Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening.indd - sbo ...

Draaiboekregionale centrapersoneelsvoorzieningin het primaironderwijsHandreiking

Draaiboek regionale centrapersoneelsvoorziening inhet primair onderwijsHandreikingOpdrachtgever: Sectorbestuur OnderwijsarbeidsmarktECORYSArbeid & Sociaal BeleidEva van der BoomMirjam StuivenbergRotterdam, maart 2009Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 1

2Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

InhoudsopgaveVoorwoord 51 Inleiding 71.1 Achtergrond 71.2 Leeswijzer 82 Initiatiefase 92.1 Uitgangspunt 92.2 De trekker 102.3 Overwegingen 102.3.1 Overwegingen voor deelname 102.3.2 Overwegingen tegen deelname 122.4 Vertrekpunten 132.4.1 Regionaal platform onderwijsarbeidsmarktbeleid 132.4.2 Huidige vervangingsregeling 142.4.3 Lumpsumfinanciering 142.4.4 Onderlinge verhoudingen 142.5 Realistische planning 153 Draagvlak 173.1 Motivatie 183.1.1 Convenant 183.1.2 Erkend gezamenlijk probleem 183.2 Verschillende belangen 183.2.1 Verschillende kenmerken 193.3 Communicatie 203.4 Punten van twijfel 213.4.1 Financiële risico’s en continuïteit 213.4.2 Sense of urgency 213.4.3 Onderwijskwaliteit 223.4.4 Oud zeer 223.5 Go/no go 234 Ontwikkeling ondernemingsplan 254.1 Doel ondernemingsplan 254.2 Uitgangspunten 264.2.1 Informatie uit de initiatiefase 264.2.2 SBO-richtlijnen 264.3 Inhoud ondernemingsplan 27Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 3

4.4 Totstandkoming ondernemingsplan 304.4.1 Opstellers 304.4.2 Externe deskundigheid 304.5 Formeel draagvlak 315 Realisatiefase 335.1 Start 335.1.1 Informatievoorziening 345.2 Inrichting regionaal centrum 355.3 De medewerkers 365.3.1 Werving 365.3.2 Werkzaamheden 375.3.3 Aansturing van de medewerkers 385.4 De vervangingspool 385.4.1 Opzetten van de vervangingspool 385.4.2 Werving nieuwe invalkrachten 395.4.3 Inzet van vervangers 405.4.4 Binding van invallers 415.4.5 Bespreekbaarheid 425.5 Uitbreiding centrum met andere taken 435.5.1 Mijlpalen 436 Checklist met tijdbalk 457 Conclusies eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening po 477.1 Inleiding 477.2 Procesresultaten 477.3 Effecten en opbrengsten 48Bijlage 1 Toelichting op de rechtspersonen Vereniging en Stichting 51Bijlage 2 Bestaande constructies voor regionale centra/vervangingspools 54Bijlage 3 Applicatie A&M 594Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

VoorwoordU bent samen met anderen bezig met de ontwikkeling van een regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening of overweegt dit te gaan doen. Dit draaiboek is ontwikkeld inopdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) en zet kort de stappenuiteen naar een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Het dient als een leidraadmet zoveel mogelijk praktische tips en moet zeker niet als een blauwdruk worden gezien.De leidraad is tot stand gekomen door het volgen van de regionale platforms diedeelnamen aan het project ‘Regionale centra voor personeelsvoorziening in het po’ datdoor het ministerie van OCW is opgezet en door SBO uitgevoerd. Op gezette tijden zijnde trekkers van de regionale projecten geïnterviewd, zowel schoolbesturen die wel alsschoolbesturen die niet wilden deelnemen gepolst en uiteindelijk na de implementatie vanhet centrum de directeur en/of coördinator van het centrum bevraagd. In dit draaiboekkomen alle lessen en verworven inzichten bij elkaar. Alle respondenten worden dan ookhartelijk bedankt voor hun medewerking en waardevolle input.Het verdient de aanbeveling het hele draaiboek eenmaal goed door te lopen en heter dan bij iedere stap in het ontwikkeltraject even op na te slaan. We hopen dat ditvoor u een bruikbare handreiking is bij de totstandkoming van het regionale centrumvoor personeelsvoorziening of andere vormen van regionale samenwerking oppersoneelsgebied en wensen u daarmee veel succes toe!Namens het projectteam,Eva van der BoomDraaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 5

6Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

1 Inleiding1.1 AchtergrondDe arbeidsmarkt in het primair onderwijs heeft een sterk regionale dimensie.Arbeidsmarktbeleid zou dan ook meer regionaal gevoerd moeten worden. Met dit ideezijn in 2003 de regionale platforms opgezet. Schoolbesturen zijn meer met elkaar en metde opleidingsinstellingen gaan samenwerken om onder andere vraag en aanbod binnende regio beter op elkaar af te stemmen. Daarnaast werken besturen samen in projectenom zowel de instroom als de kwaliteit van het onderwijzend personeel te verhogen(zoals opleiden in de school), tekorten aan directeuren terug te dringen, ziekteverzuimte verminderen en het integraal personeelsbeleid vorm te geven. Het SectorbestuurOnderwijsarbeidsmarkt (SBO) biedt waar gewenst ondersteuning aan de regionaleplatforms.Om de regionale samenwerking op het gebied van personeelsbeleid te bevorderen, heeftSBO in de schooljaren 2005/2006 tot en met 2008/2009 het project ‘Regionale centrapersoneelsvoorzieningen in het primair onderwijs’ uitgevoerd. In dit project kregenverschillende regio’s de gelegenheid om met behulp van subsidie van het ministerie vanOCW een centrum op te richten dat aangesloten scholen ondersteunt in het uitvoerenvan personeelsbeleid 1 . Het doel van het project is ervoor te zorgen dat de regionaleonderwijsarbeidsmarkt flexibeler wordt en minder vatbaar voor schommelingen.Een ander groot voordeel is de spreiding van financiële risico’s, waardoor met namede kleine(re) besturen beter in staat zijn om in te spelen op de vervangings- enmobiliteitsvraagstukken. Ook kan een regionaal centrum personeelsvoorziening eenverdere impuls geven aan het arbeidsmarkt- en personeelsbeleid in het po.Om de ontwikkeling van de regionale centra voor personeelsvoorziening in deverschillende regio’s te volgen, heeft SBO opdracht gegeven aan ECORYS dezete monitoren. De verkregen informatie heeft geresulteerd in een draaiboek, dat alsleidraad kan dienen bij het opzetten van een regionaal centrum personeelsvoorzieningin het primair onderwijs. Dat ligt nu voor u. De ontwikkelingen op het gebied van deregionale platforms en de regionale centra kunt u volgen op de website van SBO (www.onderwijsarbeidsmarkt.nl). Wenst u meer informatie over het opzetten van een regionaalcentrum voor personeelsvoorziening, kunt u ook contact met SBO opnemen.1 Deze subsidieregeling betrof een eenmalig project. Wel bieden sommige provincies mogelijkheden voor subsidie van regionale samenwerkingop het gebied van onderwijsarbeidsmarkt- dan wel personeelsbeleid.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 7

1.2 LeeswijzerDit draaiboek gaat beknopt in op verschillende fasen en elementen van de ontwikkeling vanregionale centra voor personeelsvoorziening en geeft daarbij enkele aandachtspunten mee.Allereerst wordt ingegaan op de initiatiefase, waarin de basis wordt gelegd voor het vervolgvan het traject. Vervolgens is er speciaal aandacht voor het thema ‘draagvlak’, aangezien datvan groot belang is bij de ontwikkeling van regionale centra voor personeelsvoorziening.Daarna staat het ondernemingsplan centraal, het basisdocument dat aan regionale centra voorpersoneelsvoorziening ten grondslag ligt. Tot slot wordt kort stilgestaan bij de realisatiefaseen aandachtspunten voor de toekomst. Overal waar in de tekst gerefereerd wordt aan ‘hij’,kan ‘hij/zij’ gelezen worden.8Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

2 InitiatiefaseEr is voldoende interesse gebleken binnen het regionale platform om de mogelijkheden in kaart tebrengen voor de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen. Het is nu zaakom na te gaan waarom men in de regio een dergelijk centrum zou willen opzetten, wie er meedoen, wathet vertrekpunt is, afspraken te maken, een trekker te kiezen en een planning op papier te zetten.Figuur 2.1Stappen in de initiatiefase (augustus – oktober)Startnotitie: beschrijven mogelijke constructies, voordelen, good practicesStartbijeenkomst geïnteresseerde partijenInventariseren bestaande initiatieven (vervangingspools, andere manieren omvervanging te regelen, andere mogelijke samenwerkingsverbanden personeelsbeleid)Onderzoeken interesse (GO/NO GO)2.1 UitgangspuntHet uitgangspunt voor het oprichten van een regionaal centrum personeelsvoorzieningprimair onderwijs is regionale samenwerking tussen besturen in het primair onderwijs.Deze samenwerking gaat in de meeste gevallen verder dan de gezamenlijke projectendie tot nu toe zijn uitgevoerd. Zo kan een regionaal centrum ertoe leiden dat besturengezamenlijk financiële verplichtingen aangaan en verantwoordelijk worden voor één ofmeerdere werknemers. Het traject moet daarom niet luchtig worden opgevat, ook nietwanneer voldoende besturen geïnteresseerd zijn in deelname.Wanneer voldoende interesse bestaat, kan een trekker aangesteld worden om hetdraagvlak concreet in kaart te brengen en het proces te bewaken. De rol van de trekkeris erg belangrijk, niet alleen in uitvoerende zin. De trekker moet dan ook zorgvuldiggekozen worden. Hij kan een doorslaggevende factor zijn voor het slagen van het traject.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 9

2.2 De trekkerDe trekker wordt benoemd door de leden van de betrokken besturen. Zoveel regionalecentra voor personeelsvoorziening, zoveel verschillende soorten trekkers. Soms zijnhet bovenschools managers, een andere keer bestuursleden en weer een andere keeris het iemand die binnen het regionaal platform een sleutelfunctie bekleedt, of eenexterne adviseur/projectleider. Belangrijk is dat de trekker het vertrouwen heeft van deverschillende partijen, of zoveel gezag heeft, dat hij in staat is het vertrouwen snel op tebouwen.De trekker moet zijn/haar rol goed onder de aandacht brengen en communiceren watdeze in de praktijk inhoudt, om misverstanden te voorkomen. Ook de wijze waarop mengekozen is dient duidelijk te zijn voor iedereen, vooral met het oog op het benodigdedraagvlak.De ideale trekker: tips voor besturenNeem het aanstellen van een trekker serieus. Hij is bepalend voor het verloop van het proces.Uitgangspunt moeten de benodigde competenties zijn en niet wie min of meer toevallig tijd heeft.Gemiddeld genomen worden de volgende kenmerken toegekend aan de ideale trekker:• Is communicatief vaardig, wat betekent goed kunnen luisteren, bruggen bouwen, meedenken enopen staan voor andere ideeën;• Kan overtuigen, onderhandelen en weet zichzelf goed neer te zetten;• Is strategisch en doelgericht, heeft een heldere planning en ziet toe op de naleving ervan;• Beschikt over kennis van de regio en heeft een regionaal netwerk,• Heeft ervaring met (onderwijs)arbeidsvraagstukken en juridische kennis;• Is creatief in het bedenken van oplossingen;• Is besluitvaardig, assertief en ondernemend;• Is ambitieus, maar houdt in het oog wat realistisch is.2.3 OverwegingenBesturen kunnen verschillende overwegingen hebben om mee te willen doen aan hetopzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. De trekker moet dezegoed in de gaten houden. Ook dient hij de balans tussen de voor- en nadelen die debesturen voor zichzelf zien te volgen, om te kunnen anticiperen op een eventuele omslag.2.3.1 Overwegingen voor deelnameFlexibele schilVoor veel besturen is het vormen van een flexibele schil van personeel rond de scholen,vooral als het gaat om vervanging, loopbaanbeleid en mobiliteit een belangrijkeoverweging om deel te nemen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening.Door een bepaalde ‘massa’ te vormen is het veel gemakkelijker om een vaste pool teorganiseren. Ook kan een dergelijke constructie erg interessant zijn voor de vervangerszelf, omdat hen meer zekerheid geboden kan worden, ze met meer regelmaat werk hebbenen minder tijd nodig hebben om dit te regelen. Verder biedt een regionaal centrum meerdoorgroeimogelijkheden en perspectief dan een vervangingslijst van een school of een10Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

enkel bestuur. Wanneer in een aangrenzende regio al een regionaal centrum actief is,kunnen ook concurrentie-overwegingen een rol spelen. Een regionaal centrum heeft voorveel vervangers duidelijk voordelen, waardoor het voor besturen die niet zijn aangeslotenbij een centrum moeilijker kan worden om vervangers te vinden.Verlaging lastendrukVeel scholen hebben nu een lijst met vervangers of lossen vervangingsproblemen adhoc op. Voor het management kan een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningeen forse verlaging van de lastendruk betekenen. Niet alleen gaat er veel minder tijdverloren aan het regelen van de vervanging, ook het regelen van de (administratieve)zaken daarom heen kan door het centrum worden gedaan. Daarnaast kan het centrumook andere personele taken overnemen. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan hetverstrekken van informatie over wettelijke maatregelen en mogelijkheden voor cursussenaan personeelsleden, het opstellen van de contracten met vervangers en tijdelijk personeelen aan het uitzetten van integraal personeelsbeleid.Verlaging werkdruk lerarenHoe minder de vervanging ad hoc wordt geregeld, des te minder de leraren daarmee belastworden. Zij kunnen zich meer bezig houden met hun kerntaken en kennen minder stressdie ‘last minute’ maatregelen met zich mee brengen.Minder lesuitvalEr vallen minder lessen uit als de vervanging beter geregeld wordt. Leerlingen hoevenniet meer naar huis gestuurd te worden, of samengevoegd met een andere klas.Verhoging kwaliteit vervangingDoor te werken met vaste invallers kunnen hogere eisen aan hun kwaliteit worden gestelden kan aan kwaliteitsborging worden gedaan door bijvoorbeeld beoordelingsgesprekkente voeren of coaching. Ook kunnen aan invallers meer ontwikkelingsmogelijkhedenworden geboden, zoals cursussen.Verdere professionalisering personeelsbeleidEen regionaal centrum voor personeelsvoorziening biedt verder de mogelijkheidgezamenlijk integraal personeelsbeleid te voeren en mobiliteit onder leraren tebevorderen. Personeelsleden uit de regio kunnen gemakkelijker doorstromen naar eenandere school. Als besturen ook samenwerken bij werving van nieuw personeel, kanefficiënter geworven worden.Mogelijkheid tot kennismaking met speciaal onderwijsHet speciaal onderwijs heeft specifieke problemen om aan goed personeel te komen. Hetimago van moeilijke leerlingen kan een drempel opwerpen voor (beginnende) leraren omin het speciaal onderwijs te gaan werken. Door leerkrachten vanuit de pool in te zetten inhet speciaal onderwijs, kunnen zij kennismaken met werken in dit type onderwijs.Vermindering fi nanciële risico’sDe risico’s die een vaste vervangingspool met zich mee brengt (zoals door ziekteverzuim)worden door meerdere besturen afgedekt. Ook worden de kosten van een regionaalcentrum gedeeld, waardoor de professionaliseringsslag niet veel meer hoeft te kosten danwat de scholen kwijt zijn aan het zelf regelen van de vervanging.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 11

