningsuiting. “Maar we moeten elkaar gelijk behandelen. Hethoort tot de norm dat we elkaars handen schudden.”41MotievenEen andere collega reageert door te stellen dat de school eersteen gesprek met de dame in kwestie moet voeren, om naarhaar motieven te vragen. “Misschien is er helemaal geen sprakevan discriminerende motieven.” De collega die aangaf zichgediscrimineerd te voelen, gaat in op bovenstaande reactie.Hij meent dat deze kwestie een relevant discussieonderwerp isbinnen onze samenleving en gaat die discussie niet uit de weg.De faculteitsdirecteur van betreffende faculteit zegt ineen reactie dat de medewerkster voorafgaand aan hetsollicitatiegesprek haar gedrag ten aanzien van mannen heeftgemeld. Zij is goed gekwalificeerd voor de functie en heeft een

42prettige en open houding. “Er is geensprake van dat zij contact vermijdt. Zijkiest er alleen voor om mannen anderste begroeten. Dat belemmert haarfunctioneren niet.”Intercultureel vakmanschapEen andere HU-medewerker, diedeskundig is op het terrein vaninterculturele communicatie, geeftook haar reactie op het bovenstaande.“Het is goed dat we ons uitsprekenover interculturele dilemma’s, zoalsbij de medewerkster die geen handenschudt met mannen. Maar dat isniet genoeg. Met elkaar besprekenwat we uitspreken, is een essentiëletweede stap. Dat bespreken vraagtwel om gezamenlijke begrippen,die worden gedeeld en herkend. Datis onderdeel van ons interculturelevakmanschap. Intercultureelvakmanschap heeft vooral te makenmet het durven participeren indilemma’s, het durven innemen vaneen positie die recht doet aan anderenen aan jezelf. Aan de ene kant kun jespreken van het cultuurrelativistischehandelingsscenario. Dit kun jeuitleggen als: iedereen heeft zijn eigenculturele gewoonten en dat moet jevan elkaar respecteren, ook al kan datleiden tot onrechtvaardigheid. Aanhet andere uiterste van het spectrumbevindt zich het universalistischehandelingsscenario, waarbij deuniversele rechten van de mensuitgangspunt zijn. Wanneer beideuitersten onvoldoende recht doenaan alle partijen en onvoldoendeeen win-winsituatie realiseren, ishet mogelijk een ander perspectiefte hanteren. Dit kan bijvoorbeeldhet participatieperspectief zijn(ofwel het cultureel pluralisme).Dit perspectief geeft ruimte aanverschillende meningen en stelt hetbehalen van concrete doelen centraal,uitgaande van helder geformuleerdekernwaarden en afspraken.”Open houdingOm terug te komen op het voorbeeldvan de collega die geen handen vanmannen schudt:de faculteitsdirecteur onderbouwthet aannemen van de collega met demening dat er sprake moet zijn van eenopen houding (kernwaarde). Daarbijis ruimte om eventueel te kiezen vooreen andere manier van begroeten,mits daarbij het contact niet wordtvermeden. Deze directeur handeltvolgens het participatieperspectief. Degevoelens en meningen van de collegadie zich gediscrimineerd voelt, zijn tepositioneren in het universalistischehandelingsscenario. Een prachtigdilemma voor een bespreekmoment.

1.6 Verandermanagement en leiderschapInzichtBesteed tijd aan het bespreken vaninterculturele dilemma’s volgens decyclus van uitspreken, bespreken,afspreken en aanspreken.Succesvol diversiteitsbeleid staat of valt met de mate waarinorganisaties (lees: (top)managers) diversiteit tot hun kernwaardenrekenen. Organisaties moeten beseffen dat diversiteitsbeleidom meer draait dan alleen het nemen van hun maatschappelijkeverantwoordelijkheid of het dienen van een organisatiebelang.Verschillende rapporten onderschrijven de conclusie dat hetontwikkelen van goed en succesvol diversiteitsbeleid geen projectwerkis, maar een vorm van verandermanagement is (SER 2009, Meerman/Glastra 2008, Glastra 2009).Echter, bij ingrijpende veranderingen stuit je vaak op verankerdepatronen en verhoudingen. Een omslag maken in ingebakkenpatronen en verhoudingen is niet eenvoudig (Glastra, 2009). Daarzou weleens de oorzaak kunnen liggen van het mislukken van veelinitiatieven op het gebied van diversiteitsbeleid. Wanneer bekendepatronen en verhoudingen dreigen weg te vallen, is men geneigd tothet strakker trekken van grenzen, omdat men zich bedreigd voelt(Glastra, 2009). Zo kan het lukken om allochtoon personeel binnente halen, maar stroomt die groep in de praktijk ook weer snel uit. Eenduidelijk voorbeeld van een maatregel (aannamebeleid) op het eneniveau in de organisatie (HRM) kan stranden omdat die niet wordtuitgewerkt in vervolgbeleid op andere niveaus binnen de organisatie(professionalisering, doorgroeimodellen, talentontwikkeling,communicatie, omgangsvormen op de werkvloer, enz.). Weconstateren dus een frictie tussen visie/beleidsuitgangspunten en dedoorwerking daarvan in alle lagen van de organisatie (Meerman 2008,Glastra 2009).43Als we diversiteitsbeleid zien als een verandermanagementtraject,kiezen we duidelijk voor een ontwikkelbenadering. Vanuit diversekernwaarden en kaders, ontwikkelen teams op de werkvloerdiversiteitsbeleid voor de eigen praktijk. De nadruk ligt hierbij opmaatwerk. Volgens deze werkwijze zal diversiteitsbeleid er bij debrandweer bijvoorbeeld heel anders uitzien dan diversiteitsbeleid bijde gemeente Amsterdam. De Haagse Hogeschool is op basis van deze

44benadering een verandertraject ingegaan (ziebijlage 2). Leiderschap binnen een dergelijkontwikkeltraject vraagt om durf, strategie,commitment en omgaan met weerstanden.Het Centrum voor ArbeidsverhhudingenOverheidspersoneel (CAOP), zet bij deontwikkeling van zijn diversiteitsbeleid sterkin op leiderschap (zie kader).Verandermanagement vraagt om een visie,een gemeenschappelijk begrippenapparaat eneen theoretisch onderbouwde en methodischuitgewerkte veranderaanpak (Glastra,2009), met sterke leiders aan het roer. Elkveranderproces heeft tijd nodig evenals eenbetrokken en vasthoudende inspanning omtot resultaten te komen.InzichtBenader diversiteitsbeleid niet als eenproject maar als een veranderprocesen wees bewust van de tijd eninspanning die het vraagt. Wees bereidgevestigde routines los te laten.Voorbeeld Diversiteit enLeiderschap, CAOPDiversiteit en Leiderschap isin 2009 een speerpunt van hetCentrum voor ArbeidsverhoudingenOverheidspersoneel (CAOP): Omongewenste uitstroom van allochtonentegen te gaan, ligt de focus van het CAOPop beleidsmaatregelen die een openorganisatieklimaat stimuleren, met oog voorverschillen. Centraal hierin staat de rol vande leidinggevende. Van belang is maatwerk.Leidinggevenden spelen een cruciale rol bijhet behouden van medewerkers. Om allemedewerkers zich thuis te laten voelen, is hetvan belang dat de leidinggevende in staat iseen gemeenschappelijke identiteit te creërenbinnen het team. Groepsleden kunnen huneigen identiteit uiteraard behouden. Alsmanagers overtuigd zijn van het belang ende winst die ze kunnen behalen en in hetbezit zijn van de juiste competenties, kunnenze het verschil maken. Het leidinggeven aaneen divers team betekent verschillen zienen deze indien nodig bespreekbaar makenen het creëren en bewaken van een openorganisatiecultuur.

1.7 Waar zijn kennis en instrumenten te vinden?Diverse gespecialiseerde bureaus hebbeninstrumenten ontwikkeld, die ondersteunendkunnen zijn in het vormgeven vandiversiteitsbeleid. Voorbeelden hiervan zijnquickscans, spellen en matrixen. Daarnaastis veel praktische informatie te vinden opwebsites en neemt het aantal lectoraten waar(praktijk)onderzoek naar diversiteitsbeleidgedaan wordt, toe. Wetenschappelijkonderzoek bij universiteiten levert ookbelangrijke inzichten op voor de praktijkenin het hbo. In het overzicht hieronder wordtaan de lezer dan ook een selectie getoondvan de meest in het oog lopende bronnenvan instrumenten, praktijkonderzoek enwetenschappelijk onderzoek. Deze eersteselectie maakt het voor hogescholenmakkelijker om kennis en instrumenten teontdekken en te bestuderen.InstrumentenQuickscanDe Quickscan Cultuur & Diversiteit (Sebacultuurmanagement bv) meet tien kritischesuccesfactoren voor diversiteitsmanagementbinnen een organisatie, zowel kwalitatief alskwantitatief. Het gaat om factoren als visie opdiversiteitsmanagement, organisatiecultuuren competenties. Deze scan kan organisatiesondersteunen in het ontwikkelen van debusiness case voor diversiteit (www.seba.nl).Op www.movisie.nl kunnen bezoekersgebruikmaken van een soortgelijkediversiteitsscan. Ook op de website van deArbo Unie is online een diversiteitsquickscanin te vullen (www.arbounie.nl/Diversiteitsquickscan.htm).DiversometerDe Diversometer is een praktisch instrumentvoor medewerkers en managers die feedbackwillen over hun persoonlijke wijze vanomgaan met verschillen. Het instrument geeftzicht op sterke kwaliteiten en verbeteropties .De Diversometer helpt teams de meerwaardevan verschillen te benutten en geeft ookinzicht in ontbrekend of onaangeboordtalent, waarnaar instellingen op zoek kunnengaan. (www.seba.nl/diversometer.pdf )DiversiteitsspelHet diversiteitsspel Caleidoscopia heeft als doelmensen met elkaar in gesprek te brengenover zichzelf, hun geschiedenis, het hedenen de toekomst en daardoor meer begripen respect voor elkaar te ontwikkelen.Uitgangspunten zijn het herkennen enerkennen van de overeenkomsten enverschillen tussen mensen en hun individueleen maatschappelijke kansen en beperkingen(www.caleidoscopia.nl).Div ManagementDiv Management is een landelijkenetwerkorganisatie, gericht op hetrealiseren van diversiteitsmanagement inde publieke en private sector. Div heeft eengevarieerd aanbod van diversiteitsproductenter bevordering van diversiteit op dearbeidsmarkt waaronder bijvoorbeeld de45

Diversiteitsgids. De Diversiteitsgids(www.diversiteitsgids.nl) biedt een scala aaninstrumenten van verschillende bureaus.(www.div-management.nl).DiversiteitsauditMacori Consult BV heeft een diversiteitsauditontwikkeld als hulpmiddel omantwoord te geven op de vele vragen overdiversiteitsbeleid. (www.macori.nl).46ChecklistTNO heeft een checklist ontwikkeld. Metdeze checklist kunnen organisaties bepalen inhoeverre zij optimaal rendement halen uit dediverse talenten van hun medewerkers. Ookbiedt de checklist verbetermogelijkheden enmogelijke oplossingsrichtingen(http://diversiteit.arbeidtools.nl).In de hoofdstukken 2 en 3 worden diverseinstrumenten voor werving en selectiebesproken.InzichtZet verschillende inspirerendeen creatieve instrumenten in bijhet ontwikkelen en uitvoeren vandiversiteitsbeleid.InzichtMaak gebruik van de actuele envernieuwende perspectieven dieonderzoek naar diversiteit kan bieden.

PraktijkonderzoekDiverse lectoraten van hogescholen doenonderzoek op het gebied van diversiteit.Een greep uit het lectoratenbestand:• Haagse Hogeschoolo Lectoraat Burgerschap en Diversiteit,lector dr. Baukje Prins• Hogeschool van Amsterdamo Lectoraat gedifferentieerd HRM, lectordr. Martha Meermano Lectoraat School en Omgeving in degrote stad, lector dr. Edith Hooge• Fontys Hogescholeno Lectoraat Interculturaliteit enjournalistieke kwaliteit, lector dr.Huub Everso Lectoraat Career Development,lectoren: dr. Wouter Reynaert en dr.Tom Luken• Hogeschool INHollando Lectoraat Media, Cultuur enBurgerschap, dr. Joke Hermeso Lectoraat HRM en PersoonlijkOndernemerschap, dr. Petra Biemans• Hogeschool Utrechto Lectoraat Lesgeven in de multicultureleschool, lector dr. Maaike Hajero Lectoraat Sociaal Beleid, Innovatie enBeroepsontwikkeling, lector dr. Hansvan Ewijk• Politieacademieo Lectoraat Multicultureel Vakmanschap& Diversiteit, lector dr. Sjiera de VriesWetenschappelijk onderzoekEen selectie van universiteiten die zichbezighouden met onderzoek op het terreinvan diversiteit:• Universiteit van Amsterdamo Faculteit der Maatschappij enGedragswetenschappen, prof. dr.Paul. Scheffer• Vrije Universiteit Amsterdamo Leerstoel Management van Diversiteiten Integratie, i.h.b. participatie vanvrouwen uit etnische minderheden,prof. dr. Halleh Ghorashi• Rijksuniversiteit Groningeno Faculteit Gedrags- &Maatschappijwetenschappen, prof. dr.Karen. van Oudenhoven-van der Zee• Universiteit Leideno Faculteit der Sociale Wetenschappen,dr. Folke Glastra• Universiteit Utrechto Faculteit Sociale Wetenschappen,prof. dr. Ed Elbers en prof. dr. MaikelVerkuyten47

1.8 LiteratuurBeijer, J. (2007). Ghita, Mohamed, Nadya en Ömer op de lerarenopleiding.Hogeschool Utrecht.Bosman, F. en Gomes, C. (2009), Kleurrijk werven, onderzoekin opdracht van het Ministerie van Binnenlandse zaken enKoninkrijksrelaties, Intelligence Group, Rotterdam.Broek, L. M. van den (2009). De ironie van gelijkheid; over etnischediversiteit op de werkvloer. Kantharos, Peize.Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Statistische gegevenswww.cbs.nl.48Deug, F. e.a. (2009). Onderzoek naar discriminatie bij de HaagseHogeschool; in opdracht van de Commissie Gelijke Behandeling, DeBeuk Organisatieadvies.Geffen, G. van (2007). Verschil moet er zijn; kritische succesfactoren voordiversiteitsmanagement. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.Glastra, F. & Carrilho, M. (2009). Meervoudig organiseren voordiversiteit; de uitdaging van het alledaagse en het paradoxale.In Rob van Es, Jaap Boonstra, Heleen Tours (Red.),Cultuurverandering: mythe en realiteit. Praktijk, verhalen en reflecties.Kluwer. P.187-200HBO-raad, cijfermatige informatie instroom en uitstroomstudenten. www.hbo-raad.nlISW Instituut voor integratie en sociale weerbaarheid (2008).Uitstroom van allochtonen bij de rijksoverheid, onderzoeksverslag,Rijksuniversiteit Groningen.

Kortram, L. H. (2004). Multicultureel competentsamen(-)leven; inaugurele rede uitgesproken op19-11-2004, Hogeschool Utrecht.Landelijke Expertisecentrum Diversiteit(2009). Good practices Multicultureel Vakmanschap& Diversiteit. Apeldoorn: LECD (www.lecd.nl).Meerman, M. & Glastra, F. (2008). Destrategische betekenis van HR onderzocht:lessen uit een management developmentprogramma voor etnische minderheden.M&O Tijdschrift voor management & organisatie,62 (5), 54-70.Nunez, C. & Nunez Mahdi, R. & Popma,L. (2007). Interculturele communicatie; vanontkenning tot wederzijdse integratie. Assen: VanGorcum.Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt,www.onderwijsarbeidsmarkt.nl/menu-left/cijfers-en-trends/Scheffer, P. (2007) Het land van aankomst.Amsterdam: De Bezige Bij.Sociaal-Economische Raad (SER), (2009).Advies Diversiteit in het personeelsbestand.Uitgebracht aan de Minister vanBinnenlandse Zaken en Koninkrijkrelatiesen de Staatssecretaris van Sociale Zaken enWerkgelegenheid. Publicatienummer 3, DenHaag.Sociaal en Cultureel Planbureau (2009).Jaarrapport Integratie 2009. Den Haag: SCP(www.scp.nl).Vries, S. de (2009). E=MCV²: Over de noodzaakvan multicultureel vakmanschap voor effectiefpolitiewerk. Lectorale rede, PolitieacademieApeldoorn.Wolff, R. (2009). Onderzoek naar niet-westersallochtone studenten in het hoger onderwijs. Eenhistorisch overzicht. Presentatie SlotbijeenkomstUtrechtse Brug, 17 november 2009, Utrecht.Zestor, voorheen: Stichting Mobiliteitsfondshbo, (2006). Opleiden in de multiculturelesamenleving; een bijdrage aan de dialoog in hethoger beroepsonderwijs. Den Haag.Zestor, voorheen: Stichting Mobiliteitsfondshbo, (2006). Opleiden in de multiculturelesamenleving; resultaten van een empirisch onderzoeknaar multiculturalisering van het personeelsbeleid inhet hbo. Den Haag.49

Bijlage 1Voorbeeld business case Diversiteit, HogeschoolINHollandCulturele diversiteit als business case50In 2009 formuleerde een projectgroep van Hogeschool INHollandhet advies ‘HRM: Diversiteit Docenten’. Deze opdracht vloeide voortuit de Bestuurlijke Agenda van INHolland van 2008. Het advies isopgezet als een business case. Zo laat de hogeschool zien dat eentoename van culturele diversiteit in docententeams een topprioriteit isvoor directie, management en medewerkers. De business case scheptde randvoorwaarden voor integraal diversiteitsbeleid op INHolland.Bovendien bevordert het een breed draagvlak voor een herkenning vande noodzaak ervan.Bevordering diversiteit in docententeamsKernelementen van het advies zijn: de noodzaak voor integraaldiversiteitsbeleid, gezien de veranderende (studenten)populatiein de Randstad en op Hogeschool INHolland en de kansen enbedreigingen die deze ontwikkeling met zich meebrengt. Op basishiervan formuleert de hogeschool beleid en instrumenten waarmeeze binnen afzienbare tijd de culturele diversiteit in docententeamskan bevorderen. Diversiteitmanagement wordt op deze manier nietexclusief ingegeven door P&O- of bedrijfsethische redenen of vanuithet oogpunt van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO).Bij een business case is diversiteit namelijk primair verankerd in hetstreven naar betere bedrijfsresultaten.Biculturele studenten op INHollandNederland verkleurt in rap tempo en dat is ook zichtbaar in hetonderwijs. In Amsterdam, Den Haag en Rotterdam liggen depercentages niet-westerse allochtonen rond de 40%, maar voor dejongeren uit die groep is dat hoger (50%). In deze grote steden biedtINHolland haar opleidingen aan. Bij deze hogeschool is gemiddeld26% van de studenten bicultureel, maar bij sommige opleidingen zijndie percentages aanmerkelijk hoger.

Wederzijdse aanpassingINHolland streeft naar cultural inclusivity.Een hogeschool die cultural inclusive is,laat in de opleidingen de verschillendeculturen van haar studenten tot hun rechtkomen. Daarnaast heeft zo’n hogeschooleen klimaat waarin alle leerlingen zich thuisvoelen en waar ze over optimale voorwaardenbeschikken om zich voor het gekozenberoep te ontwikkelen. Dit streven naarwederzijdse aanpassing vindt zijn weerslagin de organisatie en de voorzieningen, deonderwijsinhoud, didactiek en begeleiding,de samenstelling van het personeel, etc.Zo honoreert de hogeschool een recht vanleerlingen op een individuele, professioneleen op hun ontwikkeling toegesnedenopleiding, en elimineert de hogeschoolvormen van marginalisering of socialeuitsluiting.Biculturele docent schittert door afwezigheidVoor het bevorderen van culturele inclusiviteitkunnen bij INHolland nog veel instrumentenworden ingezet voor de onderwijsinhouden didactiek en van de begeleiding, wervingen selectie van nieuwe docenten. Desamenstelling van het docentenkorps toontnog niet voldoende culturele inclusiviteit,terwijl de docenten voor de studenten en hetimago van de opleiding heel beeldbepalendzijn. Slechts 2,4% van de docenten in dehbo-sector heeft een biculturele achtergrond.Hiermee schittert de biculturele docent doorafwezigheid en bij INHolland is dat niet veelanders. Al vormen sommige opleidingen, meteen percentage biculturele docenten van 18%,een positieve uitzondering.Belang van interculturele competentiesDe inbreng van biculturele docenten, juistvanwege hun biculturele achtergrond enervaringen, kan de toegevoegde waardebrengen waar INHolland nu dringend omverlegen zit. Uiteraard naast de vereisteexpertise als docent. Culturele inclusiviteitkan ook meer biculturele studenten naarINHolland trekken, een doelgroep die steedssneller groeit. Het bevordert het ontwikkelenvan interculturele competenties, ook in deonderlinge omgang binnen de opleiding.Interculturele competenties zijn steeds meernodig op de werkvloer, maar dragen ook bijaan de vorming van burgerschap in een sterkverkleurende samenleving.RolmodellenInclusieve docententeams kunnenook op andere wijzen meer kwaliteitbrengen. Biculturele docenten kunnenals effectieve rolmodellen fungeren voorbiculturele studenten ( vaak ook eerstegeneratiestudenten). Bijna vanzelfsprekendtoont hun aanwezigheid aan biculturelestudenten dat het hbo ook voor hen de ‘placeto be’ is. Dus dat het ook voor hen normaal isom een hbo-opleiding te volgen, al hebben zijvaak een slechtere startpositie vanwege hunsociaaleconomisch zwakkere achtergrond.Biculturele docenten delen met dergelijke51

52studenten een aantal cruciale ervaringen,omdat zij deels ook ‘buitenstaander’ zijn.Daardoor voelen, herkennen en snappen zijbiculturele studenten sneller, bijvoorbeeld bijcoaching of in groepsprocessen. Hun steunkan effectiever zijn, hun gezag wordt snellergeaccepteerd.Meer invalshoekenOnderzoek wijst uit dat multicultureleonderwijsteams meer kennis van klanten enafnemers ‘in huis hebben’ en minder lasthebben van tunnelvisie of blinde vlekken.Zij beschikken over een verscheidenheid vaninvalshoeken, hebben meer creativiteit eneen groter innovatievermogen. Multicultureleteams hebben daardoor een groterprobleemoplossend vermogen, ook voorde specifiek met biculturaliteit verbondenstudieproblemen. Bovendien zien dit soortteams ook onverwachte kansen om onderwijste vernieuwen. De extra competenties vanmulticulturele teams bracht INHollandertoe om voor de komende drie jaar bij hetaannemen van biculturele docenten eenstreefcijfer van 20% te hanteren; met eenvoorkeursbeleid waarbij biculturaliteit, bijgebleken geschiktheid, als een plus voor deaanstelling telt.Streefcijfer en bi-culturaliteit als plus: wel ofniet onrechtvaardig?Is deze voorkeursbehandeling, beredeneerdvanuit een business case, moreel discutabel?Moreel gezien lijkt ons dat niet. Er is immersgeen sprake van voorkeursbehandeling instrikte zin, al hebben geschikte biculturelekandidaten een streepje voor. Zij wordenimmers terecht anders behandeld danautochtone medesollicitanten, juist omdatzij ongelijk zijn en over meer interculturelecompetenties beschikken.Gelijke zaken en personen behoren wijgelijk te behandelen en ongelijke zaken enpersonen ongelijk, zo gaf Aristoteles ooitaan. Ongelijke behandeling op een nietrelevantcriterium, door toe te wijzen opgrond van huidskleur, is onrechtvaardig.Maar als een andere etniciteit ook andere,extra competenties met zich meebrengt ende hogeschool op grond daarvan de baanaan een biculturele docent toewijst, wordter niet discriminatoir en onterecht ongelijkbehandeld. Die extra competenties – alsze er feitelijk zijn en in onderwijs en teamsinzetbaar zijn – maken hen, naast hungeschiktheid voor hun vak, immers tot beterekandidaten. Deze kandidaten de voorkeurgeven is moreel gerechtvaardigd.Paul P.J. Overvoorde, Hogeschool INHolland,School of Social Work Noord, Lectoraat HRM& Persoonlijk Ondernemerschap.

