3xGpZh

Context, organisatie & implementatie, pagina 225worden vanuit een pure projectmanagementfilosofie. Vaak zijn er meer opdrachtgevers dieieder hun eigen autonome organisatie leiden,maar samen een stuurgroep vormen; hetresultaat is niet vooraf eenduidig af te bakenen.De betrokkenen kennen vaak wel devolgende stappen, maar nog niet de integralesamenhangende fasering. Tussentijds isaanpassing nodig en soms moeten onderdelenjuist niet goed vastgelegd worden. Dat creëertjuist de broodnodige onderhandelingsruimte enflexibiliteit.Partijen kunnen wel zekerheid vinden inhet proces van samenwerken. Een analysevan samenwerkingstrajecten uit de praktijk,gecombineerd met een analyse van diverseconceptuele inzichten in de aanpak vansamenwerkingsprocessen, laat zien dezeprocessen uit min of meer vergelijkbare fasenbestaan (Bremekamp e.a. 2010).In een succesvol samenwerkingsproceskomen de partners door onderlinge interactietot gezamenlijke betekenisgeving en ambitie,waarbij de belangen van de partijen de motorzijn.Ruimte bieden aan mensen met lef leidttot trotsDe voorgaande strategieën zijn structurerenden voorwaardenscheppend van aard. Het lijkteen soort kookboek dat je kunt toepassen en diemaakt dat elke samenwerking in ICT een succeswordt. Echter, zoals in agency en structurationonderzoeken zichtbaar wordt gemaakt (Bandura,2001; Giddens, 1984) zijn het mensen en hunvaardigheden die het succes bepalen. Het gaatom de ‘Actor in context’. Het dagelijks menselijkhandelen maakt en bepaalt de effectiviteit van dehiervoor beschreven organisatiekenmerken.In de cases hebben we bijzondere voorbeeldenhiervan gezien. In de cases hebben wemensen met lef gezien die steeds iets nieuwshebben ingebracht. Ze hebben innovatieveen creatieve ideeën ontwikkeld en hebbenhun nek uitgestoken. Zij zijn in onze ogenessentieel geweest voor het laten slagenvan de samenwerking. Deze sleutelfigurenzijn niet noodzakelijkerwijs de trekkers vande samenwerking. Conform de structurationtheorie, kan het ook de architect zijn of een - nietgeheel toevallig - betrokken leraar, dokter ofbijvoorbeeld teamleider. De invloed van dezemensen is dus niet altijd evenredig met deformele positie of de macht die deze persoonheeft.Het gaat erom dat deze personen door hettonen van lef en durf iets aan de cultuur ensfeer hebben bijgedragen die maakt dat allebetrokkenen trots waren op hetgeen er inde samenwerking aan het ontstaan was. Hetzijn altijd mensen die een speciaal vermogenhebben: het vermogen tot verbinden.Tot slotHet droombeeld van eHealth en desamenwerking die dat vraagt inspireren enmotiveren ons. In verschillende andere sectorenzien we dat er pareltjes van oplossingenzijn met een grote toegevoegde waarde. Deconventionele manier van managen, van kijkennaar, en besturen van ICT werken niet in dit soort