MAART 200728KWALITEIT IN BEDRIJFHet analyseren van deresultatenIn de meeste MTO’s wordt op basis vancorrelatie-analyse (soms regressie-analyse)en de uite<strong>in</strong>delijke score op een aandachtsgebied,een prioriteitenanalyse vastgesteldom concrete verbeteracties <strong>in</strong> te zetten.Hierbij wordt uitgegaan van een l<strong>in</strong>eair ofgelijkmatig verloop van de relatie HRMaandachtsgebieden attitude.Om betere prioriteiten te stellen wordt aanbevolenreken<strong>in</strong>g te houden met een niet-l<strong>in</strong>eairverloop van de <strong>in</strong>vloed van HRM-aandachtsgebiedenop de attitudes door te werken metde kwaliteitstypes van professor N. Kano(Matzler e.a., 2004; Eskildsen e.a., 2006).Score Attitude-<strong>in</strong>dexToegevoegde kwaliteitBasiskwaliteitNormale kwaliteitScoreafzonderlijkevariabeleDe kwaliteitstypes van Kano (een Japansekwaliteitskundige) zijn onder te verdelen <strong>in</strong>drie groepen. Deze zijn:• Basiskwaliteit: HRM-aandachtsgebiedenhebben alleen <strong>in</strong>vloed op de betreffendeattitude wanneer deze laag of negatiefscoort (dissatisfier).• Toegevoegde kwaliteit: HRM-aandachtsgebiedenhebben alleen <strong>in</strong>vloed op debetreffende attitude wanneer deze bovengemiddeldpositief scoort (satisfier).• Normale kwaliteit: wanneer een HRMaandachtsgebiedeen basis en een toegevoegdekwaliteit is (dissatisfier en satisfier).Door een onderscheid te maken tussen medewerkersmet lage en hoge attitudescoreskan al een eenvoudige onderverdel<strong>in</strong>g wordengemaakt. Het HRM-aandachtsgebied‘Arbeids<strong>voor</strong>waarden’ laat <strong>in</strong> de meesteonderzoeken daadwerkelijk zien dat dearbeids<strong>voor</strong>waarden meestal een basiskwaliteit(dissatisfier) zijn. Wanneer organisatiesAttitudesTevredenheidMotivatieVertrouwenLoyaliteit:- BlijvenLoyaliteit:- BetrokkenheidBasiskwaliteitenIntr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,514)Collegialiteit (0,407)Arbeids<strong>voor</strong>waarden (0,192)Intr<strong>in</strong>sieke motivatie (1,224)Klantgerichtheid (0,402)Intr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,449)Werkomgev<strong>in</strong>g (0,385)Geen valide regressiemodelBalans (-0,315)Figuur 2: Toegevoegde, normale en basiskwaliteit.relatief laag scoren op de verschillendeattituden (<strong>in</strong>dicatoren), is het zaak gerichtaandacht te schenken aan de basiskwaliteitHRM-aandachtsgebieden.Om nog gerichter tot specifieke verbeteractieste komen kan men op specifiekedoelgroepen — zoals jongeren/ouderen,afdel<strong>in</strong>gsniveaus en opleid<strong>in</strong>gsniveaus— dezelfde analyses uitvoeren.De case van het <strong>in</strong>genieursbureauAls onderdeel van een opdracht om de(commerciële) prestaties van een <strong>in</strong>genieursadviesbureaute verbeteren, werd eenonderzoek <strong>in</strong>gesteld naar het beïnvloedenvan de medewerkerattitudes. De redenToegevoegde kwaliteitenIntr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,384)Topmanagement (0,159)Intr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,534)Vier<strong>in</strong>gsmomenten (-0,223)Intr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,259)Vier<strong>in</strong>gsmomenten (-0,219)Arbeids<strong>voor</strong>waarden (-0,144)Intr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,357)Collegialiteit (0,204)Vier<strong>in</strong>gsmomenten (-0,211)Intr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,280)Vrijheden (0,157)Klantgerichtheid (0,151)Vier<strong>in</strong>gsmomenten (-0,199)Balans (-0,150)Figuur 3: De <strong>in</strong>vloed van de HRM-aandachtsgebieden op de verschillende attitudes.hier<strong>voor</strong> was dat b<strong>in</strong>nen de Kennis IntensieveDienstverlen<strong>in</strong>g (KID) de medewerkerde enige bron van concurrentie<strong>voor</strong>deel(Drucker, 1997) is. Kennis is <strong>in</strong> de westersewereld een belangrijke bron <strong>voor</strong> bijna elkeondernem<strong>in</strong>g (Drucker, 1997). Belangrijkekenmerken van kennis zijn dat het:• <strong>voor</strong> een groot deel <strong>in</strong> de hoofden van demedewerkers zit;• snel veroudert; en• zeer mobiel is.Dit vraagt om een nieuwe kijk op de medewerkersvanuit het Human Resources Management(HRM)-perspectief. Het ontwikkelenvan de juiste medewerker en er<strong>voor</strong>zorgen dat deze bij de ondernem<strong>in</strong>g blijft,zijn hierbij twee belangrijke aandachtspunten.De medewerker moet worden gezienals <strong>in</strong>terne klant, bij wie tevredenheid enloyaliteit belangrijke <strong>in</strong>dicatoren zijn. B<strong>in</strong>nendeze dienstverlen<strong>in</strong>g spelen twee extradimensies, die de rol van de medewerkernog belangrijker maken: namelijk de veelheidaan klantcontacten die de medewerkerheeft en het op maat maken van dedienstverlen<strong>in</strong>g zonder tussenkomst van hetmanagement.Vanuit market<strong>in</strong>gperspectief kan wordengesteld dat de medewerker <strong>in</strong> de KennisIntensieve Dienstverlen<strong>in</strong>g het belangrijkstemarket<strong>in</strong>g<strong>in</strong>strument is. De medewerker<strong>in</strong> deze dienstverlen<strong>in</strong>gssector verwerftopdrachten en voert deze tevens uit. Vanuithet perspectief van de klant is de medewerkerhet gezicht van het bedrijf en bepalend<strong>voor</strong> de klantrelatie.Op basis van diverse MTO’s van verschillendeondernem<strong>in</strong>gen uit de Kennis IntensieveDienstverlen<strong>in</strong>g (die vergelijkbaar zijnmet <strong>in</strong>genieursadviesbureaus) is een analysegemaakt welke HRM-aandachtsgebieden
MAART 200729KWALITEIT IN BEDRIJFde medewerkerattitudes beïnvloeden. Ditconform de eerder aangegeven analysemethode<strong>voor</strong> MTO’s door middel van multipleregressie-analyse en de kwaliteitstypesvan Kano. In de analyses zijn alleen diemedewerkers meegenomen die werkzaamzijn <strong>in</strong> het primaire werkproces en niet <strong>in</strong>ondersteunende diensten zoals het secretariaat.TevredenheidTotale populatie< 30 jaarLage gebiedIntr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,514)Collegialiteit (0,407)Arbeids<strong>voor</strong>waarden (0,192)Collegialiteit (0,462)Hoge gebiedIntr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,384)Topmanagement (0,159)Intr<strong>in</strong>sieke motivatie (0,331)Collegialiteit (0,220)Vier<strong>in</strong>gsmomenten (0,202)Arbeids<strong>voor</strong>waarden (0,185)De belangrijkste resultatenIn figuur 3 staan de belangrijkste resultatenweergegeven. Hierbij zijn alleen de factorengenoemd met een statistisch significante <strong>in</strong>vloedop een 95% betrouwbaarheidsniveau.Tussen haakjes staat de regressiecoëfficiëntdie de mate van <strong>in</strong>vloed op de betreffendeattitude