Grotere inbreng van besturen binnen de paboDe vervangingspool kan worden gezien als een grote afnemer van pabo-studenten.Hierdoor neemt het gewicht van de besturen binnen de samenwerking met de pabo toe,waardoor bepaalde eisen/voorwaarden gesteld kunnen worden, zoals een minimum aantalkandidaten per jaar.2.3.2 Overwegingen tegen deelnameAfbreuk autonomieSamenwerking met andere besturen in een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningheeft als gevolg dat de besturen niet meer volledig autonoom zijn. In welke mateingeleverd moet worden op de autonomie, hangt sterk af van de insteek van het centrumen de taken die het krijgt. Vooral voor de kleinere besturen kan dit een heikel punt zijn,vanwege de angst overheerst te worden door de grote besturen. Dit kan (enigszins)opgevangen worden door vooraf goede afspraken te maken over de beslissingstructuurvan het centrum.Vervanging is momenteel goed geregeldVooral grote besturen werken al met een vaste (vervangings)pool en zijn daar vaaktevreden over. Zij moeten een behoorlijke drempel nemen om in een regionaal centrumte stappen. Ze weten immers wel wat ze hebben en niet wat ze ervoor terug krijgen.Hetzelfde geldt voor andere besturen/scholen die de vervanging op een andere maniergoed geregeld hebben. Ook willen scholen graag grip houden op de instroom van deinvallers. De trekker zal de bijkomende voordelen van een regionaal centrum extra goedvoor het voetlicht moeten brengen. In een aantal gevallen heeft een groot bestuur met eengoed werkende pool besloten tot deelname uit solidariteitsoverwegingen.Financieel risicoBesturen die momenteel niet te maken hebben met de financiële risico’s van een pool,krijgen daar bij deelname wel mee te maken. Het verlaagt de drempel als vooral in hetbegin voor een insteek wordt gekozen die weinig risicovol is. We komen hier later opterug.Goed voorbeeld: Noord-oost Brabant/Noord-LimburgIn de regio Noord-oost Brabant/Noord-Limburg nemen vijf van de zes besturen deel in het project.Er is één groot bestuur waar ongeveer de helft van de scholen onder valt. Dit bestuur heeft aleen door het ministerie van OCW goedgekeurde vervangerspool. Een aantal andere besturenkennen pools met bovenschoolse vervangers en nog een aantal werkt met lijsten. De bestaandepools worden omgezet naar een zogenaamde ME-pool (mobiele eenheid) waarin met collectievedetacheringsovereenkomsten wordt gewerkt. De vervangers op de parallellijst worden ingezet indien deME’ers onvoldoende capaciteit kunnen leveren. De personen die in de ME-pool werkzaam zijn, zullenworden begeleid door een coach en zullen te maken krijgen met klassenbezoeken, functionerings- enbeoordelingsgesprekken. Ook kunnen ze gebruik maken van scholingsmiddelen.Minder motivatie voor terugdringen ziekteverzuimIndien vervanging gemakkelijker te regelen is, neigen leraren er minder toe om bij ziektedoor te werken, is een veel gehoorde redenering. Betere vervanging kan tot gevolg hebbendat het kortdurend verzuim toeneemt. Hier staat echter wel tegenover dat het langdurend12Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

verzuim waarschijnlijk lager wordt, wanneer leerkrachten zich eerder ziek melden eneen kortere herstelperiode nodig hebben dan wanneer zij blijven werken omdat er geenvervanging geregeld kan worden. Om ervoor te zorgen dat scholen wel blijven werken aanhet terugdringen van het ziekteverzuim, zou ervoor gekozen kunnen worden om bij veelgebruik van de pool bij te laten betalen en bij weinig gebruik een reductie te geven opde bestuursbijdrage. Nadeel van deze optie is een toenemende administratieve last. Eenandere optie is het uitbrengen van een jaarverslag per bestuur met daarin gegevens overhet gebruik van de pool, zodat besturen hier meer inzicht in krijgen.Verschillen in denominatieIn regio’s waar veel verschillende denominaties voorkomen, is het lastiger om eenregionaal centrum voor personeelsvoorziening op te richten. Er zullen verschillendespecifieke eisen worden gesteld aan de kandidaten. De trekker zal vooral degemeenschappelijke belangen moeten benadrukken. Ook moet hij ervoor waken dat deeisen niet dermate verschillen dat de schaalvoordelen wegvallen. In de regio’s waar eenbepaalde denominatie dominant is, zoals de katholieke in Noord-Brabant en Limburg,en er één bestuur is van een andere denominatie, kan dit verschil tevens tot frictiesleiden. Het ene bestuur van een andere denominatie kan zich sneller ‘bedreigd’ voelenen vrezen dat er te weinig oog zal zijn voor de eigen specifieke behoeftes. Indien datbestuur wel wezenlijk is voor het van de grond krijgen van een regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening, zal de trekker de partijen nader tot elkaar moeten brengen om hettraject te laten slagen. Hij zal dan een bemiddelende rol moeten spelen.Grote afstanden binnen de regioIn sommige regio’s zijn de afstanden tussen de verschillende scholen erg groot. Dit kaneen regionaal centrum op het gebied van vervanging minder aantrekkelijk doen lijken. Deinvallers moeten daar grote afstanden afleggen om overal in te kunnen vallen en scholenzijn bang dat het daardoor lastig zal zijn om voldoende invallers te vinden. Er kan voorworden gekozen om de regio op te delen in verschillende segmenten, zodat de maximalereisafstand voor de invallers beperkt blijft. Daarnaast kunnen binnen deze regio’s vooralandere vormen van samenwerking op het gebied van personeelsbeleid interessant zijn.2.4 Vertrekpunten2.4.1 Regionaal platform onderwijsarbeidsmarktbeleidDeelnemers aan de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningzijn in principe (een aantal van) de schoolbesturen die zijn aangesloten bij hetdesbetreffende platform. Deze organisaties hebben een convenant ondertekend waarin deintentie is vastgelegd waar mogelijk en nodig de krachten te bundelen bij arbeidsmarktproblemen.Dat wil overigens niet zeggen dat alle besturen die het convenant voor hetregionale platform hebben getekend verplicht zijn mee te werken aan de opzet vaneen regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Daarnaast kunnen ook besturendie geen zitting hebben in het platform meedoen. In de meeste gevallen hebben ookde regionale lerarenopleidingen hun handtekening gezet onder het convenant. Zijkunnen ook betrokken worden bij de totstandkoming van een regionaal centrum voorpersoneelsvoorzieningen.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 13

U bent een bestuur in het primair onderwijs, u wilt een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningopzetten en er is geen regionaal platform aanwezig in uw regio? Dan kunt u contact opnemen met SBOvoor het oprichten van een regionaal platform.Is er wel een platform actief, kunt u via een vertegenwoordiger in het platform uw wens tot oprichtingvan een regionaal centrum voor personeelsvoorziening inbrengen. Als u geen vertegenwoordiger heeft,kunt u contact opnemen met SBO met de vraag tot wie u zich het beste kunt wenden.2.4.2 Huidige vervangingsregelingIn de meeste gevallen is er op schoolniveau reeds een voorziening getroffen voorvervanging, soms op bovenschools of bestuurlijk niveau. Het gaat dan vaak om eenlijst met een aantal vaste vervangers dat past binnen het profiel van de school en/of hetbestuur. Scholen en besturen kunnen hier tevreden over zijn, maar een regionaal centrumkan aanvullende voordelen bieden. Er zijn ook scholen en besturen die iets mindertevreden zijn met de regeling, omdat het onzekerheden met zich meebrengt en relatiefonvoordelig is. In een enkel geval beschikt een bestuur over een omvangrijkere pool metvervangers die op alle scholen onder het bestuur ingezet kunnen worden.Het indalen van de bestaande constructies in een regionaal centrum bevordert delevensvatbaarheid van het centrum. Er ontstaat immers op eenvoudige wijze eenverzameling van ervaren invallers over wie de scholen tevreden zijn. Op een dergelijkewijze kan met minimale inspanningen een eerste begin worden gemaakt van hetopbouwen van een pool. Daarnaast geldt dat hoe hoger de regionale dekkingsgraad,hoe aantrekkelijker de pool wordt voor (startende) leraren. In regio’s waar één bestuurdominant is wat omvang betreft, kan zijn deelname doorslaggevend zijn voor delevensvatbaarheid van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening.2.4.3 LumpsumfinancieringLumpsum is ingevoerd in het primair onderwijs met ingang van 1 augustus 2006. Dit kanzijn weerslag hebben op de bereidheid van verschillende partijen om nieuwe financiëleinvesteringen te doen waarvan de uitkomst onzeker is. Het is daarom belangrijk omduidelijkheid te scheppen over de financiële gevolgen van de oprichting van een regionaalcentrum voor personeels voorzieningen (zie voor tips pagina 21). Maak ook duidelijkdat naar mate meer besturen deelnemen, de financiële risico’s en de kosten per bestuurafnemen.2.4.4 Onderlinge verhoudingenBij aanvang van een samenwerkingstraject is het van belang te weten hoe de onderlingeverhoudingen zijn van de verschillende partijen. Besturen en de scholen hebben vaakal langere tijd contacten met elkaar. Daarbij zijn vast veel goede ervaringen opgedaan,maar ongetwijfeld zijn er ook minder prettige herinneringen. Onenigheid tussen besturenen directeuren, incidenten of misverstanden uit het verleden kunnen een huidigesamenwerking behoorlijk in de weg staan. Om bepaalde standpunten en emoties in14Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

discussies te kunnen plaatsen, moet er oog zijn voor de onderlinge verhoudingen. In hetontwikkelingstraject kan daar dan zoveel mogelijk rekening mee gehouden worden.Tips voor de trekker1. Maak ruim tijd vrij voor bilaterale gesprekken. In de gesprekken kan worden ingegaan op despecifi eke wensen en zorgen van een bestuur, ervaringen (met samenwerking) in het verleden eneventuele gevoeligheden. Hou regelmatig de vinger aan de pols om de mate van draagvlak in degaten te houden en tijdig problemen te kunnen oplossen.2. Stel je open en neutraal op, laat je niet meeslepen in ‘machtsspelletjes’ en maak duidelijk dat jeboven de partijen staat.3. Als duidelijk wordt dat de verhoudingen moeizaam zijn, ga dan in een vroeg stadium met debetreffende partijen om de tafel zitten om een open gesprek aan te gaan over de haalbaarheidvan een regionaal centrum voor personeelsvoorziening waarin de partijen zouden moetensamenwerken. Bespreek de opties voor een andere vorm voor het gezamenlijk oplossen vanvervangingsvraagstukken.4. Plan voldoende tijd in voor de besturen om te beslissen. Zij zullen op hun beurt met verschillendebelanghebbenden willen praten, zoals schooldirecteuren en (G)MR-leden.5. Maak de groep betrokkenen niet te groot, de spanwijdte moet beheersbaar zijn. Wat dejuiste omvang is kan per centrum verschillen, afhankelijk van bijvoorbeeld (juridische) vorm,verantwoordelijkheden en het functioneren van bestaande vervangingspools.6. Praat eens met een andere trekker. Dit kan nuttig zijn in iedere fase van het proces.2.5 Realistische planningDe trekker dient het ambitieniveau voor een regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening goed in de gaten te houden en vooral te checken of deverschillende besturen de lat even hoog leggen. De snelheid waarmee de initiatiefaseafgesloten kan worden, is afhankelijk van de mate waarin consensus bestaat tussende partijen over onder andere omvang, doel en vorm van een regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening. De planning van het ontwikkeltraject moet realistisch zijn in dezin dat voldoende tijd genomen moet worden om een stevig draagvlak te creëren. Aan deandere kant moeten duidelijke mijlpalen worden afgesproken, om niet in de initiatiefasete blijven hangen. Dit betekent dat de trekker er bovenop moet zitten. Verreweg demeeste tijd zal in beslag worden genomen met het toetsen, creëren en consolideren vandraagvlak. Daarom wordt in het volgende hoofdstuk daar speciaal aandacht aan besteed.Tijdsinvestering trekkerDe initiatiefase (tot het opstellen van een ondernemingsplan) vergt veel inzet van de trekker. Hij dientvooral voldoende tijd voor bilaterale gesprekken vrij te maken, als ook voor het terugkoppelen naarhet platform en op één lijn krijgen en houden van de verschillende besturen. Afhankelijk van het aantalbesturen, de meningsverschillen tussen de besturen als het gaat om een regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening en de ernst van eventuele tegenstrijdige belangen, bedraagt de tijdsinvesteringvan een trekker één of twee dagen per week. Ook al ziet het er (in het begin) rooskleurig uit, ga ervanuit dat het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening een zaak van de langeadem is.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 15

16Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

3 DraagvlakDraagvlak is essentieel bij het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningPO. Daarbij wordt onder draagvlak verstaan de mate waarin de verschillende betrokken partijen demeerwaarde inzien van samenwerking om personeelsproblemen aan te pakken en ook bereid zijnhieraan mee te doen. Hoewel draagvlak afzonderlijk wordt besproken na de initiatiefase, dient hiervanaf het allereerste stadium heel veel in geïnvesteerd te worden. Zonder draagvlak kan namelijk geenenkel regionaal centrum voor personeelsvoorziening succesvol van de grond komen.Figuur 3.1Stappen bij het ontwikkelen van draagvlak (oktober – december)Samenstellen projectgroepOntwikkeling communicatiestrategieGesprekken met afzonderlijke besturen om maatwerk te kunnen leverenGesprekken met Vf, gemeenten, provincie, andere partijenInformatiebijeenkomsten met GMR, directeurenKeuze voor de vormgeving van een regionaal centrum: consensus? (GO/NO GO)Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 17

3.1 Motivatie3.1.1 ConvenantIn het convenant voor het regionale platform onderwijsarbeidsmarkt in het primaironderwijs hebben partijen getekend voor samenwerking bij het aanpakken vanarbeidsmarktknelpunten. Behalve scholen en besturen hebben doorgaans ooklerarenopleidingen hun handtekening gezet onder het convenant. Vaak zijn er ook alsamenwerkingsrelaties rondom stageplaatsen, lio’s en werving van pas afgestudeerdeleerkrachten. De bestaande afspraken en relaties kunnen goed als basis dienen om dearbeidsmarktknelpunten meer structureel op te lossen en gezamenlijk tot een regionaalcentrum voor personeelsvoorziening te komen.3.1.2 Erkend gezamenlijk probleemDe verschillende partijen moeten het erover eens zijn dat er sprake is van een gezamenlijkprobleem wanneer het gaat over de werving van nieuw onderwijspersoneel en het voerenvan personeelsbeleid. Vervolgens moeten zij er de toegevoegde waarde van inzien om ditprobleem samen aan te pakken. Daarvoor is het nodig om elkaar regelmatig te spreken omtwijfels en motivatie uit te wisselen.Voor het motiveren van scholen en besturen tot het opzetten van een regionaal centrumvoor personeelsvoorziening, kan een gezamenlijke bijeenkomst worden ingezet met eenpresentatie over een best practice. Daarbij moet echter wel gezocht worden naar eenvoorbeeld met een realistisch ambitieniveau. Wanneer de lat bij aanvang te hoog wordtgelegd, zullen scholen en besturen eerder de neiging hebben af te haken. Er moet zonauw mogelijk worden aangesloten bij de regionale situatie en de mogelijkheden die daarbestaan.3.2 Verschillende belangenBij het werven van scholen en besturen moet goed in de gaten gehouden worden welkebelangen de verschillende partijen zouden kunnen hebben bij deelname aan een platform.Gedeelde belangen zijn goed, maar verschillende of zelfs tegenstrijdige belangen kunneneen behoorlijke belemmering vormen in de samenwerking rondom de ontwikkeling vaneen regionaal centrum personeelsvoorziening. Naast verschillende wensen omtrent hetfunctioneren van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening kunnen ook zaken alsconcurrentieoverwegingen meespelen (zie paragraag 2.3.1).Tips voor de trekker• Lees de verslagen van de vergaderingen van het regionaal platform.• Voer met alle besturen een bilateraal gesprek over de belangen van de desbetreffende partij,de doelen die men voor ogen heeft en de verwachtingen van een regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening.• Spreek ook een aantal schooldirecteuren en/of andere partijen die inzicht hebben in de onderlingeverhoudingen.18Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

3.2.1 Verschillende kenmerkenTussen schoolbesturen en de scholen die daaronder vallen bestaan altijd verschillen.Ze hebben een geheel eigen geschiedenis en achtergrond. Daarbij kan gedacht wordenaan schaalgrootte en denominatie, maar ook aan regulier versus speciaal onderwijs.Op voorhand hoeft er niet van worden uitgegaan dat deze verschillen per definitie eenprobleem vormen bij de gezamenlijke ontwikkeling van een regionaal centrum voorpersoneelsvoorzieningen. Het is echter wel zaak oog te hebben voor de verschillendebelangen die voortkomen uit de achtergrondkenmerken van besturen en die samenhangenmet vraagstukken rondom vervanging en personeelsbeleid.SchaalgrootteEen punt waarop belangen veel uiteen lopen, is de schaalgrootte van schoolorganisatiesbinnen een regionaal platform. In de regel wordt er vanuit gegaan dat kleinere schoolbesturenmeer baat hebben bij een gezamenlijke aanpak van personeelsproblemen dangrotere schoolbesturen. Grotere schoolbesturen beschikken vaak ook over medewerkersdie zich in het bijzonder met personeelsbeleid bezig houden. Kleinere schoolbesturenmoeten veel meer zelf doen. Het is dus zaak de grotere schoolbesturen ervan te overtuigendat het binnen de regio meerwaarde kan hebben elkaar op te zoeken en samen te werken.Aan de andere kant kunnen kleine besturen bang zijn om ‘overschaduwd’ te worden doorde grote besturen. Juist voor hen is de bedreiging van verlies aan autonomie een reëelgegeven. Indien deze angst de kleine besturen weerhoudt van deelname, zorg er dan voordat eerst een beslisstructuur wordt afgesproken waarin zij voldoende stem krijgen. Hetzijn vaak ook de kleine besturen die belang zullen hechten aan een groeimodel. Daarnaastkan een personeelscentrum extra diensten aanbieden, zoals informatievoorziening over(nieuwe) regelgeving. Het is vooral voor eenpitters vaak lastig om alle ontwikkelingen bijte houden, omdat het kennisniveau van en de frequentie waarin men te maken krijgt metbepaalde regelingen te laag is. Een regionaal centrum kan hen dit werk uit handen nemen.DenominatieEen ander knelpunt kan de denominatie zijn. Besturen met een bepaalde denominatiekunnen er sterk aan hechten dat vervangers op hun scholen van dezelfde denominatie zijn.Hierover kunnen afspraken worden gemaakt. Zo kunnen vervangers binnen het regionalecentrum ervoor tekenen dat zij de verschillende levensbeschouwingen respecteren vanalle besturen die zijn aangesloten bij het centrum. Ook kunnen voor de verschillendedenominaties vaste invallers aangetrokken worden, voor met name de langdurigevervanging. Zij zouden op andere scholen kunnen invallen als op hun vaste scholen geenvervanging nodig is.OnderwijskenmerkenEr zijn scholen die specifieke vervangers nodig hebben. Bijvoorbeeld in het speciaalonderwijs of scholen met een bepaalde onderwijsvisie. Doorgaans maken deze scholendeel uit van schoolbesturen met ook andere scholen, maar in sommige gevallen zijndit eenpitters of hebben de betreffende scholen hun krachten gebundeld in een apartbestuur. Het kan juist meerwaarde hebben voor de scholen en voor de invallers wanneerverschillende soorten besturen en scholen hun invallers delen. Invallers kunnenervaring op doen bij verschillende typen scholen en voor scholen wordt de pool vanpotentiële kandidaten groter bij het ontstaan van vacatures. Bovendien kan er altijdrekening gehouden worden met specifieke wensen van scholen bij de toedeling vanDraaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 19