Bijlage 2Voorbeeld diversiteit enverandermanagement, de HaagseHogeschoolEen voorbeeld van een instelling in hethoger onderwijs, die cultuurveranderingals speerpunt uitwerkt, is de HaagseHogeschool (HHS). Na de uitkomsten vanhet onderzoek naar discriminatie binnenhun organisatie (De Beuk, 2009), is de HHSaan de slag gegaan met een breed pakketaan maatregelen. Cultuurverandering is indeze aanpak het uitgangspunt, gebaseerdop het idee dat een collectief leerprocesnodig is. De doelstellingen zijn gericht ophet weerbaar, sensitief en deskundig makenvan alle medewerkers, zodat zij beter kunnenomgaan met diversiteit en het voorkomen enbestrijden van discriminatie. De hogeschoolonderkent daarbij dat diversiteitsbeleid nietalleen maar leuk en gezellig is, maar ookmoeilijk en complex.Hogeschoolbrede activiteitenHet diversiteitsbeleid van De Haagse wordtuitgewerkt in het Programma Diversiteiten Anti-discriminatie (PDAD), dat looptvan het najaar van 2009 tot het voorjaar van2011. Het PDAD bestaat uit een combinatievan hogeschoolbrede activiteiten eneen gefaseerd traject per academie ofdienst. De hogeschoolbrede activiteitenzijn bijvoorbeeld discussies, seminars,studiedagen, workshops en cultuurprojecten,maar ook bijdragen aan HRM-proceduresen het verbeteren van klachtenregelingen. Een van de startactiviteitenwas een workshop over (omgaan met) discriminatie voor alleleidinggevenden van de hogeschool, in groepen van maximaal tienpersonen.Eigen accentenAlle 23 academies en diensten voeren een traject uit van exact eenjaar, waarin zij vanuit de situatie en behoeftes in hun eigen academieof dienst met thema’s rond diversiteit en discriminatie aan de slaggaan (maatwerk). Het jaar is opgesplitst in vier kwartalen. De eerstedrie maanden staan in het teken van mobiliseren; de academie ofdienst vormt in die tijd een programmateam. De drie maanden daarnazijn gericht op reflecteren, het verzamelen van feiten en cijfers enhet schrijven van de eigen diversiteitsgeschiedenis. Daarna volgendrie maanden van ontwikkelen, waarin activiteiten worden gestart(deels verplicht en deels vrijwillig, maar altijd met eigen prioriteitenen accenten). In het afsluitende kwartaal staat het ‘borgen’ van deveranderingen centraal. Op basis van de ervaringen in dat jaar wordteen diversiteitsplan voor de eigen academie of dienst geschreven voorde komende drie tot vijf jaar.BegrippenkaderVia het PDAD wil de Haagse Hogeschool een gedeeld begrippenkaderontwikkelen, met als kernbegrippen welkom, veilig en gewaardeerd.Opmerkelijk is dat een negatieve aanleiding (discriminatie) tot eenpositieve uitkomst leidt, waarbij de HHS ook nu weer voorloperis op het terrein van diversiteit, in dit geval in een context vanverandermanagement.(Bron: Ineke van Halsema, programmadirecteur Diversiteit, Haagse Hogeschool).53

Gouden Inzichtenkaart Bezinning - hoofdstuk 1541 Diversiteitsbeleid issuccesvoller wanneer viersporen worden uitgewerkt:competentie ontwikkeling vanalle studenten (curriculum),competentieontwikkelingvan alle medewerkers(professionalisering), HRM-beleiden in-, door- en uitstroom vanallochtone studenten.2 Een breed draagvlak in dehogeschool is onontbeerlijk vooreen succesvol diversiteitsbeleid.3 Kennis over processen van (on)gelijkheid en uitsluiting en erbinnen de organisatie met elkaarover spreken zorgt voor een openklimaat. Een open klimaat isvoorwaarde voor een succesvoldiversiteitsbeleid.4 Positieve discriminatie nietuitsluiten maar wel bewust zijn vanmogelijke ongewenste gevolgen endaar preventief op inspelen.5 Door de business case diversiteitvan de hogeschool te beschrijvenkomt het bedrijfsbelang heldernaar voren en dat versterkt hetdraagvlak.6 Culturele dilemma’s moetenbespreekbaar zijn maar dat kanalleen met een gemeenschappelijkbegrippenkader om dat gesprekaan te gaan.

7 Besteed tijd aan het besprekenvan interculturele dilemma’svolgens de cyclus van uitspreken,bespreken, afspreken enaanspreken.8 Benader diversiteitsbeleid nietals een project maar als eenveranderproces en wees bewustvan de tijd en inspanning die hetvraagt. Wees bereid om gevestigderoutines los te laten.559 Zet verschillende inspirerendeen creatieve instrumenten in bijhet ontwikkelen en uitvoeren vandiversiteitsbeleid.10 Maak gebruik van de actuele envernieuwende perspectieven dieonderzoek naar diversiteit kanbieden.

2 Aan de slag met werving

2 Aan de slag met wervingEmma PaulZestor, arbeidsmarkt- en opleidingsfonds hboSusan NiemantsverdrietHogeschool LeidenRadj RamcharanFORUM, Instituut voor Multiculturele Vraagstukken572.1 Inleiding2.2 Arbeidsmarktcommunicatie en diversiteit2.2.1 Beelden en teksten op hogeschoolsites2.2.2 Beelden en teksten in hogeschoolvacatures2.2.3 Imago hbo bij de doelgroep2.2.4 Zoekgedrag allochtone high potentials2.3 Vacatureplaatsing2.3.1 Websites2.3.2 (Internet)tijdschriften2.3.3 Netwerksites2.4 Wervingsactiviteiten2.4.1 Inzet studentenverenigingen2.4.2 Werving via databases2.4.3 Meer ideeën voor werving2.5 Gespecialiseerde bureaus2.6 LiteratuurGouden Tipkaart Werving

582.1 InleidingBij de reguliere werving voor functies inhet hbo lukt het vaak niet om in voldoendemate allochtone kandidaten aan te trekken.Vaak wordt dan gezegd dat er niet genoeghoogopgeleide allochtonen zijn. Echter,in 2006 meldde het Research Centre forEducation and the Labour Market (ROA)een dubbel zo grote werkloosheid onderallochtonen met een hoge opleiding: 10%van hen vindt geen baan, ten opzichte van4 à 5% van de hoogopgeleide autochtonen.De hoogopgeleide allochtonen zijn er duswel! Een deel van het aanwezige potentieelvan hoogopgeleide allochtonen blijft echteronaangesproken. Hoe kunnen we vraag enaanbod op de sollicitatiemarkt beter op elkaarafstemmen, in het bijzonder met betrekkingtot hoogopgeleide allochtonen?In dit hoofdstuk wordt een groot aantalmogelijkheden aangereikt om vraag enaanbod op de arbeidsmarkt met betrekkingtot hoogopgeleide allochtonen dichterbij elkaar te brengen. We bieden concretetips voor de werving van hoogopgeleideallochtonen. De nadruk ligt daarbij op deconcrete, praktische aanpak van de werving.De genoemde tips zullen daarom vooralvan belang zijn voor HRM-medewerkers,maar ook anderen kunnen er hun voordeelmee doen. Gedurende de drie jaren datbinnen het project Nieuw Goud Koepelhogescholen actief met interculturele wervingaan de slag waren, is gebleken dat er heelveel mogelijkheden zijn om de wervingaan te pakken en te verbeteren. In het netwerk van de bij het projectbetrokken hogescholen hebben we verscheidene mogelijkhedenverzameld. We maken in dit hoofdstuk inzichtelijk wat dezemogelijkheden zijn, hoe je ze kunt inzetten en waar je informatie kuntvinden.Allereerst gaan we in op de manier waarop de arbeidsmarktcommunicatievoor hoogopgeleide allochtonen verloopt. Hiervoorhebben we 39 websites van hbo-instellingen geanalyseerd, waarbij isnagegaan hoe hbo-instellingen vacatures aanbieden. Het belang vancommunicatie via tekst en beeld naar de doelgroep wordt benadrukt.We geven concrete voorbeelden van good practices. Daarnaastbespreken we het imago van hbo-instellingen als werkgever enhet imago van het beroep hbo-docent bij de doelgroep. Ook wordtingegaan op het zoekgedrag van hoogopgeleide allochtonen, datverschilt van het zoekgedrag van hoogopgeleide autochtonen.Vervolgens besteden we aandacht aan plekken waar hogescholenvacatures kunnen aanbieden. Er zijn alternatieve manieren vanvacatureplaatsing mogelijk, die beter aansluiten op het zoekgedragvan hoogopgeleide allochtonen. Het uitzetten van vacatures bijnetwerkorganisaties is ook een alternatieve vorm van werving diede doelgroep beter bereikbaar maakt. Daarom hebben we ookoverzichten opgenomen van relevante netwerkorganisaties eninternetsites die het eenvoudiger maken hoogopgeleide allochtonente bereiken. Hierbij is een selectie gemaakt van actuele, bekendeadressen. Het ligt voor de hand dat dit soort lijsten in dit digitaletijdperk aan verandering onderhevig is.

2.2 Arbeidsmarktcommunicatie en diversiteitIn 2008 is onderzoek gedaan naar dearbeidsmarktcommunicatie van hogescholenen de rol van de websitewww.werkenbijhogescholen.nl (Zestor,2008). De conclusies uit dit onderzoekgeven een beeld van het wervingsgedrag vanhogescholen. Enkele conclusies zijn:• Hogescholen benaderenarbeidsmarktcommunicatie zeerverschillend. Hoe groter de hogeschool,hoe gestructureerder de aandacht voorarbeidsmarktcommunicatie.• Opvallend is dat de (centrale) afdelingP&O binnen hogescholen geenhiërarchische macht heeft om besluiten afte dwingen. Binnen grotere hogescholengaan faculteiten vaak hun eigen gang.Daarbij leggen zij het advies van deafdeling P&O vaak naast zich neer.• Hogescholen hebben geen goed inzicht inhet effect van de gebruikte kanalen voorhet uitzetten van vacatures. Besluiten opdit gebied worden meestal op basis vanaannames en onderbuikgevoel genomen,in plaats van op feiten gebaseerd.Een conclusie uit de Arbeidsmarktmonitorvoor personeel in het hbo, ‘Nieuw licht op dezaak’, is in dit kader ook interessant (Zestor,2009):• Er stromen in 2007 in het hbo meervrouwen en allochtonen in dan uit.Voor mannen en autochtonen geldt hetomgekeerde. Wanneer deze trend doorzet,verkleurt het personeelsbestand in hethbo.Voor veel hogescholen is winst te behalenin de manier van werven. Hoe specifiekerhogescholen willen werven, hoe belangrijkerhet wordt dat zij inzicht krijgen in de eigenmanier van werven. Deze paragraaf levert eenbijdrage aan het vergroten van inzicht in eenaantal aspecten van arbeidsmarktcommunicatierichting hoogopgeleide allochtonen. Devolgende thema’s worden uitgewerkt: welkebeelden en teksten gebruiken hogescholenop de websites, welke beelden en teksten zijnzinvol, wat is het imago van het hbo bij dedoelgroep en wat kunnen we leren over hetzoekgedrag van allochtone hoogopgeleiden?2.2.1 Beelden en teksten op hogeschoolsitesEen eerste stap in het diverser maken vande arbeidsmarktcommunicatie richtingallochtone hoogopgeleiden is het onder deloep nemen van beelden (foto’s, banners,plaatjes) en teksten op de websites vanhogescholen. Spreken de beelden enteksten de allochtone doelgroep aan? Voeltde allochtone hoogopgeleide zich thuis inde sfeer die de site uitstraalt? Voelt zij zichwelkom? Zijn er beelden en teksten waarinallochtonen zichtbaar en hoorbaar zijn?Om te bereiken dat een divers publiek zichherkent in de website, moeten de beeldenen teksten een uitstraling hebben die ervoorzorgt dat potentiële allochtone werknemerszich welkom voelen. Dit is allereerst tebereiken door – naast plaatjes van autochtonemedewerkers en studenten – ook allochtonemedewerkers en studenten zichtbaar in beeld59

te brengen. Ook de teksten moeten meerdiversiteit uitstralen.Vanuit het perspectief van diversity marketingzijn websites van 39 hogescholen gescreend.Via het tabblad ‘Werken bij…’ of ‘Vacatures’is bekeken of de wervingstekst gericht is ophet aanspreken van potentiële allochtonemedewerkers.Voorbeeld testimonial HogeschoolUtrechtHassan Hussein Ali, docent:“Als docent vind ik het leuk ommensen te zien groeien. Doormijn Iraakse achtergrond snap ikmoslimstudenten soms net iets beter.Allochtone studenten nemen mijdaardoor eerder in vertrouwen.”60Slechts vier van de 39 hogescholen spreken inhun wervingstekst – te vinden via het tabblad‘Werken bij...’ – expliciet over het themadiversiteit of interculturaliteit. De anderehogescholen houden de tekst algemeen enpraktisch of hebben alleen een link naar debeschikbare vacatures geplaatst.Zeven van de 39 gescreende websites makengebruik van testimonials 1 van medewerkersom een beeld te geven van het werk en dewerkomgeving. Drie van deze zeven websitesvan hogescholen gebruiken testimonials vanallochtone medewerkers. Deze aansprekendevoorbeelden van allochtone medewerkers zijnin de volgende kaders weergegeven.De inhoud van de testimonials in het kaderis gericht op de inhoud van het werk ende arbeidsomstandigheden. Alleen in hettestimonial van Hogeschool Utrecht is deetnische achtergrond van de medewerker – ende invloed die deze heeft op het werk – terugte vinden. Hassan Hussein Ali profileert zichals rolmodel voor allochtone studenten.Voorbeeld testimonial HaagseHogeschoolOrlando Meulens,sinds 15 april 2007 werkzaam alsdocent bij de academie voor Marketingen Commerce: “Ik heb voor De Haagseals werkgever gekozen vanwegede professionele uitstraling en deontwikkelingsmogelijkheden en hetis lekker dicht bij huis. Het leuksteaan mijn werk vind ik het lesgeven ende mogelijkheden die je hebt om eeneigen invulling te geven aan je werk.De Haagse in 4 woorden … Een mooie(goede) uitstraling, prettige werksfeer,studentendorp, uitdagend, enorm.(Toch iets meer dan 4 woorden…)”.Hassan Hussein AliOrlando Meulens1 Verklaringen van derdenom de kwaliteit van dehogeschool aan te geven.

Testimonials zijn een krachtig middel voorhogescholen om specifieke doelgroepente interesseren voor de site, de studie ofhet beroep. Door testimonials gericht in tezetten kunnen potentiële medewerkers zichverplaatsen in de organisatie en het werk.Om testimonials krachtig in te zetten is hetbelangrijk dat de voorbeelden aansprekendzijn. Hiervoor kan ook video een goedmiddel zijn. Beelden waarbij zowel op fotoals op video de medewerker aan het werk is,komen sterker over bij de doelgroep. Veeltestimonials op hogeschoolsites geven eenportretfoto als illustratie, wat een statisch enbeperkt beeld geeft. Stenden Hogeschool enHanzehogeschool Groningen profileren zichexpliciet als een internationale hogeschoolen gebruiken als enige hogescholenvideotestimonials van medewerkers in eenwerksituatie.Hoe doet de politie dat?De politie heeft voor haar landelijke wervingscampagne ‘Goeddat je er bent’ een aparte pagina gemaakt(www.kombijdepolitie.nl). Wanneer een geïnteresseerde viawww.politie.nl doorklikt naar ‘Werken bij’, komt al snel de sitevan een regionaal korps in beeld. Sommige van de korpsen,bijvoorbeeld Noord-Holland Noord, zetten testimonials vanallochtone medewerkers en tekst over diversiteit actief in.In de campagne in zijn geheel, maar ook bij de pagina’s vanregionale korpsen zijn allochtone medewerkers zichtbaar inbeeld (zie onderstaand voorbeeld).Na op dit plaatje te klikken volgt de volgende tekst:“Het is ontzettend leuk om met verschillende mensen incontact te komen.”Toen Behrouch Chawoush zich aanmeldde bij de politiereageerden vrienden blij verrast, “want hij sprak altijd zo veelover de politie”. Inmiddels werkt de 22-jarige aspirant inNoord-Holland Noord, na een jaar warmdraaien bij de politieGroningen.61“Het is ontzettend leuk om door je werk met verschillende mensen incontact te komen”, zegt Behrouch. “Dat spreekt me aan. Daarnaast wil ikgraag een steentje bijdragen aan een betere maatschappij. Ook dat aspectis belangrijk, iets voor anderen betekenen.”

62Leren van anderenDe 22-jarige agent in opleiding werkt sinds januari 2008 bijde Politie Noord-Holland Noord en dat bevalt prima. Vooralhet combineren van studie en werk. “Daarnaast heb ik hiermet veel verschillende culturen te maken”, zegt Behrouch, diein Afghanistan is geboren. “Ik heb leuke collega’s, die graagdingen willen weten over een andere cultuur. Dat Afghanistanzo vaak in het nieuws is, vind ik wel vervelend. De media makenalles erger dan het is. Ik ben enorm trots op mijn afkomst,vooral op wat ik vanuit mijn achtergrond heb meegekregen.Die ervaring, levenswijze en kennis kan ik delen met collega’sdie hierin geïnteresseerd zijn. Zo is het bij ons thuis ook:openstaan voor nieuwe dingen en andere culturen.”Afkomst geen issueZijn Afghaanse afkomst zit niemand in de weg, merktBehrouch. “En speelt mijn afkomst toch een rol in hoe ik wordbenaderd, dan zeg ik daar wat van.” Behrouch is ook duidelijkover zijn bijdrage aan deze maatschappij. “Die is belangrijk.Zo kwam ik meerdere keren in situaties waar mensen welAfghaans spraken, maar geen of gebrekkig Nederlands. Juistdan kan ik helpen om zaken duidelijk te maken. Verder is hetaltijd goed om van elkaars cultuur te leren. Dat leidt tot meerbegrip en betere samenwerking.”Trotse familieOok zijn familie is blij dat Behrouch bij de politie werkt. “Zewaren enorm trots toen ik vertelde dat ik bij de politie gingwerken. Mijn vrienden zeiden al dat het de hoogste tijd was,dat ik er al jaren over sprak. Als ik mijn vrienden spreek, vragenze me ook altijd: ‘En… hoeveel boefjes heb je al gepakt?’ Ikmerk dat het ze een goed en vertrouwd gevoel geeft dat ik bij depolitie werk. Ik word in elk geval overstelpt met vragen over depolitie, over ons werk.”

TIPPresenteer testimonials en beeldenvan allochtone medewerkers op dehogeschoolsite.TIPVerwoord op de site het belang vandiversiteit voor de hogeschool.TipVerwoord de werkgerelateerdemeerwaarde van een ‘meer danNederlandse’ identiteit in devacaturetekst.Een diverse uitstraling via de website kunje als hogeschool ook realiseren door hetgebruik van studentenfoto’s. Zo proberen deHaagse Hogeschool en Stenden Hogeschooldoor een roulerende fotogalerie van studentenuit alle windstreken haar diverse uitstraling tevisualiseren. Daarnaast lees je in de websitetekstenmeerdere keren dat er ruimte is voordiversiteit en dat de hogeschool midden in desamenleving staat.UitkomstenDe resultaten van de screening van dewebsites van hogescholen laten zien dathogescholen nog weinig gebruikmakenvan testimonials, dat ze nog mindergebruikmaken van testimonials vanallochtone medewerkers en dat detestimonials een statische vormgevinghebben. Weinig foto’s of video’s laten eenmedewerker in actie zien. De teksten vantestimonials gaan slechts in één geval in op deallochtone achtergrond van een medewerkeren het verband tussen die achtergronden het werk. Het thema diversiteit is inweinig websiteteksten terug te vinden. Veelhogescholen kunnen op het gebied van hetinzetten van teksten, beelden en testimonialsdus nog een flinke verbetering realiseren.63

642.2.2 Beelden en teksten in hogeschoolvacaturesUit de diverse vacatureteksten vanhogescholen blijkt dat zij over hetalgemeen niet werven op basis van etnischeachtergrond. Een aantal jaar geleden werdweleens in vacatureteksten vermeld datallochtonen nadrukkelijk uitgenodigdwaren om te reageren. Anno 2010 komtdat niet veel meer voor. Soms wordtvermeld dat een hogeschool streeft naareen medewerkersbestand dat een goedeafspiegeling is van het studentenbestand.Bij de projecten Nieuw Goud op HogeschoolUtrecht en Hogeschool Leiden is er wel voorgekozen expliciet allochtone kandidaten tewerven. In de wervingstekst werd gerefereerdaan multi(cultureel) talent. In beide gevallenleverde de wervingstekst een groot aantal(meer dan negentig) reacties op. Zie hetvoorbeeld van deze vacaturetekst in het kader.Hogeschool Leiden startte in het studiejaar2008-2009 met een project Nieuw Goud.Het project richtte zich op de wervingvan afgestudeerde hoogopgeleiden meteen biculturele identiteit, voor de functievan junior docent voor een tijdelijkeaanstelling van een jaar. De functie had eentraineeshipkarakter, in die zin dat er veelaandacht was voor begeleiding en zelfstudietijdens de aanstelling. Daarnaast werd vande junior docenten ook een fors aandeel inonderwijsactiviteiten verwacht.TIPGeef concrete informatie overopleidings- en functiemogelijkhedenop de site en in de vacaturetekst.Hogeschool … zoekt multi(cultureel) talent voor de functiedocent (0,6 - 0,8 fte) voor deelname aan het traineeship NieuwGoud(…) Onze studenten worden steeds diverser qua cultureleachtergrond en het is voor hen prettig zich in destudieomgeving herkend, gesteund en geïnspireerd tevoelen door een docentenkorps dat net zo divers is als destudentenpopulatie. Bovendien worden studenten dan ookbeter voorbereid op hun toekomstige beroepscontext die steedssterker een divers (internationaal, multicultureel) karakterheeft.Wij willen de culturele diversiteit meer tot uitdrukking latenkomen in ons personeelsbestand. Om dit te bereiken heeftHogeschool … het project Nieuw Goud ontwikkeld. Dit projectis gericht op het werven van talentvolle, biculturele/allochtonemedewerkers (met minimaal een Nederlandse cultureleachtergrond en een niet-westerse culturele achtergrond) diezich willen ontwikkelen tot (junior) docent. Vanuit het projectworden twaalf aankomend docenten gezocht (…).

