gehele rapport - Change Management Online

OP ONBEKENDTERREINHoe private banks werken aan nieuwebusinessmodellen in een turbulente omgevingIris van de LooijDick-Jan AbbringhRik Corman

OP ONBEKEND TERREINHoe private banks werken aan nieuwebusinessmodellen in een turbulente omgeving

INHOUDVOORWOORD 3MANAGEMENT SAMENVATTING 5PROFIEL HUBÈR AGTERBERG 8Van Lanschot BankiersTRENDS 10Omgeving private banks in bewegingPROFIEL TOM LOONEN 15Insinger de BeaufortPROFIEL PIM MOL 17Rabobank Private BankingBUSINESS MODELLEN 19Ingrediënten voor duurzaam private banking modelPROFIEL ALBERT VAN ZADELHOF 24Triodos Private BankingSTRATEGIE EN ORGANISATIE 26Private banking modellen van de toekomstPROFIEL PIM VAN DEN HEUVEL 29ABN AMRO MeesPiersonPROFIEL MARIJKE KUIJPERS EN RAIMUND KAMP 34Guidato Family OfficeVERANDEREN BIJ PRIVATE BANKS 36Vanuit visie en krachtCOLOFON 442

VOORWOORDVoor u ligt een rapport over de privatebankingmarkt inNederland. In de zomer van 2009 ontstond het idee eenrapport te schrijven over de stormachtige ontwikkelingenin de privatebankingsector. Belangrijke vraag vanaf deaanvang van dit onderzoek is hoe deze banken reagerenop veranderingen in de omgeving en omgaan met hetaanpassen van hun organisatie daaraan.Na een bronnenonderzoek gericht op contextuele ontwikkelingenen verwachte impact op het privatebankingmodel hebben we meteen aantal partijen in de vermogensbeheermarkt diepte-interviewsgehouden. Daarbij hebben we ons gericht op zowel gevestigdepartijen als op challengers en andere nieuwe marktspelers.In vervolg op deze interviews hebben wij een rondetafelbijeenkomstgeorganiseerd met managers van verschillende spelers in deprivatebankingmarkt. Tijdens deze bijeenkomst zijn de belangrijkstethema’s gedefinieerd en verder uitgediept.We verwachten met dit rapport veel managers in de sectorte stimuleren na te denken over veranderingen in de markt.Ook verwachten we reacties van hun organisaties op dezeveranderingen. Het doel van het rapport is daarom inzicht inen overzicht van de omgeving te geven waarbinnen private banksin Nederland momenteel opereren. Daarnaast gaat het rapport inop wat de banken (kunnen) doen om hun organisatie te veranderenteneinde de kloof te dichten die mede als gevolg van de crisis isontstaan. Tot slot geven we een voorzet op hoe de banken dezeverandering kunnen inzetten. Het is onze overtuiging dat juistde verandercapaciteit om het eigen businessmodel aan te passenaan de gewijzigde omstandigheden het verschil zal maken tussensucces en falen in deze turbulente tijd.3

Dit rapport zou niet mogelijk zijn geweest zonder samenwerkingmet mensen uit de sector. Op deze plaats willen we onze dankuitspreken aan iedereen die input heeft geleverd aan dit onderzoek.In het bijzonder gaat onze dank uit naar de managers van wie weeen persoonlijk profiel mochten opnemen.Iris van de LooijDick-Jan AbbringhRik Corman4

MANAGEMENTSAMENVATTINGOP ONBEKEND TERREINPrivate banks zijn gespecialiseerd in particulieren metgrote vermogens, doorgaans vanaf één miljoen euro.De complexe financiële huishoudens van deze cliëntenvereisen gespecialiseerde financiële dienstverlening.Jarenlang waren de private banks in binnen- en buitenlandzeer goed renderende bancaire onderdelen met brutomarges(voor belasting) van rond de vijfendertig procent en metgroeipercentages van rond de tien procent 1 . Elke bankgroepwilde graag een private bank in haar midden hebben vanwegede hoge rendementen en mogelijkheden geavanceerdeproducten te distribueren. De sector heeft een luxe periodevan tientallen jaren achter de rug. Vertrouwen van cliëntenwas bijna vanzelfsprekend.Deze periode lijkt nu voorlopig voorbij. De crisis heeft dekosten-baten ratio’s van veel private banks in Nederlandmet meer dan tien procent doen stijgen, waar zeventig procentgebruikelijk was in het afgelopen decennium. Het model vande private bank staat hierdoor sterk onder druk. De vraagis of dat model in de ‘klassieke’ vorm zal overleven. Privatebanks begeven zich op als het ware op ‘onbekend terrein’.Het vraagt visie en veranderkracht om de organisatie te lerenom succesvol te worden in de nieuwe omgeving.1 — 2009, McKinsey, European Private Banking Survey,Unprecedented change in wealth management ahead5

KLOOF DOOR SNELLE VERANDERINGEN IN OMGEVINGDe crisis heeft een diepe kloof geslagen tussen de klassieke privatebankingbusinessmodellenen een snel veranderende omgeving. De vele incidenten rondom offshoring,fraudegevallen zoals Madoff en de ‘SEC fi lin g’ tegen Goldman Sachs hebben duidelijkgemaakt dat er andere wetten gaan gelden. Private banks zullen hun businessmodellenmoeten aanpassen om de verloren legitimiteit weer terug te winnen. Voor een bankis immers geen enkele bezitting belangrijker dan een goede reputatie 2 .Er zijn vijf trendgebieden die de omgeving hebben veranderd:— Verandering van het behoeftepatroon van cliënten – door de instorting van deaandelenbeurzen zijn cliënten bijzonder veel geld kwijtgeraakt. Vooral hierdoor zijnhet behoefte- en gedragspatroon fundamenteel veranderd, en die patronen zijn nogniet hersteld.— De overheid draait de duimschroeven aan – overheden voeren steeds meer wetgevingin die financiële dienstverleners dwingt om cliënten beter te adviseren en die destabiliteit van financiële instellingen verhoogt. Dit beperkt in sterke mate het speelveldvan private banks en verhoogt de kosten vanwege de gestelde eisen aan complianceen risicomanagement.— Meer transparantie in productvoorwaarden – in door private banks geadviseerdeproducten zijn twee trends zichtbaar. Allereerst eisen cliënten steeds meer transparantieop gebied van kosten en productvoorwaarden. Daarnaast is het niet langer geloofwaardigom met huisproducten te komen; het aanbieden van producten van derdenis een marktstandaard.— De groeiende rol van technologie – onverwacht heeft de crisis een versnelling gebrachtvan de vraag naar nieuwe technologie in private banking. De moderne cliënt wil zijnportfolio op elk willekeurig moment via internet kunnen bekijken.Deze ontwikkeling komt in een stroomversnelling.— Concurrentie van alternatieve modellen – in het Nederlandse speelveld komenverschillende challengers op met andere businessmodellen die de druk op degevestigde private banks opvoeren.De trends maken duidelijk dat het tijd is voor een andere invulling van private banking.Dit betekent niet dat private banks en hun medewerkers de afgelopen jaren hun werkniet goed zouden hebben gedaan (zoals media vaak suggereren), maar veel meer datde verander(en)de omstandigheden verandering vereisen.2 — 2010, Financial Times, 24 april, Going for Goldman, p56

NAAR DUURZAME PRIVATEBANKINGMODELLENOm de kloof te kunnen dichten zullen private banks moeten werken aan duurzame businessmodellen.Niet groei ten behoeve van de aandeelhouder, maar topadvies voor de klant zoude hoogste prioriteit moeten krijgen. Kenmerkend voor duurzame private banks is dat zemeer als hoogwaardige adviesbedrijven moeten gaan fungeren. Gefaseerd zullen ze zichin feebased-constructies gaan laten betalen. De duurzame private bank zal veel moeteninvesteren in het vakmanschap van relatiemanagers en zal tevens moeten werken aantechnologisch hoogwaardige faciliteiten voor zelfbediening. De duurzame private bank isechter ook een bank die werkt volgens duidelijke waarden en principes en zonder overgereguleerde‘afvinkcultuur’. Tenslotte is de duurzame private bank ook een high tech bankwaar klanten zich doorlopend en op transparante wijze kunnen laten informeren en adviseren.VERANDEREN VANUIT VISIE EN KRACHTPrivate banks in Nederland hebben de laatste tijd alles in het werk gesteld om hunfinanciële resultaten te bewaken. Dit levert dermate veel problemen op en kost zoveeltijd dat de meeste private banks nog niet zijn toegekomen aan veranderen vanuit eensamenhangende visie. Het is deze samenhang die vooralsnog bij veel private banksontbreekt. Er worden bijzonder veel ingrepen gedaan, maar de samenhang is en blijftdé uitdaging. Verder is er veel aandacht voor missie, strategie en resultaten, maar veelminder voor focus en energieniveau in de organisatie. Private banks zullen fundamentelekeuzes moeten maken. Het is een samenhangende en uitgebalanceerde veranderstrategiedie een grote bijdrage kan leveren aan het bereiken van effectieve verandering op wegnaar een duurzame private bank.7

‘Talenten moeten bewust voor hetprivate banking vak kiezen’op de kosten-baten ratio’s. Mededaardoor moet de sector actieverkijken naar schaalbare businessmodellen.Samenwerkingsverbanden(waaronder outsourcing)en echte keuzes maken (distributiestructuur,product- en dienstenaanbod,etc.) zullen steeds vakernoodzakelijk blijken. Wij hebbenrecent een rondgang gemaaktlangs een aantal Europese privatebanks om te leren van anderebusinessmodellen. Daarbij vielons oog op het Belgische BankDelen. Dit bedrijf heeft vier jaarachtereen de prijs gewonnen voorbeste private bank van België.Het is een zeer schaalbaar modelwaarin heldere keuzes zijn gemaakten dat een kosten-baten ratio heeftvan ongeveer veertig procent.NIEUWEMARKTTOETREDERSDe laatste jaren zien we de familyo f fi ce s sterk opkomen met hunonafhankelijke positionering.Er zijn echter weinig echte onafhankelijkepartijen. Veel familyo f fi ce s of onafhankelijke vermogensbeheerderslaten zich tochin met eigen of afgeleide productontwikkelingen zijn onvoldoendetransparant. Binnen Van Lanschothebben we als een van de eersteNederlandse banken gekozenvoor transparant en onafhankelijkvermogensbeheer. Cliënten kunnenin hun portefeuilles verschillendekeuzes maken: actief of passiefbeleggen, wel of geen alternatives,fondsen of directe titels. Daarnaastgeven wij sinds oktober 2009 deretrosessies die we van fondsaanbiedersontvangen terug aanonze cliënten. Ook het vakgebiedBeleggingsadvies zal de komendejaren veranderen. De consumentwil veel sneller en vaker informatieover zijn portefeuille en de markt.Het gebruik van elektronischecommunicatiemiddelen zaldaarom steeds meer toenemen.ETHIEK VAN DEPRIVATE BANKERVan Lanschot werkt in het kadervan het stimuleren van vakmanschapactief aan de mentaliteit vande private banker. Onder leidingvan bestuurder Ieko Sevinga isVan Lanschot gestart met een‘waardentraject’ waarbij de kernwaarden‘betrokken’, ‘gedreven’,‘deskundig’ en ‘onafhankelijk’centraal staan. Integriteit en ethiekblijven hoog op de agenda staan;die moeten voldoen aan een zeerhoge standaard. Omdat uiteindelijkde private banker het verschil zalmaken, accepteren we geen oncontroleerbarerisico’s. Daarom isvakmanschap binnen een schaalbaarbusinessmodel voor ons detoekomst van private banking.’9

TRENDSOMGEVING PRIVATEBANKS IN BEWEGINGDe trends en ontwikkelingen in private banking zijn zo snelgegaan tussen 2007 en 2009 dat het voor private banksbijzonder lastig is om zich snel genoeg aan te passen aan dezeveranderende omgeving. Om structuur aan te brengen in detrends en hun impact op de privatebankingsector introducerenwe hierna het ‘Fit-model’. De aanname van het model is datde mate waarin een private bank aansluit bij de omgeving hetsucces bepaalt. Een goede aansluiting verhoogt de kans opgoede resultaten. Een te grote afwijking tussen organisatieen omgeving leidt tot problemen. Voor alle private banksis de context vergelijkbaar, maar het eigen businessmodel,de strategie en de organisatie verschillen sterk. Daarom zalde ene private bank voor een andere wijze van veranderingkiezen dan de andere.10

