Waarom feedback niet werkt, en andere ... - Marjo Lam
Waarom feedback niet werkt, en andere ... - Marjo Lam Waarom feedback niet werkt, en andere ... - Marjo Lam
Door het stellen van vragen kunnen we meer te weten komen over het perspectief van de ander, vragen naar wat zij willen. Door ons in te leven in de ander en de juiste vragen te stellen zorgen we ervoor dat we zelf het juiste perspectief kunnen gebruiken. Ons perspectief bewust opzijzetten, het perspectief van de ander overnemen en de ander behandelen zoals we zelf als klant behandeld willen worden. Robert Caldini heeft 6 tactieken omschreven die ervoor kunnen zorgen dat de ander doet wat we willen. Al willen we dit zelf niet toepassen, het is wel belangrijk ze te kennen, omdat ze een fundamenteel aspect van de menselijke interactie bevatten. Anderen zetten deze tactieken ook in om ons over te halen. De zes tactieken: 1 wederkerigheid, iets geven om iets terug te krijgen, 2 commitment, 3 consistentie je houdt toch van je gezin(levensverzekering), 4 sociaal bewijs, groepsdruk acceptatie, 5 sympathie, investeren in vriendschappelijke relaties, 6 schaarste, zet aan tot actie. In het bedrijfsleven draait alles om het managen van relaties, inleven in hoe mensen zullen handelen en relaties leggen tussen heden, verleden en toekomst. Onze spiegelneuronen stellen ons hiertoe in staat, maar we moeten wel ons eigen perspectief onderdrukken door actief de aandacht te verplaatsen van zichzelf naar de ander. Bij relaties tussen medewerkers en managers vervormt macht. Mannetjes chimpansees richten hun gedrag erop om alfa te worden (de leider). Hij mobiliseert zijn sociale intelligentie om met hen te communiceren, samen te werken of uit de weg te gaan. Ditzelfde geldt voor mensen en managers. We vinden het niet leuk onder de plak te zitten, om je te onderwerpen aan de alfa. Volgens de neurowetenschappen zijn managers het effectiefst als ze het minst doen in de traditionele betekenis van het management. Meestal zijn managers de superpresteerders van het bedrijf en vinden het moeilijk gas terug te nemen. De oplossing is de relatie ondersteboven keren en de rol van de baas anders definiëren. Taylor is de geestelijke vader van onze huidige managementpraktijken. Hij werkte bij Bethlehem Steel en paste de schep aan om meer rendement te krijgen, vervolgens keek hij hoe mensen de schep beter konden gebruiken voor een beter resultaat. Met Aristoteles geloofde hij dat de mensen rationele wezens zijn en dat economisch eigenbelang hun belangrijkste drijfveer is. Door het werk van Taylor kregen managers een andere rol, zij werden het brein van de organisatie, zij bepaalden hoe alles moest gebeuren, Marjo Lam 3
zij kregen de verantwoordelijkheid. Denken, doen en besluitvorming werden gescheiden. Hij gaf niets om het denken van de arbeiders en dit denken was de oorzaak van het mislukken van het Taylorisme. Het is wel zo dat onze huidige benadering van werk nog steeds doortrokken is van zijn invloed, functieomschrijvingen, prestaties meten. Objectieve feedback op de prestatie ondersteund door belonen en straffen is het enige instrument dat managers gebruiken om het gedrag van hun managers te beïnvloeden. Functioneringsgesprekken. Baanbrekend onderzoek bij General Electric wees uit dat prestatiebeoordeling, beloning en straf (feedback) niet het beoogde resultaat opleverde. Integendeel. Het niet opleveren van de gewenste resultaten werd toegeschreven aan het de tekortkomingen van de medewerker. Zo werkt de geest nu eenmaal. Het falen van de prestatiebeoordeling was te voorspellen geweest met de theorie van cognitieve dissonantie. Als de feedback in strijd is met ons zelfbeeld, ontstaat cognitieve dissonantie, en doen we alles om dit negatieve gevoel te elimineren. De oorzaak van ons falen wordt toegeschreven aan externe factoren waar we geen invloed op hebben. De theorie van cognitieve dissonantie geeft ook een verklaring waarom prestaties niet verbeteren door complimenten. In eerste instantie verbeterden de prestaties, maar bij het wegvallen van complimenten werden de resultaten slechter dan die van de groep die niet werd beloond. Intrinsieke beloning verminderde naarmate de extrinsieke beloning groter was. Ook straf bewerkt het tegendeel van wat we willen bereiken, ook hier verminderde de intrinsieke motivatie als de extrinsieke motivator groter was. De socioloog George Homans weet het aan onze gevoelens dat met straf en belonen het tegendeel bereikt wordt van wat we beogen. Beloning is alleen doeltreffend als deze wordt gewaardeerd door de ontvanger en als ze onverwacht is. Maar ook de verwachte straf die uitblijft heeft unieke waarde! Straf zet aan tot agressie en gedrag om straf te ontlopen. We zien niet wat er in het hoofd omgaat van mensen die we straffen of belonen. Het is niet direct waarneembaar of de intrinsieke motivatie verdwijnt of dat er agressie wordt opgewekt. Het is daarom riskant feedback te hanteren die als zodanig kan worden geïnterpreteerd. Wat dan wel! Medewerkers zelf zoveel mogelijk verantwoordelijkheden geven. Eigen doelen laten stellen en eigen prestaties beoordelen. Als ze tekort schieten geven ze zelf aan welke corrigerende matregelen ze noodzakelijk achten. De rol van de manager wordt zo in plaats van aristotelisch, socratisch. Medewerkers niet vertellen wat ze moeten doen, maar vragen stellen! Marjo Lam 4
