META 2012/6 - VVBAD

More documents

Recommendations

Info

essayZin en onzin van benchmarkingin bibliothekenHilde Sels, Katholieke Hogeschool KempenDe roep naar benchmarking klinkt sinds een aantal jaren steeds luider. Wat ooit begon in debedrijfswereld, dringt meer en meer door tot non-profitorganisaties en overheidsdiensten.Bibliotheken, documentatiecentra en archieven ontsnappen niet aan die tendens.EEN DEfINITIEZoals wel vaker het geval is, is benchmarking een begrip datvele ladingen kan dekken. Er doen dan ook allerhande definitiesde ronde. In zijn meest eenvoudige vorm slaat benchmarkingop het vergelijken van cijfers om de eigen positie te bepalen ineen concurrerende omgeving, maar daarover gaat het niet in hetkader van dit essay. Het gaat evenmin over impliciet benchmarken.Als bijproduct van informatieverzameling of onafhankelijkbenchmarken beperkt dit zich louter tot het afzetten van deeigen situatie tegen publiek beschikbare gegevens.Benchmarken wordt pas echt interessant als er aan een aantalvoorwaarden voldaan is. Deze voorwaarden zijn vervat in dedefinitie die ESMU (European Centre for Strategic Managementof Universities) hanteert. Deze definitie is gericht op het hogeronderwijs, maar is bij uitbreiding ook bruikbaar in andere sectoren,zoals die van de informatieprofessionals.“Benchmarking is het vrijwillig proces van zelfevaluatie en verbeteringdoor systematisch en collaboratief praktijken en prestatiesin gelijkaardige organisaties te vergelijken om zo sterktesen zwaktes te ontdekken en te leren hoe organisatieprocessenaan te passen en te verbeteren” (ESMU, 2008).Het gaat in de eerste plaats om een ‘vrijwillig’ proces.Benchmarking die opgelegd wordt door overheden of andereinstanties, dreigt op niets uit te lopen. Benchmarking is immerseen veeleisende oefening, die daadwerkelijk engagement vanalle betrokkenen vraagt, een engagement dat enkel mogelijkis als betrokkenen op eigen en vrij initiatief meestappen in deoefening.Het gaat ook om ‘collaboratie’ of samenwerking. Bij een echtebenchmarking-oefening bepalen de betrokkenen samen wat zewillen meten, hoe ze dit zullen doen en welke informatie ze willenuitwisselen. Bovendien zullen alle partijen ook verregaandinterne informatie ter beschikking stellen. Dit vraagt een sterkemate van vertrouwen tussen de partners en de zekerheid dathet engagement van iedereen even ver gaat.de beste praktijken met de bedoeling deze te adapteren en zote komen tot verbetering van de eigen werking en resultaten.Benchmarking volgens de definitie van ESMU is een ‘internproces’. Het is dus niet gericht op externe profilering. Het kanmet andere woorden niet ingezet worden voor externe verantwoordingof voor vormen van ranking. Van zodra organisatiesbenchmarking hiervoor gaan inzetten, komt het hele procesonder druk te staan. Deelnemers zullen minder bereid zijn hunvertrouwelijke informatie vrij te geven. Bovendien zal het eenimpact hebben op de wijze waarop deelnemers zich positionerenten opzichte van de anderen.BENCHMArKINg IN HET HOgEr ONDErwIJSOok het hoger onderwijs voelt de druk om te gaan benchmarken.Vanuit de overheid en vanuit NVAO (Nederlands-VlaamsAccreditatie-orgaan) komen signalen dat benchmarking op termijneen noodzakelijk instrument zal zijn in het kwaliteitsgebeuren.Binnen Vlaanderen was er tot voor kort weinig ervaring metechte benchmarking, zoals omschreven in de definitie van ESMU.Er zijn wel voorbeelden waarbij opleidingen zich met elkaarvergelijken, bijv. in het Interactum-project waarbinnen lerarenopleidingengegevens in verband met studierendement naastelkaar leggen. De rapporten die de bevindingen van visitaties bijopleidingen in Vlaanderen oplijsten, geven in vergelijkend perspectiefeveneens aanleiding tot onderlinge positionering, hoeweldit niet de bedoeling is. In deze voorbeelden ontbreken telkensenkele van de fundamentele kenmerken van benchmarking.