Toepassing geintegreerde contractvormen - Pianoo

Toepassing geïntegreerde contractvormenPraktijkgericht onderzoek naar barrières en kansen bij toepassing door het MKBDefinitiefIn opdracht van:PSIBouwGroningenweg 102803 PV GoudaGrontmij Nederland bvInfrastructuur & MilieuDe Bilt, 28 april 2008

VerantwoordingTitel : 0206 Toepassing geïntegreerde contractvormenSubtitel : Praktijkgericht onderzoek naar barrières en kansen bij toepassingdoor het MKBProjectnummer : 247922Referentienummer : I&M-99395824-NNRevisie : 2.0Datum : 28 april 2008Auteur(s) : N.J.M. NijenhuisE-mail adres : niels.nijenhuis@grontmij.nlGecontroleerd door : S. LaaperParaaf gecontroleerd :Goedgekeurd door : R. CuppersParaaf goedgekeurd :Contact : De Holle Bilt 223732 HM De BiltPostbus 2033730 AE De BiltT +31 30 220 74 44F +31 30 220 02 94infraenmilieu@grontmij.nlwww.grontmij.nlPagina 2 van 36

VoorwoordVoor u ligt het resultaat van het PSIBouw-onderzoek naar barrières en kansen bij toepassingvan geïntegreerde contracten door het MKB met als doel om de uitgangspositie van het MKB teversterken bij de nieuwe vraagontwikkeling. In beeld is gebracht wat de benodigde competentieszijn voor het uitvoeren van geïntegreerde contracten. Een flink aantal handreikingen wordtgeboden aan het MKB voor het omgaan met barrières en het invullen van de gevraagde competenties.Het onderzoek heeft geresulteerd in een praktisch toepasbaar stappenplan met eengroot aantal tips voor het MKB om aan de slag te gaan met een D&C-project.In de nieuwe bouwpraktijk zullen de geïntegreerde contractvormen en de geïntegreerde werkwijzeneen belangrijke plaats innemen. Deze geïntegreerde contractvormen worden gezien alseen hefboom voor de kanteling en hervorming van de sector. Hoe sneller nieuwe kennis overde toepassing van geïntegreerde contracten kan worden ontwikkeld en hoe sneller de ervaringenmet geïntegreerde contracten kunnen uitgewisseld, des te steiler de leercurve, des tekrachtiger de hervormingsimpulsen, en des te succesvoller zal PSIBouw zijn.Als aan de ander kant de frustraties rondom de toepassing van geïntegreerde contracten oplopen,en de weerstanden toenemen, is een terugval naar de traditionele design-bid-build nietondenkbaar. In dat geval zal een belangrijke hefboom tot hervorming van de sector wegvallen.Kennis die bijdraagt aan de verbetering van de geïntegreerde contractenaanpak door partijen inde sector, en projecten die de knelpunten van de geïntegreerde contractenaanpak omzettennaar positieve leerervaringen, zijn derhalve cruciaal voor het verwezenlijken van de PSIBouwambities.Aangezien MKB momenteel tegen barrières aan loopt om volwaardig te kunnen participeren inde markt van geïntegreerde contracten, kan gesproken worden van een ondoorzichtige markt,die kennisuitwisseling frustreert. In een open, transparant bouwproces moet ook MKB zich volwaardigkunnen ontwikkelen op het gebied van geïntegreerde contracten.Dit project sluit daarmee aan bij één van de centrale uitgangspunten van het PSIBouw clusteroplossingen.Wanneer niets wordt ondernomen ontstaat op termijn een onwenselijke situatie, zowel voorMKB bouwbedrijven (leergeld, concurrentiepositie ten opzichte van grootbedrijf) als voor hunopdrachtgevers (leergeld, beperkte variëteitaanbod). Het lijkt daarom van belang dat beide partijenactie ondernemen. Wanneer het MKB immers goed in staat is om D&C-contracten uit tevoeren dan zal dit een gunstig effect hebben op de marktwerking en de kwaliteit van de opdrachten.Bij het uitvoeren van het onderzoek is dankbaar gebruik gemaakt van een begeleidingscommissie.Deze begeleidingscommissie bestond uit de volgende leden.AchternaamDhr. S.B. KolkmanDhr. N.J.M. NijenhuisDhr. L.N.G. den BrabanderDhr. P.P. van der KaaijDhr. J.G.M. van der SteenDhr. R.C.M. KnipscheerDhr. D.J. TeeuwDhr. B.G. van HeesOrganisatieBalance & ResultGrontmij (Projectleider)RWS BouwdienstVBK BeheerBV Aannemingsbedrijf Gebr. van der SteenAannemersbedrijf Knipscheer B.V.Aannemingsbedrijf Gebr. De Koning bvBV Aannemersbedrijf B. van Hees & ZonenPagina 3 van 36

SamenvattingHet resultaat van het voorliggende onderzoek is een 10 stappenplan met een groot aantal praktischetips voor en door MKB bedrijven. Het doorlopen van het stappenplan in de voorbereidingvan een D&C project helpt het MKB bedrijf om op een weloverwogen en gestructureerde manierde benodigde en ontbrekende competenties te bepalen en te komen tot de invulling van de projectorganisatie.Met het doorlopen van de volgende 10 stappen zal de kans op een succesvolleaanbesteding en een succesvolle uitvoering van een project worden vergroot:Stap 1: Maak een strategische afweging om wel of niet deel te nemen aan D&C contracten.Stap 2: Inventariseer barrières voor het eigen bedrijf ten aanzien van selectie eisen.Stap 3: Inventariseer de gevraagde competenties op basis van de variabelen.Stap 4: Bepaal de ontbrekende competenties.Stap 5: Go no-go beslissing.Stap 6: Vul ontbrekende competenties competenties aan door:het aanpassen van de eigen organisatie;het aangaan van een samenwerking.Stap 7: Bepaal de juridische samenwerking en stel een samenwerkingsovereenkomst op.Stap 8: Richt de organisatorische samenwerking in.Stap 9: Uitvoering van het project.Stap 10. Evalueer het project en pas de strategie aan.Met het opzetten van het stappenplan en de vele handreikingen is invulling gegeven aan dedoelstelling om te komen tot aanbevelingen voor MKB-bouwbedrijven en het onderwijs om debarrières ten aanzien van geïntegreerde contractvormen weg te nemen, respectievelijk een bijdragete leveren aan de toekomstgerichte visie met betrekking tot dit onderwerp.De aanleiding voor dit onderzoek was dat met name MKB-bouwbedrijven relatief achterblijvenbij het volwaardig participeren bij het toenemende aantal geïntegreerde contracten. Dit terwijljuist het MKB in staat moet zijn om meerwaarde te kunnen bieden bij D&C contracten voor opdrachtgeversomdat het MKB over een aantal specifieke sterktes beschikt. Dit zijn onder andere1 :• Bekendheid met lokale/regionale situatie, waardoor ze zich gemakkelijker in kunnen leven inde behoeften van de opdrachtgever;• Grote betrokkenheid van de medewerkers en directie bij het werk;• Korte lijnen, snel kunnen schakelen en flexibel.De ervaren achterstand heeft te maken met barrières die zich bevinden binnen de invloedssfeervan de opdrachtgever en barrières die het MKB zelf kan oplossen. Wil het MKB actief betrokkenzijn in een vroegtijdig stadium bij D&C contracten en invloed kunnen uitoefenen op de waardevan projecten dan zullen barrières moeten worden overwonnen.Bij de uitvoering van het onderzoek is gekozen is voor een praktijkgerichte benadering door envoor het MKB om tot een concrete invulling te komen voor de doelstelling. De gehanteerde onderzoeksmethodebestond uit het uitvoeren van een bureauonderzoek, aangevuld met diepteinterviewsen workshops. Het onderzoek bouwde voort op de resultaten van eerder onderzoekdat is gedaan door Balance & Result in opdracht van Bouwend Nederland. In dit onderzoek,genaamd Design & Construct voor MKB infra, werden 28 praktische handreikingen gegeven omde uitgangspositie van het MKB te verbeteren. De uitkomsten van dit onderzoek worden bevestigden uitgebreid in de vorm van een stappenplan. Dit onderzoek heeft nieuwe handreikingenopgeleverd waarbij specifiek wordt ingegaan op de benodigde competenties bij D&C contracten.1 D&C voor MKB infra (2007)Pagina 4 van 36

Inhoudsopgave (vervolg)De conclusies van het onderzoek zijn:I. MKB bedrijven zijn soms niet in staat om deel te nemen aan D&C contracten omdat opdrachtgeverste zware eisen en selectiecriteria stellen ten aanzien van de 'minimumomzet',en 'referenties'.II. Ontwerpcompetenties, projectmanagementcompetenties en competenties ten aanzienvan het aantoonbaar maken van de kwaliteit behoren vaak niet tot de aanwezige kerncompetentiesvan het MKB bedrijf.III. Het opgestelde stappenplan geeft een gestructureerde aanpak voor een weloverwogenkeuze om wel of niet in te schrijven op een D&C contract.IV. Het doorlopen van het stappenplan geeft inzicht in de benodigde en ontbrekende competentiesvoor het eigen MKB bedrijf en resulteert in de invulling van de projectorganisatieper D&C project.V. Ontbrekende competenties bij MKB bedrijven ten aanzien van D&C contracten kunnenworden ingevuld door:a. het eigen bedrijf aan te passen (inhuren en aannemen van gekwalificeerd personeel,bedrijfsovernames en opleiden van eigen personeel) en/ofb. het aangaan van samenwerking (onderling en met management- en ontwerpbureaus).VI. Het ontbreekt aan integrale cursussen op het gebied van D&C en aanwezige kennis isveelal versnipperd aanwezig.Naar aanleiding van dit onderzoek wordt opdrachtgevers aanbevolen zorgvuldig om te gaanmet de grootte van contracten en lichtere eisen te stellen ten aanzien van de 'minimumomzet',en 'referenties'. Hoofdstuk 4 van dit rapport geeft daarvoor een aantal handreikingen.Met name het hoger onderwijs wordt geadviseerd integrale opleidingen op het gebied van D&Caan te bieden waardoor het MKB in staat wordt gesteld het kennisniveau ten aanzien van debenodigde competenties te verhogen. Zie daarvoor hoofdstuk 3.Aan PSIBouw wordt geadviseerd om de vele versnipperde kennis die aanwezig is op het gebiedvan D&C te inventariseren en een databank aan te leggen en deze toegankelijk te maken voorhet MKB. Tegelijkertijd wordt het MKB aanbevolen om te investeren in het kennisniveau vanmedewerkers op het gebied van D&C en de beriedBij het uitvoeren van dit onderzoek zijn vele praktische tips voor en door MKB bedrijven gegevenwaaruit is gebleken dat het MKB bedrijven (zelfstandig of door het aangaan van een samenwerking)in staat zijn om D&C contracten uit te voeren. Het is nu aan het MKB om gebruikte maken van de vele praktische tips in dit rapport en gebruik te maken van het stappenplan omde organisatie rondom de benodigde competenties goed te organiseren en aan de slag te gaanmet D&C contracten. Dit onderzoek heeft immers aangetoond dat het niet hebben van de benodigdecompetenties geen barrière hoeft te zijn voor het MKB!Pagina 5 van 36

Inhoudsopgave1 Introductie ..................................................................................................................... 71.1 Geïntegreerde contractvormen bij MKB-bouwbedrijven............................................... 71.2 Afbakening onderzoekskader ....................................................................................... 71.3 Probleem- en doelstelling ............................................................................................. 81.4 Onderzoeksmethode..................................................................................................... 91.5 Leeswijzer ..................................................................................................................... 92 Achtergronden uit de literatuur ................................................................................... 112.1 Inleiding....................................................................................................................... 112.2 Competenties en variabelen D&C-contracten ............................................................ 112.3 Barrières MKB bij D&C-contracten ............................................................................. 162.4 Samenvatting .............................................................................................................. 163 Barrières ondervonden door het MKB in de praktijk................................................... 173.1 Inleiding....................................................................................................................... 173.2 Barrières buiten de invloedssfeer van het MKB.......................................................... 173.3 Ontbrekende competenties MKB................................................................................ 183.4 Samenvatting .............................................................................................................. 194 Praktische handreikingen aangedragen door het MKB .............................................. 204.1 Inleiding....................................................................................................................... 204.2 Handreikingen voor barrières buiten de invloedssfeer van het MKB.......................... 204.3 Handreikingen m.b.t. het aanpassen van het eigen MKB bedrijf................................ 234.4 Handreikingen m.b.t. het aangaan van een samenwerking ....................................... 254.5 Samenvatting .............................................................................................................. 265 In 10 stappen naar een D&C-project .......................................................................... 275.1 Inleiding....................................................................................................................... 275.2 Stappenplan................................................................................................................ 286 Conclusie & aanbevelingen ........................................................................................ 346.1 Conclusies................................................................................................................... 346.26.3Aanbevelingen voor opdrachtgevers, onderwijs, PSIBouw en het MKB .................... 35Suggesties voor vervolgonderzoek............................................................................. 35Bijlage 1:Bijlage 2:LiteratuurlijstInverviewvragenBijlage 3: Workshop toetsing en implementatieresultaten 25 maart 2008Bijlage 4:Bijlage 5:Bijlage 6:Succes maken van samen ondernemenHandreikingen D&C voor MKB InfraTips voor samenwerkenPagina 6 van 36

1 IntroductieIn het voorliggende hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet behandeld waarbij in paragraaf 1.1 deachterliggende reden voor dit onderzoek wordt behandeld waarna in paragraaf 1.2 het onderzoekskaderwordt afgebakend. Paragraaf 1.3 geeft de probleemstelling en de daaruitvolgendedoelstelling weer en vervolgens wordt in paragraaf 1.4 de gevolgde onderzoeksmethode beschreven.Tot slot is in paragraaf 1.5 de leeswijzer voor de rest van dit onderzoeksverslag opgenomen.1.1 Geïntegreerde contractvormen bij MKB-bouwbedrijvenGeïntegreerde contractvormen worden meer en meer toegepast binnen de GWW-sector. Hetlijkt erop dat geïntegreerde contractvormen hun voordelen in de praktijk beginnen te bewijzen.Aan de toepassing ervan kan echter nog het nodige verbeterd worden. Dat is niet vreemd wantopdrachtgevers, ingenieursbureaus en aanbieders moeten op deze geïntegreerde aanpak ingespeeldraken. Samen moeten deze partijen een leercurve doorlopen en gaandeweg een nieuwebouwpraktijk ontwikkelen.Er wordt echter geconstateerd dat met name MKB-bouwbedrijven relatief achterblijven bij hetvolwaardig participeren in geïntegreerde contracten. Dat wordt mogelijk gedeeltelijk veroorzaaktdoor verschillende barrières die specifiek door MKB-bouwbedrijven worden geconstateerd. Dezebarrières weerhouden hen er naar hun mening van volwaardig mee te kunnen dingen naarwerken die voorheen wel tot hun markt behoorden.Barrières die geconstateerd worden betreffen bijvoorbeeld:• de vraag naar grote, complexe of veel referentieprojecten in de aanbestedingsfase, waardoorniet voldoende voldaan kan worden aan de referentie-eisen.• het (nog) missen van bepaalde competenties.Mede hierom is dit onderzoek gestart van de zijde van MKB-bouwbedrijven zelf om geconstateerdebarrières te inventariseren en zo mogelijk suggesties en aanbevelingen te doen om dezeop te heffen.Vanuit andere partijen in het werkveld, opdrachtgevers, ingenieursbureaus, maar ook onderwijsinstellingen,is echter ook behoefte om dit vraagstuk op te pakken en te verbeteren. Tenslotte is het ook van belang voor deze partijen dat MKB volwaardig kan participeren in geïntegreerdecontracten.1.2 Afbakening onderzoekskaderHet niet kunnen voldoen aan de minimumeisen en selectiecriteria kan meerdere oorzaken hebben.Wanneer een (MKB) bedrijf niet aan onderstaande aspecten voldoet zal het worden uitgeslotenvan deelname:• uitsluitingsgronden:° eigen verklaring (Vragenlijst BIBOB);• minimumeisen t.a.v.:° financiële en economische draagkracht;° technische bekwaamheid;• selectiecriteria.Pagina 7 van 36

IntroductieDe oplossingsrichting is tweeledig. Ten eerste kan de oplossing worden gezocht bij het MKBzelf en zich op het verkrijgen van de juiste competenties door het MKB. Hoe het MKB zich kanorganiseren om de gevraagde competenties te verkrijgen zal in dit rapport uiteen worden gezet.De inventarisatie van benodigde competenties is gericht op de harde competenties.OGVraagontwikkelingAanbodontwikkelingOntwerperBouwerFiguur 1: afbakening onderzoekTen tweede kan de oplossing worden gezocht in het opdrachtgeversdomein en betreft het aanpassenvan de minimumeisen en selectiecriteria. Deze aanpassingen liggen buiten de invloedssfeervan het MKB. In Figuur 1 is schematisch weergegeven dat de focus van dit onderzoekgericht is op de aanbodontwikkeling.1.3 Probleem- en doelstelling“Het is toch eigenlijk te gek dat in opdrachten met een beperkte complexiteit en omvang hetMKB schittert door afwezigheid. Dit leidt tot eenzijdigheid van het aanbod en dat terwijl MKB inandere sectoren wordt gezien als de motor voor vernieuwing en werkgelegenheid.”Hieruit volgt de probleemstelling:Welke aanbevelingen kunnen gedaan worden die de barrières ten aanzien van geïntegreerdecontractvormen bij MKB-bouwbedrijven opheffen en tevens bijdragen aan eenverbetering van de onderwijskant aangaande dit onderwerp?Het probleem waar dit onderzoek zich op heeft toegespitst is gericht op de barrière van het nietkunnen vervullen van de gevraagde competenties door MKB bedrijven. Als gevolg hiervan kunnenMKB bedrijven niet voldoen aan de selectiecriteria bij aanbestedingen van D&C-contracten.Vanuit de probleemstelling is gekomen tot de volgende doelstelling:Het komen tot aanbevelingen voor MKB-bouwbedrijven en het onderwijs om de barrièresten aanzien van geïntegreerde contractvormen weg te nemen, respectievelijk een bijdragete leveren aan de toekomstgerichte visie met betrekking tot dit onderwerp.Dit moet meer inzicht verschaffen vanuit het perspectief van opdrachtgevers, opdrachtnemers,ingenieursbureaus en onderwijsinstellingen over:• de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij D&C-contracten;• aanbevelingen voor opdrachtgevers en het MKB voor het wegnemen van barrières;• de benodigde competenties voor D&C-contracten;• de ontbrekende competenties bij het MKB voor D&C-contracten;• handreikingen aan het MKB en het onderwijs voor invulling van de ontbrekende competenties.Pagina 8 van 36

