Rapport Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder - Veilige zorg ...
Rapport Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder - Veilige zorg ... Rapport Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder - Veilige zorg ...
daarmee de toetssteen voor het handelen van zorgaanbieders en verhogen derechtszekerheid van patiënten en andere belanghebbenden. Het toezicht vanoverheidswege moet robuust en repressief zijn: niet voldoen aan de normenwordt bestraft,” aldus de RVZ. Dit beleid is adequaat daar waar de basisnormeneenduidig vast te stellen zijn. Een Raad van Bestuur loopt weinig risicodoor op te leggen dat artsen die binnen hun instelling werken BIG geregistreerdmoeten zijn, of dat belangrijke apparatuur CE gekeurd moet zijn. Dittype basisnormen voor kwaliteit zijn evident zinvol en zullen niet bestredenworden. Zodra de basisnormen van hogerhand worden opgelegd op de meercomplexe aspecten van kwaliteit, neemt de kans op problemen echter toe. Dewettelijke norm die de Franse regering had opgelegd met betrekking tot hetdesinfecteren van scopen die als gevolg had dat artsen zich in spoedsituatiesgedwongen zagen om met ongereinigde scopen te werken, is hier eenvoorbeeld van (zie hoofdstuk 4).38Projectmatig aansturen is ook een vorm van hiërarchisch aansturen. Deprojectmatige werkwijze gaat uit van een vooraf vastgesteld doel en voorafvastgestelde randvoorwaarden om dat doel te bereiken, zoals een deadline eneen budget. De projectorganisatie is sturend. Deze werkwijze heeft alsvoordeel dat iedereen weet waar hij aan toe is en wat er van hem verwachtwordt. Er worden duidelijke doelen gesteld en deze zijn meetbaar te volgen.In veel situaties is dit een adequate en effectieve manier van aansturen. Bijongestructureerde problemen is het echter problematisch om het doel voorafvast te stellen. Het probleem is nog niet goed in beeld, laat staan welke oplossinger voor dit probleem moet komen. Een voorbeeld hiervan is de veiligheidskaartvoor patiënten. Dit was een kaart die ontwikkeld werd binnen eensamenwerkingsverband tussen ondermeer het UMC Utrecht, de IsalaKlinieken Zwolle en de Nederlandse Patiënten Consumenten Federatie(NPCF). De veiligheidskaart was een A4tje met daarop in cartoon-vorm zestips aan patiënten hoe zij zelf konden bijdragen aan patiëntveiligheid tijdenshun ziekenhuisopname. In een pilotonderzoek bleek dat patiënten de kaartals positief ervoeren. Na de geslaagde pilot had het project patiëntveiligheidals doelstelling om de kaart binnen het UMC Utrecht ziekenhuisbreed in tevoeren. Dit mislukte. Vanuit het project patiëntveiligheid was de kaart aan dedivisiemanagers voorgelegd en was een toelichting gegeven over het succesvan de pilot. Het verzoek om de kaart binnen hun divisies in te voeren werdafgewezen. Voor zover de divisiemanagers van oordeel waren dat er eenprobleem was, vonden zij deze veiligheidskaart daar niet de oplossing voor.Patiëntveiligheid, de rol van de bestuurder 127
Projectmatige sturing leidt bij ongestructureerde problemen tot ruzie en hetafhaken van professionals als hun perspectief onvoldoende tot uiting komtin het projectplan. Ook vormt het tijdelijk karakter van een project perdefinitie een risico. Regelmatig wordt in de zorg gezien dat een kwaliteitsprojectaanvankelijk een positief effect lijkt te hebben, maar instort zodra hetproject is afgerond of de trekker van het project vertrekt. Een voorbeeldhiervan werd eerder gegeven rondom het terugdringen van kraamkoorts.Projectmatige aansturing bij ongestructureerde problemen heeft een grootrisico om op langere termijn te mislukken.Bij ongestructureerde, niet-acute problemen is hiërarchische aansturingproblematisch. Er is onduidelijkheid over zowel de feitelijke informatie als denormen waaraan deze informatie getoetst moet worden. Het hiërarchischopleggen van een “oplossing” zal altijd weerstanden oproepen. Hiërarchischesturing prikkelt professionals om met drogredenen te komen waaromzij niet aan de opdracht hoeven te voldoen. Zij zullen bijvoorbeeld stellen datelke patiënt anders is en dat men het aan hen moet overlaten om per patiëntte beslissen wat wijsheid is. Hiërarchische sturing kent ook dezelfde risico’sals