rapport 'Vertrouwen in burgers' - Wetenschappelijke Raad voor het ...

126 vertrouwen in burgersgevoed door de permanente onduidelijkheid over de continuïteit van financieringen door de voortdurend wisselende ambtelijke aanspreekpunten. We beschrevenhet belang van deze verbinders in het vorige hoofdstuk. Als ze verdwijnen of opgrotere afstand komen te staan door een fusie van gemeenten of instellingen,verliezen ze de vastigheid onder hun voeten.In de relatie tussen trekkers en verbinders aan de ene kant en beleidsmakers aande andere schort veel, vertelden verschillende trekkers. Kom je met een mooi plan,zegt de ene initiatiefnemer, dan krijg ik te horen: “Ammenooitniet. Gebeurt niet.”Ben je weer een tijd bezig om ze alsnog met steun van een corporatie door de bochtte krijgen. “Ze denken nooit mee,” zegt een ander. “Ik moet mijn energie halenbij de mensen uit mijn wijk, die zeggen: ‘Je moet doorgaan.’” “Ze willen overal deregie over hebben,” klaagt een Rotterdamse welzijnswerker over de beleidsmakers:“Ik denk echt dat het onzekerheid is bij de mensen zelf. Kijk, er wordt in Rotterdamnatuurlijk gesproken over het afschaffen van de deelgemeentes.”Ze kunnen gelijk hebben: een open houding tegenover burgers moet bouwen opzekerheid over de eigen positie. Alleen dan durven beleidsmakers te zeggen ‘Ditweten wij nog niet, wat vindt u er van?’ Daartoe is het allereerst nodig dat hetbinnen de organisatie zelf geoorloofd is om zoiets te zeggen. Als ambtenarenbinnen hun organisatie niet met vragen mogen komen, dan zullen ze ook niet metvragen naar buiten treden, zegt de een. Onzekere beleidsmakers ervaren inspraakals een bedreiging voor de eigen deskundigheid en invloed, zegt een ander. Heb jeeindelijk een goed wetsvoorstel ‘af’, dan wil je het liever niet aan kritiek blootstellen,illustreert een derde. Een uitgestoken vinger is immers gauw de hele hand.Zonder zelfvertrouwen durf je ook geen ‘nee’ te zeggen. Burgerbetrokkenheidwordt dan onnodig wankel, waarschuwen ervaringsdeskundige beleidsmakers enbestuurders, want als je dat ‘nee’ toelicht, bestaat daar vaak begrip voor. Het hoortbovendien bij het vak van besturen, of zoals zorgdirecteur De Wit uit Volendamhet formuleert: “Niet vanuit: ik doe alles wat je zegt, want dan zijn we ordinairekoopmannen. Ook kunnen zeggen: nee, dit doen we niet. Je wordt ook betaald omlelijk of onaangenaam genoemd te worden.”Het samenwerken in rugdekkingsketens luistert nauw en wordt bemoeilijktomdat de ketens vaak ingewikkeld zijn. Bij maatschappelijke instellingen – bijnaaltijd georganiseerd op regionaal niveau met daaronder districten en locaties –waren bijvoorbeeld de verbinders vanuit ‘de basis’ soms weinig op hun gemak methun vertegenwoordigende taak: in hoeverre beschouwt hun achterban hen alslegitieme woordvoerder rond een gedeeld belang? Maar ook de vertegenwoordigersvan de verticale kolommen hebben te maken met een hiërarchie. Districtshoofden– bij wooncorporaties de regiomanager, bij politie de districtscommandant,binnen het onderwijs de locatiedirecteur, binnen de gemeente dewijkmanager – behoeven de steun van hun superieuren, frontlijnwerkers weer van