vervangers. De pool kan bijvoorbeeld naar rato van de behoeften van de aangeslotenscholen gevuld worden met invallers die over specifieke bevoegdheden beschikken. Ookkunnen ‘reguliere’ vervangers speciale cursussen aangeboden worden om aanvullendebevoegdheden te halen. Op een dergelijke manier wordt een pool flexibel gehouden enkan aan de invallers afwisselend werk geboden worden.Tips voor de trekker• Breng eerst de kenmerken van de besturen en scholen in kaart voor met hen het gesprek in te gaan.• Anticipeer op de bezwaren die ze kunnen hebben in verband met bijvoorbeeld hun denominatie,omvang of onderwijssoort en denk van tevoren na over eventuele oplossingen.• Ga op zoek en benadruk vooral in het begin de gemeenschappelijke deler, dus wat de besturengemeen hebben.3.3 CommunicatieIn een langdurig traject met veel verschillende partijen is voortdurende communicatievan essentieel belang. Om geen al te groot beslag op de tijd van de betrokken partijente leggen, is internet een geschikt middel. Per e-mail of met behulp van een websitekan iedereen goed en snel op de hoogte worden gehouden. Op een enkele inhoudelijkebijeenkomst na vallen grootse bijeenkomsten af te raden. Deze kosten tijd en kunnen ooktegenzin veroorzaken.Besturen moeten vanaf een zo vroeg mogelijk stadium bij het traject worden betrokken.Verder moeten zij worden aangemoedigd scholen ook te betrekken bij de besluitvormingrondom het regionale centrum voor personeelsvoorziening. Het kan anders namelijkvoorkomen dat alle besturen de neuzen dezelfde kant op hebben staan, maar datschooldirecteuren het er niet mee eens zijn. Wanneer zij pas aan het einde van het trajectworden geïnformeerd en dwars gaan liggen, is het lastig om het tij dan nog te keren.Problemen in het aanlooptraject moeten bespreekbaar zijn. Als het niet vanzelfsprekendblijkt te zijn om onzekerheden en problemen met elkaar te delen, moet daaraan gewerktworden. Het is de taak van de trekker om dit soort zaken boven tafel te krijgen engezamenlijk te zoeken naar een oplossing. Belangrijkste punten van twijfel die in hetaanlooptraject de kop op kunnen steken worden weergegeven in de volgende paragraaf.Deze komen deels overeen met de overwegingen voor en tegen deelname aan eenregionaal centrum voor personeelsvoorziening.Tips voor de trekker• Combineer de reguliere platformbijeenkomsten met platformbrede vergaderingen over hetregionaal centrum personeelsvoorziening.• Nodig iemand van het PON uit voor een eerste (voorlichtings)bijeenkomst om de besturen teenthousiasmeren. Benadruk wel dat het niet de bedoeling is meteen een centrum à la PON op testarten en dat de precieze invulling van het traject en het centrum aan de leden van het platform is.• Probeer een persoonlijke relatie op te bouwen met de vertegenwoordigers van de besturen. Houhet contact met ze laagdrempelig. Hetzelfde geldt voor de scholen. Informele relaties bevorderende communicatie.• Doe regelmatig verslag van de stand van zaken, ook al is er in een periode weinig veranderd, omhet onderwerp levend te houden.20Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

3.4 Punten van twijfel3.4.1 Financiële risico’s en continuïteitEr kunnen verschillende obstakels zijn voor partijen om deel te nemen aan deontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Redenen om tochniet mee te willen doen zullen in de meeste gevallen samenhangen met onzekerheid overde financiële risico’s. Daarnaast zal men zich ook zorgen maken om de continuïteit vanhet project. Men twijfelt over de haalbaarheid. Twijfel kan voor een groot deel wordenweggenomen door deze gevoelens te bespreken en te schetsen hoe het toekomstplaatje erin de praktijk uitziet. Ook het opnieuw benoemen van voordelen en doelstellingen kandaarbij helpen. Dan nog kunnen partijen zich terughoudend blijven opstellen. Hoewel hetfrustrerend kan zijn als onderhandelingen hierop vastlopen, heeft het echter na een zekerpunt weinig nut om de problemen te negeren en toch door te zetten. In de uitwerkingkunnen deze gevoelens van twijfel in een later stadium namelijk alsnog problemenopleveren.Tips voor de trekker• Ga uit van een groeimodel, waarin de investeringen in het begin gering zijn.• Stel een realistische fi nanciële paragraaf op.• Gebruik een deel van het budget echt voor het voeren van bilaterale gesprekken en hetonderzoeken van de mogelijkheden, de opbouw van een werkgroepstructuur, de participatievan schooldirecteuren en de terugkoppeling/communicatie. Een stevig draagvlak is immersdoorslaggevend voor het succes van het voortraject.• Reken de contributie per schoolweek uit om de koudwatervrees te verlagen.• Laat naast de kosten voor investeringen in een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningook de verborgen kosten zien die op dit moment worden gemaakt. Dit zijn de huidige kosten(loonkosten) voor het regelen van vervanging en de administratieve taken daaromheen. Bekijk ofandere voordelen ook fi nancieel uitgedrukt kunnen worden, zoals te verwachten verlaging van hetziekteverzuim.• Besturen steken hun nek uit. Door entreegeld te vragen aan besturen die later instappen, zullendeze eerder geneigd zijn vanaf het begin deelnemen.3.4.2 Sense of urgencyIndien een bepaalde regio niet te maken heeft met tekorten in het onderwijs, ishet mogelijk dat men de toegevoegde waarde van een regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening niet inziet. De wil om financiële risico’s te nemen en op hunautonomie in te leveren kan daardoor ontbreken. Daarnaast beleven besturen endirecteuren de problematiek anders. Een ziekmelding om 07.30u kan voor een directeurveel stress met zich meebrengen, omdat hij nog maar een uur de tijd heeft om vervangingte regelen. Het bestuur merkt niets van deze stress. De directeur lost het in de regelonzichtbaar voor het bestuur op, waardoor het bestuur geen zicht heeft op het probleem.Tips voor de trekker• Maak duidelijk dat het gezamenlijk regelen van vervanging veel tijd en administratieve rompslompscheelt, motiveer de besturen met de argumenten voor deelname aan een regionaal centrum (ziesubparagraaf 2.3.1).Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 21

• Richt op thema’s die meer leven dan het tekort aan leraren, zoals het behoud vanpasafgestudeerde leraren voor het onderwijs en de regionale onderwijsarbeidsmarkt. Informeer bijplatforms die bezig zijn met projecten die daarop zijn gericht. Maak inzichtelijk welke gevolgen devergrijzing van het lerarenbestand heeft en op welke termijn.• Zorg ervoor dat in platformverband aandacht wordt geschonken aan de te verwachten knelpuntenop de onderwijsarbeidsmarkt, waardoor de sense of urgency groeit. Wijs erop dat het nodig is omdaarop te anticiperen. Een regionaal centrum voor personeelsvoorziening heeft tijd nodig om eengoed lopende organisatie te worden, maar dan kan het ook een effectief wapen worden in de strijdom de schaarser wordende leraar.• Betrek directeuren bij het creëren van draagvlak onder besturen. De vervangingsproblematiek leidtimmers vooral op de korte termijn voor de directeur tot veel meer werkdruk.3.4.3 OnderwijskwaliteitEen ander argument van scholen en besturen kan de onderwijskwaliteit zijn. Men kanbetwijfelen of deze stand kan houden wanneer vervanging geregeld gaat worden opbovenschools of bovenbestuurlijk niveau. Er bestaat vaak het schrikbeeld van een enormeorganisatie met heel veel invallers, waardoor de leerlingen bij uitval van een leerkrachtvoortdurend een andere invaller in de klas krijgen.Tips voor de trekker• Maak duidelijk dat in de praktijk nog steeds ruimte is voor het maken van afspraken over decontinuïteit van vervanging van langdurig verlof.• Leg afspraken over de kwaliteit van invallers en de borging ervan vast in het ondernemingsplanindien daar behoefte aan is. Dit voorkomt wellicht dat bij scholen, maar ook bij invallers debeeldvorming ontstaat dat in de pool alleen leerkrachten zitten die niet goed genoeg zijn om eenvaste baan te krijgen.• Als de regionale opleidingen deelnemen aan het platform, kunnen zij ideeën leveren over hetmeten en borgen van de kwaliteit van de invallers.• Er kan gekozen worden voor een pool met juist ervaren leerkrachten. Hierdoor kunnen dejonge, onervaren leerkrachten bij een vaste school aan de slag. Op papier hebben de ervarenleerkrachten een vast contract en de jonge leerkrachten een tijdelijke baan.• Laat zien dat de invallers via de pool een inwerkperiode kunnen hebben. Invallers kunnenzo ‘getest’ worden en de goede invallers kunnen doorstromen naar een reguliere baan als ervacatures ontstaan.3.4.4 Oud zeerAndere factoren waardoor scholen en besturen af zouden kunnen zien van deelname aaneen regionaal centrum, liggen verscholen in de gezamenlijke geschiedenis van partijen.Soms staan ervaringen in het verleden een samenwerking in de toekomst in de weg.Wanneer er te veel of echt fundamentele onenigheden bestaan, is het de vraag of hetzinvol is samen een nieuwe weg in te slaan. Structurele problemen in de samenwerkingkunnen dan voorzien worden. Voor een deel zijn deze mogelijke onenigheden al in kaartgebracht bij het schetsen van de uitgangssituatie. Soms blijken er echter nog anderedieper gewortelde problemen te bestaan of zijn problemen toch groter dan aanvankelijkwerd ingeschat. In sommige gevallen zal het traject naar een regionaal centrum22Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

personeelsvoorziening een goede aanleiding blijken oud zeer te verhelpen, in anderegevallen blijkt het zout op de wonden.Tips voor de trekker• Hou er rekening mee dat op elk moment ‘lijken uit de kast’ kunnen vallen. Structurelemeningsverschillen tussen twee of meerdere besturen kunnen duiden op onderliggendeonenigheden die hun oorsprong in het verleden hebben.• Hou rekening met de mogelijkheid dat één of meerdere partijen de politiek van meebewegen enterugtrekken kunnen toepassen. Dit wil zeggen dat men zegt te willen deelnemen, af en toe ookde afspraken nakomt en meedenkt, maar op cruciale momenten de hakken in het zand zet ofwezenlijke bezwaren te berde brengt.• Het beste is als zoveel mogelijk besturen deelnemen in een regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening, maar wees bereid een bestuur te confronteren met een hard ultimatum. Letop dat daarmee het proces niet in gevaar wordt gebracht, maar dan kan het juist als een impulswerken voor de voortvarendheid. Wees er wel zeker van dat daarmee het draagvlak onder deandere besturen niet in gevaar komt.• Als het gevoel bestaat dat er sprake is van een impasse, kan het nodig zijn om weer bilateralegesprekken te houden. Streef zoveel mogelijk openheid van zaken na. Overleg ook met debesturen die niet met de impasse van doen hebben over de situatie en hun kijk erop.3.5 Go/no goDe beslissing om al dan niet door te gaan kan in feite gedurende het hele traject genomenworden. Ook het ontwikkelen van een goed ondernemingsplan hoeft niet te betekenendat alles in kannen en kruiken is. Wanneer de weerstand ondanks alle inspanningengroot blijft of het aantal besturen dat bereid is deel te nemen kleiner wordt, dient ineen vroegtijdig stadium te worden overwogen of het zinvol is om door te gaan. Vaak ishet een combinatie van verschillende factoren die schoolbesturen in hun greep houdt.Daardoor ontstaat een impasse die moeilijk te doorbreken is. Soms zijn er maar een paarbesturen die de poot stijf houden, maar dat kan voor de anderen weer een reden zijnalsnog af te haken. Daarbij is het niet het doel om alle besturen die in het platform zijnvertegenwoordigd mee te krijgen. Het gaat erom dat er een voldoende grote groep vanbesturen is die verder wil gaan.Alle besturen dienen intrinsiek gemotiveerd te zijn om gezamenlijk een regionaal centrumvoor personeelsvoorziening op te richten. Als dat niet zo is, zullen partijen uiteindelijkook het ondernemingsplan niet willen tekenen en kan het platform niet van de grondkomen. In die gevallen is het daarom raadzaam om de besturen en hun scholen in iedergeval voorlopig hun eigen vertrouwde weg te laten gaan wat betreft vervanging enpersoneelsbeleid. Indien gewenst kan wel een plan worden opgesteld om toch onderdelenvan een regionaal centrum gezamenlijk op te pakken met de daarin geïnteresseerdebesturen. Belangrijk is echter om niet overhaast te beslissen.Checklist voor besluit go/no go• Hebben voldoende besturen (met voldoende scholen) interesse in deelname? nee: no go• Hebben zij gemeenschappelijke doelen voor ogen? nee: voorlopig no go• Worden vertragingstactieken toegepast? ja: voorlopig no goDraaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 23

• Is er nog steeds sprake van tegengestelde belangen en/of ‘oud zeer’? ja: no go• Zijn de besturen daadwerkelijk intrinsiek gemotiveerd en zijn zij bereid om deels zelf risico telopen? nee: no go24Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

4.2 Uitgangspunten4.2.1 Informatie uit de initiatiefaseHet aftasten van de verschillende partijen in de bilaterale gesprekken en de vergaderingenlevert wezenlijke informatie op voor het ondernemingsplan. Daarnaast kan eventueelnog een enquête worden uitgezet waarin de besturen of scholen wordt gevraagd naarhun wensen voor het centrum. Welke taken moet een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningkrijgen, is het noodzakelijk om in een vroeg stadium afspraken te makenover de beslissingsstructuur van het centrum, zijn afspraken over kwaliteit en inzetvan specifieke (groepen) invallers noodzakelijk om bepaalde besturen over de streep tekrijgen, hoe groot is de koudwatervrees wat de financiële risico’s betreft, et cetera.Tips voor de trekker• Hou bij het schrijven van het ondernemingsplan rekening met de gevoeligheden van deafzonderlijke besturen. Ga uit van wat maximaal haalbaar is en waarvoor een maximaal draagvlakbestaat onder de besturen (behalve als één bestuur het hele proces frustreert) en baseer daar eengroeiscenario op.• Laat uit het ondernemingsplan blijken dat goed naar de vertegenwoordigers van de verschillendebesturen en/of scholen geluisterd is.• Probeer punten waarover iedereen het eens is snel vast te leggen, zodat besturen gemakkelijkeraan afspraken gehouden kunnen worden.• Laat besturen aangeven welke zaken ze zeker zelf willen blijven doen en welke eventueel externgeregeld kunnen worden, waar samengewerkt kan worden, zodat duidelijk is wat ze eventueel uithanden willen geven.4.2.2 SBO-richtlijnenOm tijdens de looptijd van het SBO-project Regionale Centra voor Personeelsvoorzieningvoor een startbijdrage in aanmerking te komen, moest voldoen worden aan de richtlijnendie SBO stelde aan een ondernemingsplan. Kortweg komt het erop neer dat er concreteafspraken in moesten worden vastgelegd over de invulling van de realisatie van eenregionaal centrum voor personeelsvoorziening, met uitgewerkte juridische voorwaardenen een onderbouwde financieringsstructuur. De richtlijnen die werden gesteld zijnuiteraard niet meer relevant voor het verkrijgen van subsidie. Deze kunnen echter wel nogsteeds aanknopingspunten bieden voor het schrijven van een ondernemingsplan. Daaromworden ze in het kort weergegeven.SBO-richtlijnen waren:• Er is een koppeling met een regionaal platform/ samenwerkingsverband van meerdereplatforms.• Het regionaal platform/ samenwerkingsverband van meerdere platforms is akkoordmet het Ondernemingsplan.• Er zijn zichtbare afspraken gemaakt tussen besturen.• Er doen minstens 60 scholen aan het centrum mee.• Er wordt een centrum (inclusief kartrekker) opgericht.• De juridische voorwaarden zijn uitgewerkt.• Er ligt een onderbouwde financieringsstructuur.• Er is een groeiscenario (inclusief mijlpalen) rond het centrum beschreven.26Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Tip voor de trekkerMaak gebruik van reeds geschreven, door SBO goedgekeurde, ondernemingsplannen. Ze bevattenmeestal ook handige informatie over de voor- en nadelen van de verschillende juridische vormen, metwelke kosten rekening gehouden moet worden en enkele rekenvoorbeelden voor de contributie van dedeelnemende besturen. Neem hiervoor contact op met SBO (zie inleiding).4.3 Inhoud ondernemingsplanIn het ondernemingsplan staan kort gezegd de doelstellingen ten aanzien van hetregionale centrum voor personeelsvoorziening, de wijze waarop en structuur waarlangsmen van plan is deze doelstellingen te realiseren, de rechtsvorm, de financiële constructie,een inschatting van in te zetten financiële middelen en de besteding ervan. Het platformzal voor ieder van deze elementen een keuze moeten maken en deze vastleggen in hetondernemingsplan.Rechtsvorm regionale centrum voor personeelsvoorzieningEr zijn verschillende juridische vormen denkbaar, zoals een stichting, een verenigingof een simpele samenwerkingsovereenkomst waarbij het centrum dus geen aparterechtspersoon wordt. In een bijlage zijn de (juridische) verschillen tussen een stichtingen een vereniging op een rij gezet. Deze bijlage wordt door verschillende po-platformsgebruikt.RandvoorwaardenDe besturen zullen zich moeten buigen over de vraag aan welke financiële,organisatorische en inhoudelijke randvoorwaarden voldaan moet worden om deel tenemen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Het is raadzaam omhierover te praten met andere besturen die zich daarmee hebben bezig gehouden en dieongeveer dezelfde kenmerken hebben (zoals denominatie, omvang en onderwijssoort).InvullingDe vraag is vervolgens welke invulling wordt gegeven aan het centrum. Er kan gekozenworden voor een smalle variant, waarbij het centrum zich (in eerste instantie) alleen richtop de vervangingsproblematiek. Het takenpakket dat het centrum meekrijgt, heeft invloedop het plan van aanpak en de financiering van het centrum. Indien (in een later stadium)het centrum de scholen tevens moet ondersteunen in inhoudelijke HRM-zaken, is hethandig om daar al in de opstartfase rekening mee te houden.Verschillende optiesEr zijn vele manieren om invulling te geven aan het centrum. Het meest basale is het samenvoegen vande verschillende vervangerslijsten en het (deels) vrijmaken van een personeelslid voor het coördinerenvan de vervangingen. In deze versie is geen sprake van een pool en zitten alle vervangers in eenfl exibele schil. Er kan ook voor gekozen worden om met een kleine vaste pool te werken, waarbij devaste poolers continu maximaal ingezet worden, met daarnaast een ruime fl exibele schil om alle piekenop te vangen. Eventueel kunnen ook onderwijsassistenten in de pool worden meegenomen.Een andere variant is een grotere pool, waarbij de poolers tevens ruimte krijgen om zich te ontwikkelen,coaching krijgen en ook periodiek beoordeeld worden. In deze variant wordt tevens gebruik gemaaktvan een fl exibele schil. De invallers in de fl exibele schil kunnen overigens wanneer wenselijk instromenin de pool, afhankelijk van de uitstroom uit de pool en de ontwikkeling van de vervangingsvraag.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 27

