Rapport Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder - Veilige zorg ...
Rapport Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder - Veilige zorg ... Rapport Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder - Veilige zorg ...
nals betrokken te krijgen en houden en de deelprocessen binnen een acceptabeletijdsperiode af te ronden.In de drie casus zijn hiertoe meerdere strategieën toegepast, zoals:- bijdragen was eenvoudig voor medewerkers;- de interventies waren vooraf aantrekkelijk voor invloedrijke medewerkers;- gezaghebbende bemensing van de deelprocessen;- gevoel van wederzijdse afhankelijkheid werd gestimuleerd;- de Raad van Bestuur creëerde gevoel van urgentie;- externe ontwikkelingen werden ingezet voor een gevoel van urgentie;- er werd gecontroleerd of het management adequaat reageerde;- soms was meewerken verplicht.Deze strategieën kunnen in drie groepen worden ingedeeld: tegendrukverminderen, intrinsieke druk creëren en extrinsieke druk creëren.Verminderen van tegendrukTen eerste moest er zo min mogelijk tegendruk zijn. Er moest zo minmogelijk druk zijn op medewerkers om níet mee te werken. Dit betekendedat deelname eenvoudig en laagdrempelig moest zijn. Deelname moest nietbelastend zijn. Een voorbeeld hoe dit is uitgewerkt is het invoeren van eenelectronisch MIP formulier, waardoor medewerkers niet meer op zoekhoefden te gaan naar het papieren formulier, maar via iedere computer eenincident konden melden. De link naar het MIP formulier stond op de startpaginavan intranet, waardoor het direct te vinden was.Intrinsieke druk creërenTen tweede moest er druk zijn om wél mee te werken. Voor de interventieswerd zowel intrinsieke als extrinsieke druk gecreëerd. Met intrinsieke drukwordt hier gedoeld op motivatie die vanuit de medewerker zelf komt. Eenvoorbeeld hoe intrinsieke druk werd gecreëerd was de bemensing van deKerncommissie Patiëntveiligheid. Doordat hier gezaghebbende mensen inzaten, zoals de voorzitter van de Raad van Bestuur, divisiemanagers, devoorzitter van de MIP, was het aantrekkelijk voor mensen aan deze commissiedeel te nemen. Naast het onderwerp waar de commissie zich over boog,gaf het de deelnemers in de marges van de vergadering de gelegenheid ookandere onderwerpen met elkaar af te stemmen. Een ander voorbeeld hoeintrinsieke druk werd gecreëerd was te zien bij de SAFER’s. Hier werd devoortgang door zowel de begeleider als het groepsproces bewaakt. Debegeleider had er belang bij de SAFER binnen de afgesproken 7 bijeenkom-Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder 319
sten af te ronden, omdat dit van hem verwacht werd en ook omdat het veelwerk zou kosten om nieuwe vergaderdata te organiseren. Tevens moest debegeleider aan het eind van de SAFER een coherent rapport kunnen schrijven.De begeleider was intrinsiek gemotiveerd om een balans te vinden tussenvoortgang en ruimte voor inhoudelijke discussies. De deelnemers haddenook belang bij het afronden van de SAFER omdat hiermee het onderzochtezorgproces veiliger kon worden. Tegelijkertijd moesten deelnemers vaak detijd die zij in de SAFER staken kunnen verantwoorden aan hun collega’s, diebijvoorbeeld werkzaamheden van hen overnamen als zij aan de SAFERwerkte. Hierdoor ontstond intrinsieke motivatie om binnen een acceptabeletijdsduur tot een te verantwoorden uitkomst te komen.Extrinsieke druk creërenWaar mogelijk werd ook de externe druk opgevoerd. Er werd bijvoorbeelddruk gezet op het divisiemanagement om te reageren op de SIRE rapportendie hen waren toegestuurd. Teveel druk zou het proces echter kunnenverstoren. Professionals zouden kunnen afhaken omdat zij het gevoel kregendat zij een bepaalde richting op werden geduwd. Als de divisieleiding binneneen week had moeten reageren op een SIRE rapport, zou dat hen te weiniggelegenheid geven de aanbevelingen binnen het divisiemanagement