digitaal - Voka

Een initiatief van:Partner:Deze handleiding kwam tot stand metde financiële steun van het Europees Sociaal Fonds.‘ESF: bijdragen tot de ontwikkeling van de werkgelegenheid door het bevorderen vaninzetbaarheid, ondernemerschap, aanpasbaarheid en gelijke kansen, en door het investerenin menselijke hulpbronnen.’

1InhoudstafelWoord voorafAuteursOpzetVoorgeschiedenisSteamTeamwerk en zelfbeheer: Volvo Cars GentBegrippen toegelichtWatZelfsturingKenmerken zelfsturende teamsVoordelenAan de slagVoorbereiden1. Ik ben overtuigd2. Het directie of managementteam is overtuigd3. Herkennen van zelfsturende teams4. Vastleggen van autonomie bij zelfsturende teamsInformeren5. Teams worden geïnformeerdAansturen6. Het team krijgt duidelijk omschreven doelstellingen7. Het eerste functioneringsgesprek voerenCoachen8. Het team aan de slag9. Het situationeel leiden van teamsMeten10. De teams evalueren hun werking11. Het team formuleert objectieven voor zichzelf en voor het managementMeer weten over het Steam project en de methodiek van zelfsturende teams?Mail: athena@voka.be - www.kvkov.voka.beWoord voorafAuteursDeze handleiding werd geschreven door Cara Labathen Tom van Acker. Cara Labath is projectcoördinator bijVoka - Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen. Tijdensdit project werden een twintigtal Oost-Vlaamse KMO’sbegeleid bij hun kennismaking met de methodiek vanzelfsturende teams. Haar ervaringen en deze van de deelnemendebedrijven binnen het project werden verwerktin deze handleiding. Tom Van Acker is enerzijds directeurvan het Provinciaal Centrum voor VolwassenenonderwijsWaas en Durme. Het PCVO Waas en Durme, een dynamischcentrum voor volwassenenonderwijs in hetWaasland splitste haar organisatie op in functioneleautonome teams. Een 180-tal medewerkers zijn hierbijbetrokken. De zelfsturende teams staan ten dienste vaneen 6000-tal cursisten op jaarbasis.Anderzijds is Tom ook actief als consulent in opdrachtvan Athena, de vormingscel van Voka - Kamer vanKoophandel Oost-Vlaanderen. Binnen Athena staathij ondermeer in voor de begeleiding van bedrijven enorganisaties bij het implementeren van veranderingmet maximale betrokkenheid van de medewerkers.Als consulent heeft hij dan ook tal van organisatiesondersteund bij het opstarten en uitbouwen van teams.OpzetEr bestaat geen ‘bijbel’ voor het invoeren van teams binnenbedrijven en organisaties. De manier waarop bedrijvenen organisaties teams implementeren is sterk afhankelijkvan tal van factoren: aantal medewerkers, bedrijfscultuur,structuur, productie- of dienstverleningsproces, ...Het invoeren van teams en het implementeren van zelfbeheeris eveneens verschillend voor ‘arbeidersteams’ danwel voor ‘bediendenteams’. Niettemin willen wij met dezehandleiding een ‘leidraad’ bieden voor organisaties enbedrijven die aan de slag willen met zelfsturende teams.Deze handleiding heeft niet de pretentie een allesomvattendstappenplan te zijn. Leidinggevenden en projectverantwoordelijkenhalen eruit wat binnen hun organisatieof bedrijf van toepassing is. Zelfsturende teams invoerenvraagt binnen elk bedrijf immers een specifieke aanpak ...VoorgeschiedenisToenemende concurrentie, kortere leveringstermijnen,stijgende wensen van klanten en eigen medewerkers ...allemaal factoren die ervoor zorgen dat organisatiesbeter én sneller moeten presteren. Van onze medewerkerswordt steeds meer verwacht; ze dienen bij voorkeur zelfproblemen op te merken én zelf bijhorende oplossingenaan te reiken. Hoe zelfstandiger medewerkers kunnenwerken, hoe groter hun flexibiliteit, betrokkenheid enresultaatgerichtheid. Medewerkers worden steeds meergezien als ‘kenniswerkers’, op basis van hun ervaringenbrengen ze verbeteringen aan in het proces, product ofdienst. De ‘lerende organisatie’ komt centraal te staan.Zelfsturende teams verhogen de betrokkenheid en hetkwaliteitsbewustzijn van medewerkers. De invoering vanzelfsturende teams is geen doel op zich maar een middelom de vooropgestelde bedrijfsdoelstellingen te realiseren.Via teamwerk en zelfbeheer wordt het aanwezige menselijkkapitaal ten volle benut, medewerkers worden zelf verantwoordelijkvoor een duidelijk afgebakend takenpakket.SteamSteam is een innovatief project van Voka - Kamer vanKoophandel Oost-Vlaanderen over de werking van zelfsturendeteams binnen KMO’s. Steam kon rekenen op definanciële steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF).Steam is een ESF-project met als doelstelling de methodiekvan zelfsturende teams te vertalen op KMO-maat.Volvo Cars Gent stelde - als partner binnen Steam - haarexpertise ter beschikking van de deelnemende KMO’s.Heel wat grote bedrijven - met de automobielsector alskoploper - implementeerden reeds zelfsturende teamsals organisatievorm binnen hun bedrijf. Bij KMO’s is demethodiek echter heel wat minder gekend. Na een intensieveperiode van informeren en sensibiliseren had de‘Steam Kick Off’ plaats bij Volvo Cars Gent. De geïnteresseerdenkonden er kennismaken met de teamwerking vanVolvo Cars Gent. Alle deelnemers bezochten een ‘Volvoteam’ op de werkvloer en kregen de kans van dichtbijwaar te nemen hoe Volvo Cars Gent zelfsturing in depraktijk brengt. Voka - Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen en Volvo Cars Gent begeleidden de deelnemendeKMO’s bij hun kennismaking met de methodiekvan zelfsturende teams. Deelnemers werden tijdens eenaantal groepsessies voorbereid op de implementatievan zelfsturing in hun organisatie. Deze sessies werdenzowel georganiseerd voor de leidinggevenden als voor deteamleiders van de deelnemende bedrijven. Naast dezegroepssessies konden de deelnemers ook beroep doen opprofessionele indivi-duele begeleiding van onze experts.De ervaringen en belangrijkste bevindingen van de deelnemendeKMO’s werden aangewend om een praktijkgerichteen praktische handleiding te ontwikkelen.

