MAART 20078KWALITEIT IN BEDRIJFvrijheid. Als de kaders strak worden gedef<strong>in</strong>ieerdworden oploss<strong>in</strong>gen beperkt. Je kuntje <strong>in</strong> die situatie afvragen of het wel z<strong>in</strong>heeft mensen te vragen met een goede — ofliever nog met de beste — oploss<strong>in</strong>g tekomen. Je zult ze vrijheid moeten geven omcreatief te kunnen zijn. Hoe groter die vrijheid,hoe verrassender de resultaten. Doorvrijheid ontstaat anders denken. En dooranders te kunnen en te mogen denken, blijkende mensen op de werkvloer veel en veelmeer te kunnen bereiken dan men ooit <strong>voor</strong>mogelijk had gehouden. Mensen die tot nutoe alleen maar doen wat hen is opgedragen,gaan een heel ander gedrag vertonen.’Het plaatsen van een leid<strong>in</strong>ggevende <strong>in</strong> zo’nteam kan, maar is — zeker bij een eerstekeer — niet gewenst. Van een leid<strong>in</strong>ggevendewordt verwacht dat deze de besliss<strong>in</strong>genneemt. Al te vaak neemt een team daardooreen afwachtende houd<strong>in</strong>g aan als er eenleid<strong>in</strong>ggevende deel van uit maakt. En datgaat ten koste van de creativiteit.‘Onze ervar<strong>in</strong>g is dat je het beter op zijnbeloop kunt laten of moet zorgen dat — viaopleid<strong>in</strong>g, tra<strong>in</strong><strong>in</strong>g of iets dergelijks — erb<strong>in</strong>nen een organisatie een aantal mensenkomt die zo’n proces kunnen begeleiden.’Overigens verdient het ook aanbevel<strong>in</strong>gde andere teamleden op te leiden en/of tetra<strong>in</strong>en <strong>in</strong> zaken als bij<strong>voor</strong>beeld socialevaardigheden, vergadertechnieken, besluitvorm<strong>in</strong>g,het maken van analyses en het gebruikvan probleemoplossende technieken.Derde fase: procesgerichtorganiserenProcesgericht organiseren. Dat is vaak eenstapje verder. Een proces is als het wareeen keten die uit allerlei verschillende schakelsbestaat. Nu is het vervelende dat elkeschakel op twee plekken aan een andereschakel moet passen. En dat betekent datelke schakel een afstemm<strong>in</strong>gsverlies heeft.Als je naar een metalen kett<strong>in</strong>g kijkt, zie jeook dat elke schakel een zwakke plek heeft.Die was nodig om de schakel te koppelenaan een volgende of een eerdere. Het is belangrijk<strong>voor</strong> de sterkte van de kett<strong>in</strong>g datdeze zwakke plek zo sterk mogelijk blijft. Inprocessen is dat niet anders.Ton Aerdts: ‘Het mooiste wat je zou kunnendoen, is dus meer <strong>in</strong> processen organiseren.Niet meer functioneel <strong>in</strong> afdel<strong>in</strong>gen,maar meer “wij” zijn verantwoordelijk <strong>voor</strong>dit proces. Dus is iets niet langer de verantwoordelijkheidvan de afdel<strong>in</strong>g Inkoopof Productie of.., maar ligt de verantwoordelijkheidbij de eigenaren van het proces.Het is niet echt noodzakelijk, maar wij zijnervan overtuigd dat een organisatie die procesgerichtis <strong>in</strong>gericht, <strong>in</strong> staat is de bestekwaliteit — beter, sneller, goedkoper — aanhaar klanten te leveren. Het heeft wel eenkeerzijde: als je procesgericht bent bestaatde kans dat het lerend vermogen van deorganisatie <strong>in</strong> functiegebieden verm<strong>in</strong>dert.Desalniettem<strong>in</strong> zijn wij ervan overtuigd dat<strong>in</strong> veel gevallen het procesgericht organiseren,dus het afbreken van al die functionelescheid<strong>in</strong>gen, toch de beste keuze is.’Hoe dat gerealiseerd moet worden, is sterkafhankelijk van de situatie waar<strong>in</strong> menterechtkomt. Soms kan men duidelijk productgroependef<strong>in</strong>iëren. Als er bij<strong>voor</strong>beeldsprake is van een productgroep die altijd opdie ene <strong>in</strong>stallatie draait, die bijna ‘dedicated’is <strong>voor</strong> dat product, waarom zou je dan nietproberen de ontwikkel<strong>in</strong>g, het onderhoudenzo<strong>voor</strong>t, <strong>in</strong> zo’n team onder te brengen?In sommige situaties is dat echter een stuklastiger; dan moet je kijken <strong>in</strong> hoeverre dateventueel mogelijk is. Tussen de beide uitersten(niet of wel) zijn allerlei tussenvormenmogelijk. Het beste is te kijken waar dekracht zit, waar de m<strong>in</strong>ste verspill<strong>in</strong>g <strong>in</strong> zit.Waar de