Daarnaast speelt de vraag bij welke rechtspersoon de vervangers in dienst komen. In sommige gevallenwordt gekozen voor één bestuur, waarbij goede afspraken worden gemaakt over de verdeling van dekosten en de risico’s. In andere gevallen wordt gekozen voor een verdeling over de besturen, waarbijgoede afspraken worden gemaakt over de mobiliteit van de vervangers. In een enkel geval komen devervangers in dienst van het centrum als een aparte rechtspersoon. Deze constructie gaat echter voorde meeste platforms in de beginfase nog te ver, omdat dan met elkaar wettelijke verplichtingen wordenaangegaan.Plan van aanpakIn een plan van aanpak worden de benodigde acties neergelegd met bijbehorendetijdpad, doelen, beslismomenten en zoveel mogelijk ook de verantwoordelijke personen.Duidelijkheid over de verdeling van taken is daarbij erg belangrijk. Ook de rol van detrekker moet helder omschreven zijn om misverstanden te voorkomen. Het handigst isals dezelfde trekker in ieder geval tot de oprichting van het centrum aanblijft. Hij heeftimmers met alle partijen gesproken, kent de gevoeligheden en heeft (inmiddels) eennetwerk opgebouwd.FinanciënDe financiële paragraaf is erg belangrijk, deze mag geen enkele vraag oproepen. Dekosten zijn onder andere afhankelijk van het takenpakket van het regionaal centrum, hetaantal deelnemende besturen/scholen, de huisvesting en de rechtsvorm van het centrum.Ook hier geldt weer dat een groeimodel, waarbij de kosten en risico’s in het begin geringzijn, is aan te bevelen. Indien blijkt dat de besturen op dit gebied moeilijk of niet kunnensamenwerken, is immers weinig verloren. Relevante tips voor de trekker staan vermeld inparagraaf 3.4.1.Er zijn meerdere manieren om de financiële bijdrage van de besturen aan het centrumvorm te geven. Er kan worden gekozen voor een bijdrage per bestuur op basis vanhet aantal leerlingen of op basis van het aantal fte dat een bestuur in dienst heeft. Bijvoorgaande opties wordt bijgedragen op basis van de mogelijke hoeveelheid vervangingdie een school nodig zal hebben. Een andere optie is om de bijdrage te baseren op devervanging die daadwerkelijk is gebruikt. Dit kost administratief misschien iets meer tijd,maar kan scheve gezichten voorkomen. Bij deze optie kan vooraf wel een vaste bijdrageper bestuur worden gevraagd. Aan het eind van de periode kan bij een afwijking van degemiddelde vervangingsvraag van meer dan een bepaald percentage worden besloten hetbestuur meer dan wel minder te laten betalen.Het Vf/Pf betaalt alleen voor de gerealiseerde vervanging 2 . Constructies waarbij eenaantal vervangers een bepaalde vaste contractomvang hebben, houden dan ook een risicoin. Ook al verricht een vervanger andere taken in de uren dat er geen vervanging nodigis, deze ‘vervangingsloze’ uren zijn voor de rekening van de besturen. Wel staat het Vfeen koepeldetacheringsovereenkomst toe. Hiermee wordt het eenvoudiger om vervangerstussen besturen ‘uit te wisselen’. Besturen blijven weliswaar belasting voor ‘detachering’verschuldigd, maar deze hoeft niet meer per vervanging afgetikt te worden. Bij voldoendeaangesloten scholen kan het veel tijd en geregel schelen een aantal vervangers toch eencontract met een bepaalde omvang te bieden. Er moet dan alleen voor gewaakt worden datde gezamenlijke aanstellingsomvang gelijk is aan het minimum aantal vervangingsuren.2 Momenteel is een aantal partijen bezig met het pilot eigenrisicodragerschap. Indien mogelijk, zullen de bevindingen van het pilot wordenmeegenomen in de volgende, laatste versie van het draaiboek.28Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Ook is het verstandig alleen een dergelijke overeenkomst te sluiten met diegenen diehun waarde hebben bewezen en van wie zeker is dat zij goed liggen bij de aangeslotenscholen.HuisvestingIn sommige gevallen zal huisvesting gezocht moeten worden voor het regionaal centrumvoor personeelsvoorziening. Maar ook als er een voor de hand liggende oplossing is,zoals een kantoorruimte bij een bovenschools management die beschikbaar is, moetenafspraken worden gemaakt over de verrekening van het gebruik van die ruimte.Er kan voor worden gekozen om de invalcoördinatoren (IC’ers) vanuit huis te latenwerken. Dit wordt door een deel van de huidige IC’ers gezien als een aantrekkelijkearbeidsvoorwaarde. Een voordeel hierbij is, dat makkelijker van de IC’ers kan wordengevraagd om voor schooltijd, in de avonduren en op zondag een deel van het werkte doen, ze beschikken thuis immers over de faciliteiten om vervanging te regelen.Daarnaast hoeft geen kantoorruimte beschikbaar te zijn. Een nadeel is dat het lastig isvoor meerdere IC’ers om met elkaar te communiceren en elkaar te leren kennen. Binneneen van de centra is dit al opgelost door de IC’ers de beschikking te geven over eenwebcam en skype 3 .Juridische aspectenTot slot zijn de juridische aspecten van groot belang. Hierbij moet in ieder geval gedachtworden aan het volgende:• Arbeidsvoorwaarden vast personeel, namelijk de coördinator en/of administratiefpersoneel die directe werkzaamheden voor het centrum verrichten;• Reglementen voor het centrum, waarin de samenwerking, de verrekening van devervangingskosten, de contributie en de beslissingsstructuur wordt uitgewerkt;• Koepeldetacheringsovereenkomst (indien van toepassing) voor de invallers die in eenpool worden aangesteld;• Contractovereenkomsten (indien van toepassing) voor de invallers in de flexibeleschil/parallellijst.• Verplicht-, vrijwillig- of niet verzekerd.Veel regionale centra werken op dit moment met een beperkt aantal (fulltime) vervangersmet een vast dienstverband. Voor beide partijen heeft dit voordelen. De vervangershebben werk- en inkomenszekerheid, terwijl het voor invalcoördinatoren makkelijkerwordt om vervanging te regelen. Het kunnen aanbieden van een vast dienstverband maakteen bestuur ook een aantrekkelijke werkgever, wat zeker in regio’s waar het moeilijk isom voldoende vervangers te vinden van groot belang is. Besturen zijn echter voorzichtigmet het aannemen van extra vervangers in vaste dienst gezien de verplichtingen die eenvast dienstverband met zich meebrengt. Een mogelijke oplossing kan zijn om vervangersvoor een periode van maximaal drie jaar in te zetten via een payroll-bedrijf. De vervangerheeft dan een vast dienstverband met alle voordelen van dien, maar het bestuur gaat geenextra verplichtingen aan.3 Skype is een internetprogramma waarmee gebruikers via de computer gratis met elkaar kunnen bellen.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 29

4.4 Totstandkoming ondernemingsplan4.4.1 OpstellersEr kan voor worden gekozen om de trekker het ondernemingsplan te laten opstellen. Aande hand van eerdere notities en gemaakte afspraken kan deze het plan op papier zettenen aan de anderen voorleggen. Een andere manier is de verschillende onderdelen van hetondernemingsplan in verschillende fasen uit te laten werken in thematische werkgroepen.Deze krijgen dan tot taak om uit te zoeken naar welke vorm, randvoorwaarden enjuridische kaders de voorkeur van verschillende betrokken partijen uitgaat. Langs dezeweg ontstaat een breed gedragen stuk waarbij iedereen de kans heeft gekregen om mee tedenken.Tips voor de trekker• Betrek de besturen, maar ook de scholen bij de totstandkoming van het ondernemingsplan.Dit kan onder andere door het instellen van werkgroepen. Ook kan gedacht worden aanbegeleidingscommissies of een combinatie van beide. Dit scheelt de trekker niet alleen tijd, maarbevordert tevens het draagvlak voor het ondernemingsplan.• Maak gebruik van de beschikbare kennis door bijvoorbeeld P&O’ers, schooldirecteuren en/of OR-leden van besturen die al met een pool werken in te zetten bij het schrijven van hetondernemingsplan of door ze aanspreekpunt te maken van werkgroepen. Zij hebben al enigeervaring met wat goed en minder goed werkt als het om een invallerspool gaat en wat er beter zoukunnen.• Maak duidelijk welke vragen beantwoord moeten worden in het plan. Denk hierbij niet alleen aande richtlijnen van SBO, maar ook aan vragen vanuit besturen.4.4.2 Externe deskundigheidHet wiel hoeft niet altijd opnieuw uitgevonden te worden. Hoewel het goed is alsdeelnemers gezamenlijk zelf bedenken welke doelen worden nagestreefd met eenregionaal centrum voor personeelsvoorziening, kan op sommige punten externedeskundigheid worden ingewonnen. Ook kan de ervaring van anderen ondersteuningbieden bij bijvoorbeeld het uitwerken van de juridische kant van het verhaal. Ookzijn verschillende zaken al uitgezocht, zoals de voor- en nadelen van de verschillendejuridische vormen. Daarnaast is het goed om een financiële deskundige naar hetondernemingsplan te laten kijken.Tips voor de trekker• Maak gebruik van de deskundigheid van mensen in de (werk)omgeving, uit het netwerk vananderen of van SBO om de kosten laag te houden.• Laat (delen) van het ondernemingsplan lezen door (ervarings)deskundigen van buiten het platform,voor een frisse blik en nieuwe ideeën.• Wacht niet met het (laten) tegenlezen of checken van het ondernemingsplan tot het helemaalgereed is.30Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

4.5 Formeel draagvlakEen belangrijke toets waaraan de ondernemingsplannen worden onderworpen, is hetdraagvlak onder alle in het plan genoemde besturen. Dit uit zich door de handtekeningenvan deze besturen onder het ondernemingsplan. Om iedereen in een laatste ronde echtbereid te krijgen de handtekening te plaatsen, kan het in de laatste fase nodig zijn extrainspanningen te verrichten. Het kan ook nog gebeuren dat een of meerdere besturenafhaken wanneer zij uiteindelijk het definitieve plan op papier zien staan. Maar wanneeralle obstakels in het traject direct zijn onderkend, besproken en verholpen, is deze kanstamelijk gering.Tips voor de trekker• Houd het ondernemingsplan bondig en goed leesbaar, om te voorkomen dat devertegenwoordigers van de besturen snel afhaken.• Stel eventueel meerdere varianten van het ondernemingsplan op, zodat de besturen/scholenkunnen kiezen wat voor hen de beste optie is.• Sommige trekkers kiezen voor een platformvergadering als medium om de handtekeningente verzamelen. Als de vergaderingen slechts een aantal keer per jaar plaatsvinden, kan hethandiger zijn om een extra bijeenkomst te plannen of in werkgroepverband de handtekeningen teverzamelen.• Zorg ervoor dat de vertegenwoordigers van de besturen ruim van tevoren de defi nitieve tekst vanhet ondernemingsplan toegestuurd krijgen.• Indien besturen niet aanwezig zijn bij de bijeenkomst, gaat het sneller om bij de resterendevertegenwoordigers langs te gaan dan nog een extra bijeenkomst te plannen.• Wanneer niet alle scholen van een bestuur deel willen nemen, kan het verstandig zijn omscholen de keus te laten al dan niet deel te nemen. De tevredenheid over het centrum zal groterzijn wanneer scholen vrijwillig deelnemen aan het centrum. Wellicht kunnen zij dan in een laterstadium vanuit hun enthousiasme toch nog de overige scholen van hun bestuur overhalen deel tenemen. Eventueel kunnen hier dan voorwaarden aan worden gesteld, zoals deze ook aan nieuwtoetredende besturen worden gesteld.TijdsinvesteringAfhankelijk van de verdeling van taken in bijvoorbeeld werkgroepen, moet de trekker erop rekenendat inzet in een aaneengesloten periode vereist is, anders dan bij de bilaterale gesprekken in deinitiatiefase die minder geconcentreerd hoeven plaats te vinden. Voor de inventariserende activiteitenmoeten minimaal twee maanden de tijd worden genomen, aangezien ook duidelijk moet worden welkekeuzes gemaakt worden door de verschillende besturen. Daarbij gaat het om het in kaart brengen vande mogelijke rechtsvormen, de juridische consequenties daarvan, de gemeenschappelijke doelen, defi nanciële aspecten et cetera. Doet de trekker alles zelf, moet hij rekenen op minimaal twee dagen perweek.Dan moet het ondernemingsplan nog geschreven worden. Dit kan het beste in aaneengeslotenperiodes gedaan worden. Voor de conceptversie moeten minimaal drie dagen gereserveerd worden.De eindversie kost nog één dag als het gaat om aanvullingen en kleine wijzigingen. Bij wezenlijkewijzigingen waardoor bijvoorbeeld ook de fi nanciële paragraaf omgegooid moet worden, zijn eerdertwee tot drie dagen ermee gemoeid.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 31

32Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

5 RealisatiefaseDe praktijk blijkt soms grilliger dan plannen op papier. Soms brengt het op papier zetten van plannenwel inzicht in de praktische bezwaren. De praktijk moet echter uitwijzen of de plannen daadwerkelijkhaalbaar zijn en of het verkregen draagvlak houdbaar is.Figuur 5.1Eerste acties voor het realiseren van een regionaal centrumOpstellen en bespreken protocollenUitwerking reglementen functieprofielen invalkrachtenWerving en aanname personeel van het centrumVoorlichtingsbijeenkomsten voor poolers en directeurenSamenvoegen bestaande pools, invallerslijsten en eventueel werving nieuwe invallersSTART aan begin nieuwe schooljaarEerste evaluatieronde (december)Evaluatie eerste jaar (juni)5.1 StartHet is zover, de handtekeningen zijn gezet, de gekozen vorm voor het regionale centrumvoor personeelsvoorziening wordt in praktijk gebracht. Onzekerheden zijn overwonnen,men is het erover eens dat het zinvol is om samen te werken. Er is goed nagedacht over dedoelstellingen, de bijbehorende juridische constructie en het financiële plaatje.Besturen zijn vaak wat huiverig om te veel in een keer te veranderen, daarom is bij veelregionale platforms sprake van een gezamenlijke invalpool. Er is meestal nog geen sprakeDraaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 33

van een regionaal centrum. De platforms hebben een groeimodel voor ogen, waarbijde invalpool bij goed functioneren kan uitgroeien tot een echt regionaal centrum voorpersoneelsvoorziening. In dit hoofdstuk zal, ondanks de bescheiden vorm ervan, tochworden gesproken over een regionaal centrum.Begin bescheidenHoe mooi de plannen ook zijn op papier, begin niet te snel, zeker wanneer het centrum(figuurlijk) vanaf de grond moet worden opgebouwd. Zorg dat de interne organisatie oporde is voordat het centrum operationeel wordt. Eventueel kan ervoor gekozen wordenom te starten met een pilot onder een klein aantal scholen, zodat men kan wennen aan denieuwe werkwijze en niet alle scholen te maken krijgen met de eventuele kinderziekten.Tijdens de opstartfase is het vooral van belang dat directeuren/scholen vertrouwenkrijgen in het regionale centrum. In deze fase vinden vaak nog wat aanvangsproblemenplaats, dit moet worden onderkend, zodat er op geanticipeerd kan worden. Schep geenverwachtingen bij de directeuren die in de beginfase wellicht nog niet waargemaaktkunnen worden, hierdoor zouden ze af kunnen haken en zelf weer hun vervanging kunnengaan regelen.Tips voor de trekker• Houd rekening met vertragende omgevingsfactoren, zoals uitblijven van goedkeuring vanOCW voor een bepaalde constructie. Breid niet te snel uit als nog niet zeker is hoe het centrumvormgegeven zal worden.• Kijk bij tegenslagen waar de prioriteit ligt. Is dit bijvoorbeeld bij een te laag aantal invallers dekortdurende/ad hoc vervanging of juist de langer durende vervanging.• Zorg eerst dat de scholen die vanaf het begin betrokken zijn geweest bij het centrum tevreden zijnover de werking van het centrum, voordat nieuwe besturen worden toegelaten.• Houd rekening met belangstelling van andere besturen en spreek met elkaar af of en zo ja, onderwelke voorwaarden nieuwe besturen kunnen toetreden tot het regionale centrum. Mogelijkevoorwaarden zijn het betalen van entreegeld of het evenredig inbrengen van invallers, zodat nietmet hetzelfde aantal invallers meer scholen moeten worden bediend.5.1.1 InformatievoorzieningBesteed aandacht aan het regionale centrum in bijvoorbeeld de nieuwsbrief van eenbestuur of het platform, zo blijft het onderwerp leven. Besteed hierin aandacht aanontwikkelingen en sta hierbij stil bij zowel de behaalde successen als de punten die voorverbetering vatbaar zijn. Ook in specifieke mailings (per post en digitaal) kan het centrumonder de aandacht worden gebracht bij zowel de scholen als de invallers.Tips voor de trekker• Informeer in de beginperiode regelmatig bij scholen en besturen hoe zij de invalpool ervaren enstuur bij waar dat nodig en mogelijk is. Reserveer hiervoor voldoende tijd.• Organiseer in de opstartfase een of meerdere informatiebijeenkomst(en) waarin besturen hunervaringen kunnen uitwisselen en elkaar kunnen helpen zo goed mogelijk gebruik te maken vanhet centrum.34Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

• Communiceer met besturen en/of scholen wanneer zich problemen voordoen. Laat ze meedenkenover mogelijke oplossingen om ze betrokken te houden.• Let op dat de scholen de uiteindelijke gebruikers van de pool zijn en niet de besturen.5.2 Inrichting regionaal centrumIn de meeste gevallen leidt de inrichting van een regionaal centrum tot een aanpassingvan bestaande voorzieningen. Soms komt het neer op taakuitbreiding en een uitbouw vanfaciliteiten van de bestaande vervangingsstructuur. Het kan echter ook zijn dat er nieuwehuisvesting gezocht wordt. Dit hangt af van de afspraken die hierover zijn gemaakten zijn opgenomen in het ondernemingsplan. De rol van de trekker wordt in deze fasevaak kleiner, de trekker vormt nu vooral een aanspreekpunt voor de personen die bij deuitvoering betrokken zijn.SoftwaresysteemEssentieel onderdeel van het regionale centrum is het softwaresysteem. Zeker bijmeerdere invalcoördinatoren (IC’ers), is een centraal softwaresysteem van belang. Zondereen dergelijk systeem gaat teveel tijd verloren aan overleg, IC’ers moeten er dan erg voorwaken niet dezelfde invaller in te plannen. SBO stelt het standaard softwaresysteem IVO(Internetapplicatie Vervangingen Onderwijs) tegen lagere kosten beschikbaar 4 . Indienaanpassingen gewenst zijn, moet hier wel budget voor gereserveerd worden. Inventariseerop tijd waaraan het softwaresysteem moet voldoen en zorg dat het systeem operationeel isvoordat de invalcoördinatoren aan het werk gaan.Bij het inventariseren van de wensen voor het systeem, is het goed om alvast vooruit tekijken naar mogelijke ontwikkelingen binnen het centrum. Zeker wanneer het centrumvanaf het begin of na de opstartperiode de administratie rondom de vervanging zalafhandelen, kan het centrum zichzelf, de scholen en de administratiekantoren veel tijdbesparen, door de eigen administratie af te stemmen met die van de administratie kantoren.Opstellen reglementen regionaal centrumDe regels van het centrum moeten voor iedereen duidelijk zijn. Hiervoor kunnenreglementen en/of een protocol opgesteld worden. Hierin staan de afspraken waaraandirecteuren, invallers en invalcoördinatoren zich dienen te houden. Op deze manier isvoor directeuren duidelijk onder welke voorwaarden zij kunnen rekenen op vervanging enkunnen invalcoördinatoren zo efficiënt mogelijk werken.Tips voor de trekker• Zorg dat directeuren zich zo spoedig mogelijk melden wanneer ze vervanging nodig hebben. Deste eerder ze zich melden, des te meer kans er is dat vervanging geregeld kan worden. Geef aanwat de tijdlimiet is waarbinnen vervanging normaal gesproken gegarandeerd kan worden.• Zorg dat directeuren niet zelf invallers uit de pool benaderen. Het regelen van invallers uit de poolmoet altijd via de pool, zodat dubbele inzet van een invaller wordt voorkomen.• Geef niet, of alleen bij hoge uitzondering, toe aan verzoeken van scholen die op een verkeerdemanier of moment worden doorgegeven. Op deze manier leren de scholen volgens welke regels ergewerkt wordt en worden geen verwachtingen geschept die een volgende keer wellicht niet meerwaargemaakt kunnen worden.4 In bijlage 3 is een overzicht opgenomen van de kosten van de applicatie. Ook staan hier de contactgegevens van A&M Impact.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 35

• Maak afspraken over de bereikbaarheid van de invalcoördinator. Bespreek of IC’ers continuof alleen op bepaalde tijden bereikbaar moeten zijn voor vervangingsvragen. Bereikbaarheidbinnen bepaalde tijdsblokken heeft als voordeel dat een IC’er de rest van de tijd ongestoord aanbijvoorbeeld de administratie kan werken. Nadeel is natuurlijk wel dat ziekteverzuim zich niet altijdvoordoet binnen deze tijdsblokken, het duurt in dit geval even voor een vervanger gezocht kanworden. Uiteraard kan de optie worden geboden om in spoedgevallen wel buiten de vaste ureneen verzoek in te dienen voor vervanging.• In sommige regio’s is sprake van verschillende vakantieregio’s. Overleg vooraf wat in dat geval watde procedure is en zorg ervoor dat de scholen ook in zo’n periode gebruik kan blijven maken vande diensten van het centrum.Rechtspositie personeel centrumBij de inrichting van het regionale centrum zal ook gekeken moeten worden naar derechtspositie van het personeel dat het centrum bemant. Het is natuurlijk mogelijkom voor het centrum een nieuwe rechtspersoon op te richten en het personeel daarinonder te brengen. Veel platforms kiezen er echter voor om de invalcoördinator bij éénvan de besturen in dienst te laten/nemen en vervolgens een vergoeding te geven aandit bestuur. Op deze manier blijft het financiële risico van het centrum beperkt. Voorde invalcoördinator zelf heeft dit als voordeel dat, bij een bestaand dienstverband, deopgebouwde rechtspositie (bij het bestuur) niet in gevaar komt.5.3 De medewerkersBinnen de centra kunnen verschillende functies in wisselende samenstellingen bestaan.Deze functies zijn doorgaans:• Directeur of manager. Staat vaak boven het centrum en is als zodanig vooralaanspreekpunt voor de overige medewerkers en verantwoordelijk voor het goedfunctioneren van het centrum. Sommige directeuren zijn ook binnen het centrumactief.• Invalcoördinator (IC’er). In sommige centra is dit de enige medewerker en houdt hijzich bezig met alle voorkomende werkzaamheden. In andere centra zijn de takenverdeeld over meerdere medewerkers en verschilt de inhoud van de functie.• Planner of matcher. Hij heeft meestal puur als taak om de vervangingen te regelen.Soms heeft hij ook administratieve taken.• Administratief medewerker: voert de bijbehorende administratie uit, maar wordt somsook ingezet voor het regelen van de vervangingen (bij voorbeeld bij afwezigheid vande ‘vaste’ planner/matcher).De functies die het meeste voorkomen binnen de centra zijn die van invalcoördinator enplanner. Het vervolg van deze paragraaf gaat dan ook uit van deze functies. In de rest vanhet draaiboek wordt voor de duidelijkheid alleen gebruik gemaakt van de functienaaminvalcoördinator (IC’er), de invulling van de aan hem toegeschreven taken kan ook doorandere medewerkers worden gedaan.5.3.1 WervingVoor het werven van medewerkers voor het centrum kan in eerste instantie een interne36Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

vacature worden uitgeschreven. Binnen sommige platforms werken al mensen in eensoortgelijke functie, zij komen uiteraard in aanmerking voor de functie. Voordeel van eeninterne procedure is dat de sollicitanten in ieder geval bekend zijn met en bij (een deelvan) de besturen/ scholen. Indien een interne vacature niets oplevert, kan uiteraard ookeen procedure worden opgestart om een externe kandidaat te zoeken.EigenschappenEen groot deel van het werk van de medewerkers bestaat uit communicatie en organisatie,zij moeten dus communicatief en organisatorisch zeer sterk zijn. Daarnaast beschikken zijbij voorkeur ook over de volgende eigenschappen:• Emotionele intelligentie;• Flexibiliteit;• Klantvriendelijkheid richting scholen en invallers;• Ervaring met invallers/P&O-beleid.De meeste IC’ers hebben een hbo-opleiding, voor het werk als planner is een mboopleidingvoldoende gebleken.5.3.2 WerkzaamhedenDe verantwoordelijkheid voor het aannemen en invullen van invalverzoeken ligt bijde planners of bij de IC’er zelf, wanneer er geen planners zijn. Overige taken van deplanners kunnen zijn:• (Een deel van) de bijbehorende administratie;• Eerstedagsmelding;• Aanvragen verklaring omtrent het gedrag.De meeste overige taken worden vervuld door de IC’er, al is een afwisseling van takenmet die van de planners mogelijk:• CV’s bijhouden in dossier;• Werven nieuwe invallers;• Kennismaken met en inschrijven van nieuwe invallers;• In de gaten houden aantal gewerkte weken flexwerkers;• Contact met flexwerkers bij problemen;• Leiding geven aan en toezien op het werk van de planners.De tijdsbesteding van de IC’ers en planners verschilt per centrum. In bijlage 2 staat, waarbekend, voor hoeveel fte de medewerkers werken voor het centrum.Indien de pool goed draait en scholen en invallers tevreden zijn over de dienstverlening,kan worden gekeken naar uitbreiding van het centrum en de taken van vooral de IC’ers.Mogelijke andere activiteiten en taken van het centrum staan beschreven in paragraaf 5.5.Tips voor de trekker/directeur• Begeleid de invalcoördinatoren die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering goed, zeker in hetbegin. Wees bereikbaar voor vragen.• Houd er rekening mee dat er bij een groot aantal scholen en/of invallers per IC’er/planner minderruimte is voor persoonlijk contact.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 37

• De IC’er/planner kan een maandoverzicht met vervangingen naar de scholen sturen. Directeurenhouden dit zelf vaak niet bij. Daarmee creëert de IC’er extra meerwaarde voor zichzelf.• Verdeel de besturen over de IC’ers/planners, zodat de besturen een vast aanspreekpunt hebbenen de IC’er/planner beter op de hoogte is van de wensen die binnen een bepaald bestuur leven.• Zorg dat er ook iemand is die in geval van ziekte van de IC’er/planner de werkzaamheden overkan nemen.5.3.3 Aansturing van de medewerkersZeker bij meerdere medewerkers is het raadzaam om iemand aan te wijzen dieverantwoordelijk is voor de aansturing. Wanneer er ook een directeur voor het centrumis aangesteld, kan hij deze taak op zich nemen. Andere opties zijn om deze taak bij detrekker neer te leggen of bij het bestuur waarbij de medewerkers in dienst zijn.Het functioneren van de medewerkers zal periodiek beoordeeld moeten worden. Spreekbinnen het platform af wie hiervoor verantwoordelijk is. De evaluatie van het centrumonder de deelnemende scholen is een goed instrument om zicht te krijgen op het oordeelvan de scholen over het functioneren van de medewerkers. Wanneer sprake is vanonvoldoende functioneren, moeten afspraken gemaakt worden om hier verbetering in aante brengen.5.4 De vervangingspool5.4.1 Opzetten van de vervangingspoolLaat alle directeuren een lijst aanleveren met de namen en beschikbaarheid van debij hen bekende invallers. Deze kunnen worden benaderd voor de vervangingspool.Mochten hier met het oog op de privacybescherming bezwaar tegen bestaan, dan kande IC’er een voorbeeldbrief verstrekken aan de school met de vraag aan de invallers ofzij deel willen nemen aan de pool. De invallers die hier positief op reageren, kunnenvervolgens benaderd worden. Ook vaste invallers kunnen gemeld worden bij de pool,de IC’er kan dan de inzet binnen het eigen bestuur coördineren, vaak is daar voor dezeinvallers immers al voldoende werk. Geef ook medewerkers van de deelnemende scholengelegenheid zich aan te melden voor de pool, in samenspraak met de desbetreffendeschool.KennismakingZorg dat de invalcoördinator zo spoedig mogelijk kennismaakt met alle scholen eninvallers, voor zover deze nog niet bekend zijn met elkaar. Tijdens de kennismakingkunnen de scholen en invallers hun wensen en voorkeuren uitspreken, zodat de IC’er hierrekening mee kan houden. Omgekeerd weten de scholen wat ze aan de IC’er hebben enwat ze van het centrum kunnen verwachten.Luister goed naar bezwaren van scholen en invallers en probeer deze te weerleggen.Een school zal bang zijn dat er niet snel genoeg een vervanger kan worden geregeld ofdat deze misschien niet voldoet aan de wensen van de school. Laat als IC’er zien dat ergeluisterd wordt naar de wensen van de scholen. Na een succesvolle match zullen de38Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

ezwaren vanzelf minder worden. Invallers willen niet altijd op elke school en overal inde regio worden ingezet. Geef aan dat voorkeuren bespreekbaar zijn en dat invallers nietverplicht zijn in te vallen, als ze een school bijvoorbeeld te ver weg vinden.Tips voor de trekker• Maak, waar mogelijk, gebruik van bestaande constructies. Deze hebben hun waarde al bewezenen zullen de overgang minder groot maken.• Indien scholen toch niet overtuigd zijn van het nut van het regionale centrum, haal danvoorbeelden aan van scholen waar met succes gebruik is gemaakt van het centrum. Leg goed uitwaarin de IC’er de school/directeur kan ondersteunen.5.4.2 Werving nieuwe invalkrachtenNaast de invalkrachten die worden overgenomen vanuit de invallijsten van de scholen,is het ook belangrijk om nieuwe invallers aan de pool toe te voegen. Vaak is bijziekteverzuim sprake van pieken en dalen en ook tijdens pieken moeten er voldoendeinvallers beschikbaar zijn. Er zijn verschillende manieren om invallers te werven. Met eencombinatie van wervingskanalen wordt in het algemeen het meeste effect behaald.Tips voor de trekker/coördinator• Kijk eerst goed hoeveel invallers er in de pool moeten zitten. Reken met het percentageziekteverzuim en doe hier een bepaalde factor bovenop.• Wanneer een invaller bij een bestuur in vaste dienst wordt genomen, is het van belang dat hijfl exibel is. Wanneer dit niet het geval is, is het risico te groot dat hij niet altijd ingezet kan worden,dit kost de scholen geld. Bij twijfel is het beter deze persoon alleen via een vervangingslijst in tezetten.• Maak duidelijk dat deelname aan de invalpool ook voor de invallers zelf voordelen heeft. Invallerskunnen zichzelf aan veel verschillende scholen presenteren en maken bij goed presteren kansop een vaste aanstelling. Ook biedt het invalwerk de mogelijkheid om binnen verschillendeschooltypen en verschillende groepen rond te kijken en ervaring op te doen.• Om ook oudere, meer ervaren leraren in de pool te krijgen, kan, wanneer sprake is van een groepvervangers die vast in dienst zijn, worden gewezen op het behoud van opgebouwde rechten, zoalshet arbeidsverleden. Hierdoor wordt de mobiliteit van ervaren leraren vergroot.• Zorg ervoor dat besturen mensen bij open sollicitaties doorverwijzen naar de invalpool. Ookleerkrachten die misschien (nog) niet geschikt zijn voor een vaste aanstelling bij een bestuur,kunnen via de pool wel ervaring opdoen. Ook kan een verwijzing naar de pool op de website vande deelnemende scholen/besturen worden opgenomen.• Stel pabo’s in de regio op de hoogte van de invalpool, zodat zij studenten door kunnen sturen.Mogelijk kunnen folders over de pool worden verstrekt aan de pabo’s, zodat deze ze uit kunnendelen bij het afstuderen van de studenten. Een andere optie is om de pabo’s te vragen om eenlijst van afgestudeerden, zodat deze kunnen worden aangeschreven door de pool zelf. Eventueelkunnen ook voorlichtingsbijeenkomsten worden gehouden voor pabo-studenten.• Vraag bij CWI en uitzendbureaus of zij mensen door willen sturen wanneer deze in het onderwijsaan de slag willen.• Zet advertenties op vacaturebanken en onderwijsgerelateerde websites. Ook regionale en lokalebladen zijn goede media om aandacht te krijgen voor de pool en de werving van nieuwe leraren.• Blijf continu nieuwe invallers werven. Er zijn zeker momenten waarop het aantal invallersvoldoende is, maar een (nieuw) tekort kan beter worden voorkomen. Aan het begin van hetDraaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 39