tebespreken en de voors en tegens van de aanbevelingen af te wegen. Teveeldruk zou tot premature uitkomsten kunnen leiden die onvoldoende vertrouwenwekkenden acceptabel zouden zijn of zelfs ronduit onveilig. De divisieleidingzou aanbevelingen kunnen afwijzen zonder goede gronden, hetgeendemotiverend zou zijn geweest voor de SIRE onderzoekers en degenen die bijhet incidenten betrokken waren geweest. Bovendien zou het hen de kansontnemen om de onderzochte situatie veiliger te maken. Of zij zoudenoverhaast kunnen besluiten aanbevelingen in te voeren die vervolgens niethaalbaar zouden blijken te zijn. De MIP koos ervoor het divisiemanagementvier weken de tijd te geven om te reageren, maar trok na die vier weken welaan de bel als er geen reactie was gekomen. Zo was er voldoende druk om tevoorkomen dat de SIRE rapporten in vergetelheid raakten (en het proces duszou verzanden) maar niet zoveel druk dat dit het zorgvuldig wegen van deaanbevelingen zou verstoren.Het organiseren van de juiste mate van vaart was steeds een dynamisch spelwaar alle betrokkenen een rol in speelden. De genoemde strategieën hebbeneraan bijgedragen dat de deelprocessen niet alleen op gang kwamen maarook tot een afronding zijn gekomen.320Hoofdstuk 9 | de drie casus vergeleken
- Page 270 and 271: Het groepsproces voorkwam dat er te
- Page 272 and 273: fessionals van verschillende discip
- Page 274 and 275: Tijdens de evaluatie bleek dat het
- Page 276 and 277: Tabel 1: Gebruikte strategieën om
- Page 278 and 279: Invoering vond plaats in deeltrajec
- Page 280 and 281: SAFER teamleden werden gestimuleerd
- Page 282 and 283: Besluitvorming tijdens deelprocesse
- Page 284 and 285: de Raad van Bestuur. Doordat SAFER
- Page 286 and 287: desondanks tot uitkomsten te komen
- Page 288 and 289: teveel naar zijn eigen hand zou zet
- Page 290: Noten bij hoofdstuk 81 | DeRosier J
- Page 293 and 294: 1 DE STRATEGIEËN DIE BIJ DE DRIE C
- Page 295 and 296: om de ambiguïteit of de variëteit
- Page 297 and 298: Tabel 1: Voorbeelden van de wijze w
- Page 299 and 300: Tabel 3: Theoretische noties met be
- Page 301 and 302: MIP SIRE SAFERVrijwilligheid vandee
- Page 303 and 304: MIP SIRE SAFERDe verplichting totde
- Page 305 and 306: MIP SIRE SAFERRuimte voorverschille
- Page 307 and 308: Tabel 4: Empirische bevindingen die
- Page 309 and 310: van het proces wel inhoudelijk te v
- Page 311 and 312: Zo konden de professionals zich erv
- Page 313 and 314: Inbreng van professionals leidde to
- Page 315 and 316: werd bedreigd. Het moest voor manag
- Page 317 and 318: - De deelnemers hadden een exit-opt
- Page 319: nemen of dat er een beslissing werd
- Page 323 and 324: meerdere strategieën genoemd die w
- Page 325 and 326: etrekking tot patiëntveiligheid, v
- Page 327 and 328: van de medewerkers die een SIRE had
- Page 329 and 330: - Initiatiefnemer is bij voorbaat v
- Page 331 and 332: 3 SamenvattingDit onderzoek richt z
- Page 333 and 334: alleen in de juiste onderlinge verh
- Page 335 and 336: 4 BeschouwingInleidingIn de vorige
- Page 337 and 338: ken die aan onveiligheid bijdroegen
- Page 339 and 340: Nuancering van de rol van processtu
- Page 341 and 342: de uitkomsten van dit onderzoek gen
- Page 343 and 344: • In dit onderzoek is gebleken da
- Page 346 and 347: Appendix AReferentiesSamenvattingSu
- Page 348 and 349: 1. Inleiding1.1 Voorgeschiedenis st
- Page 350 and 351: instellen van een Kerncommissie Pat
- Page 352 and 353: 2.4 UitwerkingEr moet één centraa
- Page 354 and 355: - Patiënten Service/ klachtenburea
- Page 356 and 357: Haar taken zijn:1 Het gevraagd en o
- Page 358 and 359: maatschappij kunnen behouden zonder
- Page 360 and 361: 6 Samenstelling Kerncommissie Pati
- Page 362 and 363: - Billings CE. The NASA Aviation Sa
- Page 364 and 365: - Evans RG, Cardiff K, Sheps S. Hig
- Page 366 and 367: - Linkin DR, Sausman C, Santos L, L