beste synergie is te halen.Vierde fase: borg<strong>in</strong>gBorg<strong>in</strong>g. Kijkend naar de Dem<strong>in</strong>g- oftewelde PDCA-cirkel, wordt duidelijk dat borg<strong>in</strong>g<strong>in</strong> een verbetercyclus een belangrijkerol vervult. Elke verbeter<strong>in</strong>g dient <strong>in</strong> denormale dagelijkse manier van werken teworden verankerd. Dat kan door visueel tewerken (zaken als ‘visual factory’ komendan weer naar boven), het herstructurerenvan de werkplek, het toegankelijk makenvan <strong>in</strong>formatie <strong>voor</strong> iedereen <strong>in</strong> het team toten met het zo <strong>in</strong>richten van een <strong>in</strong>stallatieof omgev<strong>in</strong>g, dat het niet anders kan (PokaYoke). Het beste is meestal een mengvormvan al dat soort zaken.‘Maar de essentie is,’ aldus Aerdts, ‘dat debestaande werkwijzen worden aangepast.Iedereen moet volgens de nieuwe aanpakgaan werken.’Voor de hand liggend is dat processen wordenaangepast <strong>in</strong> het kwaliteitshandboeken/of werk<strong>in</strong>structies die worden herschreven.De beste vorm is eigenlijk te zorgen<strong>voor</strong> een vorm die als het ware afdw<strong>in</strong>gt datmen iets op de juiste wijze doet. ‘Failsafe’wordt dat wel genoemd. Ton Aerdts noemtals <strong>voor</strong>beeld een USB-stick die slechts opéén manier aan een USB-<strong>in</strong>gang van eencomputer kan worden gekoppeld.Wanneer het optimale — dus ‘failsafe’— niet haalbaar is, kan men een heel e<strong>in</strong>dkomen met borg<strong>in</strong>g door het <strong>in</strong>zetten vanvisuele stuurmiddelen zoals maatstreepjes,kleurcodes of een zgn. ‘schaduwbord’ metombouwonderdelen. Je ziet dan meteen dater wat ontbreekt. Pijlen, foto’s, veiligheids-
MAART 20079KWALITEIT IN BEDRIJFsymbolen, kunnen ook helpen om mensente her<strong>in</strong>neren aan de enige manier waaropeen taak dient te worden uitgevoerd.De laatste optie is een (bij <strong>voor</strong>keur visuele)<strong>in</strong>structie ophangen op de werkplek. Mennoemt dat een EPL. EPL staat <strong>voor</strong> EénPunts Les.Aerdts: ‘Eigenlijk is er maar één manier omeen bepaalde taak uit te voeren: de bestemanier. Borgen is eigenlijk niets andersdan er<strong>voor</strong> zorgen dat de beste weg ook demakkelijkste is.'Vijfde fase: erkenn<strong>in</strong>g (‘maakvan mensen kampioenen’)Een verbeterteam besluit haar taak met eene<strong>in</strong>dpresentatie. Hoewel dit kl<strong>in</strong>kt als eenafrondende, we<strong>in</strong>ig toevoegende activiteit,blijkt zo’n e<strong>in</strong>dpresentatie beduidend meerdan dat te zijn. De presentatie geeft hetteam de mogelijkheid aan de opdrachtgeverte laten zien wat er bereikt is en hoehet bereikt is. Hij moet niet enkel door deteamleider worden gegeven, maar bij <strong>voor</strong>keurdoor het hele team (bij<strong>voor</strong>beeld iedereen deel). En liefst <strong>in</strong> aanwezigheid van dedirectie van het bedrijf.Ton Aerdts: ‘Ik heb het liefst iemand erbijaanwezig met een zo hoog mogelijke functie.Daarmee geef je naar de medewerkershet signaal af dat het belangrijk is wat menheeft gedaan (dus een stukje erkenn<strong>in</strong>g),maar het zorgt er ook <strong>voor</strong> dat mensenhoger <strong>in</strong> de organisatie beseffen wat er allemaalmogelijk is als je de mensen op dewerkvloer — zij het b<strong>in</strong>nen kaders — deruimte geeft zelf hun problemen op te lossen.Op zich is dat ook weer een versterkendeffect <strong>voor</strong> totale verander<strong>in</strong>g.’Succes moet je ook vieren. Hoe? Dat is aande opdrachtgever. Deze dient zich wel terealiseren dat de manier waarop dit gedaanwordt, iets is waar de teamleden aan kunnenaflezen <strong>in</strong> hoeverre hun <strong>in</strong>zet gewaardeerdwordt. Het is dus aan te raden ietste bedenken waardoor de teamleden het erjaren later nog over hebben. Een ‘rondjegevulde koeken’ kan dodelijk zijn <strong>voor</strong> demotivatie... Ook geld — zo leert de praktijk— is niet altijd een goede belon<strong>in</strong>g <strong>voor</strong> eenteamprestatie. Het wekt jaloezie <strong>in</strong> de handen vaak wordt niet eens gemerkt dat hetgeld op de reken<strong>in</strong>g is bijgeschreven. En alshet wel wordt bemerkt is het veelal een ‘Oja...’