23Begrippen toegelicht‘Zelfsturende teams’ is een vlag die vele ladingen dekt.Uit een PASO-studie 1 blijkt dat 63% van de ondervraagdeVlaamse vestigingen met 10 werknemers ofmeer teamwerk toepassen binnen hun organisatieof bedrijf. De studie toont eveneens aan dat slechtseen fractie van de bedrijven ook volledige autonomieaan hun teams geven. Het ideaalbeeld van teams dieinstaan voor een volledige cyclus van het productieof dienstverleningsproces en waarbij de teamleden inonderling overleg beslissingen nemen en beurtelingsde rol van teamleider opnemen, vindt slechts in 0,9%van de Vlaamse organisaties en bedrijven plaats. 2Het is belangrijk af te stappen van de discussie over‘wat zijn teams’ en de pogingen om ‘echte’ teamste onderscheiden van ‘valse’ teams. Zelfsturendeteams invoeren gebeurt immers niet van vandaagop morgen. Teams groeien in hun mate van zelfstandigheidin de tijd. Team-autonomie is een dynamischgegeven, zelfsturende teams nemen geleidelijk aanmeer verantwoordelijkheid op.Het team is, tot op zekere hoogte, verantwoordelijkvoor het managen van zichzelf en de taak die ze uitvoert,op basis van een duidelijk en gemeenschappelijkdoel. Om dit te kunnen heeft het team de beschikkingover relevante informatie, de nodige bekwaamhedenen hulpmiddelen, en beschikt het over de autoriteitom zelfstandig beslissingen te nemen met betrekkingtot het werkproces .’ 5ZelfsturingHet proces waarbij het team instaat voor de planning,uitvoering en evaluatie van een duidelijk afgebakenden gezamenlijk werkpakket /domein.Kenmerken zelfsturende teams- Het team is verantwoordelijk voor een duidelijkafgebakend werkpakket dat leidt tot een meetbaarresultaat. De bestaansreden van het team is duidelijkvastgelegd.Deze handleiding vormt een leidraad voor organisaties enKMO’s die zelfsturende teams willen invoeren als organisatievorm.Teamwerk en zelfbeheer: Volvo Cars GentAls autoassemblagefabriek koos Volvo Cars Gent reeds 20jaar geleden voor zelfsturende teams. Hiermee kunnen wegerust stellen dat Volvo Cars Gent (VCG) de pioneer is opvlak van teamwerk en zelfbeheer.De keuze voor teamwerk was uiteraard een weloverwogenbeslissing, VCG stond voor een nieuwe grote uitdaging: de bouw van de 850, een nieuw Volvomodel.Het was de eerste keer in de Volvo-geschiedenis dat debouw van een nieuw model niet in Zweden gebeurde.Om de bouw van dit nieuwe model aan te kunnen hadVolvo Cars Gent nood aan een organisatie met een sterkvermogen, waar de capaciteit en deskundigheid van demedewerkers ten volle benut werden. De toenmaligeorganisatie beantwoordde hier onvoldoende aan.De invoering van teamwerk kon een mogelijke oplossingzijn. Teams - zo werd verteld - konden met hetzelfdeaantal mensen meer en beter werk verrichten.Deze organisatievorm hoefde niet duurder te zijn,het was gewoon een kwestie van je ‘anders’ zeg maar‘slimmer’ te organiseren.In verschillende fasen werd de teamorganisatie verderuitgebouwd.Binnen Volvo Cars Gent zijn er op heden 290 teams werkzaam:250 arbeidersteams en 40 bediendenteams, ook welclusters genoemd. Zo maakt elke medewerker - van arbeidertot gedelegeerd bestuurder - deel uit van een team.De teams hebben hun eigen missie, visie en teamdoelstellingen.Elk team heeft een teamhoek met een teambord.De teams zijn onderling met elkaar verbonden, ze wordeningebed in een heus ‘teamnetwerk.’Zelfsturende teams invoeren is echter geen eenmalig proces,Volvo Cars Gent blijft werken aan de verdere verfijningen uitbouw van teamwerk binnen haar organisatie.Volvo Cars Gent stond en staat model voor de implementatievan de methodiek van zelfsturende teams bij de deelnemendeKMO’s, als basis voor succesvol ondernemen.Wij zijn ervan overtuigd dat deze leidraad voor elk bedrijfdat wil investeren in mensen én in betere resultaten, eenschat aan informatie en expertise bevat.Peter Leyman Karel Uyttersprotvoorzittergedelegeerd bestuurderVoka - Kamer van Koophandel Oost-VlaanderenWat wordt nu eigenlijk bedoeld met de term‘zelfsturend team’? Laat het duidelijk zijn dat er nietéén ‘standaard’ zelfsturend team bestaat. Toch zullenwe proberen de belangrijkste kenmerken op een rijte zetten.Wat‘ Een zelfsturend team is een team is waaraan men debevoegdheid heeft gedelegeerd om een proces of een deelvan een proces te beheren.’ 3‘ Een zelfsturend team is een groep mensen die onderleiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan eenafgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komentot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over hetintern functioneren. ‘ 4‘ Een zelfsturend team is een min of meer vaste groepmedewerkers die dagelijks samenwerken, en als een teamde verantwoording dragen voor een geheel van samenhangendeactiviteiten die nodig zijn om een duidelijkomschreven, herkenbaar product of dienst te leveren aaneen interne of externe klant.- Het team beschikt over relevante informatie, denodige bekwaamheden, hulpmiddelen én de autoriteitom zelfstandig beslissingen te nemen mbt hettakenpakket.- De taken van de teamleden vertonen onderlingeafhankelijkheid; werken in team betekent: samenwerken.- Het team is een eigen eenheid binnen de organisatiemet een eigen ruimte, eigen middelen en visueleinformatie. Het team beschikt over een teambordmet allerhande teamgerichte informatie: te behalendoelstellingen, bereikte resultaten, ...- Besturingssystemen dienen aan te sluiten op deteamverantwoordelijkheid (prestatiemeting afgestemdop teamdoelstellingen, competentiematrix(wie doet/kan wat).- Binnen het team is er een aanspreekfiguur voor decontacten binnen en buiten het team.

45Voordelen- Zelfsturing verhoogt de kritische zin, flexibiliteit enkwaliteitsbewustzijn van medewerkers.- Zelfsturende teams vormen een gunstige leer- enwerkomgeving: collega’s fungeren als klankbord voorelkaar. Medewerkers overleggen met en leren vanelkaar, op die manier neemt de kans op succesvollekwaliteitsverbeteringen toe. Medewerkers kunnensneller problemen opmerken en zelf oplossingenbieden, het probleemoplossend vermogen wordtgroter.- Uit de PASO studie blijkt dat er geen rechtstreeksesamenhang is tussen het algemeen toepassen vanteamwerk in een organisatie en de productiviteit,niettemin kunnen een aantal belangrijke verbandenworden blootgelegd. “Het werken met teams draagtbij tot het realiseren van een passende personeelsbezetting.Teamwerk, zo blijkt, kan een belangrijk flexibiliteitsinstrumentzijn. Teamwerk vergroot de kansop innovatie, een niet te onderschatten gevolg intijden van consensus over het feit dat het economischbeleid via het spoor van innovativiteit moet lopen.Tenslotte blijkt uit deze studie dat er een verband istussen het algemeen toepassen van teamwerk en eenlager verzuim.” 6Aan de slag...Voorbereiden1. Ik ben overtuigdHet lijkt logisch maar uit de praktijk blijkt dit geenszinsevident ... Het welslagen van de invoering van zelfsturendeteams in een organisatie staat of valt met devisie van de leidinggevende. Wij verlieten het industriëletijdperk met de traditionele werknemer en zijnterecht gekomen in het informatietijdperk van de‘kennismedewerker’.Drucker schrijft hierover:“ De belangrijkste bijdrage van managers in de 20steeeuw is het vermeerderen van de productiviteit met factorvijftig. De belangrijkste bijdrage die managers in de 21steeeuw zouden moeten leveren is het vemeerderen van deproductiviteit van de kenniswerker. Waren machines debelangrijkste bedrijfsmiddelen voor een onderneming uitde 20ste eeuw, voor een onderneming uit de 21ste eeuwzullen dit de kenniswerkers en hun productiviteit zijn.“ 7In het industriële tijdperk is de traditionele managementstijlvooral top-down, met verschillende hiërarchischelagen. Het management stuurt ‘de man op devloer’ aan. Deze managementstijl wordt door sommigeorganisaties nog gehanteerd maar is ons inziens nietopgewassen tegen de huidige maatschappelijke,technologische en economische turbulenties. Hettraditionele model gaat ervan uit dat alle kennis enknow-how in de top zit en miskent de know-how enhet beleidsmakend vermogen van de medewerkers.Van onze medewerkers wordt echter steeds meerverwacht: ze dienen bij voorkeur zelf problemen op temerken én zelf bijhorende oplossingen aan te reiken.Hoe zelfstandiger uw medewerkers kunnen werkenhoe groter hun flexibiliteit, betrokkenheid en resultaatgerichtheid.In het zelfsturend team is het leiderschap in principegedeeld met het team. De rol van de leidinggevendeen het management is niet zozeer sturen en controlerenmaar vooral een richting uitzetten, het team vankennismedewerkers ondersteunen in het halen van dedoelstellingen en het realiseren van continue verbeteringen.8Indien de leidinggevende niet doordrongen is vanhet nut en de meerwaarde van zelfsturende teamsis het zeer moeilijk om succesvol zelfsturende teams inte voeren. Het invoeren van zelfsturende teamsbinnen de organisatie is een proces van vallen enopstaan en dit gedurende meerdere jaren. Eens opgestartkan je weliswaar bijsturingen doen maar er isgeen weg terug. De leidinggevende moet weerbaarzijn vanuit een diep geloof in het werken met zelfsturendeteams. Er ontstaan meningsverschillen totzelfs conflicten binnen de teams, er is weerstand bijsommige medewerkers, er zijn momenten waarop ‘deovertuiging’ van de leidinggevende wordt uitgedaagddoor non- believers, er is soms rendabiliteitsverlies,sommige medewerkers geraken gedemotiveerd, ...Allerlei situaties waar je als zaakvoerder verleid wordtom terug te keren naar de oude vertrouwde werking.Je moet doordrongen zijn van je visie om aan die verleidingte weerstaan.Tom Van Acker - Directeur PCVO Waas en Durme, over zijn overtuiging om autonome teams in te voeren in zijn provinciaalcentrum voor volwassenenonderwijs (PCVO)Het werken met zelfsturende teams gebeurt vanuit eenmensvisie.De voorbije zomer heb ik een boek opzij geschoven waarmedewerkers worden beschouwd als ‘werknemers’ dieerop uit zijn te bedriegen, te profiteren, zo weinig mogelijkte doen, ... en die je best kort houdt, controleert, ...Medewerkers worden daar beschouwd als “ratten”.Als dit je overtuiging is dan begin je best niet aan zelfsturendeteams.Werken met zelfsturende teams houdt namelijk in datje erin gelooft dat mensen willen betrokken zijn bij hetwerk en dat zij de bewuste wil hebben om het altijd goedte doen.Ik ben ervan overtuigd dat je betrokkenheid van medewerkerskan genereren :* door ervoor te zorgen dat de medewerkers zich kunnenvereenzelvigen met een doel. Door medewerkersniet alleen te laten meedenken, maar ook te laten

