3xGpZh

Context, organisatie & implementatie, pagina 220Dan komt het voor dat relaties niet totontwikkeling komen of dat relaties langzaammaar zeker instabiel worden. Er ontstaat dan eenonderstroom van gevoelens en die leidt dikwijlstot een dynamiek die de samenwerking nietten goede komt. Adequate aandacht voor derelationele kant maakt de samenwerking robuust.Conflicten worden eerder en beter gesignaleerden opgelost. Het geven van feedback wordtgemakkelijker, waardoor het effect van negatieveveronderstellingen over elkaar tijdig kan wordengeneutraliseerd.Leiderschap is hierbij bijzonder belangrijk.Zonder leiderschap ontstaat er twijfel enstagnatie. Leiderschap is nodig voor adequateregie en het ‘op de kaart’ krijgen en houden vande samenwerking. Dit is gegund en verbindendleiderschap, geen hiërarchisch leiderschap.Leiderschap dat geen van de betrokkenenontslaat van persoonlijk leiderschap.Integendeel.• Organisatie - professioneel organiseren vande samenwerking Het besef dat organisatiessoms beter kunnen samenwerken iseeuwenoud. De oude Grieken sloten alliantiesen trokken samen ten strijde. De Unie vanUtrecht vormde de basis voor de Republiekder Zeven Verenigde Nederlanden, de VOC ende Hanzesteden zochten de samenwerking opcommercieel terrein.Zo was de Hanze een netwerk van handelarenen steden tijdens de middeleeuwen. Doorsamenwerking probeerden ze hun handelte beschermen en uit te breiden. En wat tedenken van de maffia, die zich ontwikkeldein de achttiende eeuw toen verschillendecriminele organisaties in netwerkstructurengingen samenwerken? Vanuit dezebenadering wordt centraal gesteld dat jeieder samenwerkingsverband ook goed enprofessioneel moet organiseren. Daarvoorzijn voorbeelden, archetypen, overwegingenen oplossingen beschikbaar. Met welkepartners kun je het best samenwerkenen wat is de topologie van het netwerk?Hoe geef je de besturing en structuurvan het samenwerkingsverband het bestvorm? Wat zijn de missie en identiteitvan de samenwerking? Hoe zorg je voordaadkracht in het samenwerkingsverband?In samenwerkingsverbanden bestaat eenintrinsieke neiging tot onderorganisatie: wehebben de neiging om te weinig aandacht tebesteden aan het organiseren. Er zijn nog geeningesleten procedures en routine en ieder vande partners heeft een verschillende manier vandoen. We beschouwen organiseren nog te veelals een aangelegenheid binnen organisaties .Onderorganisatie en schijnsamenwerkingmanifesteren zich in slecht werkend overleg, eengebrek aan besturing en onvoldoende hygiëne.Grote risico’s zijn een structureel gebrekaan daadkracht en, in het ergste geval, hetuiteenvallen van de samenwerking.