De Fit-factor in het Fit-model heeft betrekking op de aansluiting tussen businessmodel,strategie & organisatie enerzijds en de omgeving anderzijds. De BSO-factor staat voorde mate waarin zowel Businessmodel, Strategie als Organisatie fundamenteel veranderen.Wanneer geen van de BSO-elementen verandert, dan is de verandering slechts gradueel(ontwikkelen). Wanneer zowel businessmodel, strategie als organisatie fundamenteelveranderen, dan is er sprake van een diepgaande verandering (transformatie). Dus hoegroter de kloof is, hoe diepgaander de benodigde verandering.Figuur 1Fit-model, TEN HAVE Change ManagementTrendgebiedenVerandersoortenOntwikkelenClientèleReguleringResourcesTechnologieConcurrentieFitFactorBusinessmodelStrategieOrganisatieBSOFactorReorganiserenHerontwerpen strategieHerontwerpen organisatieHervormenHerpositionerenHeroriënterenTransformeren* Fit Factor = mate van aansluiting tussen context en eigen private bank* BSO Factor = mate waarin private bank moet veranderen om ‘fit’ met context te bewarenTRENDS IN PRIVATE BANKINGUit de interviews met betrokken private bankers in Nederland blijkt dat de afgelopenjaren zich hebben gekenmerkt als een breuk met het verleden. Vrijwel iedereen is ervanovertuigd dat private banking niet meer hetzelfde zal worden als voor de crisis. Nu deeconomie iets meer tot rust is gekomen, is het tijd om voorzichtig de eerste trendgebiedente identificeren.Trendgebied 1: De mentale en gedragsmatige verandering van de clientèleHet vertrouwen van cliënten in de financiële sector is ernstig geschaad. Dit komtmede doordat cliënten tijdens de crisis veel geld kwijtgeraakt zijn en voorgespiegelderendementsdoelstellingen niet werden behaald. Het aantal mensen met een vermogenboven één miljoen euro daalde in 2008 wereldwijd met circa vijftien procent tot 8,6 miljoenmensen 1 . Assets Under Management daalde in 2008 wereldwijd met gemiddeld 15% bij eenrendement van -18% 2 . Cliënten reageerden in 2008 door hun vermogen minder risicovol telaten beleggen en daarnaast door over te stappen van discretionair beheer (van 26% naar19%) naar advies (van 12% naar 15%) en zelfbediening (van 62% naar 66%) 3 .1 — 2009, Capgemini/Merrill Lynch, World Wealth Report, p22 — 2009, McKinsey, European Private Banking Survey 20093 — 2010, Booz&Co, Private Banking after the perfect storm, p1511

‘Het is een uitdaging om de relatiemanagers inde juiste stand te krijgen. Er zijn hele generatiesrelatiemanagers opgegroeid die nooit eenvergelijkbare crisis hebben meegemaaktzoals deze en die van de begin jaren tachtigin de vorige eeuw. De verwarring is daaromook groot. De crisis raakt hen in het hart’—Pim van den heuvel, ABN AMRO MeesPiersonUit deze cijfers blijkt dat cliënten meer moeite hebben om het beheer van hun portefeuilleaan anderen over te laten dan in het verleden. Uit vrijwel alle rapporten en interviewsblijkt dat cliënten hun vanzelfsprekende vertrouwen in private banks verloren hebben.Bovendien hechten ze minder belang dan voorheen aan de reputatie van de privatebank en de persoonlijke relatie. Cliënten zijn kritischer geworden over advies, productenen diensten. Ze verwachten dat private banks professioneler adviseren, actiever aanrisicomanagement doen. Daarnaast vragen ze om meer en betere rapportages en bestedenze meer aandacht en tijd om zelf informatie in te winnen. Bovendien verwachten ze ook datdeze informatie via internetfaciliteiten beschikbaar zijn. Cliënten zijn zelfs geïnteresseerdgeraakt in de beloningsmodellen van de bank en vragen hier gericht naar 4 . Tenslotte blijkencliënten kritischer te zijn over huisproducten. Ze verwachten dat de bank het beste productuit de markt voor hen selecteert 5 .Trendgebied 2: Regulering dwingt tot revisie van het verdienmodelTransparantie en zorgplicht worden in toenemende mate geïmplementeerd in verschillendevormen van wetgeving. Private banks zijn verplicht tot transparantie over hun verdienmodel.Ook moeten ze hun cliënten waarschuwen voor risico’s en beschermen tegen productendie niet passen bij hun persoonlijke financiële situatie en doelstellingen.Het BGFO 1&2 (Besluit Gedragstoezicht Financiële Ondernemingen) is een duidelijkvoorbeeld van wetgeving die veel invloed zal hebben op private banks. Dit besluit geeftaan hoe invulling moet worden gegeven aan de zorgplicht en welke informatie moetworden verstrekt. Opvallend is het verbodsartikel op provisie (artikel 149a). Dit artikelbeschrijft dat alleen provisie mag worden ontvangen die aantoonbaar de dienstverleningten goede komt. Bonussen in natura (lees: snoepreisjes en andere prikkels in natura)worden grotendeels verboden. Kickback fees en andere aanbodprikkels wordenuitgebannen. De inducement-norm stelt dat provisies alleen mogen worden uitgekeerdals die ten goede komen aan de kwaliteit van de dienst en niet ten koste gaan van hetbelang van de klant. De Autoriteit Financiële Markten (AFM) eist dat de beloning eenrelatie heeft met de verrichte activiteiten. Dit zet beloningsvormen met een beheerfee alspercentage van Assets Under Management onder druk. Private banks zullen moeten latenzien welke activiteiten ze verrichten voor de kosten die ze doorberekenen aan de klant.De gevolgen van de wetgeving voor private banks zullen vergaand zijn. De wetgevingstelt hoge eisen aan de organisaties, zet de omzet onder druk en drijft de compliancekostensterk omhoog. De wetgeving stelt hoge eisen aan de advisering zelf en dwingtprivate banks om veel tijd en energie te investeren in het inwinnen en vastleggen vaninformatie van de klant. Omdat advisering intensiever wordt, neemt de productiviteitvan de adviseur in eerste instantie af. Daarom ontstaat de behoefte aan geautomatiseerdeondersteuning van de adviseur, bijvoorbeeld met software voor financial planningen risicomanagement.4 — 2009, Capgemini/Merill Lynch, World Wealth report5 — 2009, BCG, Creating Value in Banking12

Trendgebied 3: Resources van externe partijen in ander lichtHet derde trendgebied betreft de resources die een private bank verkrijgt via haar productleveranciers.Van deze leveranciers wordt ook steeds meer transparantie op gebied vanproductvoorwaarden en kosten geëist. Daarnaast moeten leveranciers voldoen aan degrotere en frequentere informatiebehoefte van cliënten. De private banks vinden over hetalgemeen dat de leveranciers te traag reageren op deze wensen.De relatie met investment banks is gewijzigd door een sterk verminderde vraag naargestructureerde producten. Daarnaast is de kredietwaardigheid van veel investment banksmomenteel zo laag dat veel private banks het risico niet nemen de producten van dezepartijen aan hun cliënten aan te bieden.Op het vlak van asset management en de beleggingsfondsen van deze partijen zijn steedsmeer private banks overgegaan naar volledige open architecture. Het is richting cliëntenniet langer geloofwaardig aan te komen met een huisfonds. Regelgeving vereist steedsmeer transparantie in de door de bank ontvangen kickback-vergoedingen. Een aantalbanken betaalt deze vergoedingen nu door aan de cliënt. In Engeland heeft de FinancialServices Authority al aangekondigd adviesfees te gaan scheiden van productvergoedingen.Kickbacks worden daarbij uitgebannen 6 . Nederland zal naar verwachting volgen.Trendgebied 4: Technologie belangrijk voor concurrentiekrachtEen van de meest saillante trends in private banking is de behoefte van cliënten gebruikte kunnen maken van internet. Zo kunnen cliënten op elk gewenst moment onlinehun portefeuilles inzien en basale transacties verrichten. De behoefte aan het gebruikvan technologie is tijdens de crisis enorm toegenomen vanwege de snelheid van deontwikkelingen. Private banks bleken cliënten onvoldoende te kunnen informeren overde staat van hun portefeuille. Dat bemoeilijkte het maken van slagvaardige beslissingen.Private banks zijn niet gewend om via moderne media klanten de mogelijkheid te gevenzich te informeren. Maar door de crisis en door de aanwas van jonge cliënten is het voorprivate banks onontkoombaar om realtime inzicht te verschaffen in hun portefeuille.Relatiemanagers (en ook hun managers) waren hier in 2009 nog niet van doordrongen 7 .Private banks die erin slagen deze inzichten van goede kwaliteit te bieden aan cliëntenzetten een belangrijke stap in het verhogen van hun concurrentiekracht en het behoudenvan cliënten 8 .Trendgebied 5: Concurrentieveld veranderdHet competitieve landschap van de Nederlandse privatebankingmarkt is door het samengaanvan partijen en toetreding van nieuwe spelers sterk veranderd. Door het samengaanvan ABN AMRO en MeesPierson ontstaat er een grote concentratie van marktaandeel bijéén partij. Andere spelers in de markt reageren op deze beweging. Zo is Insinger de Beaufortovergenomen door BNP Paribas en gaan Rabobank Private Banking en Schretlen & Co6 — 2009, McKinsey, European Private Banking Survey, p107 — 2009, Capgemini/Merrill Lynch, World Wealth Report8 — 2008, Capgemini/Merrill Lynch, World Wealth Report13

‘Ik zie de groei in het segment van defamily offices als een duidelijke trend.De cliëntgroep van 25 mio+ heefteen duidelijke behoefte aan eigenadviseurs die zij volledig vertrouwen’—Hans Volberda, Theodoor Gilissenintensiever samenwerken. Daarnaast hebben enkele challengers in de markt, zoals BinckBanken Triodos Private Banking, in 2009 flinke groei laten zien, terwijl de traditionele private banksmoeite hadden positieve cijfers te overleggen.Tevens zag een aantal partijen nog ruimte in de markt om met nieuwe proposities te komendie handig inspelen op de veranderende cliëntvraag naar meer transparantie en duidelijkheid.Dit zijn partijen zoals Brand New Day en Ohpen Vermogensbeheer.Ten slotte willen we nog stilstaan bij de groei van het aantal family offi ces op de Nederlandsemarkt. We zien de afgelopen jaren een groei van vermogende particulieren die persoonlijkadviseurs in dienst nemen. Door het inhuren van een persoonlijk adviseur krijgt de cliënthet gevoel de zaken beter onder controle te hebben en heeft het vertrouwen dat de adviseuraan zijn kant staat.Veel cliënten kiezen dan ook uit gemak voor een family office. De family office neemt dande regie over alle financiële en fiscale zaken en werkt daarvoor samen met de accountanten fiscalist van de cliënt. Naar verwachting zal dit segment zich verder ontwikkelen tot eenbepalende subsector binnen de privatebankingmarkt.14

TOM LOONENDIRECTEUR COMPLIANCE& BUSINESS INTEGRITY,INSINGER DE BEAUFORTTom Loonen is directeurCompliance & Business Integritybij Bank Insinger de BeaufortN.V. en tevens verantwoordelijkvoor compliance bij BNPParibas Wealth ManagementInternational in Engeland.Hij is werkzaam bij Insinger deBeaufort sinds begin 2002 toenhij startte als seniorbankier.Daarvoor werkte hij bij FortisBank in diverse adviserendeen leidinggevende functies.Loonen is tevens in deeltijdverbonden als research fellowbij het Centre for Law &Economics van de Universiteitvan Amsterdam (UvA). Het DutchSecurities Institute (DSI)maakt dit fellowship mogelijk.Loonen heeft diverse publicatiesop zijn naam staan overde juridische verplichtingenbij effectendienstverlening.ARROGANTE HOUDINGTEGEN TOEZICHTHOUDERS‘De vele rapporten van de afgelopenmaanden, ook die van degrote adviesbureaus, geven aandat de bank de klant weer centraalmoet stellen. Dit creëert eenstemming alsof de banken nooitklantgericht zijn geweest. Ik vraagme af of het inderdaad zo slechtgesteld is met de klantgerichtheid.Dat neemt niet weg dat ik mij realiseerdat er wezenlijke zaken aande dienstverlening van bankenmoet veranderen. Eén daarvanis dat banken keuzes moetendurven maken. Deze moeten zeook duidelijk communiceren naarcliënten. Een ander belangrijkprobleem is een ongelijk verwachtingenpatroontussen de cliënt ende bank.In deze tijd is de roep om meerwet- en regelgeving electoraalzeer begrijpelijk. Dat hebben debanken voor een groot gedeelteaan zichzelf te wijten. Er is onvoldoendeécht werk gemaakt vanzelfregulering. Toch realiserenzowel banken als toezichthouderszich terdege dat zelfregulering,hoe impopulair nu ook, weer vanstal zal moeten worden gehaald.Dit om de implementatie, maarbovenal de werking en effectiviteitvan regelgeving goed tebegeleiden.DE RELATIE METTOEZICHTHOUDERSDe sector moet echt een stap gaanmaken. We moeten gestimuleerdworden door toezichthoudersen politiek. Dit begint al metvertrouwen, een goede relatie mettoezichthouders is immers éénvan de kerntaken van compliancebinnen een financiële instelling.Op dit moment is er niet altijdvoldoende duidelijkheid bij detoezichthouders in Nederlandonderling waar precies deverantwoordelijkheden liggen.De partijen werken daarbij ookniet altijd goed samen. Het zogehetenTwinpeaks-model, met15