67meepraten en meebeslissen. Zo zullen de medewerkersniet alleen weten wat er verandert maar ook waarom.* door de medewerkers verantwoordelijkheid te geven.Door de medewerkers te laten beseffen dat zij eenbelangrijke schakel zijn in een proces.* door de medewerkers werk te laten vervullen die zezinvol vinden.* door de medewerkers waardering te geven. Doorervoor te zorgen dat medewerkers onmiddellijk enrechtstreeks feedback krijgen over hun resultaten enhun behaalde successen.* door de medewerkers te laten groeien in hun kernkwaliteiten.Door de medewerkers het gevoel te gevendat zij erop vooruit gaan, dat ze bijleren en dat zijsteeds nieuwe competenties kunnen verwerven.Zelfsturende teams zijn een organisatiemodel waarvanik denk dat het de betrokkenheid van medewerkersvergroot. Een bijkomende reden om te werken metzelfsturende teams was tevens de overtuiging dat dekwaliteit van het centrum kon gewaarborgd worden inde organisatie. Kwalitatieve dienstverlening mag nietafhankelijk zijn van personen en mag niet alleen eenzorg zijn van de directie. In zelfsturende teams wordter gezocht naar systemen om de kwaliteit te laten waarborgendoor het ganse team waardoor de continuïteitvan de kwalitatieve dienstverlening kan verzekerd worden.Kwalitatieve dienstverlening wordt zo een zorg vaniedere medewerker en zijn team.2. Het directieteam of managementteam is overtuigdEens de leidinggevende overtuigd is van de meerwaardevan zelfsturende teams binnen zijn organisatieis het van groot belang dat ook het directie -Tom Van AckerIk was ervan overtuigd dat zelfsturende teams de betrokkenheidvan medewerkers kon verhogen. Mijn overtuigingis een eerste kritische voorwaarde voor succes maarde overtuiging van de eerste leidinggevenden is nogmeer cruciaal. De leidinggevenden laten de veranderingdoorsijpelen in gans de organisatie. Wil je reorganiserendan moet je het spel met overtuiging spelen. En net zoalsbij het voetbalspel moeten alle spelers naar dezelfdegoal schoppen. Ik geloof niet in verandering zonder deovertuiging van de eerste leidinggevenden. Zij moetenhet project “verkocht” krijgen bij de medewerkers en eengoede verkoper gelooft in zijn product. Het is noodzakelijkom voldoende tijd vrij te maken om de eerste leidinggevendente overtuigen van de visie maar ook over depraktische invulling van de reorganisatie. Ons directieteamovertuigen van de mensvisie was geen probleemmaar de realistische ingesteldheid van het directieteamzorgde ervoor dat hen overtuigen van de praktischeinvulling ervan een ander paar mouwen was. Zij wensteneen antwoord op heel concrete vragen: wie behoort totwelk team, wat wordt mijn rol, wie doet de bestellingen,is teamoverleg verplicht, tegen wanneer, ...of managementteam achter de invoering van teams inde organisatie staat.Waarom dan veranderen? Ik stuurde het directieteam ineen duidelijke richting. Is dit dan niet tegenstrijdig methet principe van de zelfsturing? Neen, het is de taak vande manager om in de aanvangsfase van een reorganisatie,waarvoor de bereidheid om te veranderen niet grootis, vanuit een diepe overtuiging, de medewerkers teleiden en aan te sturen. “Zelfsturing is het einde van eenleerproces en het proces start met sturing.”Deelnemer SteamNiet de volledige hiërarchische lijn ondersteunt dit project,of voelt zich erbij betrokken. Dit is momenteel degrootste valkuil en wordt ervaren als een mijn onder hetproject.De hiërarchisch verantwoordelijke van de groep supervisors*(*teamleider + enkele leden van de stuurgroep =peters van de deelgroepen), gaf al van bij de start openlijkte kennen niet in dit project te geloven, en het niet teondersteunen. Hiermee werd al een groot deel van hetprille enthousiasme beknot.Om op alle praktische vragen een antwoord te kunnenbieden had ik mijn beeld van de reorganisatie al vrijgedetailleerd uitgewerkt. Ik wou vermijden dat mijn projectzou worden afgeschoten als te abstract, te zweverigen praktisch niet realiseerbaar. Tevens was ons centrumsuccesvol. Ieder jaar noteerden wij mooie groeicijfers ende tevredenheidsenquête van het personeel leerde onsdat het welbevinden van de medewerkers hoog was.In plaats van energie te steken in het project en ons tefocussen op het team, is het soms nog ‘eieren lopen’ omgeen negatieve reacties te krijgen vanuit deze hoek. Dezesituatie is zeker niet bevorderlijk voor de creativiteit, enlaat weinig opening om eens iets uit te proberen (metkans op falen).Eens zaakvoerder en directieleden overtuigd zijnvan de meerwaarde van zelfsturende teams houdan rekening met volgende zaken:Staat het ‘engagement’ van het management op papier?Het is belangrijk om als management te laten zien datu het ‘meent’. Geef aan waarom u teams wenstte implementeren. Strookt dit met de missie en visievan het bedrijf? Maak een soort ‘managementreview’op: ‘wat willen we bereiken met ‘teamwerk’; hoe willenwe dit invoeren, wie draagt hiervoor de verantwoordelijkheid...’ Wanneer dit engagement op papier staatkrijgt het een officieel karakter en kan men er steedsnaar verwijzen.

10113. Herkennen van zelfsturende teamsJe bent overtuigd van de meerwaarde van zelfsturendeteams in je organisatie en je hebt een stuurgroepenthousiast gemaakt om mee de stap te zetten.Nu gaan we op zoek naar de teams binnen je organisatie.Bij het vastleggen en herkennen van zelfsturendeteams is het belangrijk dat er een duidelijk en gedeeldbegrip is van het concept ‘teamwerk’. Zoek met destuurgroep naar een concrete invulling van het begripzelfsturende teams binnen de eigen organisatie.- Wat verstaan wij als organisatie onder zelfsturendeteams? Kom tot een éénduidige en gezamenlijkedefinitie.- Wat willen we bereiken met de invoering vanzelfsturende teams? Zelfsturende teams zijn geenmiddel op zich maar een doel om bepaalde zakente bereiken (verhoogde zelfstandigheid en betrokkenheidvan medewerkers, verhogen van kwaliteitsbewustzijn,...)Het is belangrijk om vooraf de aanwezige teams in jeorganisatie te herkennen en vast te leggen. Weet opvoorhand waar je naar toe wil, welke teams er aanwezigzijn binnen de organisatie, wie vormt een teammet wie, ...Houd - bij de samenstelling van de teams - rekeningmet volgende basiskenmerken van zelfsturendeteams:Het team heeft een bestaansreden: het team draagt samen de verantwoordelijkheidvoor een duidelijk omschreven taak, een proces of een deel van een proces binnen deorganisatie. De bestaansreden van het team wordt duidelijk vastgelegd.Dit lijkt evident maar binnen het Steamproject bleekdat heel wat organisaties het moeilijk hadden met hetvastleggen van de bestaansreden van de teams. Ga navoor welke processen binnen de organisatie het teamverantwoordelijk is. Zet de bestaansreden duidelijk oppapier en zorg dat ze gekend is door alle leden van hetteam. Het team is verantwoordelijk voor het behoudvan de bestaande processen. Tevens kunnen zij debestaande processen verbeteren en nieuwe processenopstarten.Tom Van AckerOns centrum werd opgesplitst in functionele teams.Wij definiëren de functionele teams:* Als een beperkte vaste groep van medewerkers:- die van elkaar afhankelijk zijn- die samen competent zijn om hun kerntaaknamelijk: een proces of een deel van een proces binnenons centrum zelfstandig te beheren* Die door de samenwerking toegevoegde waarde realiserenvoor zichzelf en voor de organisatie.* Die worden ondersteund door iemand van buiten hetteam met beslissingsbevoegdheid.Het team heeft met andere woorden een bestaansredenof een missie. In ons centrum betekent dit dat een functioneelteam van leerkrachten verantwoordelijk is voorhet aanleren van een cluster van competenties en attitudesbinnen éénzelfde opleiding of studiegebied. Eens hetteam is gevormd, is het goed om het team hun missiezelf te laten verwoorden. Bijvoorbeeld het teamlichaamsmassage gaf zichzelf volgende missie: “Dehelende, esthetische en relaxerende werking van massagemet specifieke producten aanleren aan volwassencursisten”. Het team planning van een bevriend bedrijfstelde zichzelf tot missie: ”wij zijn de GPS van onzefabriek”.In de praktijk betekent dit dat de leerkrachten vanéénzelfde functioneel team de bestaande processenwaarborgen door bijvoorbeeld uniformiseren (uniformesyllabi, uniforme manier van evalueren, uniformemanier van plannen, uniforme bevragingssystemen,uniforme intake, ...) Tevens realiseren zij projecten zoalshet invoeren van een elektronische leeromgeving, hetreorganiseren van het atelier, het invoeren van nieuweopleidingsstructuren, ... Nadien trachten zij de ontstaneprocessen tijdens het project te waarborgen.