- Page 368 and 369: - Stolper E, van Bokhoven M, Houben
nals betrokken te krijgen en hou<strong>de</strong>n en <strong>de</strong> <strong>de</strong>elprocessen binnen een acceptabeletijdsperio<strong>de</strong> af te ron<strong>de</strong>n.In <strong>de</strong> drie casus zijn hiertoe meer<strong>de</strong>re strategieën toegepast, zoals:- bijdragen was eenvoudig voor me<strong>de</strong>werkers;- <strong>de</strong> interventies waren vooraf aantrekkelijk voor invloedrijke me<strong>de</strong>werkers;- gezaghebben<strong>de</strong> bemensing <strong>van</strong> <strong>de</strong> <strong>de</strong>elprocessen;- gevoel <strong>van</strong> we<strong>de</strong>rzijdse afhankelijkheid werd gestimuleerd;- <strong>de</strong> Raad <strong>van</strong> Bestuur creëer<strong>de</strong> gevoel <strong>van</strong> urgentie;- externe ontwikkelingen wer<strong>de</strong>n ingezet voor een gevoel <strong>van</strong> urgentie;- er werd gecont<strong>rol</strong>eerd of het management a<strong>de</strong>quaat reageer<strong>de</strong>;- soms was meewerken verplicht.Deze strategieën kunnen in drie groepen wor<strong>de</strong>n inge<strong>de</strong>eld: tegendrukvermin<strong>de</strong>ren, intrinsieke druk creëren en extrinsieke druk creëren.Vermin<strong>de</strong>ren <strong>van</strong> tegendrukTen eerste moest er zo min mogelijk tegendruk zijn. Er moest zo minmogelijk druk zijn op me<strong>de</strong>werkers om níet mee te werken. Dit beteken<strong>de</strong>dat <strong>de</strong>elname eenvoudig en laagdrempelig moest zijn. Deelname moest nietbelastend zijn. Een voorbeeld hoe dit is uitgewerkt is het invoeren <strong>van</strong> eenelectronisch MIP formulier, waardoor me<strong>de</strong>werkers niet meer op zoekhoef<strong>de</strong>n te gaan naar het papieren formulier, maar via ie<strong>de</strong>re computer eeninci<strong>de</strong>nt kon<strong>de</strong>n mel<strong>de</strong>n. De link naar het MIP formulier stond op <strong>de</strong> startpagina<strong>van</strong> intranet, waardoor het direct te vin<strong>de</strong>n was.Intrinsieke druk creërenTen twee<strong>de</strong> moest er druk zijn om wél mee te werken. Voor <strong>de</strong> interventieswerd zowel intrinsieke als extrinsieke druk gecreëerd. Met intrinsieke drukwordt hier gedoeld op motivatie die <strong>van</strong>uit <strong>de</strong> me<strong>de</strong>werker zelf komt. Eenvoorbeeld hoe intrinsieke druk werd gecreëerd was <strong>de</strong> bemensing <strong>van</strong> <strong>de</strong>Kerncommissie Patiëntveiligheid. Doordat hier gezaghebben<strong>de</strong> mensen inzaten, zoals <strong>de</strong> voorzitter <strong>van</strong> <strong>de</strong> Raad <strong>van</strong> Bestuur, divisiemanagers, <strong>de</strong>voorzitter <strong>van</strong> <strong>de</strong> MIP, was het aantrekkelijk voor mensen aan <strong>de</strong>ze commissie<strong>de</strong>el te nemen. Naast het on<strong>de</strong>rwerp waar <strong>de</strong> commissie zich over boog,gaf het <strong>de</strong> <strong>de</strong>elnemers in <strong>de</strong> marges <strong>van</strong> <strong>de</strong> verga<strong>de</strong>ring <strong>de</strong> gelegenheid ookan<strong>de</strong>re on<strong>de</strong>rwerpen met elkaar af te stemmen. Een an<strong>de</strong>r voorbeeld hoeintrinsieke druk werd gecreëerd was te zien bij <strong>de</strong> SAFER’s. Hier werd <strong>de</strong>voortgang door zowel <strong>de</strong> begelei<strong>de</strong>r als het groepsproces bewaakt. Debegelei<strong>de</strong>r had er belang bij <strong>de</strong> SAFER binnen <strong>de</strong> afgesproken 7 bijeenkom-Patiëntveiligheid, <strong>de</strong> <strong>rol</strong> <strong>van</strong> <strong>de</strong> bestuur<strong>de</strong>r 319
Change language