‘Vertrouwen begint ook met een goederelatie met de toezichthouder’toezicht van De NederlandscheBank (DNB) en AFM, zou bestkunnen veranderen naar ééntoezichtorganisatie. Bij zowel DNBen AFM merk ik een toenemendeprofessionaliteit. Eigenlijk is heteenvoudig: financiële instellingenwillen serieus genomen worden.Dat geldt ook voor de toezichthouder.Ik merk ook dat toezichthoudersniet stil zitten. De AFM heeftbijvoorbeeld de afgelopen jarengoede stappen gezet. Een projectzoals ‘Toezicht op maat’ is eenprima voorbeeld. In dit projectneemt de AFM een meer consultancy-achtigerol aan. Ze gevende bank aan waar zij nog niettoereikend zijn en maken samenmet de bank een plan hoe zij daarbinnen een bepaalde termijn opkunnen verbeteren.VAN TRANSACTIEGEDREVENNAAR ÉCHT RELATIE-GEDREVENBinnen de bankwereld is eenkanteling binnen het procesdenkenmerkbaar. Verkopers wordenin hoog tempo omgeschooldtot hoogwaardige adviseurs.Transactiegedreven benaderingenmet een sterk hit-and-runkaraktermaken plaats voor eenlange termijnvisie op relaties.Vanzelfsprekend is het beloningsvraagstukook onderhevig aanverandering. Toch vraag ik meaf of dit te bewerkstelligen iszonder hulp van de overheid.Wil het adviseren op uurbasis eenserieus alternatief zijn, dan zal erbijvoorbeeld een fiscale stimulansmoeten komen voor cliënten omadvies op uur tarief te vragen.Vanuit de bank is het belangrijkdat verwachtingen goed gemanagedworden, ook naar decliënten. Nog te vaak is er eenmismatch tussen verwachtingen levering. Dat kan tot onnodigeteleurstelling leiden. De tijd vankijken in de glazen bol is échtvoorbij. De belangrijkste toegevoegdewaarde voor een cliëntzit in risicomanagement en hetgeven van aandacht.CREËREN VANBEWUSTWORDINGBij Insinger de Beaufort doenwe zo veel mogelijk om onzemensen bewust te laten zijn vanhun grote verantwoordelijkheden.Daarvoor geven we veel trainingen,de directie stelt die verplicht.Niet iedereen was hier in het begineven enthousiast over, maar ikbespeur een duidelijke verandering:kennis is immers macht.Bewustwording is echter niet alleenvan belang voor mensen in defrontoffice. Ook de complianceafdelingzelf moet zich realiserendat zij een grote verantwoordelijkheidheeft en dat kennis hierbelangrijk is. Ik heb dan ookgraag dat compliance officerservaring opdoen met de business.Het is belangrijk dat de organisatiegoed te kennen en ervaringte hebben met het bedienen vancliënten. Want uiteindelijk zijngoed opgeleide professionals eneen tevreden cliëntenbestand hetgrootste goed van een bank!’16

PIM MOLDIRECTEUR RABOBANKPRIVATE BANKINGPim Mol is directeur vanRabobank Private Banking.Voordat Mol twee jaar geledenin dienst trad bij de Rabobankheeft hij ruime tijd gewerkt bijMeesPierson (onderdeel vanFortis). Daar heeft hij verschillende(internationale) functiesbekleed en voor de privatebanking activiteiten deel uitgemaaktvan de directie vanMeesPierson Private Banking.KLANTBEHOEFTEN ZIJNUIT HET OOG VERLOREN‘De afgelopen periode is vooralduidelijk geworden hoe snel hetvertrouwen van klanten verlorenkan gaan. Private banks hebben teveel focus gelegd op het beheersenvan risico’s en te weinig opvertrouwen en inspelen op klantbehoeften.In tijden van crisis isgebleken dat diversificatie binnende portefeuille onvoldoende werkten dat het werken met risicoprofielendus ook tot teleurstellingenkan leiden in extreme situaties.Ik ben van mening dat privatebanks té veel tijd en energiestoppen in het ontwikkelen enverkopen van nieuwe productendie niet per se goed zijn voor deklant of waar de klant niet omgevraagd heeft. In plaats daarvanmoet de private banker zeventigtot tachtg procent van zijn of haartijd besteden aan het goed aanbiedenvan bestaande producten eninstrumenten. Het gaat om assetmanagers, niet om asset gatherers.Private banks moeten in dit nieuwemodel vooral tegemoet komenaan de behoeften die ontstaanin de verschillende stadia vande levenscyclus en economischecyclus van de klant. Hierbij is duidelijkbehoefte aan mensen metvaardigheden om klantbehoeftente kunnen doorvertalen naar debank. Deze vaardigheden zijn nietmakkelijk voor handen binnenprivate banks.Rabobank Private Banking heeftal stappen genomen richting eennieuw model en onder andere aangekondigdom een serviceconceptop basis van een fee te introduceren.Ik ben heel blij met dezestap. Uiteindelijk zal het werkenmet adviesfees de transparantievan de hele sector verbeterenen de setting van kickbacksdoen verdwijnen.17

‘Machtsverhoudingen tussenproduct leveranciers en privatebanks zijn veranderd’STRINGENTER RICHTINGPRODUCTLEVERANCIERSOm onze private bankers zich tekunnen laten richten op het aanbiedenvan bestaande productenen instrumenten zullen we onsproductaanbod verder versimpelen.Dit doen we door het aantalverschillende beleggingsinstrumentenen aanbieders omlaag tebrengen. We worden in dat kaderstrenger richting onze productleverancierszoals aanbieders vanbeleggingsfondsen. Deze zijn delaatste jaren losgeraakt van huncore business. Ze zijn niet meermet beleggen en beheren bezig,maar continu met nieuwe productenen diensten die inspelen opde waan van de dag. Daarnaastzijn er steeds meer aanbieders opde markt gekomen, die gecompliceerdeen niet altijd even transparanteproducten lanceren.Gestructureerde producten wordenalleen nog aangeboden alswe daar als private bank op basisvan klantbehoefte in geloven.Ze moeten dan transparant ensimpel zijn, een lage kostenstructuurhebben en een hoofdsomgarantiebieden. Op ditgebied hebben we ook een grotestap voorwaarts gemaakt doorRaboproducten met een garantiealleen nog beschikbaar te stellenvoor onze eigen cliënten.Als iemand een product met tripleA-garantie wil, dan kunnen ze ditalleen bij ons krijgen.RABOBANK MOET EIGENNICHE OPZOEKENDe overheidssteun gedurendede crisis heeft geleid tot krimpvan de privatebankingactiviteitenvan de grote banken. Aan deandere kant zijn ‘outsiders’ zoalsDeutsche Bank en BNP Paribasdoor de crisis in staat geweest omte groeien. Ze zijn zo groot geworden,dat ze niet kúnnen omvallen.Rabobank zal een sterke positiekunnen innemen omdat we marktleiderzijn in de dienstverleningvoor bedrijven. Ondernemersdie gaan verkopen en zo klant bijprivate banking kunnen worden,kennen we door onze 146 lokalebanken. Dichtbij, betrokken,stabiel, maatschappelijk en langetermijn gericht middels levenslangfinancieel partnerschap, dat zijnde pijlers waarmee een coöperatievebank private banking invult.Door de solide reputatie van deRabobank willen we deze pijlersook veel meer tot uitdrukkingbrengen in onze beleggingsfilosofie.Geen ingewikkeldeinstrumenten maar simpel ensolide met Rabobank-zekerheid.’18

BUSINESSMODELLENINGREDIËNTEN VOORDUURZAAM PRIVATEBANKING MODELBankiers zijn afgelopen twee jaar afgeschilderd als onder meergladde verkopers, graaiers en product pushers. Het wordt tijdvoor de banken een andere koers te varen, en na te denkenover BSO-factoren uit het hiervoor genoemde Fit-model:businessmodel, strategie en organisatie. Dit hoofdstuk gaatin op aanpassingen in het businessmodel. In het volgendehoofdstuk volgen de strategie en organisatie van private banks.Een duurzaam privatebankingmodel is een businessmodeldat zich structureel aanpast aan de gewijzigde omgeving.Op basis van de huidige trendgebieden zullen de banken eenaantal transities in hun businessmodel moeten doorvoeren.Naar onze mening zijn er negen belangrijke ingrediëntendie in een duurzaam businessmodel moeten terugkomen.19

‘Relatiemanagers zijn het gezicht van de bank enals eerste aangewezen om de relatie met klantente verstevigen. Pas als zij een centrale rol in deorganisatie hebben, kunnen klanten echt centraalstaan. Relatiemanagers moeten daarom dicht bijhet vuur zitten en weten wat er speelt bij hun bank.Kennis van de strategie en positionering is essentieel’—Peter Sieradzki, Insinger de Beaufort, in het tijdschrift Banking Review 11: Van verkoop naar hoogwaardige adviseringDe grootste uitdaging voor de sector is cliënten te overtuigen dat hun belangen echtcentraal staan. Het beeld is ontstaan dat financiële ondernemingen dat niet doenmaar puur gericht zijn op zoveel mogelijk verkopen, gedreven door een cultuur vanprovisies en bonussen. Cliënten zullen kritischer worden over de kwaliteit van advies.Advieskwaliteit wordt daarmee een onderscheidende factor voor private banks. Cliëntenmoeten diensten verleend krijgen waar ze écht iets aan hebben én tegen een eerlijke prijs.Bij het brengen van een advies aan een cliënt kan het gaan om een combinatie vanfiscale, juridische en beleggingskennis. De relatiemanager werkt vaak met een team vanspecialisten om dit advies samen te stellen. Dit betekent niet dat de relatiemanager zelfgeen inhoudelijke kennis nodig heeft. Het is belangrijk te erkennen dat private bankingecht een vak is, een ambacht. Dit vakmanschap vereist veel. Een relatiemanager moethart, oog en oor hebben voor wat de cliënt nodig heeft. Hij moet goed zijn in zijn vak énhij moet goed zijn met mensen. Het is belangrijk dat de bank werkt aan het opleiden vangoede mensen en ze weet te behouden door het bieden van een loopbaanperspectief.Voor de kredietcrisis is er een duidelijk tekort geweest aan relatiemanagers. Ondankshet feit dat de focus nu sterk gericht is op het aannemen van risicomanagement- encompliance-personeel, is het een belangrijke stap voor banken om, nu er voldoendegekwalificeerde mensen zijn, te werken aan een plan voor opleiding, ontwikkelingen behoud van goede mensen.2: Van complexiteit naar transparantieHet onverwacht snelle herstel van de aandelenbeurzen in 2009 heeft de bezorgdhedenbij de cliëntenbasis zeker niet veranderd. De eisen aan transparantie en liquiditeit blijvenbestaan. De dagen van de complexe producten en onbegrijpelijke voorwaarden zijnvoorbij. De bank moet duidelijker uitleggen welke beleggingsrisico’s verbonden zijn aande voorge spiegelde rendementsverwachting. Meer en (nog) strengere regelgeving moetdat niet ingeven, een verandering van cultuur en het bijbehorende beloningsbeleid moetende aanjagers zijn. Vermogende cliënten willen meer zelf doen en meer toezicht houden.Ze willen meer inzicht in hun portefeuille en die bij voorkeur op elk gewenst kunnen inzienop internet.3: Van productfee naar adviesfeeHoogwaardige dienstverlening gaat ook samen met een ander verdienmodel. Het isbelangrijk om als organisatie te transformeren van productgericht naar procesgericht.Het verdienmodel van de banken is op dit moment gebaseerd op beheerfee, transactieinkomstenen marges op de producten die de cliënt afneemt. Advies lijkt bij de bankentot nu toe meestal ‘gratis’. Maar de advieskosten worden uiteindelijk verrekend bij deeerste transacties die de cliënt doet. Het berekenen van een adviesfee zal leiden tot meertransparantie en meer onafhankelijk advies. Daardoor hoeft het geld niet (alleen) meer1 — December 2009 / januari 2010, “Visie 2010”, Banking Review20