1213Het team heeft bestaanszekerheid.De teamleden zijn afhankelijk van elkaar.De kerntaak van het team is gegarandeerd in de tijd.Dit betekent dat de taak en de bestaansreden vanhet team niet verdwijnt na verloop van tijd. Indien deopdracht van het team niet gewaarborgd is sprekenTom Van AckerHet team ‘Elektronische leeromgeving’ (ELO) is eenvoorbeeld van een ad hoc team. Zij hebben als kerntaakmee gekregen om een leerplatform te kiezen enalle medewerkers te begeleiden in de invoering van hetleerplatform. Het team is samengesteld uit leden vanDe teamleden zijn samen competent.we van ad hoc teams. Ad hoc teams hebben eentijdelijke opdracht en worden ontbonden eens dezeopdracht volbracht is.de verschillende functionele teams. Als iedereen in deverschillende functionele teams is opgeleid wordt hetELO-team ontbonden en worden de ontstane processenverder gewaarborgd binnen de functionele teams.Tom Van AckerDe teamleden zijn afhankelijk van elkaar: ik spreekmaar van een team als de mensen van het team ookhet gevoel hebben dat zij van elkaar afhankelijk zijn. Eris een team als de mensen het gevoel hebben dat zij erbaat bij hebben of last van hebben als hun collega hetwerk meer of minder ernstig neemt. Vroeger sprakenwij van ons team informatica of ons team onderhoud.Eigenlijk was dit geen team. Als leerkracht X van dephotoshop zijn job heel goed deed, had zijn collega, diebesturingssystemen, gaf daar niet onmiddellijk baat bij.Wij hadden een afdeling informatica maar geen team.Als de onderhoudsmedewerker van de vestiging Koevlietzijn job niet goed deed, had zijn/haar collega van devestiging Durmelaan daar geen last van. Wij hadden eenafdeling onderhoud maar geen team.De teamleden realiseren toegevoegde waarde voor zichzelfen voor de organisatie. Het is belangrijk datde teamleden heel duidelijk het gevoel hebben dat zijdoor de samenwerking opdrachten kunnen realiserendie zij sneller/beter kunnen doen dan als zij er alleenvoor staan. Het concreet in kaart zetten van de toegevoegdewaarde voor de medewerkers geeft de directieeen verkoopsargument bij het verkopen van de zelfsturendeteams.De teamleden hebben samen de kennis en de vaardighedenom hun kerntaak als team uit te voeren. Zij zorgener tevens voor dat de competenties gewaarborgdworden in het team. Het mag niet zijn dat de kerntaakTom Van AckerDe medewerkers worden toegewezen aan een team. Hetteam krijgt een identiteit of een plaats in het organogramvan de organisatie. Elk team krijgt een gezicht, eennaam of een groepsfoto. Dit lijkt heel absurd maar hetis belangrijk dat de medewerkers weten dat zij tot eenteam behoren. Vroeger werden binnen het centrum defoto’s van de medewerkers ‘uitgestald’ in een ‘smoelenprent’gesorteerd per afdeling of functie. Na de invoeringvan de functionele teams worden de ‘smoelen’ van demedewerkers gesorteerd volgens functioneel team enook zo uitgehangen in iedere vestiging herkenbaar voorde cursist/klant en voor alle collega’s.van het team niet meer kan worden gewaarborgd alser iemand van het team wegvalt. Het kan niet zijn dathet functioneel team zijn kerntaak niet meer kan uitvoerenomdat een teamlid op pensioen gaat.Het team is een vaste groep van medewerkers met een eigen identiteit en plaats binnende organisatie.Uit de praktijk blijkt dat de teamgrootte idealiter tussenvier à twaalf personen ligt. Het team moet kleingenoeg blijven om directe sociale contacten mogelijkte maken. Het team krijgt een eigen naam en vaak ookeen eigen ruimte (‘teamhoek’) binnen de organisatie.Ik heb de neiging om een team te splitten als het teamgroter wordt dan tien. Het team moet namelijk kleingenoeg zijn om directe sociale contacten mogelijk temaken. Door het werken in grote afdelingen wordenmedewerkers anoniem. Het opstarten van kleinere teamsmaakt dat de sociale contacten tussen dezelfde personenfrequenter worden en het sociaal weefsel hechter.De schaalvergroting die ons centrum door fusie en groeihad ondergaan had voor de nodige sociale vervlakkinggezorgd. Dit leidde tot individualiteit en het verminderenvan de sociale contacten. Door het opstarten vankleinere teams kunnen de medewerkers terugvallen opgoede collega’s. Goede collega’s hebben op het werk ishet invullen van een menselijke basisbehoefte.Binnen het team is er een aanspreekfiguur voor contacten binnen en buiten het team.Deze aanspreekfiguur kan gedefinieerd worden als‘teamleider’. De teamleider neemt de rol van coachop zich. Concreet kan dit het volgende betekenen:- De teamleider is een facilitator; hij hoeft niet op allevragen van de teamleden een antwoord te hebben,wel kanaliseert hij de vragen van het team naar hetmanagement of directie toe.- De teamleider evolueert mee met het team.Naarmate het team meer autonoom werkt zal de rolvan de teamleider ook wijzigen; teamleider zegt watmensen moeten doen -> teamleider helpt de teamledenbij het zoeken naar oplossingen -> teamleiderTom Van AckerIeder team wordt in ons centrum ondersteund dooriemand van buiten het team met beslissingsbevoegdheid.Ik ben er van overtuigd dat een team niet goedkan functioneren als er geen formele leider is. Een leidervoelt zich verantwoordelijk voor het ganse team en heeftook de formele macht of gezag binnen het team. De rolvan de eerste leidinggevende is cruciaal in de realisatievan zelfsturende teams. Ik opteer ervoor om het team tecoacht het team en stimuleert het team om zelfverantwoordelijkheden op te nemen.Vaak is de teamleider de vroegere ‘ploegbaas’, meestergast,‘afdelingsverantwoordelijke’, ... Uiteraard is hetniet evident om van ‘baas’ over te gaan naar ‘coach’.De stuurgroep dient hier voldoende rekening mee tehouden. Uit de praktijk blijkt dat de rol van de teamleiderhéél belangrijk is voor het welslagen van dewerking van het zelfsturend team.Indien er geen teamleider binnen het team aangesteldis kan een directielid optreden als peter/meter, zegmaar coach van het team.laten ondersteunen door iemand van buiten het teammet een gedelegeerde beslissingsbevoegdheid. In depraktijk wordt in ons centrum ieder team rechtstreeksaangestuurd door iemand van het directieteam. Hij/zijweet tot waar het team zelfstandig kan beslissen,bewaakt het teamproces en behartigt de belangen vanhet team buiten het team.l Breng nu samen met de stuurgroep alle teams in kaart, rekening houdende metbovenstaande kenmerken.

1415Tom Van AckerIn de meeste organisaties die ik van naderbij heb lerenkennen is er steeds een organisatiemodel aanwezigwaar mensen reeds in een samenwerkingsverband werken.Om snel de functionele teams te herkennen stel ikvaak volgende aanpak voor:- Schrijf de naam van iedere werknemer op een apartepost-it.- Kleef de werknemers samen die volgens jou tot éénzelfdeteam behoren.- Beschrijf waarom ze een team zijn, m.a.w. wat is de“bestaansreden” van het team, wat is de kerntaak,welke processen voeren ze samen uit?- Heeft het team een “bestaanszekerheid”?- Zijn de teamleden van elkaar afhankelijk?, zijn erdirecte sociale contacten mogelijk en biedt het teameen veilig nest?Een andere aanpak is een brainstorm te houden van alleactiviteiten die plaatsvinden in de organisatie/afdeling.Kleef bij alle activiteiten namen van werknemers die vandaaginstaan voor de uitvoering ervan. Cluster die werknemersen hun activiteiten tot teams die beantwoordenaan de vooropgestelde criteria van teams (bestaansreden,zekerheid, beperkte groep, een gemeenschappelijkekerntaak, afhankelijk van elkaar, ...).Het is echter niet noodzakelijk om alle teams op hetzelfdemoment ‘zelfsturend’ te laten werken. Het ismogelijk te werken met verschillende snelheden waarbijéén team reeds operationeel van start gaat terwijlandere teams op een later moment starten. Eens deandere teams operationeel van start gaan kan je eenpeterschapsformule toepassen. De ‘nieuwe’ teamleiderkrijgt praktische ondersteuning van een meer ervarenteamleider.Herto (Zottegem) - deelnemer SteamHerto startte met drie teams (één team per ploeg - drieploegen) binnen ‘de coating, bakcellen en mengzolder’(= bakafdeling). Het teamconcept kreeg binnen dezebakafdeling een duidelijke concrete uitwerking. Vanuitdeze praktijkervaring konden de drie teamleiders de rolvan peter op zich nemen voor de drie teamleidsters uitde inpakafdeling. In deze afdeling startten de teamslater op. De ervaring opgedaan binnen de bakafdelingkomt goed van pas om de opstart van de teams in deinpakafdeling in goede banen te leiden.4. Vastleggen van autonomie bij zelfsturende teamsDe projectverantwoordelijke en de stuurgroep zijnovertuigd van de werking met zelfsturende teams.Ze hebben de teams samengesteld volgens duidelijkTom Van AckerAls centrum voor volwassenenonderwijs zijn wij eropuit om de kwaliteit van onze werking niet afhankelijk temaken van individuen maar structureel in het team tewaarborgen. Bijvoorbeeld: de kwaliteit van het handboekdat gebruikt wordt mag niet afhankelijk zijn vande goede keuze van 1 leerkracht, de kwaliteit van deevaluatie of de planning van het leerproces mag nietafhankelijk zijn van het inzicht van 1 competente leerkracht,... Waarborgen wil in de context van leerkrachtendie samen lesgeven in een bepaalde opleiding vrij vaakvooropgestelde criteria. Als de teams door de stuurgroepzijn samengesteld, wordt bepaald welke autonomiede teams zullen krijgen.De teams zijn verantwoordelijk voor het waarborgen van de kwaliteit van de bestaandeprocessen.De teams zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de objectieven die hen vanuithet management zijn opgelegd (top down).Het directieteam geeft hen output (wat; de objectieven)maar het team is zelf verantwoordelijk voorTom Van AckerZo kreeg het functioneel team ICT als objectief mee omde volledige implementatie van het intranet te realiserenzodanig dat alle communicatie voor alle medewerkersvia het intranet kon gebeuren en er geen communicatiezeggen:”streven naar uniformiteit door het beschrijvenvan de processen”. Leerkrachten van hetzelfde functioneleteam (die samen verantwoordelijk zijn voor hetaanleren van een cluster van vaardigheden binnenéénzelfde opleiding) beschrijven samen een uniformmoduleplan, maken hun evaluatiesysteem van cursistenuniform, kiezen voor éénzelfde handboek, maken samenoefeningen aan voor het leerplatform, maken eengemeenschappelijk intake-instrument van cursisten, ...de input (hoe; de manier waarop).op papier meer hoefde te gebeuren en dit tegen 30 juni2006. Het team besliste volledig zelfstandig in de wijzewaarop ze het objectief realiseerde.De teams zijn verantwoordelijk voor de evaluatie van hun eigen werking. Teams stellenobjectieven voor waar ze willen en kunnen aan werken.De mensen worden warm gemaakt door ze te laten pratenmet de afdelingen waar er wel al gewerkt wordt metSteam. Hier krijgen ze al een beeld wat er kan bereiktworden, wat de bedoeling is, hoe er praktisch gewerktwordt.Tom Van AckerZo besliste het functioneel team bouw om het aantalleveranciers te beperken tot een minimum om betereaankoopvoorwaarden te kunnen afdingen en om jaarlijksvan de leveranciers een uiteenzetting te kunnenkrijgen over de meest nieuwe producten en hun toepassingen.Objectieven die wenselijk zijn maar buiten huninvloedsfeer liggen, worden meegegeven met de teamleiderdie ze aan het directieteam bezorgt.