“BENCHMARKING DIE OPGELEGDWORDT DOOR OVERHEDEN OFANDERE INSTANTIES, DREIGT OP NIETSUIT TE LOPEN.”In een benchmarking-oefening willen de deelnemers ‘leren’ vanelkaar en leren van de goede gebruiken van anderen. In samenspraakbepalen de deelnemers wat goede/beste praktijken zijn.Eventueel gaan ze op zoek naar organisaties die beantwoordenaan deze beste praktijk.Het uiteindelijke doel van benchmarking is te komen tot verbetering.Op basis van een analyse van de eigen werking enin vergelijking met anderen gaan de deelnemers op zoek naarDaarom besliste de stuurgroep kwaliteit van de AssociatieKU Leuven om binnen het KONDOR-project expertise opte bouwen inzake benchmarking. KONDOR staat voor een‘Kwaliteitssysteem inzake ONDerwijs Ontwikkelen en Realiseren’.Het project heeft als doel meetinstrumenten en methodiekenter beschikking te stellen om de kwaliteit van het onderwijs teverbeteren. Benchmarking past in dit opzet.24 | META 2012 | 6
essayBenChMarKingBinnen het project hebben negentien opleidingen in acht hogescholensamengewerkt rond het thema ‘werken met resultatenvan metingen’. Van bij de aanvang is er daarbij gekozen voorde definitie van ESMU, wat van de oefening een ambitieuzeonderneming maakte. Het project loopt af in augustus 2012. Hetheeft veel nuttige ervaring opgeleverd, ook op het vlak van demethodiek van benchmarken.HOE BENCHMArKEN?Er bestaat niet één vaste methodiek voor benchmarking.Afhankelijk van het onderwerp, het aantal deelnemers en desector zijn verschillende vormen en toepassingen mogelijk. Tochliggen enkele stappen min of meer vast.In een eerste stap gaat de initiatiefnemer op zoek naar partnersvoor de benchmarking-oefening. Soms liggen deze voor dehand, bijvoorbeeld als de idee voor de oefening ontstaat binneneen beroepsvereniging of een bestaande groep van organisaties,maar soms zal de initiatiefnemer elders op zoek gaan naarmogelijke partners. Meestal zullen dat gelijkaardige organisatieszijn, maar het kan ook een verrijking zijn om een of meerderepartners te zoeken in andere sectoren. Zo kan het een goedidee zijn voor een bibliotheek in een hogeschool of universiteitom zich te vergelijken met een documentatiecentrum vaneen bedrijf. Of een openbare bibliotheek kan zich vergelijkenmet een cultureel centrum als het gaat om het aantrekken vanbepaalde doelgroepen.Vervolgens zal de initiatiefnemer samen met de partnershet thema afbakenen. Dit vraagt de nodige aandacht en tijd.Iedereen moet zich immers kunnen vinden in het thema en hetmoet bovendien voldoende duidelijk zijn voor het verder verloopvan de oefening. Zelden zal een benchmarking-oefeningde werking van de organisatie als geheel onder de loep nemen.Dit is immers te omvangrijk. De meest waardevolle oefeningenzoomen in op een specifiek aspect van de werking en bekijkendaarbij de hele waardeketen: input, throughput, output en outcome.Toch zijn er eveneens voorbeelden van oefeningen waarbijde focus ligt op processen (zowel input als throughput) diebijzonder relevante resultaten opleveren.Van bij het begin moeten de partners goede afspraken maken.Omdat benchmarking uitgaat van een grote mate van vertrouwenin elkaar is dit vaak het moment waarop een gedragscodewordt afgesproken waarin duidelijk staat wat de verwachtingenzijn ten aanzien van de partners en hoe iedereen zal omgaanmet de (vertrouwelijke) informatie.De eigenlijke oefening bestaat uit drie stappen: het bepalen vande indicatoren en de benchmarks, het positioneren van de eigenorganisatie en het ontwikkelen van actieplannen. Meestal volgtna een jaar een laatste stap: de follow-up waarbij men nagaatof en in hoeverre de acties effectief zijn uitgevoerd en tot hetgewenste resultaat geleid hebben.INDICATOrEN EN BENCHMArKSIndicatoren zijn vooraf bepaalde criteria die toelaten om na tegaan of de kwaliteit voldoende hoog is. Een indicator heeft eensignalerende functie en geeft een aanwijzing over de mate vankwaliteit. Indicatoren kunnen kwantitatief of kwalitatief, objectiefof subjectief zijn.Het bepalen van de indicatoren vormt een van de belangrijksteuitdagingen in een