‘Invoeren van een adviesfeezal best lastig worden. Het zitin onze cultuur, Nederlanderswillen nergens voor betalen’—Marijke Kuijpers, Guidatoverdiend te worden aan de producten die in het advies zijn opgenomen. In Nederlandheeft Rabobank Private Banking al aangekondigd geleidelijk over te zullen gaan naarhet concept van een adviesfee.4: Van huisproducten naar open architectureOpen architecture op beleggingsfondsen en structured products is een belangrijke voorwaardevoor de geloofwaardigheid van een onafhankelijk beleggingsadvies. Alle banken dieactief zijn in private banking geven aan dat ze open architecture hanteren op het vlak vanbeleggingsfondsen. Maar de banken die onderdeel zijn van een groter concern waartoe ookactiviteiten op het gebied van asset management behoren, blijven onder druk staan om eigenfondsen aan te bieden. Voor de cliënt is dit niet altijd zichtbaar omdat de beleggingsfondsenonder een andere merknaam worden aangeboden. Door de toegenomen transparantie inde markt, ook in de kickback-vergoedingen die de bank op de fondsen ontvangt, zal hetaanbieden van huisfondsen zonder sterke onderbouwing over de kwaliteit van het fonds nietlanger houdbaar zijn.5: HR van staf naar strategische functieHet is schrijnend om te zien dat in een dienstverlenende business waarin het contactmet de cliënt het verschil moet maken, een Human Resource–afdeling (HR) vaak nietmeer is dan een personeelsadministratie. Private bankers hebben de neiging neer tekijken op ondersteunende afdelingen die geen geld voor de bank genereren. Dit maaktstafafdelingen binnen een private bank geen aantrekkelijke werkomgeving. Zulkeneigingen creëren een kloof tussen staf en de werkvloer.Private banks doen er goed aan om aankomende jaren het HR-beleid hoog op de strategischeagenda te zetten. Selectie van de juiste mensen, ontwikkeling en binding van de talenten aande bank zal een onderscheidende factor in de markt worden. De bank kan mensen aan zichbinden met carrière- en ontwikkelplanningen gericht op de lange(re) termijn en met trainingen.De bank zal zijn goede relatiemanagers vakopleidingen moeten laten volgen om meerrelatievaardigheden te ontwikkelen en om meer kennis bij te brengen op gebied vanrisicomanagement, fiscale zaken en financial planning. Tenslotte zal HR nauw moetensamenwerken met de directie van de bank om te komen tot een passend beoordelings- enbeloningsbeleid dat voldoet aan de nieuwe eisen van de toezichthouders en aansluit bij destrategie van de bank. Deze nieuwe strategische positie van HR zal de afdeling aantrekkelijkermaken, gemotiveerde mensen aanspreken en de kloof met de werkvloer kleiner maken.6: Van baan naar vakEen belangrijk thema in de verandering van de private banks ligt bij het ambacht vande private banker. Als je private bankers spreekt dan zijn die er van overtuigd dat ze ookde afgelopen jaren naar eer en weten hun vak hebben uitgeoefend. Maar door de crisisis de cliënt fundamenteel veranderd. Het verschil tussen het verwachtingspatroon van decliënt en het zelfbeeld van de relatiemanager is aantoonbaar gegroeid. Hoewel de cliëntde komende jaren weer deels zal herstellen, is de mening onder private bankers dat ook derelatiemanagers zullen moeten veranderen.21

‘Geef een loopbaanperspectief binnenrelatiemanagement en zorg ervoordat een managementfunctie niet deenige doorgroeimogelijkheid is’—Huber Agterberg, Van Lanschot BankiersAls private banks ervan overtuigd raken dat alleen een duurzame private bank kan wordenontwikkeld als de private bankers ook nog meer echte vakmensen worden dan betekent ditdat hiervoor actie nodig is. Dit betekent een goede meerjarige private banking opleiding.Loopbaanpaden bij private banks waarbij private bankers ook als vakman een volwaardigecarrière kunnen doorlopen, zonder dat ze hiervoor het management hoeven in te gaan.Maar het betekent ook dat de groep private bankers gezamenlijk een normenkader moetengaan ontwikkelen waaraan de vakmensen zichzelf en elkaar moeten houden. Alleen danzullen cliënten ervaren dat de kwaliteit van dienstverlening niet alleen relationeel, maarook inhoudelijk sterk verbetert.7: Van risk en compliance als ‘lastposten’ naar betrokken gesprekspartnersBinnen de bank ziet men risk- en compliance-medewerkers vaak als lastige mensen dietransacties en projecten vertragen en in het slechtste geval zelfs tegenhouden. De afdelingenwaar zij werken, staan in de meeste bankorganisaties te ver van de dagelijkse businessaf. Dat is met opzet: zo kunnen zij een onafhankelijke positie innemen. De afstand is vaakzo groot dat de afdelingen te laat betrokken worden bij zaken die in de business spelen.Zij maken zich dan zeer impopulair door projecten of transacties met cliënten in eenvergevorderd stadium te moeten bijsturen.Private banks doen er goed aan risk en compliance dichter aan te laten sluiten bijde dagelijkse business. Het is daarvoor cruciaal dat er bij het management en in defrontoffice meer kennis van risk en compliance aanwezig is en anderzijds bij de risk- encompliance-afdelingen meer cliëntervaring en praktische kennis. Zo ontstaat meer begrip,de doorlooptijd van projecten wordt korter en er is een meer constante controle op dekwaliteit van de dienstverlening mogelijk.Compliance officers onderhouden vaak het contact met de toezichthouders. Complianceafdelingenworden ook vaak beschuldigd van het vertalen van regelgeving naar hetinvoeren van veel administratieve rompslomp en ‘afvinklijstjes’. Door betere aansluitingmet de frontoffice zou compliance, in dialoog met de toezichthouder, ook een beteregesprekpartner zijn op het gebied van implementatie van de regelgeving in de frontoffice.8: Van rule based naar principle basedVraag bij een gemiddelde bank aan de medewerkers wat zij denken van zorgplicht enje krijgt in de meeste gevallen een klaagzang over de hoeveelheid informatie die overde cliënt verzameld moet worden en aantal lijstjes dat de cliënt moet invullen. Veel medewerkersvrezen dat de hoeveelheid regelgeving en het aantal lijstjes alleen maar zaltoenemen. De achterliggende gedachte van die lijstjes wordt door de bank soms uit hetoog verloren. Het gaat bij zorgplicht over het verzamelen van die klantgegevens waarmeede bank kan inschatten of een product geschikt is voor een bepaalde cliënt.De regels van de zorgplicht zouden veel meer ingebed moeten worden in de organisatieen in de manier van werken. Alleen dan kan de bank afstappen van de demotiverende,op regels gebaseerde benadering. Het gaat namelijk veel meer om het principe. Als eencliënt bijvoorbeeld geen volledig inzicht wil geven in zijn vermogenssituatie, kan een bankdan nog goed adviseren? Een relatiemanager zou zich hier onprettig bij moeten voelen.22

Niet omdat hij zijn administratie niet compleet heeft, maar omdat hij dan niet voor honderdprocent zeker weet of de cliënt wel het juiste advies krijgt. Kennis van de regelgeving behoortook tot het vakmanschap van private banking.9: Van lowtech naar hightech private bankDe afgelopen vijftig jaar heeft de bancaire sector een grote transformatie doorgemaakt.De banken hebben veel geld geïnvesteerd in het automatiseren van de meeste administratieveprocessen. Toch zijn de meeste private banks alweer toe aan een updatevan de aanwezige systemen. De huidige systemen schieten vaak tekort op gebied vancliëntrapportages en bij de administratieve basisprocessen is nog steeds handwerk nodig.Toevoeging van nieuwe asset classes en het opnemen van andere vermogenscategorieënlevert vaak veel problemen op en leidt niet tot de meest cliëntvriendelijke rapportage.Nu cliënten ook de behoefte uitspreken om op ieder gewenst moment de portefeuillevia internet te kunnen raadplegen, komen de banken voor een belangrijke investeringsbeslissingte staan. Daarnaast kunnen banken het zich niet langer veroorloven om foutente maken in basisdiensten voor de cliënt zoals dividend betalingen en settlement vanbepaalde transacties. Nieuwe systemen kunnen de kwaliteit sterk verhogen en de kostenvan de operationele processen op termijn verlagen.Naast een vernieuwing van de basissystemen van de bank is er ook behoefte aan hetaanschaffen van systemen ter ondersteuning van de relatiemanagers en specialisten.Het gaat hier om een gebruikersvriendelijk CRM-systeem met allerlei geavanceerde toolsom cliënten goed te kunnen adviseren. En tot slot is er de groeiende behoefte vanmanagers aan kwalitatief goede managementinformatie, om actief te kunnen sturenop klanttevredenheid, sales excellence en pricing.Ondanks de beperkte beschikbare financiële middelen bij de banken zal er toch eenbepaalde prioriteit op IT-vlak moeten zijn. Gewenste kosten-baten ratio’s en niveaus vanklanttevredenheid worden op termijn anders nooit behaald. Afgelopen maanden hebbenwe gezien dat sommige partijen creatief zijn door niet zelf iets te laten bouwen maarbijvoorbeeld de backoffice-systemen van BinckBank te gebruiken. ING Private Bankingis in maart 2010 overgegaan op het systeem van BinckBank. ING verving zo 117 systemenin één keer door één nieuw systeem. Wij verwachten dat dit een relatief goedkope ensnelle route zal zijn voor meerdere marktpartijen.23

ALBERT VAN ZADELHOFFTRIODOS PRIVATE BANKINGAlbert van Zadelhoff isdirecteur van de private bankvan Triodos. Voordat hij vijfjaar geleden bij Triodos indienst trad, heeft hij gewerktbij PricewaterhouseCoopersen Friesland Bank. Bij Triodoskan hij zijn financiële ervaringgoed combineren met interessesvoor natuur, milieu en zijn studieachtergrondin Wageningen.ZICHTBAAR ENVOELBAAR ANDERS‘Triodos Private Banking doethet zeker anders dan de anderebanken in de markt. Bij een bezoekjeaan ons kantoor in Zeistis dat direct merkbaar. Op deparkeerplaats van het personeelstaan veel hybride auto’s. De ontvangstis vriendelijk, zonder degebruikelijke veiligheidspoortjes.De antroposofische wortels vande bank zijn nog duidelijk herkenbaarin de ronde vormen van hetgebouw, de bijpassende kunst enhet gebruik van veel natuurlijkematerialen.Ook de eigendomsstructuur vande bank is anders dan bij anderebanken. Triodos hanteert certificatenvan aandelen die in handenzijn van vijftienduizend certificaathouders.Deze certificaathoudershebben zich verenigd in een stichtingdie de aandelen in TriodosBank houdt. Het bestuur van destichting bewaakt het gedachtegoedvan de bank maar heeft alsaandeelhouder uiteraard geenzeggenschap in het dagelijksebeleid van de bank. In het beleidvan de bank staan een goedestakeholder-balans en een financieelen maatschappelijk rendementvoor cliënten centraal. Dit beleidwerkt door in de aanpak vanzowel sparen, kredietverleningals beleggen.SPAARKLANT WEET WATER MET ZIJN GELD GEBEURTEen belangrijk punt in de filosofievan Triodos is dat spaargeld enkredieten aan elkaar zijn verbonden.De bank maakt via eenwebsite voor spaarders inzichtelijkhoe hun geld via kredieten wordtuitgezet naar duurzame projectenen ondernemers. Dit is een goedemanier om spaarders aan de bankte binden. Hiermee onderscheidtTriodos zich duidelijk van ASNBank, onze grote concurrentmet een minder omvangrijkkredietbedrijf.24

