Waarom feedback niet werkt, en andere ... - Marjo Lam
Waarom feedback niet werkt, en andere ... - Marjo Lam Waarom feedback niet werkt, en andere ... - Marjo Lam
Doelstellingen niet zelf formuleren, maar vragen ze zelf te formuleren. Geen feedback geven op hun prestaties, maar vragen hoe ze zelf denken dat ze presteren! Vervolgens niet vertellen hoe ze een probleem moeten oplossen, maar vragen wat ze zouden moeten doen om het probleem op te lossen. Dit wil niet zeggen dat je als manager geen verantwoordelijkheid neemt. Maar je voorziet medewerkers van die informatie die ze nodig hebben om zichzelf aan te kunnen sturen. Je geeft ze een helder beeld van de strategie en van het denken en gedrag dat vereist is om die strategie te kunnen implementeren. Dit vraagt geduld en veel tijd van de manager. Wanneer medewerkers zelf doelen stellen kunnen ze ter verantwoording worden geroepen als ze die doelen niet halen. De nieuwe manager deelt geen orders uit, maar stelt vragen, stelt geen doelen, maar geeft informatie die noodzakelijk is om zelf doelen te kunnen stellen, geeft geen feedback, maar zegt dat medewerkers elkaar feedback geven op hun functioneren. Medewerkers werken niet voor de manager, maar de manager voor de medewerker. Managers kunnen een omgeving creëren die het gewenste gedrag selecteert en moeten het idee dat ze gedrag kunnen beheersen opgeven. De manager biedt informatie en ondersteuning die de medewerker nodig heeft om zichzelf aan te sturen. Elk individu is zelfstandig tot aan het moment dat gemeenschappelijke inspanning noodzakelijk is om aan geestelijke voeding te komen. Op dat moment klonteren ze samen rond leiders en versmelten tot grotere groepen. Elk organisme vervult zijn eigen rol als integraal onderdeel van het geheel. Elk organisme handelt onbaatzuchtig. Ze vinden het niet erg om een onderdeel te zijn van een groter geheel, ze koesteren geen wrok, concurreren en saboteren niet. Werkelijk onbaatzuchtig gedrag is een uitzondering. In de genen zit het zogenaamde zelfzuchtig gen. We beseffen de voordelen van samenwerken wel, maar tegen het instinct van zelfbehoud kunnen we niet op. Pogingen van bedrijven om te zorgen voor samenwerking stuiten op het gebod van onze genen. Neurowetenschap biedt ons een betere manier om ons te organiseren, maar deze inzichten druisen in tegen onze intuïtie. Gezien ons onbewuste reduceren van cognitieve dissonantie, ons verzet tegen dwang en de hiërarchische organisatie van neurale netwerken, boeken we betere resultaten als we niet proberen deze natuurlijke neiging te onderdrukken, maar onze organisatie hierop te richten. We elimineren de hiërarchie en functiescheiding, zo kunnen de focus en harmonische samenwerking die nodig is voor georganiseerde inspanning, worden aangestuurd door een natuurlijk proces. Waarbij gebruik gemaakt wordt van het brein. Marjo Lam 5
Hiërarchie is er in het leger, er is een grote „span of control‟. Boodschappen die van boven doorsijpelen, vervagen en er is weinig ruimte voorhandelingsvrijheid. Bedrijven nemen deze organisatie structuur over, strakke controle, steeds meer middenkader om ervoor te zorgen dat de boodschap juist werd weergegeven. Volgens de neurowetenschappers is het middel erger dan de kwaal. Hoe meer structuren we invoeren, des te meer gaan we in tegen de menselijke natuur. Mensen zijn egoïstisch, maar niet altijd. Ze willen deel uitmaken van een groep (in een experiment wijst de proefpersoon expres een verkeerd stokje aan omdat al zijn voorgangers ook dit lange stokje aanwezen als de kortste) we kunnen deze altruïstische neiging benutten om samenwerking te stimuleren. Dagelijkse interactie wordt ook bevordert door dagelijks met elkaar te werken. Gezien onze