benchmarking-oefening. Zelden kunnen debetrokken organisaties putten uit een set van indicatoren. Bijbenchmarking gaat men immers op zoek naar een goede mixvan kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren.Kwantitatieve indicatoren zijn objectief als ze uit bepaalde databestandenkomen. Het aantal ontleningen per potentiële gebruikerin een bibliotheek is hiervan een voorbeeld. Maar ze kunnenook subjectief zijn. Perceptiemetingen geven vaak kwantitatieveinformatie, maar deze zijn per definitie subjectief: de tevredenheidvan de bibliotheekgebruikers over de collectie geeft kwantitatieve,maar ook subjectieve informatie.Kwalitatieve indicatoren kunnen ook objectief zijn: het bestaanvan expliciete procedures, de aanwezigheid van een communicatieplan,een uitgewerkt beleid rond conservering zijn voorbeeldenvan kwalitatieve indicatoren die objectief aantoonbaarzijn. Kwalitatieve indicatoren die subjectief zijn vormen uiteraardde moeilijkste categorie. Een indicator als ‘het communicatieplanis goed ‘ is uiterst moeilijk meetbaar en definieerbaar. Dezecategorie zal slechts zelden een rol spelen bij benchmarking.Indicatoren zijn dus meer dan enkel cijfers, het zijn ook meerdan ratio’s. Ze moeten altijd informatie geven over de kwaliteitvan de werking van een organisatie.In een benchmarking-oefening vergt het selecteren en definierenvan de indicatoren heel wat aandacht en tijd. De set vanindicatoren moet aan een aantal criteria voldoen: ze moetenrelevant zijn voor het onderwerp van de benchmarking, ze moetenduidelijk gedefinieerd zijn, ze moeten haalbaar zijn en alsgeheel moeten ze een volledig beeld geven van de kwaliteit vanhet onderwerp van de benchmarking.In een benchmarking-oefening gaan de deelnemers vervolgensop zoek naar de benchmark. Dit is het ijkpunt waartegen organisatieshun eigen werking afzetten. Ook hier is slechts zeldeneen onmiddellijk inzetbare set beschikbaar. Er zijn verschillendewegen mogelijk om tot de benchmark te komen: dit kan gebeurendoor verschillende goede praktijken samen te brengen endaaruit een beste uitvoering te destilleren. Of men kan ook echtop zoek gaan naar een organisatie die voor het gekozen themabekend staat als de ‘best in class’. Soms kan de literatuur inspirerendwerken. Zeker in de bibliotheekwereld waar organisatiesals IFLA en ACRL standaarden hebben uitgewerkt. In deze fasespeelt zich een groot stuk van het leerproces af: deelnemersMETA 2012 | 6 | 25
Page 1 and 2: tijdschrift voorbibliotheek& archie
Page 3: editoriaalEvalueren om te innoveren
Page 6 and 7: nieuwsWinnares ‘Beste Boekenjuf o
Page 8 and 9: nieuwsbij de uitgevers en de nood a
Page 10 and 11: artiKelOK!PIOverzicht Kwantitatieve
Page 12 and 13: artiKele-collectie ten opzichte van
Page 14 and 15: artiKelde naaM en het logoOm het pr
Page 16 and 17: “Als er vragen komen vanbeleidsma
Page 18 and 19: interViewMaarten VandekerckhoveWim
Page 20 and 21: interView“HET STAATVOLLEDIGOPEN E
Page 22 and 23: artiKeldaardoor flink uitgehold: we
Page 24 and 25: artiKelvia e-mail, 19 procent via t
Page 28 and 29: essaykrijgen een beter inzicht in d
Page 30 and 31: signaleMentMeer foto’s vindt u op
Page 32 and 33: etalage“ONDANKS DE ECONOMISCHE CO
Page 34 and 35: oVer de grensBenchmarking in biblio
Page 36 and 37: trendLibQUAL+ : tool voorkwaliteits
Page 38 and 39: essayOver de ondergang enhet belang
Page 40 and 41: essayvinden is. Dat is zeker niet a
Page 42 and 43: essayMijmeringen overwetenschappeli
Page 44 and 45: essayWe wijken af van het oorspronk
Page 46 and 47: trendVlaamse bibliotheken ensecunda
Page 48 and 49: KronieKOKBV-workshop & feestelijke
Page 50 and 51: KronieKTentoonstelling ‘Ex Cathed
Page 52 and 53: personaliaOp vrijdag 15 juni vond d
Page 54 and 55: personaliaOp 2 juli 2012 startte Mi
Page 56 and 57: aCtiViteitenInteractieve workshopIn
Page 58 and 59: uitziChtKulturhuset StockholmFoto:
Page 60: DeelDeelVoor meer informatie:Filip

META 2012/6 - VVBAD

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?