‘Het is belangrijk inhoudte geven aan geld’STERKE GROEI SINDSVERKOOP ABN AMRODe private bank van Triodosbestaat nu vijf jaar en richt zichop cliënten met een vermogen vanboven driehonderdduizend euro.In totaal heeft de private bankongeveer zeshonderd cliënten.Zij worden bediend door vijf relatiemanagers.Daarmee is de banknog een kleine speler in de marktmaar het klantenbestand bouwtzich snel op met een mooie mixvan ‘oud’ en ‘nieuw’ geld’. Naastde relatiemanagers in Nederlandheeft de bank ook contactpersonenvoor private bankingin België en Engeland.CHALLENGER INVERMOGENSBEHEERMARKTTriodos Private Banking is eenchallenger in de vermogensbeheermarkt.Niet voor allecliëntgroepen maar duidelijk welvoor particulieren, stichtingen,verenigingen en religieuze instellingen.In 2007, toen mede doorAl Gore het onderwerp duurzaamheidbovenaan veel agenda’skwam, begon de sterke groei vancliënten. Cliënten stappen in hetalgemeen niet snel over naar eennieuwe private bank, maar voorveel cliënten die al een overstapwilden maken was dit momenteen duwtje in de rug. De financiëlecrisis heeft hier vervolgens ook bijgeholpen. Binnen het klantenbestandgroeit met name het aantalsemi-institutionele relaties nusterk. Heel veel particuliere cliëntenmaken voor het eerst kennismet Triodos door het openen vaneen rekening voor hun kinderen.Voor deze cliënten geeft Triodosduidelijk ‘inhoud aan geld’.Dat trekt mensen aan die vooralmet hun hart beslissen. Later stappenze dan zelf over, vaak methun volledige bankpakket.Binnen stichtingen en verenigingenzien we gelukkig nu ook eenduidelijke trend van duurzaambeleggen. We zien zelfs eenverdiepingsslag binnen duurzaamdoor ook steeds meer over te gaanop duurzaam liquiditeitsverkeer.Binnen deze groep bestaat echternog veel potentieel voor een duurzaamvermogensbeheer, vooralin het vastrentende segment.WEALTH PYRAMIDVERTICAAL BENADERENTriodos Private Banking pastbinnen haar cliëntenbestandgeen verdere segmentatie toe.Terwijl de meeste concurrentende wealth pyramid horizontaalbenaderen en voor iedere laagin de piramide een andere benaderingkiezen, benadert TriodosPrivate Banking de piramideverticaal. Dit betekent dat vooriedere cliënt alle aspecten vanhet vermogensbeheer besprokenkunnen worden. In de praktijkblijkt wel dat de veel particulierecliënten die bij Triodos komen,via hun accountant of fiscalist aleen structureringsadvies hebbenontvangen. Wij krijgen dan alleende opdracht voor het invullen vande beleggingsportefeuille.AUTHENTIEKE MENSENMET PASSIEDe relatiemanagers bij TriodosPrivate Banking hebben een heeleigen profiel. Ik neem alleen mensenaan met een sterke passie voorde missie van de bank en vind hetdaarnaast belangrijk dat het authentiekemensen zijn. Ze moetendaarbij wel een concessie doenin salaris. Triodos keert een heelbehoorlijk basissalaris uit maargeen bonussen. De bank betaaltover het algemeen op de laagstefuncties meer en op de hoogstefuncties minder dan marktconform.We verwachten aankomendetijd meer relatiemanagers aan temoeten nemen, om het groeiendaantal klanten goed te kunnenblijven bedienen. Voor de bankis het nakomen van beloften heelbelangrijk. Dat komt onder drukte staan als het aantal cliënten perrelatiemanager te groot wordt.’Opvallend is dat Triodos heelsuccesvol is zonder aan een aantaltrends mee te doen. Geen openarchitecture; er wordt alleen in deduurzame fondsen van Triodosbelegd. Geen beleggingsadviesop individuele aandelen of beleggingsthema’s;bij private bankingalleen de mogelijkheid het vermogenin beheer te geven. Geen gestructureerdeproducten en inhet vermogensbeheer maximaletransparantie door zoveel mogelijkte beleggen in individuelebedrijven en instellingen. Het kanook niet anders als Triodos garandeertdat alle beleggingen steedsvoldoen aan de eigen duurzamebeleggingscriteria. Blijkbaar hebbenhet menselijke aspect en de sterkenormen en waarden van de bankeen grotere aantrekkingskracht opcliënten dan de service waarin anderebanken veel geld investeren.’25

STRATEGIE EN ORGANISATIEPRIVATE BANKING MODELLENVAN DE TOEKOMSTZoals besproken bij het Fit-model in het hoofdstuk over trendsmoet er door een veranderende omgeving ook overwogen wordenof, naast het businessmodel, de strategie en de organisatie vande private bank aanpassing vereisen. De interviews illustrerendat veel banken hier op dit moment bij stilstaan. Duidelijkekeuzes zijn hierbij belangrijk. De cliënt centraal stellen kanalleen als de organisatie daarop is afgestemd – anders blijfthet bij een loze belofte.Uit ons onderzoek blijkt dat de privatebankingmarkt zich duidelijkin twee hoofdsegmenten verdeelt. Binnen deze segmenten iser ruimte voor allerlei verschillende nichespelers. Maar hetis duidelijk dat partijen een keuze moeten maken tussen onderscheidendvermogen op basis van operational excellence ofop basis van vakmanschap en maatwerk. Het businessmodel,de strategie en de organisatie zien er in beide segmenten heelanders uit. Om dit te illustreren hebben we beide modellenin dit hoofdstuk meer in detail uitgewerkt.26

Figuur 2twee private banking modellenOnderscheidendvermogenOperationalexcellenceSegmentBasis PrivateBankingBehoeftenclientEenvoudigevermogens vragen:financial planning,vermogens adviesof -beheer# Clientenper RMServicesFeederchannel>200 Beleggingsadviesmodelmet aan debasis financialplanning enonline servicesRetail bankingConcurrentieRetail banken,Alex/Binck,OhpenVakmanschapMaatwerkPrivateBankingComplexevermogens vragen:(internationale)structureringzakelijk en privévermogen80 - 100 Internationaleoffering metaan de basisuitgebreidevermogensstructureringCommercialbankingUBS,Credit Suisse,MorganStanleyBASIS PRIVATE BANKINGBasis private banking is gericht op cliënten met relatief eenvoudige vermogensvragen zoalseen advies over financiële planning, passende asset allocatie en aansluitende inrichtingvan de beleggingsportefeuille in advies of beheer. De cliënten hebben zeer beperkteinternationale vermogensspreiding en geen complexe vermogenssituatie met combinatievan zakelijk- en privé vermogen. Bij particulieren zal dit vaak gaan om cliënten met eenvermogen minder dan miljoen euro. Maar het kan ook om stichtingen en verenigingengaan met grote vermogens en behoefte aan weinig complexe dienstverlening.Nieuwe spelers winnen marktaandeelDe huidige private banks in Nederland in dit cliëntsegment dienen nog veel werk teverzetten om te voldoen aan de verscherpte cliëntvraag op het vlak van transparantie,online services en persoonlijke aandacht. Nieuwe spelers in de markt winnen dan ooksnel marktaandeel met bedieningsmodellen die beter aansluiten bij deze cliëntbehoeften.Traditionele partijen in dit cliëntsegment zullen investeringen moeten doen in een periodewaarin zij juist voor de uitdaging staan kosten te reduceren.Terwijl de traditionele private banks in dit segment met moeite een verlies proberen tevoorkomen, waren partijen als BinckBank en Triodos in 2009 zeer winstgevend. Bij depresentatie van de jaarcijfers over 2009 gaf dit een divers beeld. Zo was er de euforie bijBinckBank. “Wij mochten dit jaar het grootste aantal nieuwe rekeningen openen sindsde oprichting,” aldus Koen Beentjes, Bestuursvoorzitter BinckBank 1 . Bij Van Lanschotdaarentegen was de euforie ver te zoeken: “Vorig jaar was een verschrikkelijk jaar” zeitopman Floris Deckers in een toelichting op de jaarcijfers van 2009. 21 — Bestuursverslag jaarcijfers BinckBank 20092 — ANP, 12 maart 201027

Differentiëren op cliëntbenaderingHet verschil wordt voor dit segment niet gemaakt met het productaanbod. Dit aanbodis bij de verschillende banken redelijk vergelijkbaar. Alle banken in dit segment biedenbeleggingsadvies en vermogensbeheer aan en hebben een vergelijkbare spaarrente.Het onderscheidend vermogen zit vooral in het contact met de cliënt en de ‘verpakking’van de diensten. Voor dit segment is een overzichtelijke service offering met eentransparante prijsstelling nodig. Marketing en communicatie, het imago van de banken ‘beleving’ van de cliënt spelen een belangrijke rol bij het winnen van marktaandeel.De basis private bank kan kosten besparen door beleggingsexpertise in te kopen bij eenexterne partij. De kwaliteit van de portefeuilles moet goed zijn maar vooral ook goed uit teleggen aan cliënten. Aangezien de beleggingsportefeuille zelf geen onderscheidende factoris tussen de banken, gaat het met name om hoe het advies naar de cliënt over te brengen.Kosten laag houden door operationele excellenceDoor het groot aantal cliënten en de vele transacties die de banken in dit segmenthebben, is operationele excellence heel belangrijk voor het laag houden van de kosten.Daarnaast is het belangrijk alle processen en activiteiten in de frontoffice te optimaliserenom relatiemanagers zo veel mogelijk vrij te maken voor cliëntcontact. Zo kunnen relatiemanagersefficiënt een relatief grote cliëntportefeuille (meer dan 200 relaties) bedienen.Dit is met name voor banken met verouderde systemen geen makkelijke opgave.Diverse partijen in de markt werken aan een overeenkomst met BinckBank voor hetgebruiken van hun backoffice systeem. Zoals in het vorige hoofdstuk vermeld is INGPrivate Banking hier al op overgestapt.De basis private bank zal tevens moeten investeren in het inbedden van compliance enrisicorichtlijnen in de organisatie. Het is daarbij belangrijk om operationele excellence tebehouden én integriteit, vakmanschap en ‘goed huisvaderschap’ te waarborgen. Dit pleitvoor standaardisatie binnen de dienstverlening en in de communicatie naar cliënten.Relatiemanagers met passie voor serviceDit cliëntsegment trekt een specifiek type relatiemanager aan. De relatiemanager zalvoldoende basiskennis van beleggen en financiële planning moeten hebben. De passie enfocus zal echter met name moeten liggen bij het goed bedienen van de cliënt. Dit betekentdat de relatiemanager goed moet kunnen uitleggen wat de sterke punten van de bankzijn. Ook moet hij of zij de klantbehoeften goed in kaart kunnen brengen, daarbij de juisteservices kunnen aanbieden en perfect de weg weten naar de specialisten binnen de bank.28

Samenvattend: banken die succesvol willen zijn in het basissegment van private bankingzullen de volgende punten moeten toepassen om de kloof met de omgeving te dichten:Figuur 3Actie Basis Private Bank per trendgebiedTrendgebiedClientèleReguleringResourcesTechnologieConcurrentieActie- Transparante prijsstelling- Overzichtelijke service offering- Richtlijnen vastleggen in standaardisatie van diensten en communicatie- Inkopen van beleggingsexpertise- Online diensten en informatie- Differentiëren van concurrenten door marketing,communicatie en cliëntbenaderingMAATWERK PRIVATE BANKINGMaatwerk private banking levert diensten aan cliënten die om een specifieke serviceoffering vragen. Dit gaat bijvoorbeeld om cliënten die hun bedrijf hebben verkocht enbehoefte hebben aan advies op de combinatie van zakelijk en privévermogen. Daarnaastgaat het vaak ook om cliënten met een internationale levensstijl en opgebouwd vermogenin verschillende landen.Er zijn op dit moment in de Nederlandse markt weinig partijen die dit segment cliëntenkunnen bedienen. Doordat banken veel vakmanschap en expertise in huis moetenhebben, is het voor nieuwe toetreders niet makkelijk om in te stappen. De nieuwecombinatie van ABN AMRO en MeesPierson heeft de ambitie om zich in de toekomstvolledig op deze cliëntgroep te richten.Bij maatwerk private banking hoort een ander businessmodel dan bij basis private banking.Om maatwerk te kunnen leveren moet de organisatie veel meer kennis, ervaring, serviceen aandacht voor de cliënt paraat hebben. Hier hoort dus ook een ander organisatie- enverdienmodel bij. In de interviews spreken de private bankers geregeld over ‘het ouderwetseprivate banking’. Daar kunnen wij ons gedeeltelijk in vinden. Het gaat zeker om de ouderwetsestandaard van vakmanschap, maar daar horen wel een nieuwe prijsstrategie enmoderne informatiesystemen bij.Naar een adviesfeemodelHet maatwerk private banking model is een relatief dure organisatie met veel specialisten.Het is uitdaging voor de banken om in dit segment een winstgevend verdienmodel op tezetten. Dit is naar onze mening mogelijk bij een bepaalde schaal en met het berekenen29

