adreswijzer voor kwaliteitszorg - Kwaliteit in Bedrijf
adreswijzer voor kwaliteitszorg - Kwaliteit in Bedrijf
adreswijzer voor kwaliteitszorg - Kwaliteit in Bedrijf
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
MAART 200734KWALITEIT IN BEDRIJFducten is omstellen immers m<strong>in</strong>der nodig endat m<strong>in</strong>imaliseert de kosten. Het nadeel vanproduceren <strong>in</strong> lange productieruns is dat ergrote <strong>voor</strong>raden ontstaan tussen de verschillendestappen <strong>in</strong> het proces.Een ander nadeel van het produceren vanproducten via lange productieruns, is dat umoet uitgaan van de <strong>voor</strong>spelde klantvraag.Dus niet de werkelijke klantvraag, wat bijLean Management nou juist het uitgangspuntis. Het gevolg van produceren op basisvan de <strong>voor</strong>spelde vraag is dat u bij eenveranderende klantvraag veel producten diereeds op <strong>voor</strong>raad liggen niet meer kunt verkopen,althans niet tegen de gewenste prijs.Bij de ‘one piece flow’-gedachte stappen weaf van het willen m<strong>in</strong>imaliseren van de <strong>in</strong>dividueleafdel<strong>in</strong>gskosten. Uitgangspunt is datieder <strong>in</strong>dividueel product een zo kort mogelijkedoorlooptijd heeft. Dus met m<strong>in</strong>imalewachttijden en buffers tussen de verschillendeprocesstappen en/of afdel<strong>in</strong>gen.Een manier om uw organisatie volgens depr<strong>in</strong>cipes van ‘one piece flow’ <strong>in</strong> te richten,is het produceren <strong>in</strong> werkcellen.Bij het produceren <strong>in</strong> werkcellen, zijn dewerkstations en mach<strong>in</strong>es zo <strong>in</strong>gericht dater een constante stroom is van materiaal encomponenten met een m<strong>in</strong>imale hoeveelheidaan transport en vertrag<strong>in</strong>g. In plaats van hetproduceren van veel onderdelen — alvorensieder onderdeel naar de volgende mach<strong>in</strong>e testuren — is het doel producten per stuk hetproces laten doorlopen <strong>in</strong> de snelheid die deklant vraagt. De cellen zijn zo <strong>in</strong>gericht datverschillende bewerk<strong>in</strong>gen aan een productzijn samengevoegd, zodat één persoon meervan deze bewerk<strong>in</strong>gen kan uitvoeren. Dit bevordertde motivatie en gaat fouten tegen.Om ‘flow’ <strong>in</strong> de organisatie te krijgen, moetu volgens de Lean-theorie dus de volgendezaken oppakken:Push-systeem• Historische vraag bepaalt productieaantallen• Voorraden waar de klant niet om vraagt• Producten gaan <strong>in</strong> batchvorm door de fabriek• Producten volgen een vast <strong>voor</strong>geschrevenroute door de fabriek die zichtbaar is op deorder per product• De grootte van de e<strong>in</strong>d<strong>voor</strong>raad bepaalt deflexibiliteit <strong>in</strong> lever<strong>in</strong>g• Zorg dat de processen stabiel zijn;• Werk met zo we<strong>in</strong>ig mogelijk buffers tussende processtappen;• Richt de processen zoveel mogelijk <strong>in</strong> naarde ‘one piece flow’-gedachte; en• Optimaliseer deze manier van werken.Pull: de klant vraagt!In de <strong>voor</strong>gaande artikelen en tekst hebbenwe het gehad over het verwijderen vanverspill<strong>in</strong>gen, zowel op kwalitatief gebiedals op het vlak van <strong>voor</strong>raden en doorlooptijden.De organisatie is nu zo <strong>in</strong>gericht dateen product zoveel mogelijk <strong>in</strong> één keergoed door de organisatie heen stroomt,zonder wachttijden of obstakels (flow).Naast deze belangrijke pr<strong>in</strong>cipes van LeanManagement, vergeten we nog één belangrijkeeis van de klant: de tijdigheid. Deklant wil graag de producten ontvangenwaar hij om heeft gevraagd, maar hij wildit ook op het moment hebben dat hij hetnodig heeft. Dit wordt het ‘Just <strong>in</strong> Time’-pr<strong>in</strong>cipe (JIT) genoemd: de klant krijgtwat hij vraagt op het moment dat hij hetwil hebben. Hier<strong>voor</strong> moeten veel organisatiesanders worden <strong>in</strong>gericht. Lang nietPull-systeem• Werkelijke vraag bepaalt productie-aantallen• Voorraden om aan de m<strong>in</strong>imale klantvraag tevoldoen• Producten zoveel mogelijk <strong>in</strong>gericht naar ‘onepiece flow’ door