1617De teams trachten hun operationele problemen zoveel mogelijk zelf op te lossen.De teams zijn verantwoordelijk voor hun eigen fysische ruimte.Ze maken ieder jaar een inventaris op van de investeringsgoederenen staan in voor het goede onderhoudvan de apparatuur. Ze staan in voor de netheid van deruimte en waarborgen de veiligheid.De teams zijn verantwoordelijk voor het multifunctioneel inzetbaar maken van hunleden.Iedereen van het team kan worden ingezet voor meerderetaken binnen het team. Door de multifunctioneleTom Van AckerIn het functioneel team meubel moet iedereen kunnenpolitouren zodanig dat het team niet afhankelijk is vanToon die tot nu toe als enige de techniek van politourenbeheerste.Tom Van AckerNaast de verantwoordelijkheid over hun eigen fysischeruimte heeft elk functioneel team zijn eigen ‘intranet’-stek waar ze eveneens zelf hun documenten beheren.inzetbaarheid van de teamleden is het team nietafhankelijk van individuen in het team.Tevens kunnen de teamleden ook inzetbaar zijn inandere gelijkaardige teams. Wij spreken van het koekoeksprincipe.Zo kan een leerkracht die behoort tot hetteam ‘hulpkok’ ingezet worden voor het geven van lesactiviteitendie behoren tot het team ‘kok’. Hij is dan een‘koekoek’. Hij maakt gebruik van de ‘eieren’ (syllabus, dekeukens, de grondstoffen, de lesvoorbereidingen) van decollega’s van het team ‘kok’ maar blijft zijn verantwoordelijkheidopnemen in zijn eigen team ‘hulpkok’.Om het team de kans te geven bovenstaande verantwoordelijkhedenop te nemen is er nood aan overleg.Informeel overleg is niet voldoende. Om de goedewerking van het team te garanderen is het noodzakelijkdat het team op vooraf bepaalde tijdstippenoverleg pleegt en zijn afspraken notuleert en opvolgt.Het is belangrijk om als zaakvoerder of projectverantwoordelijkevooraf de overlegmomenten vast teleggen. Geef aan de teams formeel en ‘officieel’ detijd om te overleggen en dit bij voorkeur op een vasttijdstip. Bijvoorbeeld elke eerste vrijdag van de maand,tweewekelijks op dinsdag tussen 16u en 17u, ... Het isbelangrijk dat deze overlegmomenten door alle teamledenbijgewoond worden. Zorg ervoor dat medewerkerszich niet steeds na of voor hun diensturenmoeten vrijmaken. (Voor medewerkers die in ploegwerken is het niet altijd evident om zich vrij te maken).Overlegmomenten worden bij voorkeur tijdens dewerkuren gepland. Zo geef je aan de medewerkers ookhet signaal dat teamwerk belangrijk is én dat het deeluitmaakt van de dagdagelijkse werking. Het feit datmedewerkers tijd mogen én moeten vrijmaken vooroverlegmomenten toont het belang aan vanteamwerk binnen de organisatie.Organisaties kiezen zelf hoeveel autonomie ze aan de teams overdragenOrganisaties maken zelf een keuze in welke mate zeautonomie aan de teams overdragen.De graad van autonomie waarover een team beschikt,is afhankelijk van heel wat factoren: de aard van hetwerk, de organisatiecultuur, de competentie van deteamleden, ...Elke organisatie beslist voor zichzelf welke(management)taken ze al dan niet overdraagt aan hetteam. In principe is het mogelijk om voor elke regelgevendeof management-taak te beslissen hoeveelzelfsturing het team krijgt.We maken een onderscheid tussen vier gradaties: 91. Het team beslist zelfstandig2. Het team beslist in overleg met het management ofleidinggevenden3. Het team geeft advies4. Het team heeft geen invloed op de beslissing.Deze graad van autonomie kunnen we toepassen opalle ‘regeltaken’ die betrekking hebben op het team.Bijvoorbeeld:- Budgetten opmaken: het team geeft advies- Plannen van vakantie van teamleden:het team beslist in overleg met het management- Contact met externe klanten en leveranciers: hetteam beslist zelfstandig- Plannen van productie of dienstverleningsproces:het team beslist zelfstandig- Kwaliteitsbewaking, ...l Bepaal op voorhand met de stuurgroep hoe ver jullie willen gaan in de toekenningvan autonomie aan de teams.Team-autonomie is een dynamisch gegevenTeams groeien in hun mate van zelfstandigheid inde tijd, met andere woorden: team-autonomie is eendynamisch gegeven. Teams nemen geleidelijk aanmeer verantwoordelijkheid op. Naarmate de tijdvordert, kunnen teams meer regeltaken en eengrotere mate van zelfstandigheid op zich nemen.

1819Informeren5. Teams worden geïnformeerdHet is aan de zaakvoerder (en/of projectverantwoordelijke)en stuurgroep om ALLE medewerkerste informeren over de invoering van zelfsturendeteams.Enkele tips bij je aanpak om de medewerkers te informeren:- Geef duidelijk aan waarom de verandering er komt.Vertel hun over jullie mensvisie, vertel hun over julliebedoelingen. Geef hun een levendig beeld van hoede organisatie er zal uitzien na de reorganisatie. Laatde medewerkers aanvoelen dat dit vanuit een diepeovertuiging komt.- Geef duidelijk aan welke meerwaarde de zelfsturendeteams hebben voor de medewerkers.De teamleden realiseren toegevoegde waarde voorzichzelf en voor de organisatie. Het is belangrijk datde medewerkers heel duidelijk het gevoel hebbendat zij door de samenwerking opdrachten kunnenrealiseren die zij sneller/beter kunnen doen dan alszij er alleen voor staan. Het concreet in kaart zettenvan de toegevoegde waarde voor de medewerkersgeeft de directie een verkoopsargument bij hetverkopen van de zelfsturende teams.- Wees concreet in de communicatie: geef naastde verwachtingen, doelstellingen en motivatie ookduidelijk het tijdspad aan en indien mogelijk de wie,waar, wanneer, hoe, ... Hoe vager de communicatie,hoe groter de kans op speculaties en misverstanden!- De communicatie dient te gebeuren naar allemedewerkers toe. Ook medewerkers die deeluitmaken van een team dat nog niet zelfsturendwerkt. Het is immers van groot belang dat de volledigeorganisatie op de hoogte is van de veranderingendie zullen plaats hebben. Teams die zelfsturendwerken gaan immers op een andere manier te werk.Vaak heeft dit gevolgen voor de volledige organisatieen voor collega’s die (nog) niet zelfsturendwerken.Bereid de communicatie zeer goed voor. Zet voorjezelf op papier waar je naar toe wil, wat je wilbereiken, hoe je dit wil bereiken, ...- Het informeren van de medewerkers kan op verschillendemanieren gebeuren:- Leidinggevende organiseert een infosessie voor allemedewerkers waarbij iedereen geïnformeerd wordtover zelfsturende teams binnen de organisatie.- Leidinggevende maakt een soort infobrochurewaarin medewerkers geïnformeerd worden.- Het is aangewezen om naast de algemene communicatie(via een infosessie of brochure) ook alleteams apart te informeren. Geef aan de teams meewat hun bestaansreden is, hoe ver hun autonomiekan gaan, ... Uit de praktijk blijkt dat medewerkers bijde start van het werken in zelfsturende teams noodhebben aan een duidelijk kader. Geef hen mee watde ‘spelregels’ zijn. Laat echter wel ruimte vrij voordiscussie, wees bereid te luisteren naar de opmerkingenen suggesties van de medewerkers.- Weet dat er bij de start van het werken in zelfsturendeteams nooit 100% bereidheid is van allemedewerkers. Elke verandering binnen een bedrijfof organisatie kent vóór en tegenstanders.20% van de medewerkers zijn tegen het invoerenvan zelfsturende teams.20% van de medewerkers zijn voor het invoerenvan zelfsturende teams.60% van de medewerkers kiest partij voor deminderheid die de meeste aandacht krijgt.- Indien er vakbonden vertegenwoordigd zijn inde organisatie is het aangewezen deze ook te informerenover de geplande veranderingen. Wees ookhier goed voorbereid. Geef aan wat de meerwaardeis voor de medewerkers: de betrokkenheid van demedewerkers vergroot, de medewerkers krijgenmeer inspraak ...Uit de praktijk blijkt dat heel wat topics (veiligheid,arbeidsvoorwaarden, ...) die voorheen behandeldwerden door de vakbond nu door de teams zelfbehandeld worden. Het is belangrijk hieromtrentduidelijke afspraken te maken met de vakbond.- Communicatie is geen éénmalig gegeven.Communiceer op regelmatige tijdstippen eninformeer de medewerkers over de stand van zakenvan het project. Beter te veel communicatie dangeen communicatie. Zorg ervoor dat medewerkerssteeds bij de leidinggevende of projectverantwoordelijketerecht kunnen met hun vragen, opmerkingenen suggesties.