Introductie1.4 OnderzoeksmethodeGekozen is voor een praktijkgerichte benadering om tot een concrete invulling te komen voor dedoelstelling. De gehanteerde onderzoeksmethode bestond uit het uitvoeren van een bureauonderzoek,aangevuld met diepte-interviews en workshops waarbij antwoord is gegeven op devolgende onderzoeksvragen:• Wat zijn de benodigde competenties voor D&C-contracten?• Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerdecontracten?• Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het wegnemen van de barrières?• Wat zijn de ontbrekende competenties voor het MKB bij D&C-contracten?• Welke handreikingen kunnen aan het MKB worden gegeven voor invulling van de ontbrekendecompetenties?• Wat zijn de aanbevelingen voor verbetering aan de onderwijskant?Voordat er diepte interviews zijn gehouden zijn de achtergronden uit de literatuur bestudeerdom antwoord te geven op onderzoeksvragen 1 en 2. Bij het beantwoorden van de onderzoeksvragenis voortgebouwd op de laatste inzichten op het gebied van D&C en de resultaten vanvoorgaand onderzoek. Er is een verdiepingsslag gemaakt op het voorgaande onderzoek vanBouwend Nederland uitgevoerd door Balance & Result genaamd Design & Construct voor MKBinfra. Daarin worden 28 praktische handreikingen gegeven om de uitgangspositie van het MKBte verbeteren. Bij deze verdieping is specifiek ingegaan op het in beeld brengen van de benodigdecompetenties bij D&C-contracten en het geven van handreikingen voor het uitvoeren vaneen D&C-project.Nadat uit literatuurstudie een eerste beantwoording is verkregen op de eerste twee onderzoeksvragen,zijn in de diepte interviews de resultaten getoetst en zijn de antwoorden gegevenop de overige onderzoeksvragen. Voor de interviews is gebruik gemaakt van de vragenlijst dieis opgenomen in bijlage 2.Na het beantwoorden van de onderzoeksvragen zijn de resultaten getoetst door een ProgrammaAdvies Commissie (PAC). De PAC bestaat uit zeer betrokken publieke en private spelersdie willen werken aan verbetering van processen in de bouw en infra. Door deze gezamenlijkeaanpak en analyse wordt de professionaliteit van de spelers in de bouw versterkt evenals dekenniskringloop en –infrastructuur.De bevindingen van deze terugkoppeling zijn verwerkt in deonderzoeksresultaten.Naast de toetsing van de stuurgroep heeft er op 25 maart een afsluitende workshop plaatsgevonden.In deze workshop zijn samen met de werkgroep en de overige deelnemers de resultatenvan het onderzoek doorlopen en is gediscussieerd over de mogelijkheden voor implementatievan de verbetervoorstellen uit het onderzoek. De genodigden waren projectleiders en directiesvan zowel publieke als private opdrachtgevers, het MKB, onderwijsinstellingen en branchebrede organisaties. In de workshop zijn aan bod gekomen:• de knelpunten voor het MKB met betrekking tot de selectiecriteria en de invloed van opdrachtgeversdaarop;• de benodigde en ontbrekende competenties bij het MKB voor het uitvoeren van D&Ccontracten;• de verbetervoorstellen voor het MKB om invulling te geven aan D&C-contracten door middelvan een stappenplan.De verbetervoorstellen voor implementatie van de onderzoeksresultaten zijn verwerkt in deaanbevelingen in hoofdstuk 4 en in het stappenplan in hoofdstuk 5. De resultaten van de afsluitendeworkshop zijn opgenomen in bijlage 3.1.5 LeeswijzerDe opbouw van dit onderzoeksverslag volgt op hoofdlijnen de volgorde van de onderzoeksvragen.Hoofdstuk 2In hoofdstuk worden de eerste twee onderzoeksvragen beantwoord door middel van literatuurstudie:Pagina 9 van 36

Introductie• Wat zijn de benodigde competenties voor D&C-contracten?• Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerdecontracten?De eerste onderzoeksvraag wordt beantwoord in paragraaf 2.2 waarbij per gevonden variabeleis bepaald wat de invloed is op de gevraagde competenties. De in voorgaand onderzoek geïnventariseerdebarrières worden in paragraaf 2.3 vermeld.Hoofdstuk 3In hoofdstuk 3 wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen door middel vaninterviews:• Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerdecontracten?• (en in het bijzonder:) wat zijn de ontbrekende competenties voor het MKB?Bij de inventarisatie naar barrières is onderscheid gemaakt tussen barrières die zich bevindenbinnen de invloedssfeer van de opdrachtgever en barrières die het MKB zelf kan oplossen. Deeerste categorie is beschreven in paragraaf 3.2. De laatste categorie heeft betrekking op hetniet kunnen voldoen aan de gevraagde competenties en wordt in paragraaf 3.3 behandeld.Hoofdstuk 4Na het verkrijgen van inzicht in de barrières die het MKB ervaart is in hoofdstuk 4 antwoord gegevenop de volgende onderzoeksvragen:• Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het wegnemen van de barrières?• Welke handreikingen kunnen aan het MKB worden gegeven voor invulling van de ontbrekendecompetenties?• Wat zijn de aanbevelingen voor verbetering aan de onderwijskant?Bij de inventarisatie van verbetervoorstellen voor de geïnventariseerde barrières is onderscheidgemaakt tussen handreikingen die zich bevinden buiten de invloedssfeer van het MKB en verbetervoorstellendie het MKB zelf kan implementeren. Voor deze eerste categorie heeft hetMKB een aantal verbetervoorstellen opgesteld die staan beschreven in paragraaf 4.2. Het verkrijgenvan de ontbrekende competenties door het MKB door het aanpassen van de eigen organisatieis in paragraaf 4.3 uitgewerkt en het aangaan van een samenwerking met een anderbedrijf is uitgewerkt in paragraaf 4.4. Naast handreikingen voor de opdrachtgever en het MKBzijn in paragraaf 4.3.2 aanbevelingen gegeven voor verbetering aan de onderwijskant.Hoofdstuk 5In hoofdstuk 5 zijn de bevindingen van de literatuurstudie, interviews en workshops samengevatin een stappenplan waarin wordt uitgewerkt hoe het MKB invulling kan geven aan de ‘ontbrekende’competenties voor het eigen MKB bedrijf en stapsgewijs gewerkt wordt aan de invullingen uitvoering van een D&C-project. De opbouw van dit hoofdstuk 5 volgt het stappenplan waarbijvragen worden gesteld aan de eigen organisatie en praktische tips worden gegeven perstap.Hoofdstuk 6Tenslotte zijn in hoofdstuk 6 de conclusies, aanbevelingen en suggesties voor vervolgonderzoekverwoord.Pagina 10 van 36

2 Achtergronden uit de literatuur2.1 InleidingIn de literatuur wordt gesproken over verschillende typen van D&C-contracten (E&C, D&C,D&B, EPC etc.) met elk een eigen vraag naar benodigde competenties. Omdat er vele variantenzijn is uit praktische overweging gekozen om de variabelen van een D&C contract te bepalenen per variabele de invloed weer te geven op de gevraagde competenties.Tevens is uit voorgaand onderzoek geïnventariseerd welke barrières zijn geconstateerd voorhet MKB bij geïntegreerde contracten.Met het uitvoeren van de literatuurstudie zijn de theoretische achtergronden voor de volgendetwee onderzoeksvragen geïnventariseerd:• Wat zijn de benodigde competenties voor D&C-contracten?• Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerdecontracten?De eerste onderzoeksvraag wordt beantwoord in paragraaf 2.2 waarbij per gevonden variabeleis bepaald wat de invloed is op de gevraagde competenties. De tweede onderzoeksvraag wordtbeantwoord in paragraaf 2.3.Na het bepalen van de benodigde competenties zijn door middel van diepte interviews de bij hetMKB ontbrekende competenties bepaald. Tevens zijn de barrières benoemd waar het MKB inde praktijk tegenaan loopt. Het resultaat van deze inventarisatie is in hoofdstuk 3 opgenomen.2.2 Competenties en variabelen D&C-contractenUit voorgaand onderzoek 2 literatuurstudie blijkt dat er voor D&C-contracten een aantal variabelenbestaat. De uit voorgaand onderzoek gevonden variabelen (toegevoegde waarde, risico’sen fase van betrokkenheid) zijn aangevuld tot onderstaande variabelen op basis van de praktijkervaring:• processcope;• risico’s;• fase van betrokkenheid;• complexiteit;• productscope;• toegevoegde waarde.In de volgende paragrafen wordt voor de bovenstaande variabelen de invloed op de gevraagdecompetenties beschreven.2.2.1 ProcesscopeUit bestudering van de vraagspecificaties en kennis rondom verschillende D&C-projecten is geblekendat de volgende processen generiek zijn voor D&C-contracten en dat de gevraagdecompetenties direct samenhangen met het hebben van kennis en ervaring van de hoofdprocessenen de onderliggende deelprocessen:2 D&C voor MKB infra (2007)Pagina 11 van 36

Achtergronden uit de literatuurOpdrachtgevers maken op basis van een risicoafweging de keus welk risico zij zelf willen dragenen welke risico’s zij aan de markt overlaten. Bij een D&C of ook wel D&B contract wordende ontwerp-, inkoop- en uitvoeringsrisico’s geheel of gedeeltelijk naar de markt overgedragen.Naarmate de opdrachtgever meer of minder risico’s bij de markt legt, zullen de bijbehorendewerkzaamheden in het contract worden vastgelegd. Zo zal een risicomijdende opdrachtgevermeer werkzaamheden in de processcope van het D&C-contract opnemen om daarmee de risico’sdie de werkzaamheden met zich mee brengen over te dragen aan de opdrachtnemer.Tijdens de looptijd van het contract kan de opdrachtgever risicogestuurde toetsen uitvoeren. Ditwil zeggen dat niet alle onderdelen of documenten worden getoetst, maar alleen die onderdelenwaar de grootste risico’s liggen. Met het uitbreiden van de werkzaamheden nemen daarmeeook de bijbehorende competenties toe. In oplopend risicodragend vermogen spreekt men van:• B-contracten: uitvoeringsrisico’s liggen bij de markt;• DB-contracten: inclusief ontwerprisico’s;• DBM-contracten: inclusief onderhoudsrisico’s (maintenance);• DBFM-contracten: inclusief financieringsrisico’s;• DBFMO: inclusief exploitatie (operate) risico’s;• Totaalontwikkeling: alle risico’s liggen bij de markt.Bij een DB of ook wel D&C contract behoudt de opdrachtgever de volgende risico’s:• afzetrisico’s en ontwikkelingsrisico’s;• exploitatierisico’s;• onderhoudsrisico’s;• financieringrisico’s.2.2.3 Fase van betrokkenheidFiguur 1: fase van betrokkenheid in het bouwprocesUnsolicited proposalPPS(the real ones)Output onderhoudcontractenSpec’sVernieuwingscontractenD&COntwerpprocesVO DOE&CBouwprocesBestekDe fase van betrokkenheid heeft een 1-op-1-relatie met de processcope en de gevraagde competenties.Naarmate het project zich eerder in de levenscyclus bevindt, zullen meer werkzaamhedenaan de markt worden overgelaten waarmee ook de gevraagde competenties toenemen.Pagina 13 van 36

Achtergronden uit de literatuurDoor eerder betrokken te worden, zal de toegevoegde waarde die het MKB kan bieden toenemen.Onderkende fases van het bouwproces zijn:• Initiatief;• Haalbaarheid;• Definitie;• Ontwerp (SO, VO, DO, UO);• Inkoop;• Werkvoorbereiding;• Realisatie/Uitvoering;• Gebruik / exploitatie / onderhoud;• Sloop.Een D&C-project dat in een vroegtijdig stadium zal worden aanbesteed op basis van functioneleuitvraag vraagt om andere ontwerpcompetenties dan het uitwerken van een bestek.Naarmate het detailniveau van het ontwerp minder is vastgelegd in het PvE wordt van de opdrachtnemermeer ontwerpinspanning gevraagd. Het uitwerken van een bestek vraagt immersandere competenties dan het uitwerken van een functioneel programma van eisen tot een uitvoeringsontwerp.Bij D&C-contracten op basis van een functionele uitvraag is meerwerk danook moeilijk aan te tonen. Van de opdrachtnemer wordt immers gevraagd om de gewenstefunctionaliteit af te prijzen. Het goed kunnen analyseren van de eisen is dan ook een noodzakelijkecompetentie. Tegelijkertijd is het opstellen van een goed programma van eisen een noodzakelijkecompetentie voor opdrachtgevers.Vroege betrokkenheid bij lijninfrastructuur vraagt om bijzondere competenties. Lijninfrastructuurwordt immers gekenmerkt door de lange besluitvormingsprocedures waarbij burgers het ontwerpprocessterk beïnvloeden. Het afstemmen van belangen van de verschillende stakeholderskan daarom als een bijzondere competentie worden gezien.2.2.4 ComplexiteitDe complexiteit heeft een sterke relatie met de proces- en productscope. Met een uitbreidingvan het aantal werkzaamheden (processcope) en het aantal objecten (productscope) ontstaaner meer raakvlakken en dit vraagt om een betere afstemming tussen partijen.Complexiteit wordt o.a. bepaald door:• Aantal (sub)systemen;• Aantal disciplines;• Aantal raakvlakken;• Aantal stakeholders;• Invloed stakeholders.Bij projecten waarbij er een duidelijke knip is te maken tussen deelprojecten kan iedere partijzijn eigen deelproject invullen. Bij multidisciplinaire projecten wordt het project in delen (werkpakketten)opgedeeld waarbij het aannemingsbureau als procesaannemer opereert. Zij zijn hetsmeermiddel tussen de deelprojecten. Naarmate projecten complexer worden neemt de benodigdekennis en ervaring toe voor de beheersing van de verschillende systemen, disciplines,raakvlakken en stakeholders.2.2.5 ProductscopeDe productscope heeft een direct verband met de gevraagde competenties. Naarmate er meersystemen tot de product scope behoren nemen de gevraagde kennis en ervaring van het ontwerpen de uitvoering toe. Het is tegenwoordig geen uitzondering meer dat alle onderdelen(wegen, kunstwerken, waterhuishouding, verlichting etc.) voor de renovatie of nieuwbouw vanbijvoorbeeld een weg in 1 contract worden ondergebracht.Een multidisciplinair project vraagt dan ook andere ontwerp-, uitvoering- en projectmanagementcompetentiesdan een monodisciplinair project. Per project zal moeten worden bekeken ofde kennis in huis is van de te ontwerpen en te bouwen systemen/disciplines.Pagina 14 van 36

Achtergronden uit de literatuur2.2.6 Toegevoegde waardeJuist het MKB moet in staat zijn om meerwaarde te bieden bij D&C-contracten voor opdrachtgeversomdat het MKB beschikt over een aantal specifieke sterktes beschikt. Dit zijn onder andere3 :• Bekendheid met lokale/regionale situatie, waardoor ze zich gemakkelijker in kunnen leven inde behoeften van de opdrachtgever;• Grote betrokkenheid van de medewerkers en directie bij het werk;• Korte lijnen, snel kunnen schakelen en flexibel.Figuur 2 afbakening oplossingsrichting 4Alternatieve projectenvallen afAlternatieveontwerpoplossingenvallen afAlternatievegebruiks- enonderhoudsmogelijkhedenvallen afInitiatief Definitie Ontwerp Voorbereiding RealisatieNazorgAlternatieve eisenvallen afAlternatieve realisatiemogelijkheden vallenafNaarmate het MKB later bij het bouwproces betrokken wordt zal de toegevoegde waarde sterkafnemen. Aan het begin van het proces is er nog een grote keuzevrijheid voor alternatieven ennaarmate het project vordert, wordt de oplossingsruimte van het project steeds verder beperkt.In de ontwerpfase worden de uiteindelijke kosten voor het grootste deel vastgelegd terwijl ernog nauwelijks kosten zijn gemaakt. Keuzes in het begin van een project hebben dan ook eengrote invloed op de uiteindelijke waarde van het project. Als in de voorfase een alternatief gevondenkan worden dat dezelfde functie kan vervullen maar aanzienlijk minder kost dan kan diteen groot effect hebben op de waarde.Figuur 3: wijziging waarde t.o.v. de kosten 5TijdKostenM ogelijkhedentot verhogingvan waardeInvloed opwaardeKosten vanwijzigingenInvloed opWaardeProgr amm er en Ont w er pen R ealiser en G ebr uikIn Figuur 3 is weergegeven dat naarmate het proces verder vordert, de mogelijkheid om dewaarde te beïnvloeden afneemt. Ontwerpwijzigingen later in het proces zullen minder waardetoevoegen omdat er al veel keuzes zijn vastgelegd en de speelruimte aanzienlijk is afgenomen.De speelruimte om het ontwerp te wijzigen neemt immers af omdat er steeds meer ontwerpkeuzeszijn vastgelegd op een steeds lager abstractieniveau. Tegenover de afname van de keuze-3 D&C voor MKB infra (2007)4 Jellema 1997, p615 Geurtsen, 2001Pagina 15 van 36