de fabriek• Producten volgen een route op basis vanvisuele signalen, getriggerd door de klantvraagvan de laatste Kanban• De grootte van de Kanbans bepaalt deflexibiliteit <strong>in</strong> lever<strong>in</strong>galle organisaties produceren immers precieswat de klant wil, maar veel bedrijvenproduceren <strong>voor</strong> een <strong>voor</strong>raad.Traditioneel zijn bedrijven zo <strong>in</strong>gericht datde kosten <strong>voor</strong> het maken van de productenzo laag mogelijk zijn. Met andere woorden:zij produceren met zo lang mogelijkeproductieruns, want dat drukt de kosten.Hoeveel en welke producten zij produceren,<strong>voor</strong>spellen ondernem<strong>in</strong>gen op basis van historischegegevens. De werkelijke klantvraagis dus niet bepalend. We noemen dit ‘Pushsystemen’.Bij Push-systemen duwt de fabriekde productie <strong>in</strong> de hoop dat een klantde producten afneemt. Onnodige <strong>voor</strong>radenzijn vaak het gevolg, omdat de klantvraag isgewijzigd of niet goed is <strong>voor</strong>speld.Lean Management gaat uit van een ‘Pullsysteem’.In een Pull-systeem bepaalt deklant wanneer de organisatie produceert.Pas als de klant vraagt, start de productie.Voor de processen <strong>in</strong> de fabriek betekentdit dat een proces pas start als het procesdat daarop volgt, vraagt om <strong>in</strong>put. Om <strong>in</strong>de fabriek duidelijk te maken dat een bepaaldestap mag beg<strong>in</strong>nen, werken organisatiesmet visueel management en Kanbans(signaal of kaart).SMED staat <strong>voor</strong> S<strong>in</strong>gle M<strong>in</strong>ute Exchange of Die, <strong>in</strong> andere woorden: snel omstellen.SMED is oorspronkelijk <strong>in</strong> Japan ontwikkeld door dr. Shigeo Sh<strong>in</strong>go. Hij geeft aan dat deomsteltijd beperkt kan worden tot een ééncijferig getal (dus m<strong>in</strong>der dan tien m<strong>in</strong>uten). Zelfzegt Sh<strong>in</strong>go dat hij SMED ontwikkeld heeft over een periode van negentien (!) jaar.De SMED-systematiek is gebaseerd op drie aspecten van de verander<strong>in</strong>g:1. Technische aanpass<strong>in</strong>gen aan de mach<strong>in</strong>e;2. De organisatie van het omstellen zelf, met andere woorden: het optimaliseren van hetomstelproces;3. 'Cont<strong>in</strong>uous improvement', waarbij <strong>in</strong> teams van onder anderen operators, technischedienst en eng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g, gewerkt wordt aan een verbeter<strong>in</strong>g van de bestaande situatie.De SMED-methode bestaat uit een aantal stappen:• Identificeer en classificeer <strong>in</strong>terne en externe activiteiten (<strong>in</strong>terne tijdens productie stilstand,externe tijdens het draaien van de mach<strong>in</strong>e);• Maak onderscheid tussen deze twee activiteiten (externe activiteiten en <strong>voor</strong>bereid<strong>in</strong>gsactiviteitenmoeten gemaximaliseerd worden);• Maak van <strong>in</strong>terne activiteiten, externe activiteiten;• Gebruik eng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g <strong>voor</strong> de overige <strong>in</strong>terne activiteiten; en tot slot• M<strong>in</strong>imaliseer de tijd van de externe activiteiten.Om de verbeter<strong>in</strong>gen op de voet te volgen, kan gewerkt worden met een OEE-meetsysteem.Het verschil tussen beide systemen, Pushen Pull, is misschien nog het eenvoudigstuit te leggen met behulp van onze dagelijksepraktijk: het vervoer per bus of taxi. Debus rijdt volgens een vastgesteld rijschemaop vaste tijden. Zijn er geen passagiers,dan rijdt de bus toch. De bus rijdt nietop het tijdstip dat de passagier wil. Nee,de passagier past zich aan aan de tijdenwaarop de bus komt. Om er<strong>voor</strong> te zorgendat er altijd voldoende bussen rijden, heeftde busmaatschappij op basis van historiebepaald hoe vaak de bus op een bepaaldtraject rijdt en hoe groot de bus is. Ditkomt overeen met een Push-systeem.De taxi daarentegen staat stil, totdat eenpassagier <strong>in</strong>stapt of belt dat hij een tax<strong>in</strong>odig heeft. Een taxi is nooit leeg (behalvemisschien op de terugweg) en de klantbepaalt de tijd waarop hij wil reizen. Ditkomt overeen met een Pull-systeem.