De vacature leverde in totaal meer dan 90reacties op. De vacatureomschrijving wasgeplaatst in de Volkskrant (20 reacties), op dewebsites van Hogeschool Leiden (9 reacties),Werkenbijdeoverheid.nl/ Monsterboard (16reacties). Verder was er een open sollicitatieen werden sollicitanten vanuit Zestor (4reacties) getipt. Uit de rest van de brieven wasniet te achterhalen waar de vacature gespotwas.Van de groep van 90 sollicitantenidentificeren 45 sollicitanten zich metde grootste groepen allochtonen binnenNederland (Suriname 15, Marokko 12, Turkije11, Antillen 6). De overige sollicitantenidentificeren zich met een breed scala aanlanden: Indonesië, Armenië, Azerbeidzjan,Iran, Griekenland, Servië, Wit-Rusland,Rusland, India, Japan, landen uit Zuid- enMidden-Amerika en diverse Afrikaanselanden.Een groot aantal van deze sollicitantenweerspreekt de opvatting dat allochtonenniet op hun afkomst willen wordenaangesproken. 24 Sollicitanten vermeldennamelijk expliciet in de brief dat zijzich aangesproken voelden door hetmulticulturele karakter van de advertentie.Verder geven acht sollicitanten explicietin de brief aan dat het traineeshipkaraktervan de functie hen aansprak. Uit de totalegroep van 90 sollicitanten zijn zes juniordocenten geselecteerd, waarvan er vijf – naeen aanstelling van een jaar als ‘NieuwGouder’ – een vervolgaanstelling als docentaccepteerden bij Hogeschool Leiden.De Haagse Hogeschool heeft ookgebruikgemaakt van expliciete tekst overdiversiteit in haar vacatures (zie onderstaandvoorbeeld).Medewerkers én studenten van de Haagse Hogeschool stellenzichzelf en elkaar voortdurend vragen. Ze onderzoeken,verleggen grenzen. Dat verwachten we ook van hen: op diemanier kunnen zij en wij hun talent ontdekken en ontwikkelen.Voor studenten is ‘De Haagse’ een plek waar zij wordenopgeleid tot wereldburger, voor medewerkers een omgevingwaar zij zich professioneel verder ontwikkelen. ‘Wij’ zijn eenbonte verzameling van 17.000 studenten en 1.600 medewerkersdie dagelijks samenwerkt in een eigenzinnige enkwalitatief hoogwaardige leer- en werkomgeving. Die prikkelt,uitdaagt en aan het denken zet.Voor de academie X (afkorting), met de opleidingen X en X, zijnwe op zoek naar een:We kunnen concluderen dat het explicietvermelden van de meerwaarde van eenandere etnische identiteit – naast deNederlandse – een wervend effect heeft op dedoelgroep. Hoewel het uitgangspunt van hetmerendeel van de kandidaten natuurlijk blijftdat ze willen worden aangenomen op basisvan kwaliteit en niet vanwege hun etnischeachtergrond. Deze constatering sluit aan opde discussie over positieve discriminatie (ziehoofdstuk 1).65

662.2.3 Imago hbo bij de doelgroepHet hoger beroepsonderwijs heeft een weinigaansprekend imago bij allochtone highpotentials. Potentiële docenten zijn zich nietbewust dat de hogeschool een interessantewerkgever kan zijn. Waar liggen kansen voorhogescholen om dit imago te versterken?Meerdere wegen leiden naar het hboUit het rapport ‘Gouden Kansen; naar eenmulticultureler hbo’, dat de IntelligenceGroup in 2008 voor Zestor uitvoerde, blijktdat het hbo als potentiële werkgever niet ophet netvlies van de allochtone hoogopgeleidestaat. Het rapport laat zien dat de doelgroepzich niet of slecht bewust is van demogelijkheden die het hbo aan medewerkersbiedt. Zij weten vaak niet dat naast eenlesbevoegdheid, ook verschillende anderediploma’s, werkervaringen en kwalificatiestot een baan in het hbo kunnen leiden.Ook met een hbo-diploma is het mogelijkom te solliciteren, hoewel het streven naarmedewerkers met een mastertitel groeiendeis.Het is zinvol om gerichte informatie teverstrekken over de mogelijkheden om tijdensde dienstbetrekking gericht door te leren vooreen eerstegraads lesbevoegdheid, dan wel eenmastertitel. Vaak kunnen hbo-medewerkersintern een didactische opleiding volgen.Daarnaast kunnen hogescholen beterbenadrukken dat ook andere functies enrollen mogelijk zijn (al dan niet in combinatiemet het docentschap).Het hbo heeft als sector geen centralelandelijke wervingscampagne zoals de politie,waardoor de individuele hogescholen zelfmoeten werken aan imagoversterking. Datbetekent dat hogescholen in de communicatiemet de doelgroep specifieke informatieover vooropleiding, werkervaring enscholingsmogelijkheden explicieter naarvoren kunnen brengen.2.2.4 Zoekgedrag allochtone high potentialsIn 2006 meldde het ROA een dubbel zogrote werkloosheid onder allochtonen meteen hoge opleiding: 10% van hen vindtgeen baan, ten opzichte van 4 à 5% van deautochtonen met een hoge opleiding. Inhet rapport ‘Onverzilverd talent’ (2007)onderzoekt Paul Jungbluth de ervaringen vanafgestudeerde niet-westerse allochtonen, diena een jaar nog op zoek zijn naar een baandie bij hun opleiding past. Een opmerkelijkeuitkomst betreft de sociale herkomst van deonderzoeksgroep. 80% van de respondentenheeft ouders met een (zeer) laagopleidingsniveau. Dit waren vooral Turkse enMarokkaanse respondenten. In dat opzichtis deze groep te vergelijken met autochtonesollicitanten die de eersten binnen de familiezijn met een hoge opleiding. Ook zij missenvaak het sociale en culturele kapitaal dat jeop de sollicitatiemarkt nodig hebt. Geduld,kritisch gedrag, de juiste profilering enstrategie zijn competenties die een hogekomaf (en die hoeft niet wit te zijn) vaak metzich meebrengt en die veel respondenten

uit het onderzoek dus missen als zij desollicitatiemarkt betreden.Gebrek aan juiste netwerkenHet rapport ‘Hoogopgeleide allochtonen opweg naar werk: successen en belemmeringen’van de Raad van Werk en Inkomen (2006)schetst een soortgelijk beeld. Uit de houdingen het zoekgedrag van allochtonen spreekteen gebrek aan zelfvertrouwen. Daarnaastontbreekt het deze doelgroep aan de juistenetwerken om te solliciteren op banen meteen hoog functieniveau. Bij het zoeken vaneen baan vertonen allochtone studenten eenminder effectief zoekgedrag dan autochtonestudenten. Allochtone studenten reagerenvaker op advertenties of proberen het via eenuitzendbureau, terwijl autochtone studentenvaker werkende vrienden en bekendeninzetten. De persoonlijke netwerken vanallochtonen zijn daarmee minder functioneeldan die van de hoogopgeleide autochtonen.Allochtone afgestudeerden zoeken vooralnaar een baan via jobsites op internet, gaanvaker naar het CWI en uitzendbureaus. Ookmaken ze meer gebruik van werving- enselectiebureaus en banenbeurzen. Hierinonderscheiden niet-westerse allochtonenzich van autochtone en westerse allochtonen.Westerse allochtonen volgen meer hetzoekgedrag van autochtonen.vacatures. Allochtone hoogopgeleiden zoekendaarnaast ook vaak op andere plaatsen.Allochtone hoogopgeleiden zijn ook goed tebereiken via jobsites, CWI, uitzendbureaus,werving en selectiebureaus en banenbeurzen.Persoonlijke netwerken worden echterdoor allochtone hoogopgeleiden nog nietmaximaal ingezet bij het zoeken naar hogerefuncties.In de volgende paragraaf worden concreteaanknopingspunten uitgewerkt, waarmeehogescholen de plekken waar allochtonehoogopgeleiden naar vacatures zoeken inbeeld kunnen brengen.67Nationalevacaturebank.nl enMonsterboard.nl zijn sites waar de doelgroepover het algemeen het meest zoekt naar

682.3 Vacatureplaatsing onlineIn het eerder genoemde onderzoek‘Arbeidsmarktcommunicatie van hogescholenen de rol van www.werkenbijhogescholen.nl’(Zestor, 2008) worden nog twee belangrijkeconclusies getrokken, die inzicht geven in hetwervingsgedrag van hogescholen:• Meestal wordt een combinatie vanprint- en online kanalen ingezetvoor het uitzetten van vacatures. Opprintgebied lijkt de Volkskrant (quaaantallen reacties en de kwaliteit ervan)het meest succesvol. Online gaat devoorkeur uit naar de eigen sites van dehogescholen, Nationalevacaturebank.nlen Monsterboard.nl.• Bijna alle hogescholen maken gebruikvan Werkenbijhogescholen.nl. De rol diede site speelt is echter nog beperkt. Deverwachting is dat het belang van de sitetoeneemt.In de onderstaande paragrafen werken we eenaantal verschillende mogelijkheden uit omvacatures te plaatsen (zowel print als online).2.3.1 WebsitesOp onderstaande websites kunnenhogescholen terecht voor het plaatsen vanvacatures en het creëren van bekendheid alshogeschool. We hebben een selectie gemaaktvan landelijke sites, die eenvoudig zijn in hungebruik. Het overzicht is zeker niet volledigen is uiteraard aan verandering onderhevig.www.diversitytalentcentre.nlDe site van het Diversity Talent Centre geefthogescholen de mogelijkheid vacatures teplaatsen, bedrijfspresentaties te organiseren,een banner te plaatsen, een mailing teversturen, een event aan te kondigen en/of toegang te krijgen tot de database metcv’s. Hogescholen kunnen bovenstaandemogelijkheden uiteraard ook combineren. Desite biedt uitgebreide achtergrondinformatieen de mogelijkheden worden duidelijktoegelicht.www.etnomedia.nlVia Etnomedia kunnen hogescholen vacaturesplaatsen op verschillende cultuurgebondenonline media. Etnomedia beheert eenaantal websites met een groot bereik onderallochtone hoogopgeleiden. We werkenhieronder een aantal van deze voorbeeldenuit. Etnomedia biedt hogescholen demogelijkheid om zich op al deze siteszichtbaar te maken.www.jobplaza.nlJobPlaza is een multiculturele cv- envacaturebank. Op JobPlaza kan eenhogeschool als werkgever vacatures enbanners plaatsen en zoeken in de cvdatabank.Verder kan een hogeschoolworden opgenomen in de bedrijvenindex,die werkzoekenden kunnen raadplegen.Deze bedrijvenindex biedt een overzichtvan hogescholen, hun contactgegevens enlopende vacatures. Hogescholen kunnen deze

vermelding uitbreiden met een bedrijfspresentatie (inclusief logo,een informatieve tekst en een link naar hun eigen hogeschoolsite).Hogescholen kunnen zich via de site aanmelden voor deze diensten.www.marokko.nl en www.maghreb.nlDeze websites richten zich op Marokkaanse Nederlanders en biedenhogescholen een aantal mogelijkheden om zich als werkgever teprofileren. Zo kunnen hogescholen een banner plaatsen, met demogelijkheid om door te klikken naar de hogeschoolwebsite. Beidesites zijn geen vacaturesites, maar hebben wel een tamelijk breedbereik. Ook www.maghrebmagazine.nl is voor hogescholen eeninteressante optie om zich bij de doelgroep te profileren.www.suriname.nlSuriname.nl is ook te bereiken via het adres www.waterkant.net.Ook hier kunnen werkgevers een banner of advertentie plaatsen endaarnaast linkt de site door naar de vacaturesite JobPlaza.69www.lokum.nlDeze website is opgezet voor de Turkse gemeenschap. Werkgeverskunnen op de site adverteren en banners plaatsen.www.hindustani.nlDeze site is opgezet voor en door de Hindoestaanse gemeenschap.Ook hier kunnen werkgevers adverteren en een banner plaatsen.TIPGebruik cultuurgebonden media voorhet verspreiden van vacatures.www.kleurintwerk.nlDeze site biedt hogescholen de mogelijkheid vacatures te plaatsen.Daarnaast kunnen hogescholen hier online zoeken in een bestandvan werkzoekenden. Hierbij richt de site zich op een brede allochtonedoelgroep.

2.3.2 (Internet)tijdschriftenDeze paragraaf biedt een greep uit (internet)tijdschriften waarin hogescholen eenadvertentie of banner kunnen plaatsen.www.hindulife.nlTijdschrift voor Hindoestaanse Nederlandersmet een begeleidende website.70www.tulpia.nlTijdschrift voor Turkse Nederlanders met eenbegeleidende website.www.mzine.nlDit tijdschrift voor MarokkaanseNederlanders heeft tevens een website en isactief op tv.www.eutopia.nlTijdschrift voor betrokkenen bij demulticulturele samenleving. Bevat eenmagazine, bijeenkomsten en activiteiten.www.contrastmagazine.nlContrast is een maandblad voor betrokkenenbij de multiculturele samenleving. Het is eenhardcopy magazine met de focus op welzijn,gezondheid, onderwijs en arbeidsmarkt.www.intermediair.nlOok in het tijdschrift Intermediair zoekensteeds meer hoogopgeleide allochtonen naarvacatures. Hogescholen kunnen vacaturesplaatsen, adverteren of een bedrijfspresentatieplaatsen. Intermediair geeft tevens deBron: Etno MediaVoorbeeld van een wervingsactie van de Koninklijke Luchtmacht intijdschrift Pleasure Media.Intermediair Oriëntatiegids MulticultureelTalent uit, die te downloaden is viawww.intermediair.nl/epaper/multicultureel.Deze gids biedt hogescholen volopmogelijkheden om zich onder de aandachtvan een brede doelgroep te brengen.www.colorfull-magazine.nlDit (online) tijdschrift richt zich op eenbrede doelgroep van geïnteresseerden in demulticulturele samenleving.

2.3.3 NetwerksitesSociale netwerksites vormen op dit momenteen groeiende bron van contacten enwervingsmogelijkheden. Hogescholenkunnen hun wervingsactiviteiten uitstekendvia deze sites uitzetten. Hierbij geven we eenkleine selectie van de mogelijkheden.LinkedInLinkedIn is een netwerksite waarop vooralhoogopgeleiden een profiel aanmaken.Hogescholen kunnen vacatures plaatsentegen betaling, maar het is vooralaantrekkelijk om als hogeschool zelf eenprofiel aan te maken. Hogescholen kunnenals lid gratis de duizenden cv’s bekijken enaan leden van het hogeschoolnetwerk latenweten dat er een vacature is. Vervolgens kande vacature verder worden verspreid via denetwerken van de diverse ‘vrienden’. Eenandere mogelijkheid is om lid te wordenvan een aantal aan het thema diversiteitgelieerde groepen. In deze groepen verenigenzich professionals die mogelijk interessantkunnen zijn voor het vervullen van eenvacature. Netwerkorganisaties van allochtonehigh potentials, zoals TANS en Young GlobalPeople, hebben bijvoorbeeld ook een eigenLinkedIn-groep.HyvesHyves is het grootste online vriendennetwerkin Nederland. De contacten zijn vooralinformeel en sociaal en het netwerkwordt vooral door jongeren gebruikt.De leeftijdsgroep van 35+ groeit echtergestaag. Hogescholen kunnen Hyves goedgebruiken om zich te promoten onder eengroter publiek. Zo kunnen hogescholeneen bedrijfshyve aanmaken, waar potentiëlewerknemers een kijkje kunnen nemen inde foto’s, filmpjes en weblogs. Tevens zijner specifieke hyves voor beroepsgroepen enrondom thema’s.Andere netwerken met een vergelijkbarewerkwijze zijn bijvoorbeeld Xing, Facebook enPlaxo. Ook dit zijn netwerksites met een gratislidmaatschap, waar hogescholen contactenkunnen leggen, hun vacatures kunnenvermelden en hun bekendheid kunnenvergroten.71

722.4 WervingsactiviteitenHogescholen hebben een enorm potentieelaan allochtone hoogopgeleiden in huis,namelijk de eigen studenten en alumni. Hetaanboren van dit potentieel biedt kansen voorde werving van allochtone medewerkers.Om deze kansen maximaal te benutten ishet belangrijk om zowel op korte als oplangere termijn wervingsactiviteiten uit tezetten. Bijvoorbeeld door het werven vanstudenten via studentenverenigingen enzelforganisaties. Dit vraagt om duurzameinvesteringen in contacten en samenwerking.In dit hoofdstuk bieden we een aantal tipsvoor het opzetten van wervingsactiviteiten.Studenten in het algemeen en allochtonestudenten in het bijzonder zijn vaak lid vaneen vereniging. Allochtone hoogopgeleidendie hun studie hebben afgerond, alwerkervaring hebben opgedaan en alwat ouder zijn, zijn goed bereikbaar viaalumninetwerken en via zelforganisaties.2.4.1 Inzet studentenverenigingenEen belangrijke voorwaarde voor gerichtewerving binnen studentenverenigingenis het leggen van langdurig, structureelcontact. Bijvoorbeeld via het sluiten vaneen samenwerkingsovereenkomst. Hierbijis het belangrijk helder aan te geven watde bijdrage van beide partijen is. Het heeftweinig effect als een hogeschool alleenzichtbaar is als een vacature openstaat. Hetwerkt beter om een gesprek aan te gaan overwat de vereniging mogelijk kan winnen bijeen goed contact met de hogeschool. Dehogeschool kan bijvoorbeeld regelmatig eenruimte beschikbaar stellen, de verenigingeen uitnodiging sturen voor bepaaldeactiviteiten of zorgen voor zichtbaarheid ininterne media. De studentenvereniging kanhier diverse inspanningen tegenover stellen,zoals het verspreiden van vacatures onder hunleden en oud-leden of het plaatsen van eenlogo of banner op de eigen website.Ook intensief contact onderhouden metalumniverenigingen is belangrijk. Eenalumnus kent de hogeschool en haardocenten. Dit zorgt voor een vertrouwderelatie, waarop de hogeschool kanvoortborduren. Vaak zijn alumniverenigingendirect verbonden aan een opleiding. Erbestaat een groot verschil in organisatie,aanpak en uitwerking van alumnibeleid perhogeschool, maar ook per opleiding. Bij hetontwikkelen van alumnibeleid, gericht opmogelijkheden voor werving en binding, ismaatwerk dan ook noodzakelijk.Door het volgen van alumni (via deeigen alumniverenigingen of viastudentenverenigingen) vergroot eenhogeschool de kans dat deze hoogopgeleidenterugvloeien in de organisatie. Hiervoorbestaan diverse contactmogelijkheden zoalshet organiseren van activiteiten, cursussenof bijeenkomsten voor alumnileden. Ofdoor alumni toegang te geven tot StudiumGenerale of als mentor te betrekken bij hetonderwijs (tijdens gastlessen).

Daarnaast kunnen leden vanalumni- of studentenverenigingenbijvoorbeeld uitgenodigd wordenvoor speciale gelegenheden zoals denieuwjaarsbijeenkomst, de openingvan het studiejaar etc. Betrek alumnibij de hogeschool, bijvoorbeeld doorze regelmatig informatie te sturen overarbeidsmogelijkheden, uitnodigingente sturen voor open sollicitaties,vacatureoverzichten door te sturen en ookgerichte vacatures te sturen. Houd het contactwarm en maak duidelijk dat de hogeschooleen interessante werkgever is. Maak hetcontact met de verenigingen en alumni ookzichtbaar op de site. Of creëer een LinkedIngroepvoor alumni of een Hyves-pagina voorstudenten.Studentenverenigingen bieden hogescholenveel wervingsmogelijkheden. Het is echterwel belangrijk om de verenigingen goed inkaart te brengen en dit overzicht up-to-datete houden. Daarnaast zijn ook verenigingenvan andere hogescholen en universiteitenin de regio/provincie interessant. Ten slotteis het ook zinvol landelijke verenigingen inkaart te brengen. Maak hiervoor gebruik vanmeerdere verzamelsites. Er is geen enkele sitedie een totaaloverzicht heeft en de gegevenszijn sterk aan verandering onderhevig.Een organisatie die al een aantal jarennauw samenwerkt met allochtonestudentenverenigingen is FORUM,het onafhankelijke kennisinstituutvoor multiculturele vraagstukken.Radj Ramcharan is bij FORUMwerkzaam als programmamanagerServicecentrum Integratie. Aan dehand van zijn persoonlijke ervaringgeeft hij zijn visie op het nut ende inzetbaarheid van allochtonestudentenverenigingen:“Ikzelf ben na de middelbare schoolvanuit Suriname naar Nederlandgekomen om politicologie te studerenaan de Universiteit van Amsterdam.Ik raasde in drieënhalf jaar door mijnstudie. Ik had wel een netwerk vanSurinaamse vrienden en kennissen,maar moest verder alles zelf uitzoeken.Je weet dan eigenlijk niet waar je hetmoet zoeken. Bij politicologie waseen stage niet verplicht, terwijl hetachteraf heel zinvol geweest zou zijn.Je kunt vanwege een stage beter eenhalf jaar langer studeren, omdat je daneen ingang hebt op de arbeidsmarkt.Niemand die me dat had verteld. Hetis voor mij een uitdaging om eenvolgende generatie te behoeden voordit soort valkuilen. Want vergelekenmet vroeger is de arbeidsmarkt hardergeworden.”73

74Ramcharan: “Zowel landelijk alslokaal zijn er inmiddels tientallenallochtone studentenverenigingenen organisaties voor afgestudeerden.Aan elke universiteit en hogeschoolin Nederland zijn er wel een paarte vinden. Turkse, Marokkaanse,Hindoestaanse, Antilliaanse,Arubaanse, Chinese of Surinaamseverenigingen. Voor elk wat wils. Na hetafstuderen blijven leden nog actief inverschillende alumniverenigingen. Ikben trots op deze netwerkorganisaties.Kritiek op het feit dat studenten alleenactief blijven in eigen kring, vind ikniet terecht. De professionaliteit vanveel van deze organisaties is bijzonderhoog. Kenmerkend aan deze clubsis dat ze zich niet alleen richten opplezier, maar ook op maatschappelijkebetrokkenheid binnen de Nederlandsegemeenschap. Natuurlijk moet jeniet in je eigen hokje kruipen, maarje moet mensen de ruimte laten ookaan de slag te gaan met hun eigenidentiteit. Zo bouw je eerst aan je eigenfundament, voordat je naar buitentreedt. Voor heel veel allochtonestudenten geldt dat zij de eerste in hunfamilie zijn die een hoge opleidingvolgen.”Samenvatting van de tips voor eengeslaagde samenwerking met alumni- enstudentenverenigingen:1. Ga een langlopende samenwerking aan,waarbij wederzijds wordt geïnvesteerd engeprofiteerd2. Plaats logo’s of banners op hun site3. Betrek verenigingsleden bij activiteiten eninitiatieven4. Plaats vacatures op hun site of laat zecirculeren in hun netwerk5. Maak duidelijke financiële afspraken. Kiesdaarbij voor een kostenneutrale aanpak bijeen gelijkwaardige dienstenuitwisseling.Voorkom dat verenigingen alleenbenaderd worden wanneer een vacatureopenstaat, zonder dat ze daarvoor ietsterugkrijgenVerzamelsites studentenverenigingenStudentenverenigingen zijn over hetalgemeen erg dynamisch; in relatief korte tijdkan er veel veranderen. Ze bestaan op basisvan vrijwillige inzet van studenten of alumni.Dat betekent dat sites soms niet actueel zijn,dat informatie snel verouderd is of ledenniet goed bereikbaar zijn. Overzichten vanverenigingen bevatten dan ook altijd eenzekere ‘vervuiling’.www.intermediair.nl/multicultureelOp de site van Intermediair is het mogelijkde eerder genoemde ‘OriëntatiegidsMulticultureel Talent’ (2009) online in tekijken. Doelgroep van de gids is zowel

de allochtone hoogopgeleide zelf als deorganisaties die deze hoogopgeleidenzoeken. In deze oriëntatiegids wordt eenaantal aspecten van interculturele wervingbesproken en is een lijst opgenomen van 22netwerk-, studenten- en alumniorganisaties.Ook op de site van www.forumtalent.nl iseen overzicht van studentenverenigingente vinden, waarbij is aangegeven of devereniging regionaal en/of landelijk actief is.Landelijke studenten- ennetwerkverenigingenIn deze paragraaf geven we een aantalvoorbeelden van grotere, landelijkfunctionerende verenigingen. Turkse,Marokkaanse, Surinaamse en AntilliaanseNederlanders zijn via deze verenigingen goedbereikbaar.Stichting Cosmicus(www.cosmicus.nl)Cosmicus is oorspronkelijk begonnen als eenTurkse studentenvereniging. In de loop vande jaren heeft de vereniging zich ontwikkeldtot een meer interculturele stichting, meteen bredere inzet richting onderwijs.Cosmicus heeft een aantal regionalestudentenverenigingen onder zich. Via dewebsite kunnen hogescholen direct contactleggen met regionale verenigingen en totafspraken en samenwerking komen. Beidepartijen kunnen daarbij specifieke afsprakenmaken over het verspreiden van vacatures.Tannet – Turks Academisch netwerk(www.tannet.nl)Tannet heeft ongeveer 500 geregistreerdeleden, allen met een hbo/wo-achtergrond.Hogescholen hebben de mogelijkheid om‘Friend of Tannet’ te worden. Vriendenmogen gebruikmaken van het ledenbestanden van de denktank en krijgen ingangenbij samenwerkingspartners van Tannetzoals studentenverenigingen. Daarnaastkan Tannet op zijn website nadrukkelijkverwijzen naar de hogeschool. Ook andereinvullingen zijn mogelijk. Zo kan Tannetperiodiek een netwerkbijeenkomst reserverenvoor de eigen hogeschool om aandacht tegeven aan specifieke thema’s. De hogeschoolkan minimaal vier keer per jaar gedruktmateriaal verspreiden tijdens evenementenvan Tannet en Tannet kan een gerichtemailing versturen naar alle leden. Uiteraardis het ook mogelijk om een vacature op desite te plaatsen. Hogescholen kunnen zichals donateur inschrijven in het kader van‘Hart voor Tannet’. Dit geeft de hogeschoolde mogelijkheid om een logo te plaatsen enhaar bekendheid te vergroten (de hogeschoolwordt dan bijvoorbeeld genoemd in officiëlepublicaties).TANS – Towards a New Start(www.tans.nl)TANS is een netwerkorganisatie dieMarokkaans talent zichtbaar wil maken inde samenleving en met elkaar in contact wilbrengen. Op die manier wil TANS ook de75

76beeldvorming over Marokkanen in Nederlandpositief beïnvloeden. TANS werktlandelijk en biedt hogescholen concretesamenwerkingsmogelijkheden. Zo kunnenhogescholen een logo of een banner plaatsenop de website van TANS en kunnen zij ookvacatures plaatsen.YGP – Young Global People(www.ygp.nl)YGP is een netwerkorganisatie voormulticulturele young professionals. Deorganisatie is erop gericht werkgevers teondersteunen bij het werven van allochtonekandidaten. Hiervoor zijn diverse mogelijkhedenaanwezig. Zo werkt YGP als een recruiterin het selecteren van young professionals.Dat betekent dat – wanneer een hogeschooleen partnership met YGP aangaat – zij eenbreed potentieel binnen bereik heeft. Dehogeschool kan deel uitmaken van events enkan haar bekendheid vergroten via een eigenpagina op de YGP-site. Op deze pagina kande hogeschool een profiel plaatsen, evenalstestimonials, promotievideo’s, foto’s eneen link naar de eigen website. De jaarlijkseYGP-carrièregids, de collegeagenda, hetprogrammaboekje en posters en flyers vanevents bieden ruimte voor advertenties.Tevens kunnen hogescholen als partner in detweemaandelijkse digitale nieuwsbrief eenartikel plaatsen over hun omgang met hetthema diversiteit.TON – The Other Network(www.theothernetwork.nl)TON is een netwerkorganisatie die multiculturele professionals,ondernemers en bedrijven met elkaar in contact brengt. De nadrukligt niet op recruitment, maar op het leren kennen van elkaar.Door het aangaan van een partnership als bedrijfssponsor kaneen hogeschool van een aantal voordelen profiteren. Zo is hethogeschoollogo zichtbaar op de site, kan de hogeschool haarnaamsbekendheid vergroten en het imago versterken. Hogescholenkrijgen direct toegang tot het netwerk van professionals, wat nieuwesamenwerkingskansen biedt.Stichting de Nieuwe Generatie(www.nieuwegeneratie.net)Stichting de Nieuwe Generatie wil de integratie en participatie van‘nieuwe Nederlanders’ in de samenleving bevorderen. De stichtinggebruikt een aantal sites om studentleden met elkaar in contactte brengen. Er zijn sites voor Surinaamse, Marokkaanse, Turkse,Antilliaanse, Arubaanse en Chinese studenten. Ho-gescholen kunnenpartner van de stichting worden. Als partner kan een hogeschool eenbanner met link naar de eigen website plaatsen en online vacaturesvermelden.SUN – Studenten Unie NederlandSUN is een vereniging die zich specifiek richt op integratie vanmoslimstudenten en -afgestudeerden. Het accent ligt op hetorganiseren van activiteiten, belangenbehartiging en persoonlijkeontwikkeling. SUN biedt hogescholen de mogelijkheid een link naarhun site te plaatsen.