20 21Tom Van AckerTekni-plex (Erembodegem) - deelnemer SteamIn dit project kroop bij de startfase vooral veel tijd in hetovertuigen van de medewerkers, het zoeken naar dejuiste werkmethodiek, het aanreiken van werkbare communicatiekanalen,het overwinnen van weerstand, ...Ik heb ieder functioneel team bezocht en hen persoonlijkeen toelichting gegeven over de invoering van de zelfsturendeteams. Door mijn persoonlijk engagement was hetvoor de medewerkers duidelijk dat het niet zomaar eenbevlieging was. Ik gebruikte hiervoor een powerpointpresentatieom de ideeën van het directieteam weerte geven. Ik vind het belangrijk om hiervoor de nodigetijd uit te trekken, de medewerkers de kans te geven denodige vragen te stellen en hun bekommernissen teleren kennen.7. Het eerste functioneringsgesprek voeren en de bottom-upobjectieven van het teamDe organisatie is opgesplitst in zelfsturende teams,de medewerkers zijn op de hoogte gebracht van denieuwe organisatievorm en het managementteamheeft de strategische objectieven voor de organisatiein kaart gezet en heeft hieruit de teamobjectievengefilterd. Nu wordt het tijd om het eerste functioneringsgesprekte voeren met de teams en om hetofficiële startschot te geven. Het eerste functioneringsgesprekwordt geleid door iemand van het managementteamdie tevens de coach is van het team.A. Het team krijgt een eigen identiteit en bestaansredenHet gesprek omvat vier pijlers:A. Het team krijgt een eigen identiteit en bestaansredenB. Het team ontdekt eigen objectieven (bottom-up):Quick WinsC. Geef objectieven en onderhandel (top-down)D. Is het team competent?Aansturen6. Het team krijgt duidelijk omschreven doelstellingen (top down)Het is belangrijk om het team duidelijk omschrevendoelstellingen te geven. Een team zonder doelstellingenis als een schip zonder eindbestemming. Bijde opstart van een zelfsturend team is het aan deleidinggevenden om het team duidelijk omschrevendoelstellingen te geven. Het team moet weten wat deleidinggevenden van hen verwachten.De doelstellingen voor het zelfsturend team moetencompatibel zijn met de strategische doelen van deorganisatie. Met andere woorden: de doelen van deorganisatie moeten op voorhand duidelijk bepaaldzijn. Om de doelen te kunnen bepalen moet deorganisatie weten wie de klanten en de stakeholderszijn, welke diensten en producten ze hen bieden,of zij tevreden zijn, hoe ze de klanten willen behoudenen verkrijgen, ... ?In de infobundel in bijlage geven wij een instrumentdie toelaat de objectieven voor de organisatie tedetecteren en tastbaar te maken.Het instrument isl pragmatische qua aanpak, onmiddellijk aan de slagl voorbeeldgerichtl met op het eind van elke stap een resultaatStap 3:Stap 4:Stap 5:Stap 6:beschrijf hun verwachtingenontdek de waarden van uw organisatiedoe de SWOT op de verwachting van iederestakeholderbepaal uw objectieven en hun prioriteitenHet instrument laat het managementteam toe deobjectieven van de ganse organisatie te leren kennen.Vervolgens kunnen de objectieven gefilterd wordenper team die aan de realisatie ervan een bijdrage kanleveren. Welke objectieven moeten worden gerealiseerddoor het onderhoudsteam, door het ICT-team,door het team planning, door het team magazijn, ...om de strategische objectieven van de organisatiete realiseren.Het is belangrijk dat de objectieven voor het teamconcreet en operationeel zijn geformuleerd (SMART).De gegeven objectieven zijn zodanig duidelijk gestelddat het team perfect weet volgens welke criteria hetmanagementteam hen zal beoordelen om hun succeste beoordelen.Laat het team zijn eigen bestaansreden verwoorden.“Waarom zijn wij er als team” ? “Wat zou onze organisatiemissen mocht het team er niet meer zijn, ...”In de infobundel in bijlage wordt de “elevator pitch”besproken. Dit is een leuke manier om het team teondersteunen, om zijn bestaansreden te verwoorden.Geef het team een eigen identiteit mee. Maak eenfoto van het team. Maak het team visueel en zichtbaarbinnen de organisatie of het bedrijf. Zet de missie vanhet team onder de foto.Beschutte Werkplaats Ryhove (Gent)deelnemer SteamB. Het team ontdekt eigen objectieven (bottom-up): Quick WinsAlvorens het team te informeren over de objectievenvanuit het management (top-down) is het goed omhet team tijd te geven hun operationele werking teevalueren en hen toe te laten hun kleine ergernissente inventariseren. Laat het team brainstormen overeenvoudige objectieven om die ergernissen weg tewerken. Het zijn objectieven die op korte termijn enmet weinig energie kunnen gerealiseerd worden endie rechtstreeks verband hebben met de werking vanhet team. We noemen ze ‘Quick Wins’. Bijvoorbeeld:werkmateriaal dat overzichtelijk wordt gestockeerd,checklijst opstellen voor bepaalde werkprocedures, ...Bij de aanvang van het werken in zelfsturende teamsis het belangrijk dat de teamleden het gevoel hebbendat er effectief zaken wijzigen, dat teamwerk weldegelijk zijn voordelen heeft.Bestaansreden van het zelfsturend team ‘commerciëlecel: Groep van mensen binnen Ryhove die de commerciëlecontacten verder uitdiepen en het gezonde evenwichthouden tussen de klant als stakeholder en Ryhoveals beschut productiecentrum.Herto (Zottegem) - deelnemer SteamEr moet durven geïnvesteerd worden in Steam op vlakvan tijd en budget. Zaken die weinig tijd en geld kostenmoeten onmiddellijk aangepakt worden, dit zorgt voorde eerste motivering en genoegdoening bij de teamleden.Eenvoudige, motiverende doelen moeten opgesteldworden zodat de verbetering, geopperd door de teamleden,in kaart kunnen gebracht worden: tijdswinst,productiewinst, afvalverlies, ...Daartoe volgen we doorheen de infobrochure eenlogische flow doorheen 6 stappen:Stap 1: ontdek de missie van uw organisatieStap 2: herken de klanten en de stakeholdersTevens moeten de gegeven doelstellingen volledigbeheersbaar zijn door het team zelf. Het heeft weinigzin het team doelstellingen te gaan opleggen die zezelf niet (volledig) kunnen realiseren.