Achtergronden uit de literatuurvrijheid staat de toename van de kosten om wijzigingen door te voeren. Naarmate het procesvordert zullen wijzigingen steeds ingrijpender worden en in extra ontwerpkosten resulteren. Hetwijzigen van een ontwerp in de uitvoeringsfase kan technisch en financieel gezien nog wel mogelijkzijn, maar zal op veel weerstand stuiten. Bij het komen tot een ontwerp zijn meerdere partijenbetrokken die een soms moeizaam proces doorlopen van vele jaren. Wanneer er uiteindelijkconsensus is bereikt over een oplossing is het alsnog aandragen van drastisch wijzigingenvan een ontwerp vaak een niet wenselijke stap.2.3 Barrières MKB bij D&C-contractenUit literatuur en voorgaande onderzoeken 6 uitgevoerd door Balance & Result in opdracht vanVOC Betonbouw en Bouwend Nederland is gebleken dat MKB infra bedrijven specifieke knelpuntenondervinden wanneer zij met D&C aan de slag willen. Een deel van deze knelpunten ligtbuiten het bereik van de bedrijven zelf en een deel binnen het eigen bereik.Barrières buiten de eigen invloedssfeer:• de vraag naar grote, complexe of veel referentieprojecten in de aanbestedingsfase, waardoorniet voldoende voldaan kan worden aan de referentie-eisen;• in de selectiefase worden soms onnodige en irreële referentie-eisen gevraagd;• in de gunningsfase wordt te weinig tijd gegeven voor het opstellen van een goede aanbieding;• de laagste prijs blijft nog steeds het belangrijkste gunningscriterium 7 .Barrières binnen de eigen invloedssfeer• het ontbreken van ontwerpcompetenties;• onwennige samenwerking met ingehuurde ontwerpers van ingenieursbureaus;• beperkt risicodragend vermogen om ontwerpaansprakelijkheid te kunnen dragen;• relatief hoge aanbiedingskosten (AK).• het ontbreekt veel MKB bedrijven aan de durf om mee te doen bij D&C-inschrijvingen.• in het MKB is het evalueren en delen van kennis met betrekking tot D&C-werk zeer ongebruikelijk.2.4 SamenvattingNa het uitvoeren van de literatuurstudie is gebleken dat de benodigde competenties per D&Ccontractverschillen, maar dat er wel een aantal competenties zijn te benoemen die per D&Cbenodigd zijn. Deze competenties betreffen het kunnen uitvoeren van het technisch proces,projectmanagement processen en het kwaliteitsborging proces. Met name het aantonen van dekwaliteit van de opgeleverde producten en de kwaliteit van het proces is een competentie waarde terugtredende opdrachtgever veel waarde aan hecht.Naast de inventarisatie van de benodigde competenties is geconstateerd dat MKBbouwbedrijvenbij geïntegreerde contracten barrières ervaren die buiten en binnen de eigeninvloedsfeer liggen, waardoor deelname aan D&C contracten wordt beperkt. Wil het MKB actiefbetrokken zijn in een vroegtijdig stadium bij D&C-contracten en invloed kunnen uitoefenen opde waardeprojecten dan zullen de barrières moeten worden overwonnen.In hoofdstuk 3 wordt ingegaan op de ontbrekende competenties van het MKB en zal uiteenworden gezet welke barrières door het MKB in de hedendaagse praktijk worden ervaren tenaanzien van de door de opdrachtgever gestelde minimumeisen en selectiecriteria. In hoofdstuk4 zal verder worden ingegaan op hoe de ontbrekende competenties kunnen worden ingevuld enwelke handreikingen het MKB, opdrachtgevers en het onderwijs worden aangereikt om te komentot een verbetering van de uitgangspositie van het MKB.6 P3bi (2004), Design & construct voor MKB infra (2007)7 Opdrachtgevers aan het woord (2007)Pagina 16 van 36

3 Barrières ondervonden door het MKB inde praktijk3.1 InleidingUit het voorgaande is gebleken dat het MKB niet altijd de juiste competenties in huis heeft omD&C-contracten uit te voeren en dat het MKB barrières ervaart met betrekking tot aanbestedingvan D&C-contracten. Voordat kan worden ingegaan op het verbeteren van de uitgangspositievan het MKB zal in dit hoofdstuk antwoord worden gegeven op de volgende onderzoeksvragen:• Wat zijn de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij geïntegreerdecontracten?• (en in het bijzonder:) Wat zijn de ontbrekende competenties voor het MKB?Beantwoording van bovenstaande vragen heeft plaatsgevonden door interviews waarbij gebruikgemaakt is van de vragenlijst die is opgenomen in Bijlage 2. De resultaten van de interviewsstaan in dit hoofdstuk vermeld. De aanbevelingen voor het wegnemen van de barrières zijn inhoofdstuk 4 opgenomen.Bij de inventarisatie naar barrières is onderscheid gemaakt tussen barrières die zich bevindenbinnen de invloedssfeer van de opdrachtgever en barrières die het MKB zelf kan oplossen. Deeerste categorie is beschreven in paragraaf 3.2. De laatste categorie heeft betrekking op hetniet kunnen voldoen aan de gevraagde competenties en wordt in paragraaf 3.3 behandeld. Inparagraaf 3.4 wordt tot slot een korte samenvatting van dit hoofdstuk weergegeven.3.2 Barrières buiten de invloedssfeer van het MKBIn de interviews is bevestigd dat het MKB in veel gevallen niet kan voldoen aan de selectieeisenen contractvoorwaarden die zijn opgesteld door de opdrachtgever. Voor het niet kunnenvoldoen aan selectiecriteria met betrekking tot de omzet en referenties, worden door het MKBde volgende redenen aangedragen:• Voor projecten worden meerdere disciplines integraal aanbesteed.• Door het opstellen van clustercontracten kan het MKB deze niet meer zelfstandig uitvoerendoor het ontbreken van de benodigde competenties en/of omzet.• Omzeteisen staan niet in verhouding tot de omzet, waardoor het MKB niet zelfstandig kanvoldoen aan de gevraagde omzeteis.• Bij combinaties wordt de omzeteis vermenigvuldigd met een factor x.• Er worden specifieke omzeteisen gesteld voor onderdelen van het contract.• Het MKB kan niet aan het aantal referentieprojecten voldoen.• Het ontbreekt het MKB aan voldoende referenties van UAV-gc contracten. Soortgelijke projectenvan gelijke complexiteit mogen niet als referentie worden opgegeven.Door de gevraagde omzeteis en of gevraagde referenties worden MKB-bedrijven steeds vakergedwongen om samen te werken, terwijl het MKB bedrijf de opdracht ook zelfstandig zou kunnenuitvoeren wanneer de omzeteisen in verhouding zouden staan tot het project.Gevolg van het clusteren van contracten is dat het MKB deze contracten niet meer zelfstandigkan uitvoeren en gedwongen wordt tot samenwerking en of tot onderaanneming. Een bijkomendprobleem voor het MKB is dat er steeds minder MKB bedrijven zijn om een combinatiemee te vormen. Steeds meer MKB bedrijven vallen onder grote concerns en het is niet toegestaandat ondernemingen via meerdere dochterbedrijven inschrijven.Pagina 17 van 36

Barrières ondervonden door het MKB in de praktijkNaast de bovenstaande barrières zijn er ook barrières te benoemen die te maken hebben metcontract- en aanbestedingsvorm van D&C-contracten:• Het niet gegund krijgen van D&C-contracten is voor vele MKB bedrijven een te hoog risicodoor de hoge transactiekosten.• MKB-bedrijven kunnen de hoofdelijke aansprakelijkheid bij D&C-contracten niet dragen enhet verzekeren van de risico’s levert een probleem op voor het MKB.• “Overheden schieten te ver door, het proces is veel te ingewikkeld geworden, alles moetaangetoond worden terwijl de echte uitvoering in wezen hetzelfde is gebleven.”• Het project is door de gevraagde aantoonbaarheid niet meer financieren.• Het goed kunnen lezen van de vraagspecificatie (product en proceseisen) van ProRail enRijkswaterstaat wordt als barrière gezien.• De laagste prijs blijft nog steeds het belangrijkste gunningscriterium.• Door een terugtredende overheid en het leggen van de ontwerpverantwoordelijkheid bij demarkt zijn opdrachtgevers niet meer bereid (of in staat) om samen met de markt over ontwerpoplossingente praten.• Vaak worden door de procesaannemer offertes opgevraagd bij het MKB waarbij de gevraagdewerkzaamheden tegen zeer scherpe prijzen worden uitgevoerd.3.3 Ontbrekende competenties MKBUit de interviews is naar voren gekomen dat de volgende competenties momenteel vaak niet totde kerncompetenties van het MKB behoren en het MKB meestal moeite heeft om deze in tevullen:• Technisch proces:° Opstellen ontwerpen (VO, DO, UO);° Functioneel specificeren;° Systems Engineering;° Het kunnen lezen van een vraagspecificatie;° Specifieke uitvoeringskennis;• Projectmanagement van multidisciplinaire projecten;° Raakvlakkenmanagement;° Risicomanagement;° Vergunningenmanagement;° Omgevingsmanagement;• Expliciet aantonen kwaliteit;• Kennis van de UAV-gc.Ten aanzien van het technisch proces kan worden gesteld dat het MKB nog niet altijd beschiktover personeel voor het maken van een ontwerp al dan niet vanuit een functionele specificatie.Een calculator en constructeur zijn echter wel in dienst en voor het opstellen van het ontwerpwordt samengewerkt met ontwerpbureaus.Het niet beschikken over specifieke uitvoeringskennis is het directe gevolg van het aanbestedenvan integrale projecten. Men kan immers niet alle kennis van alle producten in huis hebben.Door de grotere omvang is tevens de hoofdelijke aansprakelijkheid een bijkomende barrièrevoor het MKB, net als het ontbreken van voldoende kennis en capaciteit om de gevraagde projectmanagementcompetentiesin te vullen.De ontbrekende competenties zullen echter per bedrijf verschillen. Ieder bedrijf zal dan ook voorzichzelf de afweging moeten maken of het bereid is om de ontbrekende competenties zelf in tevullen, een samenwerking aan te gaan of niet deel te nemen. Dit zal per bedrijf afhankelijk zijnvan de ambitie en de bedrijfsstrategie. Het ontbreken van de competenties met betrekking totSystems Engineering en Functioneel specificeren werd bijvoorbeeld niet als bezwaarlijk gezienomdat het nut ervan niet werd ingezien voor projecten onder de vijftien miljoen euro.Pagina 18 van 36

Barrières ondervonden door het MKB in de praktijk3.4 SamenvattingUit de praktijkervaring van MKB bedrijven is gebleken dat MKB bedrijven bij individuele D&Cprojecten vaak niet zelfstandig kunnen voldoen aan de selectie-eisen ten aanzien van minimumomzeten referenties omdat deze te zwaar zijn opgesteld door de opdrachtgever. Ook isgebleken dat het MKB de risico’s van een D&C contract als te hoog ervaart en hierdoor vaakniet deelneemt.Tevens is gebleken dat ontwerpcompetenties, projectmanagementcompetenties en competentiesten aanzien van het aantoonbaar maken van de kwaliteit niet tot de aanwezige kerncompetentiesvan het MKB bedrijf behoren.In het volgende hoofdstuk zal worden aangegeven welke aanbevelingen kunnen worden gedaanvoor het wegnemen van de benoemde barrières.Pagina 19 van 36

4 Praktische handreikingen aangedragendoor het MKB4.1 InleidingNa het verkrijgen van inzicht in de barrières die het MKB ervaart zal in dit hoofdstuk antwoordworden gegeven op de volgende onderzoeksvragen:• Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het wegnemen van de barrières?• Welke handreikingen kunnen aan het MKB worden gegeven voor invulling van de ontbrekendecompetenties?• Wat zijn de aanbevelingen voor verbetering aan de onderwijskant?Beantwoording van bovenstaande heeft plaatsgevonden door interviews waarbij gebruik gemaaktis van de vragenlijst die is opgenomen in bijlage 2. Bij de inventarisatie van verbetervoorstellenvoor de geïnventariseerde barrières is onderscheid gemaakt tussen handreikingendie zich bevinden buiten de invloedssfeer van het MKB en verbetervoorstellen die het MKB zelfkan implementeren. Voor deze eerste categorie heeft het MKB zelf een aantal verbetervoorstellenopgesteld die staan beschreven in paragraaf 4.2. Het verkrijgen van de juiste competentiesdoor het MKB kan op hoofdlijnen worden bereikt door het aanpassen van de eigen organisatiezoals in paragraaf 4.3 is uitgewerkt of door het aangaan van een samenwerking met een anderbedrijf, hetgeen is uitgewerkt in paragraaf 4.4.Deze keuze voor óf het aanpassen van de eigen organisatie óf het aangaan van een samenwerkingis een strategische keuze en zal per bedrijf verschillen.Naast handreikingen voor de opdrachtgever en het MKB zijn in paragraaf 4.3.2 aanbevelingengegeven voor verbetering aan de onderwijskant.In paragraaf 4.5 wordt tot slot een korte samenvatting van dit hoofdstuk weergegeven.De resultaten uit voorgaande hoofdstukken samen met de handreikingen van dit hoofdstuk ennog tal van tips uit de interviews en workshops zijn samengevoegd tot een praktisch stappenplandat is beschreven in hoofdstuk 5.4.2 Handreikingen voor barrières buiten de invloedssfeer van het MKBVanuit het MKB zijn handreikingen gedaan naar de opdrachtgever om barrières die buiten deeigen invloedssfeer liggen op te lossen. Daarbij is onderscheid gemaakt naar handreikingenvoor de barrières met betrekking tot het niet kunnen voldoen aan de selectiecriteria, en handreikingenvoor de barrières ten aanzien van de contract en aanbestedingsvorm.4.2.1 Handreikingen ten aanzien van barrières met betrekking tot de selectiecriteriaTen aanzien van het niet kunnen voldoen aan de omzet-, en referentie-eisen worden de volgendeaanbevelingen gegeven aan opdrachtgevers.• Benoem de omzeteis die gerelateerd is aan de verwachte omzet per jaar gedurende deuitvoering.Door de geïnterviewden uit het MKB is aangegeven dat het selecteren op omzet niet altijd eengarantie is voor de beste partij. Bij GWW -projecten wordt een groot deel van de prijs immersbepaald door de materiaalkosten en niet zozeer door de arbeidskosten. Dit is het geval waneerde inkoop van het materiaal van grote invloed is op de prijs. De relatie met de leverancier kandaardoor van doorslaggevend belang zijn voor een lage prijs.Tevens worden hoge omzettenPagina 20 van 36

Praktische handreikingen aangedragen door het MKBvaak behaald door repetitief werk en massaproductie. De omzet van een bedrijf zegt daardoorniet altijd iets over het probleemoplossend vermogen. Het gaat juist om de kennis en kundevoor klantoplossingen. Het is mensenwerk, en dat valt niet altijd te bewijzen door omzeteisen.• Cluster contracten niet onnodig om het MKB de kans te geven ook te kunnen inschrijven.Eén van de geïnterviewde personen gaf nog als tip voor het MKB mee, dat het MKB zich zoumoeten richten op niche markten en op aanbestedingen van gemeenten, omdat hij van meningwas dat het MKB niet in staat is om de ontwikkeling van de alsmaar groter wordende contractentegen te houden.• Laat opdrachten van gelijkwaardige complexiteit ook als referentieproject dienen, hetgaat om het probleemoplossend vermogen van de aannemer.Opgemerkt wordt door geïnterviewden dat het MKB ook complexe opdrachten uitvoert zonderUAV-gc-contract maar waarbij wel het ontwerp zelf is uitgevoerd. Wanneer soortgelijke opdrachtenvan dezelfde complexiteit ook als referentieproject mogen worden opgevoerd zou ditde uitgangspositie van het MKB versterken.Wanneer werken in onderaanneming op basis van D&C-contracten door de hoofdaannemerworden uitgevraagd ontstaat een kans voor het MKB om hun kennis in te brengen voor innovatieveontwerpen en werkmethoden.Vanuit de opdrachtgever wordt inmiddels hard gewerkt aan een nieuwe Aanbestedingswetwaarmee wordt beoogd om de uitgangspositie van het MKB te verbeteren en bovenstaandeknelpunten weg te nemen. Ook het MKB vriendelijk aanbesteden krijgt steeds meer gevolg.Pagina 21 van 36

