interview met Vincent Weijers in EVO Logistiek

feestje’meer ‘waar voor hun geld’ bieden, de zogenoemde voordeelverpakkingen.Daarbij probeert Unilever de verpakkinggroter te maken, maar tegelijk het kostenniveau laagte houden zodat we die verpakking voor een aantrekkelijkeprijs kunnen aanbieden.’Volgens Weijers komt het er concreet op neer dat waar deconsument verschillende strategieën heeft om met zijnproblemen om te gaan, de markt verschillende antwoordenmoet hebben. ‘De crisis heeft velen weer met hunneus op de feiten gedrukt. De kunst is om aan deze strategiete voldoen zonder in te leveren op kwaliteit. Wantjuist die kwaliteit maakt ons product tot wat het is. Daaraanzullen we nooit tornen, al is het soms wel een heleuitdaging.’Behalve de crisis zijn er ook andere zaken die van invloedkunnen zijn op de huidige markt en daardoor opde supply chain, bijvoorbeeld geografische factoren zoalsnatuurrampen. Gartner noemt Unilever als een vande weinige bedrijven die hiermee in zijn bedrijfsstrategierekening houdt.Weijers: ‘De tsunami die vorig voorjaar Japan trof, iseen goed voorbeeld van een geografische ramp. Dezevloedgolf legde een aantal fabrieken van autofabrikantToyota stil. Dit had directe gevolgen voor de productievan deze auto’s wereldwijd. Als multinational hoop jedat dit je bespaard blijft, maar de realiteit kan zeker anderszijn.’Unilever houdt in zijn bedrijfsvoering rekening met ditsoort situaties door bezig te zijn met risicomanagement.‘We bespreken wat voor ons de belangrijkste gevarenzijn. Nu moet ik daarbij wel aantekenen dat wedaar wat minder mee te maken hebben. De kans opeen natuurramp in Europa is nu eenmaal minder grootdan elders in de wereld. Hier hebben we vaker te makenmet economische risico’s.’Bij het bepalen van risico’s houdt Weijers rekening mettwee factoren. ‘De eerste is de impact die een rampheeft, en de tweede is de kans dat een ramp zich in eenbepaald gebied voordoet. Als uit die analyse naar vorenkomt dat bepaalde productielocaties een groot risico lopen,zorgen we dat we een noodscenario hebben klaarliggen.Verder ontwikkelen we back-upplannen en proberenwe locaties vooraf natuurlijk zo goed mogelijk uit terusten om rampscenario’s te doorstaan.’ Weijers haastzich wel te zeggen dat dit niet iets is waarmee Unileverpas recent bezig is. ‘Ik werk inmiddels twintig jaar bijdeze multinational en ben hiermee al zeker vijftien jaarbezig. In die periode hebben we aardig wat draaiboekenvoor verschillende situaties ontwikkeld.’ Op de vraagwelke risico’s de productielocaties in de Benelux eventueellopen, wil hij echter geen antwoord geven. ‘Dat is teconcurrentiegevoelig en feitelijk onbelangrijk voor consumenten.Waar het om gaat, is dat zij hun producten kunnenblijven kopen. Dat hebben we hier gewaarborgd.’Gartner heeft zich bij het opstellen van de wereldwijdetop-25 niet of nauwelijks gericht op duurzaamheid, terwijldit voor de meeste bedrijven op de lijst toch een belangrijkonderwerp is. Dat geldt ook voor Unilever, benadruktWeijers. ‘Duurzaamheid staat al jaren hoog op deagenda en we zetten ons er vol voor in.’ Zo liet Unileveronlangs weten dat het, met geld uit het Europees subsidieprogrammaMarco Polo, het aantal Europese vrachtautokilometersin 2014 met tweehonderd miljoen wil terugbrengenin vergelijking met 2010. Dit voornemen isvastgelegd in het zogenoemde ‘sustainable living’-planvan Unilever. Weijers: ‘Om dit te bereiken, willen we onstransport binnen Europa opnieuw inrichten. Hiervoorbrengen we een nieuw netwerk van transportdraaischijventot stand, dat wordt aangestuurd door ons eigenoperationele centrum in het Poolse Katowice.’Weijers hoopt de beladinggraad te verhogen en zo meerlege vrachtauto’s van de weg te kunnen halen door verschillendegoederenstromen te bundelen. ‘Bij het vervoervan grondstoffen en af-fabriek producten gaat hetnu om twee verschillende goederenstromen. Als we diekunnen combineren, rijden er bijna automatisch mindervrachtauto’s heen en weer tussen bijvoorbeeld fabrieken productielocatie en tussen distributiecentrum enklant.’ Een andere manier om een optimalisatieslag temaken, is volgens Weijers door het beladen onder deloep te nemen. ‘We moeten kijken naar de ladingdragersdie we nu gebruiken. Een gangbare en doeltreffende oplossingis bijvoorbeeld het stapelen van pallets. Zo kunje meer goederen in één keer meenemen.’De maatregelen moeten er volgens Weijers toe leidendat het aantal vrachtautobewegingen tussen bijvoorbeeldBrussel en Warschau met ongeveer 154.000 rittenwordt verminderd. Ook tussen Berlijn en Brussel zou hetaantal uitgespaarde ritten tot meer dan 260.000 kunnenoplopen. ‘Hierdoor daalt de uitstoot van CO 2 met 15.000ton per jaar in vergelijking met 2010.’Deze plannen van Unilever passen in een grotere strategie.‘Onze filosofie is dat we maar één planeet hebbenen daarvoor goed moeten zorgen. Ik denk dat wij als industrieniet de enige zijn die zo denken, maar dat westeeds meer door consumenten op ons duurzaamheidbeleidzullen worden afgerekend.’ Zo is Weijers er heilig‘De crisis ombuigen naar iets positiefs, dat is hetspel dat moet worden gespeeld’van overtuigd dat de consument over tien jaar zegt dathij alleen nog vertrouwen heeft in bedrijven die zorgvuldigmet de aarde omgaan. ‘Bedrijven die daarmee nietbezig zijn, doen zichzelf de das om. De kans is namelijkgroot dat consumenten hun producten straks niet meerwillen kopen.’Unilever participeert daarom ook in initiatieven als Lean& green van Connekt, de Marine Stewardship Council(MSC) voor duurzame vis, de Roundtable on sustainablepalm oil en de Round table on responsable soy. VolgensWeijers betekent dit niet dat Unilever nu wel voldoendeinitiatief op dit gebied heeft ontplooid. ‘We staan altijdopen voor andere initiatieven. We weten wat voor onsde goede richting is, namelijk het halveren van onze carbonfootprint. Maar hoe we dat precies gaan aanpakken,moet de komende jaren blijken. Het laaghangendefruit is nu wel geplukt, dus we zullen nieuwe strategieënmoeten ontwikkelen.’7