Radj Ramcharan, programmamanager Servicecentrum IntegratieZelforganisaties kunnen een belangrijke rol vervullenvoor hogescholenZelforganisaties en sleutelpersonen uit allochtone gemeenschappenkunnen een rol vervullen bij de werving van allochtonehoogopgeleiden. In de samenwerking tussen hogescholen enzelforganisaties zijn de volgende activiteiten mogelijk:• Voorlichting en mini-excursiesHet gaat hierbij vooral om het informeren van de hoogopgeleidenover de inspanningen en arbeidsmarktmogelijkheden bijhogescholen. Naast informatievoorziening kan de zelforganisatiein samenwerking met de hogeschool mini-excursies opde werkvloer organiseren. Via deze bezoeken kunnenhogeropgeleiden bepaalde competenties aanleren en hunhorizon verbreden. Bovendien helpen deze excursies allochtonehoogopgeleiden ook om sociaal weerbaarder te worden.• Toerusting, empowerment en signaleringWerkzoekende allochtonen hebben via de reguliereopleidingsinstituten goede beroepskwalificaties verworven. Maarin de uitvoeringspraktijk kan blijken dat deze verdiensten nietaltijd voldoende zijn om in bepaalde werksituaties goed te kunnenfunctioneren. Vrouwonvriendelijke praktijken en discriminatiekomen tegenwoordig nog steeds veel voor op de werkvloer, ookbij hogescholen. Ter voorkoming van uitstroom van allochtonemedewerkers kunnen hogescholen in samenwerking metzelforganisaties trainingen en dergelijke uitvoeren om hen sociaalweerbaarder te maken. Hierbij kunnen succesvolle hogeropgeleideallochtonen als voorbeeld dienen.• Ontmoeting en dialoogHogescholen en zelforganisaties kunnen elkaar ondersteunen bijhet bevorderen van burgerschapsvorming onder hoogopgeleideallochtonen. Ontmoeting en dialoog helpen bij het agenderenvan belangrijke actuele onderwerpen rond instroom, behoud,loopbaanontwikkeling en uitstroom van medewerkers.77

Langdurige samenwerkingHogescholen moeten bereid zijn te investeren in een langdurigesamenwerking, gericht op duurzame wervingsresultaten.Zelforganisaties zijn geen recruitmentbureaus, maar hebben vaak weleen enorm netwerk en veel kennis over specifieke doelgroepen.78Zelforganisaties kunnen ook constructief bijdragen aan hetdiversiteitsbeleid van hogescholen. Zo kan een zelforganisatie de rolvan kenniscentrum op zich nemen. Zelforganisaties kunnen bijdragendoor doelgroep- en cultuurspecifieke kennis in te zetten bij derealisatie van de instroom en het behoud van allochtone medewerkersen het tegengaan van de uitstroom van allochtonen in hogescholen.Op deze wijze bieden de zelforganisaties aan hogescholen toegangtot hogeropgeleiden uit de achterban. De belangrijkste voorwaardevoor samenwerking tussen zelforganisaties en hogescholen is debeschikking over goede netwerken. Beide partijen moeten toegerustzijn met de benodigde competenties om deze netwerken gericht in tezetten en bij beleid te betrekken.TIPZorg voor een up-to-date overzichtvan allochtone studenten- enalumniverenigingen van de hogeschoolen de regio.TIPBouw een structureel contact opmet allochtone studenten- enalumniverenigingen.

2.4.2 Werving via databasesEr zijn vijf landelijke initiatieven waarin wordtgewerkt met een database van allochtonehigh potentials, die hogescholen gerichtkunnen inzetten. Alle initiatieven bieden –naast het verspreiden van vacatures – ook demogelijkheid om een langduriger contact metde allochtone hoogopgeleiden op te bouwen.Dit geeft hogescholen de kansen om hunimago en het inzicht in het beroep van docentte versterken.ECHO Foundation(www.echo-net.nl)De ECHO Foundation is een activiteit vanECHO, Expertisecentrum diversiteitsbeleid.Het hoofddoel van de foundation is omde kweekvijver van allochtoon talentte vergroten. Hiervoor zet ECHO drieinstrumenten in, die hogescholen kunnengebruiken om zich voor de doelgroep teprofileren en zichtbaar te maken: de ECHOAward, een ambassadeursnetwerk enstudiebeurzen. Door hun eigen studentenvoor te dragen voor de Award en destudiebeurzen en hun betrokkenheid bijhet ambassadeursnetwerk kunnen hogescholenhet eigen imago en de binding met dedoelgroep versterken. Door partner te wordenin de ECHO Foundation komen hogescholenbeter onder de aandacht van werkzoekenden(bijvoorbeeld door een vermelding op de siteen gerichte verspreiding van vacatures).FORUMtalent(www.forumtalent.nl)FORUMtalent is een project van FORUMInstituut voor multiculturele vraagstukken,voor zowel allochtone talenten die op zoekzijn naar een (andere) baan als voor dewerkgever die allochtone hoogopgeleiden wilwerven. Aan werkgevers geeft FORUMtalentonder andere informatie over het binnenhalenen binnen-houden van allochtonehoogopgeleiden en het benutten van huntalenten.Voor hogescholen die gebruik willen makenvan FORUMtalent zijn er verschillendemogelijkheden. Zo organiseert FORUMtalentbedrijfsbezoeken. Tevens biedt de website vanFORUMtalent hogescholen de mogelijkheideen presentatie te geven over wat zij doenop het gebied van diversiteitbeleid en hetbinnenhalen van multicultureel talent.FORUMtalent beschikt verder over eenbestand van hoogopgeleide allochtone(oud-)studenten. Dit bestand kunnen zijonder andere gebruiken voor de werving vandeelnemers voor bedrijfsbezoeken of voor deverspreiding van concrete vacatures.Servicepunt Hoger Opgeleide Allochtonen(www.werk.nl)Het Servicepunt HOA is een initiatiefvan UWV WERKbedrijf, FORUM en DivManagement. Kern van het aanbod van hetServicepunt HOA is de bemiddeling vanhogeropgeleide allochtonen. Om op de sitete komen van het HOA kunnen bezoekers van79

80PluspuntenRadj Ramcharan, programmamanagerServicecentrum Integratie bij FORUM:“Afgelopen jaren zijn wij hard beziggeweest het bedrijfsleven en andereorganisaties te overtuigen van depluspunten van hoogopgeleideallochtonen. Meertaligheid, affiniteitmet een grote nieuwe doelgroep, ga zomaar door. Ik heb nu een bestand van 350cv’s van mensen die een baan zoeken.Wat fnuikend is, is dat werkgevers naéén teleurstellende ervaring met eenallochtone stagiaire of werknemer dehele groep allochtonen nog jaren opgrond van die ervaring beoordelen.Dan kom je er dus niet meer tussen.Dat zijn ook zaken die wij bespreekbaarmoeten maken. Samen met het UWV(het vroegere CWI) heeft FORUM hetServicepunt Hoger Opgeleide Allochtonen(HOA) opgezet. Het Landelijk NetwerkDiversiteitsmanagement Div is eenbelangrijke samenwerkingspartneren de Taskforce Jeugdwerkloosheidondersteunt dit initiatief. Belangrijkstedoel is om kleurrijke talenten te plaatsenbij bedrijven en overheid. Veel bedrijven,zoals Rabobank, Shell, NS en alleministeries hebben diversiteit hoog in hetvaandel staan. Zij melden hun vacaturesbij Servicepunt HOA. Zo worden deingeschreven kandidaten bemiddeld bij debedrijven.de website bij de zoekfunctie ‘ServicepuntHOA’ invoeren en klikken op het eerstezoekresultaat dat verschijnt. Klik anders optabblad ‘Werkgever’, vervolgens op ‘Werving’,dan op ‘Diversiteit’ en in het menu rechtsverschijnt ‘Servicepunt HOA’ .Het Servicepunt HOA kan putten uit devijver met beschikbaar personeel dat bij hetWERKbedrijf staat ingeschreven. Daarnaastheeft Servicepunt HOA nog een omvangrijketalentenbank opgebouwd. Voor hogescholenzorgt HOA voor een voorselectie vankandidaten. Verder bemiddelen ze bij deplaatsing en dragen ze indien nodig zorg voorcoaching en mentoring van de kandidaat.Servicepunt HOA heeft met verschillendewerkgevers arbeidsmarktarrangementensamengesteld. Zo’n arrangement kan diversevormen aannemen, van een structureleinstroomafspraak tot een tijdelijke regelingom meerdere allochtone kandidaten telaten starten. Ook jaarlijks terugkerendetraineeprojecten vallen eronder.Colourful Young Professionals(www.colourfulpeople.nl)Colourful Young Professionals is eeninitiatief van Colourful People, bureauvoor recruitment, consultancy en interimmanagementmet het accent op diversiteit.Colourful Young Professionals staat voor eenspecifieke aanpak, met een voor aangemeldebedrijven toegankelijke database met highpotentials. Het netwerk van Colourful Young

Professionals is sterk, omdat zij een bandmet een groot aantal studentenverenigingenhebben opgebouwd.Hogescholen kunnen bij ColourfulYoung Professionals terecht voor advies,bedrijfsbezoeken, themadagen, trainingenen andere activiteiten waarbij zij contactenmet het netwerk kunnen leggen. Erzijn verschillende mogelijkheden voorhogescholen om actief in contact te komenmet het netwerk van high potentials en dezedoelgroep aan zich te binden. Vooral kansenom het imago van hogescholen en docentente versterken zijn interessant. Ook hetuitzetten van vacatures behoort uiteraard totde mogelijkheden.UAF – Stichting voor vluchtelingstudenten(www.uaf.nl)De afdeling Job Support van het UAFbemiddelt hoogopgeleide vluchtelingen naarwerk. Voor mogelijkheden rondom de cvdatabankkunnen hogescholen met het UAFcontact opnemen.TIPPlaats een logo en/of banner opverschillende sites en zorg voor eenlink naar actuele vacatures.2.4.3 Meer ideeën voor wervingIn deze paragraaf werken we een aantalmogelijk inspirerende ideeën uit om nogbreder en creatiever te werven. We kijkennaar radio, televisie, beurzen, scouting, dekweekvijver van talenten en traineeships.Daarbij werken we vooral mogelijkhedenuit die specifiek voor allochtone kandidateninteressant kunnen zijn.Radio en televisieDe zender www.FunX.nl heeft een breedbereik onder de doelgroep van allochtonemedewerkers. FunX heeft aparte zendersvoor de grote regio’s Amsterdam, Den Haag,Rotterdam en Utrecht. Op de site van FunXis het mogelijk om te adverteren en uiteraardkunnen spotjes worden uitgezonden.De NPS heeft onder andere eigenradiozenders voor Antillianen (www.nps.nl/nps/tambu), Surinamers (http://zorgenhoop.nps.nl) en Turken (http://nps.nl/nps/turks).Op de internetpagina van de zenders isadverteren geen mogelijkheid; het uitzendenvan spotjes behoort wel tot de mogelijkheden.Voor meer informatie kunnen hogescholencontact opnemen via de specifieke site of viawww.nps.nl.Op de televisie is Multiculturele TelevisieNederland (MTNL) een mogelijk kanaal omeen spot uit te zenden. Zie www.mtnl.nl voormeer informatie.81

82CarrièrebeurzenDiversity Works (www.diversityworks.nl) iseen grote jaarlijks terugkerende beurs voorhoogopgeleide vrouwen en multicultureeltalent. Initiatiefnemer van de beurs is MemoryGroup. Tijdens de beurs kunnen hogescholenzich profileren via een stand of het aanbiedenvan een workshop of presentatie. Daarnaasthebben hogescholen de mogelijkheid ommediapartner te worden, zodat ze hunbekendheid via media-uitingen kunnenvergroten.Een ander initiatief van Memory Groupis de Nationale Carrièrebeurs(www.carrierebeurs.nl). Speciale aandachtop de beurs is er de laatste jaren voorallochtone studenten en starters via hetNationaal Diversiteitscongres. Tijdens deNationale Carrièrebeurs vinden verschillendebranchecongressen plaats, met namegericht op de technische, economische enjuridische branches. Tijdens deze congressenkunnen hogescholen workshops enbedrijfspresentaties aanbieden.Werven via netwerken (netwerven)Het werven van nieuwe medewerkersop hogescholen vindt vooral plaats viabestaande medewerkers. Benut daaromexpliciet het netwerk van de allochtonestudenten en medewerkers. Hun ouders,familie, vrienden en kennissen zijnpotentiële nieuwe medewerkers. Werfniet alleen via de ingeschreven studenten,maar ook via potentiële studenten opopen dagen. Mogelijkheden om bij opendagen en informatiebijeenkomsten ouderste werven worden nog nauwelijks benut.Bewustwording bij hogescholen op dit puntkan sterker worden ontwikkeld.Nodig bestaande studenten en medewerkersop allerlei creatieve manieren uit om in hunnetwerk nieuwe medewerkers te vinden. Steldaar bijvoorbeeld een beloning tegenover diemotiveert. De politie maakt voor netwervinggebruik van speciale visitekaartjes voormedewerkers om uit te delen in hun netwerk.Voorbeelden uit het bedrijfsleven laten ziendat bedrijven soms grote beloningen overhebben voor medewerkers die actief in hunomgeving werven. Dura Vermeer steldebijvoorbeeld € 1.000,- en een dinerbonbeschikbaar om met de nieuwe collega tegaan eten en een lot voor een auto. Als er15 nieuwe medewerkers zijn, wordt de inbedrijfskleuren geschilderde auto verloot.Deze actie is begin 2007 gestart en leverderond 2008 honderd nieuwe medewerkers op.Zorg ten slotte voor nauwe banden met deuniversiteiten uit de regio. De alumni vanuniversiteiten zijn een belangrijke bronvoor werving. Ook onder de universitairafgestudeerden is het aantal allochtonengroeiende. Ook hun netwerk kan interessantzijn.

Talentscouting en kweekvijverHogescholen hebben een enorme vijver aantalent binnen de eigen muren. Talent dathogescholen op verschillende momenten enop verschillende manieren kunnen benutten.Het meest bekende voorbeeld is het inzettenvan studenten als assistent bij lessen enprojecten. Daarbij nemen studenten delen vanhet werk van docenten over en staan zij onderdirecte supervisie van docenten. Studentengroeien na het afstuderen op deze manierregelmatig door naar een docentenfunctie.Hogescholen kunnen de inzet vangetalenteerde allochtone studenten uitwerkentot een aantal concrete acties. Hiervoor is hetwel noodzakelijk dat de hogeschool interneen plan ontwikkelt, waarin zij vastlegthoe talent wordt gespot of gescout en watvervolgens wordt ondernomen.Scouting betekent in deze context dat dehogeschool gericht zoekt naar allochtoontalent onder haar studenten. Docentendie voor deze scoutingsrol in aanmerkingkomen zijn bijvoorbeeld docenten diestudenten meemaken rondom stages, grotereprojecten, tijdens verschillende lessen of bijde begeleiding van scripties. De hogeschoooldient met deze docenten afspraken temaken over het concreet uitvoeren van detalentscouting.Hierbij moet de hogeschool een helderantwoord geven op diverse belangrijkepraktische vragen. Vragen als: wat voorstudenten moeten we scouten, wat hebbenwe studenten concreet te bieden voor of nahet afstuderen en wat is de procedure in hetvolgen van de student vanaf het moment vanscouting?Het volgen en binden van talenten aan deorganisatie is cruciaal, ook al is er niet directeen plek beschikbaar of is het talent zelf nietdirect inzetbaar. Binding kan plaatsvindenvia het opnemen van het talent in een langerlopend programma. In dit programma kaneen tijdelijke baan bijvoorbeeld wordenverbonden aan een didactische scholing ofaan het behalen van een masteropleiding.Ook het toekennen van een mentor of coachis belangrijk bij talentenbinding. Voor eengeslaagde coaching van het allochtone talentis het belangrijk dat de mentor beschikt overvoldoende multicultureel vakmanschap.Het scouten van talent in een hogeschoolhoudt direct verband met het alumnibeleid.Beide activiteiten zijn gericht op het bindenvan (oud-)studenten aan de organisatie.Door hier krachtig op in te zetten ontstaateen kweekvijver van talenten, die bekendzijn met de hogeschool en betrokken zijnbij verschillende activiteiten. De hogeschoolmoet duidelijk kunnen inschatten of het loontom in deze talenten te investeren en ze op teleiden tot docenten.83

84TraineeshipEen moderne manier om startendedocenten aan de hogeschool te bindenis het traineeship (leer-werk traject). Hettraineeship is de afgelopen jaren een populairen succesvol middel om nieuwe medewerkerste werven. De voorwaarden zijn bijna overalhetzelfde: meestal is er een programma vaneen tot twee jaar waarin trainees werkenaan verschillende projecten of opdrachten,bij diverse afdelingen of doelgroepen.Het traineeship bestaat meestal uit eeninterne opleiding en een individuele- engroepsbegeleiding. Een baangarantie is ermeestal niet; wel is de intentie dat startersdoorgroeien binnen het bedrijf.Ook bij hogescholen behoort een traineeshiptot de mogelijkheden. Hogescholen zijnvaak niet in de gelegenheid een baangarantiete geven, maar trainees hebben normaalgesproken wel zicht op een jaarcontract.Een voorbeeld van een traineeship bijhogescholen is te vinden in de terugblik ophet project Nieuw Goud in deel I van dit boek.Daar beschrijven we hoe Hogeschool Utrechten Hogeschool Leiden een traineeship metallochtone docenten hebben uitgevoerd.Hieronder stippen we een voorbeeld aan vaneen traineeshipprogramma dat door eenextern bureau wordt begeleid.TIP Traineeship Onderwijs(www.tcinclusion.nl)Het TIP Traineeship Onderwijs is onderdeelvan een breder programma van bureau TeamCare. De afdeling Teamcare-Inclusion (TC-Inclusion) voert dit traineeprogramma uit enricht zich daarbij speciaal op het onderwijs.Hogescholen kunnen zich bij TC-Inclusionaanmelden, waarna gericht kandidaten voorde functie van junior docent worden gezocht.Voor dit programma zijn twee versiesmogelijk: een standaardversie (waarbij detrainee in dienst treedt van Team Care) en eenlightversie (waarbij de trainee in dienst treedtvan de hogeschool). In de standaardversie ligtde invulling van de opleiding en begeleidingin handen van Team Care, bij de lightversie isdat een bespreekpunt. Er is een Master ClassProgramma ontwikkeld, waarin pedagogischdidactischescholing, intervisie, coaching ennetwerkbijeenkomsten zullen plaatsvinden.TIPWees creatief in het gebruik vanwervingsmethoden (zet bijvoorbeeldtalentscouting, netwerving entraineeships in).TIPVeranker interculturele werving in dereguliere wervingspraktijk.

2.5 Gespecialiseerde bureausDe markt van bureaus die zich hebbengespecialiseerd in werving en selectie vanallochtone high potentials is de afgelopenjaren enorm gegroeid. Dat geeft hogescholeneen ruime keuze. Hieronder vermelden wetwee websites die een overzicht bieden vanbureaus die hogescholen kunnen inschakelenvoor concrete werving.Op www.forumtalent.nl is onder ‘Werkgevers’een lijst met bureaus te vinden onder hettabblad ‘Links’. Klik vervolgens door naar‘Werving- en selectiebureaus’.Op www.div-management.nl is een breedscala aan bureaus te vinden. Klik door naar‘Div community’ en klik vervolgens door naar‘Websites van Div community’.2.6 LiteratuurJungbluth, P. (2007). Onverzilverd Talent;hoogopgeleide allochtonen op zoek naar werk.Utrecht: FORUM Instituut voor multicuturelevraagstukken.Raad voor Werk en Inkomen (2006).Hogeropgeleide allochtonen op weg naar werk:successen en belemmeringen. Amsterdam:Regioplan Beleidsonderzoek.Velden, R. van der (2006, 9 juni). Besprekingonderzoeksgegevens van ROA over werkloosheidonder hoogopgeleiden. De Volkskrant.Zestor (2008). Arbeidsmarktcommunicatievan hogescholen en de rol van www.werkenbijhogescholen.nl. Den Haag.Zestor (2009). Een nieuw licht op de zaak.Arbeidsmarktmonitor voor personeel in het hbo2009. Den Haag.Zestor (2008). Gouden Kansen: Naar eenmulticultureler hbo (2008). Den Haag.85

Gouden Tipkaart Werving1 Presenteer testimonials en beeldenvan allochtone medewerkers op dehogeschoolsite.7 Bouw een structureel contact opmet allochtone studenten- enalumniverenigingen.2 Verwoord op de site het belang vandiversiteit voor de hogeschool.8 Plaats een logo en/of banner opverschillende sites en zorg voor eenlink naar actuele vacatures.863 Verwoord de werkgerelateerdemeerwaarde van een ‘meer danNederlandse’ identiteit in devacaturetekst.9 Wees creatief in het gebruikvan wervingsmethoden (zetbijvoorbeeld talentscouting,netwerving en traineeships in).4 Geef concrete informatie overopleidings- en functiemogelijkhedenop de site en in devacaturetekst.10 Veranker interculturele werving inde reguliere wervingspraktijk.5 Gebruik cultuurgebonden mediavoor het verspreiden van vacatures.6 Zorg voor een up-to-date overzichtvan allochtone studenten- enalumniverenigingen van dehogeschool en de regio.