natuurlijke neiging om ons te vereenzelvigen met een groep en de behoefte om geaccepteerd te worden hoeven managers alleen maar een omgeving te creëren waarin frequente interactie leidt tot groepsidentiteit. Hiervoor is fysieke nabijheid vereist en een gemeenschappelijke dreiging. Cultuur is een handig kader om te kijken naar gedragspatronen in een organisatie, cultuur is de mentale insteek van de organisatie. Deze cultuur vormt het denken. Cultuur is het collectieve verhaal dat de leden van de organisatie zelf vertellen, het is geen verzameling observeerbare gedragingen of een ding. Het kan voorkomen dat het verhaal niet strookt met de missie en de doelen van de organisatie. Als de strategie verandert, verandert de cultuur niet automatisch mee. Het is zinnig de cultuur bewust vorm te geven door het verhaal dat over de organisatie wordt verteld te managen. Mensen willen deel uit maken van iets bijzonders, iets belangrijks en het idee hebben dat hun werk daarbij van belang is. Via het culturele verhaal kunnen we onze natuurlijke neiging te behoren tot iets dat groter is dan onszelf, vormen en benutten. (NB. landstede: uitdagen tot leren) het verhaal moet appelleren aan onze hoogste inspiraties, we moeten ons ermee kunnen vereenzelvigen. Strategie is het uitgangspunt voor het ontwerp van de organisatie. De oorlog win je niet met fysieke kracht van Achilles, maar met de slimheid van Achilles (paard van Troye). Logica beneemt je het zicht op relaties van onderlinge afhankelijkheid en geeft onbedoelde effecten. Bijvoorbeeld een prijsverlaging heeft als effect dat mensen wachten op de prijsverlaging met kopen ipv dat het stimuleert. Ook concurrenten kunnen de prijs verlagen waardoor je er niets mee opschiet. Als we rekening houden met de manier waarop onze geest werkt, kunnen we niet alleen voorkomen dat we in de val lopen, maar kunnen we er ook ons voordeel mee doen. Marjo Lam 6
- Page 1 and 2: Waarom feedback niet werkt en ander
- Page 3 and 4: Pas nadat er gesprekken met medewer
- Page 5: zij kregen de verantwoordelijkheid.
- Page 9 and 10: Dit geeft een indicatie voor wat er
- Page 11: ders uit, is subjectief. We hebben
Doelstelling<strong>en</strong> <strong>niet</strong> zelf formuler<strong>en</strong>, maar vrag<strong>en</strong> ze zelf te formuler<strong>en</strong>.<br />
Ge<strong>en</strong> <strong>feedback</strong> gev<strong>en</strong> op hun prestaties, maar vrag<strong>en</strong> hoe ze zelf d<strong>en</strong>k<strong>en</strong><br />
dat ze prester<strong>en</strong>! Vervolg<strong>en</strong>s <strong>niet</strong> vertell<strong>en</strong> hoe ze e<strong>en</strong> probleem moet<strong>en</strong><br />
oploss<strong>en</strong>, maar vrag<strong>en</strong> wat ze zoud<strong>en</strong> moet<strong>en</strong> do<strong>en</strong> om het probleem op<br />
te loss<strong>en</strong>. Dit wil <strong>niet</strong> zegg<strong>en</strong> dat je als manager ge<strong>en</strong> verantwoordelijkheid<br />
neemt. Maar je voorziet medewerkers van die informatie die ze nodig<br />
hebb<strong>en</strong> om zichzelf aan te kunn<strong>en</strong> stur<strong>en</strong>. Je geeft ze e<strong>en</strong> helder beeld<br />
van de strategie <strong>en</strong> van het d<strong>en</strong>k<strong>en</strong> <strong>en</strong> gedrag dat vereist is om die strategie<br />
te kunn<strong>en</strong> implem<strong>en</strong>ter<strong>en</strong>. Dit vraagt geduld <strong>en</strong> veel tijd van de manager.<br />
Wanneer medewerkers zelf doel<strong>en</strong> stell<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> ze ter verantwoording<br />