24 25Tom Van AckerHet eerste jaar na de invoering van de zelfsturendeteams ontstonden er tal van spanningen en conflictentussen de medewerkers. Op een bepaald moment hebik zelf de meerwaarde van het werken in zelfsturendeteams in vraag gesteld. Achteraf beschouwd was ditvoorspelbaar. Voor het eerst werden de medewerkersgeconfronteerd met duidelijke teamobjectieven, meteen functioneringsgesprek in team en met een formeelengagement om de teamobjectieven in team te realiseren.Ze wisten dat hun team op het einde van het jaarging beoordeeld worden over hun succes. Nog nooit washet management zo duidelijk geweest in de te bereikenobjectieven. De criteria van beoordeling waren op voorhandduidelijk gesteld en onderhandeld.Ze kregen van het management output maar het teamwas verantwoordelijk voor de input. Natuurlijk ontstondener spanningen.De medewerkers gingen ieders inbreng in het te bereikenresultaat vergelijken.bewuste wil hadden om het niet goed te doen, moestenonmiddellijk worden aangepakt. Ik lanceerde de slogan:“Voor wat, hoort wat” en “‘van parasieten gaan gezondebomen dood”. Je kan niet profiteren van het team zonderzelf een bijdrage te leveren tot de goede werking vanhet team. Sinds de invoering van de zelfsturende teamsworden er geen individuele functioneringsgesprekkenmeer gevoerd in het centrum tenzij de medewerker nietgoed functioneert in het team. Dan vindt er een individueelfunctioneringsgesprek plaats.Een tweede gevaar dat optrad was dat de inzet van hetuitermate gedreven teamlid de norm werd. Sommigemedewerkers zijn zodanig veeleisend voor zichzelf alsvoor hun collega’s dat ze demotiverend werken ophun team. Sommige medewerkers sturen nog eenmail om 2 uur ‘s ochtends en kijken om 8 uur na ofer al geantwoord is.Sommige teamleden raken hierdoor gedemotiveerd ensluiten dergelijke medewerkers uit omdat ze de lat voorzichzelf en voor het team te hoog leggen.Coachen8. Het team aan de slagOm het werken in team te veréénvoudigen enoverzichtelijk te maken kan je de teamobjectievengaan opdelen in vooraf vastgelegde ‘werkdomeinen’.Deze domeinen omvatten de ‘sleutelprocessen’ vanhet team.Binnen Volvo Cars Gent heeft men de sleutelprocessenvastgelegd binnen een zevenletterwoord:QCDISME. Alle teams binnen Volvo Cars Gent werkenrond deze zeven ‘domeinen’.QCDISMEQualityCostDeliveryImprovementSafetyMoralEnvironmentHet is aan de leidinggevende en stuurgroep om deze‘werkdomeinen’ vast te leggen. Het is aangewezen datde belangrijkste processen van de organisatie in éénvan deze domeinen kunnen ondergebracht worden.Binnen het team worden één of meerdere aanspreekfigurenvastgelegd per domein. De aanspreekfigurenstaan in voor het opvolgen van specifieke aangelegenhedenbinnen hun domein, bv. veiligheid, orde ennetheid, ... Een mogelijke werkwijze is dat deaanspreekfiguren een peter/meter krijgen vanuit destuurgroep of het management. Bijvoorbeeld de aanspreekfiguurvoor techniek krijgt de productiemanagerals peter. Via deze peterschapsformulekrijgen de teamleden extra ondersteuning en inputvan het management.Een eerste gevaar dat optrad was dat de inzet van hetminst presterende teamlid de norm werd. Als teamleidermoet je hier snel en kordaat ingrijpen. De geloofwaardigheidvan de teamleider gaat verloren als hij nietoptreedt tegen dysfunctionerende medewerkers.Niks is erger dan een medewerker die niet wordt aangepaktdoor de leidinggevende, ondanks het feit datiedereen weet dat de betrokken medewerker niet goedfunctioneert. De teamleider verliest dan het vertrouwenvan de medewerkers. Ikzelf maak een onderscheid tussenmedewerkers die de bewuste wil hadden om het goed tedoen maar die (nog) niet competent waren. Dergelijkemedewerkers verdienen een goede begeleiding doorhet team of de teamleider. Medewerkers die echter deEen derde gevaar dat optrad was dat er meningsverschillenontstaan binnen het team over de manierwaarop de objectieven moeten worden bereikt. Eenteam van zes geeft soms zes verschillende zienswijzen opeen probleem.In het tweede jaar na de invoering van de zelfsturendeteams zijn we opgestart met de ‘Keep on Smiling’Academie. De academie heeft tot doel medewerkersvaardig te maken in tal van persoonlijke vaardighedendie de interpersoonlijke relaties binnen het team kunnenbevorderen. De medewerkers krijgen de kans elkaars persoonlijkvoorkeursgedrag te ontdekken (MBTI), assertievecommunicatie aan te leren, conflicten constructief aante pakken, ...Tekni-plex Europe (Erembodegem) - deelnemer SteamHet team werkt rond de volgende topics:PersonnelLogisticsEnvironmentQualitySaving CostsAlle ‘deelteams’ beschikken over een peter (medewerkervan buiten het team). Deze peter maakt deel uit vande hiërarchische lijn. De peters vormen samen met deteamleider de stuurgroep.Herto (Zottegem) - deelnemer SteamDe opbouw van de domeinen binnen het teambestaan uit:VeiligheidHygiëne, orde en netheidRentabiliteit en kostKwaliteit, techniekIedere ‘verantwoordelijke’ binnen zijn domein krijgthierover een bijkomende opleiding.Het is goed de doelstellingen, resultaten van het teamte visualiseren. Uit de praktijk blijkt dat mensen deneiging hebben behaalde resultaten of veranderingenvlug te vergeten. Vaak gehoorde opmerkingen vanmedewerkers binnen het bedrijf zijn:“Hier verandert nooit iets’ of ‘Alles blijft hier bij hetoude.”De doelstellingen, actiepunten, resultaten van hetteam kan je visualiseren door gebruik te maken vaneen teambord. Dit bord wordt een werkinstrumentvoor het team. Verschillende zaken kunnen via hetteambord gecommuniceerd worden: samenstellingvan het team (foto’s en namen van de teamleden),bestaansreden van het team, teamdoelstellingen(per domein) gerealiseerde actiepunten (met foto’svoor en na) , ... Laat de teamleden zelf beslissen waarhet teambord moet hangen, wat er op het teambordkomt, ... Hoe groter de inspraak van de teamledenhierin, hoe groter de kans dat de teamleden het bordeffectief gebruiken. Het gebruik en actueel houden vanhet bord door de teamleden is iets dat moet groeienin de tijd. Initieel zal het voornamelijk de teamleiderzijn die het bord aanvult en actualiseert. Stimuleerde teamleden om het teambord te gebruiken alscommunicatiemiddel. Aanspreekfiguren kunnenhun realisaties binnen hun domein ondermeer kenbaarmaken aan de andere teamleden via het bord.Onthoud dat één foto vaak meer zegt dan1000 woorden.

26 27Visualisatie kan ook door gebruik te maken vaneenvoudige ‘checklists’. Per domein kunnen deteamleden één of meerdere checklists ontwikkelen.Bijvoorbeeld checklist met betrekking tot orde en netheidop de werkvloer, veiligheid, ...Zorg ervoor dat de checklist snel en simpel te gebruikenis (laat de teamleden zelf de checklist opmaken enopvolgen). Resultaat van checklist moet visueel duidelijkzijn (bv. werken met kleuren; rood/groen).9. Het situationeel leiden van teamsHet leidinggeven aan zelfsturende teams vergt eenandere aanpak dan het ‘traditioneel leidinggeven’.We hebben reeds aangegeven dat team-autonomieeen dynamisch gegeven is. Teams groeien in hunmate van autonomie doorheen de tijd. Het leidinggevenaan teams zal dus ook wijzigen naarmate de tijdvordert. Aanvankelijk zal het team voornamelijk sturingnodig hebben. De sturende rol van een leider gaatgeleidelijk aan over in een ‘coachende rol’. Algemeenkunnen we stellen dat de leidinggevende drie rollendient op te nemen: 12Manager:Bewaken en verbeteren van prestaties en resultaten- Doelen stellen en hiervoor de nodige middelen verzorgen- Bewaken en verbeteren van prestaties en resultaten- Problemen oplossen, acties of projecten initiëren- Prestaties en vooruitgang meten, evalueren en eventueelaanvullende acties opstartenLeider:Realiseren van een wenselijke toekomst- Visie ontwikkelen en verspreiden- Mensen inspireren en enthousiasmeren- Gedrevenheid uitstralen- Betrouwbaarheid en integriteit uitstralen- VoorbeeldgedragCoach:Ontwikkelen van mensen, team en organisatie- Begeleiden, ondersteunen en helpen van medewerkers- Waarderen van gewenst gedrag, aanspreken opongewenst gedrag- Medewerkers uitdagen, prikkelen om creatieve ideeënte ontwikkelenSituationeel leidinggeven: opvolging en feedback van leidinggevenden is cruciaal!Ook de teamleider - de vroegere meestergast,ploegbaas, afdelingshoofd, ... - zal zijn rol als ‘leider’moeten herzien. “ Het is geen woordspeling te zeggendat leiding geven aan een zelfsturend team infeite betekent de leiding ‘af’geven aan het team.” 13De teamleider wordt het aanspreekpunt voor de communicatiebinnen en buiten het team (communicatietussen het team en het management). De belangrijksterol van een teamleider is ondersteuning bieden, deteamleider treedt op als coach en zorgt ervoor dat alleteamleden hun taken goed kunnen vervullen. Het isvan groot belang dat de teamleider voldoende ondersteuningkrijgt van leidinggevende en management.De teamleider treedt op als spreekbuis voor het teamnaar leidinggevende en management toe. Het is heelbelangrijk dat de vragen die vanuit het team komennauwgezet én op vaste tijdstippen opgevolgd wordendoor de leidinggevende of stuurgroep / management.Feedback vanuit de leidinggevenden is cruciaal voorhet welslagen van de werking van zelfsturende teams.Ook indien je als leidinggevende niet kan ingaan opbepaalde voorstellen is het belangrijk dit duidelijk tecommuniceren naar het team. Geef bij feedback aanhet team steeds aan waarom bepaalde voorstellenniet kunnen aanvaard worden, hoe lang het zal durenvooraleer een bepaalde verandering of oplossing kandoorgevoerd worden, ... Op die manier vermijd jefrustraties, speculaties en misverstanden.Herto (Zottegem) - deelnemer SteamDe teamleider maakt een kort verslag op van het overleg dat tweewekelijks plaatsheeft met het team. Dit verslag gaatnaar de stuurgroep. De voorstellen en vragen opgenomen in dit verslag worden door de stuurgroep verwerkt in eenduidelijk actieplan per domein (veiligheid, kost en rendabiliteit, orde en netheid en kwaliteit). Aan alle voorstellen vanhet team wordt vanuit de stuurgroep een nummer toegekend.1 : Staat voor acties die onmiddellijk realiseerbaar zijn2 : Staat voor acties waarvan men de financiële haalbaarheid moet nagaan3 : Staat voor acties die het team verder dient uit te werken.Alle acties en voorstellen worden door de stuurgroep op die manier opgevolgd en teruggekoppeld naar het team.De laatste versie van dit actieplan is steeds terug te vinden op het intranet.