-moment.Een <strong>voor</strong>beeld dat wordt genoemd <strong>in</strong> hetboekje ‘Effectief verbeteren, de weg naarhet ideaal met Small Group Activity (SGA)’is dat van een team dat de ombouwtijd vaneen productielijn wist te halveren. Dezemensen hadden <strong>in</strong> hun presentatie plaatjesvan een pitstop bij een Formule I racegebruikt. Zij vergeleken hun prestatie metdie van een goed <strong>in</strong>gewerkt pitstop-team.De enthousiaste opdrachtgever gaf hen alswaarder<strong>in</strong>g een kaartje <strong>voor</strong> een demonstratiedagop het circuit van Zand<strong>voor</strong>t.Een team kan zijn succes ook op een bijzonderewijze vieren en het geboekte resultaatnog eens extra kracht bijzetten doordeel te nemen aan de jaarlijkse strijd om detitel van World Class Team. Elk jaar wordtdeze verkiez<strong>in</strong>g — speciaal om die erkenn<strong>in</strong>gnog eens te benadrukken — aan hete<strong>in</strong>d van het jaar door Blom Consultancygeorganiseerd. Elk team dat bezig is metverbeteren — ook al heeft de organisatieniets met Blom Consultancy te maken— kan deelnemen.Wat hieraan echter nog <strong>voor</strong>afgaat...Nu is het wel zo dat er, <strong>voor</strong> een adequateverander<strong>in</strong>g, een aantal d<strong>in</strong>gen nodig is. Dekorte versie van die benodigdheden luidt:een man, een plan en een drama.‘Dus iemand die er stur<strong>in</strong>g aan geeft, dieeen visie heeft en ideeën, maar ook eendrama, een noodzaak. Een verander<strong>in</strong>gbeg<strong>in</strong>t eigenlijk altijd met een visie of metheldere doelstell<strong>in</strong>gen. Als je die niet hebt,weet je niet welke kant je opmoet. Ik kannog steeds verspill<strong>in</strong>g <strong>in</strong> kaart brengen endaar een team opzetten om te verbeteren.Dan gaat het beslist beter. Maar wat gaatdan beter? Misschien ben ik dan wel beter<strong>in</strong> het doen van de verkeerde d<strong>in</strong>gen. Verkeerded<strong>in</strong>gen <strong>in</strong> het kader van wat wilde klant. Je zult dus altijd stur<strong>in</strong>g moetengeven aan een bedrijf waar je nu moet verbeteren.We hebben het dan over StrategyDeployment, over het doorvertalen naar aldie verschillende niveaus. Dat is ook weereen stukje verder dan Management byObjectives, de getalgedreven kant. Ook datdoorvertalen naar de onderliggende lagen <strong>in</strong>de organisatie doe je dan weer teamgericht.Mensen moeten worden aangezet om tegaan nadenken over wat zij kunnen doenom een stap dichterbij het doel te komen.’Ton Aerdts zegt dat het bij elke stap steedsweer iets concreter wordt. Vaak gaan discussiesaan de top van een bedrijf over geld,terwijl onder<strong>in</strong> over d<strong>in</strong>gen wordt gesproken,zo van: Ik heb vandaag duizend stuksgemaakt. Het gaat op elk niveau weer overandere parameters.‘Door de vertal<strong>in</strong>g te maken tussen wat isnu de visie en wat belemmert ons daar tekomen, zie je niet één verbeterpunt, maarop elk niveau misschien wel dertig. Nou isde eerste stap die dertig terug te brengentot vijf, want dertig lukt toch niet. Concentreerje dus op een aantal belangrijke parameters,op belangrijke kwesties die je echtmoet oplossen.’Met een verbeterteam <strong>in</strong> de aanslag eenoorzaak van verspill<strong>in</strong>g uit de weg ruimen(dus een verbeter<strong>in</strong>g tot stand brengen)betekent niet dat je daarmee klaar bent enmet de handen over elkaar kunt gaan zittenwachten tot er weer eens iets opdoemt.Nee, je weet al wat er nog meer speelt enplant van tevoren de verbeter<strong>in</strong>gen die ditjaar gerealiseerd moeten worden om weereen stapje dichter bij je e<strong>in</strong>ddoel te komen.Aerdts: ‘Daarbij zijn de doelstell<strong>in</strong>gen volgendjaar weer uitdagender, zijn er nieuweontwikkel<strong>in</strong>gen <strong>in</strong> de markt enzo<strong>voor</strong>t.Je bent dus eigenlijk een organisatie aanhet bouwen die alert kan reageren op hetverschuiven van of het verhogen van dedoelstell<strong>in</strong>gen. Een organisatie die ook proactiefaan de slag kan om dat te realiseren.’Aerdts beseft dat hij het over een nooit e<strong>in</strong>digendverhaal heeft. Als je nu World Classbent, als je nu de beste bent van al jouwHet team van Blom Consultancy bv tijdens de halve f<strong>in</strong>ale van de verkiez<strong>in</strong>g 'World ClassTeam 2006'.