word<strong>en</strong> geroep<strong>en</strong> als ze die doel<strong>en</strong> <strong>niet</strong> hal<strong>en</strong>. De nieuwe manager deelt<br />
ge<strong>en</strong> orders uit, maar stelt vrag<strong>en</strong>, stelt ge<strong>en</strong> doel<strong>en</strong>, maar geeft informatie<br />
die noodzakelijk is om zelf doel<strong>en</strong> te kunn<strong>en</strong> stell<strong>en</strong>, geeft ge<strong>en</strong> <strong>feedback</strong>,<br />
maar zegt dat medewerkers elkaar <strong>feedback</strong> gev<strong>en</strong> op hun functioner<strong>en</strong>.<br />
Medewerkers werk<strong>en</strong> <strong>niet</strong> voor de manager, maar de manager voor<br />
de medewerker. Managers kunn<strong>en</strong> e<strong>en</strong> omgeving creër<strong>en</strong> die het gew<strong>en</strong>ste<br />
gedrag selecteert <strong>en</strong> moet<strong>en</strong> het idee dat ze gedrag kunn<strong>en</strong> beheers<strong>en</strong><br />
opgev<strong>en</strong>. De manager biedt informatie <strong>en</strong> ondersteuning die de medewerker<br />
nodig heeft om zichzelf aan te stur<strong>en</strong>. Elk individu is zelfstandig tot<br />
aan het mom<strong>en</strong>t dat geme<strong>en</strong>schappelijke inspanning noodzakelijk is om<br />
aan geestelijke voeding te kom<strong>en</strong>. Op dat mom<strong>en</strong>t klonter<strong>en</strong> ze sam<strong>en</strong><br />
rond leiders <strong>en</strong> versmelt<strong>en</strong> tot grotere groep<strong>en</strong>. Elk organisme vervult zijn<br />
eig<strong>en</strong> rol als integraal onderdeel van het geheel. Elk organisme handelt<br />
onbaatzuchtig. Ze vind<strong>en</strong> het <strong>niet</strong> erg om e<strong>en</strong> onderdeel te zijn van e<strong>en</strong><br />
groter geheel, ze koester<strong>en</strong> ge<strong>en</strong> wrok, concurrer<strong>en</strong> <strong>en</strong> saboter<strong>en</strong> <strong>niet</strong>.<br />
Werkelijk onbaatzuchtig gedrag is e<strong>en</strong> uitzondering. In de g<strong>en</strong><strong>en</strong> zit het<br />
zog<strong>en</strong>aamde zelfzuchtig g<strong>en</strong>. We beseff<strong>en</strong> de voordel<strong>en</strong> van sam<strong>en</strong>werk<strong>en</strong><br />
wel, maar teg<strong>en</strong> het instinct van zelfbehoud kunn<strong>en</strong> we <strong>niet</strong> op. Poging<strong>en</strong><br />
van bedrijv<strong>en</strong> om te zorg<strong>en</strong> voor sam<strong>en</strong>werking stuit<strong>en</strong> op het gebod van<br />
onze g<strong>en</strong><strong>en</strong>.<br />
Neurowet<strong>en</strong>schap biedt ons e<strong>en</strong> betere manier om ons te organiser<strong>en</strong>,<br />
maar deze inzicht<strong>en</strong> druis<strong>en</strong> in teg<strong>en</strong> onze intuïtie. Gezi<strong>en</strong> ons onbewuste<br />
reducer<strong>en</strong> van cognitieve dissonantie, ons verzet teg<strong>en</strong> dwang <strong>en</strong> de hiërarchische<br />
organisatie van neurale netwerk<strong>en</strong>, boek<strong>en</strong> we betere resultat<strong>en</strong><br />
als we <strong>niet</strong> prober<strong>en</strong> deze natuurlijke neiging te onderdrukk<strong>en</strong>, maar<br />
onze organisatie hierop te richt<strong>en</strong>. We eliminer<strong>en</strong> de hiërarchie <strong>en</strong> functiescheiding,<br />
zo kunn<strong>en</strong> de focus <strong>en</strong> harmonische sam<strong>en</strong>werking die nodig is<br />
voor georganiseerde inspanning, word<strong>en</strong> aangestuurd door e<strong>en</strong> natuurlijk<br />
proces. Waarbij gebruik gemaakt wordt van het brein.<br />
<strong>Marjo</strong> <strong>Lam</strong> 5
Change language