schooljaar is het makkelijker om invallers te vinden dan halverwege het jaar. Besteed dus aan hetbegin van het schooljaar extra aandacht aan werving. Ook het einde van een schooljaar is eengoed moment om te werven, omdat veel pabo-studenten dan afstuderen en op zoek gaan naareen baan.• Zorg voor een goed bereikbaar informatiepunt. Wanneer leraren geïnteresseerd zijn om deel tenemen in de pool, moeten ze zich uitgenodigd voelen om meer informatie op te vragen. Overweeghierbij wat het meest geschikte medium is (e-mail of telefoon) of biedt beide mogelijkheden.• Monitor het functioneren van stagiairs op de scholen. Op deze manier wordt snel duidelijk van welkestagiairs meer te verwachten is en wie men dus moet proberen te behouden. Hierdoor is er ook meerzekerheid over de kwaliteit van deze stagiair wanneer deze besluit voor de pool te gaan werken.• De tamtam onder (ex-)pabo-studenten gaat snel. Zorg er daarom voor dat het centrum of de pooleen duidelijke boodschap uitdraagt, zodat deze correct wordt doorgegeven. Een goed verhaal kanweer nieuwe aanmeldingen opleveren.5.4.3 Inzet van vervangersOp het moment dat een vervanger daadwerkelijk ingezet wordt, dient dit zo soepelmogelijk te verlopen. Zorg dat de vervangers over voldoende informatie beschikken overde school waar zij zullen invallen. Dit kan bijvoorbeeld door alle invallers een startmapte geven met informatie over de school en voor elke groep een programma voor de eersteinvaldag. De aanwezigheid van een invalmap in de klassen zelf met praktische informatieover bijvoorbeeld de dagindeling en de kinderen in de klas zorgt voor een soepelevervanging, zeker wanneer de invaller geen ervaring met die groep heeft. Het is goed alsscholen een vast aanspreekpunt aanwijzen bij wie een invaller tijdens de periode van devervanging terecht kan.Wanneer een centrum beschikt over vaste invallers, is het de vraag voor welk typevervanging zij het beste ingezet kunnen worden. Zowel voor het inzetten op langdurigeals kortdurende vervanging is wat te zeggen. Indien de vaste invallers de langdurigevervangingen voor hun rekening nemen, is de kwaliteit van de vervanging wellicht betergewaarborgd dan wanneer een invaller van een parallellijst op deze vervanging wordtgezet. Als de vaste invallers daarentegen de kortdurende vervangingen doen, heeft deIC’er wel meer zekerheid over de beschikbaarheid van deze invaller. Dit laatste is nogregelmatig een struikelblok bij invallers op de parallellijst, omdat zij niet verplicht zijnaan elk verzoek te voldoen. Uiteraard is het ook mogelijk om de invallers zelf te latenaangeven aan welk type vervanging zij de voorkeur geven.Hrm-beleid voor vervangersHet is van belang om niet alleen in het eigen personeel te investeren, maar ook in devervangers in de vervangingspool. Sommige vervangers zullen op termijn een vasteaanstelling krijgen binnen een bestuur, maar ook bij de overige vervangers is hetnoodzakelijk dat ze over voldoende kwaliteit en kennis blijven beschikken. In meer ofmindere mate kan er specifiek hrm-beleid worden gevoerd voor de vervangers.Maak afspraken over wie verantwoordelijk is voor de beoordeling van de invallers. Is ditde IC, de directeur/trekker van het regionale centrum of zijn het de individuele scholen.Beoordeling kan door gebruik te maken van standaard beoordelingsformulieren, die naelke invalbeurt ingevuld dienen te worden of door automatische beoordeling door de40Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

directeur via internet. Indien er vaste invallers in de pool zitten, dient hier extra aandachtaan besteed te worden. Een mogelijkheid is hen te zien als apart team, waarbij ookteamoverleg en functioneringsgesprekken horen. Wanneer de vaste invallers vanuit eenbestuur worden ingebracht, kan worden afgesproken dat de verantwoordelijkheid voordeze invallers bij het betreffende bestuur blijft liggen. Mochten er problemen zijn methet functioneren van deze invallers, dan kan vanuit het centrum een sein worden gegevenrichting het bestuur.Bij invallers die niet in dienst zijn bij het centrum of een van de besturen, is het vaaklastiger deze te begeleiden. Toch is het ook voor deze groep belangrijk dat zij bijgestuurdkunnen worden bij problemen. Wanneer de invallers langdurig iemand vervangen, is hetgebruikelijk om deze invaller ook aanwezig te laten zijn bij teamvergaderingen, et cetera.Daarnaast kan worden afgesproken dat wanneer een invaller regelmatig voor scholen vanhetzelfde bestuur werkt, dit bestuur zorgdraagt voor begeleiding van deze invaller.Tips voor de trekker/coördinator• Laat invallers van tevoren aangeven wanneer zij wel en niet in kunnen vallen. Geven zij tochregelmatig niet thuis op momenten dat hun inzet wordt gevraagd, dan kunnen ze erop wordenaangesproken. Ook kan ervoor worden gekozen om deze invallers onderaan de lijst te plaatsen enandere invallers voorrang te geven of hen zelfs tijdelijk uit de pool te verwijderen.• Check om de zoveel tijd of de invallers nog steeds op dezelfde dagen beschikbaar zijn, of laathen dit doorgeven wanneer hierin verandering optreedt. Dit voorkomt dat de IC’er bij nood voorverrassingen komt te staan en geen invallers kan vinden.• Het standaard softwaresysteem biedt de mogelijkheid een veld op te nemen over het functionerenvan de invallers dat scholen verplicht moeten invullen. Zelfs al gaat dit niet verder dan hetaangeven van een beoordeling met goed/neutraal/slecht en de mogelijkheid tot verduidelijking, hetis altijd nog beter dan geen beoordeling.• Vraag feedback aan de invallers na het invallen. Zo wordt inzichtelijk waar invallers behoefte aanhebben en wat al goed geregeld is, zodat een volgende invalbeurt (nog) beter kan verlopen.• Invallers kunnen (boventallig) meedraaien binnen klassen waar zij nog weinig ervaring hebben.Ook is het mogelijk om de invallers te laten coachen door iemand met ervaring met de groep waarde invaller nog geen ervaring of zelfs problemen mee heeft. Op deze manier worden zij brederinzetbaar.• Hou er rekening mee dat in de loop van het schooljaar invallers uit de pool stromen, omdat zijergens een vaste aanstelling hebben gekregen. Hierdoor is vervanging in de eerste helft van hetschooljaar makkelijker ter regelen dan in de tweede helft.5.4.4 Binding van invallersWanneer de invallers eenmaal zijn aangetrokken, is het uiteraard van belang om teproberen hen ook aan het centrum te binden, ook wanneer zij niet in dienst komen van hetcentrum of een van de deelnemende besturen.Wanneer invallers na aanmelding bij het centrum snel aan het werk gezet worden, zal dithun enthousiasme zeer waarschijnlijk vergroten. Ze weten dan ook beter wat het werkenvoor het centrum inhoudt en zullen eerder beschikbaar blijven voor het werk, dan wanneerhet erg lang duurt voor ze een keer mogen invallen. Ook na het begin is het regelmatiginzetten van de invallers een goede manier om de invallers te binden aan het centrum.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 41

Het perspectief van doorstroming naar een vaste baan is ook een belangrijke vormvan binding. Probeer afspraken te maken over voorwaarden waaraan invallers moetenvoldoen om kans te maken om door te stromen naar een vaste baan. Wanneer een invallervoldoende ervaring heeft opgedaan, kan bij goed functioneren in samenspraak met deinvaller worden besloten om deze zoveel mogelijk voor hetzelfde bestuur in te zetten.Dit biedt zowel de invaller als het bestuur meer continuïteit en geeft de invaller meermogelijkheden om zich bij het betreffende bestuur te laten zien en zich zo voor een vastebaan in de kijker te spelen.Tips voor de trekker/coördinator• Geef invallers die regelmatig werken een kleine attentie als blijk van waardering, bijvoorbeeld rondde kerst en/of aan het einde van het schooljaar.• Probeer de administratieve lasten voor de invallers zoveel mogelijk te beperken. Wanneer zezich alleen bezig hoeven te houden met het invallen zelf, zal dit de bereidheid om in te vallenwaarschijnlijk vergroten.• Laat de invallers als eerste kennis nemen van nieuwe vacatures bij de bij het centrum aangeslotenscholen.• Zorg er als IC’er voor dat je een vertrouwensband krijgt met de invallers. Hierdoor zal de invallergraag voor de IC’er willen werken.• Onderzoek of het mogelijk is om invallers bij goed functioneren een contract aan te bieden vooreen bepaald aantal uren bij het centrum of een van de deelnemende besturen, indien het centrumzelf geen invallers in dienst heeft. Dit biedt de mogelijkheid om de invaller wat langer aan hetwerk te zien, zonder veel verplichtingen voor het centrum/bestuur. De fi nanciële risico’s hierbij zijnbeperkt.• Het aanbieden van scholing en/of workshops kan ook bijdragen aan de binding van invallers. Gana in hoeverre hiervoor mogelijkheden zijn.Goed voorbeeld: CP-PO MES (Meppel-Emmeloord-Steenwijk)Binnen het platform RCPO MES zijn vier schoolbesturen gestart met een CentrumPersoneelsvoorziening Primair Onderwijs (CP-PO). Gezien de afstanden zijn er 3 afzonderlijkecentra, die wel alle op dezelfde manier werken. Er is een onderverdeling gemaakt tussen fl expoolersen topinvallers. Nieuwe invallers beginnen in de fl expool, in eerste instantie voor één schooljaar. Nadat schooljaar hebben zij bij goed functioneren de mogelijkheid een assessment te doen. Wanneerhet resultaat hiervan goed is, dan krijgen de invallers een vaste aanstelling bij een van de besturenen worden zij topinvaller. Wanneer er vervolgens binnen het bestuur een vacature vrijkomt, wordende topinvallers automatisch voorgedragen. De invallers hebben zo dus een baangarantie bij goedfunctioneren. De centra hebben een coördinator aangesteld die het functioneren van de invallers in degaten houdt en waar nodig kan bijsturen.5.4.5 BespreekbaarheidWanneer blijkt dat in de praktijk bepaalde keuzes anders uitpakken, zorg dan dat ditbespreekbaar is. Juist omdat er zo hard aan gewerkt is, verdient het project serieuzeaandacht wanneer zaken niet helemaal blijken te lopen zoals voorzien. Gezamenlijk kangezocht worden naar een oplossing die binnen de kaders van het ondernemingsplan past.Ga eventueel te rade bij andere platforms tegen welke problemen zij aan zijn gelopen ofwelke succesfactoren daarin te benoemen zijn. Overleg ook met SBO.42Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

5.5 Uitbreiding centrum met andere takenDe meeste centra hebben het regelen van vervanging als primaire taak. Vaak is dit deenige taak waarmee gestart wordt. Zodra dit echter goed loopt, kijkt men al snel verderhoe het takenpakket van het centrum kan worden uitgebreid.Voor alle taken die buiten de basisdienstverlening van het centrum vallen, moet goedgekeken worden naar de financiering. Niet alle scholen zullen gebruik maken van hettotale dienstenpakket. Daarom is het zeker het overwegen waard om de extra diensten niette financieren vanuit de algemene bijdrage, maar tegen extra betaling bij het gebruik vandeze diensten.Taken die binnen het regionale centrum kunnen worden opgepakt zijn:• Vervanging van andere functiegroepen, zoals onderwijsassistenten en directeuren;• Werving voor vacatures en/of advisering bij de invulling daarvan;• Opzetten van een gezamenlijke website;• Coördinatie van de inkoop van cursussen of de organisatie van trainingen aanpersoneel;• Intermediair voor diensten op het gebied van bijvoorbeeld arbo, wet BIO enlumpsum;• Monitoren van ziekteverzuim;• Mobiliteit van leerkrachten vergemakkelijken door een andere school te zoeken voorleerkrachten die dat graag willen;• Competentiemeting van leerkrachten en bijhouden bekwaamheidsdossiers;• Ondersteuning bij subsidieaanvragen.Behalve taken die puur door de medewerkers van het centrum kunnen worden uitgevoerd,zijn er ook activiteiten die vanuit het centrum kunnen worden opgepakt, maar dieuitgevoerd worden met medewerking van alle besturen. Voorbeelden hiervan zijn:• Zelf regelen van expertise op het gebied van bijvoorbeeld arbo en verzuim. Zorger indien mogelijk voor dat hier iets mee gedaan wordt, zodra een onderwerp gaatspelen. Anders nemen deelnemende besturen allen afzonderlijk iemand aan en kanexpertise niet goed meer gebundeld worden.• Afstemmen en gezamenlijk voorbereiden van de formatie.• Opstellen van gezamenlijk functiebouwwerk en functieprofielen.Een optie kan zijn om ook de p&o-medewerkers van de besturen op te nemen in hetcentrum, waneer zij het hiermee eens zijn. Op deze manier kan een gezamenlijkeuitvoering van hrm-activiteiten goed worden vormgegeven. Dit zal zeer waarschijnlijkpas gebeuren als het centrum zijn waarde bewezen heeft en de besturen het vertrouwenhebben samen te blijven werken.5.5.1 MijlpalenStel ook steeds met elkaar vast wat goed gaat, benoem de mijlpalen. Dit is goed voor demotivatie en kan bovendien interessant zijn voor andere platforms. Ga in gesprek metpartijen die toch twijfel blijken te hebben. Geef alle partijen de tijd en ruimte te groeien inde nieuwe samenwerkingsstructuur.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 43

Een belangrijke mijlpaal is het goed regelen van de vervangingen. Pas als deze mijlpaalwordt bereikt, gaan veel centra over op extra activiteiten. Het draagvlak is in dat geval danook groter. Overige mijlpalen zijn door de meeste centra niet benoemd.Tip voor de trekkerDe vervangingsgraad biedt een goede indicatie voor het succes van het regelen van de vervangingen.Het is dan ook goed deze te meten en verbeteringen daarin te communiceren richting de deelnemendebesturen en scholen. Dit zal het draagvlak verder vergroten voor het centrum en wellicht ook voor hetopstarten van nieuwe activiteiten.44Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

6 Checklist met tijdbalkFase Actie InterneUitgevoerdInitiatiefase(augustus – oktober)deadlineStartnotitie: beschrijven mogelijke constructies, voordelen,®good practices,Startbijeenkomst geïnteresseerde partijen ®Inventariseren bestaande initiatieven (vervangingspools,andere manieren om vervanging te regelen, andere®mogelijke samenwerkingsverbanden personeelsbeleid)Onderzoeken interesse (GO/NO GO) ®Draagvlak en keuzes(oktober – december)Samenstellen projectgroep ®Ontwikkeling communicatiestrategie ®Gesprekken met afzonderlijke besturen om maatwerk te®kunnen leverenGesprekken met Vf, Gemeenten, provincie, andere partijen ®Informatiebijeenkomsten met GMR, directeuren ®Keuze voor de vormgeving van een regionaal centrum:consensus? (GO/NO GO)®Ontwikkelingondernemingsplan(januari – maart)Opstellen eerste plan van aanpak / ondernemingsplan ®Uitwisselen ideeën met andere platforms/opgerichte®regionale centraEerste voorlopige begroting ®Definitieve beslissing besturen over deelname:handtekening (GO/NO GO)®Start regionaalcentrum(augustus nieuweschooljaar - augustus)Opstellen en bespreken protocollen en reglementen ®Werving en aanname personeel centrum ®Opstellen en bespreken functieprofi elen invalkrachten ®Inforondes voor directeuren en poolers ®Samenvoegen bestaande pools, invallerslijsten en®eventueel werving nieuwe invallersSTART aan begin nieuwe schooljaar ®1 e evaluatieronde (december) ®Evaluatie eerste jaar (juni) ®Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 45

46Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

7 Conclusies eindevaluatie regionale centrapersoneelsvoorziening po7.1 InleidingHet project Regionale Centra voor Personeelsvoorziening in het po is gestart in het najaarvan 2005. Oorspronkelijk zou de opstartfase van de centra twee schooljaren beslaan,maar vrij vroeg in het project (maart 2006) is al besloten tot een verlenging van eenjaar. De meeste deelnemende platforms hadden meer tijd nodig om achter het project tegaan staan en consensus over de vorm en inhoud te realiseren. In het projectplan heeftSBO een groot aantal doelen en opbrengsten geformuleerd. In dit hoofdstuk wordt eerstkort ingegaan op de procesresultaten. Vervolgens worden de voor de evaluatie relevanteonderzoeksvragen met betrekking tot de doelen en opbrengsten beantwoord.7.2 ProcesresultatenZeventien platforms zijn in twee tranches gestart met het onderzoeken of een regionaalcentrum voor personeelsvoorziening gewenst en realiseerbaar was in hun regio. Daarvanzijn er negen daadwerkelijk begonnen met een regionaal centrum in welke vorm danook. De vertraging in het project van een jaar is erg heilzaam gebleken: dankzij hettoestaan van een langere opstartperiode hebben meer platforms een centrum gerealiseerddan wanneer strikt was gehouden aan de oorspronkelijke planning van één jaar voor deopstartfase. De zeven platforms die op welk moment dan ook zijn uitgevallen, hadden temaken met te weinig draagvlak. Waar het kortweg in de meeste gevallen op neerkwam, isdat er gebrek was aan vertrouwen in de meerwaarde van het centrum. Ook bleek het somslastig om een goede samenwerking tussen de besturen te bewerkstelligen. Deelname aanhet project kan voor die zeven afgehaakte platforms worden gezien als een testcase voorde (on)mogelijkheden voor regionale samenwerking in platformverband.SBO heeft de platforms op verschillende manieren actief ondersteund in het traject. Devoorbereidingen vóór het opstellen van het projectplan hadden grondiger mogen zijn. Zowas er niet overlegd met het Vf over de mogelijkheid om bovenformatief personeel aante stellen voor het centrum. SBO heeft er echter wel veel moeite voor gedaan om methet Vf te onderhandelen, waar een compromis (koepeldetachering) uit is gekomen. Ookop andere gebieden heeft SBO zich intensief met het project beziggehouden, van hetorganiseren van trekkersbijeenkomsten en het beschikbaar stellen van zowel PON als eenjuridisch adviseur tot het toegankelijk maken van een softwarepakket voor de centra. Depaar platforms die de rol van SBO bagatelliseren tot een doorgeefluik van OCW-gelden,hebben blijkbaar zelf te weinig gebruik gemaakt van de mogelijkheden die SBO hunbood.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 47

Eén punt waar SBO de trekkers meer op had kunnen ondersteunen, was het beterverspreiden van het draaiboek onder de tweede tranche. Sommige trekkers waren zichhelemaal niet bewust van een draaiboek en anderen hadden een sterk verouderde versie.Aangezien het draaiboek specifiek bedoeld was om de platforms in de tweede tranche instaat te stellen om te profiteren van de leerpunten van de platforms in de eerste tranche, ishet jammer dat het onderbenut is.7.3 Effecten en opbrengstenDe oorspronkelijke onderzoeksvragen voor de evaluatie luiden als volgt (hierbij is hetoorspronkelijke jaar 2007 vervangen door 2008):1. Welke doelen geformuleerd in het projectplan op landelijk, regionaal enbestuursniveau zijn gerealiseerd in het najaar van 2008?2. Welke doelen geformuleerd in het projectplan zijn in het najaar van 2008 nog nietgehaald, maar zullen naar de algehele verwachting van de betrokken actoren welworden bereikt en op welke termijn?3. Welke opbrengsten worden in het algemeen geformuleerd in de afzonderlijkeondernemingsplannen voor de regionale centrale personeelsvoorziening?4. Welke opbrengsten worden in het algemeen gerealiseerd, van welke heeft men deverwachting deze nog te kunnen realiseren en op welke termijn?Aangezien de vragen 1 en 2 aan elkaar verbonden zijn en ook de vragen 3 en 4, zullen wede vragen over doelen en opbrengsten in samenhang beantwoorden.Welke doelen geformuleerd in het projectplan op landelijk, regionaal en bestuursniveauzijn gerealiseerd in het najaar van 2008? Welke doelen geformuleerd in het projectplanzijn in het najaar van 2008 nog niet gehaald, maar zullen naar de algehele verwachtingvan de betrokken actoren wel worden bereikt en op welke termijn?In het projectplan zijn veel doelen geformuleerd op landelijk, regionaal enbestuursniveau, die grotendeels op elkaar ingrijpen. In welke mate het landelijke doel omde onderwijsarbeidsmarkt flexibeler te maken en minder vatbaar voor fluctuaties op dearbeidsmarkt is gehaald, valt nog niet te zeggen: daarvoor is de looptijd van de centra tekort. Wel zijn de regionale doelen en die op bestuursniveau in kaart gebracht.Alle regionale doelen en die op bestuursniveau zijn in meerdere of mindere mate behaald.De regionale doelen die met name zijn gerealiseerd zijn:• Het verbeteren van de bezettingsgraad bij ziekte en verlof.• Het beter samenwerken tussen besturen bij werving en selectie van nieuw personeel.• Het verminderen van (financiële) risico’s.Echter ook het sneller en adequaat herbezetten van vacatures, bevorderen van de in-,door- en uitstroom van personeelsleden in de regio en het verbeteren van de begeleidingvan nieuw en zittend personeel zijn in een deel van de regio’s gerealiseerd. Aangezien demeeste centra hun dienstenaanbod willen uitbreiden in de toekomst en de scholen ookhebben aangegeven daar behoefte aan te hebben, kan worden verwacht dat in de nabijetoekomst ook deze doelen in sterkere mate zullen worden behaald. Bijna alle besturenzijn van mening dat door het project de regionale samenwerking is versterkt, wat de wegvrijmaakt voor samenwerking op nog meer gebieden van onderwijsarbeidsmarkt beleid.48Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Ook op bestuursniveau (en schoolniveau) zijn alle doelen die in het projectplan warengeformuleerd in meerdere of mindere mate behaald. Daarbij staat het voorzien invervanging voorop. Daarnaast lijken het bevorderen van de mobiliteit, stimuleren van dewerkgelegenheid en het herplaatsen van wachtgelders van de grond te komen. Alleen hetterugdringen van ziekteverzuim lijkt nog nauwelijks te worden gerealiseerd. Dit is danook een langeretermijndoel dat in de toekomst sterker uit de verf zou kunnen komen alsgevolg van een hogere vervangingsgraad en betere kwaliteit van de vervanging.Welke opbrengsten worden in het algemeen geformuleerd in de afzonderlijkeondernemingsplannen voor de regionale centrale personeelsvoorziening? Welkeopbrengsten worden in het algemeen gerealiseerd, van welke heeft men de verwachtingdeze nog te kunnen realiseren en op welke termijn?Het projectplan vermeldt nog meer verwachte opbrengsten dan doelen. De opbrengstenvallen uiteen in de opbrengsten van de regionale samenwerking, financiële opbrengsten enversterking van de onderwijsarbeidsmarkt.Wat de opbrengsten van de regionale samenwerking betreft, zijn de besturen het meestpositief over het feit dat zowel grote als kleine schoolbesturen kunnen profiteren van hetproject en de versterking van de regionale platforms. Echter ook de gezamenlijke aanpakvan het regionale arbeidsmarktbeleid met in het bijzonder de werkgelegenheid wordt, alis het in mindere mate, onderschreven. Dit staat los van het integrale personeelsbeleid tenaanzien van het zittende personeel per bestuur. Dit terrein wordt vooralsnog vooral als eenautonoom beleidsveld van de besturen zelf gezien. De meeste centra zijn wel van plan omin de toekomst ondersteunende diensten aan te bieden.De financiële opbrengsten worden breed onderschreven. Risicospreiding en minderzware belasting van directies komen daarbij het vaakst naar voren, gevolgd door wervingvan nieuw personeel. Het gezamenlijk inkopen van cursussen en opleidingen lijktmomenteel nog een stap te ver. Bij aanhoudende tevredenheid met het centrum zou ditwel op de middellange termijn sterker opgepakt kunnen worden. De experimenten meteigen-risicodragerschap zouden hier ook een rol in kunnen spelen. Daarnaast speelt debtw-problematiek mee, in die zin dat deze als een grote drempel wordt ervaren om echtfinanciële meerwaarde te genereren voor regionale samenwerking. Met het oplossen vande btw-problematiek wordt ook de lastendruk verminderd.Over de opbrengsten als het gaat om de versterking van de onderwijsarbeidsmarkt ismen voorzichtig positief. Alleen de adequate vervanging bij ziekte wordt door bijnaiedereen onderschreven als een opbrengst van het regionale centrum. Iets meer dan dehelft van de scholen onderschrijft ook het behoud van pas afgestudeerde pabo-studentenen het behoud van talentvolle onderwijskrachten voor de scholen. Beter voeren van doelgroepenbeleiden bieden van meer loopbaanmogelijkheden worden nauwelijks onderkendals opbrengsten door de scholen. Dit zijn ook de terreinen waarop de centra pas op demiddellange/langere termijn een rol voor zichzelf zien weggelegd.Gezien het feit dat de meeste centra nog maar korte tijd functioneren, bieden de eersteresultaten ruimte voor optimisme. De meeste platforms hebben gekozen voor eengefaseerde opbouw van het centrum. Deze aanpak lijkt zijn vruchten af te werpen. Nude vervangingen in de meeste platforms soepel verlopen, zijn de centra zelf bezig methet maken van plannen voor de uitbreiding van hun dienstenpakket. Ook de scholen zelfgeven aan behoefte te hebben aan meer diensten dan het centrum momenteel aanbiedt.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 49

Daarbij is het wel zaak dat de centra van succes(je) naar succes(je) blijven gaan. Door niette ambitieus te worden en te (blijven) luisteren naar de daadwerkelijke behoeftes van descholen en besturen, zijn ze in staat om het vertrouwen uit te bouwen om uiteindelijk uitte groeien tot een onmisbare voorziening in de regio.50Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Bijlage 1Toelichting op de rechtspersonenVereniging en Stichting 5VerenigingAlgemeenEen vereniging is een samenwerkingsvormtussen twee of meer personen (leden),die samen een bepaald doel willenverwezenlijken. Het doel van eenvereniging mag niet het maken van winstzijn, om het daarna onder de leden teverdelen.Een vereniging mag wel winst maken, maardie moet dan ten goede komen aan hetgemeenschappelijke doel.De hoogste macht bij de vereniging ligtbij de Algemene Ledenvergadering,waarin in principe ieder van de leden tenminste één stem heeft. Deze AlgemeneLedenvergadering benoemt meestal eenbestuur uit haar midden. Dit bestuur heeftde leiding over de dagelijkse gang vanzaken in de vereniging.OprichtingsvereistenAlle verenigingen zijn rechtspersonen. Erzijn twee soorten verenigingen:• Verenigingen met volledigerechtsbevoegdheid. Dit zijnverenigingen die zijn opgericht bijnotariële akte, waarin de statutenzijn opgenomen. Verenigingenmet volledige rechtsbevoegdheidmoeten worden ingeschreven in hethandelsregister.Zolang dit niet gebeurt, is iederebestuurder naast de vereniginghoofdelijk aansprakelijk!• Verenigingen met beperkteStichtingAlgemeenEen stichting is een rechtspersoon die geenleden kent. Een stichting wordt opgerichtom met behulp van een bepaald vermogeneen in de statuten vermeld doel terealiseren. Een stichting heeft géén leden.Een stichting mag wel winst maken, maaraan de uitkering van de gemaakte winstzijn beperkingen gesteld. Zo moeten deuitkeringen een ideële of sociale strekkinghebben.Om deze reden is de stichting, net als devereniging, geen geëigende vorm om eenonderneming te starten. Een stichting wordtmeestal gebruikt bij een ideëel of sociaaldoel.OprichtingsvereistenEen stichting wordt opgericht bij notariëleakte of testament. Een stichting kandoor één of meerdere personen wordenopgericht. Onder personen kunnen zowelnatuurlijke personen als rechtspersonen(bijvoorbeeld een BV) worden verstaan.De notariële akte bevat naast eenoprichtingsverklaring ook de statuten vande stichting.In de statuten moet staan:• de naam van de stichting, met hetwoord stichting als deel van de naam• het doel van de stichting5 www.kvk.nl, februari 2006.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 51

echtsbevoegdheid. Dit zijn verenigingenwaarvan de statuten niet zijnopgenomen in een notariële akte. Dezeverenigingen kunnen geen erfgenaamzijn en geen registergoederenverkrijgen. Een vereniging metbeperkte rechtsbevoegdheid mag, maarhoeft niet te worden ingeschreven inhet handelsregister.§ In de statuten worden de belangrijksteregels van de vereniging vastgelegd.Als de vereniging bij notariëleakte wordt opgericht, moeten devolgende punten in de statuten wordenopgenomen:§ de naam§ de plaats van vestiging§ het doel§ de verplichtingen van de ledentegenover de vereniging§ de wijze van bijeenroeping van deAlgemene Vergadering§ de wijze van benoeming en ontslagvan de bestuurders§ de bestemming van het batig saldovan de vereniging na ontbindingVoor wijziging van de statuten vaneen vereniging die bij notariële akte isopgericht, is ook een notariële akte vereist.Naast statuten wordt er door verenigingenvaak een huishoudelijk reglementgehanteerd, waarin de specifieke regelsvoor de vereniging zijn opgenomen.AansprakelijkheidDe bestuurders en leden van een verenigingmet volledige rechtsbevoegdheid, zijn nietaansprakelijk voor de verplichtingen vande vereniging, ook niet na ontbinding offaillissement voor het nadelig saldo. Alsde vereniging onder de vennootschapsbelastingvalt, is de antimisbruikwetgevingvan toepassing. Bestuurders van dezeverenigingen kunnen onder bepaaldeomstandigheden aansprakelijk wordengehouden.§ de wijze van benoeming en ontslag vande bestuurders§ de gemeente in Nederland waar destichting haar zetel heeft§ de bestemming van het overschot navereffening van de stichting in gevalvan ontbindingHet is gebruikelijk dat de statuten naastdeze punten ook regels bevatten overde organisatie en inrichting van destichting. Voor wijziging van de statutenis eveneens een notariële akte vereist. Destichting moet worden ingeschreven in hethandelsregister. Zolang dit niet is gebeurd,is iedere bestuurder ook privé hoofdelijkaansprakelijk.AansprakelijkheidDe stichting is een rechtspersoon endaarom een zelfstandig drager vanrechten en plichten. De bestuurdersvan een stichting zijn in principe nietaansprakelijk voor schulden van destichting. Bij stichtingen die onder devennootschapsbelasting vallen, zijn welde anti-misbruikwetten van toepassing.Bestuurders van zulke stichtingenkunnen onder bepaalde omstandighedenaansprakelijk worden gehouden.52Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Bestuursleden van een vereniging metbeperkte rechtsbevoegdheid zijn, naast devereniging, hoofdelijk aansprakelijk.Het bestuur van een vereniging metbeperkte rechtsbevoegdheid, kande vereniging inschrijven in hethandelsregister. Hierdoor zijn debestuurders slechts hoofdelijk aansprakelijkwanneer de wederpartij aannemelijkmaakt dat de vereniging niet aan haarverplichtingen zal voldoen. En datbetekent dat in elk geval de rekening eerstnaar de verenging moet zijn gestuurd engerapelleerd.BelastingenHet antwoord op de vraag of eenvereniging BTW moet afdragen, is ergingewikkeld. Raadpleeg hiervoor danook een belastingdeskundige of deBelastingdienst Ondernemingen. Alseen vereniging een onderneming drijft,moet over de winst uit die ondernemingvennootschapsbelasting worden betaald.Er is sprake van een onderneming als ereen min of meer duurzame organisatie isvan kapitaal en arbeid, die door deelnameaan het economisch verkeer winstprobeert te maken én als er concurrerendewerkzaamheden worden verricht.Sociale zekerheidBestuurders van verenigingen zijn inprincipe niet in loondienst en vallen daaromniet onder de werknemersverzekeringen.Vanzelfsprekend kunnen verenigingen welwerknemers in dienst hebben.ContinuïteitVerenigingen worden aangegaan vooronbepaalde tijd. Ze worden onder meer inde volgende gevallen ontbonden:• als de algemene vergadering besluit devereniging op te heffen• door het ontbreken van leden• als gevolg van een faillissementBelastingenAls een stichting een ondernemingdrijft, is zij onderworpen aan devennootschapsbelasting. Er is sprakevan een onderneming als er min of meerduurzame organisatie is van kapitaalen arbeid die door deelname aan heteconomisch verkeer winst beoogt te halen.Het is erg ingewikkeld om te bepalen of eenstichting wel of geen BTW moet afdragen.U kunt hiervoor dan ook het best eenbelastingdeskundige of de BelastingdienstOndernemingen raadplegen.Sociale zekerheidDe bestuurders van een stichting zijn nietin loondienst van de stichting. Hoewelhonorering van het werk van bestuurdersniet verboden is, vallen zij daarom nietonder de werknemersverzekeringen. Verderkunnen stichtingen wel werknemers indienst hebben.ContinuïteitStichtingen kunnen onder meer in devolgende gevallen worden ontbonden:• op de wijze waarop de ontbinding in destatuten is geregeld• als gevolg van een faillissement• door de rechterDraaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 53