3 Objectief en eerlijk selecteren

3 Objectief en eerlijk selecterenRemko van den BergNOA, Psychologisch adviesbureaunauw samenwerkend met de VrijeUniversiteit 893.1 Inleiding3.2 Selectie-instrumenten3.2.1 Sollicitatiebrieven3.2.2 Selectie-interview3.2.3 Assessments3.2.4 Psychologische tests3.3 Training en bewustwording3.4 Selectieadviezen3.5 LiteratuurGouden Advieskaart Selectie

3.1 InleidingHet hoger beroepsonderwijs is bezig het personeelsbeleid teprofessionaliseren. Het inspectierapport uit 2003 kwalificeerde hetpersoneelsbeleid bij bijna de helft van de onderzochte opleidingenals onvoldoende. Het personeelsbeleid was niet expliciet genoeg enhet professionaliseringsbeleid te ad hoc. Inmiddels zijn op dit gebiedduidelijke verbeteringen zichtbaar. Het beleid wordt vanuit de HRafdelingenmeer gecoördineerd en geëxpliciteerd.Uit gegevens van de HBO-raad blijkt dat het personeelsbestand vanalle hogescholen gestaag groeit (zie tabel 1).Tabel 1. Stijging aantal hbo-medewerkers t.o.v. het voorgaande jaar902005 2006 2007 2008Stijging 1,5% 5,5% 7,2% 3,4%Aantallen 33.915 35.780 38.367 39.670De instroom neemt daarbij eveneens toe (zie tabel 2).Tabel 2. Instroom nieuwe medewerkers2005 2006 2007 2008Instroom 12,2% 13,1% 15,9% onbekendJaarlijks worden ruim 6.300 nieuwe medewerkers aangenomen. Dezegrote instroom biedt normaal gesproken voldoende mogelijkhedenom de samenstelling van de populatie medewerkers te beïnvloeden.Over de etnische samenstelling van deze nieuwe instroom is echternog veel onbekend. Uit het onderzoek van Zestor (2006) blijkt dat demeerderheid van de hogescholen de etnisch-culturele achtergrond nietregistreert. Het is daarom ook onduidelijk hoeveel medewerkers meteen niet-westerse culturele achtergrond precies in het hbo werkzaamzijn. De meeste hogescholen geven aan dat dit tussen de 0 en 5% ligt,

uim onder het percentage allochtonen in deNederlandse samenleving en zeer ruim onderhet aantal allochtone studenten in het hbo(zie tabel 3).Tabel 3. Etnische samenstelling hbostudentenin 2008AantallenPercentageAutochtonen 86.780 73,4%Niet westers 17.466 14,8%Westers 14.037 11,9%Waarom loopt het percentage medewerkers met eenverschillende etnisch-culturele achtergrond zo achterop het percentage studenten?Een mogelijke verklaring zou zijn dathet hbo te weinig nieuwe medewerkersaanneemt, maar uit tabel 2 blijkt dat deinstroomcijfers juist hoog zijn. Wanneeriedere tweede vacature door een allochtonekandidaat wordt ingevuld, dan zou deachterstand zelfs in één jaar zijn ingelopen.Een te laag opleidingsniveau is evenmin eensterk argument, gezien de hoge aantallenallochtone studenten in het hbo. Maarhoe kunnen we de geringe instroom vanallochtone medewerkers dan verklaren?Werving zou een rol kunnen spelen (ziehoofdstuk 2), maar ook de selectiewijze iswaarschijnlijk van belang.Wat is de huidige selectiepraktijk in het hogerberoepsonderwijs?Literatuuronderzoek en een telefonischeinventarisatie bij een aantal hogescholenverspreid door het land (INHolland,Haagse Hogeschool, HanzehogeschoolGroningen, Saxion en Stenden Hogeschool)geven een duidelijk beeld van de huidigeselectiepraktijk.De centrale HRM-afdelingen vanhogescholen stellen doorgaans selectieuitvoeringsregelingenop. Soms bevattendeze ook omschreven competenties engespreksrichtlijnen.De selectieprocedure verschilt perfunctiegroep (ondersteunend, onderwijzendof leidinggevend personeel), maar verlooptover het algemeen als volgt:• Brievenselectie door lijnmanager en somsook een HRM-medewerker• Eén of twee selectiegesprekken(door een manager, collega’s ensoms de HRM-medewerker of eenpersoneelsvertegenwoordiger)• ArbeidsvoorwaardengesprekDe betrokkenheid van HRM-medewerkersbij de selectie varieert. Meestal isde HRM-afdeling wel betrokken bijmanagementfuncties, maar niet bijondersteunend en onderwijzend personeel.Als reden hiervoor wordt tijdgebrekgenoemd. Vaak wordt de vacaturetekst metbijbehorende competenties en functie-eisen91

in overleg met HRM opgesteld.De sollicitatie verloopt bij veel instellingenvolledig digitaal (inclusief een bijgevoegdebrief en cv). Hogescholen maken vrijwelgeen gebruik van gestructureerdesollicitatieformulieren.De brievenselectie vindt meestal plaats dooreen of twee hogeschoolmedewerkers opbasis van formele opleidingseisen, het cv enmotivatie. Er zijn echter geen richtlijnen voordeze selectie.bij de laatste kandidaat of de laatste tweekandidaten. Doel hiervan is een extrabevestiging van de keuze te krijgen.Andere selectie-instrumenten zoalsonline psychologische tests, simulaties ofrollenspelen worden niet binnen hogescholeningezet. Wel vragen hogescholen inincidentele gevallen aan solliciterendedocenten om een presentatie of een deel vaneen les te verzorgen.92De selectiegesprekken worden doorverschillende medewerkers uitgevoerd. Vaakvoert de selectiecommissie voorafgaandaan de gesprekken een voorbereidendgesprek, waarin zij een aantal afsprakenmaakt over gespreksonderwerpen en wiewelke vragen stelt. Trainingen in het voerenvan selectiegesprekken vinden vrijwel nooitplaats. Als dit wel het geval is, dan wordende HRM-medewerkers getraind en niet demanagers en collega’s. In de praktijk wordende kandidaten niet gestructureerd beoordeeld;de verschillende selecteurs geven geenonafhankelijke, individuele beoordelingen.De besluitvorming vindt gewoonlijk plaatsaan de hand van een gezamenlijk gesprekvan de selectiecommissie, na afloop van deselectiegesprekken.Overige selectie-instrumentenVoor managementfuncties worden vaakassessments ingezet. Deze worden uitbesteedaan psychologisch adviesbureaus. Dezeassessments worden meestal afgenomenHogescholen hebben geen speciale richtlijnengeformuleerd voor selectie van personen metverschillende culturele achtergronden. Ditgeeft de indruk dat zij deze informatie nietrelevant vinden voor de selectieprocedure.Er zijn geen gegevens bekend over het aantalallochtone kandidaten dat aan de werving- enselectieprocedures deelneemt. Registratievan culturele achtergrond van medewerkersvindt bij slechts enkele hogescholen plaats,maar dit wordt niet al geregistreerd tijdensde werving- en selectieprocedure. Mogelijkeverschillen in selectieratio’s 1 – wordenallochtone kandidaten in verhoudingbijvoorbeeld minder vaak aangenomen? – zijndaarom ook niet na te gaan.Hogescholen hebben doorgaans geen zichtop de kwaliteit van hun selectieprocedures. Zijvoeren geen evaluaties uit van de effectiviteitof de kwaliteit van de procedures. Ook leggenzij geen relaties tussen selectieresultaten enwerkprestaties.1 Onder selectieratioverstaan we de verhoudingtussen het uiteindelijkeaantal aangenomenkandidaten en het totaalaantal deelnemendekandidaten. Wanneer ervan veertig kandidaten vierworden aangenomen, isde selectieratio 1:10.

3.2 Selectie-instrumenten3.2.1 SollicitatiebrievenUit de literatuur is bekend dat cultureleverschillen tussen selecteur en sollicitantde beoordeling van sollicitatiebrieven in hetnadeel van de sollicitant kunnen beïnvloeden(zie bijvoorbeeld Abell, 1996). Een bekendvoorbeeld is het onderzoek waarbij de naamvan de kandidaat op de brief wordt gewijzigden vervolgens bekeken wordt welke kandidaatwordt uitgenodigd. Uit een onderzoekvan Derous (2007) bleek bijvoorbeeld datsollicitatiebrieven met een Marokkaansenaam 22 procent minder kans maken omdoor de selectie te komen, dan brieven meteen Nederlandse naam.In het SCP-rapport ‘Liever Mark danMohammed?’ (Andriessen, Nievers, Faulken Dagevos, 2010) worden de resultatengepresenteerd van een grootschaligonderzoek met vergelijkbare praktijktests.Hierbij zijn zowel schriftelijke als telefonischesollicitaties vergeleken, die qua inhoudidentiek zijn en alleen verschillen quaetnische achtergrond van de sollicitant. Uitde reacties op de schriftelijke sollicitatiesblijkt dat niet-westerse sollicitanten mindervaak worden uitgenodigd dan autochtonesollicitanten (zij maken 16% minder kansop een uitnodiging). Hierbij bestaat zeerweinig verschil tussen sollicitanten meteen Turkse, Marokkaanse, Antilliaanse ofSurinaamse achtergrond. Daarnaast blijktdat niet-westerse mannen vaker wordengediscrimineerd dan niet-westerse vrouwenen dat vooral op lage en middenfunctiessprake is van discriminatie.Verschillen in brievenDe resultaten van de telefonischepraktijktests laten zien dat de gesprekkenover het algemeen correct en vriendelijkverlopen. Ook hier blijkt echter dat nietwestersesollicitanten in het nadeel zijn enminder vaak worden uitgenodigd voor eensollicitatiegesprek. Dit discriminatie-effecttreedt dus al op bij brieven die exact hetzelfdezijn. In de praktijk verschillen de brievenvan allochtone sollicitanten uiteraard nogwel eens op belangrijke punten van die vanautochtone sollicitanten. Sollicitatiebrievenvoor dezelfde vacature kunnen sterkverschillen, bijvoorbeeld in informatiewaarde,stijl, creativiteit en leesbaarheid. Brieven vanallochtone sollicitanten spreken regelmatigniet aan omdat de brieven te formeel, weinigcreatief en te veel een opsomming vankwaliteiten zijn.De informatiewaarde van een sollicitatiebriefis relatief beperkt. Er worden tegenwoordigimmers veel trainingen gegeven en debrief kan zelfs door een ander persoon zijngeschreven. Daarbij hechten werkgevers alsnel te veel waarde aan spelfouten en de stijlvan de brief, in plaats van aan de objectieveinformatie die de brief biedt. En juist quaspelling, stijl en vorm van de brief kunnenallochtone kandidaten in het nadeel zijn.Ten slotte blijkt dat selecteurs van vooralhogeropgeleide kandidaten veel waarde93

94hechten aan extra activiteiten naast de studie(studentenvereniging, bestuurswerk etc.).Dit zijn juist de activiteiten waar allochtonekandidaten minder snel in participeren en dieze vaak ook minder vermelden op hun cv.3.2.2 Selectie-interviewHet interview is het meest gebruikteinstrument voor het selecteren vankandidaten. Door zijn vorm is het interview,meer dan bijvoorbeeld psychologische tests,gevoelig voor subjectieve invloeden aan dekant van de beoordelaar. Uit verschillendeonderzoeken zijn onder meer de volgendefactoren naar voren gekomen:• interviewers hechten minder waarde aanpositieve informatie dan aan negatieveinformatie;• beslissingen over aanname of afwijzingvinden al in een zeer vroeg stadium vanhet interview plaats (het ‘eerste indrukeffect’);• de kwaliteit van een voorgaande kandidaatbeïnvloedt de beoordeling van de volgendekandidaat (na een slechte kandidaat wordtde volgende, kwalitatief gemiddeldekandidaat eerder goed beoordeeld);• beoordelingen worden zeer vaakgebaseerd op oppervlakkigekarakteristieken van kandidaten dieniet van belang zijn voor de functieuitoefening;• hoe minder informatie over functie-eisen,hoe onnauwkeuriger de beoordelingen.Daarnaast blijkt dat ook visuele en nonverbaleaspecten van de kandidaat eenbelangrijke invloed kunnen hebben op deinterviewbeoordeling. Voorbeelden hiervanzijn fysieke aantrekkelijkheid, kleding ennon-verbale aspecten zoals een glimlach ofoogcontact.Dit laatste aspect is in culturele zininteressant, omdat direct oogcontactanders wordt gewaardeerd in verschillendeculturen. In collectieve – in tegenstellingtot individualistische – culturen kan hetdirect aankijken van de gesprekspartnergetuigen van weinig respect, vooral bij hetaankijken van een persoon met een hogerestatus. Dit niet direct aankijken kan zich ookvoordoen in een selectiegesprek, waarbij dit– vanuit individualistisch perspectief – wordtgeïnterpreteerd als verlegenheid.Het bovenstaande maakt duidelijk dat hetinterview zeker ook gevoelig kan zijn voorstereotypering van leden van bepaaldeallochtone groepen.Discriminatie-effectIn Nederland onderzochten Bovenkerk,Gras en Ramsoedh (1995) met praktijktestsbij autochtone mannen en mannen meteen Marokkaanse achtergrond zowelde briefselectie als het vervolg van deprocedure (de sollicitatiegesprekken ende uiteindelijke aanname). Zij stelden vastdat ook in de selectie-interviews sprakewas van discriminatie. Op basis van de

esultaten van het onderzoek concludeerdenzij dat, bij gelijke kwalificaties, eenautochtone sollicitant tweemaal zoveelkans maakt om verder te komen in desollicitatieprocedure dan een sollicitantmet een Marokkaanse of Surinaamseachtergrond. Met name discriminatie tegeneerste generatie allochtonen komt frequentvoor in selectieprocedures op de Nederlandsearbeidsmarkt.Hooghiemstra, Kuipers en Muus (1990)voerden een voor Nederland uniekonderzoek uit naar selectieproceduresen sollicitatiegesprekken bij 52 bedrijvenen 9 uitzend- en arbeidsbureaus. Zijdeden onderzoek naar de gehanteerdeprocedures via een vragenlijst en opbasis van systematische observaties vansollicitatiegesprekken (met zowel autochtoneals allochtone sollicitanten).Daarbij onderscheiden zij drieonderzoeksonderwerpen: vooroordelen,selectiecriteria en sollicitatiegedrag.• VooroordelenOp de vraag in hoeverre selecteurs bij gelijkegeschiktheid de voorkeur geven aan eenautochtone of een allochtone kandidaat,antwoordt 21% de voorkeur te geven aan eenautochtone kandidaat. Deze respondentenselecteren dus kennelijk mede op basisvan etnische herkomst. Ongeveer 15% vande respondenten geeft toe dat etniciteitin sommige gevallen meespeelt in debeoordeling van de sollicitanten en 37%van de respondenten erkent dat zij etniciteitin meer of mindere mate een rol in debesluitvorming laten spelen.• SelectiecriteriaGevraagd naar doorslaggevende criteria in deselectie geven selecteurs de volgende criteriaaan (in volgorde van belang):1. Motivatie 92%2. Passen in het team 56%3. Presentatie 54%4. Mondelinge taalbeheersing 46%5. Passen in de bedrijfscultuur 42%6. Werkervaring 39%7. Aspiratieniveau enscholingsbereidheid 33%8. Opleidingsniveau 23%9. Werkloosheidsduur 19%Leeftijd 19%Geslacht 19%Selectie op basis van gevoelDuidelijk is dat selecteurs sociaalnormatievecriteria, zoals motivatie en passen in het teamen de bedrijfscultuur, belangrijker vinden dantechnisch-instrumentele criteria gericht opfunctionele vaardigheden, zoals werkervaringen mondelinge taalbeheersing. Het toetsenvan motivatie speelt volgens de selecteurseen hoofdrol in de selectiegesprekken.Uit de geobserveerde selectiegesprekkenblijkt echter dat er veel minder vragen oversociaalnormatieve criteria worden gesteld95

96dan te verwachten valt uit de gesprekkenmet selecteurs. Motivatie en ook presentatieworden voor het grootste gedeelte nonverbaalvastgesteld. De auteurs concluderendat selecteurs beslissingen nemen op basisvan gevoel en niet op rationele gronden.De indruk die de sollicitant achtergelatenheeft, is doorslaggevend. Daarbij bestaat hetvermoeden dat deze indruk zelden gebaseerdis op een totaalbeeld van de persoonlijkekenmerken.Over het algemeen gaan we ervan uit datde nadruk op sociaalnormatieve criteriain het nadeel van allochtone sollicitantenwerkt, omdat deze moeilijker objectief tebeoordelen zijn (Penninx, 1988). De matevan overeenkomst van sollicitant en selecteuris eveneens van belang bij de beoordelingvan sociaalnormatieve criteria. Hoe meereen sollicitant (qua achtergrond) lijkt opde selecteur, hoe positiever deze wordtbeoordeeld (Drenth, 1988). Gezien deNederlandse situatie, met veelal autochtoneselecteurs, zullen allochtone sollicitantenminder positief worden beoordeeld op vooralsociaalnormatieve criteria.• SollicitatiegedragUit de bijgewoonde selectiegesprekken valtniet af te leiden dat allochtone sollicitantenzich anders gedragen dan autochtonesollicitanten. Selecteurs hebben echterwel de indruk dat allochtone sollicitantenzich anders presenteren (62% van derespondenten). Dit verschil werkt volgens44% van de selecteurs in het nadeel vande allochtone sollicitant. De allochtonesollicitant wordt afwachtend, onderdanig,onzeker en weinig spraakzaam genoemd.Veel selecteurs vinden de kwaliteiten vanallochtonen moeilijk in te schatten.De genoemde onderzoeken maken duidelijkdat selectiegesprekken op verschillendemanieren kunnen worden beïnvloed doorcultureel bepaalde factoren die weinig ofniet relevant zijn voor de daadwerkelijkefunctie. Met betrekking tot dit laatste aspectis de discussie rondom expliciete culturelefactoren interessant, zoals het dragen vaneen hoofddoek of het al dan niet schuddenvan handen. Wanneer het algemenegeaccepteerde principe wordt gehanteerd datselecteurs alleen functierelevante aspectenmogen beoordelen, dienen selecteursnauwkeurig na te gaan of bijvoorbeeldhet niet schudden van handen de functieuitoefeningnegatief beïnvloedt. Als datzo is, mogen zij dit aspect meenemen inhun beoordeling. Maar wel als één vande beoordelingsaspecten, en niet als enigargument.3.2.3 AssessmentsOok tijdens assessments (assessmentcenter= AC) spelen culturele verschillen tussenassessoren en kandidaat een rol (zie ook hetboek ‘Culturele diversiteit en assessment’,Linnenbank en Speelman-Tjoeng, 2009). Eenassessmentcenter bestaat doorgaans uit een

of meer interviews, psychologische tests ensimulaties of rollenspelen. Hieronder gaanwe vooral in op de assessmentbeoordelingvan rollenspelen en simulaties (zoals debekende postbakoefening).Bij het AC is het van groot belang van tevorenrelevante gedragscriteria vast te stellen.Deze criteria dienen vervolgens met behulpvan in gedragstermen gedefinieerde ankers(ijkpunten) te worden beoordeeld. Vooralde vertaling van het criterium (bijvoorbeeld‘prestatiemotivatie’ of ‘overtuigingskracht’)naar concrete, observeerbare gedragingen,is cruciaal voor de vereiste standaardisatie.En dit is ook nodig om subjectieve,cultureel bepaalde inkleuring vanbeoordelingen te voorkomen. Daarbij zijn de‘sociaalnormatieve’ criteria, zoals motivatie,creativiteit en flexibiliteit, gevoeliger voorcultureel bepaalde inkleuring dan de‘technisch-instrumentele’ criteria (de formelefunctie-eisen).Een sterk inhoudelijk gericht AC heeft alsnadeel dat het kandidaten kan afleiden vande relevante gedragscriteria. Tijdsdruk ende keuze van de opdracht kunnen nadeligwerken voor mensen met een relatieveachterstand op het gebied van taal en cultuur.3.2.4 Psychologische testsPsychologische tests vormen vaak eenonderdeel van een assessment en worden ooksteeds meer ‘los’ door HRM-medewerkersingezet in het kader van selectie enloopbaanbeleid.Psychologische tests hebben als voordeeldat ze gestandaardiseerd en objectief zijn.Ze bieden de mogelijkheid personen opbasis van bepaalde normen met elkaar tevergelijken. Nadeel is dat bij veel in Nederlandgebruikte tests weinig onderzoek is gedaannaar de bruikbaarheid bij allochtonekandidaten. Zie bijvoorbeeld het rapport vanhet Landelijk Bureau Racismebestrijding(LBR, tegenwoordig Art 1.) en het NederlandsInstituut van Psychologen NIP (Bochhahe.a., 2001). Hierin wordt geconcludeerddat veel tests zeer beperkt toepasbaar zijnbij allochtone kandidaten. Wel wordt in ditrapport als positieve uitzondering de doorNOA ontwikkelde Multiculturele CapaciteitenTest (Bleichrodt en Van den Berg, 2004)genoemd. NOA voert bij het ontwikkelenvan haar instrumenten onderzoek uitnaar de toepasbaarheid bij personen metverschillende culturele achtergronden.Op basis van o.a. experimentele afnamesen partijdigheidsonderzoek voeren zijverschillende aanpassingen uit. Hierbijgaat het bijvoorbeeld om aanpassingen ininstructies, vraagvorm, items, maar ook inde normering. Op deze manier voorkom jeals selecteur dat taal- en cultuuraspecten debeoordeling onbedoeld beïnvloeden.Een voorbeeld van een onbedoeldcultuurbepaald item is een plaatjestest,waarbij de kandidaat vijf figuurtjes in dejuiste volgorde moet zetten. Aangezien inbepaalde culturen niet van links naar rechtswordt gelezen, maar van rechts naar links,97

98maken personen met een bepaalde cultureleachtergrond al deze vragen fout. Vaker gaathet echter om veel subtielere aspecten, diesamenhangen met culturele kennis. Denkbijvoorbeeld aan dubbele betekenissen vanbepaalde Nederlandse woorden (voor meerinformatie: www.noa-vu.nl).Het is daarom van belang dat de inzet vanpsychologische tests bij personen metverschillende culturele achtergronden opeen verantwoorde manier gebeurt. Dit vergtkennis van de ontwikkeling en interpretatievan deze tests en de invloed van cultuur.Het advies luidt om dit soort instrumentenalleen in te (laten) zetten als voldoendedeskundigheid op dit gebied beschikbaar is.3.3 Training en bewustwordingTijdens selectie-interviews spelenculturele verschillen tussen de selecteuren kandidaat een rol. Om subjectieveinkleuring van waarnemingen zoveelmogelijk te voorkomen, zijn standaardisatieen criteriumgerichte gesprekstechniekennoodzakelijk en aan te bevelen. Maar dezemaatregelen zijn niet afdoende. Ook eenzekere vaardigheid in (interculturele)gespreksvoering is nodig. Stel eenselectiecommissie daarom zorgvuldig samen.Daarnaast is training in selectievaardighedenvereist, met aandacht voor interculturelecommunicatie. Van belang is daarbij aandachtte besteden aan beoordelingstendentieszoals de vooroordeelfout. Volgens dezetheorie bevoordeelt elke interviewer– veelal onbewust – mensen die quasociaaleconomische klasse, persoonlijkheid,cultuur en opvattingen op zichzelf lijkenen gebruikt hij of zij ook stereotypen(allochtonen spreken niet goed Nederlands).Deze trainingen kunnen bijvoorbeeld metallochtone rollenspelers en videofeedbackverder worden verbeterd. We raden aan alletoekomstige selecteurs een training op hetgebied van selectievaardigheden te latenvolgen, waarin dit soort diversiteitaspectenzijn opgenomen. Uitgangspunt van dezetraining is het verhogen van de algehelekwaliteit van de selectie. En kwaliteit betekentook op een juiste manier omgaan metdiversiteit.

3.4 SelectieadviezenAdvies 1Registreer, monitor, stel doelen enevalueervoor een link naar actuelevacatures.Advies 2Zorg voor informatie over debetekenis van cultuurverschillen envooroordelen.Veel selecteurs denken dat zij kandidaten puur op basis van kwaliteitselecteren, zonder aanzien des persoons. Uit de eerder genoemdeonderzoeken blijkt dat de selectieprocedure echter niet altijdetnisch-neutraal verloopt. Cultuurverschillen en vooroordelen zijnnogal eens van invloed op de selectie en verkleinen zo de kansen opinstroom van personen met een niet westerse culturele achtergrond.Het is belangrijk om de betekenis van cultuurverschillen niet teverabsoluteren. De bedoeling van onderstaande suggesties is vooralselecteurs ervan bewust te maken dat verschillen die te maken hebbenmet de etnische achtergrond zich voor kunnen doen. Door op dehoogte te zijn van die cultuurverschillen kunnen zij voorkomen dat zijallochtone kandidaten op onterechte gronden niet selecteren.Registreer, monitor, stel doelen en evalueerVan belang is dat de culturele achtergrond van kandidaten wordtgeregistreerd vanaf de start van de werving- en selectieprocedure. Ditkan gewoon door naar het eigen geboorteland en het geboortelandvan hun vader en moeder te vragen. Het argument dat kandidaten hierbezwaar tegen hebben, wordt vaak als excuus gebruikt. In de praktijkblijken deze vragen echter nooit tot bezwaren te leiden, zoals we erook geen probleem mee hebben aan te geven of we man of vrouw zijn.Monitor de werving en selectieratio’s en stel doelstellingen op.Formuleer streefcijfers en evalueer de selectieprocedures. Waarworden problemen geconstateerd, welke competenties zijn moeilijk tebeoordelen en hoe kunnen we het selectieproces beter objectiveren?99Zorg voor informatie over de betekenis van cultuurverschillen envooroordelenBesef dat 100% ‘cultuurvrije’ selectiemethoden niet bestaan. Bedenkdat de culturele achtergrond en dus normen en waarden van zowelde selecteur als de kandidaat altijd een rol spelen bij beoordelingen.Verzamel via publicaties en/of trainingen informatie over cultureleverschillen en hun consequenties.