‘Inderdaad, wij willen op termijn geleidelijk naareen advies-fee concept. Voorwaarde is wel dat jevoldoet aan de behoeften van de klant. Bijvoorbeelddoor de klant tijdens de looptijd van productenbeter te informeren en te adviseren. In dat gevalkun je daar ook een adviesfee voor vragen’—Pim Mol, Rabobank Private Bankingvan een fee over diensten zoals een geconsolideerde rapportage. Op dit moment rekenende meeste banken geen vergoeding over dit type advies. Dat moeten ze later goedmakendoor bepaalde producten aan de cliënt aan te bieden. Het zou echter veel transparanteren onafhankelijker zijn als de cliënt betaalt voor het advies zelf en dat daar transparantover gecommuniceerd wordt. Regelgeving zet dit proces ook in gang.Vermogensstructurering aan basis van de service offeringIn de maatwerk private bank ligt de basis van de dienstverlening in vermogensstructurering.Hiermee krijgt de bank volledig inzicht over de vermogenspositie vande cliënt en kan zo een breed advies uitbrengen op alle aspecten van het vermogen:financiering, structuur voor zakelijk en privévermogen, pensioen- en fiscaal advies.Beleggingsadvies en vermogensbeheer zijn geen core business maar één van deonderdelen van het totaal aan adviesdiensten.Vakmanschap staat binnen dit model centraal. Mensen met kennis zijn schaars binnende Nederlandse financiële sector, met name de specialisten met structureringskennis.De bank zal een keuze moeten maken of zij deze specialisten zelf in huis haalt of eventueeleen samenwerkingsverband aangaat met een fiscaal adviesbureau.Inzicht in vermogenspositie door geconsolideerde rapportageDoordat veel cliënten het vermogen verspreid hebben over meerdere banken kan de banktoegevoegde waarde voor de cliënt leveren door het aanbieden van een geconsolideerdevermogensrapportage. De huidige ‘shoe box service’ van Insinger de Beaufort is daareen goed voorbeeld van. Deze service geeft een structureringsadvies over iemandstotale vermogenspositie. De cliënt krijgt een schoenendoos thuis voor alle financiëledocumenten. Een koerier haalt deze doos op en de bank verwerkt alle documententot één rapportage. Deze service behelst ook het uitvoeren van andere activiteiten zoalshet indienen van declaraties bij verzekeringsmaatschappijen en voorbereiding vande belastingaangifte.Samenwerkingsverbanden met feederchannels en specialistenHet businessmodel van een maatwerk private bank is, door de vele specialisten, relatiefduur. Alleen als de bank voldoende schaal bereikt, kan het een complete organisatievan specialisten optuigen. Bij een kleinere schaal kan de bank toch succesvol zijn doorverschillende samenwerkingsverbanden aan te gaan. Dit maakt de bank ook flexibelom inkoop van expertise af te stemmen op de cliëntvraag.Groei van het maatwerk cliëntsegment komt met name uit ondernemers die hun bedrijfverkopen. Zakelijke cliënten zijn dus een belangrijke feeder voor het maatwerk privatebanking model. Een joint venture, fusie of ander samenwerkingsverband met een(internationale) zakelijke kredietverlener kan een goede basis zijn om de benodigdeschaal te bereiken.30

‘Bij het topsegment cliënten is het belangrijkdat we geen positie achter de family officekrijgen. Als je niet langer zelf in gesprekbent met de cliënt, dan ben je gewoon éénvan de beheerders en wordt je inwisselbaar’—Eén van de geïnterviewde bestuurdersHeeft de bank zelf geen internationaal netwerk,dan kan ook hier gekeken worden naarsamenwerkingsverbanden. De bank kan ondanks de kleinere schaal dan toch concurrerenmet internationale spelers als ABN AMRO Private Banking en UBS Wealth Management.Richtlijnen inbedden in organisatie en werkwijze medewerkersAls een private bank maatwerk levert en er is sprake van meer complexe advisering,dan zou een relatiemanager tussen tachtig en honderd cliënten in portefeuille moetenhebben. Het is belangrijk dat de relatiemanager over voldoende vakkennis beschikt,goede aansluiting kan maken en gesprekspartner is voor een ondernemende cliëntgroep.De bank zal veel aandacht moeten besteden aan opleidingen en aan behoud vanpersoneel om kennis niet verloren te laten gaan. Bij de opleidingen horen ook trainingenop gebied van compliance en risicomanagement. Daarmee raken richtlijnen ingebedin de werkwijze van relatiemanagers en specialisten. Dit is een groot verschil met debasis private bank waar middels standaardisatie regelgeving ingebed kan worden inde dagelijkse werkprocessen.Proactief contact met family officesDoor tussenkomst van een family office raakt de private bank het directe contact metde (vermogende) cliënt kwijt. De family offices zullen een duidelijke mening hebben overwelke banken zij goed vinden en welke niet. Het kan lucratief zijn voor een private bankom een aantal mensen verantwoordelijk te maken voor de contacten met de family offices.Zo kan de bank proactief werken aan de perceptie van de bank bij deze partijen.Samenvattend: banken die succesvol willen zijn in het maatwerk private banking segmentzullen de volgende punten moeten toepassen om de kloof met de omgeving te dichten:Figuur 4Actie Maatwerk Private Bank per trendgebiedTrendgebiedClientèleReguleringResourcesTechnologieConcurrentieActie- Transparantie door invoeren adviesfee- Richtlijnen inbedden in werkwijze van relatiemanagers en specialisten- Afweging maken hoeveel expertise in huis en hoeveel inkopen- Samenwerkingsverbanden met externe specialistenom expertise flexibel in te kunnen kopen- Ondersteuning frontoffice met o.a. risk management tools- Differentiëren door expertise en vakmanschap- Concurreren door goede feeder channels met ondernemerscliënten- Proactief contact met family offices31

PIM VAN DEN HEUVELMANAGING DIRECTORABN AMRO MEESPIERSONPim van den Heuvel heeft eenlange bancaire achtergrondin zowel private als commercialbanking. Hij is momenteelwerkzaam in de sales, maarhij heeft ook ervaring binnenStrategie, HR, IT en Operations.Sinds vier jaar is hij werkzaambij MeesPierson. Recent is hij(beoogd) benoemd als ManagingDirector voor Noord Nederlandbinnen de nieuwe private bankvan ABN AMRO MeesPierson.DE GRENS VOORPRIVATE BANKING‘Een belangrijke vraag is waar degrens voor private banking preciesligt. Waar Rabobank al vanaftachtigduizend euro zijn businessmodelprivate banking noemt,is dat bij MeesPierson vanaf éénmiljoen. Eigenlijk kun je pas echtmaatwerk leveren vanaf tweeënhalftot vijf miljoen euro. Daardoorzijn de grotere tegenstrevers vanABN AMRO MeesPierson nietdirect te vinden in de Nederlandsemarkt maar bij buitenlandse partijenals UBS Wealth Management.SCHAAL VERSUS MAATWERKEr is een duidelijke relatie tussenschaal en maatwerk. Door de economischecrisis is de kosten-batenratio van financiële instellingensterk opgelopen. De kern is datde die ratio in de toekomst weerterug moet richting de zestig. Datvereist sturen op volume (schaal)of marge (maatwerk). Wil je inde toekomst als private bank eenbrede service offering aanbieden,dan kan dat alleen wanneer jevoldoende klanten in je boekenhebt (schaal). Ontbreekt diebrede klantengroep, dan zul jeals private bank keuzes moetenmaken. Iets wat je momenteelin de Nederlandse markt al zietgebeuren. Feitelijk geldt hier deschaalroute of de nicheroute.OPEN ARCHITECTUREIS EEN ‘MUST’De ‘open architecture’ is een mustvoor elke zichzelf respecterendeprivate bank. Hierbij worden nietalleen producten van de eigenbankgroep geboden, maar ookproducten van derden. Alleen opdeze manier kan de klant optimaalworden bediend met eenbreed en diep assortiment. Zoworden de beperkingen van deeigen productportefeuille ondervangenen neemt de keuzevrijheidtoe. De behoefte van de klantbepaalt uiteindelijk het best passendeproduct.’32

‘Vertrouwen leidt tot groei,maar groei niet tot vertrouwen’MENSEN(RELATIEMANAGERS)CENTRAALCentraal in de verandering vanhet privatebankingmodel zie ik deuitdaging om de relatiemanagersin de goede stand te krijgen. Hetherwinnen van het vertrouwenvan de klant. Er zijn hele generatiesrelatiemanagers opgegroeiddie nooit een vergelijkbare crisishebben meegemaakt zoals dezeen die van begin jaren tachtig vande vorige eeuw. De verwarring bijhen is daarom ook groot. De crisisraakt hen in het hart. Toch zijnde relatiemanagers wel in staatgeweest om de klant te binden.Maar er is veel met hen gesprokenover leermomenten van dehuidige situatie.’VERTROUWEN ENTRANSPARANTIEDe termen voor de toekomst zijnvertrouwen en transparantie.De tijd van diffuse producten isgelukkig ten einde. Er zal nogwel gewerkt worden met alternatieveproducten, maar alleen metproducten van gespecialiseerdehuizen met een goed keurmerk.Schandalen zoals die rond Madoffillustreren het belang van meeraandacht voor de selectie vanproducten. Daarnaast moetende relatiemanagers de exposurebegrenzen. Opvallend is dat erin het verleden wel sterk geïnvesteerdis in compliance maar teweinig in risicomanagement. Datzie ik in de toekomst veranderen.BELONING ENVERDIENMODELWe komen uit een tijd waarbij lagebonussen vrijwel onbespreekbaarwaren. Dit verandert nu snel.We zien nu constructies waarbijbonussen nog steeds mogelijkzijn, maar wel met begrenzingenen het uitspreiden van de betalingover meerdere jaren.Ook het verdienmodel is sterkin beweging. We zien dat hetaandeel van kickbacks en trailerfees afneemt. Daar komen feesvoor terug die gekoppeld zijnaan diensten die voor cliëntengeleverd zijn, wat overigens lastigis voor banken met klanten metkleinere vermogens. ABN AMROMeesPierson laat zich daaromleiden door het principe dat deklant centraal staat en niet zijnvermogen.’33

MARIJKE KUIJPERSEN RAIMUND KAMPGUIDATO FAMILY OFFICEGuidato Family Office adviseertzeer vermogende particulieren.De passie van de oprichters,Marijke Kuijpers en RaimundKamp, zit duidelijk bij de begeleidingvan families bij vermogensoverdracht.Deze interesseis bij beiden over de jarengegroeid en heeft er mede toegeleid dat zij een eigen familyoffice zijn gestart.Marijke Kuijpers heeft een ruimebancaire achtergrond. Zij heeft eengroot gedeelte van haar carrièregewerkt bij MeesPierson. Daarheeft zij veel ervaring opgedaanin beleggingsadvisering en relatiemanagementvoor zeer vermogendeparticulieren. RaimundKamp heeft ook een achtergrondbij MeesPierson en is daarnaastook werkzaam geweest bij ArthurAndersen en Ernst & Young.Hij heeft fiscale kennis en ervaringwaarmee hij ondernemende familiesadviseert over de beschermingen overdracht van hun vermogen.SUCCESVOLLEVERMOGENSOVERDRACHT‘Guidato is een multi family offi cemet een focus op het generatieproofmaken van familievermogens.Wij richten ons onderandere op het voorbereiden vande volgende generatie op hetvermogen. Daarnaast adviserenwij ook families met complexefinanciële situaties door verschillendeeigendomsstructurenin familiebedrijven en andereinvesteringen. Wij doen bewustgeen vermogensbeheer, hiermeevoorkomen we iedere vorm vanbelangenverstrengeling.Het is opvallend dat families eenheel verschillende ervaring hebbenmet de gevolgen van erfenissen.Er zijn echt succesverhalente vertellen maar ook slechteervaringen die bij familieledendiepe sporen hebben achterlaten.Onze advisering is zowel zakelijk,op financieel en fiscaal vlak, alsgericht op de familie zelf. Wijvinden het heel belangrijk omeen dialoog met de familie op testarten. Daarbij stellen we vragenals ‘waar staat de familie voor?’en ‘wat wil je samen bereiken?’.Wij hebben afgelopen maandenvijfentwintig erfgenamen geïnterviewdover de sociale emotioneleimpact en voorbereiding op hunerfenis en hoe zij vervolgenshun eigen kinderen weer voorbereiden.Dit jaar verwachtenwe een boekje te publiceren metdaarin de succesfactoren vanvermogensoverdracht.34