Praktische handreikingen aangedragen door het MKBNieuwe Aanbestedingswet goed voor MKBVolgend jaar komt er nieuwe regelgeving voor opdrachtgevers met betrekking tot aanbestedingen. Detwee Algemene Maatregelen van Bestuur (AMvB’s) waarin de Aanbestedingswet wordt uitgewerkt, zijnin concept nu bijna klaar. Hierover is uitgebreid overlegd met vertegenwoordigers van opdrachtgeversen opdrachtnemers. De minister van Economische Zaken heeft nu een Consultatiedocument opgesteld,waarin deze voorgenomen regelgeving wordt beschreven. Het Consultatiedocument wordt voorgelegdaan betrokken overheden en organisaties met een verzoek om reactie. Daarna zullen de beide AMvB’sworden afgerond en naar de Tweede en Eerste Kamer gaan.KnelpuntenDe AMvB’s vervangen BAO en BASS. BAO wordt ingrijpend gewijzigd, BASS minder. Het is de bedoelingdat hiermee een aantal knelpunten wordt opgelost waar zowel opdrachtgevers als opdrachtnemerstegenaan lopen zoals onnodig hoge kosten door inefficiënte procedures, slechte naleving door onduidelijkeregelgeving en onredelijke geschiktheideisen. Via drie kanalen worden deze knelpunten aangepakt:• procedures verbeteren zodat er minder ruimte is voor verschillen in de uitvoeringspraktijk;• de regelgeving zelf verbeteren;• de professionaliteit van aanbestedende diensten verbeteren.Eenvoudiger en goedkoper aanbestedenEr komen proportionele normen voor het stellen van geschiktheideisen, zodat het ook voor het MKBgemakkelijker wordt om aan een aanbesteding mee te doen. Zowel voor opdrachten onder de drempelvan verplichte Europese aanbesteding als daarboven worden de regels gestroomlijnd en de uitvoeringvereenvoudigd. Opdrachtgevers krijgen stapsgewijze aanwijzingen hoe een aanbestedingsproceduremoet worden uitgevoerd. De stappen voor verschillende procedures gaan bovendien meer op elkaarlijken. Voor verschillende procedures zullen vaak dezelfde documenten nodig zijn, waardoor het voorbedrijven eenvoudiger wordt om aan een aanbesteding mee te doen. De toetsing van integriteit van bedrijvenzal worden ondergebracht bij het ministerie van Justitie. Dat scheelt ze bovendien in administratievelasten. Er is berekent welke lastenverlichting de nieuwe aanbestedingsregels met zich zullen meebrengen:zo’n 17% voor het bedrijfsleven en zo’n 4% voor de aanbestedende diensten. (Bron bewerkt:Website Pianoo “ Interview: consultatiedocument aanbestedingswet”, (30-11-2007).4.2.2 Handreikingen ten aanzien van barrières met betrekking tot de contract- en aanbestedingsvorm.Om het risico te beperken ten aanzien van het niet gegund krijgen van de opdracht worden doorde geïnterviewden de volgende aanbevelingen aangedragen aan opdrachtgevers:• Maak risicobeheersing onderdeel van de overleggen tijdens de aanbesteding• Beperk de transactiekosten bij D&C-contracten door voor niet de openbare procedure tekiezen, sneller te trechteren en gegeven/gevraagde informatie te beperken.• Wanneer het duidelijk is wat het gevraagde eindresultaat moet zijn en hier niet meer van kanworden afgeweken wordt aanbevolen de vraag niet oplossingsvrij te specificeren.• Verhoog de ontwerpvergoeding.• Laat kwaliteit een wezenlijk onderdeel uitmaken van de gunning, waardoor prijs geen doorslaggevendefactor meer is en men kan werken met inschattingen van de kosten in combinatiemet een prijsplafond.• Accepteer alternatieven.• Kies voor een getrapte aanbesteding ( 2/3 enveloppensysteem), eerst selecteren op kwaliteiten daarna op prijs.• Stel heldere vragen aan de markt.Pagina 22 van 36

Praktische handreikingen aangedragen door het MKB• Standaardiseer de systematiek (mits in balans)• Biedt een reële tijdsplanning om een ontwerp te kunnen maken.• Zorg voor consistentie bouwopgave, bouworganisatie, aanbestedingsvorm en contractvorm(contracteringsplan).Om meerwaarde samen met de opdrachtgever te creëren worden de volgende aanbevelingengegeven aan opdrachtgevers:• Door contracten klein te houden kan direct contact worden gehouden met de uitvoerendepartij, in plaats van met de hoofdaannemer.• Samen over het project praten kan een meerwaarde opleveren en vergroot de betrokkenheidvan de opdrachtgever in het ontwerpproces zonder dat de ontwerpverantwoordelijkheidterug wordt gelegd bij de opdrachtgever.• Biedt behapbare werken aan waarmee het MKB kan ‘oefenen’ met geïntegreerde contracten.• Biedt stage plaatsen aan om het achterliggende proces van de opdrachtgever duidelijk temaken.• Ga individuele dialoogronden aan om wederzijds duidelijkheid te verkrijgen.• Leef je in in de opdrachtnemer.Bij de nieuwe aanbestedingswet zal meer ruimte worden geboden aan de onderhandelingsprocedure(bron Pianoo). Inmiddels is ook de concurrentiegerichte dialoog een steeds vaker toegepasteaanbestedingsprocedure bij geïntegreerde contracten waarin veelvuldig contact is samenmet de opdrachtgever over de aanbieding 8 . Echter moet opgemerkt worden dat vanuitpraktijkervaring kan worden gesteld dat Rijkswaterstaat steeds meer gaat toetsen op het procesen niet meer betrokken wil zijn bij het ontwerp. De opdrachtgever laat het ontwerp steeds meerlos en het is aan de opdrachtnemer om aan te tonen dat het ontwerp voldoet aan de gesteldeeisen. Naast de ontwikkeling van de terugtredende overheid is er de opkomst van de projectalliantiewaarbij de opdrachtgever en de opdrachtnemer samen het ontwerp en hoofduitvoeringsmethodebepalen. Met deze contractvorm wordt inmiddels ervaring opgedaan bij de projectalliantieN201 en de projectalliantie A2 Hooggelegen (pilot project PSIBouw).4.3 Handreikingen m.b.t. het aanpassen van het eigen MKB bedrijfWanneer men er voor kiest om de competenties zelf te willen invullen kan gezocht worden naaraanpassingen binnen de eigen organisatie. Hierbij kan gedacht worden aan:• inhuren personeel;• aannemen gekwalificeerd personeel;• bedrijfsovername;• opleiden personeel.4.3.1 Inhuren en aannemen personeel en bedrijfsovernamesEen oplossing voor het ontbreken van ontwerpcompetenties is de inhuur ervan. De meerwaardeuit integratie van ontwerp en uitvoering (bijvoorbeeld doorlooptijdverkorting, innovatie, verbeteringmaakbaar, betere prijs/kwaliteitverhouding) wordt daarbij slechts moeizaam bereikt doordatontwerpers gezien worden als onderaannemers en niet als partners waarmee integraal wordtsamengewerkt. Uit de interviews blijkt dat eerst een extern persoon ingehuurd wordt om ontbrekendecompetenties in te vullen. Wanneer de strategische keuze is gemaakt om structureel metD&C-contracten te gaan werken wordt gekwalificeerd personeel aangenomen. Bedrijfsovernameszijn met name terug te vinden bij het grote bouwbedrijf.Het ontbreken van projectmanagementcompetenties kan worden opgelost door een projectmanagementbureauin te huren. Er zijn overigens veel ingenieurs-, projectmanagement-, en adviesbureausdie het MKB kunnen ondersteunen bij het invullen van de ontbrekende competenties.8 interactie opdrachtgever-aanbieder in de Concurrentie gerichte dialoog.Pagina 23 van 36

Praktische handreikingen aangedragen door het MKBCursus materiaal en literatuur• Cursus spoorwegbouw, ontwerpen D&C-projecten van Railinfra;• Cursus D&C van de PAGO door Hennis de Ridder;• Handboek Oplossingsvrij specificeren CROW;• Workshop Werken in Tenders van de Taakgroep Opleiding Bouwend Nederland en de Werkgroep SystemsEngineering Vakgroep Civiele Betonbouw;• Cursus Oplossingsvrij specificeren CROW;• Cursus Value Management SAVE;• Leidraad SE RWS;• Incose handboek v3 Systems Engineering;• ISO 15288 Systems Engineering norm;• Risicomanagement door Geodelft;• Dictaten Systems Engineering en Constructability universiteit Twente.Overige onderzoeken• Balance&Result, (2007), Ga terug naar Start… Een praktische handreiking voor een goed teamwork door projectstart up’s• Boes, H en Dorée, A (2007) Project 203 Professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschap• Bouwend Nederland (2007), Design & Construct voor MKB infra. 28 praktische handreikingen om de uitgangpositiete verbeteren. Uitgevoerd door Balance & Result.• E.A. (Everhard) Floor (2008), Interactie opdrachtgever-aanbieder in de Concurrentie gerichte dialoog.• Floor, P. (2004). De Middelgrote aannemer & geïntegreerde contractvormen. Is er nog plaats voor de middelgroteaannemer? Afstudeerverslag, Enschede, Universiteit Twente.• Groot de, C (2008), Nieuwe groeikansen voor het MKB.• Maris, M, (2007). Eerste hulp bij aanbesteden: Van Till advocaten.• Regieraad Bouw, (2007) Opdrachtgevers aan het woord: Onderzoek naar het marktgedrag van opdrachtgeversin de bouw: Meting 2007.• Regieraad Bouw, (2007), Bouwen is teamwork, Praktijkgids voor succesvol samenwerken in de bouw.• Ridder de, H. (2007) Living Building concept.WWWwww.crow.nlwww.incose.nlwww.leidraadse.nlwww.risman.nl (risiccomanagement)www.kvk.nl/samenondernemenwww.kvk.nl/regio/middennederland/Ondernemeninuwregio/030_Netwerken/samenondernemenhoedoejedatwww.bouwendnederland.nlwww.psib.nlwww.pianoo.nlKennisgroepen• CROW: Functioneel specificeren en Systems Engineering;• INCOSE: Systems engineering;• NAP DACE, Special interest group Value Management: Value Management, Value Engineering, FunctioneelSpecificeren, Life Cycle Costs.4.3.2 Opleiden personeelUit de interviews is gebleken dat er een groot aanbod is van opleidingsmateriaal dat het MKBter beschikking staat voor het opleiden van het eigen personeel met betrekking tot het uitvoerenvan D&C-projecten. Door de geïnterviewden is het bovenstaande overzicht opgesteld met cursusmateriaalen literatuur, overige onderzoeken, websites en kennisgroepen.Pagina 24 van 36

Praktische handreikingen aangedragen door het MKBNaast de ontwikkeling van bovenstaande kennisbronnen die toegankelijk zijn voor de huidigemedewerkers van MKB-bedrijven hebben universiteiten inmiddels ook een inhaalslag gemaakten hun onderwijsprogramma is er op gericht om studenten op te leiden voor het uitvoeren vangeïntegreerde contracten. Afgestudeerde studenten krijgen inmiddels steeds belangrijkere positiesbij opdrachtgevers en opdrachtnemers waarmee de universiteit een belangrijke bijdragelevert aan de ontwikkelingen in de markt. De Universiteit Twente en de TU Delft zijn tevens viahun medewerkers betrokken bij verschillende kennisgroepen en onderzoeksprogramma’s waarinde markt en onderwijsinstellingen samen werken aan vernieuwing in de bouw.Voor de hogescholen is een ander beeld geschetst door de geïnterviewden. Aangegeven is dathet huidige onderwijsprogramma van de hogescholen slecht aansluit bij de veranderende vraagvanuit de markt. Studenten die klaar zijn met hun opleiding zijn dan ook niet voorbereid op hetuitvoeren van D&C-contracten. Als reden hiervoor wordt aangedragen dat het ontbreekt aaneen goede afstemming van het onderwijsprogramma met de sector. Dit is met name zorgelijkomdat het HBO de belangrijkste opleidingsinstantie is voor het MKB.Opgemerkt moet worden dat er wel veranderingen waarneembaar zijn die gericht zijn op deveranderingen in de markt. Zo heeft Systems Engineering een prominente plaats gekregen binnende Saxion Hogeschool en staat Procesmanagement op het onderwijsprogramma van deHogeschool Utrecht.Ten aanzien van de ontbrekende competenties bij het MKB bestaat er nog geen lesprogrammadat de hogescholen aanbieden waarin een volledig beeld wordt gegeven van het uitvoeren vaneen D&C contract. Door geïnterviewden is aangegeven dat het huidige aanbod slechts gefragmenteerdde ontbrekende competenties behandelt.4.4 Handreikingen m.b.t. het aangaan van een samenwerkingNaast het aanpassen van de eigen organisatie kan een niet bindende of bindende (v.o.f. of BV)samenwerking worden aangegaan met een ander bedrijf. Aangedragen redenen voor samenwerkingenzijn:• voldoen aan gevraagde referenties;• voldoen aan gevraagde omzeteis.• versterken concurrentiepositie;• aanvullen capaciteit;• het spreiden, kunnen beheersen of vermijden van risico’s;• voldoen aan de benodigde competenties.Het werken in combinatie kan echter ook eventueel een mededingingsovertreding opleveren 1 . De eisenaan een combinatie staan in het Besluit Vrijstelling Combinatieovereenkomsten dat eind 2007 zou aflopen.Onlangs is dit echter voor een jaar verlengd.Een combinatie biedt voordelen aan een bouwbedrijf, maar heeft ook duidelijke voordelen voor de aanbestederdoor een groter aantal aanbiedingen dan wel gunstigere aanbiedingen. Daarnaast heeft de aanbestedereen toekomstig voordeel doordat het bouwbedrijf zich bij toekomstige aanbestedingen eerder kankwalificeren door de opgedane ervaring. Bouwend Nederland vindt dan ook dat combinatievorming mogelijkmoet zijn en blijven, zolang er sprake is van voldoende mate van restconcurrentie. Hierbij is verder vanbelang dat opdrachtgevers er soms onnodig voor zorgen dat aannemers een combinatie vormen. Dit komtdoor het stellen van disproportionele selectiecriteria en de clustering van opdrachten.De NMa stelt zich daarentegen op het standpunt dat ondernemingen die in staat zijn om zelfstandig eenaanbieding te doen, maar die er toch voor kiezen om samen met een ander bedrijf te bieden, mogelijk hetconcurrentieproces nadelig beïnvloeden. De NMa geeft hiervoor drie redenen aan:• Het aantal alternatieve aanbiedingen waaruit de opdrachtgever zal kunnen kiezen wordt beperkt.• Wanneer wisselende partijen regelmatig combinatieafspraken maken met elkaar ontstaat wederzijdseafhankelijkheid tussen deze partijen.• Concurrenten wisselen reeds in het offertestadium direct of indirect concurrentiegevoelige informatieuit. Door de uiteenlopende combinaties ontstaat een netwerk van kennis en informatie. Dit kan eenrem zijn op het investeren in onderzoek en ontwikkeling.Het is aan het Ministerie van Economische Zaken om hierover een standpunt in te nemen en regels vormte geven met betrekking tot combinatievorming.Pagina 25 van 36

Praktische handreikingen aangedragen door het MKBNaast het niet mogen samenwerken werd als reden opgegeven dat de concurrentiepositie afneemtbij volgende projecten.Leer een aap nooit klimmen, want hij kan je wel eens met kokosnoten gaan bekogelen.Om een goede concurrentiepositie te behouden wordt dan ook aanbevolen om een netwerk opte bouwen met niet concurrerende bedrijven.4.5 SamenvattingUit de praktijkeraring is gebleken dat MKB bedrijven goed in staat zijn de in het eigen bedrijfontbrekende competenties in te vullen door het aanpassen van het eigen bedrijf of door hetaangaan van een samenwerking en daardoor in staat zijn om D&C contracten uit te voeren.Het ontbreken van competenties binnen het eigen MKB bedrijf blijkt in de praktijk dan ook geenonoverkomelijke barrière voor het MKB.De uitgangspositie van het MKB kan nog verder worden versterkt door opdrachtgevers, wanneerzij invulling geven aan de door het MKB aangeboden handreikingen ten aanzien voor hetwegnemen van de barrières die buiten de invloedsfeer van het MKB liggen. Men kan zo meerMKB vriendelijk aanbesteden.Ook onderwijs instellingen kunnen nog meer de uitgangspositie van het MKB versterken door inhet onderwijsprogramma alle aspecten van een D&C contract te behandelen, hetgeen nu nogvaak niet het geval is. Met name bij HBO instellingen wordt niet een volledig beeld van de praktijkgeboden. Omdat met name HBO studenten bij het MKB terecht komen zal het aanpassenvan het HBO onderwijsprogramma een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan het versterkenvan de positie van het MKB. Tevens zal aandacht moeten worden besteed aan het opzetten enaanbieden van integrale cursussen voor de huidige beroepspraktijk.Naast de in dit hoofdstuk genoemde handreikingen is een samenvattend stappenplan opgesteld.Dit stappenplan is opgenomen in het volgende hoofdstuk en kan gebruikt worden door hetMKB om tot een zorgvuldige afweging te komen voor het wel of niet participeren in een D&Ccontract. Tevens kan door het volgen van het stappenplan invulling worden geven aan de inrichtingvan de projectorganisatie en de uitvoering van een D&C contract waarbij door geïterviewdeMKB bedrijven MKB een groot aantal tips zijn gegeven.Pagina 26 van 36