100Let bij het samenstellen van een selectiecommissie opselectievaardigheden en vaardigheden op het gebied vaninterculturele communicatieSelecteren is een vak. Een selectiecommissie dient zorgvuldig(zo mogelijk ook divers) te worden samengesteld en getraind inselectievaardigheden, met aandacht voor diversiteitsaspecten.Zorg voor ervaren selecteurs en betrek niet te veel verschillendemensen bij de selectie. De HRM-afdeling kan een belangrijkekwaliteitsbevorderende rol in de selectie spelen en kan lijnmanagerswijzen op beoordelingsvalkuilen en diversiteitsdoelstellingen.Train HRM-medewerkers met specifieke aandacht voor selectie vanpersonen met verschillende culturele achtergronden.Zet meerdere selectie-instrumenten inSelectie dient altijd plaats te vinden op basis van meerdere selectieinstrumenten.Maak zowel gebruik van het cv, een sollicitatiebriefof -formulier, een gesprek en een test of assessment om tot eenbetrouwbaar totaalbeeld van de kandidaat te komen.Streef naar diversiteit in selectiecriteriaSelecteer niet alleen op basis van een (beperkt) functieprofiel, maarkijk breder en laat selectiecriteria aansluiten op het bijbehorendecompetentieprofiel. Lerende en veranderende organisatiesstellen eisen aan medewerkers, waar hogeropgeleide allochtonesollicitanten doorgaans juist goed aan voldoen. Voorbeeldenhiervan zijn buitenlandse werkervaring, kennis van een anderecultuur, cultuuroverstijgend kunnen werken, stressbestendigheid endoorzettingsvermogen.Advies 3Let bij het samenstellen vaneen selectiecommissie opselectievaardigheden en vaardighedenop het gebied van interculturelecommunicatie.Advies 4Zet meerdere selectie-instrumenten in.Advies 5Streef naar diversiteit in selectiecriteria.Advies 6Let op culturele verschillen bij debriefselectie.Let op culturele verschillen bij de briefselectieDe brieven van allochtone sollicitanten worden vaak niet geselecteerd,omdat de brieven selecteurs niet aanspreken (ze zijn niet creatief ofvormen te veel een opsomming van talenten). Omdat een brief maareen beperkt beeld geeft van iemands kwaliteiten, kunnen selecteurs devolgende maatregelen nemen:

Advies 7Let op culturele verschillen bijsollicitatiegesprekken.• Beoordeel de cv’s (opleiding en ervaring) allereerst op basis vaneen aantal objectieve criteria. Maak vervolgens een rangorde vandeze cv’s en lees pas in tweede instantie de brief.• Nodig allochtone sollicitanten altijd uit voor eensollicitatiegesprek, als tenminste uit de brief kan wordenopgemaakt dat de kwalificaties aansluiten op het functieprofiel.• Maak gebruik van gestandaardiseerde sollicitatieformulierenin plaats van een sollicitatiebrief. Bij de beoordeling vansollicitatiebrieven kunnen culturele verschillen tussen selecteuren sollicitant een rol spelen. Het gebruik van gestandaardiseerdesollicitatieformulieren reduceert de kans op subjectieve inkleuring.Let op culturele verschillen bij sollicitatiegesprekkenVooroordelen en cultuurverschillen zijn, vaak onbedoeld, van invloedop de selectie van sollicitanten. Dikwijls zoeken selecteurs naarklonen, of personeelsleden die lijken op bestaande medewerkers.Selecteurs die meer allochtone kandidaten willen laten instromen,moeten zich hiervan bewust zijn. Hierdoor kunnen zij tijdenssollicitatiegesprekken zoveel mogelijk rekening houden metcultuurverschillen en vooroordelen. Daarbij kunnen de volgende tipsvan pas komen:• Zorg voor standaardisatie van het selectie-interview. Het functieprofieldient het uitgangspunt te zijn voor relevante functie-eisen.De kandidaten dienen allemaal op dezelfde criteria te wordenbeoordeeld, op basis van vooraf gedefinieerde ankers. Stel dezelfdevragen aan de kandidaten en koppel het oordeel aan bepaaldeantwoorden of gedragingen.• Gebruik criteriumgericht interviewen (CGI) voor selectiegesprekken.Om subjectieve inkleuring van waarnemingen zoveel mogelijkte voorkomen, zijn criteriumgerichte gesprekstechnieken aan tebevelen. Het is belangrijk om het sollicitatiegesprek te faseren ente structureren. Door zoveel mogelijk vragen te stellen over eerdergedrag (STAR-methode, zie kader) blijft het gesprek concreet. Zokun je als selecteur toekomstig gedrag beter voorspellen dan viahet stellen van theoretische vragen, waarbij de kandidaat sociaal101

102STAR-techniek: voorkomvooroordelen en subjectiviteitDe STAR-techniek is een interviewmethodeom iemands specifieke gedragskwaliteiten inbeeld te brengen. Centraal staat het vragennaar gedragsvragen over concreet handelenvan de geïnterviewde in een relevante situatiein het verleden. Vermijd daarom ‘Stel dat-’ en‘Hoe zou je dat doen-vragen’. Op die manierkrijg je namelijk geen concreet beeld van hetgedrag van de sollicitant.De letters STAR staan voor Situatie, Taak,Actie en Resultaat. Wanneer zelfreflectieeen doel van het gesprek is, sluit je af metterugkoppelingsvragen:Situatie: Vraag de sollicitant een voorbeeldte beschrijven van een situatie waarin hij/zijeen bepaalde competentie heeft laten zien:wat gebeurde er precies?Taak:Wat was de rol van de sollicitant in dezesituatie? Wat werd van hem/haar verwacht?Actie:Wat deed de sollicitant precies? Waarom juistdat en niet iets anders?STAR is uitermate geschikt voor het verkrijgenvan informatie over competenties.Basisregels STAR• Twee voorbeelden zeggen meerdan één voorbeeld. Zorg daarom bijvoorkeur voor minimaal twee STARs pergedragskenmerk.• Een recent voorbeeld zegt meer dan eensituatie van tien jaar geleden.• Een voorbeeld uit een arbeidssituatie zegtmeer over toekomstig gedrag dan eenvoorbeeld uit andere situaties (opleidingof thuissituatie).• Vraag naar positieve en negatieve STARs,dus ook naar situaties waarin het nietlukte.• Maak de STARs goed af. Vaak vergetenselecteurs te vragen naar het resultaat.• Als sollicitanten zelf helemaal niet meteen situatie komen, bied dan situatiesaan en vraag of ze die weleens hebbenmeegemaakt.Resultaat:Wat was het resultaat van de actie?Terugkoppeling:Wat vond de sollicitant ervan? Zou desollicitant dat weer zo doen? Is dit gedragtyperend voor de sollicitant?

wenselijke antwoorden kan geven.• Zie het ‘anders zijn’ van allochtone medewerkers als eenuitdaging en als een meerwaarde voor de organisatie. Een diverspersoneelsbestand is weliswaar niet altijd makkelijk te managen,maar kan de sfeer, flexibiliteit en creativiteit van de organisatie tengoede komen.• Sta open voor cultuurverschillen en leer de betekenis ervanherkennen en erkennen. Volg bijvoorbeeld een cursusintercultureel management, neem kennis van de relevanteliteratuur en/of treed in contact met vertegenwoordigers van eendirectie/afdeling waar al allochtone medewerkers werkzaam zijn.Advies 8Let op geschiktheid vanpsychologische tests voor allochtonesollicitanten.Let op geschiktheid van psychologische tests voor allochtonesollicitantenPsychologisch onderzoek is nooit geheel ‘cultuurvrij’ te maken. Welis het van belang na te gaan of psychologische tests voor selectie een‘faire’ kans bieden aan allochtone sollicitanten. In Nederland wordende meest gangbare tests op kwaliteit onderzocht door de CommissieTestaangelegenheden Nederland (COTAN, www.cotan.nl) van het NIP.• Ga bij het inschakelen van een psychologisch adviesbureau vantevoren om tafel zitten en stel samen vast welke maatregelenmogelijk zijn om de instroom van allochtone medewerkers tebevorderen.• Ga na of de psychologische tests onderzocht zijn optoepasbaarheid bij allochtone kandidaten. Maak gebruik vande beoordelingen van de COTAN en de richtlijnen van het LBR/NIP (Bochhah, Kort & Seddik, 2005) bij de keuze voor een testof psychologisch adviesbureau. Geef kandidaten in ieder gevaleen uitgebreide instructie. Laat het instructiemateriaal indiennodig aanvullen met oefenopgaven en zorg dat de kandidaten ditmateriaal thuis ontvangen. Maak eventueel gebruik van aanvullendindividueel onderzoek om het referentiekader van allochtonekandidaten te kunnen beoordelen. Zet tests in die zowel bijallochtonen als bij autochtonen bruikbaar zijn en onderzocht zijnop item- en testpartijdigheid.103

104Let op bruikbaarheid van assessmentcenters bij allochtonesollicitantenOok bij AC’s kunnen culturele verschillen tussen assessoren enkandidaten de beoordeling (negatief ) beïnvloeden. Daarom is het ookbij AC’s van belang kwaliteitscriteria extra in acht te nemen en na tegaan of de selectiemethode een ‘faire’ kans aan allochtone kandidatenbiedt.• Stel van tevoren (op basis van het functie- of competentieprofiel)relevante criteria vast waarop je kandidaten beoordeelt. Laatde beoordeling op een systematische wijze door meerdereassessoren uitvoeren. Maak bij de beoordeling gebruik van‘ankers’ (ijkpunten) die zoveel mogelijk omschreven zijn in termenvan concrete, observeerbare gedragingen of verbale/schriftelijkeuitingen. Het AC moet verder voldoende mogelijkheden geven hetgewenste gedrag te observeren.• Laat het gebruikte materiaal in het AC zowel bij de functie als bijde belevingswereld en achtergronden van (allochtone) kandidatenaansluiten. Ga altijd na of allochtone kandidaten de bedoeling vande opdracht hebben begrepen. Het is mogelijk dat zij onbedoeldeassociaties hebben bij de inhoud van de assessmentopdracht,waardoor zij de opgave verkeerd kunnen interpreteren.Advies 9Let op bruikbaarheid vanassessmentcenters bij allochtonesollicitanten.

3.5 LiteratuurAbell, J. P. (1996). Werving en selectie vanallochtone werknemers. In W. Burggraaf enJ. van Kooten (Red.), Intercultureel management.Organiseren en realiseren. Deventer: KluwerBedrijfsinformatie.Andriessen, I., Nievers, E., Faulk, L. &Dagevos, J. (2010). Liever Mark dan Mohammed?Onderzoek naar arbeidsmarktdiscriminatie van nietwestersemigranten via praktijktests. Den Haag:SCP.Bleichrodt, N. & Berg, R. H. van den (2004).Multiculturele Capaciteiten Test Middelbaar niveau(MCT-M). Handleiding. Amsterdam: NOA.Bochhah, N., Kort, W., Seddik, H. & Van deVijver, F (2001). Deskundigen over het testen vanetnische minderheden. Rotterdam: LBR (Art 1.)/NIP.Bochhah, N., Kort, W. & Seddik, H. (2005).Richtlijnen gebruik diagnostische instrumenten bijetnische minderheden. Rotterdam: LBR (Art 1.)/NIP.Bovenkerk, F., Gras, M. J. I. & Ramsoedh, D.(1995). Discrimination against migrant workersand ethnic minorities in access to employmentin the Netherlands. International migrationpapers. Genève: Employment DepartmentInternational Labor Office.Derous, E. (2007). Naamdiscriminatiebij cv-screening: Kandidaat-, functie- enbeoordelaarskenmerken. Tijdschrift voorArbeidsvraagstukken, 23 (4), 366-380.Drenth, P. J. D. (1988). Psychologischeselectie en discriminatie. Gedrag en Organisatie,3, 12-22.Hooghiemstra, B. T. J., Kuipers, K. W.& Muus, Ph. J. (1990). Gelijke kansen voorallochtonen op een baan? Amsterdam: Instituutvoor Sociale Geografie.Linnenbank, P. & Speelman-Tsjoeng, I.(2009). Culturele diversiteit en assessment.Verschillende mensen, gelijke kansen. Assen: VanGorcum.Penninx, R. (1988). Minderheidsvorming enemancipatie. Balans van kennisverwerving tenaanzien van immigranten en woonwagenbewoners1967-1987. Alphen aan den Rijn: Samson.Zestor, voorheen: Stichting Mobiliteitsfondshbo (2006) Opleiden in de multiculturelesamenleving. Resultaten van een empirischonderzoek naar multiculturalisering van hetpersoneelsbeleid in het hbo. Den Haag105

106

Gouden Advieskaart Selectie1 Registreer, monitor, stel doelen enevalueer.7 Let op culturele verschillen bijsollicitatiegesprekken.2 Zorg voor informatie over debetekenis van cultuurverschillen envooroordelen.8 Let op geschiktheid vanpsychologische tests voorallochtone sollicitanten.3 Let bij het samenstellen vaneen selectiecommissie opselectievaardigheden envaardigheden op het gebied vaninterculturele communicatie.9 Let op bruikbaarheid vanassessmentcenters bij allochtonesollicitanten.1074 Zet meerdere selectieinstrumentenin.5 Streef naar diversiteit inselectiecriteria.6 Let op culturele verschillen bij debriefselectie.

4 Culturele ontmoetingen

4 Culturele ontmoetingenNajat Bay en Martha MeermanLectoraat gedifferentieerd Human ResourceManagement (gHRM), Hogeschool vanAmsterdam 1094.1 Inleiding4.2 Vijf typen ontmoetingen4.2.1 De docent als rolmodel4.2.2 Groepsvorming in de dagelijkse omgang en vriendenkring4.2.3 De multiculturele ontmoeting in de klas4.2.4 Docenten ontmoeten een multicultureel beroepenveld4.2.5 Docenten delen opvattingen over de multiculturele hogeschool4.3 Van multiculturele ontmoeting naar succesvol diversiteitsbeleid4.4 LiteratuurGouden Dilemmakaart Binding & Behoud

1104.1 InleidingIn de vorige hoofdstukken gaven we eenuitvoerige beschrijving van diversiteitsbeleidin het hbo en de uitwerking daarvan bij dewerving en selectie van onderwijspersoneel.In het project Nieuw Goud Koepel kwam metgrote regelmaat naar voren dat werving enselectie onlosmakelijk verbonden zijn aanhet vraagstuk van binding & behoud. Dithoofdstuk gaat in op die verbondenheid. Hoekun je zorgen dat allochtone docenten (enstudenten) in een hogeschool op hun plekkomen en daar ook willen blijven? Welkevoorwaarden zijn er dan voor een hogeschool?We gaan dieper in op wat er daarna gebeurtop de multiculturele werkvloer. Hoe reagerendocenten op de veranderingen in hetonderwijs die de multiculturele samenlevingmet zich meebrengt? Hoe gaan ze met elkaarom? Leren ze van die samenwerking, en zo ja,wat leren ze dan?Etnische diversiteit in het beroepsonderwijsis een breed begrip. Het raakt aan diverseonderwerpen en ontwikkelingen, zoals eenveranderende studentenpopulatie, een diverspersoneelsbestand en een multicultureelberoepenveld. De instroom van niet-westerseallochtone studenten in het gehele hogerberoepsonderwijs neemt elk jaar toe. Dedeelname van autochtone studenten neemtook toe. Per saldo is het percentuele aandeelvan autochtonen hoger dan van niet-westerseallochtonen. De etnische samenstellingvan de studentenpopulatie verschilt sterkqua regio. Maar ook binnen regio’s latenopleidingen grote verschillen zien. Er issprake van witte hbo-opleidingen, gemengdeopleidingen en hier en daar een ‘zwarteopleiding’. Wij noemen een opleiding zwartals meer dan 70% van de studentenpopulatieeen niet-westerse achtergrond heeft.Het lectoraat ‘gedifferentieerd HumanResource Management’ deed onderzoek 1naar de ervaringen van docenten met etnischediversiteit in het beroepsonderwijs. Hetonderzoek vond plaats op de Hogeschoolvan Amsterdam en het ROC van Amsterdamin 2008. Elf opleidingen deden mee:opleidingen op het gebied van zorg enwelzijn, economische opleidingen enMaatschappij en Recht-opleidingen. Wehebben gesprekken gevoerd met individueledocenten en opleidingsteams, om eenantwoord op bovenstaande vraag te krijgen.In dit hoofdstuk wordt zoveel mogelijk aandeze gesprekken gerefereerd.Landelijke cijfers laten zien dat in hethbo in 2006 100% van de directies eenNederlandse of westerse achtergrondheeft en dat 2,8% van het onderwijzendpersoneel van niet-westerse herkomst is(SBO Jaarboek Onderwijsarbeidsmarkt inbeeld). Het management en de docentenvan het beroepsonderwijs vormen geenafspiegeling van de arbeidsmarkt en van destudentenpopulatie.Het beroepenveld is een onderdeel vande multiculturele samenleving en is sterkverbonden met de verschillende hboopleidingen.Hogescholen leiden hunZie voor een uitvoerigebeschrijving: Meerman,M., Spierings, J., Segers,J. en Bay, N. (2009).Een ontwikkeling in kleur,docenten leren op de werkplekomgaan met het multicultureleberoepenveld.(n.bay@hva.nl)

studenten met competentiegericht onderwijsop voor een specifiek beroepenveld.Bij diverse instellingen in de zorg- enwelzijnssector is een groot deel van hetpersoneel van niet-Nederlandse afkomst. Hetgesprek over etnische diversiteit is daar aande orde van de dag. Dat komt ook door deetnisch diverse klantengroep. Aan de anderekant bestaat het probleem van segregatie opde arbeidsmarkt: pabo-afgestudeerden die opwitte of zwarte scholen terechtkomen.Het contact en de binding met de ‘etnischeander’ is in die werkomgeving niet ofminder aan de orde. In het economischberoepenveld is de diversiteit evident. In definanciële sector werken veel niet-westerseallochtonen, evenals in het commerciëlemidden- en kleinbedrijf. Ook in de laatstesector is echter sprake van segregatie:bedrijven waar het personeelsbestandvrijwel geheel uit autochtonen of nietwesterseallochtonen bestaat. Etnischondernemerschap neemt toe en ook etnischdiverse klantengroepen groeien snel. Bankenen verzekeringsinstellingen proberen eendiversiteit aan klanten aan zich te binden.In sommige beroepsgroepen is de invloedvan de multiculturele samenleving minderevident of wordt zij minder duidelijkervaren. Een juridisch medewerkerpast bijvoorbeeld ‘gewoon’ de wet- enregelgeving toe; die is voor iedereen gelijk.Een administratief medewerker werkt metcijfers en softwareprogramma’s om zijnvak uit te oefenen. Voor alle vakgebiedengeldt wel dat, naarmate een sterker beroepwordt gedaan op sociale vaardigheden in eenmulticulturele context, de eisen op het gebiedvan multiculturele competenties toenemen.Dat geldt uiteraard ook voor de docenten inhet hoger beroepsonderwijs.De etnische diversiteit/multiculturaliteitvan het beroepsonderwijs zoals hierbovenbeschreven, is een objectieve vaststelling.Studenten, docenten en ondersteunendpersoneel met verschillende culturele enetnische achtergronden vormen samen dehbo-instelling. Deze constatering staat losvan de vraag of mensen van verschillendeherkomst ook écht samen leren en werken.En of er sprake is van integratie, dan wel vansegregatie of marginalisatie (Berry, 1988). Eenschool mag zich pas multicultureel noemenals zij actief nadenkt over het bereikenvan integratie. Als personen op schoolbijvoorbeeld niet alleen het recht hebben omde eigen taal te spreken of een hoofddoekte dragen, maar dat ook actief praktiseren(Kymlicka, 1995). De multiculturelecompetentie is dan een onderdeel van elkcurriculum op school. Bij integratie enhet normatieve begrip multiculturalisme/etnische diversiteit gaat het om wederzijdseacceptatie en erkenning. Het is een vormvan liberalisme, waarbij het uitgangspunt isdat de verschillende culturen er zijn en ookmogen zijn.111

112Hoe krijgt het multicultureleberoepsonderwijs vorm?In dit hoofdstuk is het bestaan van hetmulticulturele beroepsonderwijs eenuitgangspunt. Dat wil zeggen dat in het hogerberoepsonderwijs mensen met verschillendeetnische en culturele achtergronden metelkaar werken en studeren. Dit geldt ookvoor het beroepenveld waarvoor het hogeronderwijs opleidt. De multiculturelesamenleving is in arbeidsorganisatiesdoorgedrongen. In dit hoofdstuk beschrijvenwe hoe het multiculturele beroepsonderwijsvorm krijgt. Wanneer is sprake van integratieen wat verstaan we onder segregatie? En wegaan in op de vraag welke vorm wenselijkis. We zijn op zoek naar de aard van deverbindingen die op school ontstaan. Metandere woorden: wat is de betekenisvan etnische en cultuurverschillen ophbo-instellingen en tot welke reacties,ontwikkel- en leerprocessen leiden dezeverschillen? Daarbij kijken we allereerstnaar de huidige praktijk. Ten slotte gevenwe een aantal aanbevelingen. We kijken hoehet onderwijs zo kan worden ingericht dathogescholen álle studenten en leerlingenkunnen ondersteunen in het volgen van hunvoorkeuren. Hoe zorgen we ervoor dat weiedereen competent kunnen opleiden voor deveeleisende arbeidsmarkt?Onze werkwijzeAllereerst passeren vijf soorten etnischeontmoetingen de revue. Waar komenverschillende etnische groepen in hetmulticulturele beroepsonderwijs elkaarbewust tegen? Wanneer en tijdens welkeontmoetingen is cultuur een onderwerp?Zo vinden in het hbo monocultureleontmoetingen plaats, waarbij een gedeeldeetnische achtergrond de reden is van deontmoeting. Een voorbeeld hiervan is de nietwestersedocent, die als rolmodel fungeertvoor een student met dezelfde achtergrond.Daarnaast bestuderen we groepsvorming opbasis van een gemeenschappelijke cultuur,die plaatsvindt in de werkgroepen en devriendenkring. Ook zagen we multicultureleontmoetingen: docenten op een gemengdeschool ontmoeten een diversiteit aanleerlingen in de klas. Er zijn docenten die daargretig gebruik van maken: zij werken samenen leren graag meer over de ‘etnisch andere’student. Verder zijn er opleidingen die demulticulturele competenties in het onderwijscentraal stellen omdat het beroepenveld eromvraagt. In het onderwijs vindt de ontmoetingplaats met de multiculturele samenleving;ze is een onderdeel van het curriculum en deleerstof. Ten slotte ontmoeten docenten vanverschillende afkomst elkaar als collega’s,omdat ze dezelfde opvattingen delen over deetnische diversiteit in het beroepsonderwijs.Ze zijn op zoek naar integratie en naar nieuwevormen van samenwerken. Door elkaar teontmoeten, willen ze leren over hun eigencultuur en die van de ander.De beschrijving van culturele ontmoetingenin paragraaf 4.2 is gebaseerd op bestaande

situaties in het beroepsonderwijs. Ze zijn voor sommigen heelherkenbaar, maar niet altijd wenselijk. In paragraaf 4.3 gaanwe daarom dieper in op de vraag hoe we kunnen omgaan metverschillende praktijkkwesties. We presenteren dilemma’s diedocenten tegenkomen in hun werk. Door deze dilemma’s metelkaar te bespreken, zorg je voor een modus vivendi. Dit leidttot gemeenschappelijke opvattingen en maakt het nemen vanmaatregelen of het voorzichtig formuleren van beleid eenvoudiger. Bijde bespreking van de dilemma’s is het standpunt van de WRR (2001):‘Gemengde scholen zijn cruciaal voor de overdracht van normenen waarden met betrekking tot de multiculturele samenleving’, onsuitgangspunt. We proberen handreikingen te bieden. We bekijkenhoe het onderwijs zo kan worden ingericht dat álle studenten enleerlingen worden ondersteund in het volgen van hun voorkeuren encompetent worden afgeleverd. Gemengde scholen spelen een crucialerol in de overdracht van normen en houdingen ten aanzien van demulticulturele samenleving. Aan het eind van het hoofdstuk hebbenwe zes dilemma’s in een Gouden Dilemmakaart Binding & Behoudverzameld.4.2 Vijf typen ontmoetingenEen etnisch diverse studentenpopulatie en/ofdivers docententeam leidt niet automatischtot interculturele ontmoetingen of integratie.In deze paragraaf beschrijven we enkeleontmoetingen die we in ons onderzoek naaretnische diversiteit in het beroepsonderwijstegenkwamen, zowel monocultureel alsmulticultureel.Monoculturele ontmoetingenIeder mens heeft de neiging toe te trekkennaar degene die op hem of haar lijkt. Datgebeurt ook in het beroepsonderwijs; tussenstudenten onderling maar ook tussendocenten en studenten.4.2.1 De docent als rolmodelRolmodellen zijn personen met bepaaldeeigenschappen, kwaliteiten en kenmerkenwaaraan individuen zich spiegelen. Zekunnen inspireren bij het bereiken vandoelen. Met de docent als rolmodelbedoelen we een (type) persoon die eenvoorbeeldfunctie vervult voor een bepaaldegroep studenten, maar ook voor docenten.De hogeschool vraagt van haar studentenprofessioneel gedrag. In dat kader wordenalle docenten gezien als een rolmodel.Een rolmodel is vaak een aansprekendepersoonlijkheid en kan daarom doorverschillende groepen mensen als voorbeeldworden gezien. De mate waarin dit gebeurtverschilt uiteraard.113