‘Wij vinden dat banken best iets mogenverdienen maar het moet richting decliënt wel verdedigbaar blijven’KOSTEN MOETEN WELVERDEDIGBAAR BLIJVENRICHTING CLIËNTWij zien een ontwikkeling datdoor een gebrek aan vertrouwenin de banken cliënten behoeftehebben meer zaken zelf ondercontrole te houden. In ons cliëntensegmentbetekent dit dat meercliënten een family office in dearm nemen die hen bijstaat bij dedialoog met de bank. Dit betekentdat Guidato, naast het begeleidenvan families, ook veel individueleadviesopdrachten doet voorcliënten.Wij proberen in deze opdrachteneen zo goed mogelijke samenwerkingmet de betreffende bankte bewerkstelligen. Dat lukt in demeeste gevallen goed. Maar somsis het ook bedroevend om te zienwelk advies de bank gegevenheeft en wat het kennisniveauvan de relatiemanager is.Voor cliënten kijken we ook naarde kosten die ze bij de bank betalen.We ondersteunen de cliëntom deze kosten terug te krijgennaar een ‘normaal niveau’.Wij vinden dat banken best ietsmogen verdienen aan hun dienstverleningmaar het moet richtingde cliënt wel verdedigbaar blijven.Onze mening is dat de cliënter het meest bij gebaat is alsde verschillende financiële enfiscale adviseurs die naar zijnvermogenssituatie kijken, zo goedmogelijk samenwerken. Daaromzoeken wij die samenwerking zoveel mogelijk op. Wij zouden ookgraag zien dat banken actief eensamenwerking met een familyoffice opzoeken als dit past bijde behoeften van een cliënt.BETALEN VOOR ADVIES ISEEN GOEDE ONTWIKKELING‘Pricing’ is een probleem vande hele industrie. De ‘cash out’vinden mensen vervelend.Bijvoorbeeld in het geval ze apartmoeten betalen voor een financieelplanningsadvies. Een cliëntmerkt er minder van als er jaarlijkseen bepaald percentage van hunrendement wordt ingehouden.Veel mensen voelen zich daarbeter bij.Toch zou het volgens Guidatoanders moeten. MeesPierson heeftsinds 1998 betaald advies. Sindsenige tijd lijken andere bankenzoals Rabobank ook een adviesfeete willen introduceren. Dat komtde transparantie van de dienstverleningen de zorgplicht ten goede.Het is de vraag of alle bankendurven over te gaan naar ditnieuwe pricingmodel. Er kan eennadeel zijn voor de fi rst mover.Deze laat de cliënt voor dienstenbetalen die bij de concurrentgratis zijn. Om dit op te lossenzouden alle marktpartijenbetaald advies tegelijk moetendoorvoeren.’35

VERANDEREN BIJPRIVATE BANKSVANUIT VISIE EN KRACHTPrivate banks zien zich geplaatst voor het realiseren van veelalcomplexe en fundamentele veranderingen. Ze zijn tegelijkertijdbezig met het veranderen van hun businessmodel, strategieen organisatie. In de voorgaande hoofdstukken is beschrevenwelke veranderingen private banks willen of moeten realiserengezien de verander(en)de omstandigheden in de omgeving.Geïnterviewde bestuurders hebben aangegeven dat duidelijkis dat er wat moet veranderen, en over het algemeen hebbenzij ook een duidelijk beeld van wat er moet veranderen. De indit rapport opgenomen profielen geven hier blijk van.Een niet geringe uitdaging ligt echter in de vraag hoe de stapvan plan naar uitvoering overbrugd kan worden. Het blijkt dathet managers vaak ontbreekt aan zicht op het proces dat debrug moet slaan tussen het gewenste effect van de veranderingen het uiteindelijke resultaat. 1 Dit geldt in veel gevallen voormanagers van private banks die lange tijd in een relatief stabieleomgeving hebben gefunctioneerd. In tijden van stabiliteit blijkenorganisaties vooral aandacht te hebben voor de visie en deresultaten. Maar de vraag hoe de gewenste resultaten kunnenworden bereikt, wordt juist tijdens periodes van turbulentierelevanter. Een belangrijke rol is hierbij weggelegd voor hetbegrip veranderkracht. Dit is het potentieel dat een organisatiein staat stelt te komen tot doeltreffende verandering.Slaag- en faalfactoren beïnvloeden in belangrijke mate deveranderkracht van private banks. Deze factoren behandelenwe later in dit hoofdstuk. Eerst lichten we de vijf kernelemententoe die de veranderkracht van private banks bepalen.Ook beschrijven we hoe private banks in Nederland zichverhouden tot deze elementen. Dit doen we aan de handvan het Veranderkrachtmodel.1 — Have, W.D. ten (2000), Strategie-implementatie in Nederland: de feiten, Utrecht: Berenschot36

HET VERANDERKRACHTMODEL – DOELGERICHT, DOELBEWUSTEN DOELMATIG VERANDERENHet Veranderkrachtmodel 2 is gebaseerd op het procesmodel voor doelgerichte enintegrale verandering 3 en is bruikbaar voor verschillende soorten en situaties: van totaletransformatie tot een meer eenvoudige procesverbetering. Hierin vormt verandering deverbindende schakel tussen plan en uitvoering. Het model is gebaseerd op het samenspeltussen drie ‘theories’:— Theory of the Business: 4 geeft door een analyse van context, missie en competentieseen antwoord op het ‘waarom’ en ‘wat’— Theory of the Execution: geeft antwoord op het ‘waarmee’ en ‘waardoor’— Theory of Change: geeft antwoord op de ‘hoe’-vraagUit dit onderzoek blijkt dat private banks tot voor kort vooral bezig zijn geweest metde beantwoording van de eerste twee vragen. Ze deden dit door de nadruk te leggenop beperken van de kosten van personeel, inhuur van externe adviseurs en IT. Door deontwikkelingen die elkaar snel hebben opgevolgd was er tot voor kort nog weinig tijdvoor reflectie op het toekomstig businessmodel (vraag 3). De geïnterviewde topmanagersgeven echter aan dat er behoefte is aan integraal veranderen, waarbij er samenhang istussen de drie theorieën. Doel is hierbij het integraal veranderen in lijn te brengen meteen samenhangende visie op de toekomst.Integraal veranderenVoor private banks geldt dat op dit moment de resources schaars zijn. Er moet zuinigworden omgegaan met beschikbare tijd, middelen en budget. Daarom is het van belangde aandacht zoveel mogelijk te richten op de factoren die er echt toe doen. In onderstaandetabel zijn de bepalende factoren voor verandering geordend over de drie theorieën envier fasen van verandering (denken, definiëren, doen en vasthouden). Het geeft inzichtin wanneer de factoren aandacht vereisen om integraal te kunnen veranderen.2 — Have, S. ten, W.D. ten Have en N. van den Eng (2010);“Veranderkracht als formule voor effectief veranderen”, Holland Management Review.3 — Het gaat hier om het Promiic-model zoals beschreven in: Have, S. ten, W.D. ten Have en B. Janssen (2009),Het Veranderboek. 70 vragen van managers over organisatieverandering, Amsterdam, Mediawerf4 — Drucker, P.F. (1994), The theory of the business, Harvard Business Review, September – October, p95 - 10437

Figuur 5PROMIIC-model - ordening van factoren en theorieënTheory of the business(‘waarom’ en ‘wat)’Theory of Change(‘hoe’)Theory of Execution(‘waarmee’ en‘waardoor’)Kader van deverandering:Denken- Context- Missie- Aanleiding verandering- Scope van verandering- (Verander)historie- Urgentie / ambitieRichting van deverandering:Definieren- Strategie- Organisatie- Competenties- Veranderdoelen- Veranderstrategie- Veranderaanpakken- Consensus- Leiderschap- VerandercapaciteitRealisatie van deverandering:Doen- Mensen- Gedrag- Interventies- Resultaten- Middelen- Metrics & MonitoringConsolidatie van deverandering:Vasthouden- Systemen en beleid - Bekrachtiging - EvaluatieCentrale vragen van de veranderingVoor doelgericht veranderen is het niet alleen belangrijk de factoren en hun samenhangper theorie te definiëren maar ook de samenhang tussen de drie theorieën. Vier centralevragen verbinden de verschillende factoren (zoals context, missie, organisatie, gedrag enleiderschap) met elkaar. Die vragen geven vorm aan het veranderproces. De vragen zijngerelateerd aan de vier kernelementen van het Veranderkrachtmodel (zie figuur 6).Figuur 6Relatie tussen leidende vragen bij verandering, Veranderkrachtmodel en VeranderkrachtCentrale vragen bij veranderingKernelementenVeranderkrachtmodelOnderdelenveranderkrachtWat zijn de beweegredenenvoor de verandering?Wat is het beoogde effect van deverandering voor verschillendebetrokkenen op korte en lange termijn?RationaleDe argumentatie achterde bepaalde veranderingEffectHet beoogde concrete effectvan de veranderingVerandervisie‘Wat het zou moeten zijn’Hoe moeten en kunnen gedragskadersen omstandigheden vormgegevenworden om de verandering tekunnen sturen en realiseren?Hoe moeten en kunnen inspiratie,kennis en vaardigheden, commitmenten middelen op een zodanig niveaugebracht worden dat men deverandering kan en wil realiseren?FocusDe richting en aanwijzingen zoalsaangegeven af te leiden uit de scope,strategie en structuur van de veranderingEnergieDe inspiratie, motivatie en vermogensdie onder invloed van bijvoorbeeldleiderschap en de beschikbaarheid vankennis en middelen de haalbaarheidvan de verandering bepalenVerandercapaciteit‘Hoe het zou moetenworden bereikt’38

Een vijfde noodzakelijke vraag, van een andere orde dan de eerste vier,heeft betrekking op de verbinding tussen de kernelementen:Leidende vragen bij veranderingHoe kunnen de kernelementendie met de eerste vier vragenzichtbaar zijn gemaakt optimaalverbonden worden?KernelementenVeranderkrachtmodelVerbinding:de sturing en verbinding die zorgenvoor samenhang en consistentie enzo met de andere vier kernelementenverbonden veranderinspanningenoptimaal laten renderenOnderdelenveranderkrachtVerandersynergie‘De wijze waarop devisie en veranderkrachtworden gecombineerd’Het idee van het Veranderkrachtmodel is dat de vier eerste kernelementen in samenhangen op niveau ingevuld moeten zijn. Het vijfde kernelement, de verbinding, leidtdit proces. De verticale as in het Veranderkrachtmodel staat voor de verandervisie:het product van of de verbinding tussen de rationale en effect. De horizontale as staatvoor de verandercapaciteit: het product van focus en energie. Verbinding zorgt voor hetin samenhang laten werken van de vier elementen (zie figuur 7).Figuur 7VeranderkrachtmodelTheory of the Business Theory of Change Theory of ExecutionFocusContextMissieStrategieOrganisatieCapaciteitenMensenGedragEvaluatieAanleiding vande veranderingRationaleScope van deveranderingVeranderdoelenVeranderstrategieVerbindingVeranderaanpakkenInterventiesEffectResultaatConsolidatie(Verander)historieAmbitie/noodzaakConsensusLeiderschapVerandervermogenMiddelenPrestatie-indicatorenMonitoringEnergie39

HET VERANDERKRACHTMODEL TOEGEPAST OP PRIVATE BANKSIN NEDERLANDVerandervisie: veranderen vanuit visie, noodzaak en ambitieDe eerste reactie van de gevestigde private banks in Nederland op de crisis na 2007 wasvooral gericht op het beschermen van de financiële resultaten. De activiteiten bestondenin eerste instantie uit harde ingrepen, gericht op het afstoten van activiteiten en personeel.Pas in een later stadium, grofweg vanaf medio 2009, is een tendens zichtbaar dat eenaantal private banks meer fundamenteel is gaan nadenken over het kader waarinveranderingen zich afspelen. Door de relatieve rust die lijkt te zijn weergekeerd in deeconomie en op de aandelenbeurzen is er ruimte voor reflectie. Daardoor is men betergaan kijken naar de context (zowel intern als extern), de missie van de bank en de ambitieen noodzaak om te veranderen.Er is een interessante tweedeling waarneembaar tussen de gevestigde private banksen de challengers. De gevestigde namen lijken vooral bezig met het stabiliseren van huneigen organisatie, terwijl juist de challengers bezig zijn te veranderen vanuit visie enambitie. Deze veranderingen vanuit visie en ambitie leggen de nadruk op een wervendtoekomstbeeld, ofwel op nieuwe (gewenste) businessmodellen van de toekomst. Dit isgoed verklaarbaar omdat de challengers veel minder ballast met zich meedragen dande gevestigde private banks.Private bankers voelen zich over het algemeen redelijk thuis in het verbinden van derationale voor verandering (het nadenken over het ‘wat’), met het formuleren van hetbeoogde effect van de verandering voor alle betrokken stakeholders (variërend van cliënttot relatiemanager, en van de toezichthouder tot de afdeling risk & compliance). Dit iseen hoofdzakelijk rationeel proces dat de feitelijke diagnose koppelt aan het ontwerpvan een nieuw businessmodel. Kortom, de verticale as van het Veranderkrachtmodel(het vormgeven aan de verandervisie) leidt over het algemeen tot weinig problemenbij private banks. De echte uitdaging ligt elders.Verandercapaciteit – creëren van focus en energieDe uitdaging voor het management van de private banks ligt in het creëren van focus enenergie in de organisatie. Private bankers geven aan dat het nooit nodig is geweest om echtfundamentele keuzes te maken (focus). Het is een bepaalde periode goed gegaan en erwas geen noodzaak om de dienstverlening duidelijk te richten. Daardoor zijn private banksvaak moeilijk van elkaar te onderscheiden. Dat moet nu gaan veranderen; met mensenen middelen zal efficiënter moeten worden omgegaan. De verwachting is dat de meesteprivate banks zullen stoppen met het bedienen van bepaalde klantgroepen waaraan zeonvoldoende geld verdienen. Inefficiënte bedrijfsonderdelen zullen ze uitbesteden. Dit zijnvaak pijnlijke keuzes die echter noodzakelijk zijn voor toekomstige groei.40