5 In 10 stappen naar een D&C-project5.1 InleidingUit de praktijkervaring is gebleken dat het niet hebben van de benodigde competenties geenbarrière hoeft te zijn voor het MKB omdat ontbrekende competenties kunnen worden ingevulddoor het aanpassen van het eigen bedrijf of door het aangaan van een samenwerking. Ook zijneen groot aantal tips benoemd voor het succesvol uitvoeren van een project. Al deze bevindingenuit de literatuurstudie, interviews en workshops hebben uiteindelijk geresulteerd in eenstappenplan.Middels het doorlopen van de 10 stappen uit het stappenplan kunnen de barrières en ‘ontbrekende’competenties voor het eigen MKB bedrijf worden bepaald. Vervolgens kan stapsgewijsgewerkt worden aan invulling en uitvoering van een D&C-project om uiteindelijk het project gegundte krijgen en het project af te sluiten met een goed rendement.Stap 1: Maak een strategische afweging om wel of niet deel te nemen aan D&CcontractenBij het uitvoeren van stap 1 dient de gebruiker van het stappenplan een bewuste keuze te makenvoor het uitvoeren van een D&C contract.Stap 2: Inventariseer barrières voor het eigen bedrijf ten aanzien van selectie eisen.Met het doorlopen van stap 2 wordt van u gevraagd om te beoordelen wat de barrières zijn diegeconstateerd worden binnen het eigen bedrijf bij geïntegreerde contracten. Achtergronden vanstap 2 zijn terug te vinden in hoofdstuk 2 en 3.Stap 3: Inventariseer de gevraagde competenties op basis van de variabelenStap 4: Bepaal de ontbrekende competentiesMet het doorlopen van stap 3 en 4 kunnen de ontbrekende competenties voor het eigen bedrijfin beeld worden gebracht. Achtergrond informatie is terug te vinden in hoofdstuk 2 en 3.Stap 5: Go no-go beslissingStap 5 is een stap die bedrijven individueel moeten maken. Middels dit onderzoek is duidelijkgeworden dat het ontbreken van competenties geen reden hoeft te zijn voor het MKB om nietdeel te nemen aan D&C contracten gezien de praktische handreikingen die het MKB wordengeboden in stap 6, 7 en 8.Stap 6: Vul ontbrekende competenties competenties aan door:6A: het aanpassen van de eigen organisatie6B: het aangaan van een samenwerkingStap 7: Bepaal de juridische samenwerking en stel een samenwerkingsovereenkomst opStap 8: Richt de organisatorische samenwerking inDoor het volgen van handreiking die in stappen 6, 7en 8 worden gegeven kan het MKB invullinggegeven aan de ontbrekende competenties. Achtergrond informatie van stap 6, 7 en 8 is terugte vinden in hoofdstuk 4.Stap 9: Uitvoering van het projectHet uitvoeren van het project bevat alle activiteiten tot en met de oplevering inclusief de activiteitenuit de inschrijving en aanbestedingsprocedure. Het aantal activiteiten zal afhangen van deprocesscope van het contract zoals in hoofdstuk 2 is beschreven.Stap 10. Evalueer het project en pas de strategie aanPagina 27 van 36

5.2 StappenplanStap 1: Maak een strategische afweging om wel ofniet deel te nemen aan D&C-projecten.Positioneer u rond een bepaald type opdrachtgeversdie D&C werk uitvragen. (Tip 1 D&C voorMKB Infra)Ruimte voor notitiesDe volledige tekst van tips uithet MKB onderzoek vanBouwend Nederland zijn terugte vinden in bijlage 5.Stap 2:Stap 3:Bepaal waar u als bedrijf echt goed in bent of wiltzijn. (Tip 6 en 7 D&C voor MKB Infra).Inventariseer barrières voor het eigen bedrijften aanzien van de selectie eisen.Kunt u zelfstandig voldoen aan de omzeteis?Heeft u voldoende referentieprojecten?Is het niet gegund krijgen van het D&C contracteen acceptabel risico voor de continuïteit voor uwbedrijf?Kunt u de hoofdelijke aansprakelijkheid dragen?Bepaal de benodigde competenties voor hetD&C-project.Bepaal per D&C contract of aan de gevraagdeproceseisen kan worden voldaan aan de handvan de variabelen van het D&C contract.Processen:° Technisch proces:− Ontwerpen (PvE, VO, DO, UO);− Calculatie;− Inkoop;− Werkvoorbereiding;− Uitvoering;° Projectmanagement:− Contract (product en proces scope);− Kennis UAV-gc− BeheersingTijd,Geld,Kwaliteit,Informatie,Organisatie− Risico’s;− Wijzigingen;− Personeel;− Veiligheid en gezondheid;− Vergunningen;− Omgeving;° Kwaliteitsborging:− Productkwaliteit− ProceskwaliteitBepaal de eisen die per deelproces worden gesteld.Het is van het grootste belang om de uitvraaggoed door te nemen op de zwaarte van de gesteldeproceseisen en deze niet te onderschatten.Ruimte voor notitiesja/neeja/neeja/neeja/neeRuimte voor notitiesPagina 28 van 36

Kan uw bedrijf de gevraagde processen zelfstandiginvullen?ja/neeRisico’s° uitvoeringsrisico’s;° ontwerprisico’s;° onderhoudsrisico’s (maintenance);° financieringsrisico’s;° exploitatie (operate) risico’s;° alle risico’s liggen bij de markt.Bepaal de bij de aan u toebedeelde risico’s bijbehorendewerkzaamheden.Kunt u deze zelf beheersen?ja/neeFase van betrokkenheid° Initiatief;° Haalbaarheid;° Definitie;° Ontwerp (SO, VO, DO, UO);° Inkoop° Werkvoorbereiding;° Realisatie/Uitvoering;° Gebruik / exploitatie / onderhoud;° Sloop.In welke fase van het bouwproces bevindt hetproject zich?Kunt u alle bijbehorende werkzaamheden verrichten?ja/neeComplexiteit° bepaal het aantal (sub)systemen;° bepaal het aantal disciplines;° bepaal het aantal raakvlakken;° bepaal het aantal stakeholders;° bepaal de invloed van de stakeholders.Is het project door u zelfstandig te beheersen?Product scopeIs alle kennis in huis van de te ontwerpen en tebouwen systemen/disciplines?ja/neeja/neeStap 4:Toegevoegde waardeWelke toegevoegde kan uw bedrijf realiseren?Bepaal de ontbrekende competenties bij hetD&C-project.Welke competenties uit stap 3 kunt u zelf niet invullen?NB. De ontbrekende competenties zullen per bedrijfverschillen.Ruimte voor notitiesPagina 29 van 36

Stap 5: Go, No-go beslissing Ruimte voor notitiesMaak een afweging of u bereid bent om de ontbrekendecompetenties in te vullen.Stap 6A: Aanpassen van het eigen MKB bedrijf Ruimte voor notitiesWanneer men er voor kiest om de competentieszelf te willen invullen kan gezocht worden naaraanpassingen binnen de eigen organisatie. Hierbijkunt u kiezen uit:° inhuren personeel;° opleiden personeel;° aannemen gekwalificeerd personeel;° bedrijfsovername.Wanneer het een strategische keuze is om nietstructureel D&C-contracten uit te voeren, heefthet geen zin om personeel in dienst te hebbenvoor de ontbrekende competenties.Investeer in de ontwikkeling van de sociale competentiesvan uw medewerkers of haal deze inhuis. (Tip 23 D&C voor MKB Infra).Zorg ervoor dat uw medewerkers het juiste probleemanalytischeniveau hebben. (Tip 24 D&Cvoor MKB Infra).Investeer in de ontwikkeling van kennis van ontwerpmethodieken.(Tip 25 D&C voor MKB Infra).Investeer in de ontwikkeling van kennis over alternatievecontract- en financieringsvormen. (Tip26 D&C voor MKB Infra).Investeer in de ontwikkeling van ontwerp en projectmatigecompetenties van uw medewerkers ofhaal deze in huis. (Tip 27 D&C voor MKB Infra).Stap 6B: Aangaan samenwerking Ruimte voor notitiesWat is voor u de reden tot samenwerkingen?° voldoen aan gevraagde referenties;° voldoen aan gevraagde omzeteis.° versterken concurrentiepositie;° aanvullen capaciteit;° het spreiden, kunnen beheersen of vermijdenvan risico’s;° voldoen aan de benodigde competenties.Check vooraf bij inschrijving of competenties vanonderopdrachtnemers mogen worden opgevoerdom te voldoen aan selectiecriteria.Bouw een netwerk op van strategische partnersdie aanvullende competenties hebben en nietconcurrerend zijn. (Zie ook tip 8 D&C voor MKBInfra).Op de KvK-site www.kvk.nl/samenondernemen iseen stappenplan uitgewerkt voor het opzetten vaneen samenwerking. In bijlage 4 is een uitdraai vande website opgenomen.Durf als MKB’er kennis met elkaar te delen. (TipPagina 30 van 36

10 D&C voor MKB Infra).Stap 7: Opzetten juridische samenwerking Ruimte voor notitiesMogelijke vormen van samenwerken zijn:° uitbesteden werkzaamheden in onderaanneming;° combinatievorming (Samenwerkingsovereenkomst,v.o.f., B.V.);° alliantievorming (project alliantie, strategischealliantie).In een samenwerking (juridisch en niet juridisch)dient ten minste het volgende te zijn afgestemd:° taakverdeling;° financiële afspraken;° bonus malus regeling;° aansprakelijkheid en het eventueel doorzettenvan aansprakelijkheidsstelling tussenpartijen;° planning wanneer wordt opgeleverd;° risicoverdeling;° wie draagt risico niet gunnen opdracht.° organisatie;° aanspreekpunt en penvoerdersschap;° scope van de opdracht/ kader van het project;° exclusiviteit;° geheimhoudingsverklaring.Zorg dat afspraken goed op papier staan.Laat het toetsen/ opstellen door een jurist.Stel afspraken voor het begin van het project op.Achteraf goede afspraken maken lukt niet meer.Het blijft maatwerkZie ook de model-samenwerkingsovereenkomstvan VGbouw en de website van de KvK voor modelcontracten.Zie ook de getoetste model contracten van BouwendNederland.Organiseer de ontwerpaansprakelijkheid. (Tip 19D&C voor MKB Infra).Stap 8: Opzetten organisatie Ruimte voor notitiesEen specifiek aandachtspunt bij het opstellen vande organisatie is dat men niet geheel terugvalt ineen traditionele organisatie met een strikte scheidingtussen ontwerp, inkoop en werkvoorbereiding,uitvoering. De meerwaarde van D&Ccontractenkan immers worden bereikt door ontwerpers,inkopers, werkvoorbereiders, en uitvoerdersmet elkaar te laten samenwerken en de financiëlestructuur erop in te richten dat het loontvoor de verschillende disciplines om te optimaliserenop de levenscyclus kosten.Zet een integrale /multidisciplinaire contractmanagerin die verstand heeft van ontwerp en uit-Pagina 31 van 36

voeringOrganiseer specialistische juridische kennis.Organiseer je commerciële effectiviteit in je tenderteamBetrek de klant bij het team. (Tip 9 D&C voorMKB Infra).Overweeg een aparte ontwerp BV. (Tip 14 D&Cvoor MKB Infra).Zorg voor een blijvende aansluiting van ontwerpenuitvoeringsactiviteiten. (Tip 15 en 16 D&C voorMKB Infra).Neem de samenstelling van uw tenderteam onderde loep (Tip 17 D&C voor MKB Infra).Structuurverandering impliceert cultuurverandering.(Tip 18 D&C voor MKB Infra).Zie ook onderstaande tips ten aanzien van desamenwerking.Stap 9: Uitvoeren van het project Ruimte voor notitiesDe laatste stap is het uitvoeren van de werkpakkettenvan het D&C contract. Afhankelijk van defase waarin het project zich bevindt zullendewerkzaamheden verschillen. Het opstellen van deaanbieding wordt in dit onderzoek gezien als onderdeelvan de werkzaamheden.Werkpakket resulteert in een op te leveren documentof objectWerkpakketten moeten resulteren in een zelfstandigop te leveren producten (documenten ofobjecten). Bijvoorbeeld de aanbestedingsstukken,een onderzoeksrapport of een kunstwerk.Beheersbaarheid raakvlakkenRaakvlakken moeten kunnen worden beheerstdoor de uitvoerder van een werkpakket.Financiële planning (rentelasten)Aan een werkpakket dient een budget te kunnenworden toebedeeld. Werkpakketten kunnen naargelang van de beschikbare financiën eerder oflater worden uitgevoerd.Grootte werkpakketWanneer alle werkzaamheden in één werkpakketwordt ondergebracht liggen ook de verantwoordelijkheiden risico's bij één partij. Naarmate werkpakkettenmeer disciplines bevatten zal het aantalpartijen dat het gehele werkpakket kan uitvoerenafnemen. Wanneer dit ongewenst is kunnen dewerkpakketten op een lager niveau worden gedefinieerd.Dit resulteert in meer raakvlakken en afstemmingtussen partijen.Beheersbaarheid T, G, K, I, OWerkpakketten dienen beheersbaar te zijn op deaspecten Tijd, Geld, Kwaliteit, Informatie en Organisatie.Bij aanvang van het project dienen de risico’s inkaart te worden gebracht. Vervolgens dienen derisico’s met de opdrachtgever bespreekbaar gemaaktte worden waarna de risico’s kunnen wor-Pagina 32 van 36

den beprijsd en over de verdeling van de risico’skan worden gesproken.Verdiep u in de wereld van de opdrachtgever omde vraag achter de vraag achter de vraag te wetente komen (Tip 2 D&C voor MKB Infra).Werk niet te veel uit maar focus op het risicoprofielen topeisen en weet hoe de beoordeling werkt(zie gunnen op waarde)Zie verder “ beheersing van aanbiedingstrajecten”Stel veel vragen tijdens het aanbiedingstraject omde echte doelen van de opdrachtgever te bepalen.(Tip 17 D&C voor MKB Infra).Creëer een situatie van gelijkwaardigheid en vertrouwen(Tip 4 D&C voor MKB infra).Maak duidelijk wat de klant krijgt. (Tip 5 D&C voorMKB Infra).Breng de voordelen voor de klant in kaart. (Tip 12D&C voor MKB Infra).Organiseer uw prekwalificatie criteria. (Tip 11D&C voor MKB Infra).Het gaat niet alleen om de aanbieding maar ookom de aanbieder. (Tip 13 D&C voor MKB Infra).Betrek uw tenderteam ook na gunning bij het project.(Tip 17 D&C voor MKB Infra).Anticipeer op ontwikkelingen tijdens het aanbiedingstraject.(Tip 17 D&C voor MKB Infra).Organiseer uw kwaliteitsborging vanaf de startvan het project. (Tip 20 D&C voor MKB Infra).Maak gebruik van ontwerpmethodieken. (Tip 21D&C voor MKB Infra).Manage de risico’s. (Tip 22 D&C voor MKB Infra).Stap 10: Evalueer het project en pas de strategie aan Ruimte voor notitiesNeem de werkstijl van de mensen onder de loep.(Tip 28 D&C voor MKB Infra).Evalueer het project samen met de opdrachtgever.Ook bij niet gegunde opdrachten.Pagina 33 van 36

6 Conclusie & aanbevelingenDe doelstelling van het onderzoek was te komen tot aanbevelingen voor MKB-bouwbedrijvenen het onderwijs om de barrières ten aanzien van geïntegreerde contractvormen weg te nemen,respectievelijk een bijdrage te leveren aan de toekomstgerichte visie met betrekking tot dit onderwerp.Met het uitvoeren van dit onderzoek is inzicht verschaft vanuit het perspectief van opdrachtgevers,opdrachtnemers, ingenieursbureaus en onderwijsinstellingen over:• de barrières die geconstateerd worden door MKB-bouwbedrijven bij D&C-contracten;• aanbevelingen voor opdrachtgevers en het MKB voor het wegnemen van barrières;• de benodigde competenties voor D&C-contracten;• de ontbrekende competenties bij het MKB voor D&C-contracten;• vele handreikingen van het MKB voor het MKB en het onderwijs voor invulling van de ontbrekendecompetenties.6.1 ConclusiesNa uitvoering van het voorliggende onderzoek kan het volgende worden geconcludeerd:I. MKB bedrijven zijn soms niet in staat om deel te nemen aan D&C contracten omdat opdrachtgeverste zware eisen en selectiecriteria stellen ten aanzien van de 'minimumomzet',en 'referenties'.II. Ontwerpcompetenties, projectmanagementcompetenties en competenties ten aanzienvan het aantoonbaar maken van de kwaliteit behoren vaak niet tot de aanwezige kerncompetentiesvan het MKB bedrijf.III. Het opgestelde stappenplan in hoofdstuk 5 geeft een gestructureerde aanpak voor eenweloverwogen keuze om wel of niet in te schrijven op een D&C contract.IV. Het doorlopen van het stappenplan geeft inzicht in de benodigde en ontbrekende competentiesvoor het eigen MKB bedrijf en resulteert in de invulling van de projectorganisatieper D&C project.V. Ontbrekende competenties bij MKB bedrijven ten aanzien van D&C contracten kunnenworden ingevuld door:c. het eigen bedrijf aan te passen (inhuren en aannemen van gekwalificeerd personeel,bedrijfsovernames en opleiden van eigen personeel) en/ofd. het aangaan van samenwerking (onderling en met management- en ontwerpbureaus).VI. Het ontbreekt aan integrale cursussen op het gebied van D&C en aanwezige kennis isveelal versnipperd aanwezig.Pagina 34 van 36