114Rolmodellen bevinden zich op verschillende ‘afstanden’. Eenvoorbeeld hiervan is Oprah Winfrey 2 , een van de invloedrijkstevrouwen ter wereld. Ook Nelson Mandela 3 of de overleden MahatmaGandhi 4 zijn voor velen een voorbeeld. Het zijn rolmodellen opafstand, aangezien de kans klein is dat mensen ze kunnen evenaren ofvan dichtbij meemaken.Een rolmodel kan ook heel dichtbij zijn: de docent die iets verteltover zijn of haar leven, een leven dat misschien haalbaar is en daaromaansprekend. Een rolmodel kan zich bewust profileren, maar kan ookals rolmodel door anderen worden gezien zonder dat hij of zij zichbewust is van die positie.Bewustzijn van gedeelde identiteitEen sterk bewustzijn van de eigen etnische identiteit geeft eenrolmodel een extra dimensie. Een docent met dezelfde achtergrondals individuen uit de ‘nieuwe’ studentenpopulatie, fungeert als eenrolmodel op korte afstand. Hbo-docenten zijn zich vaak van dezerol bewust. Ze gebruiken hun gedeelde achtergrond, omdat datvoordeel biedt bij hun werk. Een uit Suriname afkomstige docenthierover: “Ik merk aan studenten dat ze het prettig vinden dat er ookeen buitenlandse docent is. Dat die iets bereikt heeft en dat ze danook hopen dat het bij hun ook zo ver kan komen. Soms zijn ze trotsdat ook iemand van Suriname of Marokko voor de klas staat. Endat merk je ook, want dan zijn ze anders, rustiger.” Een dergelijkevoorbeeldfunctie, die de ‘etnisch andere’ docenten kunnen hebben inhet onderwijs, heeft overigens zijn weerslag op alle leerlingen. De heleklas kan zien dat iemand met een andere culturele achtergrond ietsheeft bereikt. “De allochtone studenten durven meer bij mij te komen.Ze durven eerder te vragen als ze iets niet begrijpen van de les. Ik hebeen collega die ook Surinaams is en bij haar is het precies zo.”Niet-westerse docenten pakken hun voorbeeldrol vaak zelf op, maarkrijgen de rol ook opgelegd. Bij sommige opleidingen wordt hetonderwerp expliciet aan de orde gesteld tijdens de selectieprocedure.Er zijn opleidingen die de rol als vanzelfsprekend aannemen en2 Oprah Winfrey is depresentatrice van eentalkshow die wereldwijdwordt uitgezonden.3 Nelson Mandela is in1994 benoemd tot deeerste zwarte presidentvan Zuid-Afrika. Hijheeft de strijd gevoerdtegen de apartheid van deblanken in zijn land viahet Afrikaans NationaalCongres.4 “Gandhi leefde, dachten handelde, geïnspireerddoor de visie van hetmensdom dat naar eenwereld van vrede enharmonie evolueert.”http://www.spiritlijn.com/mohandas_karamchand_gandi.htm

opleidingen waar de rol juist wordt ontkend.Als er openlijk over rolmodellen wordtgesproken, is dat een erkenning van deetnische dimensie als onderdeel van hetrolmodelschap. De docent kan de rol dan toteen van zijn taken rekenen. In tegenstellingtot de etnische identiteit van de allochtonedocent, wordt de identiteit van de autochtonedocent als rolmodel niet vaak aangestipt.We zagen dat niet-westerse docenten hetrolmodel ook een eigen inhoud geven. Zegebruiken hun positie om studenten ‘op hetgoede pad’ te brengen. Als rolmodel tredenze namens het hele docentenkorps op alsopvoeders en hoeders. Ze leren studenten omzich aan te passen aan de omgangsvormen dieal jaren gelden en tolereren niet dat leerlingenvan dezelfde afkomst zich misdragen.4.2.2 Groepsvorming in de dagelijkseomgang en vriendenkringIn het beroepsonderwijs is, evenals in de restvan de wereld, sprake van monoculturelegroepsvorming. Volgens verschillendesociaalpsychologische theorieën hebbenindividuen de neiging de sociale omgeving enzichzelf in categorieën in te delen. Daarmeekunnen ze hun leefomgeving ordenen, eeneigen identiteit vormen en een positief beeldneerzetten van de groep waartoe zij behoren.Gelijkheid is voor studenten een belangrijkindelingsprincipe bij het bepalen met welkemedestudenten ze willen samenwerken. Datgeldt voor alle categorieën: van vrouwen enhoger opgeleiden tot West-Friezen en TurkseNederlanders. Toch zijn er verschillen tussenmeer- en minderheidsgroepen. Het positievebeeld neerzetten van een minderheidsgroepvraagt een andere inspanning dan hetpositieve beeld dat vaak vanzelfsprekendgeldt voor meerderheidsgroepen. Cox (1993)ontwikkelde het begrip culturele identiteitom identiteitsvorming te bestuderen vanuithet perspectief van minderheidsgroepenzelf. Lid zijn van een minderheidsgroepvoelt niet altijd goed, omdat de omgevinger negatief op reageert. Doorgaans wil menzich aansluiten bij de meerderheidsgroepom een positieve identiteit te ervaren of zichsterk te maken in de eigen groep. Docentenin het beroepsonderwijs zijn hoofdzakelijkautochtone Nederlanders. Volgens de socialeattributietheorie zullen zij het (on)gewenstegedrag van studenten uit hun eigen culturelegroep anders uitleggen dan het gedrag vanandere studenten. Vanwege de lage aantallenallochtone docenten is groepsvorming ophogescholen alleen nog te analyseren inrelatie tot studenten.Samenwerken in diverse groepenOp alle hbo-opleidingen werken studentensamen in groepsverband. Als studentenzelf hun groep mogen samenstellen, kiezenze voor mensen die op hen lijken, zoalsiedereen. Zo vormen op het hbo West-Friesemeisjes een groep en komen studentenvan niet-westerse herkomst elkaar in hunwerkgroep tegen. Maar ook autochtone115

116studenten trekken meer met elkaar op omdatze herkenning vinden in hun autochtonemedestudenten. Groepsvorming vindt plaatsop basis van uitsluiting of op basis van hetidee uitgesloten te worden. Als mensenop elkaar lijken en hetzelfde denkkaderhebben, verloopt de samenwerking vaaksoepeler. De leeromgeving is veiliger en deconflicten zijn minder heftig. Lid zijn vaneen groep betekent solidariteit met elkaar eneen vangnet voor als het misgaat. Docentenvinden het echter belangrijk dat studentenmet iedereen kunnen samenwerken, indiverse samenstellingen. Bij sommigeopleidingen sturen communicatiedocentenexpliciet aan op het leren samenwerkenmet studenten met een andere cultureleachtergrond. Een docent hierover: “Omdatbinnen de groepen allochtone studenten ertoch een neiging ontstaat om naar je eigengroep te gaan. En we merken met namebij de communicatietraining ‘Diversiteit’dat daar openingen zijn om ook binnendie studentengroepen breder zicht teontwikkelingen wie de andere studenten zijn.Want de vooroordelen zijn niet van de lucht.Ik vind het een taak als docent om het daarmet studenten over te hebben, want dit is deproeftuin om straks met cliënten te kunnenwerken.”Docenten merken ook op dat desamenwerking tussen diverse groepenleerlingen niet altijd goed verloopt. Zoworden er bewust multiculturele koppelssamengesteld met het idee dat leerlingenautomatisch van elkaar leren. Dat blijktechter niet altijd zo te zijn. “Mensen zoekenherkenning bij elkaar. Dat zie je heel vaak,ook in een gemengde klas. (...) Ik heb zenu gekoppeld. Een auto- en een allochtoonsteeds bij elkaar en ik weet dat dat problemengaat opleveren. Want er zijn er die nooitcommuniceren met elkaar. Toch wil ik wel datze competent worden voor samenwerking.Daarom koppel ik ze aan elkaar. Je moet dannatuurlijk wel bespreekbaar maken waarom jedat doet.”Sommige opleidingen lijken erop tevertrouwen dat studenten de competentie‘samenwerken’ na het eerste studiejaarvoldoende beheersen. Na de propedeusemogen studenten vaak zelf hun projectgroepsamenstellen of hun afstudeerpartner kiezen.Om vervolgens automatisch weer te kiezenvoor degenen op wie ze lijken, omdat datvertrouwd is. En samenwerken wordt na depropedeuse immers niet meer beoordeeld;beoordelaars zijn vooral nog geïnteresseerdin het eindproduct. Op het hbo wordtgroepsgedrag door een aantal docentengezien als een negatieve keuze en als eenvoorspeller van uitval. “Degenen die hetredden in het eerste jaar zijn de doorzetters.Doorzetters klonteren niet, ze staan open inhet leven en zijn een deel van de grote groep.Je ziet ze op de gang natuurlijk met elkaar,Marokkanen met elkaar. Maar in de klas zijnze gewoon sociaal, met weinig frustraties. Diedoen gewoon hun opleiding.”

Niet-westerse allochtonen kiezensoms bewust voor een internationaleopleiding, omdat etnische diversiteitin die studieomgeving een gegevenis en multiculturele competentievanzelfsprekend centraal staat. Ook hierkomen samenwerkingsproblemen voor,maar ze worden als leerzaam ervaren.Zo blijkt de samenwerking met Chinesestudenten in de praktijk bijvoorbeeld vooralproblematisch te zijn voor Nederlandsestudenten. In gesprekken met buitenlandsedocenten komt de superieure houdingvan autochtone studenten tegenover nietwestersebuitenlandse studenten aan deorde. Niet alle docenten kunnen zich in dezebevinding herkennen. Moeten docentenhun werkgroepen wel of niet gemengdsamenstellen? Voor veel docenten blijft dit eendilemma. Onderzoeken naar groepsvormingmoeten uitwijzen welke groepssamenstellingin de praktijk tot de beste studieprestatiesleidt.Multiculturele ontmoetingen vindendoorgaans plaats wanneer sprake is van eenetnisch diverse studentenpopulatie en eengemengd docententeam. Bovendien moetende docenten als team opereren en moet hetthema diversiteit ook in het beroepenveldeen rol spelen. Verder dient de docentopen te staan voor nieuwe denkbeelden enambiguïteit. Hij of zij moet willen leren overen van de ‘etnische ander’.4.2.3 De multiculturele ontmoeting in deklasDocenten komen studenten van eendiverse etnische afkomst tegen in de klas.In lessituaties kan dit bestaande routinesen gewoonten veranderen. Docenten enstudenten leren in de klas van elkaar. Ze doenkennis op over diverse omgangsvormen,bijzondere cultuurgebonden gebeurtenissenen over de multiculturele samenleving. Ditleren in de klas is voor docenten versmoltenmet de praktijk van alledag, zondervooropgezet plan. Het wordt door docentensoms nauwelijks opgemerkt als leerproces enis daarom doorgaans zeer effectief.Etnische diversiteit in de klas is eenvoorwaarde voor een geslaagde multicultureleontmoeting, maar vormt geen garantie.Een ontmoeting krijgt alleen betekenisals de docent de uitdaging ook herkenten op waarde schat. De docent dient erbijstil te staan, ruimte te bieden, erover tereflecteren en ten slotte over te gaan totactie. De ontmoeting kan zowel formeelals informeel plaatsvinden. Tijdens hetbegeleidingsgesprek van de mentor of eenkleine werkgroep. Maar ook tijdens eenspontaan gesprek op de gang of tijdens eengroot hoorcollege kan de docent plotselingdoor het thema worden uitgedaagd. Docentenleren van studenten en gebruiken die kennisin nieuwe situaties en tijdens hun lessen inde klas. Een ervaren docente hierover: “Ikzit 32 jaar in het onderwijs in Amsterdam.117

118Ik ben niet anders gewend dan met veelverschillende culturen in het beroep te zitten.Ik zie mezelf nog als docente de eerste keertegen een Surinaamse jongen zeggen: ‘Kijkme aan als ik tegen je praat’. Want ik wasecht laaiend. Complete verwarring. Wantiemand die zo boos is, een ouder iemand, alsje die met respect bejegent, dan kijk je naarde punten van je schoenen. Door schade enschande word je wijzer.”Docenten leren in de omgang met studentennieuwe gewoonten en gebruiken kennen.Ze leren over verschillen in levenshoudingen leerstijl. Op de werkplek leren ze doorfouten te maken, nieuwsgierig te zijn, doorhet overnemen van gebruiken, gewoontenen communicatiestijlen. Dit wederzijdseleren vraagt om intensief contact. Zostellen docenten aan studenten vragenover de ramadan en leren ze hoe effectiefte communiceren. Zoals een docent het inons onderzoek verwoordt: “Hoe meer jeweet over bepaalde beïnvloedingsmethodenvanuit de godsdienst of cultuur, hoe beter jemet mensen kunt praten.” Dat inleven in destudent kan soms intensief zijn. “Een oudcollegahad de Koran helemaal gelezen.”Multiculturele ontmoetingen leiden niet altijdtot het doorbreken van gangbaar gedrag. Zozijn er nog altijd docenten die ontkennendat afkomst iets te maken heeft met de wijzewaarop docenten en studenten/leerlingen metelkaar omgaan. Zij houden zich aan de statusquo zoals die al decennia geldt in het hogerberoepsonderwijs. Ze uiten dat openlijk,houden het voor zich of twijfelen. “In hetsmoelenboek staat ze met een grote bos haar.Maar ik ken haar alleen met een hoofddoek.Ik heb al zo vaak aan die meid willen vragen:‘Waarom doe je die hoofddoek om?’ Wantze zet een ander beeld van zichzelf neer opschool dan op die foto. De keiharde realiteitis dat ze, zoals ze zich toen presenteerde,succesvoller zou zijn in de maatschappij. Endat zou ik haar zo graag willen vertellen. Ikdurf het niet, want ik wil mensen niet met eenbepaalde arrogantie in een hoek duwen. Duswe hebben het er maar niet over.”Andere docenten willen alleen leren alser sprake is van tweerichtingsverkeer.Ook studenten moeten bereid zijn van deinterculturele ontmoeting te leren: de schoolals ontmoetingsplaats om de samenlevingte leren kennen. “Ik zat met een aantalstudenten, zei een meisje: ‘Moet ik wééruitleggen wat de ramadan is. Het is 2008, houer over op. Dat moet jij weten.’ Ik zei: ‘Schat,wanneer is de Gay Pride?’ Wist ze niet. Ik zei:‘Weet je wat Pinksteren is?’ Wist ze niet.”Maar of docenten nu wel of niet openstaanvoor de ‘etnische ander’ in de klas, op schoolkrijgen ze gedwongen te maken met – zoalsenkele docenten dat omschrijven – “nieuwgedrag van nieuwe groepen studenten. Eendocent gaf een niet-westerse student in degroep een onvoldoende voor zijn presentatie,

waarop de student dreigde hem buiten op tewachten. “Dat verwacht je niet op een hbo.”Docenten verwerken dergelijke agressieincidentenvaak individueel en leren zichzelfhoe hiermee om te gaan.De multiculturele ontmoeting in de klasheeft niet alleen consequenties voor deomgangsvormen, maar ook voor de lesstof enhet curriculum. Zo worden bij een opleiding,om de herkenbaarheid te vergroten, niet-Nederlandse namen gebruikt in casuïstieken tentamenvragen. “Voor de inhoud vanhet onderwijs verandert er niets. Maar als jevoorbeelden geeft of tentamenvragen opstelt,dan gebruikten we voorheen altijd Hendrik enWillem en tegenwoordig is het Said. (…) Alsje een voorbeeld geeft gaat het over iemanddie een huis heeft in Suriname, maar hierwoont en werkt. En hoe het dan moet metbelastingen betalen.”De inhoud van de lessen blijft ongewijzigd.Dat gebeurt echter niet altijd. In hetcurriculum zien we bij sommige opleidingenbijvoorbeeld het vak ‘cultural awareness’verschijnen. De wijze waarop dit vakwordt aangeboden, verschilt. Docentenvoeren discussie over de manier waaropzij hun studenten cultuurgevoeligheidbij kunnen brengen. Zo zijn er docentendie cultuurgevoeligheid bijbrengen doorsimpelweg voor elkaar open te staan en teleren van elkaar. Anderen bieden kennisover andere culturen juist aan via eenboek. Hierdoor kunnen studenten zich diekennis eigen maken, onafhankelijk van desamenstelling van de klas. In de klas lerenstudenten dan bijvoorbeeld de do’s en don’tsvan de zakenpartner.Op hbo-opleidingen wordt ‘het samenwerkenmet andere culturen’ expliciet alsleselement genoemd en ingezet tijdenstrainingen. Zo wordt op een opleiding eendiversiteitsprogramma gestart in het eerstejaar, voor de vorming en versterking van depersoonlijke identiteit van de studenten. Laterin de opleiding staat diversiteit in relatie totde beroepsidentiteit meer centraal, bij hetvak communicatieleer, in de stage en tijdensde trainingen op de stageterugkomdagen.Doel van de trainingen is het ontwikkelenvan een breed palet aan communicatievevaardigheden. Na afloop kunnen studentenmet diverse soorten cliënten omgaan enhebben zij het vermogen vanuit verschillendeinvalshoeken naar mensen te kijken.Toegankelijkheid stageEen ander actueel onderwerp is detoegankelijkheid van de stage-instelling.Hbo-docenten aan economie- opleidingenconstateren dat de niet-westerse allochtonestudenten bij het zoeken naar een stageplekmet discriminatie te maken krijgen. Op dearbeidsmarkt hebben zij het lastiger danautochtonen. Voor sommige docenten isdat een nieuw gegeven, anderen vergelijkendie ervaring met de achterstelling van119

120arbeiderskinderen in de vorige eeuw. Overdeze constatering bestaat verontwaardiging,maar ook berusting. De docenten reagerenhierop door compensatieprogramma’s aante bieden of ze kiezen voor de harde lijn.Zo vertelt één docent dat hij niet-westerseallochtone studenten bewust niet helptbij het vinden van een stageplaats. Destudenten moeten voorbereid worden opde maatschappij zoals die is, zo luidt zijnredenering. Hoe eerder ze daarmee te makenkrijgen, hoe beter. “Er zijn studenten die extrahard moeten vechten op de arbeidsmarkt omeen goede positie te kunnen krijgen. Nou, diemensen die help je niet door ze te ‘pamperen’.Die moet je erop voorbereiden dat ze hetmisschien wel extra zwaar gaan krijgen alsze een baan zoeken. Ik denk dat mensenzo vroeg mogelijk geconfronteerd moetenworden met het feit dat de maatschappij heelhard is en dat je hard moet vechten voor jepositie en dat er niemand is die zegt: ‘Goh, jijhebt het thuis een beetje moeilijk, dus laat ikjou die baan maar geven’.”Omgekeerd kwamen we ook docenten tegendie de telefoon pakken als ze constaterendat een van hun studenten geen kans krijgtbij een organisatie, bijvoorbeeld omdat hijeen Marokkaanse jongen is. Dat brengt onsbij het volgende thema: de multicultureleontmoeting in relatie tot het beroepenveld.4.2.4 Docenten ontmoeten eenmulticultureel beroepenveldDocenten komen in aanraking met demooie en minder mooie kanten van demulticulturele samenleving, door actiefmet de buitenwereld en het beroepenveld ingesprek te treden. “Om met die samenlevingom te gaan moeten studenten op school lerenkritische wereldburgers te worden”, zegt eendocent.Niet iedereen blijkt gecharmeerd te zijnvan het multiculturele beroepenveld en derelevantie ervan voor de opleiding. De opwesterse leest geschoeide stageplaats biedtsoms de hoogste kwaliteit: “Als je die toko’sziet; die doen vrachtvervoer, hulpvracht,telefoonkaarten, internet, bureautje erbij eneten. Dat zijn typisch de winkeltjes zoals inAfrika. Dat staat niet op het programma, wantde meeste klanten met wie onze studenten temaken zullen krijgen, zijn toch op westersewijze geschoeide zaken. Het westen is verderontwikkeld, economisch gezien, dan dieandere groeperingen, de zakelijke aanpak,specialiseren. Dus als de toko’s blijven,blijven ze op hetzelfde niveau bestaan, zezullen zich niet ontwikkelen tot een grootconcern.”Een goed contact met het multicultureleberoepenveld staat prominent op de agendavan internationale opleidingen, zorg- enwelzijnsopleidingen en de lerarenopleiding.Welke betekenis eraan wordt gegeven, is

afhankelijk van de individuele docent. Zijbeslissen of de zogenoemde multiculturelecompetentie – je kunnen bewegenen handhaven in een multicultureelberoepenveld – wel of niet van belang is.De ontwikkelingen binnen het multicultureleberoepenveld worden sporadisch besprokenop formele overleggen. Hier en daar krijgenstudenten opdrachten om het werkveld tebeschrijven en te beoordelen vanuit eenetnisch divers perspectief. Hoe gaan zorg- enwelzijnsinstellingen om met etnisch diverseouders en kinderen? Wordt er stage gelopenop zwarte en witte opleidingsscholen? Enwelke behoeften hebben niet-westersepatiënten in de zorg, vergeleken met detraditioneel westerse patiënt? Wij kwamengeen praktijkvoorbeelden tegen waarbijhet multiculturele beroepsonderwijs desamenleving voorbereidt op toekomstigeberoepsbeoefenaars met een etnisch diverseachtergrond. Afhankelijk van de aard en hetcontact met het beroepenveld is er aandachtvoor multiculturalisering in het curriculum.Docenten leren en ontwikkelen zich onderandere door wat er in het multicultureleberoepenveld gebeurt. Veel economenen juristen hebben een neutraal of sterknormerend beroepsbeeld voor ogen, datlosstaat van de multiculturele samenleving.Verschillende economiedocenten enjuristen, niet-westers of westers, hebben eenidentiek beroepsbeeld voor ogen en delende normen die voor het beroep gelden. Alsde beroepsgroep zegt kleurenblind te zijn,besteedt ook de opleiding weinig aandachtaan diversiteit. De ontmoeting met eenmulticultureel beroepenveld vindt dan nietplaats. De vraag naar de wenselijkheid vaneen kleurenblinde Vrouwe Justitia wordtbijvoorbeeld niet gesteld en ook aan debehoefte aan alternatieve niet-westerseeconomische concepten wordt voorbijgegaan.Binnen diverse sectoren, zoals sociaalcultureelwerk, onderwijs en zorg, bestaatwel degelijk de opvatting dat meerkennis over de etnisch diverse cliënt enstudent hard welkom is. Op een aantalzorg- en welzijnsopleidingen komt demulticulturalisering van de samenleving danook uitgebreid aan bod in het curriculum.Culturele verschillen komen in bijna allelesonderdelen aan de orde. Openstaan voorandere culturen en het kunnen relativeren vande eigen waarden wordt hier als essentieelgezien voor de beroepsuitoefening. Hetvergaren van kennis over de multicultureleberoepspraktijk wordt binnen dezesectoren beschouwd als een belangrijkekwaliteitsverbetering.4.2.5 Docenten delen opvattingen over demulticulturele hogeschoolVerschillende docenten willen actief aande slag gaan met etnische diversiteit in hethoger beroepsonderwijs. Het zijn mensen vandiverse etnische herkomst. Ze zijn talrijk als121