‘De behoefte op de werkvloer aan eeninspirerende visie blijkt groot. Te vaakworden losse initiatieven en maatregeleningezet zonder een concrete verbinding,betekenis en perspectief’—Wouter ten Have, Ten Have Change ManagementBehalve de focus is ook het energieniveau in de organisatie cruciaal. Private banks hebbener moeite mee betekenis te geven aan de huidige ontwikkelingen. Het is voor privatebankers soms moeilijk te bevatten dat er in het verleden niet altijd de juiste keuzes zijngemaakt. Daarom is het de taak van het management om de noodzaak van veranderingduidelijk uit te leggen en te koppelen aan ontwikkelingen in de context. Daarnaast is hetbelangrijk om een toekomstperspectief te kunnen bieden.Verbinding – op zoek naar samenhangEen veelgehoorde opmerking is dat het als gevestigde private bank moeilijk is om eensamenhangend beeld te krijgen van zowel de markt, eigen organisatie als veranderstrategie.Door de crisis was het vaak ‘alle hands aan dek’. Daardoor is er weliswaar zeerhard gewerkt, maar niet altijd vanuit een samenhangende visie. De organisatie moetimmers eerst blijven functioneren (‘running the business’), maar tegelijkertijd ook werkenaan de verandering (‘changing the business’). Door de crisis en de marges die als gevolgdaarvan onder druk zijn komen te staan, zijn de (financiële) middelen voor het realiserenvan de gewenste en noodzakelijke veranderingen echter beperkt. Dit leidt bij verschillendeprivate banks tot een complex en uitdagend veranderproces.Uit de interviews blijkt dat het improviserend werken nu moet worden vervangen dooreen samenhangende veranderstrategie om effectief te veranderen naar het gewensterendabele model. Door het ontbreken van een uitgekristalliseerd veranderprocesontstaat er verwarring, vermindering van het energieniveau en verdere verslechteringvan performance op termijn.SLAAG- EN FAALFACTOREN VOOR SUCCESVOLVERANDEREN BIJ PRIVATE BANKSUit het bovenstaande is dus gebleken dat de veranderkracht van private banks afhankelijkis van de verbinding tussen de kernelementen van het Veranderkrachtmodel – rationale,effect, focus, energie. De individuele kwaliteit van de kernelementen maakt of breekt deveranderkracht. Specifieke slaagfactoren (‘hefbomen’) en faalfactoren (‘lekken’) kunnende veranderkracht van een organisatie versterken of juist ondermijnen. Deze factorenkunnen strategisch van aard zijn, maar ze kunnen ook een organisatiekundigof gedragstherapeutisch karakter hebben. Hieronder volgt een overzicht van despecifieke slaag- en faalfactoren voor private banks in elk van de vijf gebieden vanhet Veranderkrachtmodel. Deze zijn gebaseerd op interviews, de rondetafeldiscussie,eigen ervaring en onderzoek.41

Figuur 8PROMIIC-model - ordening van factoren en theorieënSlaagfactorenFaalfactorenRATIONALEEFFECTFOCUSLogische ambitie of noodzaakHet management van private banks moetinstaat zijn betekenis te geven aan de noodzaakvoor verandering. Wat betekent dit voor onzebank? Het gaat hier immers om structureleveranderingen in de omgeving, geen tijdelijke.Articuleren van een toekomstvisiePrivate banks moeten weten wat ze willen zijn.De structurele veranderingen in de contextvragen om een duidelijke toekomstvisie die verderreikt dan traditionele modellen en plannen.Geven van betekenisBij private banks werken hoogopgeleideprofessionals. Het management dient deprofessionals inhoudelijk te overtuigen en henduidelijk te maken van het ‘what’s in it for me’.Directe leidinggevende communiceertLeidinggevenden op alle niveaus moeten actief enconsistent communiceren. Dit geldt in het bijzondervoor private banks vanwege de overwegend platteorganisatiestructuren met veel specialisten,en relatief weinig uitvoerend personeel.Huidige situatie als uitgangspuntAangepaste structuren en systemen (o.a. beloning vangewenst nieuw gedrag) aan de huidige en de gewenstesituatie dragen bij aan succesvolle verandering.Het modelleren van passend en gewenst gedragHet is zaak toe te werken naar een adviserend modelmet daarin een belangrijke rol voor regelgeving.Aansturen op ‘oud gedrag’ (op zoveel mogelijkverkopen) stimuleert geen gewenst gedrag enhoogwaardig adviserend model. Vakmanschapen kwaliteit moeten centraal staan.Inactief leiderschapLeidinggevenden van private banks moeten nu initiatiefnemen. De urgentie van en noodzaak voor veranderingzijn hoog, zo blijkt uit de analyse van de interne enexterne omgeving. Leiders die erop vertrouwen dat hetallemaal wel weer goed komt, komen bedrogen uit.Te overheersende actiegerichtheidHet is belangrijk dat private banks eerst goeddoordenken wat ze willen zijn en of ze dit kunnenrealiseren alvorens allerlei projecten en initiatievenop te starten. Vooral in deze periode waarinfinanciële middelen niet ruim voorhanden zijn, ishet zaak alles eerst goed duidelijk te hebben.Conflicterende veranderdoelenPrivate banks worden geconfronteerd met de noodzaakte besparen (de kosten-baten ratio moet weer op ordekomen). Tegelijkertijd moet geïnvesteerd worden omin zaken als compliance, risk, systemen, kennis enopleidingen uitdagingen en eisen van de veranderendeomgeving het hoofd te bieden. Private banks moetenervoor waken dat er geen conflicteren prioriteitenontstaan als gevolg van conflicterende veranderdoelen.Wegrelativeren van de noodzaakVeel private banks gaan gebukt onder problemen diezijn veroorzaakt door de crisis. Door te onderkennendat het een sectorprobleem is en door weerstand tebieden aan de gedachte dat ze zelf de uitzonderingzijn op de regel, zal de kans op succesvol realiserenvan de verandering echter niet toenemen.Korte termijndenkenKorte termijndenken is een bekend fenomeen inde financiële sector. Dit is vooral te verklaren doorde druk van de financiële markten. Vergoedingenhangen af van AuM, en inkomsten fluctuerenmet de beurskoersen. Korte termijndenken zalechter niet bijdragen aan het anticiperen opstructurele veranderingen in de omgeving.Diep verankerde routinesDe oude methoden van werken binnen het gevestigdeprivatebankingmodel werken vaak niet meer.Private bankers kunnen zich niet meer permitterenom producten te verkopen; ze moeten adviserenmet toegevoegde waarde voor de cliënt. De ouderoutines zijn echter diepgeworteld bij privatebankers, want echte fundamentele veranderingenwaren minder urgent en noodzakelijk dan nu.42

ENERGIEVERBINDINGVeranderbewustzijnPrivate bankers moeten zich bewustzijn van de noodzaak tot veranderen.Ze moeten de urgentie voelen.Veranderkennis, -vaardigheden en -ervaringPrivate banks hebben weinig kennis van, ervaringmet, en vaardigheden in het succesvol realiserenvan complexe veranderingen. Dat vraagt ominvesteringen om in een ander systeem te kunnenspelen waarmee nog geen ervaring is opgedaan.Totaal overzichtZorg voor een integraal samenhangendverhaal op basis van (verticale) consistentieen (horizontale) samenhang.Ga niet optimaliseren in onderdelen.Lippendienst / ‘pleasing the boss’Private banks zijn moeilijke organisaties om teveranderen. De professionals die er werken zijndaar in belangrijke mate debet aan. Er ontstaatechter een probleem wanneer iedereen hetprobleem voor de sector en eigen organisatieerkent(en dit ook verbaal ondersteunt), maarer in de eigen praktijk te weinig mee doet.Te weinig resources, bevoegdhedenDe crisis heeft diepe sporen achtergelaten.Private banks hebben lang niet meer zoveelfinanciële middelen beschikbaar als voorheen.Er zijn vaak ook (te) weinig resources beschikbaarom veranderprojecten te managen.Valkuil van de kruissubsidieMaak inzichtelijk wat echt toegevoegde waardecreëert voor de cliënt en accepteer geenfinanciering van slechte onderdelen metmiddelen uit goede onderdelen.DE ONTWIKKELING VAN DE VERANDERKRACHTVAN DE PRIVATEBANKINGSECTOR ALS UITDAGINGDe privatebankingsector staat voor een grote uitdaging. Businessmodellen, strategieën enorganisaties vereisen aanpassing om succesvol met de veranderingen om te kunnen gaan.Private banks moeten op zoek naar de verbinding tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’.Bij het formuleren van de veranderdoelen, de veranderstrategie en de veranderaanpakdienen private banks zich bewust te zijn van de in dit hoofdstuk beschreven slaag- enfaalfactoren die de veranderkracht van de organisatie kunnen versterken of juist verzwakken.Als gevolg van de crisis zullen de banken met beperkte middelen (in termen van geldén mensen) moeten zien te werken. Dit versterkt des te meer de noodzaak van eendoelbewuste, doelgerichte en doelmatige verandering.43

COLOFONIris van de Looij (1972) werkt momenteel freelance bij verschillende organisaties.Iris heeft dertien jaar werkervaring in de financiële sector waarvan het grootste deelbij de asset manager en private bank van Fortis. Zij heeft diverse commerciële enmanagementfuncties bekleed waaronder wereldwijde verantwoordelijkheid voormarketing van de Fortis-beleggingsfondsen. Bij MeesPierson/ Fortis Private Bankinghield zij zich bezig met de bevordering en uitbreiding van de internationale sales- enproductontwikkelingsactiviteiten. Tevens heeft zij deel uitgemaakt van het internationaleintegratieteam van Fortis/ABN AMRO. Iris heeft een financieel-economischestudieachtergrond met specialisatie in beleggingsleer.Dick-Jan Abbringh (1966) is sinds 2008 adviseur bij TEN HAVE Change Management.Daarvoor heeft hij 7 jaar gewerkt voor IG&H Management Consultants. Momenteel leidt hijprojecten binnen en buiten de financiële sector in Nederland en België. In 2005 verscheenvan zijn hand het succesvolle boek 'Trendbreuk.com' over de turbulente ontwikkelingenin de Nederlandse financiële sector en in 2008 lanceerde hij een boek over financiëledienstverlening in België.Rik Corman (1973) is sinds 2005 adviseur bij TEN HAVE Change Management.Rik studeerde economie aan de Universiteit van Maastricht. Na afronding van dezestudie werkte hij als adviseur op het gebied van strategy & operations en finance & controlbij Deloitte Consulting. Daarna heeft hij bij Telegraaf Media Groep gewerkt als internadviseur, verantwoordelijk voor onder andere strategie- en verandervraagstukken.Rik heeft in verschillende sectoren, inclusief de privatebankingsector, voor nationaleen internatio nale ondernemingen opdrachten uitgevoerd op het gebied vanstrategie- en verandermanagement.TEN HAVE Change Management is een adviesbureau dat gespecialiseerd is in complexeverandertrajecten bij middelgrote en grote organisaties. Het helpt organisatiesom doelgericht te veranderen door een systematisch en methodische benadering.TEN HAVE Change ManagementHerculeslaan 1883584 AB UtrechtTel: 030 - 8906390www.tenhavecm.nlOntwerp en opmaakDietwee — ontwerp en communicatieFotografieMichael Molenschot44