3xGpZh

Context, organisatie & implementatie, pagina 224ideeën. Had men ervoor gekozen om alletechnische details te specificeren dan wasde kans groot geweest dat deze casus geensucces was geworden. Een ander instrumentom het vastlopen in details te vermijden is intwee andere cases gebruikt. Bij de start vanhet traject is vooral gewerkt aan een gedeeldtoekomstbeeld. Wat is de stip aan de horizon?Daarnaast heeft men een procesafspraakgemaakt, namelijk die van de time box. Bij eenander ICT samenwerkingsproces was er eenaantal personen die een zodanige autoriteiten draagvlak hadden verworven dat veelbeslissingen aan hen overgelaten werden. Dezestrategieën hebben gezorgd dat de partijen inhet samenwerkingsverband relatief weinig tijdhebben besteed aan de details, en de focushielden op de gemeenschappelijke doelen enwaarden.Nieuwe entiteit creërenIn alle cases hebben de betrokken partijeneen nieuwe entiteit met een eigen identiteitgecreëerd. Vanuit deze entiteit kon iets nieuwsopgezet worden. Bewust of onbewust lijktdit onderdeel te zijn van de succesformule.Galbraith schreef in 1982 een artikel inOrganizational Dynamics waarin hij stelt dateen ‘innovating organization’ fundamenteelandere kenmerken heeft dan een ‘operatingorganization’.Zijn stelling was dan ook dat je beide typenorganisatie niet in 1 organisatie kunt verenigen.Je moet ze apart zetten. In de geanalyseerdecases is de samenwerking met als doelvernieuwing ook buiten de staande organisatiesgeorganiseerd en dat heeft bijgedragen aanhet succes van de samenwerking. De nieuweentiteiten kunnen niet los gezien worden vande organisaties die ze heeft opgericht, maartoch konden zij in relatieve onafhankelijkheidvan de staande organisaties aan de slag. Inmoderner jargon heeft men het over ambidexterorganiseren (o.a de Bruijn e.a., 2014,Nieuwerwets organiseren, Van Gorcum).Bestuurlijk commitmentIn alle cases begon de samenwerking metbestuurlijk commitment. De bestuurders willen desamenwerking tot een succes maken. Zonder ditcommitment, zo is onze observatie, hadden desamenwerkingsverbanden geen succes kunnenworden. Dit blijkt ook uit onderzoek naar de rolen betekenis van bestuurders in allianties ennetwerken (Kaats en Opheij, 2008).Het commitment zorgt dat er over detailsheengestapt kan worden en maakt dat allebetrokkenen tijd en energie willen steken in desamenwerking. In geval van escalatie weten debestuurders van de organisaties elkaar te vindenen weten ze een oplossing te vinden voor desituatie.Organiseer het niet als een projectBij samenwerken gaat het om het oplossen vanspraakverwarring en het verbinden van belangen(Bremekamp, Kaats en Opheij, 2009). Het gaaterom dat de betrokken partijen gekend worden inhun belangen en dat deze ook terugkomen in heteindresultaat. Dit verbinden van belangen vraagtom procesvaardigheden. Het vraagt flexibiliteit.Dat maakt dat wij niet geloven dat samenwerkingrondom complexe vraagstukken gestuurd kan