adreswijzer voor kwaliteitszorg - Kwaliteit in Bedrijf

MAART 200735KWALITEIT IN BEDRIJFPull-systeem met behulp vanKanbansHet werken met Pull-systemen heeft veel gevolgenvoor de inrichting en aansturing vande fabriek. Wanneer mag een medewerker ofmachine immers wel of niet produceren? Ineen Push-systeem staat op de orderkaart watmoet worden gemaakt. In een Pull-systeemproduceren bedrijven wanneer de volgendemachine of stap behoefte heeft aan materiaal.Maar wanneer is dit? Kanbans helpen bij hetmanagen van deze processen.Kanbans zijn tekenen die organisaties gebruikenom het signaal af te geven dat destap of medewerker input nodig heeft. Wevisualiseren het Kanban-systeem in figuur 2als een ‘three bin system’ – waarbij één bakop de productievloer staat, één in het productiemagazijnen één bij de leverancier.Deze bakken bevatten over het algemeen eenverwijderbare kaart, waarop gedetailleerdeproductinformatie staat, de zogenoemdeKanban-kaart. Als de bak op de productievloer(bijna) leeg is, geeft de productiemedewerkerde Kanban-kaart aan het magazijn.Het magazijn ruilt vervolgens de (inmiddels)lege bak op de productievloer om tegen eennieuwe, volle. Omdat in het magazijn daneen lege bak staat, geeft de magazijnmedewerkerde Kanban-kaart die bij deze legebak hoort aan de toeleverancier. Op dezemanier is alles weer gevuld op het momentdat daarom wordt gevraagd. Figuur 2 geefthet ‘three bin system’ weer.Om het Kanban-systeem tot een succes temaken in uw organisatie, dient u wel eenaantal belangrijke regels in acht te nemen:• Op de Kanban-kaart staat de preciezehoeveelheid gespecificeerd die de klantvraagt.• Niemand verplaatst iets, vult iets aan ofhaalt iets weg zonder Kanban-kaart.• Alle onderdelen hebben altijd een Kanbankaartbij zich.• Defecte onderdelen mogen nooit bij devolgende processtap terechtkomen.Barrières bij de implementatievan Pull-systemenOm Pull-systemen te introduceren, moetde organisatie zo zijn ingericht dat zij aanbepaalde voorwaarden voldoet. Met anderewoorden: bedrijven moeten enkele barrièresoverwinnen voordat een Pull-systeem optimaalpresteert. Deze zijn:1. Lange omsteltijden moeten kort(er) worden.Korte omsteltijden zijn belangrijk omsnel te kunnen reageren op productiesignalen.Het systeem is namelijk minder flexibelen kan minder snel reageren op signalenuit de productie en dus op veranderendeklantvragen als de omsteltijden lang zijn.Figuur 2.Productie Magazijn Leverancier2. Een andere barrière bij het implementerenvan een Pull-systeem is de variëteit inde productieschema’s. Omdat een Pullsysteemervan uitgaat dat de productiepas start als er vraag is naar de producten,resulteert veel variatie in de vraag inveranderingen in productieniveaus. Alser veel variatie is, is een Pull-systeem dusminder goed toepasbaar. Verstandig isgoed na te gaan in hoeverre de klantvraagvarieert en als deze variatie te groot is, ofhet Pullsysteem de juiste keuze is.3. De derde barrière is de variabiliteit inproductie. Productieproblemen veroorzakendeze variabiliteit. De meest voorkomendeproductieproblemen zijn stilstandvan machines (al dan niet door afwezigheidvan materialen) en de kwaliteitsverliezenwaardoor herstelwerkzaamhedenmoeten plaatsvinden. De betrouwbaarheidvan het proces is cruciaal bij het snelkunnen reageren op vragen uit de markt.Als de variabiliteit van het proces te grootis, moet deze verminderd worden om hetPull-systeem optimaal te laten werken(Six Sigma kan hierbij ondersteunen).4. Te grote batches werken belemmerend.Om een Pull-systeem te implementerenmoet u de batches verkleinen. Grote batchesbieden niet de productieflexibiliteitdie nodig is voor een effectief Pull-systeem.Bij het verminderen van de batchgrootte,kunt u gebruikmaken van de‘one piece flow’-gedachte en het werkenin werkcellen.5. Het vijfde obstakel is een kritische bottleneckin het productieproces. Als er eenbottleneck aanwezig is, maakt deze datde organisatie niet optimaal aan de klantvraagvoldoet. Met behulp van de ‘Theoryof Constraints’ kunt u deze bottleneck zoveel mogelijk neutraliseren. Als de bottleneckdesondanks bepalend blijft, is dezekennelijk superieur ten opzichte van deklantvraag. Een puur Pull-systeem is danniet mogelijk.Lean buiten de productieomgevingMet dit derde artikel hebben we alle basisprincipesen een aantal tools van LeanManagement behandeld. In de volgende artikelengaan we in op de toepassing van LeanManagement buiten de productie-omgeving.Hierbij komt de kantooromgeving aan boden de zorgsector. Ten slotte staan we in hetlaatste artikel stil bij de relatie tussen veelgehoorde termen op dit gebied: Six Sigma,Theory of Constraints, Operational Excellence,World Class Performance enzovoort.Als u vragen hebt over de theorie van LeanManagement of de toepassing ervan in uworganisatie, kunt u uiteraard altijd contactmet de redactie opnemen (redactie@kwaliteit-in-bedrijf.nl).Deze zal uw vragen voorleggenaan de auteurs. QVoetnoten:1. Smalley A., ‘Basic Stability is basic to lean manufacturingsuccess’, Lean Enterprise Institute, www.lean.org.2. Bicheno J, ‘The Lean Toolbox’, 2004.5S is een systeem om afval te reduceren en de productiviteit te verbeteren door de werkplekop een gestructureerde manier in te richten - volgens de principes van visueel management.5S bestaat uit vijf stappen. Deze stappen zijn achtereenvolgens:• Seiri/ScheidenOnnodige objecten op de werkvloer verwijderen;• Seiton/SchikkenGereedschappen en hulpmiddelen een vaste plek geven;• Seiso/Schoonmaken De werkplek structureel schoonhouden;• Seiketsu/ Standaardiseren Vaste afspraken maken over de werkplekinrichting en hetonderhoud;• Shitsuke/In stand houden Handhaven van de afsprakenDe 5S-methode geeft een methodiek, een stappenplan, op basis waarvan een organisatieeen ‘good housekeeping’-programma op kan zetten. Het helpt bij het ontwikkelen vanroutines die de werkplekorganisatie en de orde en netheid handhaven.Voor een uitgebreide beschrijving van 5S en verschillende manieren om aan 5S invullingente geven verwijzen wij u naar het boek ‘Lean’ (van de auteurs van deze serie) dat binnenkortbij Beaumont Quality Publications (www.beaumont.nu) verschijnt.