Bijlage 2 Bestaande constructies voorregionale centra/vervangingspoolsDeze bijlage geeft een overzicht van hoe alle regionale centra voor personeelsvoorzieningdie deelnemen aan het SBO-project zijn ingericht. Voor de leesbaarheid is steedsgesproken over een centrum, ook wanneer tot op heden alleen een gezamenlijkevervangingspool is opgezet, al dan niet met een eigen fysieke ruimte.NO Brabant, Noord-Limburg/Land van CuijkHet centrum valt onder en is gevestigd binnen een van de besturen. In het centrum werken4 personen: 1 directeur, 2 IC’ers en iemand die de administratie richting het Vf verzorgt.’s Morgens en ’s avonds werken de IC’ers vanuit huis.Er wordt gebruik gemaakt van een softwareprogramma dat het centrum ontwikkeld heeftsamen met een ICT-bedrijf.Het centrum wordt gefinancierd door een vaste bijdrage per school.Er wordt gebruik gemaakt van een groep vaste invallers (ME’ers=mobiele eenheid), diein dienst zijn van verschillende besturen. Daarnaast is er een grote groep invallers op eeninvallijst. De ME’ers worden vanuit het centrum begeleid.Naast de vervanging houdt het centrum zich bezig met:• Werving en selectie vanuit de invallers bij vacatures• Advies met betrekking tot openstaande vacatures• Bijhouden van de verplichtingen mbt de FlexwetToekomstige activiteiten van het centrum zijn:• Vervanging van onderwijsassistenten via de pool• Salarisadministratie in eigen beheer• Opzet talentenpool. Hierbij krijgen talenten een contract bij een bestuur en extracoaching. Zij zullen uiteindelijk ME’er worden of in dienst komen bij een van descholen.Den BoschEr is geen fysiek centrum, er zijn 2 IC’ers (beide 0,8 fte) die werken vanuit huis met doorhet centrum ter beschikking gestelde apparatuur (pc en mobiele telefoon). De IC’ers zijnbeide bij een ander bestuur in dienst.Het centrum maakt gebruik van het “SBO-softwaresysteem” van A&M (zie bijlage 4).Financiering vindt vooraf plaats door een bijdrage per school, gebaseerd op het aantal fteaan leerkrachten. Bij de eindafrekening wordt bij meer dan 10 procent afwijking van hetgemiddelde aantal aanvragen meer of minder in rekening gebracht bij de besturen.Het centrum beschikt over een aantal vaste invallers die in dienst zijn bij een vande besturen. Deze invallers werken alleen voor het bestuur waarbij ze in dienst zijn.54Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Daarnaast is er een groep ‘losse’ invallers die voor meerdere besturen kunnen wordeningezet. Er zijn zowel leraren als onderwijsassistenten beschikbaar. Andere activiteitenvan het centrum zijn de werving en selectie bij vacatures en steeds meer ook deadministratie van de vervangingen.Midden-NederlandHet centrum heeft een kantoorruimte bij 1 van de besturen, van waaruit 2 IC’ers (beide0,8 fte) de vervangingen regelen. Daarnaast is er een administratieve kracht (0,2 fte) terondersteuning. Onderzoek moet duidelijk maken of deze bezetting voldoende is, of dater meer medewerkers moeten worden aangetrokken en op welk niveau. De medewerkerszijn in dienst van verschillende besturen en werken op projectbasis voor het centrum.De registratie van de vervangingen gebeurt in het softwaresysteem dat door SBO terbeschikking is gesteld.Alle deelnemende besturen betalen een vast bedrag per leerling ter financiering van hetcentrum.Het centrum maakt gebruik van een parallellijst, er zijn geen vaste invallers in depool. Wanneer de (btw-)regelgeving dit mogelijk maakt, zal aan vaste leerkrachten demogelijkheid geboden worden een jaar mee te draaien in de pool. Verder zal het centrumgeen andere diensten aanbieden naast vervanging.West-BrabantHet centrum heeft geen gezamenlijke kantoorruimte, alle medewerkers van het centrumwerken vanuit huis. Er zijn in totaal 6 medewerkers: 4 IC’ers (in totaal 2 fte) en 2medewerkers die zich bezighouden met oa de aansturing van de IC’ers, werving encontacten met besturen (in totaal 1,6 fte). Het centrum wordt aangestuurd door eendagelijks bestuur, bestaande uit afgevaardigden van de deelnemende besturen. Er is geenaparte rechtspersoon opgericht voor het centrum. Er wordt gebruik gemaakt van hetsoftwaresysteem dat door SBO ter beschikking wordt gesteld.De besturen betalen een bijdrage per school, die mede gebaseerd is op de omvang van descholen wat leraren en leerlingen betreft.Gezien de afstanden binnen de regio wordt er gewerkt met aparte pools voor de besturen.De IC’ers hebben ieder eigen besturen onder hun verantwoordelijkheid. Er zijn poolersmet een vaste aanstelling bij een bestuur, zij worden alleen maar bij dit bestuur ingezet.Daarnaast is er een flexibele schil van losse invallers, deze kunnen hun voorkeur aangevenvoor de besturen waarvoor ze willen werken, meestal gebaseerd op de afstand die eeninvaller daarvoor moet reizen. De losse invallers zitten wel allemaal in 1 pool.Als volgende stap zal onderzocht worden of de activiteiten van het centrum uitgebreidkunnen worden met hrm-activiteiten. Wel blijft het regelen van vervanging dehoofdactiviteit van het centrum.ZeelandHet centrum is ondergebracht in een stichting en heeft de naam Onderwijscampusgekregen. Er werken 2 mensen vanuit een kantoorruimte voor het centrum, 1 directeur/IC’er en nog 1 IC’er, in totaal is dit 0,75 fte voor het vervangingswerk. Voor de overigediensten hebben zij extra tijd beschikbaar. Daarboven staat een Raad van Bestuur,bestaande uit afgevaardigden van de deelnemende besturen. Het centrum maakt gebruikvan het SBO-softwaresysteem.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 55

De deelnemende besturen betalen contributie gebaseerd op het aantal leerlingen. Voorandere diensten dan vervanging betalen zij een extra bedrag per leerling.Het centrum heeft een vervangingspool met daarin alleen losse vervangers. Ookvervanging van onderwijsassistenten en directeuren is mogelijk.Naast vervanging biedt de Onderwijscampus de volgende diensten aan:• Begeleiding van invallers (intake, voortgangsgesprekken, coaching)• Werving en selectie. Bij een vacature worden 3 kandidaten uit de invalpoolvoorgesteld aan een school• competentiemeting van leerkrachten;• bijhouden van digitaal bekwaamheidsdossier (invoeren van pop’s)• Ondersteunen van leerkrachten die van school willen veranderen, zoeken van plaats• Ondersteuning bij subsidieaanvragen;LelystadDit platform huurt de IJsselgroep in voor het regelen van de vervanging. Dit is eenkenniscentrum voor educatieve dienstverlening in het oosten van het land. Er is sprakevan een dienstenovereenkomst tussen de IJsselgroep en de besturen van het platformwat de mobiliteitspool betreft. Er werken 5 medewerkers van de IJsselgroep voor demobiliteitspool:• 3 ‘matchers’ (in totaal 1,5 fte),• 1 coördinator voor bijvoorbeeld schoolbezoeken (0,8 fte)• 1 locatiedirecteur (0,8 fte).Er is een klein aantal invallers in dienst van de deelnemende besturen, daarnaast is er eengrote groep losse invallers. Allen worden ingezet door de IC’ers. De IJsselgroep neemt dewerkgeverstaken waar namens de besturen voor de vaste invallers.De deelnemende besturen dragen een vergoeding af aan de IJsselgroep, gebaseerd op hetaantal leerlingen.Binnen het centrum wordt nagedacht over taken op het gebied van scholing en opleiding,voor zowel onderwijzend als leidinggevend personeel.Dommel en AaEr is 1 IC’er, die fulltime werkt voor het centrum en in dienst is van het bestuur waarvoorzij eerst werkzaam was. Er is geen aparte rechtspersoon opgericht voor het centrum. Erwordt niet gewerkt met een specifiek softwaresysteem.De contributie van de scholen geschiedt op basis van het aantal leerkrachten.Het centrum beschikt over een aantal vervangers die in vaste dienst zijn bij een van debesturen en die bij alle besturen kunnen worden ingezet (koepeldetachering). Daarnaastwordt gebruik gemaakt van losse invallers.Naast het coördineren van de inval heeft het centrum de volgende taken:• Administratieve taken (eerstedagsmeldingen, bijhouden verplichtingen,vervangingsfonds, jaarverslag)• Werving, selectie en screening voor vrijwel alle vacatures• Binding van talenten aan de regio (door de helft van de gymopleiding te vergoeden ofeen baan als vaste invaller te bieden)56Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

• Mobiliteit van leerkrachten tussen scholen faciliteren, wanneer de scholen hieromvragen.NO-Brabant/DommelgroepBinnen het platform Noord-Oost Brabant is dit een centrum voor slechts een deel vande besturen, de Dommelgroep. Het centrum krijgt nu de vorm van een coöperatievevereniging en heeft een ruimte bij een van de besturen. Er is een gezamenlijkevervangingspool met 1 invalcoördinator en een schaduwcoördinator (totaal 1 fte). Deinvalcoördinator houdt zich niet alleen bezig met de vervangingen, maar onderzoekt ookde mogelijkheden voor uitbreiding van het centrum met nieuwe taken. Daarnaast is er nueen kwartiermaker die voorbereidingen treft voor de op te richten Dommelacademie (0,2fte vanaf de daadwerkelijke start).Financiering vindt plaats naar rato van de grootte van de scholen.Er is een groep poolers met een vast dienstverband bij 1 van de scholen, betaald vanuithet Vf/Pf, vanwege een oude ‘poolovereenkomst’ 6 . Daarnaast is er een parallellijst metlosse invallers. Ook vaste leerkrachten van de deelnemende scholen kunnen besluiten deelte nemen in de pool, waarna een pooler door de school in dienst wordt genomen.Huidige activiteiten van het centrum zijn:• Vervanging op korte termijn (

Ongeveer de helft van alle invallers is in dienst van een bestuur. Deze invallers werkenal een aantal dagen bij een van de scholen, maar willen daarnaast ook nog invallen. Deoverige invallers zijn losse invallers.CP-PO MESEr is geen fysiek centrum en de besturen hebben deels hun eigen lijst met invallers.Dit vanwege de grote afstanden binnen de regio. Vanaf het schooljaar 2008/2009zijn 4 besturen bij het CP-PO aangesloten. 2 Besturen werken samen met het regelenvan vervangingen, de andere 2 regelen dit zelf. Er wordt gewerkt met een andersoftwareprogramma dan het programma dat door SBO ter beschikking is gesteld.De IC’ers houden een urenregistratie bij en noteren voor welke school vervanging isgeregeld. De uren van de medewerkers worden verrekend met de scholen die vervanginghebben gekregen.Er is een onderverdeling gemaakt van flexpoolers en topinvallers. Nieuwe invallersbeginnen in de flexpool, in eerste instantie voor één schooljaar. Na dat schooljaar hebbenzij bij goed functioneren de mogelijkheid een assessment te doen. Wanneer het resultaathiervan goed is, dan krijgen de invallers een vaste aanstelling bij een van de besturen enworden zij topinvaller. Wanneer er vervolgens binnen het bestuur een vacature vrijkomt,worden de topinvallers automatisch voorgedragen. Hierdoor wordt ook nauwelijks nog opde reguliere manier geworven. Dit gebeurt alleen nog bij specifieke gevallen.Alle besturen hebben inmiddels iemand aangewezen of zijn op zoek naar iemand diezich specifiek bezighoudt met het IPB-beleid van de invallers, gedurende 1 dag per week.Op deze manier kan de kwaliteit van de inval hoog worden houden en daarmee ook dekwaliteit van de instroom, aangezien de invallers normaal gesproken binnen het bestuurdoorstromen naar een vaste baan.PONPON behoort niet tot de centra die onder het SBO-project zijn opgericht. Vanwege derelevantie van PON en de adviserende rol die PON in het project Regionale Centra voorPersoneelsvoorziening vervult, voegen wij hier ook een beschrijving van toe.PON is een statutair geregistreerde vereniging in het oosten. De werkzaamheden vanPON vinden plaats vanuit een aparte ruimte. Naast de directeur en de IC’ers is er ook eenbeleidsmedewerker 3 dagen in de week werkzaam. PON was mede verantwoordelijk voorde ontwikkeling van de IVO-applicatie, die daar ook in gebruik is genomen. Financieringvan PON gebeurt door de leden. Zij betalen een vast bedrag en daarnaast een percentagevan de lumpsum.PON heeft een aantal vaste poolers in dienst die betaald worden vanuit het Vf en beschiktdaarnaast over een parallellijst.Activiteiten die PON uitvoert naast de vervanging van personeel zijn:• Bevorderen van mobiliteit,• Ziekteverzuim in de gaten houden,• Werving voor vacatures,• Nagaan welke opleidingen kunnen worden aangeboden en coördinatie hiervan,• Creatie van speciale netwerken voor bijvoorbeeld eenpitters,• Intermediair voor diensten op het gebied van bv arbo, wet BIO en lumpsum.58Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Bijlage 3 Applicatie A&MIndien een regionaal centrum voor personeelsvoorziening wordt opgericht, kan gebruikgemaakt worden van de IVO software van A&M Impact. Een deel van de kosten van dezesoftware vervalt dan. Het gaat hierbij om de kosten voor de licentie en de installatie.Hieronder is een overzicht opgenomen van de zowel de eenmalige als de jaarlijkse kostenvan de IVO applicatie.Eénmalige kostenRegistratie .nl domeinnaamLicentie IVO v1.2 applicatieInstallatie (4 uur a € 90,-)Ondersteuning bij ingebruikname (8 uur a € 90,-)€ 35,-Geen / € 5.000,-*Geen / € 360,-*€ 720,-OptioneelImplementatie in eigen lay-out (8 uur a € 90,-)Besturen moduleFilter moduleE-mail moduleBeoordelingen moduleFlexwet module€ 720,-€ 720,-€ 1.080,-€ 450,-€ 720,-€ 720,-* De eenmalige licentie- en installatie kosten zullen niet berekend worden in geval het om een PIO (Personeelsvoorziening inoprichting) gaat. Dit zal in overeenstemming met het SBO vastgesteld worden.Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 59

Jaarlijkse kostenIVO v1.2 applicatie- incl. licentie- incl. onderhoudscontract- incl. hosting (max. 1000 vervangingen / jaar) *Totaal (excl. btw)Optioneel- max. 2.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar- max. 4.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar- max. 6.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar- max. 8.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar- max. 10.000 i.p.v. 1.000 vervangingen / jaar- > 10.000 vervangingen / jaarModule: e-mail meldingen€ 748,-€ 748,-€ 956,-€ 1.264,-€ 1.572,-€ 1.880,-€ 2.188,-op aanvraag€ 180,-* Onder een vervanging verstaan we een school die een docent wil vervangen. Eén vervanging kan maximaal 175 dagdelen (20weken) beslaan.Voor demo’s en nadere informatie kan contact op worden genomen met Tom Suter vanA&M Impact.Contactgegevens:Holterweg 118,7001 EK Doetinchem0314-361988,e-mail: t.suter@am-impact.nl60Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 61

SBO-publicatiereeks1. Wordt vervolgd?Een onderzoek naar levensbewust beleid een jaar na afronding van Ambrosia2. Stoppen met de tweedegraads lerarenopleidingEen analyse van verschillen tussen allochtone en autochtone stakers3. Allochtone afgestudeerden van de lerarenopleidingSecundaire analyses op de gegevens in de loopbaanmonitor4. Kleine lerarenbanen in het voortgezet onderwijs5. Kunnen en mogenDe praktijk van bevoegdheid van docenten in de het voortgezet onderwijs indrie grote steden.6. Eindevaluatie regionale centra personeelvoorziening in hetprimair onderwijsMonitor7. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in hetprimair onderwijsHandreikingColofonUitgave:Auteurs:Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO), Den HaagEva van der Boom en Mirjam Stuivenberg, ECORYS, RotterdamReproductie: Drukkerij Jan Van Gils, Alphen aan den Rijn© mei 2009, Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt, Den HaagNiets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk,fotokopie, geluidsband, elektronisch of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande schriftelijktoestemming van de uitgever.62Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Postbus 5562501 CN Den HaagT 070 376 57 70F 070 345 75 28Lange Voorhout 132514 EA Den HaagE sbo@caop.nlI www.onderwijsarbeidsmarkt.nlPUBLICATIEREEKS