adreswijzer voor kwaliteitszorg - Kwaliteit in Bedrijf

MAART 200734KWALITEIT IN BEDRIJFducten is omstellen immers minder nodig endat minimaliseert de kosten. Het nadeel vanproduceren in lange productieruns is dat ergrote voorraden ontstaan tussen de verschillendestappen in het proces.Een ander nadeel van het produceren vanproducten via lange productieruns, is dat umoet uitgaan van de voorspelde klantvraag.Dus niet de werkelijke klantvraag, wat bijLean Management nou juist het uitgangspuntis. Het gevolg van produceren op basisvan de voorspelde vraag is dat u bij eenveranderende klantvraag veel producten diereeds op voorraad liggen niet meer kunt verkopen,althans niet tegen de gewenste prijs.Bij de ‘one piece flow’-gedachte stappen weaf van het willen minimaliseren van de individueleafdelingskosten. Uitgangspunt is datieder individueel product een zo kort mogelijkedoorlooptijd heeft. Dus met minimalewachttijden en buffers tussen de verschillendeprocesstappen en/of afdelingen.Een manier om uw organisatie volgens deprincipes van ‘one piece flow’ in te richten,is het produceren in werkcellen.Bij het produceren in werkcellen, zijn dewerkstations en machines zo ingericht dater een constante stroom is van materiaal encomponenten met een minimale hoeveelheidaan transport en vertraging. In plaats van hetproduceren van veel onderdelen — alvorensieder onderdeel naar de volgende machine testuren — is het doel producten per stuk hetproces laten doorlopen in de snelheid die deklant vraagt. De cellen zijn zo ingericht datverschillende bewerkingen aan een productzijn samengevoegd, zodat één persoon meervan deze bewerkingen kan uitvoeren. Dit bevordertde motivatie en gaat fouten tegen.Om ‘flow’ in de organisatie te krijgen, moetu volgens de Lean-theorie dus de volgendezaken oppakken:Push-systeem• Historische vraag bepaalt productieaantallen• Voorraden waar de klant niet om vraagt• Producten gaan in batchvorm door de fabriek• Producten volgen een vast voorgeschrevenroute door de fabriek die zichtbaar is op deorder per product• De grootte van de eindvoorraad bepaalt deflexibiliteit in levering• Zorg dat de processen stabiel zijn;• Werk met zo weinig mogelijk buffers tussende processtappen;• Richt de processen zoveel mogelijk in naarde ‘one piece flow’-gedachte; en• Optimaliseer deze manier van werken.Pull: de klant vraagt!In de voorgaande artikelen en tekst hebbenwe het gehad over het verwijderen vanverspillingen, zowel op kwalitatief gebiedals op het vlak van voorraden en doorlooptijden.De organisatie is nu zo ingericht dateen product zoveel mogelijk in één keergoed door de organisatie heen stroomt,zonder wachttijden of obstakels (flow).Naast deze belangrijke principes van LeanManagement, vergeten we nog één belangrijkeeis van de klant: de tijdigheid. Deklant wil graag de producten ontvangenwaar hij om heeft gevraagd, maar hij wildit ook op het moment hebben dat hij hetnodig heeft. Dit wordt het ‘Just in Time’-principe (JIT) genoemd: de klant krijgtwat hij vraagt op het moment dat hij hetwil hebben. Hiervoor moeten veel organisatiesanders worden ingericht. Lang nietPull-systeem• Werkelijke vraag bepaalt productie-aantallen• Voorraden om aan de minimale klantvraag tevoldoen• Producten zoveel mogelijk ingericht naar ‘onepiece flow’ door de fabriek• Producten volgen een route op basis vanvisuele signalen, getriggerd door de klantvraagvan de laatste Kanban• De grootte van de Kanbans bepaalt deflexibiliteit in leveringalle organisaties produceren immers precieswat de klant wil, maar veel bedrijvenproduceren voor een voorraad.Traditioneel zijn bedrijven zo ingericht datde kosten voor het maken van de productenzo laag mogelijk zijn. Met andere woorden:zij produceren met zo lang mogelijkeproductieruns, want dat drukt de kosten.Hoeveel en welke producten zij produceren,voorspellen ondernemingen op basis van historischegegevens. De werkelijke klantvraagis dus niet bepalend. We noemen dit ‘Pushsystemen’.Bij Push-systemen duwt de fabriekde productie in de hoop dat een klantde producten afneemt. Onnodige voorradenzijn vaak het gevolg, omdat de klantvraag isgewijzigd of niet goed is voorspeld.Lean Management gaat uit van een ‘Pullsysteem’.In een Pull-systeem bepaalt deklant wanneer de organisatie produceert.Pas als de klant vraagt, start de productie.Voor de processen in de fabriek betekentdit dat een proces pas start als het procesdat daarop volgt, vraagt om input. Om inde fabriek duidelijk te maken dat een bepaaldestap mag beginnen, werken organisatiesmet visueel management en Kanbans(signaal of kaart).SMED staat voor Single Minute Exchange of Die, in andere woorden: snel omstellen.SMED is oorspronkelijk in Japan ontwikkeld door dr. Shigeo Shingo. Hij geeft aan dat deomsteltijd beperkt kan worden tot een ééncijferig getal (dus minder dan tien minuten). Zelfzegt Shingo dat hij SMED ontwikkeld heeft over een periode van negentien (!) jaar.De SMED-systematiek is gebaseerd op drie aspecten van de verandering:1. Technische aanpassingen aan de machine;2. De organisatie van het omstellen zelf, met andere woorden: het optimaliseren van hetomstelproces;3. 'Continuous improvement', waarbij in teams van onder anderen operators, technischedienst en engineering, gewerkt wordt aan een verbetering van de bestaande situatie.De SMED-methode bestaat uit een aantal stappen:• Identificeer en classificeer interne en externe activiteiten (interne tijdens productie stilstand,externe tijdens het draaien van de machine);• Maak onderscheid tussen deze twee activiteiten (externe activiteiten en voorbereidingsactiviteitenmoeten gemaximaliseerd worden);• Maak van interne activiteiten, externe activiteiten;• Gebruik engineering voor de overige interne activiteiten; en tot slot• Minimaliseer de tijd van de externe activiteiten.Om de verbeteringen op de voet te volgen, kan gewerkt worden met een OEE-meetsysteem.Het verschil tussen beide systemen, Pushen Pull, is misschien nog het eenvoudigstuit te leggen met behulp van onze dagelijksepraktijk: het vervoer per bus of taxi. Debus rijdt volgens een vastgesteld rijschemaop vaste tijden. Zijn er geen passagiers,dan rijdt de bus toch. De bus rijdt nietop het tijdstip dat de passagier wil. Nee,de passagier past zich aan aan de tijdenwaarop de bus komt. Om ervoor te zorgendat er altijd voldoende bussen rijden, heeftde busmaatschappij op basis van historiebepaald hoe vaak de bus op een bepaaldtraject rijdt en hoe groot de bus is. Ditkomt overeen met een Push-systeem.De taxi daarentegen staat stil, totdat eenpassagier instapt of belt dat hij een taxinodig heeft. Een taxi is nooit leeg (behalvemisschien op de terugweg) en de klantbepaalt de tijd waarop hij wil reizen. Ditkomt overeen met een Pull-systeem.