weergeeft. De schu<strong>in</strong> gedrukteaandachtsgebieden hebben een negatieve<strong>in</strong>vloed op de attitudes.Opvallend hierbij is dat het bevredigenvan de ‘Intr<strong>in</strong>sieke motivatie’ zonder meerhet belangrijkste HRM-aandachtsgebiedis. Ook ‘Collegialiteit’, ‘Klantgerichtheid’en ‘Werkomgev<strong>in</strong>g’ blijken belangrijkebasiskwaliteiten te zijn. Maar op de HRMaandachtsgebieden‘Vier<strong>in</strong>gsmomenten’ en‘Balans’ moet men zich niet te zeer focussen.Veel aandacht <strong>voor</strong> deze factoren werktaverechts. De professional komt <strong>voor</strong> zijnwerk en wil geen ongevraagde bemoeienismet zijn privéleven. ‘Arbeids<strong>voor</strong>waarden’is een basiskwaliteit en <strong>in</strong>dien veel nadrukwordt gelegd op uitstekende arbeids<strong>voor</strong>waardenis er zelfs sprake van een afnamevan het ‘Vertrouwen’. Het HRM-aandachtsgebied‘Leid<strong>in</strong>ggevende(n)’ is het enige gebieddat niet naar voren komt als belangrijkaandachtsgebied. Dit wil niet zeggen dat deleid<strong>in</strong>ggevende geen belangrijke rol speelt.De leid<strong>in</strong>ggevende speelt bij het bevredigenvan de ‘Intr<strong>in</strong>sieke motivatie’ van de professionaleen zeer belangrijke rol. De aanbevel<strong>in</strong>genvan H. M<strong>in</strong>tzberg (1998) ten aanzienvan het managen van professionals <strong>in</strong> deKID worden door dit onderzoek bevestigd.Het management:• moet zich focussen op het <strong>in</strong>spireren vanmedewerkers gericht op de <strong>in</strong>tr<strong>in</strong>siekewerkmotivatie (<strong>in</strong>clusief het prestatiegerichtegedrag) van de afzonderlijke medewerker;• moet zorgen <strong>voor</strong> een klantgerichte enprettige werkomgev<strong>in</strong>g;• stimuleert een goede samenwerk<strong>in</strong>g tussende medewerkers; en• dient zich zelf niet op de <strong>voor</strong>grond teplaatsen.De rol van de leid<strong>in</strong>ggevende is van grootbelang. De direct leid<strong>in</strong>ggevende heeft debelangrijke rol om <strong>voor</strong> elke medewerkereen eigen optimale situatie te creëren. Inmarket<strong>in</strong>gtermen is hier sprake van eenFiguur 4: Resultaten van de <strong>in</strong>vloed van HRM-aandachtsgebieden op ‘Tevredenheid’.‘one-to-one’ market<strong>in</strong>gaanpak. De afdel<strong>in</strong>gHRM kan de leid<strong>in</strong>ggevende hierbij ondersteunen.Dit komt <strong>in</strong> het model van Paauweook nadrukkelijk naar voren. Uite<strong>in</strong>delijkspeelt de leid<strong>in</strong>ggevende een belangrijke rol<strong>in</strong> de perceptie van de medewerker ten aanzienvan de HRM-aandachtsgebieden en hetverkrijgen van de gewenste attitudes.Gezien de problematiek <strong>in</strong> de branche methet aantrekken van jonge medewerkers isnog een verdiep<strong>in</strong>gsslag gemaakt naar jongerenonder de 30 jaar (circa 35% van detotale onderzoekspopulatie). Als <strong>voor</strong>beeldworden hierboven (figuur 4) de resultatenweergegeven van de <strong>in</strong>vloed van HRM-aandachtsgebiedenop ‘Tevredenheid’.Dit resultaat geeft aan dat het raadzaam isbelangrijke doelgroepen b<strong>in</strong>nen een organisatienader te analyseren. Voor jongerenonder de 30 zijn ‘Vier<strong>in</strong>gsmomenten’ (stilstaanbij successen, bedrijfsuitjes enzo<strong>voor</strong>t)wel van belang en zij zien ook ‘Arbeids<strong>voor</strong>waarden’als een belangrijke toegevoegdekwaliteit. Bij het aantrekken vanjongeren zijn dat dus belangrijke aspectenom op te focussen.Uit één en ander kan de conclusie wordengetrokken dat goed opgezette MTO’s, eenanalyse met behulp van de kwaliteitstypesvan Kano plus aandacht <strong>voor</strong> specifiekedoelgroepen een wezenlijke bijdrage kunnenleveren aan concrete verbeteracties.In het boek ‘The Value Profit Cha<strong>in</strong>’ vande Harvard-professoren Heskett, Sasser enSchles<strong>in</strong>ger (2003) wordt aangegeven datMTO’s kunnen dienen als <strong>in</strong>strument omde resultaten cont<strong>in</strong>u te verbeteren en alsthermometer <strong>voor</strong> het toekomstige resultaatvan de organisatie. QDe auteur van dit artikel, Gerrit de Heer, isbedrijfskundig adviseur.Literatuur:• Boselie P, G. Dietz & C. Boon (2005). Commonalitiesand contradictions <strong>in</strong> HRM and Performanceresearch. Human Resource ManagementJournal, 15:3, 67-94.• Drucker P. (1997). Look<strong>in</strong>g ahead: implicationsof the present-the future that has already begun.Harvard Bus<strong>in</strong>ess Review, 75 (sept/okt), pp 20-24.• Eskildsen, J.K. & K. Kristensen (2006). Enhanc<strong>in</strong>gimportance-performance analysis. InternationalJournal of Productivity and PerformanceManagement, Vol 55, no 1, 2006.• Geelhoed J., H. van der Loo, S. Samhoud(2003). Plezier & Prestatie. Academic Service,ISBN 90 52614555.• Hackman, R.J., G.R. Oldham, R. Janson & K.Purdy (1975).’A new strategy for job enrichment.’California Management Review, Vol 4,pp 57-71.• Hartog den D.N., P. Boselie & J. Paauwe(2004).’Performance Management: A model andresearch agenda’. Applied Psychology, Vol 53,No 4.• Heskett J., E. Sasser, L. Schles<strong>in</strong>ger (2003),TheValue Profit Cha<strong>in</strong> – Treat employees like customersand customers like employees, The FreePress, New York.• Lepak D.P. & Snell S.A. (1999). The humanresource architecture: toward a theory of Humancapital allocation and development. Academy ofManagement Review, Vol 14, no 1, 31-48.• Matzler K, M. Fuchs en A.K. Schubert (2004),Employee Satisfaction: Does Kano’s ModelApply? Total Quality Management Vol, 15, No9-10.• Matzler, K., E. Sauerwe<strong>in</strong> & K.A. Heischmidt(2003). Importance-performance analysis revisited:the role of the factor structure of customersatisfaction. The service <strong>in</strong>dustries Journal, Vol23, No 2.• M<strong>in</strong>tzberg H. (1998). Covert leadership: noteson manag<strong>in</strong>g professional. Knowledge workersrespond to <strong>in</strong>spiration, not supervision., HarvardBus<strong>in</strong>ess Review,Vol 6, 140-7.• Paauwe J. and P. Boselie (2003). ‘Challeng<strong>in</strong>g“strategic HRM” and the relevance of the <strong>in</strong>stitutionalsett<strong>in</strong>gs’. Human Resource ManagementJournal. Vol 13, No 3.• Paauwe J. and R. Richardson (1997). Introductionto Special Issue on HRM and performance.International Journal of Human Resource Management,Vol 8.• Saari, L.M. & T.A. Judge, (2004). Employeeattitudes and Job Satisfaction. Human ResourceManagement, Vol. 43, no. 4.• Schneider, B., Hanges, P.J. Smith, B. & Salvaggio,A.N (2003). What comes first: employeeattidudes or organizational f<strong>in</strong>ancial and marketperformance. Journal of Applied Psychology, 88:836-851.
Change language