28 29Meten10. De teams evalueren zelf hun eigen werking (product- enprocesevaluatie)De doelen zijn gesteld. De objectieven vanuit het teamen de objectieven vanuit het management zijn formeelvastgelegd. Het team heeft zich georganiseerd.Er werden werkdomeinen vastgelegd en verantwoordelijkhedenin het team gedelegeerd. De successenworden regelmatig geëvalueerd en zijn zo visueelmogelijk. Er is regelmatig feedback voorzien met bijsturingvan het teamproces.Met het team zijn er ook op voorhand formele evaluatiemomentenvooropgesteld waarop het team zowelaan productevaluatie (zijn de resultaten bereikt?) alsaan procesevaluatie (hoe verliep de manier waarop?)doet.ProductevaluatieHet moeilijkste als leidinggevende bij het opstartenvan zelfsturende teams is het ‘stoppen met controleren’.De leidinggevende heeft de angst om de controlete verliezen. De zelfcontrole van het team vervangt decontrole van de leidinggevende. Er zijn gezamenlijkevastgelegde doelen met door iedereen geaccepteerderichtlijnen en ondersteunende structuren en systemen.De rol van de leidinggevende is niet controleren maar‘mogelijk maken’: samen met mensen naar doelenzoeken, hindernissen wegwerken en hulp bieden waarnodig.Het team legt tijdens het evaluatiemoment zelf verantwoordingaf voor hun resultaten. In welke mate hebbenwij de gestelde teamobjectieven bereikt?Uit de praktijk blijkt dat veel organisaties teamwerken samenwerking belangrijk vinden maar dat mennog steeds de neiging heeft om interne competitie tebelonen. Zo kennen wij het verkoopsteam waar iederemedewerker individuele objectieven krijgt met eenindividueel beloningssysteem en waar, ondanks veelopleiding en aanmoedigingen, teamwerk niet lukt. Zijnze dan wel een team?Werken met zelfsturende teams houdt in dat degemeenschappelijke prestaties worden beloond. Alsteamwerk een waarde is voor je organisatie dan moetdit ook tot uiting komen in je beloningssyteem. Dithoudt in dat het niet behalen van de teamobjectievenook een teamverantwoordelijkheid is. Het team moetevalueren hoe het komt dat het objectief uiteindelijkniet werd bereikt. Wat heeft er toe bijgedragen enwelke waren de hindernissen?Dit betekent niet dat individuele prestaties nietbeloond kunnen worden. De grootte van de beloningis gebaseerd op samenwerking, maar een bepaaldstukje ervan wordt gereserveerd voor individuele prestaties.Houd er wel rekening mee dat de criteria die jehanteert om individuele prestaties te belonen op voorhandduidelijk moeten zijn gesteld om ergernissen tevoorkomen.ProcesevaluatieVolvo Cars Gent heeft via het acroniem ‘BECOME’ eenmooi beeld ontwikkeld dat de werking van zelfsturendeteams goed weergeeft. De zes letters van BECOMEstaan elk voor een kenmerk waarmee het team dientrekening te houden wil het goed functioneren. Aan dehand van het BECOME letterwoord kan je als leidinggevendeof projectverantwoordelijke samen met hetteam nagaan of al deze noodzakelijke teamkenmerkenaanwezig zijn.Beeld:‘Het doel richt de energie’* Kennen we met zijn allen de groepsmissie, groepsopdracht?* Heeft het team gemeenschappelijke doelen diehaalbaar zijn?* Heeft men het gevoel samen te horen?Elementen:‘Passende rolverdeling zorgt voor energie’* Zijn alle teamleden volwaardig ingeschakeld ?* Worden verschillen en gelijkenissen ten goedegebruikt in de werkverdeling?* Gebeurt de werkverdeling zo, dat kracht en flexibiliteitmaximaal zijn?* Taakverdeling en rolverdeling. Heeft elk teamlid eenduidelijk zicht op zijn rol binnen het team? Kentieder teamlid zijn rol en weten de teamleden wathun rol inhoudt?* Kennen de teamleden hun verantwoordelijkheden,weten ze hoe ver ze mogen gaan in het nemen vanbeslissingen e.d.Communicatie:‘Door goede communicatie loopt alles gesmeerd’* Is er voldoende communicatie?* Is er communicatie over BECOME Is er voldoende(kwalitatieve) communicatie voorhanden?* Zijn er voldoende communicatiemiddelenvoorhanden?* Is er overleg mogelijk (op geregelde en vastetijdstippen) tussen de teamleden onderling?* Is er een duidelijke communicatie tussen de leidinggevendenen het team?Organisatie/reorganisatie:‘Stroomlijnen van het spel’* Is er standvastigheid verzekerd door afspraken,regels, procedures en/of wetten?* Wordt er gereageerd op signalen, afspraken, regels,procedures en/of wetten en worden die eventueelaangepast?* Gebeurt organisatie, reorganisatie op de B, E, C, O,M, E?* Is er een flexibele aanpassing mogelijk wanneerverandering nodig is?Methodisch Productieproces:‘De weg naar het doel afmaken’* Wordt er professioneel geproduceerd?* Is er binnen het team aandacht voor het ‘slim’samenwerken (effectief - efficiënt).Ecosysteem:‘Gunstige omstandigheden voor, tijdens en nahet spel’* Heb je gunstige omstandigheden gecreëerd?* Besef je dat je afhangt van een groter geheel?* Investeer zodat je medewerking oogst van buitenuit. Houdt het team voldoende rekening met deomgeving (klanten, leveranciers, ...)? Kan het teamop voldoende medewerking rekenen van deomgeving?* Is er weerstand van de omgeving op de werkingvan het team?

303111. Het team formuleert objectieven voor zichzelf en voor hetmanagementHet team heeft zijn werking geëvalueerd. In de eerstefase van het opstarten van zelfsturende teams kregende teams hun objectieven van het management enging het team op zoek naar de ‘Quick Wins’. De teamsleerden ‘samenwerken’ . Het team is in staat zichzelf teevalueren. Het team kijkt eveneens in de toekomst engaat op zoek naar nieuwe uitdagingen.De infobundel in bijlage - die toelaat de strategischeobjectieven voor je organisatie in kaart te zetten - isook toepasbaar om de teams hun objectieven te latenontdekken. Het team gaat nu op zoek naar de stakeholdersvan het team en zijn verwachtingen. Het teammaakt een SWOT-analyse voor iedere stakeholder enkomt uiteindelijk tot prioritaire objectieven.De objectieven worden geclusterd volgens objectievendie binnen de invloedsfeer liggen van het team enobjectieven die niet binnen de invloedsfeer liggen vanhet team.Het team hoeft geen energie te stoppen in objectievenwaar het geen impact op heeft. Die objectievengeeft het team mee aan de teamleider. De teamleidersgeven de objectieven mee aan het managementteam.Het managementteam neemt de objectieven van hetteam mee in zijn jaarlijkse beleidsevaluatie.Op deze manier krijgt het managementteam input vande teams om zijn beleid bij te sturen en nieuwe strategischeobjectieven op te stellen. Waar in het begin vande werking van zelfsturende teams de teams werdenaangestuurd door het management, wordt nu hetmanagementteam aangestuurd door de verschillendezelfsturende teams.Schematische voorstellingSensibilisatiemanagementManagementinformeertManagementstelt objectievenManagementcoachtManagementvolgt opvoorbereidendwerkopstart eninstallatie vanhet teamteamssturenwerkingsprocesbinnen het teamevalueren• Ik ben overtuigd• Management isovertuigd• Herkennen vanteams• Vastleggen vanautonomie bijde teams• Teams wordengeïnformeerd• Het team krijgtduidelijkomschrevendoelstellingen• Het eerstefunctioneringsgesprekvoeren• Het team aande slag• Het situationeelleiden van teams• De teams evaluerenhun werking• Het team formuleertobjectieven voorzichzelf en voor hetmanagementVoorbereiden Informeren Aansturen Coachen Meten

32Eindnoten:1 ‘Panel Survey of Organisations’ over teamwerk uitgevoerd door verschillende universitaire onderzoeksgroepen en instellingen inopdracht van de Vlaamse administratie voor Werkgelegenheid en Economie in 2004. Respondentenaantal (bedrijven >10 werknemers)=1507.2 Delarue, A., Van Hootegem, G., Huys, R., en Gryp, S. 2004. Werkt teamwerk? Leuven: Acco.3 Vanhalst, N. 2004. Sturen naar zelfsturing. Lannoo : blz. 53.4 Leliveld en Vink (2000)5 Tjepkema, S., Verscheidenheid in zelfsturende teams. Artikel verschenen in het handboek ‘Werken, leren en leven met groepen’, oktober2003.6 Delarue, A., Van Hootegem, G., Huys, R., en Gryp, S. 2004. Werkt teamwerk? Leuven: Acco.7 Drucker, P.F.(1999). Managing challenges for the 21st century, New York: Harper Business, blz. 135.8 Tjepkema, S., Verscheidenheid in zelfsturende teams. Artikel verschenen in het handboek ‘Werken, leren en leven met groepen’, oktober2003.9 Tjepkema, S., Verscheidenheid in zelfsturende teams. Artikel verschenen in het handboek ‘Werken, leren en leven met groepen’, oktober2003.10 Vanhalst, N. 2004. Sturen naar zelfsturing. Lannoo : blz. 108.11 Vanhalst, N. 2004. Sturen naar zelfsturing. Lannoo : blz. 119.12 ST - groep B.V. Zelfsturende teams. Ontwerpen, invoeren en begeleiden. Vlijmen, 2003.13 Vanhalst, N. 2004. Sturen naar zelfsturing. Lannoo : blz. 120.