6.2 Aanbevelingen voor opdrachtgevers, onderwijs, PSIBouw en het MKBOp basis van de conclusies van dit onderzoek worden de volgende vier aanbevelingen gedaan:I. Opdrachtgevers wordt aanbevolen zorgvuldig om te gaan met de grootte van contractenen lichtere eisen te stellen ten aanzien van de 'minimumomzet', en 'referenties'.Hoofdstuk 4 van dit rapport geeft daarvoor een aantal handreikingen.II. Met name het hoger onderwijs wordt geadviseerd integrale opleidingen op het gebiedvan D&C aan te bieden waardoor het MKB in staat wordt gesteld het kennisniveau tenaanzien van de benodigde competenties te verhogen.III. Aan PSIBouw wordt geadviseerd om de vele versnipperde kennis die aanwezig is ophet gebied van D&C te inventariseren en een databank aan te leggen en deze toegankelijkte maken voor het MKB. Tegelijkertijd wordt het MKB aanbevolen om te investerenin het kennisniveau van medewerkers op het gebied van D&C.IV. Bij het uitvoeren van dit onderzoek zijn vele praktische tips voor en door MKB bedrijvengegeven waaruit is gebleken dat het MKB bedrijven (zelfstandig of door het aangaanvan een samenwerking) in staat zijn om D&C contracten uit te voeren. Het is nu aan hetMKB om gebruik te maken van de vele praktische tips in dit rapport en gebruik te makenvan het stappenplan om de organisatie rondom de benodigde competenties goedte organiseren en aan de slag te gaan met D&C contracten. Dit onderzoek heeft immersaangetoond dat het niet hebben van de benodigde competenties geen barrière hoeft tezijn voor het MKB!6.3 Suggesties voor vervolgonderzoekTot slot worden voor vervolgonderzoek de volgende vier aanbevelelingen gegeven:I. Hoe zou de relatie tussen management-, en ontwerpbureau’s enerzijds en MKB aannemeranderzijds moeten worden ingestoken? In dit kader is het interessant om te kijkenof deze relatie moet bestaan op projectbasis of semi-permanente basis om succesvolte zijn in termen van kennisoverdracht en waardecreatie.II. Hoe zouden lichtere eisen en selectiecriteria en zorgvuldig omgaan met de grootte vancontracten moeten worden vormgegeven? Daarbij zou het aanbevelenswaardig zijn omjuist de gemeenschappelijke belangen te benadrukken rekening houdend met de tegengesteldebelangen van opdrachtgever en opdrachtnemer.III. Wat zou de vorm en inhoud moeten zijn van de integrale cursussen voor het MKB ophet gebied van D&C? Vanzelfsprekend moet deze cursussen gericht zijn op het aanvullenvan competenties van het MKB maar ook gericht op de manier van leren in hetMKB.IV. Er wordt veelal aandacht besteedt aan de hardere aspecten die komen kijken bij hettoepassen van geïntegreerde contractvormen. Het verdient echter aanbeveling ook deparallel te trekken naar innovatief samenwerken en communiceren, m.a.w. de zachtereaspecten die zijn ook van belang.Pagina 35 van 36

Bijlage 1LiteratuurlijstBalance&Result, (2007), Ga terug naar Start… Een praktische handreiking voor een goedteamwork door project start up’sBoes, H en Dorée, A (2007) Project 203 Professioneel opdrachtgeverschap en vakmanschapBouwend Nederland (2007), Design & Construct voor MKB infra. 28 praktische handreikingenom de uitgangpositie te verbeteren.E.A. (Everhard) Floor (2008), Interactie opdrachtgever-aanbieder in de Concurrentie gerichtedialoog.Floor, P. (2004). De Middelgrote aannemer & geïntegreerde contractvormen. Is er nog plaatsvoor de middelgrote aannemer? Afstudeerverslag, Enschede, Universiteit Twente.Geurtsen, T.(2001), Leren waarderen. Enschede: Afstudeerverslag, Enschede, UniversiteitTwente.Groot de, C (2008), Nieuwe groeikansen voor het MBK.Maris, M, (2007). Eerste hulp bij aanbesteden: Van Till advocaten;PSIB O206 (2007), Projectplan DCGC in MKBRegieraad Bouw, (2007) Opdrachtgevers aan het woord: Onderzoek naar het marktgedrag vanopdrachtgevers in de bouw: Meting 2007.Regieraad Bouw, (2007), Bouwen is teamwork, Praktijkgids voor succesvol samenwerken in debouw.Ridder de, H. (2007) Living Building conceptBron bewerkt: Website Pianoo “ Interview: consultatiedocument aanbestedingswet”, (30-11-2007).www.kvk.nl/samenondernemenwww.risman.nlwww.risnet.nl.www.bouwendnederland.nlwww.crow.nlwww.incose.nlwww.leidraadse.nlwww.psib.nl

Bijlage 2InterviewvragenLijst van geïnterviewde personen uit de werkgroep:AchternaamDhr. KolkmanDhr. NijenhuisDhr. Den BrabanderDhr. van der SteenDhr. KnipscheerDhr. TeeuwDhr. van HeesOrganisatieBalance & ResultGrontmij (Projectleider)RWS BouwdienstBV Aannemingsbedrijf Gebr. van der SteenAannemersbedrijf Knipscheer B.V.Aannemingsbedrijf Gebr. De Koning bvBV Aannemersbedrijf B. van Hees & ZonenLijst van geïnterviewde personen met personen buiten de werkgroep:AchternaamDhr. P. FeitzDhr. K.Th. VeenvlietDhr. H. BoesDhr. E. KleinMevr. R. de VosDhr. B. van der VeenDhr. F. PriesDhr. J.H. TimmermansDhr. R. TetschDhr. M. VroomenMevr. I. de Jong van der WindenOrganisatieRWS BouwdienstUniversiteit TwenteUniversiteit TwenteEEG Beheer BVKamer van KoophandelBalance & Result / Saxion HogeschoolBalance & Result / Hogeschool UtrechtTimmermans GWWTimmermans GWWGrontmijJurist GrontmijDe interview vragen die aan de personen zijn voorgelegd staan hieronder opgesomd. De resultatenzijn integraal in de tekst van het verslag opgenomen.1. Wat zijn de barrières voor het MKB bij D&C-contracten?2. Waardoor kan het MKB niet voldoen aan de minimum eisen en selectiecriteria?3. Wat zijn de benodigde competenties voor D&C-contracten?4. Wat is een D&C Contract?5. Wat zijn de hoofdvariabelen van een D&C contract en hoe beïnvloeden deze de gevraagdecompetenties?6. Welke competenties zijn benodigd voor het uitvoeren van een D&C contract?7. Welke competenties behoren niet tot de competenties van het MKB?8. Welke handreikingen kunnen aan het MKB worden gegeven voor invulling van deontbrekende competenties?De volgende onderzoeksvragen zijn gericht op het aanpassen van de eigen organisatie om degewenste competenties te verkrijgen9. Welke mogelijkheden heeft het MKB om competenties binnen het eigen bedrijf te verkrijgen?10. Aan welke cursussen /opleidingen is behoefte vanuit het MKB?11. Welke cursussen/opleidingen verdienen de aanbeveling vanuit het MKB?12. Wat ontbreekt er aan het huidige aanbod van cursussen/opleidingen?13. Welke Kennisgroepen zijn aan te geven voor D&C-contracten?14. Welk cursus materiaal en Literatuur kan worden aanbevolen?

De volgende onderzoeksvragen zijn gericht op het aangaan van een samenwerking om de gewenstecompetenties te verkrijgen:1. Welke ervaring heeft het MKB met samenwerking tussen bedrijven?2. In hoeverre is er reeds sprake van een gezamenlijk optrekkende markt (ketengedachte)?3. Hoe kunnen de gevraagde competenties optimaal door de markt (bouwers en ontwerpers)worden ingevuld?4. Hoe dient de samenwerking te worden ingericht?5. Wat is de risicoverdeling tussen partijen?6. Welke contractvorm wordt gekozen tussen de partijen?7. Hoe dient de samenwerkingsvorm organisatorisch te worden ingericht?8. Is het MKB bewust van de potentie van samenwerking?9. Wie schakelt wie in bij D&C?10. Mogelijke vormen van samenwerken zijn?11. In een samenwerking (juridisch en niet juridisch) dient ten minste te zijn afgestemd?12. Wat zijn de aanbevelingen voor verbetering aan de onderwijskant, die met name vanuiteen toekomstgerichte visie op dit onderwerp een cruciale rol kunnen vervullen.

Bijlage 3 Workshop toetsing en implementatieresultaten 25 maart 2008Op 25 maart is ter toetsing van de onderzoeksresultaten een afsluitende workshop georganiseerdvoor het PSIBouw onderzoek ‘Barrières en kansen voor het MKB bij geïntegreerde contracten’.Opzet WorkshopDe workshop is gehouden in de middag van 25 maart in het pand van Grontmij te Houten van13.00 tot 17.00 uur. Samen met de genodigden zijn de resultaten van het onderzoek ter discussiegesteld en zijn de mogelijkheden voor implementatie van de verbetervoorstellen uit het onderzoekbesproken. Onder de genodigden bevonden zich projectleiders en directies van zowelpublieke als private opdrachtgevers, het MKB, onderwijsinstellingen en branche brede organisaties.In de workshop zijn aan bod gekomen:• De knelpunten voor het MKB met betrekking tot de selectiecriteria en de invloed van opdrachtgeversdaarop.• De benodigde en ontbrekende competenties bij het MKB voor het uitvoeren van D&Ccontracten.• En de verbetervoorstellen voor het MKB om invulling te geven aan D&C-contracten doormiddel van een stappenplan.In de workshop is kennisgenomen van de meest recente inzichten en tips rondom de toepassingvan D&C in de praktijk. In de workshop is het stappenplan getoetst en zijn aanbevelingenvoor implementatie van de verbetervoorstellen aangevuld om te komen tot een betere uitvoeringvan een D&C-project. De aanbevelingen uit de workshop zijn opgenomen in de definitieverapportage.Het programma bestond uit13.00 Start/inloop13.15 Opening en welkom13.30 Presentatie resultaten onderzoek14.00 Discussie resultaten14.15 Pauze14.30 Prioritering van verbetervoorstellen15:00 Implementatiemogelijkheden stappenplan16:15 Samenvatting en conclusie16.30 Afsluiting en borrel

Genodigden Workshop 25 maartProjectnummer:Datum vergadering ofworkshop:NaamDeelnemerDhr. KnipscheerDhr. TeeuwDhr. A. KleibergDhr. P. MengesDhr. J.G. LangewoutersDhr. J. DuindamMevr. J. van NoordenneDhr. van der SteenDhr. E. SchildkampDhr. S.J. GuldenerDhr. M. AppelDhr. C. VeerhoekDhr. S. LaaperDhr. J.G. PastoorDhr. P. OortwijnDhr. H. WijnenDhr. P. KoleDhr. R. SpenkelinkDhr. A. Bruins SlotDhr. J. StegehuisDhr. J van AlphenO20625-mrt-08Werkzaambij bedrijfAannemersbedrijf Knipscheer B.V.,Aannemingsbedrijf Gebr. de Koningbv,Aannemingsbedrijf Gebr. de Koningbv,Advin regio ZuidwestArcadisBouwend NederlandBouwend NederlandBV Aannemingsbedrijf Gebr. van derSteen,Dusseldorp Infra, Sloop en MilieutechniekB.V.FacilitygroupFacilitygroupGrontmijGrontmijLiemers infragroepONRIPianoRWSStudentTemmink InfraTemmink InfraBouwend Nederland

Resultaten workshop: handreikingenbarrière ontbrekende competenties(aanvullingen zijn VET gedrukt)Prioriteit(aantalstemmen)Handreiking OG Handreiking MKB Handreiking Onderwijs HandreikingOntwerp en PM bureauOntbrekende competenties • Samenwerken met MKB. • Inhuren personeel• Aannemen gekwalificeerd personeel• Bedrijfsovername• Opleiden personeel• Samenwerken MKBCommercieel proces / zoeken partners 4• VerzorgenMKBopleidingen• Samenwerking met MKB• Detacheren personeelTechnisch proces:Ontwerpen (PvE, VO, DO, UO) 5 • Stel heldere vragen.• Biedt behapbare werken aan waarmee het− Functioneel Specificeren− Systems Engineering− Afstemmen raakvlakkenCalculatie 2InkoopWerkvoorbereidingUitvoeringMKB kan ‘oefenen’ met geïntegreerde contracten.• Biedt stage plaatsen aan om het achterliggendeproces van de opdrachtgever duidelijkte maken.• Ga individuele dialoogronden aan om werderzijdsduidelijkheid te verkrijgen. NB. Bijde nieuwe aanbestedingswet zal meer ruimteworden geboden aan de onderhandelingsprocedure(bron Pianoo)• Standaardiseer de systematiek (mits in balans)• Biedt een reële tijdsplanning om een ontwerpte kunnen maken.• Deel ervaring binnen het eigenbedrijf.• Zet een projectteam op en houdtde uitvoerende mensen buitenhet Projectteam om cultuurverschillente vermijden.• Een totaalopleidingmist.• Bij afgestudeerden ontbreektkennis van depraktijk.• Betrek de praktijk bij deopleiding.• Branche organisatieskunnen een bijdrage leverendoor het aanbiedenvan opleidingenvoor werkenden.

Resultaten workshop: handreikingen Prioriteit Handreiking OG Handreiking MKB Handreiking Onderwijs Handreikingbarrière ontbrekende competenties (aantalOntwerp en PM bureau(aanvullingen zijn VET gedrukt)stemmen)Projectmanagement:Contract (product en proces scope);6 • D&C contracten vragen om hetcontract te managen van zowelde product als de proceseisen.Kennis UAV-gcBeheersing Tijd,Geld Kwaliteit,Informatie,Organisatie;4Risico’s (verdeling); 9 Maak risicobeheersing onderdeel van de overleggentijdens de aanbestedingWijzigingen;Personeel; 1Veiligheid en gezondheid;Vergunningen; 1Omgeving;Kwaliteitsborging (aantoonbaarheid): 1Productkwaliteit 4Proceskwaliteit 10Soft Skills 4SamenwerkingsgerichtheidSamenbindend leiderschapCommunicatiestijl• Houdt het simpel en praktischtoepasbaar.• Bij aanvang van het project dienende risico’s in kaart te wordengebracht. Vervolgens dienen derisico’s met de opdrachtgeverbespreekbaar gemaakt te wordenwaarna de risico’s kunnen wordenbeprijsd en over de verdelingvan de risico’s kan worden gesproken.

Resultaten workshop:handreikingenbarrières(aanvullingen zijnVET gedrukt)• Voor projectenworden meerderedisciplinesintegraalaanbesteed.• Door het opstellenvanclustercontractenkan hetMKB deze nietmeer zelfstandiguitvoerendoor het ontbrekenvan debenodigdecompetentiesen/of omzet.• Omzeteisenstaan niet inverhouding totde omzet,waardoor hetMKB niet zelfstandigkanvoldoen aan degevraagdeomzeteis.• Bij combinatieswordt de omzeteisvermenigvuldigdmeteen factor x.• Het MKB kanniet aan hetaantal referentieprojectenvoldoen. (selectie)• Het ontbreekthet MKB aanvoldoende referentiesvanUAV-gc contracten.Soortgelijkeprojectenvan gelijkecomplexiteitmogen niet alsreferentie wordenopgegeven.(selectie)Prioriteit(aantalstemmen)3Handreiking OG5 • Cluster contracten nietonnodig om het MKB dekans te geven ook tekunnen inschrijven.4 • Benoem de omzeteisdie gerelateerd is aande verwachte omzet perjaar gedurende de uitvoering.• Benoem de omzeteisdie gerelateerd is aande verwachte omzet perjaar gedurende de uitvoering.6 • Beperk het aantal referentieprojecten,1 isvoldoende6 • Laat opdrachten vangelijkwaardige complexiteitook als referentieprojectdienen, hetgaat om het probleemoplossendvermogenvan de aannemer.Handreiking MKB• Richt je op decentraleoverheden met kleinerecontracten.• Ga een combinatie aanen zorg daarbij voorgoedeafstemming/samenwerking• Zet een integrale/multidisciplinaire contractmanagerin die verstandheeft van ontwerpen uitvoering• Zorg/organiseer specialistischejuridische kennis.Samenwerking aangaanom referenties teverkrijgen.

Resultaten workshop:handreikingenbarrières(aanvullingen zijnVET gedrukt)Prioriteit(aantalstemmen)Handreiking OGHandreiking MKB• Het niet gegundkrijgenvan D&Ccontractenisvoor vele MKBbedrijven eente hoog risicodoor de hogetransactiekosten.• MKB-bedrijvenkunnen dehoofdelijkeaansprakelijkheidbij D&Ccontractennietdragen. Hetverzekeren vande risico’s leverteen probleemop voorhet MKB.• “Overhedenschieten te verdoor, het procesis veel teingewikkeldgeworden, allesmoet aangetoondwordenterwijl deechte uitvoeringin wezenhetzelfde isgebleven.”10 • Beperk de transactiekostenbij D&Ccontractendoor voorniet openbare procedurete kiezen, snellerte trechteren en gegeven/gevraagdeinformatiete beperken.3• Verhoog de ontwerpvergoeding7 • Beter omschrijvenkwaliteitsborging,goed en duidelijk.• Rechtmatigheid magniet als excuus gebruiktworden voornemen van verantwoordelijkheid.• Beperk de aantoonbaarheidseisen(geenproduct, maar functioneel).Het gaat er uiteindelijkom dat hetdoet wat het moetdoen.• Zorg voor consistentiebouwopgave, bouworganisatie,aanbeste-• Ga een combinatie aan.• Schat je kansen in enweet waar je goed inbent.• Organiseer je commerciëleeffectiviteit in jetenderteam.• Specialiseer in D&C oftype bouwopgave• Ren niet achter elkeaanbesteding aan.• Werk niet te veel uitdoor risicoprofiel/topeisente bepalen.• Weet hoe de beoordelingwerkt (zie gunnenop waarde).• Zie verder “ beheersingvan aanbiedingstrajecten”.• Leef je in in de opdrachtgever.• Vraag naar de vraagachter de vraag.• Ga een dialoog aan omte weten waarom hetgevraagd wordt• Zorg voor een goederisicobeheersinginschatting• Zorg voor voldoendecapaciteit voor kwaliteitsborging.• Zet een integrale/multidisciplinaire contractmanagerin die verstandheeft van ontwerpen uitvoering.