standaardiseren, namelijk dat er energie wordt gestoken in oplossingendie de plank kunnen misslaan omdat deze onvoldoende aansluiten op decomplexiteit en dynamiek van de problematiek. Het kan er dan zelfs onveiligerdoor worden. Maar het belangrijkste bezwaar van hiërarchische aansturingbij ongestructureerde problemen is dat dit de kans onbenut laat omandere oplossingsrichtingen te beschouwen naast die die de leidinggevendeaandraagt. Dit maakt het eenvoudig om relevante informatie te missen waarmeeonveiligheid voorkomen had kunnen worden. Hiërarchische sturingheeft hierdoor een fors afbreukrisico bij ongestructureerde problemen.Vertrouwen op de kwaliteit van de professionalsEen derde strategie om met ongestructureerde problemen om te gaan is deoplossing over te laten aan de professionals. Er wordt vertrouwd op de kennisen vaardigheid van de professionals om tot een adequate uitkomst te komen.Dit was lange tijd de wijze van aansturen voor kwaliteit van zorg binnen hetmedische domein. De operationalisatie van kwaliteit van zorg werd overgelatenaan de medisch specialisten en het bestuur hield zich hier afzijdig van.Dit heeft evidente voordelen, omdat de professionals als geen ander wetenwat er speelt in de directe patiëntenzorg. In 2009 leek de Inspectie voor deGezondheidszorg (IGZ) een voorkeur uit te spreken voor deze manier vanaansturen. De bestuurder is eindverantwoordelijk, stelde de IGZ, maar hijmoet de verantwoordelijkheid voor patiëntveiligheid toevertrouwen aan de128Hoofdstuk 5 | Leiding geven in professionele organisaties
- Page 77 and 78: art” onderzoeksmethode naar vermi
- Page 79 and 80: 24die de ziekte van Creutzfeld Jaco
- Page 81 and 82: aanrichten aan patiënten en de org
- Page 83 and 84: 32leiden), de brandveiligheid, de l
- Page 85 and 86: ehoefte aan efficiencywinst, maar k
- Page 87 and 88: Functie Ja NeeMedisch specialist 85
- Page 89 and 90: 38ziekenhuis/de arts/de verpleegkun
- Page 91 and 92: opleider verstoten wordt. Alleen de
- Page 93 and 94: 43de talloze oorzaken waarom een pa
- Page 95: - enorme variëteit;- variëteit va
- Page 98 and 99: - grote variëteit;- het raakt de k
- Page 100 and 101: 19 | Zegers M, Hoonhout LH, de Brui
- Page 102: Patiëntveiligheid, de rol van de b
- Page 105 and 106: 1 patiëntveiligheid, PROFESSIONALS
- Page 107 and 108: 23De Nederlandse gezondheidszorg be
- Page 109 and 110: 6789het stellen van de juiste diagn
- Page 111 and 112: 12… maakt aansturing noodzakelijk
- Page 113 and 114: 151617, 18Professionele habitat…
- Page 115 and 116: 3 “KWALITEIT VAN ZORG” ALS VOOR
- Page 117 and 118: 252627- effectief zijn;- efficiënt
- Page 119 and 120: 2829Kwaliteit wordt bepaald vanuit
- Page 121 and 122: overtuiging: De patiënt kan het va
- Page 123 and 124: 31noodzaak tot kostenbeheersing. In
- Page 125 and 126: 32Tabel 2: Ongestructureerde proble
- Page 127: 37kan echter op een andere plek onw
- Page 131 and 132: nals. Er is binnen deze samenwerkin
- Page 133 and 134: aansturingsvormen maken het de orga
- Page 135 and 136: Tabel 3: Het toepassen van sturings
- Page 137 and 138: 5657InhoudEen risico van bovenstaan
- Page 139 and 140: Zowel inhoudelijke, hiërarchische
- Page 141 and 142: met de belemmeringen die het aanstu
- Page 143 and 144: 19 | Bruijn H de. Managers en profe
- Page 146 and 147: 6Hoofdstuk 6MeldingscommissieIncide
- Page 148 and 149: De werkwijze van de MIP verschilt t
- Page 150 and 151: ander zegt: “maar dat wás helema
- Page 152 and 153: echter niet haalbaar. Wanneer een m
- Page 154 and 155: alle parkeerplaatsen voor medewerke
- Page 156 and 157: aan de MIP de melder ontslaat van v
- Page 158 and 159: ingevoerd waardoor een ander niet e
- Page 160 and 161: woorden. De leidinggevenden hebben
- Page 162 and 163: eerste melder de correspondentie va
- Page 164 and 165: domeinnamen met het woord “patië
- Page 166 and 167: had ongeveer 60 afdelingen en het z
- Page 168 and 169: veilig meldsysteem geen afbreuk doe
- Page 170 and 171: het functioneren van de MIP en daar
- Page 172 and 173: meldingen door artsen toenam. Een a
- Page 174 and 175: Vragenlijst zette aan tot denkenVoo
- Page 176 and 177: Bemensing en herkenbaarheid MIPMIP