- Page 1 and 2: Waarom feedback niet werkt en ander
- Page 3: Pas nadat er gesprekken met medewer
- Page 7 and 8: Hiërarchie is er in het leger, er
- Page 9 and 10: Dit geeft een indicatie voor wat er
- Page 11: ders uit, is subjectief. We hebben
Door het stell<strong>en</strong> van vrag<strong>en</strong> kunn<strong>en</strong> we meer te wet<strong>en</strong> kom<strong>en</strong> over het<br />
perspectief van de ander, vrag<strong>en</strong> naar wat zij will<strong>en</strong>. Door ons in te lev<strong>en</strong><br />
in de ander <strong>en</strong> de juiste vrag<strong>en</strong> te stell<strong>en</strong> zorg<strong>en</strong> we ervoor dat we zelf het<br />
juiste perspectief kunn<strong>en</strong> gebruik<strong>en</strong>. Ons perspectief bewust opzijzett<strong>en</strong>,<br />
het perspectief van de ander overnem<strong>en</strong> <strong>en</strong> de ander behandel<strong>en</strong> zoals we<br />
zelf als klant behandeld will<strong>en</strong> word<strong>en</strong>.<br />
Robert Caldini heeft 6 tactiek<strong>en</strong> omschrev<strong>en</strong> die ervoor kunn<strong>en</strong> zorg<strong>en</strong> dat<br />
de ander doet wat we will<strong>en</strong>. Al will<strong>en</strong> we dit zelf <strong>niet</strong> toepass<strong>en</strong>, het is wel<br />
belangrijk ze te k<strong>en</strong>n<strong>en</strong>, omdat ze e<strong>en</strong> fundam<strong>en</strong>teel aspect van de m<strong>en</strong>selijke<br />
interactie bevatt<strong>en</strong>. Ander<strong>en</strong> zett<strong>en</strong> deze tactiek<strong>en</strong> ook in om ons<br />
over te hal<strong>en</strong>.<br />
De zes tactiek<strong>en</strong>:<br />
1 wederkerigheid, iets gev<strong>en</strong> om iets terug te krijg<strong>en</strong>,<br />
2 commitm<strong>en</strong>t,<br />
3 consist<strong>en</strong>tie je houdt toch van je gezin(lev<strong>en</strong>sverzekering),<br />
4 sociaal bewijs, groepsdruk acceptatie,<br />
5 sympathie, invester<strong>en</strong> in vri<strong>en</strong>dschappelijke relaties,<br />
6 schaarste, zet aan tot actie.<br />
In het bedrijfslev<strong>en</strong> draait alles om het manag<strong>en</strong> van relaties, inlev<strong>en</strong> in<br />
hoe m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> zull<strong>en</strong> handel<strong>en</strong> <strong>en</strong> relaties legg<strong>en</strong> tuss<strong>en</strong> hed<strong>en</strong>, verled<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />
toekomst. Onze spiegelneuron<strong>en</strong> stell<strong>en</strong> ons hiertoe in staat, maar we<br />
moet<strong>en</strong> wel ons eig<strong>en</strong> perspectief onderdrukk<strong>en</strong> door actief de aandacht<br />
te verplaats<strong>en</strong> van zichzelf naar de ander. Bij relaties tuss<strong>en</strong> medewerkers<br />
<strong>en</strong> managers vervormt macht. Mannetjes chimpansees richt<strong>en</strong> hun gedrag<br />
erop om alfa te word<strong>en</strong> (de leider). Hij mobiliseert zijn sociale intellig<strong>en</strong>tie<br />
om met h<strong>en</strong> te communicer<strong>en</strong>, sam<strong>en</strong> te werk<strong>en</strong> of uit de weg te gaan.<br />
Ditzelfde geldt voor m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> <strong>en</strong> managers. We vind<strong>en</strong> het <strong>niet</strong> leuk onder<br />
de plak te zitt<strong>en</strong>, om je te onderwerp<strong>en</strong> aan de alfa.<br />
Volg<strong>en</strong>s de neurowet<strong>en</strong>schapp<strong>en</strong> zijn managers het effectiefst als ze het<br />
minst do<strong>en</strong> in de traditionele betek<strong>en</strong>is van het managem<strong>en</strong>t. Meestal zijn<br />
managers de superpresteerders van het bedrijf <strong>en</strong> vind<strong>en</strong> het moeilijk gas<br />
terug te nem<strong>en</strong>. De oplossing is de relatie onderstebov<strong>en</strong> ker<strong>en</strong> <strong>en</strong> de rol<br />
van de baas anders definiër<strong>en</strong>. Taylor is de geestelijke vader van onze<br />
huidige managem<strong>en</strong>tpraktijk<strong>en</strong>. Hij <strong>werkt</strong>e bij Bethlehem Steel <strong>en</strong> paste<br />
de schep aan om meer r<strong>en</strong>dem<strong>en</strong>t te krijg<strong>en</strong>, vervolg<strong>en</strong>s keek hij hoe<br />
m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> de schep beter kond<strong>en</strong> gebruik<strong>en</strong> voor e<strong>en</strong> beter resultaat. Met<br />
Aristoteles geloofde hij dat de m<strong>en</strong>s<strong>en</strong> rationele wez<strong>en</strong>s zijn <strong>en</strong> dat economisch<br />
eig<strong>en</strong>belang hun belangrijkste drijfveer is. Door het werk van<br />
Taylor kreg<strong>en</strong> managers e<strong>en</strong> <strong>andere</strong> rol, zij werd<strong>en</strong> het brein van de organisatie,<br />
zij bepaald<strong>en</strong> hoe alles moest gebeur<strong>en</strong>,<br />
<strong>Marjo</strong> <strong>Lam</strong> 3
Change language