Resultaten workshop:handreikingenbarrières(aanvullingen zijnVET gedrukt)Prioriteit(aantalstemmen)Handreiking OGdingsvorm en contractvorm(contracteringsplan)zie verderleidraadaanbesteden.nl• Leef je in in de opdrachtnemer.Handreiking MKB• Het goed kunnenlezen vande vraagspecificatie(producten proceseisen)van Pro-Rail en Rijkswaterstaatwordt als barrièregezien.• De laagsteprijs blijft nogsteeds het belangrijkstegunningscriterium.• Door een terugtredendeoverheid enhet leggen vande ontwerpverantwoordelijkheidbij demarkt zijn opdrachtgeversniet meer be-4 • Wanneer het duidelijk iswat het gevraagde eindresultaatmoet zijn enhier niet meer van kanworden afgewekenwordt aanbevolen devraag niet oplossingsvrijte specificeren.5 • Laat kwaliteit een wezenlijkonderdeel uitmakenvan de gunning,waardoor prijs geendoorslaggevende factormeer is en menkan werken met inschattingenvan dekosten in combinatiemet een prijsplafond.• Kies voor een getrapteaanbesteding ( 2/3 enveloppensysteem),eerst selecteren opkwaliteit en daarna opprijs.• Accepteer (maak vante voren ramingsvoorstellen)geen definitieveprijs• Vraag inschatting kosten.• Accepteer alternatieveaanbiedingen.3 • Samen over het projectpraten kan een meerwaardeopleveren envergroot de betrokkenheidvan de opdrachtgeverin het ontwerpproceszonder dat deontwerpverantwoordelijkheidterug wordt gelegdbij de opdrachtge-• Werk niet te veel uit.• Vraag naar de vraagachter de vraag.• Ken je opdrachtgever• Ga een dialoog aan omte weten waarom hetgevraagd wordt.• Evalueer de gunningmethodiekmet de opdrachtgeveren bepaalde aangeboden ruimtevoor het onderscheidendevermogen• Besef dat je als MKBveel meer als afgeleideopdrachtgever moetgaan functioneren.Kruip in de huid van deopdrachtgever

Resultaten workshop:handreikingenbarrières(aanvullingen zijnVET gedrukt)reid (of instaat) om samenmet demarkt overontwerpoplossingente praten.Prioriteit(aantalstemmen)Handreiking OGver.• Door contracten klein tehouden kan direct contactworden gehoudenmet de uitvoerende partij,in plaats van met dehoofdaannemer.Handreiking MKB• Vaak wordendoor de procesaannemeroffertes opgevraagdbij hetMKB waarbijde gevraagdewerkzaamhedentegen zeerscherpe prijzenworden uitgevoerd.• Specifiekeomzeteisenworden voordeelproductgegraagd.• Door de gevraagdeaantoonbaarheidis het projectniet meer tefinancieren.2

Bijlage 4Succes maken van samen ondernemenwww.kvk.nl/samenondernemenhttp://www.kvk.nl/regio/middennederland/Ondernemeninuwregio/030_Netwerken/samenondernemenhoedoejedat/default.aspSamen Ondernemen. Hoe doe je dat?Samenwerken is van belang in onze netwerkmaatschappij. Het isvastgesteld dat mensen en bedrijven die samenwerken succesvollerkunnen zijn én positiever zijn over hun toekomst. Samenwerken isgeen doel op zich, maar middel om gestelde doelen te realiseren.Eén daarvan in natuurlijk voordeel voor de klant.Onze doelstelling is om ondernemers te helpen bij het vormgevenvan samenwerking, zowel binnen hun bedrijf of praktijk, als metexternepartners.'Samen Ondernemen' is een initiatief van de Kamer van Koophandel UtrechtOndernemers over samen ondernemen:'De reden dat ik ben gaan samenwerken is dat ik mijn klanten graag een breder pakket aan service wil bieden. Iemand die overweegt te gaansamenwerken adviseer ik vooral om op zoek te gaan naar een ondernemer die dezelfde doelgroep heeft, maar geen concurrent is!' (JenniferDelano, The Artist Advice)'Samenwerken brengt het beste in en uit twee werelden.' (Nathis v.o.f.)'Bedrijven die samenwerken zijn positiever over toekomst'.' (Rabobank in het rapport Cijfers en Trends)Samen Ondernemen doe je zo:• Wie kunnen samen ondernemen• Waarom zou u samen ondernemen?• Hoe kunt u samen ondernemen?• Succes maken van samen ondernemen• Als het mis gaat• Achtergrondinformatie• Wie kan helpen?

Bijlage 5Handreikingen Design & Constructvoor MKB infra. Uit onderzoek vanBouwend NL uitgevoerd doorBalance & Result1. Positioneer u rond een bepaald type opdrachtgevers die D&C werk uitvragen. Opdrachtgeversvragen bij D&C niet alleen een aanbieding, maar ook een aanbieder. Het zijnover het algemeen opdrachtgevers die het innovatieaspect belangrijk vinden (gecharmeerdvan vernieuwing). Het zijn ook opdrachtgevers die in hun aanbestedingsbeleid durven tegunnen op waarde in plaats van op prijs 32 .2. Verdiep u in de wereld van de opdrachtgever om de vraag achter de vraag te wetente komen. Weet waarom en wat opdrachtgevers vragen. Daarmee bent u in staat de vraagte creëren naar D&C werk 33 . Het vergt een duidelijk verhaal over wat de voordelen vanD&C zijn ten opzichte van een traditioneel contract:• Eén aanspreekpunt;• Risicoverschuiving van de opdrachtgever naar de opdrachtnemer;• Ruimte voor innovatie;• Realiseren van een betere prijs-kwaliteitverhouding;• Besparingen in kosten en tijd.Daarbij kan worden aangesloten bij de trend van opdrachtgevers om zich terug te trekkenop kerncompetenties. Door capaciteitsgebrek worden opdrachtgevers min of meer gedwongenom op een andere manier uit te vragen 34 .3. Verwachtingenmanagement. Schep duidelijke verwachtingen over de wijze waarop devraag naar D&C werk wordt beantwoord in zowel het proces als de producten. Hierbij horenverschillende verantwoordelijkheden en rollen met bijbehorende risico’s en (contractuele)voorwaarden. Verwachtingenmanagement wordt voornamelijk vorm gegeven door aanhet begin van ieder (deel)project open met elkaar te spreken en vast te leggen wat de doelenen op te leveren resultaten aan het eind van het (deel)project zijn. Dit kan worden vastgelegdin een fasedocument, dat bij de start van een fase door betrokken partijen wordtgevalideerd, en aan het eind van een fase wordt geëvalueerd.4. Creëer een situatie van gelijkwaardigheid en vertrouwen. Dat kan door het bieden vaneen aanspreekpunt voor opdrachtgevers voor het aanpakken van problemen, zoals kosten,processen, kwaliteit en veiligheid. Het investeren in een open en transparante cultuur ophet gebied van samenwerking, communicatie en verwachtingenmanagement tussen opdrachtgeveren opdrachtnemer blijkt één van de belangrijkste succesfactoren voor eensamenwerking in een D&C contract.5. Maak duidelijk wat de klant krijgt. Dit kan door bijvoorbeeld een expliciet proces en contracteringplanop te stellen met bijbehorende producten. Een duidelijk product minimaliseertde risico’s op geschillen. Deze kunnen echter ontaarden in lange en kostbare procedures.

Figuur 6: verschillende typen contractvormen en de plaats in de levenscyclus (bron: Project-Risico-Informatie-Controle-Document van B. van HEES en Zonen Utrecht).6. Waar wil ik als bedrijf echt goed in zijn? Kan men, door zich toe te leggen op een beperktaantal product/markt/combinaties, continuïteit vinden in de bedrijfsvoering en een lerendeorganisatie creëren? Als het antwoord ja is, selecteer dan alleen werk dat past bij uwstrategie. Zoek naar eigen niches waarbinnen u succes verwacht te kunnen boeken.7. Waar ben ik echt goed in? Probeer onderscheidend vermogen te creëren door het explicietuitdragen van de bijzondere kwaliteiten en diensten. Het kan zijn dat men een conceptaanbiederwil zijn. Als dit zo is dan moet men dit ook uitdragen in de communicatie naarbuiten toe. Het gaat er daarbij niet om hoe men zichzelf ziet, maar hoe de opdrachtgeverhet ziet. Wie heeft dat wel eens aan de klant gevraagd?8. Zoeken naar strategische partners! Het is verstandig na te denken over het mogelijk uitbestedenvan ontwerpactiviteiten en het zoeken naar strategische partners om dit te realiseren.Alles is gericht op een soepele samenwerking met de ontwerpende partijen en hetkunnen meedenken in de ontwerpfase. Uitbesteden maakt het mogelijk om te profiterenvan cruciale ontwerpbekwaamheid zonder daarvoor hoge investeringen te doen. Het creërenvan een gezamenlijk beeld van het te doorlopen proces, de rollen (taken, verantwoordelijkheden)en werkwijze ten aanzien van eisen- en risicomanagement is daarvoor noodzakelijk.Het maakt zo betere prestaties mogelijk op die gebieden die men niet tot zijnkernactiviteiten rekent. Het is dus geen teken van zwakte, maar een bewuste strategischekeuze.9. De klant in het team. Het kan van belang zijn om een strategisch en/of projectgebondensamenwerkingsverband op te zetten waarvan de klant-opdrachtgever veelal deel uit maakt.Daarbinnen kunnen partijen opbrengsten en risico’s delen en gemeenschappelijke en gedeeldedoelen en belangen nastreven. De samenwerking is gebaseerd op vertrouwen engelijkwaardigheid en heeft als doel het realiseren van een buitengewone projectprestatie.10. Durf als MKB’er kennis met elkaar te delen (samen meer markt). Het opbouwen vanvertrouwen is daarvoor nodig. Er zijn diverse platforms aanwezig waar men op een constructievemanier kennis met elkaar kan delen. Het kan hier ook gaan om verregaand wederzijdscommitment en innige samenwerking, veelal onder onzekere condities. Deze zijnalleen mogelijk met partijen die elkaar vertrouwen.11. Organiseer uw prekwalificatie criteria. Zorg door middel van sterke referenties dat onderscheidendvermogen kan worden gecreëerd. Er wordt door veel potentiële opdrachtgevers

steeds bekeken wat overheidstaken zijn en wat niet, waardoor er vaak uitvoeringstakendoorgeschoven worden naar aannemers.12. Breng de voordelen voor de klant in kaart. Draag er zorg voor dat de ontwerpdienst isgericht op het verbeteren van het ontwerp, zodat het gebouwde object efficiënter is in gebruik.Daarnaast wordt de kans op kostbare wijzigingen in het ontwerp kleiner en is hetwaarschijnlijk dat manieren worden gevonden om inefficiëntie in het uitvoeringsproces tebannen. Dit alles reduceert kosten, meestal als gevolg van meer aaneengesloten of betergecontroleerde planningen en tijdlijnen, door afstemming van werkwijzen tussen deelnemers.Daarnaast wordt de veiligheid tijdens het project verbeterd.13. Het gaat niet alleen om de aanbieding maar ook de aanbieder.Zorg ervoor dat alle betrokken partijen bij het leveren van de dienst gemotiveerd zijn tot hetleveren van verbeteringen in termen van kosten, bouwtijd en de kwaliteit van het eindproduct.Dit kan worden versterkt door het kopiëren van “good practices” uit eerdere projecten,zeker wanneer projectpartnering een projectoverstijgend karakter krijgt. Laat successenvoor zichzelf spreken door ze te laten zien. Bouwen is mensenwerk en daar kun je trots opzijn.14. Overweeg een aparte ontwerp BV. Een apart organisatieonderdeel geeft een bepaaldemate van onafhankelijkheid en kan als dubbele contractpartij fungeren. U biedt daarmee deklant de keuzemogelijkheid om ontwerp en uitvoering los te trekken. Ook blijkt dit in depraktijk dat een aparte afdeling leidt tot een versnelling van de ontwikkeling van expertise.Het vraagt wel een bepaalde continuïteit in de opdrachtenstroom om dit onderdeel zo zelfstandigmogelijk te kunnen laten draaien.15. Zorg voor blijvende aansluiting van ontwerp- en uitvoeringsactiviteiten. Het vraagtbijzondere aandacht om dit niet alleen functioneel maar ook op samenwerkingsniveau teorganiseren. Het traditioneel procesmodel moet worden uitgebreid doordat er meer takenen andere verantwoordelijkheden ontstaan bij D&C op het gebied van bestek en tekeningen.De D&C aannemer wordt eerder betrokken in het bouwproces. De organisatie die nodigis voor een D&C aannemer kent dus meer functies, voornamelijk de ontwerpfunctiekomt erbij. Dit moet aansluiten op bestaande functies, waarbij de verdeling van verantwoordelijkhedentussen opdrachtgever en opdrachtnemer voor de bestaande (traditionele)functies veranderen (acceptatie en overdrachtsmomenten verlopen anders).Figuur 7: Het integreren van meer functies

16. Van functie- naar projectorganisatie 35 . De inrichting van de organisatie vergt bij de uitvoeringvan D&C een aanpassing van een sequentieel (traditioneel) organisatiemodel naareen parallel georganiseerde structuur rondom de verschillende projecten. Door het wegvallenvan de organisatorische scheiding tussen ontwerp en uitvoering, zullen verschillendefuncties parallel aan een project werken. Zo spelen uitvoering en werkvoorbereiding een rolin het ontwerpproces onder andere om een beter maakbaar ontwerp te krijgen. Het lijktdaarom logisch om bij de inrichting van de organisatie de projecten centraal te stellen, enverschillende functies toe te wijzen aan een project.Figuur 8: Van functie- naar projectorganisatie17. Organiseer uw aanbiedingsfase. De efficiëntie van het aanbiedingstraject is van belangom daar de kosten laag te houden, maar ook om uw beschikbare aanbiedingscapaciteit zoeffectief mogelijk in te zetten. Een aantal waardevolle lessen die GWW infra bedrijven hebbengeleerd in de aanbiedingsprocedure zijn 36 :• Neem de samenstelling van het tenderteam onder de loep. Voor D&C moet meer uiteenlopendekennis aanwezig zijn dan in traditionele tenderteams. Er moet bijvoorbeeldkennis zijn over UAV-GC 37 en procesmatige werkwijzen. Maar ook specifiek op eengunningcriterium als ecologie;• Tenminste een deel van het tenderteam dient ook na gunning bij het project betrokkente blijven. Het tenderteam heeft de aanbieding vorm gegeven en heeft kennis van degemaakte ontwerpbeslissingen. Deze informatie is ook tijdens de uitvoer van belang;• Er moeten meer vragen worden gesteld en discussiepunten worden aandragen tijdenshet aanbiedingstraject. Door meer vragen te stellen kan men toetsen of de ideeënovereenkomen met die van de opdrachtgever. Hiermee wordt ook duidelijk wat de “echte”doelen en wensen van de opdrachtgever zijn en tegelijkertijd is het nuttig voor hetopbouwen van een (vertrouwen) band met de opdrachtgever;• Het is verstandig te anticiperen op ontwikkelingen tijdens het aanbiedingstraject. Tijdenshet aanbiedingstraject kunnen eisen wijzigen en kan aanvullende informatie beschikbaarworden gesteld. De aanbieding zou daarop aangepast kunnen (en) moeten worden.18. Structuurverandering impliceert cultuurverandering 38 . Bij het wegvallen van de organisatorischescheiding tussen ontwerp en uitvoering, dienen verantwoordelijkheden en hiërarchieanders te worden georganiseerd. Het vraagt een andere cultuur om dit in de praktijkgoed te laten functioneren. Een bedrijfscultuur beïnvloedt de prestaties en daarmee deresultaten van een onderneming. Cultuur is dus zeker iets om serieus te nemen. Het aandachtsgebiedcultuur gaat –net zoals structuur– over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan.Het betreft hier echter de zachte of informele kant van de omgangsvormen. Hetvraagt een meer persoonsgerichte cultuur (mensgerichte) en innovatiegerichte cultuur 39 .Voor sommige bedrijven kan dit betekenen dat men bijvoorbeeld van een soort machtscultuurde omslag moet maken naar de genoemde persoonsgerichte cultuur. Een machtscultuurkenmerkt zich bijvoorbeeld door baasgerichtheid waarbij sprake is van een sterke hiërarchiewaarbij de baas grote afstand heeft tot zijn/haar medewerkers en iedereen streeft

naar persoonlijk succes (afgeleid van Harrison, 1972). Binnen de persoonsgerichte cultuuris er sprake van mensgerichtheid waarbij de medewerkers centraal staan. De ontwikkelingvan het individu en de persoonlijke ontwikkeling staat voorop. Er is sprake van weinig controle.Uiteraard hoeft de aanwezigheid van een mensgerichte cultuur niet automatisch tebetekenen dat het commercieel belang ondersneeuwt.19. Organiseer de ontwerpaansprakelijkheid 40 . Bij D&C contracten worden nog meer dan inde traditionele situatie, de verantwoordelijkheden over ontwerp en directievoering overgenomenvan de opdrachtgever. Als het gaat om ontwerpaansprakelijkheid dan valt daarbijonderscheid te maken naar aansprakelijkheid met betrekking tot:• Uitvoeringsfouten; bijvoorbeeld het onjuist interpreteren van wapening en anders hebbenuitgevoerd dan was voorgeschreven is een uitvoeringsfout;• Ontwerpfout van de ontwerpende bouwer zelf; bijvoorbeeld een foutief detailontwerpdoor de ontwerpende bouwer zelf;• Ontwerpfout van de door de ontwerpende bouwer ingeschakelde constructeur; bij degeïntegreerde contractvormen blijft de ontwerpende bouwer de eerst aangesprokenpartij door de opdrachtgever. De ontwerpende bouwer had de taak om zowel voor hetontwerp als de uitvoering zorg te dragen.Los van de vraag “Wat is een redelijke limitering van de aansprakelijkheid van de ontwerpendebouwer?” kan hierover worden onderhandeld met de opdrachtgever. Ook is er demogelijkheid om het contract in twee delen te knippen, namelijk een ontwerpdeel en eenuitvoeringsdeel. Ook kan door de keuze voor toepassing van contracten, zoals de UAV-GC, bereikt u dat uw aansprakelijkheid voor ontwerpgebreken gunstiger is geregeld dan inde UAV-89.Aan een maximale afdekking van risico’s hangt een fors prijskaartje. In hoeverre (aanvullende)verzekeringen noodzakelijk zijn, hangt af van uw praktijk. U kunt vanuit uw bedrijfsvoeringhet beste overzien waar u met ontwerpaansprakelijkheden kunt worden geconfronteerden wat de financiële impact daarvan kan zijn.Kijk (of laat er door een deskundige naar kijken) in ieder geval naar uw bedrijfsaansprakelijkheidsverzekeringen de Constructieverzekering (CAR). Aanvullende verzekeringen zijnvia Bouwend Nederland voordelig te boeken. Via de advieslijn van Bouwend Nederland regeltkunt dat eenvoudig regelen 41 .20. Organiseer uw kwaliteitsborging. De opdrachtgever mag en moet kunnen vertrouwen opde kwaliteitsborging van de opdrachtnemer. Het gaat om de maatregelen en activiteitenwaarmee de kwaliteit van het te leveren eindproduct wordt getoetst, bewaakt en aangetoond.Kwaliteitsborging loopt als een rode draad door het bouwproces. Kwaliteitsborgingbegint al bij de start van de tenderfase (precontractueel) en loopt door tot en met de oplevering.Doel van de kwaliteitsborging is dat er aantoonbare overeenstemming is van heteindproduct met de door de opdrachtgever gestelde eisen (of ontwerp). In het rapport“Kwaliteitsborging bij design & construct contracten” (2007, Balance & Result) zijn praktischehandreikingen gedaan die kunnen worden gebruikt om de kwaliteit te borgen.Deze handreikingen staan hieronder weergegeven per fase:• Precontractuele fase° Het inschatten van risico’s begint in deze fase. Het gaat er bij risicomanagement omde (belangrijkste) risico’s goed te kunnen identificeren en af te stemmen met de opdrachtgever.Zorg ervoor dat de juiste en complete informatie beschikbaar is;° Raakvlakkenanalyse, fysieke maar ook organisatorische grenzen moeten gemanagedworden. Door het in kaart brengen van de raakvlakken wordt inzichtelijk gemaaktwaar aandacht aan besteed moet worden en op welke manier;° Gebruik ervaring uit voorgaande D&C projecten in een volgende aanbieding vooreen D&C werk, door het laten meedraaien van een projectleider in een tenderteam.