Projectmatige sturing leidt bij ongestructureer<strong>de</strong> problemen tot ruzie en hetafhaken <strong>van</strong> professionals als hun perspectief onvoldoen<strong>de</strong> tot uiting komtin het projectplan. Ook vormt het tij<strong>de</strong>lijk karakter <strong>van</strong> een project per<strong>de</strong>finitie een risico. Regelmatig wordt in <strong>de</strong> <strong>zorg</strong> gezien dat een kwaliteitsprojectaan<strong>van</strong>kelijk een positief effect lijkt te hebben, maar instort zodra hetproject is afgerond of <strong>de</strong> trekker <strong>van</strong> het project vertrekt. Een voorbeeldhier<strong>van</strong> werd eer<strong>de</strong>r gegeven rondom het terugdringen <strong>van</strong> kraamkoorts.Projectmatige aansturing bij ongestructureer<strong>de</strong> problemen heeft een grootrisico om op langere termijn te mislukken.Bij ongestructureer<strong>de</strong>, niet-acute problemen is hiërarchische aansturingproblematisch. Er is ondui<strong>de</strong>lijkheid over zowel <strong>de</strong> feitelijke informatie als <strong>de</strong>normen waaraan <strong>de</strong>ze informatie getoetst moet wor<strong>de</strong>n. Het hiërarchischopleggen <strong>van</strong> een “oplossing” zal altijd weerstan<strong>de</strong>n oproepen. Hiërarchischesturing prikkelt professionals om met drogre<strong>de</strong>nen te komen waaromzij niet aan <strong>de</strong> opdracht hoeven te voldoen. Zij zullen bijvoorbeeld stellen datelke patiënt an<strong>de</strong>rs is en dat men het aan hen moet overlaten om per patiëntte beslissen wat wijsheid is. Hiërarchische sturing kent ook <strong>de</strong>zelf<strong>de</strong> risico’sals standaardiseren, namelijk dat er energie wordt gestoken in oplossingendie <strong>de</strong> plank kunnen misslaan omdat <strong>de</strong>ze onvoldoen<strong>de</strong> aansluiten op <strong>de</strong>complexiteit en dynamiek <strong>van</strong> <strong>de</strong> problematiek. Het kan er dan zelfs onveiligerdoor wor<strong>de</strong>n. Maar het belangrijkste bezwaar <strong>van</strong> hiërarchische aansturingbij ongestructureer<strong>de</strong> problemen is dat dit <strong>de</strong> kans onbenut laat oman<strong>de</strong>re oplossingsrichtingen te beschouwen naast die die <strong>de</strong> leidinggeven<strong>de</strong>aandraagt. Dit maakt het eenvoudig om rele<strong>van</strong>te informatie te missen waarmeeonveiligheid voorkomen had kunnen wor<strong>de</strong>n. Hiërarchische sturingheeft hierdoor een fors afbreukrisico bij ongestructureer<strong>de</strong> problemen.Vertrouwen op <strong>de</strong> kwaliteit <strong>van</strong> <strong>de</strong> professionalsEen <strong>de</strong>r<strong>de</strong> strategie om met ongestructureer<strong>de</strong> problemen om te gaan is <strong>de</strong>oplossing over te laten aan <strong>de</strong> professionals. Er wordt vertrouwd op <strong>de</strong> kennisen vaardigheid <strong>van</strong> <strong>de</strong> professionals om tot een a<strong>de</strong>quate uitkomst te komen.Dit was lange tijd <strong>de</strong> wijze <strong>van</strong> aansturen voor kwaliteit <strong>van</strong> <strong>zorg</strong> binnen hetmedische domein. De operationalisatie <strong>van</strong> kwaliteit <strong>van</strong> <strong>zorg</strong> werd overgelatenaan <strong>de</strong> medisch specialisten en het bestuur hield zich hier afzijdig <strong>van</strong>.Dit heeft evi<strong>de</strong>nte voor<strong>de</strong>len, omdat <strong>de</strong> professionals als geen an<strong>de</strong>r wetenwat er speelt in <strong>de</strong> directe patiënten<strong>zorg</strong>. In 2009 leek <strong>de</strong> Inspectie voor <strong>de</strong>Gezondheids<strong>zorg</strong> (IGZ) een voorkeur uit te spreken voor <strong>de</strong>ze manier <strong>van</strong>aansturen. De bestuur<strong>de</strong>r is eindverantwoor<strong>de</strong>lijk, stel<strong>de</strong> <strong>de</strong> IGZ, maar hijmoet <strong>de</strong> verantwoor<strong>de</strong>lijkheid voor patiëntveiligheid toevertrouwen aan <strong>de</strong>128Hoofdstuk 5 | Leiding geven in professionele organisaties
Change language