122het beleid hun acties ondersteunt. Dit blijktuit het door het ministerie gesubsidieerdeproject ‘Sturen op Studiesucces’ (SoS), datuitval van niet-westerse studenten tegengaat.Actief betrokken docenten zijn minder talrijkwanneer gericht beleid ontbreekt. Het is nieteenvoudig om over dit onderwerp de nekuit te steken. Vooral in zogenaamde witteopleidingen (waar minder dan 30% van destudenten van niet-westerse afkomst is) zijnactief betrokken docenten minder zichtbaar.Bijvoorbeeld omdat de schoolcultuuruitstraalt dat het thema achterhaald is of datiedereen gelijk is en als zodanig moet wordenbehandeld.De multiculturele samenleving als gegevenIn deze paragraaf staan niet de etnischediversiteit in een groep of individuelepersoonskenmerken centraal, maar gedeeldeopvattingen van docenten. Hoe denken zijover de multiculturele samenleving in hetalgemeen en de multiculturele school inhet bijzonder? Docenten met verschillendeachtergronden ontmoeten elkaar doordat zijverschil waarderen, het actief benoemen. Hetbenutten van de afkomst van docenten staathierbij centraal. Actief betrokken docentenbeschouwen de multiculturele samenlevingals een gegeven. Op die manier wordt hetomgaan met diversiteit een uitdaging.Sommige docenten gaan nog een stap verder.Zij vinden dat het onderwijs een actievebijdrage moet leveren aan de discussie over demulticulturalisering in het beroepenveld ende samenleving. Samen geven zij antwoord opde volgende vraag: is multiculturalisering eenlosstaand onderwerp of dienen hogescholenhet thema als een geïntegreerd onderdeel opte nemen in het curriculum?Docenten gaan intern met elkaar in debatover multiculturaliteit. Daarbij spelendiverse onderwijsgerelateerde onderwerpeneen rol. Bijvoorbeeld het actief werven vandocenten van niet-westerse afkomst, zoalsin het project Nieuw Goud gebeurde. Hetdebat kan ook gaan over het raadplegen vande eigen collega’s bij bijzondere culturelegebeurtenissen, zoals de ramadan. Ookandere onderwerpen komen aan bod. Hoegaat de hogeschool om met racistischeincidenten? Welke keuzes maakt de schoolbij het monitoren, benoemen en verklarenvan verschillen in studieresultaten vanstudenten? Hoe benader je als hogeschoolde multiculturele competentie en hoezorg je voor een kritische benaderingvan het taalonderwijs? Docenten makenactief gebruik van elkaars expertise,of die expertise nu verworven is dooropvoeding en socialisatie (in geval vanniet-westerse allochtone docenten) ofdoor kennisverwerving (via onderwijs ofwerkervaring). Ook het gebruikmaken vanrolmodellen hoort bij deze benadering,evenals het leren daarover. Docentendienen zich hiervoor kwetsbaar op te stellenen moeten ook hun eigen didactischevaardigheden tegen het licht durven te

houden. Voldoen deze vaardigheden ofschieten ze tekort in de multiculturele klas?Binnen teams die openstaan voor dit soortdiversiteitskwesties, wordt vanzelf ruimtegecreëerd om met elkaar in gesprek te tredenover elkaars culturele achtergronden. Zoalseen docent het zegt: “Over diversiteit ofmulticulturaliteit moet je gewoon met elkaarspreken. Je moet het er gewoon over hebben,zonder meteen in de verdediging te schietenof dat de ander bang is om bepaalde vragen testellen. Daar zit het met name in, denk ik.”Het debat kan plaatsvinden in het formeleteam, maar ook informeel, bijvoorbeeldtijdens de koffiepauze.“Dit team zit zo in elkaar, dat de teamledengraag meer over elkaars achtergrondenwillen weten. Nederlandse collega’s komenook naar mij toe met vragen over bepaaldedingen. Wij praten graag over onze eigencultuur (…). En zo praten onze Nederlandsecollega’s over hun cultuur, waarvan wij ookiets meepikken.”Op de Hogeschool van Amsterdam is eenexpertiseteam communicatie opgericht. Ditteam ‘bewaakt’ de communicatieleerlijn inde opleiding. De expertisegroep adviseertde curriculumcommissie bijvoorbeeld omeen bepaalde training in het curriculum opte nemen. Het team verzorgt daarnaast ookzelf trainingen. De expertisegroep komtvijf keer per jaar bij elkaar. De groepsledenhebben onderling vaak informeel contactover vakinhoudelijke deskundigheid.Diversiteit staat op de agenda. Het teamheeft gezamenlijk een training gevolgdom meer kennis over verschillendeculturen te vergaren. Ook de multiculturelesamenstelling van de expertisegroep wasonderwerp van gesprek. De leden denkenhier verschillend over. Wel willen ze allemaalmeer horen over de culturele achtergrondvan hun collega’s, om elkaar beter te kunnenbegrijpen. Om dezelfde reden vinden ze hetook belangrijk dat een docent kennis heeftvan de afkomst van studenten.Het expertiseteam communicatie gebruikthet begrip diversiteit in brede zin. Mensenworden niet alleen door hun afkomstgevormd, maar ook door hun leeftijd,klasse, socialisatie, religie, sekse, seksueleoriëntatie, talenten en eventuele handicaps.Een van de leden van de expertisegroep heeftdat idee uitgewerkt in het diversiteitsspel‘Caleidoscopia’. Verder organiseertde expertisegroep trainingen voorstudenten, zoals ’Omgaan met diversiteit’,‘Empowerment en islam’ en ‘Negotiationskills and cultural awareness’. De groepkan nog niet inschatten of de opgedanekennis ook wordt meegenomen naar anderestudieonderdelen. Binnen het team bestaatgeen consensus over de vraag of docentenmeer vaardigheden nodig hebben voor eengeslaagde omgang met de multiculturelestudentenpopulatie. Evenmin is de groephet eens over de behoefte aan een specifieke123

124multiculturele competentie. Daarom geven zijgeen trainingen aan docenten over diversiteit.Op de internationale economieopleiding vande Hogeschool van Amsterdam verdiept eeninformeel netwerk van cultuurdocenten zichgezamenlijk in het thema multiculturaliteit.De docenten brainstormen bijvoorbeeldover de competentie ‘cultural awareness’. Zevoeren discussies over de beste didactischeaanpak. De kennis die dit oplevert, wordtechter niet goed overgedragen naar deopleiding. De andere docenten zijn nietop de hoogte van de discussies die decultuurdocenten voeren. Zo blijft dewaardevolle kennis alleen op teamniveauaanwezig en wordt zij niet organisatiebreedgedeeld. Een gemiste kans.Ook in de werkkamer van docenten wordtveel informatie uitgewisseld en didactischekennis gedeeld. Een docent van nietwesterseafkomst zegt daarover: “Bij onsin de kamer hebben wij een beetje dezelfdeachtergronden, dus multiculturaliteit komtwel ter sprake. Er is één collega die af en toewat vraagt. De ramadan is net achter de rugen dan hebben we het daar over. Bij ons inde kamer komt het denk ik meer aan boddan tijdens de vergaderingen met anderedocenten. Dan zijn er andere dingen dieje samen bindt en niet het multicultureleaspect.”Op internationale opleidingen behoort hetwaarderen en leren van andere culturen totde kern van de opleiding. Deze opleidingenbesteden ruimschoots aandacht aan debenadering van etnisch diverse studentenen omgangsvormen in het team. Een Britsedocent zegt hierover het volgende: “Thosethat are quiet, I try to encourage them tobe more involved without confrontationalmanners. I’ve also lived in the UK a long time,and there is a more reserved way of dealingwith people. And that makes me morecautious than I might otherwise be withstudents there. Personal, grades orsomething. I tend to try and do it as personalas possible. But here isn’t really much time todo it. And just discuss it openly, and be directis more the Dutch approach. I’m more carefulI suppose.” Maar ook Nederlandse studentenvragen om een individuele benadering. “Ihave had very diverse groups of people withmany different backgrounds:Dutch students but very differentbackgrounds. And I have generally found thatI see towards the middle of the course thatthe students with a more diverse background,becoming more outspoken in the class, moreinvolved. When they’re given the chance theyactually try harder. So they feel they’ve got theopportunity and you listen to them and takethem seriously and they start to shine.”Goede basishouding en voldoende tijdIn alle hiervoor besproken voorbeelden draaithet om de basishouding van docenten. Eendocent die ervaring heeft met verschillendeculturen is eerder tot een dergelijkehouding geneigd. Zij zijn vaak in staat

heel genuanceerd over die multiculturelesamenleving te praten en te oordelen. Maar eris meer nodig. Uit verschillende studies blijktdat het management kaders moet scheppenom activiteiten op de agenda te kunnenzetten. Tijd is daarin een belangrijke factor.Uit ons onderzoek blijkt dat er – ondanksdrukke agenda’s – altijd mensen zijn diehet thema een warm hart toedragen en tijdvrij kunnen maken. Dit zijn vaak docentendie studentgericht bezig zijn, werken ineen multiculturele omgeving of dat graagzouden willen, in contact staan met eenmulticultureel beroepenveld en ook in hunprivéleven contact hebben met de ‘etnischeander’. Zij zetten zich op diverse manierenin om hun studenten de eindstreep te latenhalen.4.3 Van multiculturele ontmoeting naarsuccesvol diversiteitsbeleidWat vinden we van bovenstaande mono- en multicultureleontmoetingen op de werkplek? Uit de beschrijvingen komt éénduidelijk punt naar voren. Culturele verbindingen op de werkplek zijnheel verschillend en multiculturele ontmoetingen komen niet vanzelftot stand. Docenten ervaren de multiculturele school elk op huneigen manier. Slechts enkelen steken hun nek uit en stellen het themadiversiteit aan de orde. Het is hierbij belangrijk dat de leidinggevendehet agendeert, dat er voldoende geld en tijd beschikbaar is en dat jeals hogeschool concrete, haalbare doelen formuleert. Zo richtte hetproject Nieuw Goud zich op het aantrekken van meer docenten vanniet-westerse afkomst. En ook aan het SoS-project ligt een duidelijkedoelstelling ten grondslag. Bij beide projecten is sprake van een helderdoel, een duidelijke planning en een goed uitgewerkt activiteitenplan.Hoewel ‘topdown’ beleid veel activiteiten kan opleveren en mensenkan samenbrengen, blijkt uit ons onderzoek dat beleid niet altijdde gewenste inhoud krijgt of beklijft. Beleid krijgt pas inhoud alshet wordt gevoed door ervaringen in de klas, confrontaties met hetberoepenveld, het ‘nieuwe’ gedrag van niet-westerse studenten en debehoefte aan veiligheid in de eigen etnische groep. Als je ervaringenvan de werkvloer niet gebruikt bij de formulering van beleid, blijft hetpapieren beleid. Op de werkvloer vinden unieke ontmoetingen plaatsdie, zo bleek uit ons onderzoek, de weg naar boven niet vinden endaardoor niet aankomen bij beleidsontwikkelaars.Om de multiculturele beroepsopleiding te begrijpen, is het cruciaaldat betrokkenen zich bewust worden van mono- en multicultureleontmoetingen, ervaringen in de klas en binnen de opleiding. Daarbijstaat één vraag centraal: hoe kunnen we leren van die ervaringen?125Stap 1: een indringend gesprek in het opleidingsteamUit ons onderzoek kwamen verschillende dilemma’s naar voren. Dezedilemma’s vormen een uitstekende basis voor een indringend gesprekin het opleidingsteam. We noemen er een paar:

1261. Groepsvorming is een natuurlijkfenomeen; ingrijpen heeft niet veelzin. Groepsvorming draagt bij totde identiteitsvorming van studentenen komt tot stand op basis vanvrijwilligheid. Zowel groepsvormingals netwerkvorming mag nietleiden tot achterstand. Dat vraagtom meer kennis over verschillendemonoculturele groepen. Pas als daaruitoverduidelijk blijkt dat achterstandenin stand worden gehouden, moetworden ingegrepen. Het is echter dekunst om niet direct een oordeel uit tespreken over groepsvorming.2. De docent is altijd een rolmodel.De vraag is welke onderdelen vandie rol voor het beroepsonderwijsrelevant zijn en tot een betere door- enuitstroom van alle studenten leiden.Om deze vraag te beantwoorden,is het raadzaam alle kwaliteiten eneigenschappen van de docenten in hetteam te gebruiken. Laat ze allemaal derevue passeren, benoem ze en werk zeuit.3. Het curriculum hoort afgeleidte zijn van de inhoudelijke kernvan vakken en beroepen, ongeachtonder welke omstandigheden hetvak wordt uitgeoefend. Het is echterwel belangrijk het gesprek aan tegaan, ook met studenten. Vormt demulticulturele samenleving onderdeelvan de kern van het vak? En onderwelke omstandigheden kan ze deuitoefening van het vak bevorderen ofbelemmeren?4. De studentenpopulatie is leidendvoor de inrichting van het onderwijs.Als docenten uitgaan van verschillendeculturele achtergronden kan dat leidentot stigmatisering. Als iedere studentals individu wordt benaderd, verliestde docent echter greep op de reëelbestaande verhoudingen in de klas.Hoe gaan betrokkenen in de opleidinghiermee om?5. Als iedereen rekening houdt metverschillen in achtergrond en cultuur,worden studenten te weinig voorbereidop de harde beroepspraktijk, waarindat niet gebeurt. Van de anderekant: als alle studenten hetzelfdeworden behandeld, steken allochtonestudenten minder op en vallen zeuiteindelijk toch uit de boot.6. Etnische diversiteit, in al haarverschijningsvormen, komt nietvanzelf tot stand. Het team moethiervoor doelstellingen formuleren eneen activiteitenplan opstellen.

Stap 2: acties binnen de opleidingOp basis van het indringende gesprekheeft het team conclusies getrokken en eenkoers uitgezet. Tijd om te kijken naar hetcurriculum en de omgangsvormen tussendocenten en studenten. Welke programma’skrijgen een andere inhoud en wordt het heleberoepenveld wel bediend? Hoe worden dewerkgroepen van studenten samengesteld?Welke rol krijgen de niet-westerse docentenbinnen de opleiding toebedeeld? Meteen duidelijk besluit kunnen bijzondere,cultuurgerelateerde gebeurtenissen beterworden begrepen en zijn acties mogelijk.Wat besluit het team te doen met deRamadan en het Suikerfeest? In hoeverrereageert de opleiding als er incidentenplaatsvinden met niet-westerse studenten inen buiten de school? Sommige opleidingenorganiseren in dit kader interculturelecommunicatietrainingen voor hetdocententeam, maar ook agressietrainingen.Er zijn teams die besluiten meer docentenvan niet-westerse afkomst te werven, omdatrolmodellen ontbreken. Andere teams lettenspecifiek op de uitval van niet-westersestudenten en organiseren stageplaatsen inmulticulturele organisaties. Er zijn zelfsopleidingen die de borrel om successente vieren vervangen door een aangekledethee. Soms krijgen dergelijke acties eendefinitieve plaats op de activiteitenkalender,een andere keer vindt de actie op ad-hocbasis plaats. De bedachte acties komen voortuit collectief gedeelde opvattingen. Ze zijncontextgebonden en niet zo maar te kopiëren.Stap 3: beleid van onderafNaar aanleiding van onze bevindingenadviseren wij de nadruk te leggen op eenbottom-up beleid, gebaseerd op ervaringenop de werkvloer. Diversiteitsbeleid in hetonderwijs kan pas gedijen als:• de verandering van binnenuit komt, vanuitde gedeelde ervaring in de klas;• de betrokkenen onzekerheid en conflictenniet schuwen en een open dialoogmogelijk is;• een relatie ontstaat tussen oude routinesen nieuwe gewoonten, met oog voorverschillen;• er een open cultuur heerst van veranderenen leren.Creëer draagvlakDiversiteitsbeleid gedijt als deopleidingsmanager zich realiseert waaroverhet gaat. Dagelijkse routines kunnentegenstrijdig zijn en zijn vaak onderdeel vaneen sterke organisatiecultuur. Beleid vanbovenaf heeft in dat geval niet veel zin. Hetregelmatig aan de orde stellen van gangbarewerkwijzen die het altijd goed hebben gedaan,is een eerste stap om ze te veranderen. Datkan alleen gebeuren op de werkvloer zelf.Ook op het management en de staf rustechter een belangrijke taak. Zij moetenbeleid en netwerken creëren die verbondenzijn met de dagelijkse onderwijspraktijk.Plannen die kunnen rekenen op draagvlak.Het opleidingsmanagement kan daarbij127

128zowel een leidende als faciliterende rolspelen. Zij kunnen met individuele docentenof in teamverband het gesprek voeren, naartrainingen gaan of met elkaar een studiedagorganiseren.Diversiteitsbeleid vraagt om sterkerolmodellen: docenten van etnisch diverseafkomst die het thema van onderafinbrengen. Rolmodellen herkennenverschillen en zien de multiculturelesamenleving als motor om veranderingen opschool door te voeren. Zij hebben het meestegezag in etnisch diverse klassen en etnischdiverse teams. Rolmodellen zijn onmisbareschakels bij het creëren van succesvoldiversiteitsbeleid, maar daarnaast zijn er ookharde doelstellingen nodig. Ook monitoringvan in-, door- en uitstroom van studenten endocenten is daarbij van belang.4.4 LiteratuurBerry, J. W. (1988). Acculturation andpsychological adaption. A conceptual view. In J.W. Berry & R. C. Annis (Eds.), Ethnic psychology:research and practice with immigrants, refugees,native people, ethnic groups and sojourners. Lisse:Zwets and Zeitlinger.Cox, T. (1993). Cultural Diversity inorganizations: Theory, research and practice.San Francisco: Berret-Koehler.Kymlicka, W. (1995). Multicultural citizenship:A liberal theory of minority rights. Oxford:Clarendon Press.Meerman, M., Spierings, J., Segers, J. & Bay,N. (2009). Een ontwikkeling in kleur, docentenleren op de werkplek omgaan met het multicultureleberoepenveld. Amsterdam: Lectoraat gHRM/HvA-DEM.Wetenschappelijke Raad voor hetRegeringsbeleid (WRR) (2001). Nederland alsimmigratiesamenleving.Op: www.wrr.nl/content.jsp?objectid=2629(20-05-2009).

Gouden Dilemmakaart Binding en Behoud1 Groepsvorming op basis van etniciteit is een natuurlijkfenomeen maar staat haaks op de integratiegedachte.Groepsvorming draagt bij tot de identiteitsvorming vanstudenten. Groepsvorming komt tot stand op basis vanvrijwilligheid en dat komt de leeromgeving ten goede. Daarstaat tegenover dat etnische diversiteit in groepen eengoede leeromgeving kan zijn en dat etnische segregatie ingroepen kan leiden tot achterstand.4 De studentenpopulatie is leidendvoor de inrichting van hetonderwijs. Als docenten uitgaanvan verschillende cultureleachtergronden kan dat leidentot stigmatisering. Echter alsiedere student als individu wordtbenaderd, dan verliest de docentgreep op de reëel bestaandeverhoudingen in de klas.2 De docent is te alle tijde een rolmodel en een voorbeeldvoor studenten. Dat voorbeeld heeft te maken met dekennis van docenten over het vakgebied en met kwaliteitendie zij in hun leven hebben opgedaan. Etnische afkomst isgeen kwaliteit. Het is echter wel een kwaliteit als de docentactief reflecteert op de eigen afkomst en weet wat afkomstbetekent in het maatschappelijk verkeer in het algemeenen het onderwijs in het bijzonder.3 Het curriculum is afgeleid van de inhoudelijke kernvan vakken en beroepen, ongeacht onder welkeomstandigheden het vak wordt uitgeoefend. Het isdaarentegen wel belangrijk het gesprek aan te gaan of demulticulturele samenleving een onderdeel is van de kernvan het vak en welke omstandigheden de uitoefening vanhet vak kunnen bevorderen of belemmeren.5 Als in pedagogischeomgangsvormen rekening wordtgehouden met verschillen inachtergrond en cultuur, wordenstudenten te weinig voorbereid opde harde beroepspraktijk waarindat niet gedaan wordt, maar alsalle studenten hetzelfde behandeldworden, steken allochtonestudenten minder op en vallen zeuiteindelijk toch uit de boot.6 Etnische diversiteit alsgetalsmatige gegeven in hetpersoneelsbestand en alsideologie waarbij integratie ensegregatie worden onderkend,komen niet vanzelf tot stand. Hetopleidingsteam moet hieroverdoelstellingen formuleren en eenactiviteitenplan opstellen.129

AuteursHoofdstuk 1: Bezint eer ge begintDrs. Radha Gangaram PandayHogeschool Utrecht, Faculteit Educatie, Lectoraat Lesgeven in de multicultureleschool130Radha Gangaram Panday verricht haar werkzaamheden sinds 1993 ophet terrein van diversiteitbeleid. Zij is zowel betrokken geweest bij hetproject Nieuw Goud van Hogeschool Utrecht als ook bij het projectNieuw Goud Koepel van Zestor. Nu houdt zij zich bezig met hetdiversiteitsbeleid op facultair- en hogeschoolschoolniveau. Thema’szijn: multicultureel opleiden (docentcompetenties), taalgerichtedidactiek en het verhogen van studiesucces van (niet-westerseallochtone) studenten.foto: Frank Peek, HU-FEHoofdstuk 2: Aan de slag met wervingdrs. Emma Paul (tevens hoofdredactie)Bureau Teaching MattersEmma Paul is onderwijskundige, trainer en projectleider. Sinds15 jaar is haar werkterrein het hoger onderwijs. Zij studeerde alsonderwijskundige af op onderwijs en etnische verhoudingen. Inhaar werk is zij steeds betrokken geweest bij de vormgeving vandiversiteitsbeleid. Emma werkt nu als zelfstandige voor diverse aanhet onderwijs verbonden opdrachtgevers waaronder Zestor.

dr. Susan NiemantsverdrietHogeschool Leiden, BeleidsOndersteuning & Strategisch Advies (BOSA)Susan Niemantsverdriet volgde eerst de opleiding tot psychiatrischverpleegkundige, daarna volgde zij een basisjaar sociale academiein Breda en voltooide haar studie met een master Sociologie aanUniversiteit Utrecht. Susan werkte 15 jaar bij Universiteit Maastricht,waar zij een onderwijs en onderzoeksopdracht had en een proefschriftheeft geschreven over ’het leren van studenten geneeskundevan buitenlandstages’. Sinds drie jaar werkt zij als projectleiderInternationalisering & Diversiteit voor Hogeschool Leiden.131drs. Radj Ramcharan,FORUM, Instituut voor Multiculturele VraagstukkenRadj Ramcharan werkt sinds de oprichting van FORUM bij dezeorganisatie. Hij begon als beleidsmedewerker Arbeidsmarkt, hetthema diversiteit werd zijn specialisatie. Naast een beleidsadviserendetaak heeft hij vooral ervaring in het toepassen van diversiteit. Sedertdrie jaren is Radj programmamanager van het ServicecentrumIntegratie. Doel is om de lokale overheid te ondersteunen bij hetthema integratie en diversiteit.

Hoofdstuk 3: Eerlijk en objectief selecterendr. Remko van den BergNOA Psychologisch adviesbureauRemko van den Berg is oprichter en directeur van psychologisch adviesbureauNOA.132Remko van den Berg is oprichter en directeur van NOA. NOAhoudt zich bezig met de ontwikkeling van psychologischebeoordelings- en begeleidingsinstrumenten die toepasbaardienen te zijn binnen een diverse multiculturele samenleving.Daarnaast adviseert NOA organisaties bij werving-, selectie- enpersoneelsontwikkelingsvraagstukken. Remko is gepromoveerdop het onderwerp ‘Psychologisch onderzoek in een multiculturelesamenleving’.Hoofdstuk 4: Culturele ontmoetingendrs. Najat BayLectoraat Gedifferentieerd Human Resource Management van de Hogeschool vanAmsterdam.Najat Bay is afgestudeerd aan de Vrije Universiteit, faculteit der SocialeWetenschappen studierichting Cultuur, Organisatie en Management.Zij heeft onder andere gewerkt als beleidsmedewerker diversiteitbij de stafdiensten van de Hogeschool van Amsterdam. Najat isprojectmanager en onderzoeker bij het lectoraat GedifferentieerdHuman Resource Management van de Hogeschool van Amsterdam.Zij was projectleider van het project ‘Multiculturele teams in hetberoepsonderwijs geleid’. Zij is co-auteur van de rapportage: ‘Eenontwikkeling in kleur. Docenten leren op de werkplek omgaan met hetmulticulturele beroepsonderwijs’.

dr. Martha MeermanLectoraat Gedifferentieerd Human Resource Management van de Hogeschool vanAmsterdam.Martha Meerman is werkzaam als lector gedifferentieerd HRMaan de Hogeschool van Amsterdam. Zij publiceert al jaren over deverschillende mogelijkheden en wensen van een diversiteit aanwerknemers in arbeidsorganisaties. In het lectoraat staat onderzoeknaar leren en professionaliseren van oudere en jongere werknemersvan verschillende afkomst centraal. Martha doet dat samen metdocenten en studenten. De onderwijssector fungeert vaak alsopdrachtgever voor het onderzoek.133DankbetuigingOp deze plek willen we graag Huub Evers (lector Interculturaliteit enjournalistieke kwaliteit, Fontys Hogescholen) en Hans van der Veen(HRM-adviseur, Saxion) bedanken. Zij hebben zich als meeleesteamop zeer bekwame wijze gebogen over de conceptversies van de teksten.Ook willen we de leden van het netwerk van het project Nieuw GoudKoepel bedanken voor de bijdragen aan het formuleren van deinzichten, tips, adviezen en dilemma’s.

Prinsessegracht 21Postbus 1232501 CC Den HaagT 070 312 21 77F 070 312 21 00info@zestor.nl