• Van contract/programma van eisen (PvE) naar ontwerp° In deze fase moet worden aangetoond dat het (detail)ontwerp voldoet aan de wensenen eisen van de opdrachtgever. Het ontwerpproces moet daarom gestructureerden gedocumenteerd worden;° Met behulp van een verificatiematrix kan worden aangetoond dat aan elke wens eneis van de opdrachtgever is voldaan. Deze matrix kan gebruikt worden bij de onderlingecommunicatie tussen opdrachtnemer en opdrachtgever;° Verantwoordelijkheidsvraagstuk is in deze fase belangrijk. Duidelijke afspraken overhoe om te gaan met op- en aanmerkingen van de opdrachtgever over het ontwerp.• Van uitvoering naar ontwerp.° Een belangrijk voordeel van het opheffen van de barrière tussen ontwerp en uitvoeringis dat uitvoeringsaspecten meegenomen kunnen worden in het ontwerp;° Maak goede afspraken over het wijzigingsproces.• Van ontwerp naar uitvoering en betaling° Voer kwaliteitsprocessen uit zoals omschreven en documenteer dit adequaat omaantoonbaarheid te borgen;° De opzichter van de opdrachtgever is verdwenen. Er moet intern een objectief systeemvoor productkeuring worden ingericht;° Oplevering begint al bij het tekenen van het contract. Maak vroeg afspraken makenover opleverdossier (documentatie, rapporten etc.);° Stem werkpakketten af met de opdrachtgever om als basis voor termijnen van betalingte dienen.21. Maak gebruik van een ontwerpmethodiek:• Value Management (VM): met behulp van VM wordt de waarde van projecten, productenof diensten gemaximaliseerd. Waarde wordt daarbij gedefinieerd als de verhoudingtussen de prestatie en de kosten. Als men gebruik maakt van VM dan zijn onder anderde volgende voordelen te behalen:° Er worden lagere projectinvesteringen gerealiseerd door combinatie van functies;° Er wordt een hogere gebruikersacceptatie en klantvoldoening gerealiseerd door eengehonoreerde inbreng.• System Engineering (SE): De nieuwe Europese wetgeving verplicht verificatie en validatiein ontwerpprocessen te verankeren 42 . De methode die daarvoor gebruikt wordt bij(grote) infrastructurele D&C projecten is SE. Ook binnen minder omvangrijke projectenis de trend dat SE meer en meer wordt gebruikt binnen geïntegreerde contractvormenzoals D&C. SE is de discipline van het ontwikkelen van producten of processen, waarbijalles bekeken wordt vanuit het perspectief van het totale systeem, en het belang van alleaspecten zorgvuldig wordt afgewogen. SE beschouwt zowel de commerciële alstechnische behoeften van alle klanten, met als doel het leveren van een kwaliteitsproduct,dat aan de eisen voldoet.• Constructability: Contstructability is een methodiek om uitvoeringsaspecten mee Tenemen in het ontwerp. Bij Constructability gaat het erom de maakbaarheid van een tebouwen object te vergroten. Met behulp van de ontwerpmethodiek kunnen uitvoeringsrisico’sal in een vroeg stadium worden ondervangen in het ontwerp, en zo kan men deuiteindelijke projectkosten drukken.22. Manage de risico’sDoor het integreren van het ontwerp in een contract, zoals bij D&C krijgt de opdrachtnemermeer verantwoordelijkheden. Daardoor zullen ook meer risico’s, die traditioneel bij de opdrachtgeverlagen, nu voor rekening komen van de opdrachtnemer. Risicomanagementheeft tot doel de onzekerheden die verbonden zijn aan een project te beheersen door dezeonzekerheden te identificeren en op een acceptabel niveau te brengen en/of te houden.Het is van belang om in een vroeg stadium aan risicomanagement te doen, omdat dan deinvloed op het ontwerp nog groot is en de kosten voor het aanbrengen van wijzigingen nogrelatief laag zijn 43 . Tijdens de ontwerpfase zullen uitvoeringsrisico’s in het ontwerp geborgdmoeten worden. Door dit expliciet te doen, dus door met een risicodossier te controleren of

isico’s beheerst zijn, kunnen bijvoorbeeld de faalkosten in de uitvoeringsfase worden teruggedrongen44 .Er zijn bruikbare risicomanagement methodieken voor infrastructurele projecten waarbij dezogenaamde RISMAN bijvoorbeeld kan worden gebruikt. Zie hieronder voor het risicomanagementtraject en de plek van RISMAN in dit traject.Figuur 10: de risicomanagement cyclus en de positie van RISMAN (bron: www.risnet.nl)23. Investeer in de ontwikkeling van de sociale competenties (gedrag en houding inwisselwerking met anderen) van uw medewerkers of haal deze in huis. Denk daarbijaan:• Samenwerkingsgerichtheid; dit kan gezien worden als het zich samen richten op eengemeenschappelijk doel, ook wanneer dit niet noodzakelijk het persoonlijk belang tengoede komt. Daarnaast moet men indien noodzakelijk werk van anderen overnemen endeelt men de resultaten van het werk.• Inlevingsvermogen; zich verplaatsen in de ander, anderen in hun waarde laten, in eigenhandelen rekening houden met anderen, gevoelens opmerken of er naar vragen, bewustzijn van de invloed van eigen doen en laten op anderen.• Klantgerichtheid; dat wil zeggen het kennen van de wensen van de klant en het doorzienvan zijn behoeften waardoor oplossingen gericht zijn op de specificaties van deklant. In veel vormen van D&C werk moet men veelal meedenken met de klant en wordtde opdrachtnemer eerder gezien als partner. De opdrachtgever streeft ook naar vertrouwenals het gaat om D&C werk 45 . Door klantgericht te zijn, dat wil onder anderezeggen op de hoogte zijn van de wensen van de klant, kan men effectiever inspelen opdeze behoefte. Door klantgerichtheid kan men laten zien dat men de geschikte partneris om de opdracht te vervullen: hoe meer er partnerschap vanuit de opdrachtgeverwordt verwacht des te belangrijker lijkt klantgerichtheid. Daarmee lijkt het belang vanklantgerichtheid toe te nemen naarmate meer D&C werk wordt verricht (en er dus ookwaarschijnlijk een groter deel van de omzet uit D&C werk komt).• Probleemanalytisch vermogen; de volgende betekenis kan worden gegeven aan probleemanalytischvermogen: signaleren van problemen, herkennen van belangrijke informatie,onderscheiden van hoofd- en bijzaken, complexe vraagstukken of moeilijke situatiesop grond van een weloverwogen oordeelsvorming en gericht handelen tot eengoed einde brengen.

24. Zorg ervoor dat uw medewerkers het juiste probleemanalytisch niveau hebben. D&Cwerk vraagt van mensen dat men in staat is dingen van meerdere kanten te bekijken enconceptueel kan denken. Veelal blijkt dat bedrijven die D&C werk verrichten daarom beschikkenover mensen met deze capaciteiten.25. Investeer in de ontwikkeling van kennis van ontwerpmethodieken. Door toepassingvan ontwerpmethodieken is men in staat om product en/of diensten te garanderen en teoptimaliseren. Daarnaast zal men door de juiste ontwerpmethodieken innovatiever te werkgaan, meer klantwaarde creëren, de processen beter kunnen beheersen en een betereprijs/kwaliteit verhouding kunnen realiseren.De volgende methodieken zijn dan specifiek van belang:• Value Management (Value Engineering);• Systems Engineering & RAMS analyse;• Risicomanagement; en• Constructability.Een belangrijke kanttekening met betrekking tot de kennis over ontwerpmethodieken is hier dathet verkrijgen van kennis niet de enige voorwaarde is voor het behalen van de voordelen. Enkelhet uitvoeren van een literatuurstudie naar de desbetreffende ontwerpmethodieken zal niet volstaan.Ervaring lijkt een van de sleutels tot succes. Werken aan de ontwikkeling van ontwerpcompetentiesbij mensen is daarbij van belang. Wat deze ontwerpcompetenties inhouden wordtbeschreven in de volgende paragraaf.26. Investeer in de ontwikkeling van kennis over alternatieve contract- en financieringsvormen.Hierbij valt te denken aan kennis over bijvoorbeeld regelgeving met betrekking totgeïntegreerde contractvormen (waar D&C onderdeel van uitmaakt) zoals UVA-GC 46 .27. Investeer in de ontwikkeling van ontwerp en projectmatige competenties van uwmedewerkers of haal deze in huis:• Ontwerpen: kunnen ontwerpen in lijn met VM-methodieken, SE & RAMS specificatie, risicomanagement,Constructability en inzichten hebben in eisen, doen van onderzoek,vergunningen, daarnaast procedures in acht nemen. Wederom geldt dat ervaring vaakde sleutel is tot succes wil men verbeteringen doorvoeren. Enkel een literatuurstudie zalniet volstaan.• Projectmatig werken: dat wil zeggen het kunnen faseren, beheersen, beslissen en actiesformuleren teneinde doelen te behalen en resultaten te boeken rekening houdendmet factoren als tijd, kwaliteit, geld, organisatie en communicatie.28. Neem de werkstijl van de mensen onder loep in het algemeen en in de verschillendefasen van D&C werk. Hierbij kan gelet worden op aspecten zoals:• Evalueert men de projecten integraal (overkoepelend)?;• Wordt de projectervaring die is opgedaan goed vastgelegd wordt deze goed gebruikt?Dit geldt ook voor het kwaliteitsplan: worden de leerervaringen verwerkt en wordt deuitvoering door dit kwaliteitsplan geborgd?• Maakt men gebruik van elkaars expertise en werkt men goed samen?

Bijlage 6Tips voor het werken in eensamenwerking.Vertrouwen is de basis• Er moet een vertrouwensrelatie bestaan. Belangrijk bij het winnen van vertrouwen is het nakomenvan afspraken, en ervaring uit het verleden speelt ook een grote rol.• Openheid is van groot belang voor het slagen van het project. Binnen een combinatie moetje samenwerken met open boekhouding. Je moet ook afspreken wat de marges zijn en vervolgensheel open zijn. Belangrijk is om vooraf duidelijke afspraken te maken.• Werk op basis van een open begroting met elkaar om vertrouwen te verkrijgen.• Niet het bedrijf maar de persoon bepaalt het succes van de samenwerking.• Er moet commitment zijn tussen leidinggevenden en uitvoeringsteam (onderaannemers).Vertrouwen is het belangrijkst, en daarnaast moet je elkaar een “boterham” gunnen. Samenwerkenbetekent ook samen creatief en innovatief zijn. Verder betekent dat ook dat jesamen de lusten en de lasten deelt.• Voor D&C-contracten is tevens een andere denkwijze noodzakelijk. Uiteindelijk vraagt deklant een product met waarde en de klant en zijn wensen moeten centraal staan.Werk samen• De ontwerper, inkoper/werkvoorbereider, en uitvoerder moeten samenwerken voor een optimalelevenscyclusbenadering.• Ontwerpbureaus moeten de taal van de aannemer spreken.• De ontwerper, werkvoorbereider, en uitvoerder moeten op dezelfde locatie samenwerkenvoor een optimale levenscyclusbenadering. Opmerking: Deze tip werd door een MKB bedrijftegengesproken. Ontwerpers zijn andere mensen dan uitvoerders en samen op 1 locatiewerken leidt tot cultuurverschillen.• Bij verschillende MKB projecten zijn ingenieursbureau en de uitvoeringstak nu nog gescheiden.Opvallend is de opmerking dat het het beste is om de uitvoeringstak de grote lijnen telaten bepalen en de ingenieurs de details te laten bepalen. De detailuitwerking doe je danpas als de opdracht verleend wordt. Mensen die alleen maar ontwerpen zijn namelijk anderetypes dan uitvoerders, en als je deze bij elkaar zet kan dat problemen geven, vanwege mentaliteitsverschillen.• Zorg dat ontwerper, inkoper, werkvoorbereider en uitvoerder altijd op de hoogte zijn van elkaarswerkzaamheden.• Bij de samenwerking met een ingenieursbureau zal de aansprakelijkheidsstelling voor ontwerprisico’smoeten zijn afgedekt. Ingenieursbureaus worden vaak op basis van de DNR ingeschakeldmaar ook komt het voor dat ontwerpbureaus risicodragend participeren.Stuur op levenscycluskosten• Voorkom traditioneel werken met aparte ontwerpbudgetten. Dit leidt tot verkokering ensuboptimalisatie van de levenscycluskosten.• Wanneer ontwerpbureaus als partner in een combinatie zitten en niet meer als onderaannemerzullen ze hun bedrijfsmodel moeten aanpassen. Voor optimale levenscycluskostenmoeten ontwerpers niet meer sturen op hun eigen ontwerpbudget (uren) maar op rendementvan het project. Dit vraagt om een andere uitvraag aan ontwerpbureaus.• Er dient een trigger te worden opgenomen in de samenwerkingsovereenkomst om te voorkomendat het ieder voor zich wordt in een combinatie. Nu worden alle partijen nog te vaakafgerekend op budgetten en eigen prestaties en wordt er te weinig aan de winst van decombinatie gedacht. Budgetten zijn natuurlijk wel goed beheersbaar, dus is het logisch datdaar zo de nadruk op wordt gelegd. Er kan gedacht worden aan het opnemen van een verdeelsleutel,of bonus-malusregeling.• Zorg er voor dat levenscyclusdenken wordt gestimuleerd door middel van bonusregeling.

• Zorg voor een System Integrator die over de bevoegdheid beschikt om werkpakketbudgettenbij te sturen op levenscycluskostenoptimalisaties. Bijstellen ontwerp, met meer ontwerpkostenals gevolg om een optimalisatie tijdens de uitvoering mogelijk te maken.• Het totale budget wordt voor een groot deel bepaald door de inkoop van materialen. In eenvroegtijdig stadium kan inkoop worden betrokken bij ontwerpkeuzes.• Functiedenken kan in wezenlijk andere oplossingen resulteren. Bepaal alternatieven voorwat het te ontwerpen object moet doen en selecteer op basis van kwaliteit en levenscycluskosten.• Het werken op basis van werkelijke kosten in combinatie met een winstdeling van de combinantenstimuleert bedrijven om de kosten laag te houden. Elke euro die wordt bespaard, isimmers winst.• Bij de verschillende samenwerkingsvormen zijn meerdere verrekenmechanismen mogelijk.Zelfs binnen 1 project kan er sprake zijn van meerdere mechanismen. Mogelijke betalingsvormenzijn afrekening op basis van een vaste prijs of op basis van werkelijke kosten.• Een risico bij D&C-contracten is dat men gaat sturen op ontwerp- en uitvoeringsbudgettenen niet op basis van levenscycluskosten. Ontwerper, inkopers, werkvoorbereiders en uitvoerdersbepalen samen het budget. Afstemming tussen deze disciplines op gezette tijdenis dan ook een noodzaak wanneer men de kosten van het project wil optimaliseren om toteen goede inschrijving te komen en een goed eindresultaat van het project wil.• Tijdens de ontwerpfase zullen uitvoeringsrisico’s in het ontwerp geborgd moeten worden.Door dit expliciet te doen, dus door met een risicodossier te controleren of risico’s beheerstzijn, kunnen faalkosten in de uitvoeringsfase worden teruggedrongen. Door risicomanagementtijdens ontwerp en uitvoering gestructureerd toe te passen en het naar alle betrokkenenduidelijk te communiceren draagt dit bij aan het risicobewustzijn van de projectorganisatie.Dit vergroot de kans op het succesvol opleveren van een project. Voor meer informatieover risicomanagement wordt verwezen naar www.risman.nl Kennisnetwerk RisicomanagementRISNET, www.risnet.nl.